Sunteți pe pagina 1din 62

INTRODUCERE

Cuvântul “turism”, din punct de vedere etimologic, îşi are originea din cuvântul
grecesc “tournos”, şi respectiv din cel latin “turnus”, care înseamnă călătorie în circuit, din
care deriva termenul francez “tour” (călătorie, mişcare în aer liber, plimbare) sau din care
deriva termenul englez “tour” (călătorie în circuit, excursie, călătorie scurtă).
Activitatea unei ramuri economice poate fi definită prin obiectul principal pe care îl
realizează. În această idee, turismul are ca obiect producerea şi asigurarea consumului de
bunuri şi servicii eterogene, care concura la satisfacerea cerinţelor turiştilor.
Turismul este un fenomen complex care poate fi analizat din diferite puncte de
vedere, fiind obiect de cercetare pentru numeroşi specialişti.
În lucrarea sa din 1905, R. Guyer-Freuler afirma că “turismul, în sensul modern al
cuvântului, este un fenomen al timpurilor noastre, bazat pe creşterea necesităţii de refacere
a sănătăţii şi schimbare a mediului de viaţă, pe naşterea şi dezvoltarea sentimentului de
receptivitate pentru frumusetea naturii”.
Belgianul P. Picard, în lucrarea “Industria călătorului” din 1910, definea turismul ca
fiind “ansamblul organelor şi funcţiilor, nu numai din punct de vedere al celui ce se
deplaseaza, al călătorului propriu-zis, dar în principal din punct de vedere al valorilor pe
care călătorul le ia cu el şi al celor care, în ţările unde soseşte cu portofelul doldora, profită
direct (în primul rând hotelierii) şi indirect de cheltuielile pe care le face spre a-şi satisface
nevoile de cunoaştere sau de plăcere ...”.
O definiţie acceptată pe plan mondial este cea a elveţianului W. Hunziker din 1940:
“Turismul este ansamblul de relaţii şi fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul
persoanelor în afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt motivate
printr-o stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare”.
Pe de-o parte, turismul este o acţiune, dorinţă, arta de a călători pentru propria
plăcere, este o activitate din timpul liber, nonlucrativă, desfăşurată temporar (în minim 24
de ore şi maxim 4 luni) la libera alegere, constând în a voiaja sau locui departe de reşedinţă
pentru distracţie, odihnă, îmbogăţirea experienţei si culturii, datorită cunoaşterii unor
noiaspecte ale activităţii umane şi a unor peisaje necunoscute.

1
Pe de alta parte, turismul este industria creată pentru satisfacerea tuturor cerinţelor
solicitate de turişti, la locul de destinaţie, la un nivel înalt al calităţii şi în condiţiile
protecţiei şi conservării resurselor turistice, în special şi a mediului înconjurator în general.
Turismul reprezintă un fenomen economico-social specific civilizaţiei moderne şi
care este influenţat de evoluţia ei. Adresându-se unor segmente sociale largi şi răspunzând
nevoilor acestora, turismul se caracterizează prin dinamism atât la nivel naţional cât şi la
nivel internaţional. Prin caracterul sau de masă şi conţinutul sau complex, turismul
antrenează un vast potenţial uman şi material, cu implicaţii majore asupra evoluţiei
economiei şi a societăţii, asupra relaţiilor internaţionale.
Datorită eforturilor şi efectelor pe care le generează turismul, se remarcă interesul
ţărilor, al guvernelor şi agenţilor economici faţă de fenomenul factorilor de influenţă şi al
pârghiilor de acţiune, al particularităţilor acţiunii legităţilor economice în sfera sa de
activitate.
Prin natura sa, turismul presupune şi un intens proces de integrare pe mai multe
planuri: la nivelul individului, la nivelul întreprinderii, la nivelul regiunilor şi statelor, la
nivelul economiei mondiale.
Libera circulaţie a oamenilor reprezintă premisa de bază a încadrării turismului în
existenţa economică şi socială a omenirii.
Experienta mondiala a demonstrat ca existenta unui patrimoniu turistic valoros un
inseamna automat si un turism dezvoltat, deoarece resurse de exceptie pot ramane in afara
circuitului economic , in absenta serviciilor care sa le puna in valoare, sa le faca accesibile
turistilor.

CAPITOLUL 1
DIAGNOSTICUL COMERCIAL

Destinat satisfacerii nevoilor generate şederea în afara reşedinţei permanente,


serviciul de cazare hotelieră are un conţinut complex, rezultat al multitudinii şi diversităţii
2
nevoilor pe care turiştii le manifestă cu această ocazie, dar şi varietăţii formelor de turism
cărora trebuie să se adapteze. De asemenea, în identificarea componentelor serviciului de
cazare trebuie avut în vedere că unitatea hotelieră îndeplineşte, pentru turist, funcţia unui
domiciliu temporar şi că, potrivit unor studii de specialitate, turistul cheltuieşte mai mult de
jumatate din totalul timpului de vacanţă în aceste spaţii ( 8-9 ore de odihnă pasivă, 2-3 ore
de odihnă activă, 1-2 ore timp pentru igiena corporală, schimbarea ţinutei etc.). 1

