DOSSIER: LIDERAZGO ÉTICO
Un programa de coaching
y desarrollo
del liderazgo en Roche
LUIS MANUEL GONZÁLEZ, Director de RR.HH. de Roche Farma, y JUAN RIVERA, Socio-Director del Instituto de Liderazgo.
(jrivera@institutodeliderazgo.com)
R
oche es una empresa farmacéutica con
sede en Suiza, con más de 100 años de
antigüedad y unas ventas aproximadas
de 29.000 millones de francos suizos. Tiene
más de 65.000 empleados trabajando en 150
países. Roche goza de una posición de lide-
razgo indiscutible en el área de diagnóstico y
crecimientos en ventas del 16% en su división
farmacéutica, el doble que el crecimiento del
mercado.
En los últimos años ha desarrollado un pro-
grama corporativo de Liderazgo en el que
basar su estrategia. Su estrategia pasa por
alcanzar el liderazgo en la industria farma-
céutica desarrollanado la medicina indivi-
dualizada y proporcionando soluciones inte-
grales de salud basadas en sus dos pilares:
sistemas de diagnóstico y productos farma-
céuticos. En España, Roche Farma pretende
FICHA TÉCNICA
Autor: GONZÁLEZ, Luis Manuel, y RIVERA, Juan.
Título: Un programa de coaching y desarrollo del liderazgo en Roche.
Fuente: Capital Humano, nº 183, pág. 100. Diciembre, 2004.
Resumen: El programa de coaching y desarrollo del liderazgo en la sede española de la multina-
cional farmacéutica Roche ha merecido la calificación interna de mejor práctica. Su aportación
de valor radica en el desarrollo de una dinámica enfocada hacia el feedback mutuo, la mejora
de las dinámicas en equipo y la colaboración. En su caso, la teoría se ha hecho realidad, tanto
a nivel organizativo como personal, habiéndose, en el primer ámbito, unos valores corporativos
y competencias de liderazgo que están generando un proceso de excelencia y liderazgo en el
mercado. Y a nivel individual, las personas tienen más claro por qué se las contrata, se las mi-
de, qué clases de valores y comportamientos son aceptables o no y cuáles son los necesarios
para triunfar en la organización y alcanzar sus objetivos.
Descriptores: Liderazgo / Desarrollo del liderazgo / Coaching.
Capital Humano 100
ser “el compañero más fiable en el campo
de la salud”.
Dicha estrategia se alcanzará si se cuenta con
líderes identificados con la visión y los valo-
res de la compañía, que fomentan una cul-
tura de resultados y gestionan adecuada-
mente el talento. Las competencias de
liderazgo de Roche describen las capacida-
des, conocimientos, atributos y comporta-
mientos típicos para generar liderazgo a la
organización y están directamente correla-
cionados con sus valores y su estrategia.
Durante el año 2002, Roche adaptó su mo-
delo de desarrollo de liderazgo a las necesi-
dades y especificidades de la filial española.
Aunque este programa tenía como base el
corporativo, desarrollado con la London Bu-
siness School, en el año 2001-2002 se hi-
cieron cambios significativos conjuntamen-
te con la consultora Instituto de Liderazgo.
1. DESARROLLO DE LIDERAZGO
EN ROCHE 2002-2
2003
Roche e Instituto de Liderazgo fijaron una es-
trategia de implantación progresiva destina-
da a que el programa fuera asumido e in-
corporado por participantes y colaboradores
de forma adecuada. Esta estrategia siguió los
siguientes pasos:
• Información: como paso previo a los cur-
sos se trabajó para dar a conocer los objeti-
vos y las herramientas a utilizar en los mis-
mos, de cara a que se cumplimentarán de
forma adecuada para una mayor eficacia de
las mismas. Esto conllevó dos acciones si-
multáneas:
Nº 183 • Diciembre • 2004
– Concienciación: Era necesario vencer los
recelos que pudieran tener los directivos de
ser evaluados por compañeros y subordina-
dos, un factor determinante en el fracaso de
múltiples programas de feedback 360º en
España hasta ahora. Por ello, se organizaron
reuniones con los participantes, en las que
los responsables de RR.HH. de Roche y los
consultores expusieron la finalidad del pro-
grama y de la herramienta 360º, su uso pos-
terior, su confidencialidad y su procesa-
miento.
– Introducción de los conceptos: Durante 3
meses los participantes fueron “bombarde-
ados” con lecturas y correos electrónicos in-
formativos con artículos sobre liderazgo, cam-
bio y trabajo en equipo, para que estuvieran
familiarizados con estos conceptos antes de
acudir a los cursos.
• Desarrollo del curso: La implicación en el
desarrollo del liderazgo se planteó “en cas-
cada” y, por ello, su impartición fue se-
cuencial:
– El primer curso fue impartido al Comité de
Dirección, lo que sirvió para perfilar y ajus-
tar el programa “a la medida” de las nece-
sidades de Roche España, de manera que el
resultado fuera óptimo.
– Posteriormente se organizaron 6 cursos
de tres días con 16 participantes cada uno.
El programa, cuyo objetivo era la adquisi-
ción de conocimientos básicos de concep-
tos de liderazgo, se desarrolló conjunta-
Nº 183 • Diciembre • 2004
mente con sesiones intensivas en feedback,
en base a los valores de la compañía, com-
binando los elementos indicados en la Ta-
bla 1. Al finalizar los 6 cursos, con unos 100
participantes y unos 1.000 tests 360º, se
compararon por grupos y con los resulta-
dos a nivel mundial, con unos 4.700 cues-
tionarios respondidos. No se encontraron
desviaciones significativas.
2. CONCLUSIONES PROGRAMA
2002-2
2003
Tras este primer programa con 100 directi-
vos (2002-03) se obtuvieron las siguientes
conclusiones:
• Feedback: Los participantes lo aceptaron
mucho mejor de lo previsto. Muchos com-
partieron los resultados del 360º con su equi-
po y subordinados y elaboraron un plan de
acción de equipo.
Era necesario vencer los recelos que pudieran tener
los directivos de ser evaluados por compañeros
y subordinados, un factor determinante en el fracaso
de múltiples programas de feedback 360º.
Por ello, se organizaron reuniones para exponer la finalidad
del programa y de la herramienta 360º, su uso posterior,
su confidencialidad y su procesamiento
101 Capital Humano
 TABLA 1 > PROGRAMA ROCHE DE LIDERAZGO 2003-2004 3. DESARROLLO DE LIDERAZGO
EN ROCHE 2004-2
2005
Cuestionario 360º previo al curso: Para ser completado por el jefe, el propio participante
y al menos 3 compañeros y 3 subordinados. El procesamiento era totalmente confi- Tras el Programa 2002-03, el Comité Ejecu-
dencial. Los datos eran dados sólo a cada participante, disponiendo la empresa sólo tivo actualizó su definición de liderazgo, den-
de datos colectivos (grupos y tro de su gestión del talento, y redefinió el
departamentos y grupos). Las áreas de las 36 preguntas eran: perfil del líder en base a sus competencias
I. Orientación a resultados (ver Tabla II).
II. Trabajo en equipo
III. Comunicación bidireccional • Evaluaciones del Desempeño: En el perío-
IV. Coaching do dic.03/feb.04 se desarrollaron sesiones
V. Liderazgo/cambio
de medio día con todos los participantes, a
Además se dejaron 4 preguntas abiertas, donde cada evaluador podía explicar con más fin de prepararlos específicamente en técni-
detalles sus percepciones sobre el liderazgo de cada participante, sus fortalezas y ne-
cesidades de desarrollo. cas de dar y recibir feedback y coaching, a
fin de ser usadas durante las entrevistas de
Programa “presencial”: Se desarrollaba con una combinación de presentaciones (Li-
derazgo, cambio, coaching, etc.), ejercicios (trabajo en equipo, comunicación, co- evaluación del eesempeño.
aching, liderazgo, cambio), sesiones con consultor (reunión confidencial para revi-
sar el 360º y definir Plan de Acción). Se dio especial énfasis a la preparación en • Programa 2004-2 2005: Este programa par-
coaching, realizando varios ejercicios y role playing. te con el mismo planteamiento que el ante-
Tres sesiones individuales: de las que cada participante “sale” del curso con plan rior, pero con algunos cambios significati-
de acción para llevar a cabo a lo largo del año , fruto del Feedback 360º y de la in- vos. De mutuo acuerdo entre RR.HH. de
formación obtenida desde la observación a lo largo del curso Roche decidimos dar un paso mas allá en el
Coaching: Tras tres meses cada participante tuvo sesiones de coaching de cara a dar desarrollo de liderazgo de la compañía inter-
seguimiento a los planes de acción que surgen en los cursos, y donde se decide la actuando:
implantación de futuros seguimientos en función de las necesidades del “coachee”.
Liderazgo.\
– La percepción que surge, desde su entor-
FUENTE > Instituto de Liderazgo, 2004. no, de cada participante respecto a los nue-
vos valores de la compañía, valorando el im-
pacto de sus conductas sobre los mismos.
Esta información se obtiene desde la reali-
• Coaching: La práctica de ejercicios y role- zación de nuevo del feedback 360º.
playing durante los cursos fue muy aprecia-
da, y pidieron preparación adicional orien- – Con un análisis más profundo de su es-
tada a las reuniones anuales de evaluación tructura de pensamiento, de su personali-
del desempeño. dad, que permita interrelacionar “cómo es
él” frente a “cómo soy percibido” y que nos
• Sesiones con consultor: Los participantes faciliten el comprender el 360º. Para ello se
agradecieron especialmente las sesiones in-
trabaja con la teoría del Tipo desde el cues-
dividuales y confidenciales con los consul-
tionario de personalidad MBTI ( Myers-Briggs).
tores. Muchos extendieron las sesiones y pi-
dieron apoyo de los consultores en temas – Se analiza la capacidad para gestionar si-
de relaciones interpersonales fuera del pro- tuaciones diversas, su flexibilidad y adapta-
grama y problemas de liderazgo del traba- bilidad a las necesidades de las personas, que
jo diario. se profundiza desde el liderazgo situacional.