1.1 SERVICIILE OFERITE

Având în vedere varietatea necesităţilor turiştilor şi pornind de la premisa că


principalele momente asociate prezenţei acestora în unitaţile hoteliere sunt primirea,
şederea şi plecarea, serviciul de cazare este construit dintr-o sumă de prestaţii
independente.
-cazarea propriu-zisă şi serviciile complementare acesteia;
-alimentaţia şi serviciile specifice asociate ei;
-activităţile cultural-artistice şi de agrement;
-serviciile de informare şi de intermediere;
-activităţile comerciale;
-alte servicii.
Cazarea propriu-zisă este funcţia principală a unităţilor hoteliere, indiferent de
mărimea, tipul, categoria de confort, înzestrarea acestora; ea presupune existenţa unor
spaţii adecvate şi a dotărilor necesare asigurării odihnei şi igienei turistului.
Odihna turiştilor în hotelul Aro Palace este asigurată datorită unei bune distribuţii a
camerelor şi de izolarea acestora în raport cu zonele de mare circulaţie (scări, lifturi,
culoare de trecere, holuri de staţionare).

1
Rodica MINCIU, Economia turismului, Editura URANUS, Bucuresti, 2000, p.265.

Condiţiile de igienă sunt asigurate de calitatea echipamentului sanitar, de buna


funcţionare şi întreţinere a acestuia, de existenţa obictelor personalizate destinate igienei
personale şi de frecvenţa înlocuirii lor.

3
Confortul clienţilor este asigurat şi de existenţa unor spaţii special amenajate
pentru organizarea de întâlniri cu prietenii sau de afaceri şi pentru organizarea unor
simpozioane, mese rotunde, expoziţii etc.
Serviciul de alimentaţie îndeplineşte o funcţie de bază şi presupune desfăşurarea
unei activităţi complexe; este vorba de existenţa tuturor acelor compartimente şi tipuri de
prestaţii care satisfac, pentru toţi turiştii şi în orice moment, atât nevoia de hrană, cât şi pe
cea de agrement. Existenţa unei varietăţi de saloane diferenţiate ca mărime şi confort
pentru servirea micului dejun, a prânzului şi a cinei a barurilor, precum şi buna strucurare a
spaţiilor, care face ca accesul să fie facil la aceste saloane din holul multifuncţional de
primire contribuie la confortul turiştilor. Serviciul de room-service funcţionează non-stop,
accesul telefonic facându-se direct, iar pentru acest serviciu nu se percep taxe
suplimentare.
Activităţile cultural-artistice şi de divertisment se întâlnesc în unităţile destinate
turismului de sejur mediu şi lung, dar şi în unităţile de categorie superioară precum este
hotelul Aro Palace. În vederea realizării acestui tip de activităţi, hotelul dispune de dotări
adecvate petrecerii timpului liber şi divertismentului, precum sunt o piscină şi un club-bar
de noapte unde au loc în fiecare noapte atractive programe de cabaret şi unde se pot
organiza diferite activitaţi culturale (seri folclorice, banchete, întâlniri cu oameni de ştiinţă,
artă, sau cultură etc).
Serviciile de informare faciliteaza turistului cunoaşterea şi respectiv, accesul la
oferta specifică şi prestaţiile suplimentare puse la dispoziţia sa de unitatea hotelieră în
interiorul şi în afara acestuia. Aceste servicii sunt realizate de compartimentul “concierge”
din cadrul “front-office”-lui şi sunt oferite verbal, la cererea turiştilor sau prin intermediul
mijloacelor scrise (pliante, postere) aflate la îndemâna turiştilor sau amplasate în locurile de
trecere. Hotelul Aro Palace îşi informează clientela cu privire la programul acţiunilor de
agrement organizate în localitate de către organisme de specialitate, programul
manifestărilor cultural-artistice organizate de Teatrul Dramatic “Sică Alexandrescu”,

Filarmonica “Gheorghe Dima”, Teatrul Liric, programul manifestărilor sportive, orarul


diverselor unităţi prestatoare de servicii, orarele curselor mijloacelor de transport etc.
Serviciile de informare prestate de hotel trebuie înţelese şi organizate ca o
componentă a procesului de comunicare cu turiştii în general; în acest context, materialele
documentare folosite şi informaţiile vehiculate sunt integrate activităţii promoţionale.2
Serviciile de intermediere, la fel ca şi celelalte prestaţii suplimentare, au ca scop
satisfacerea cât mai deplină a cerinţelor turiştilor. Hotelul Aro Palace mijloceşte între
4
turiştii proprii şi prestatorii de servicii specializate realizarea diverselor servicii şi lucrări:
servicii de înfrumuseţare, repararea şi întreţinerea unor obiecte aflate în dotarea turiştilor
atunci când aceste operaţiuni nu pot fi efectuate de la nivelul unităţii, hotelul dispunând de
frizerie, coafor, salon de cosmetică de spălătorie curăţătorie chimica proprie, atelier de
croitorie, diferite ateliere mecanice; rezervări de locuri în mijloacele de transport sau
transport cu microbuzul propriu; rezervări de bilete la manifestări culturale-artistice,
rezervarea de locuri în alte unităţi de cazare, diverse comisioane. De o apreciere deosebită
se bucură mijlocirea de închirieri de autoturisme de la unităţile specializate (Avis, Hertz,
Europcar), serviciul de curierat atât în timpul sejurului căt şi în situaţia de post-plecare,
stenografie, traduceri pentru turismul de afaceri, organizarea de excursii şi serviciul de
ghid, organizarea de congrese, conferinţe, simpozioane şi acţiunile anexe acestora
(închirieri săli, instalaţii de sonorizare şi traducere simultană etc).
Hotelul Aro Palace oferă şi servicii comerciale de vânzare a unor produse necesare
turistului pe durata sejurului ca: ilustrate şi efecte poştale, ziare, reviste,cărţi, cosmetice,
cadouri-amintiri, produse artizanale, băuturi, ţigări, dulciuri. Aceste servicii comerciale sunt
prestate de compartimentul “recepţie” şi de magazinul specializat aflat în holul hotelului.

1.2 PREŢURILE ŞI TARIFELE

Tariful este denumirea uzuală pentru a desemna valoarea pe piaţă a unui serviciu. In
afara noţiunii de tarif se mai foloseşte şi pentru unele servicii noţiunea de preţ, de exemplu
pentru serviciile de alimentaţie.3
2
Rodica MINCIU, Economia turismului,Editura URANUS, Bucuresti, 2000,p.269.
3
Maria IONCICA, Rodica MINCIU, Gabriela STANCIULESCU, Economia serviciilor,Editura URANUS,
Bucuresti, 1999, p.135.

1.2.1. TARIFELE PRACTICATE

Din punct de vedere al vânzătorului, decizia de stabilire a tarifului trebuie să ţină


seama de cheltuieli (de producţie şi comercializare), de cotele de impozite şi taxe care
trebuie acoperite de tarif, precum şi de marjele de profit scontate de comerciant.
Alţi factori care influenţeaza această decizie sunt raportul între cerere şi ofertă
pentru serviciul respectiv şi tarifele practicate de concurenţă.
Cu toata valabilitatea generală a acestor criterii, trebuie subliniat ca, datorită
nematerialităţii şi neomogenităţii serviciilor pe de o parte şi ale opacităţii pieţei pe de altă

5
parte, mecanismele cererii şi ofertei au forme specifice de acţiune în determinarea nivelului
tarifelor.
Din punct de vedere al cumpărătorului tariful este apreciat în funcţie de calitatea şi
utilitatea serviciului, de veniturile disponibile şi de comparaţia cu preţul altor bunuri sau
servicii.4
Având în vedere prevederile Legii concurenţei nr. 21/1996, în vigoare de la 1
februarie 1997, ministrul turismului de la acea vreme a emis Ordinul nr. 16/1997 privind
aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice, potrivit căruia tarifele se
determină “ în mod liber, pe baza cererii şi ofertei şi a calităţii serviciilor oferite”.
În conformitate cu acestea Hotelul Aro Palace stabileşte tarife pentru cazarea
turiştilor pe cont propriu şi tarife contractuale pentru turiştii sosiţi în mod organizat. Se
acordă gratăţi pentru copii, precum şi reduceri de tarife pentru ziarişti şi reporteri aflaţi în
delegaţie, pentru invitaţii străini ai instituţiilor publice, salariaţi ai agenţilor economici din
turism. Ordinul nr. 16/1997 nu mai precizează nici o cotă procentuală de reducere de tarife
şi prevede libertatea agenţilor economici de a putea să acorde şi alte gratuităţi şi facilităţi
pe care le consideră necesare pentru promovarea ofertei lor. Astfel Hotelul Aro Palace a
înţeles să practice pe mai departe tarife preferenţiale pentru turiştii români pe cont propriu.
În linii mari strategiile5 adoptate de Hotelul Aro Palace sunt de următoarele tipuri:

4
Maria IONCICA, Rodica MINCIU, Gabriela STANCIULESCU, Economia serviciilor, Editura URANUS,
Bucuresti, 1999, p.136.
5
N. LUPU, Hotelul-Economie si management, Editura BIC ALL, Bucuresti, 1998,p.15

-strategia tarifelor forfetare, aplicabilă, îndeosebi, grupurilor de turişti


-strategia tarifului ridicat, practicată de hotelurile de lux, fără concurenţă pe o
anumită piaţă;
-strategia tarifului diferenţiat, după criterii temporale (sezon, sărbatori);
Tarifele stabilite pentru turiştii străini şi români care sosesc la hotel pe cont propriu sunt
prezentate în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 :Tarifele afişate (mai 2008)

TIPUL CAMEREI PRET


RON
cameră dublă in regim single 560
cameră dublă 630
garsonieră 1050
6
apartament 3150
Sursa : Hotelul Aro Palace.