• Curso de 3 días: Se le dio un mayor én-

fasis práctico e “interactivo” en todas las

Se ha visto la gran utilidad de MBTI para entender

materias que se trabajan, de cara a que lue-
go sean “exportables” por parte de cada
las relaciones interpersonales. Se realizan sesiones participante a su entorno laboral más cer-

de equipos donde ver los diferentes tipos,

cano, con las características indicadas en la
Tabla III.
intentar entender las problemáticas de relaciones • Acciones a desarrollar: Como continuación
y diseñar planes de acciones para mejorarlas del Programa Roche de Liderazgo, se están
desarrollando y diseñando las siguientes ac-
ciones asociadas al mismo:

Capital Humano 102 Nº 183 • Diciembre • 2004

 TABLA I1 > LÍDERES ROCHE-ESPAÑA – Myers-Briggs grupales: Se ha visto la gran
utilidad de MBTI para entender las relacio-
– Tienen energía y son capaces de transmitirla a su entorno. nes interpersonales. Se realizan sesiones de
– Son capaces de tomar decisiones difíciles. equipos donde ver los diferentes tipos, in-
tentar entender las problemáticas de rela-
– Tienen habilidades de comunicación a todos los niveles.
ciones y diseñar planes de acciones para me-
– Están orientados a la consecución de resultados.
jorarlas.
– Se preocupan por desarrollar sus colaboradores.
– Y, además,son humildes, dispuestos a reconocer los errores y continuar aprendiendo.\ – Promociones/incorporaciones: Se está ex-
tendiendo el programa a nuevos colectivos
FUENTE > Instituto de Liderazgo, 2004. de gerentes y directivos de la empresa, así
como a aquellos que se van incorporando a
la misma.