Tarifele contractuale aplicate de hotel sunt unice pentru toate agenţiile de turism şi
firmele străine şi române care au încheiat contracte cu hotelul. Aceste tarife au fost
denumite simbolic LEISURE (pentru grupurile organizate de turişti ale agenţiilor de
turism) şi CORPORATE (pentru delegaţii diferitelor firme care nu au legătură cu turismul
organizat)

Tabelul 1.2 : Tarife contractuale

DENUMIRE TARIF TIP CAMERĂ PREŢ


EURO
LEISURE SINGLE 50
DUBLA 60
CORPORATE SINGLE 50
DUBLA 60
Sursa: Hotelul Aro Palace.
În cazul congreselor, conferin ţelor, seminariilor, târgurilor cu un număr mare de
participanţi hotelul acordă reduceri de tarife oferind formule de tarif de genul half-board
(cu demipensiune) şi full-board (cu pensiune completă). De asemenea hotelul acordă
reduceri

grupurilor de sportivi stabilindu-se cu acestea tarife fără mic-dejun dar şi valoarea meselor
în funcţie de necesităţile de alimentaţie ale respectivilor sportivi.
În cazul tarifului diferenţiat după criterii temporale Hotelul Aro Palace se confruntă
cu astfel de caz îndeosebi în perioada sărbătorilor de iarna şi a revelionului când cerea de
locuri de cazare este foarte mare. În acest caz hotelul oferă pachete de servicii în care sunt
incluse cazarea cu demi-pensiune (oferindu-se turiştilor tichete valorice), o cină festivă în
unul din restaurantele care fac parte din aceeaşi societate de turism cu hotelul (de regulă se
oferă o seară folclorică la Restaurantul “Cerbul Carpatin”, o seară medievală la
Restaurantul “Cetate” sau un dineu în cadrul intim al Barului de Noapte) şi masa festiva de
revelion. Pentru sfârşitul de an 2008 hotelul a oferit următoarele pachete de servicii
prezentate în tabelul 1.3.
Tabelul 1.3 : Tarife de revelion
-RON/pers-
PACHET DE CAZARE CU BONURI CINA MASA DE TOTAL PREŢ DE
SERVICII DE: MIC DEJUN VALORICE FESTIVĂ REVELION VÂNZARE

7
Rest. Bar de Rest. Bar de
noapte noapte
5 ZILE 4.380 450 250 900 1.130 5.980 6.210
4 ZILE 3.504 450 250 900 1.130 5.104 5.334
3 ZILE 2.628 - 250 900 1.130 3.778 4.008
2 ZILE 1.752 - 250 900 1.130 2.902 3.132
Sursa : Hotelul Aro Palace.
O categorie specială de tarife o reprezintă cea a tarifelor practicate pentru închirierea
sălilor pentru conferinţe şi întâlniri de afaceri.
Tarifele practicate pentru închirierea sălilor de conferinţe sunt prezentate în tabelul 1.4
Tabelul 1.4 : Tarifele pentru închirierea sălilor de conferinţe( iunie 2008) -RON-
DENUMIRE SALĂ CAPACITATE 3 ORE 5 ORE 1 ZI
SALA MARE ETAJ I 70 150 200 220
SALA MICA ETAJ I 25 80 100 150
SALA MIC DEJUN 70 95 120 170
SALON ALB 90 90 115 190
BAR NOAPTE 300 250 450 700
SALA RECEPŢIE 60 80 100 150
SALA MARE 300 250 450 700
SALA CONFERINŢE 40 150 200 220

Sursa : Hotelul Aro Palace.

1.2.2. PREŢURILE ÎN ALIMETAŢIE

Stabilirea preţurilor de vânzare în unităţile de alimentaţie ţine cont de costul de


achiziţie al produselor, costul de producţie al preparatelor, de categoria unitaţii şi de cotele
de adaos aplicate. Cotele de adaos pe diferite categorii de produse sunt prezentate în
tabelul 1.5.:

Tabelul 1.5 : Cotele de adaos -%-


DENUMIREA COTE DE ADAOS
PRODUSULUI REST. SALON BAR BERARIE
ARO PERGOLA NOAPTE
Legume, fructe proaspete, conserve, 350 350 350 250
preparate panificatie
Carne transata, preparate din carne 410 410 410 240
Produse de bacanie, lapte, brânzeturi 470 470 470 340
Produse de cofetarie si patiserie 150 150 150 65
Bauturi calde (ceai, cafea) 350 350 350 300
Bauturi alcoolice 430 430 480 280
Bere indigena 310 310 390 190
8
BAUTURI RACORITOARE 190 190 220 170
Sursa : Hotelul Aro Palace.

Preţul cerut în alimentaţie trebuie să coincidă cu aşteptările clientului. Un client


căruia i se cere să plătească un preţ sub aşteptările sale - potrivit imaginii, aspectului
exterior, decorului, serviciului - este un client pierdut pe viitor; un client care plăteşte sub
aşteptările sale reprezintă un câştig nerealizat, o pierdere.
Preţurile preparatelor şi băuturilor trebuie corelate la nivelul fiecărei game, cu
respectarea următoarelor principii:6
a) în cadrul fiecarei game (gustări, preparate de bază, deserturi etc. ) , preţul cel
mai ridicat trebuie să fie de cel mult 2,5 ori mai mare decât preţul cel mai scăzut
(amplitudinea gamei );
b) în cadrul fiecărei game, numărul de preparate sau băuturi din zona mediană de
preţ să fie mai mare sau cel puţin egală cu numărul de preparate din cele două zone
marginale împreună (dispersia preturilor).
Exemplificarea acestor principii la Hotelul Aro Palace este prezentată în tabelele
1.6. si 1.7.
Tabelul 1.6. : Calculul amplitudinii preturilor.
GAMA PREŢ MAXIM (RON) PREŢ MINIM (RON) AMPLITUDUNEA
Gustări calde 7.55 3.88 2,42
Preparate din peşte 14.36 6.27 2,65
Preparate lichide 4.65 2.81 3,20
Preparate de bază 14.34 7.06 2,23
Deserturi 5.17 3.35 2,34
Sursa :Hotelul Aro Palace.

Tabelul 1.7. : Dispersia preturilor gamei de preparate din peste -


RON -
PREPARATE ZONA
INFERIOARA MEDIANA SUPERIOARA
(42.740-66.363) (66.364-89.987) (89.988-113.610)
Morun la grătar 82.430
Morun prăjit 83.010
Şalău meuniere 76.080
Şalău prăjit 72.320
Şalău colbert 98.000
Păstrăv la grătar 9
42.740
Păstrăv prăjit 69.870
Somon la grătar 95.970
Somon meuniere 113.610
Sursa : Hotelul Aro Palace.

6
N.LUPU, Hotelul-Economie si management, Editura BIC ALL, Bucuresti, 1998, p.269

c) raportul preţ mediu cerut / preţ mediu oferit semnifică adaptarea ofertei la cerere
sau raportul calitate preţ. Valoarea sa trebuie să se apropie de 1.
d) preparatul zilei şi celelalte specialităţi trebuie să se situeze în zona mediană a
respectivei game de preparate.

1.3 CONCURENŢA

Hotelul Aro Palace este aşezat în plin centru al oraşului, la graniţa dintre oraşul
vechi şi oraşul nou, cu faţa către Parcul Titulescu şi Dealul Cetăţii şi înconjurat de
principalele clădiri administrative ale oraşului.
Câteva minute de mers pe jos îi asigură accesul către zona comercială cu tradiţie :
Piaţa Sfatului , magazinul Star , strada Republicii.
Uşor accesibil dinspre gară şi pentru clientela automobilistică, Hotelul Aro Palace
este cel apropiat de drumul către staţiunea Poiana Braşov.
Amplasarea, dotările (de cinci şi patru stele), calitatea şi diversitatea serviciilor,
istoria şi faima fac din Hotelul Aro Palace un concurent important şi unic, pe piaţa turistică
a zonei.
Practic, pe ruta Otopeni-Braşov putem enumera doar un singur hotel, Holiday Inn
(patru stele) din Sinaia ale cărui dotări şi servicii fac din acesta un concurent viabil.
Baza materială a turismului este bine reprezentată în judeţul Braşov, însă
majoritatea hotelurilor se află în staţiunile Poiana Braşov şi Predeal, staţiuni preponderent
de iarnă şi implicit supuse rigorilor şi canoanelor sezonalităţii. Deşi hotelurile Sport (Ana
Hotels ) şi Alpin ( Cibela ) din Poiana Braşov şi Cioplea din Predeal au suferit sau sunt în
lucrări de modernizare, acestea nu reprezintă concurenţi de marcă pentru Hotelul Aro
Palace.
1
De asemenea, datorită situaţiei economice dificile nu există posibilitatea construirii
unui hotel cu o capacitate şi amploare apropiată a Hotelului Aro Palace, tendinţa fiind cea
de construcţie de pensiuni de capacitate mică (Hotel Ambient) dar care nu pot concura
Hotelul Aro Palace.

În ceea ce priveşte unităţile de alimentaţie, concurenţa este mult mai acerbă datorită
apariţiei unui număr important de restaurante noi ( Civic Center, Taverna, etc.) care au
mărit şi diversificat oferta din acest domeniu. De asemenea au trecere foarte mare
restaurantele cu specific românesc din Poiana Braşov ( Coliba Haiducilor, Şura Dacilor,
Stâna Turistică ) ale căror servicii sunt foarte apreciate de turişti.
Luând în considerare toate acestea, putem spune că unităţile de alimentaţie din
cadrul Hotelului Aro Palace au pierdut din clientela ocazională; în schimb datorită
capacităţii sale mari şi a serviciilor oferite a reuşit să-şi păstreze clientela în ceea ce priveşte
mesele organizate ( banchete, reuniuni, nunţi etc.).
Fiind parte componentă a societăţii de turism Aro Palace, care cuprinde hotelurile
Capitol, Coroana, Postăvarul, Aro Sport şi restaurantele Cerbul Carpatin şi Cetate, Hotelul
Aro Palace este un concurent important pe piaţa turistică a zonei, existând domenii în care
putem spune că deţine chiar o poziţie de monopol.