– Personal de Alto Potencial: Se está des-

arrollando un programa específico para el
personal de alto potencial en Roche-Espa-
TABLA I1I > PROGRAMA ROCHE DE LIDERAZGO 2003-2004
ña. Dicho programa incluirá varios de los
Liderazgo Situacional: El modelo, videos de niveles de madurez/estilos de lideraz- elementos arriba indicados, así como algu-
go. Test y Comparación con resultados de subordinados; estilo dominante e índice nos temas específicos para este colectivo y
de adaptabilidad. Juego interactivo donde cuadrar situaciones y madurez con el es- otros tests de personalidad y de feedback.
tilo de liderazgo más apropiado.
Myers-Briggs (MBTI): Presentación del modelo y de las 4 escalas y 16 tipos de per- – Evaluación del Desempeño: Se seguirá for-
sonalidad; ejercicios con calas 4 escalas; interacciones y problemáticas asociadas mando en feedback y coaching a fin de que
entre los diferentes tipos. el proceso anual de Evaluación del Desem-
Feedback y coaching: profundización y práctica en modelos complementarios al cur- peño sea más efectivo y conlleve mejoras sig-
so anterior. nificativas en el desarrollo profesional de los
Sesiones uno-a-uno: En estas sesiones confidenciales con el coach-consultor se re- participantes, tanto de los jefes como de sus
visan: colaboradores.
– Los resultados del Inventario 360º respecto a los resultados del año anterior.
– Se revisa el Plan de Acción Personal revisado en la sesión de coaching de segui- 4. RESULTADOS
miento.
– Se analizan los resultados a tenor de la nueva definición de liderazgo. Este programa ha generado unos resultados,
– Se recibe feedback específico sobre el estilo de liderazgo, adaptabilidad y tipo algunos intangibles, pero otros fácilmente
MBTI. cuantificables y con impacto directo e in-
– Se acuerda un nuevo Plan de Acción Personal mediato en resultados:
Informe Personal: Tras el curso, cada participante recibe un Informe Personal y con- • El programa de Liderazgo en España ha
fidencial, con los resultados del 360º, respecto al del 2003 y respecto a la nueva
definición, resultados del test de Lid.Situacional, características de su estilo natu- sido nombrado best in class en Roche a ni-
ral, un amplio informe de su tipo MBTI, recomendaciones y comentarios del con- vel mundial, sirviendo de guía a otros paí-
sultor así como el plan de Acción Personal Acordado. ses.
Sesiones de seguimiento: Dentro de los 3 meses siguientes cada participante tiene
una sesión de seguimiento con su coach-consultor, para revisar el Plan de Acción • Se ha desarrollado una dinámica dentro de
Personal y resolver cualquierproblema de relaciones inter-personales relacionado toda la organización enfocada hacia el fe-
con su trabajo.\ edback mutuo, mejora de las dinámicas en
FUENTE > Instituto de Liderazgo, 2004. equipo y colaboración.

• Roche Farma es percibida (Ranking Actua-

lidad Económica) como una de las mejoras
empresas en las que trabajar en España y co-

Con salarios en línea con el mercado,

mo la primera dentro de la industria farma-
céutica.
Roche está contratando personal altamente cualificado • Con salarios en línea con el mercado, Ro-
de empresas con salarios por encima de la media che está contratando personal altamente

del mercado. Está atrayendo talento

cualificado de empresas con salarios por en-
cima de la media del mercado. Está atra-
yendo talento.

Capital Humano 104 Nº 183 • Diciembre • 2004


• Ha facilitado la implantación del programa
“Trae talento”, en el que los empleados es-
tán incentivados para recomendar personas
que puedan trabajar en Roche. Ello ha ge-
nerado un ahorro cercano a los 300.000 !
en consultoría, reclutamiento y selección en
2003 y en parte del 2004.
• El proceso de Evaluación del Desempeño
ha sido realizado con mayor facilidad, me-
nores incidencias y mayor efectividad que en
años anteriores.
• La política de gestión del talento, de des-
arrollo competencial, gestión del desem-
peño y política retributiva gira alrededor de
valores corporativos y de un liderazgo cla-
ramente identificado, desarrollado y medi-
do, corporativa e individualmente.
En conclusión, la teoría se hace realidad, tan-
to a nivel individual como organizacional. A
nivel organizacional, el desarrollo de unos va-
lores corporativos y competencias de lideraz-
go que han sido adaptadas específicamente
a Roche-España y el desarrollo de dichas com-
petencias –y cambios de comportamientos
el desarrollo de unos valores corporativos y competencias
de liderazgo que han sido adaptadas específicamente
a Roche-E
España y el desarrollo de dichas competencias
está facilitando el desarrollo de una estrategia de grupo
asociados– está facilitando el desarrollo de
una estrategia de grupo, igualmente adapta-
da a España, que genera un proceso de ex-
celencia y liderazgo en el mercado. A nivel in-
dividual, las personas tienen más claro por
qué se las contrata, se las mide, qué clases de
valores y comportamientos son aceptables o
no y cuáles son los necesarios para triunfar en
la organización y alcanzar sus objetivos. Estos
conceptos, que parecían muy etéreos y teó-
ricos, se han convertido en un patrón de re-
ferencia claramente definido. Nos conocemos
mejor, cada uno a sí mismo y a los demás, y
somos conscientes del impacto de nuestro
comportamiento en las demás personas con
las que trabajamos y su impacto en el nego-
cio. Parece claro que trabajamos mejor y pro-
bablemente incluso que seamos mejores.\