1.4. ACTIVITĂŢILE DE MARKETING - VÂNZĂRI

Datorită poziţiei sale de concurent important şi unic pe piaţa turistică, activităţile de


marketing-vânzări ale Hotelului Aro Palace nu sunt foarte spectaculoase.
Prin politica sa de marketing Hotelul Aro Palace a încheiat contracte de turism cu
majoritatea agenţilor mari de turism din ţară, dar şi cu micii tour-operatori, creându-le
tuturor, indiferent de mărime condiţii egale şi avantajoase. De asemenea, în momentul
când agenţii economici din Braşov au început să aibă contacte cu parteneri externi şi când
investitorii străini au început să-şi deschidă afaceri în Braşov, Hotelul Aro Palace printr-o
politică de vânzari bine gândită a venit în întâmpinarea acestora, oferindu-le o serie de
facilităţi şi reuşind astfel să-i transforme în clienţi fideli ai hotelului .
Hotelul Aro Palace a ales să-şi facă publicitate prin materiale scrise datorită faptului
că publicitatea prin televiziune este foarte scumpă şi nu se justifică.
Astfel, au fost editate pliante, hărţi, ghiduri turistice, trasee montane, toate având
ca punct de plecare Hotelul Aro Palace.
1
În ultimii doi ani Hotelul Aro Palace a hotarât că este momentul să-şi facă
cunoscută imaginea prin prezenţa la diferite târguri de turism internatioanal.

Astfel a participat la o serie de târguri importante din Europa (Londra, Berlin,


Praga ) precum şi la cel din Bucureşti organizat de Autoritatea Naţională pentru Turism.
Pentru aceste participări la târguri hotelul Aro Palace s-a pregătit cu un program de şapte
programe turistice diferite, ca formă şi conţinut susţinute sub forma unei mape de
prezentare şi cu editarea a trei casete video în care sunt prezentate cele mai importante
atracţii turistice ale zonei şi împrejurimilor, toate acestea având un numitor comun, hotelul
Aro Palace.

1.5 CIRCULAŢIA TURISTICĂ

Dezvoltarea turismului, integrarea sa în structura economiilor moderne, în sfera


necesităţilor şi consumului populaţiei se reflectă într-o îmbogăţire continuă a conţinutului
şi o diversificare a formelor de manifestare. De asemenea, participarea la mişcarea turistică
a unor categorii sociale tot mai largi, asociată cu varietatea mobilurilor cererii, au favorizat
apariţia unor noi forme de turism, adaptarea lor permanentă la cerinţele turiştilor şi
condiţiile călătoriilor.7
Ca urmare, cunoaşterea modalităţilor de concretizare a cererii turistice, a
conţinutului şi particularităţilor fiecărei forme, a determinanţilor specifici şi evoluţiei lor,
precum şi a corelaţiilor dintre acestea prezinta importanta deosebită pentru definirea
strategiei în dezvoltarea turismului, pentru crearea cadrului unitar de circulaţie a
informaţiilor şi luarea deciziilor, pentru integrarea în sistemul categorial internaţional.
În acelaşi timp, intensificarea călătoriilor - interne şi internaţionale - creşterea
rolului turismului în ansamblul relaţiilor economice internaţionale ca şi în viaţa economică
şi socială au determinat preocupări pentru elaborarea unui sistem unitar de înregistrare şi
urmărire a circulaţiei turistice. În acest context, se poate vorbi de cristalizarea unor forme
ale circulaţiei turistice precum şi a unei metodologii comune de măsurare a acesteia.
Clasificarea formelor de turism oferă avantaje în direcţia îmbunătăţirii statisticilor
turismului a realizării compatibilitaţii înregistrărilor naţionale şi internaţionale.

1
7
Rodica MINCIU, Economia turismului, Editura URANUS, Bucuresti, 2000, p.71.

Din numeroasele criterii de structurare, exemplificăm în tabelul 1.8. efectele turismului


intern şi internaţional.

Tabelul 1.9 : Structura turiştilor pe ţări: - turişti-


ŢARA 2006 2007 2008
Număr % Număr % Număr %
ROMÂNIA 19.405 56,91 17.079 55,22 15.357 57,01
ALTELE 14.687 43,09 13.845 44,78 11.580 42,99
(din care)
GERMANIA 2.347 6,88 1.887 6,10 1.840 6,83
ITALIA 1.744 5,11 1.689 5,46 1.271 4,71
S. U. A. 1.465 4,29 1.386 4,49 1.351 5,01
ISRAEL 1.411 4,13 1.336 4,32 1.109 4,11
JAPONIA 1.366 4,00 1.743 5,63 763 2,83
TOTAL 34.092 100 30.924 100 26.937 100
Sursa : Hotelul Aro Palace.

Se observă o scădere constantă a numărului turiştilor faţă de 2006 datorită cauzelor


economice în cazul turiştilor români şi a slabei valorificări a principalelor atracţii turistice
ale zonei în cazul turiştilor străini. Acest fapt este foarte bine evidenţiat de cazul turiştilor
japonezi care a crescut spectaculos în 2007 faţă de 2006 şi a scăzut la fel de spectaculos în
2008, şi a celor germani care a scăzut foarte mult în 2007 comparativ cu 2006.

1
Tabelul 1.10. : Situaţia turiştilor pe ţări în 2008:
Nr. LUNA TARA
Romania Germania Italia S.U.A. Israel Japonia
1 Ianuarie 1.427 88 109 72 40 --
2 Februarie 1.772 81 44 16 15 14
3 Martie 1.772 99 80 54 35 42
4 Aprilie 1.182 104 65 62 33 89
5 Mai 1.209 216 73 106 104 146
6 Iunie 944 252 65 162 127 159
7 Iulie 962 140 168 207 193 12
8 August 951 217 343 401 286 114
9 Septembrie 1.855 322 94 84 136 75
10 Octombrie 1.217 172 119 90 123 97
11 Noiembrie 1.547 122 67 92 58 36
12 Decembrie 1.291 88 50 49 45 14
Sursa : Hotelul Aro Palace.

Se poate observa din tabelul 1.10. că numărul turiştilor români scade în lunile de
vară, în perioada vacanţei, când aceştia au alte destinaţii turistice şi creşte numărul
turiştilor străini, în special în luna august când în majoritatea ţărilor europene este vacanţă.
Turiştii japonezi, americani, israelieni (în special de origine română) reprezintă turismul
organizat, numărul lor fiind semnificativ doar în lunile iulie şi august.
Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică, matematică,
informaţii cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice, informaţii utile pentru
măsurarea fenomenului şi a efectelor sale, pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie şi
pentru fundamentarea politicii de dezvoltare în domeniu. Elaborarea indicatorilor,
diversitatea lor sunt condiţionate de existenţa unor surse primare de culegere a datelor, a
unor metode şi tehnici de lucru adecvate.8

8
Rodica MINCIU, Economia turismului, Editura URANUS, Bucuresti, 2000,p.94.

1
În corelaţie cu aceste elemente, dar şi cu natura activităţii pe care o reflectă,
indicatorii turismului se prezintă într-o paletă largă. Se poate vorbi, astfel, de un sistem de
indicatori ai turismului, un loc aparte revenindu-le celor referitori la circulaţia turistică:
aceştia exprimă cererea reală sub diferite aspecte.
Numărul turiştilor este unul dintre cei mai reprezentativi şi importanţi indicatori ai
circulaţiei turistice. Este un indicator fizic, cantitativ şi ia forma “persoane cazate” atât
pentru turismul intern cât şi cel internaţional.
Un alt indicator la fel de important ca şi primul este numărul înnoptărilor sau
zile-turist şi se calculează ca sumă de produse între numărul turiştilor şi durata activităţii
turistice exprimată în zile.
Durata medie a sejurului reprezintă numărul mediu de zile de şedere a turiştilor
într-un anumit hotel, staţiune, etc. şi este raportul dintre numărul înnoptărilor şi cel al
turiştilor. Din punct de vedere al conţinutului, el exprimă şi latura calitativă a activităţii
turistice. 9
Prin prelucrarea statisticilor hotelului Aro Palace în tabelele 1.11. şi 1.12. este
prezentată evoluţia acestor indicatori în perioada 2006 - 2008 şi detailat în 2008.

Tabelul 1.11. : Calculul,duratei medii a sejurului (2004-2006)


ANUL Număr turişti Numar zile-turist Durata medie a sejurului
(înnoptări) (nopţi)
2006 34.092 75.595 2,22
2007 30.924 73.358 2,37
2008 26.937 65.698 2,44
Sursa: Hotelul Aro Palace.

Rodica MINCIU, Economia turismului, Editura URANUS, Bucureşti, 2000, p.95.

Tabelul 1.12. : Distribuţia lunară a circulaţiei turistice în 2008:


Nr. Luna Număr turişti Număr zile-turist Durata medie a sejurului
crt. 1 (înnoptări) (nopţi)
1 Ianuarie 2.094 5.528 2,64
2 Februarie 2.176 4.881 2,24
3 Martie 2.393 6.182 2,58
4 Aprilie 1.880 4.456 2,37
5 Mai 2.394 5.653 2,36
6 Iunie 2.232 5.284 2,37
7 Iulie 2.440 6.301 2,58
8 August 3.100 7.506 2,42
9 Septembrie 3.156 7.775 2,46
10 Octombrie 2.251 5.739 2,55
11 Noiembrie 2.185 5.632 2,58
12 Decembrie 1.755 4.656 2,56
TOTAL 26.937 65.698 2,44
Sursa: Hotelul Aro Palace.

Din tabelul 1.12. se observă că durata medie a sejurului este de 2 - 3 zile,


dovedindu-ne astfel ca Hotelul Aro Palace este o destinaţie tranzitorie pentru turismul
organizat şi un hotel al oamenilor de afaceri, a căror sejur este strict determinat de
activităţile pe care trebuie să le desfăşoare în zonă.
Gradul de ocupare se determină ca raport între capacitatea efectiv folosită şi
capacitatea teoretică sau maximă posibilă. Acest indicator se poate referi la numărul de
camere sau la numărul de locuri. În Romania, ca de altfel, în majoritatea ţărilor lumii
determinările se fac pentru numărul de locuri vândute.
În tabelele 1.13. şi 1.14. sunt prezentaţi coeficienţii de utilizare a capacităţii în
Hotelul Aro Palace în perioada 2006 - 2008 şi detaliat pentru anul 2008.
Tabelul 1.13. : Coeficieţti de utilizare a capacităţii în perioada 20046- 2008:
ANUL Camere ocupate Locuri vândute
Număr Grad de Număr Grad de
ocupare ocupare
2006 52.615 46,95 101.735 47,66
2007 50.889 45,41 98.039 45,84
2008 47.936 42,71 92.503 43,25
Sursa : Hotelul Aro Palace

Tabelul 1.14.: Coeficienţi de utilizare a capacităţii în anul 2008:


Nr. LUNA Camere ocupate Locuri ocupate
Crt. Număr Grad de Număr Grad de
ocupare1 ocupare
1 Ianuarie 3.586 37,67 6.909 38,03
2 Februarie 3.393 39,47 6.446 39,29
3 Martie 4.724 49,63 8.989 49,48
4 Aprilie 3.266 35,46 6.320 35,95
5 Mai 4.181 43,96 8.083 44,50
6 Iunie 3.615 39,25 7.004 39,84
7 Iulie 4.334 45,53 8.407 46,28
8 August 4.700 49,38 9.222 50,77
9 Septembrie 5.028 54,59 9.716 55,27
10 Octombrie 3.837 41,66 7.408 42,14
11 Noiembrie 4.312 46,81 8.265 47,01
12 Decembrie 2.884 30,30 5.594 30,79
TOTAL 47.936 42,77 92.503 43,25
Sursa : Hotelul Aro Palace.

Diferenţele care apar în tabelele 1.13 şi 1.14, între gradul de ocupare al camerelor
şi al locurilor, se datorează închirierii camerelor cu un pat şi a suplimentelor.

Un alt indicator al circulaţiei turistice este indicele de frecventare. Acesta se


calculează ca un raport între numărul de înnoptări şi numărul camerelor ocupate.
Prin prelucrarea informaţiilor din statisticile hotelului Aro Palace în tabelele 1.14. şi
1.15. sunt prezentaţi indicii de frecventare pentru perioada 2006 - 2008 şi detailat pentru
anul 2008:
Tabelul 1.15. : Indicele de frecventare în perioada 2006 – 2008:
ANUL INDICELE DE FRCVENTARE
2006 1,44
2007 1,44
2008 1,37
Sursa : Hotelul Aro Palace.

*
* *
Punctul forte al hotelului Aro Palace este renumele care reprezintă garanţia unor
servicii de calitate. Realizarea cea mai importantă o reprezintă câstigarea încrederii şi
respectului clienţilor săi. Menţinerea tradiţiei serviciilor de calitate, de cazare şi de
1
alimentaţie, a permis recunoaşterea pe plan intern şi internaţional a renumelui hotelului Aro
Palace.
Hotelul şi-a format o piaţă proprie de produse turistice, bine definite şi cu
caracteristici proprii formate de-a lungul anilor. Astfel, se asigură prestarea unui produs
turistic complet, prin oferta atât a spaţiilor de cazare cât şi a celor de alimentaţie şi de
agrement.
Hotelul a avut în vedere asigurarea unei clientele permanente prin reclama
serviciilor prestate de hotel, prin încheierea unor contracte ferme cu firme tour-operatoare,
cu clauze precise (asigurarea unui numar minim de turişti, plata în avans a unei părti din
contravaloarea serviciilor). În alegerea firmelor colaboratoare, pentru hotel au prezentat
importanţă renumele, practica internaţională în domeniu, bonitatea şi specificul condiţiilor
de operare care îi caracterizează pe aceştia.
Comercializarea produselor turistice prin intermediul firmelor tour-operatoare
facilitează pătrunderea în cadrul unor pieţe externe şi promovarea numelui propriu pe
piaţă.
Hotelul a venit în întâmpinarea clienţilor săi, diversificându-şi serviciile creând
condiţii optime pentru turismul de afaceri şi de congrese şi conferinţe.
Un alt punct forte al hotelului îl reprezintă amplasarea sa în centrul oraşului Braşov,
în imediata apropiere a centrului vechi, cu principalele monumente istorice, şi a centrului
comercial al oraşului.
Hotelul trebuie să aibă în vedere îmbunătăţirea deciziilor strategice şi tactice privind
politica de produs şi acordarea unei importanţe mai mari asupra acesteia. Astfel trebuie să
se studieze şi să se elaboreze programe proprii de acţiune pe termen lung ţinând cont de
mutaţiile apărute pe piaţa turistică.
Deşi scăderea numărului de turişti are şi consecinţe externe hotelului, situaţia
economică precară în cazul turiştilor români şi o imagine nefavorabilă a ţării în cazul
turiştilor străini, diversificarea serviciilor trebuie să reprezinte un factor important pentru
hotel.

CAPITOLUL 2
DIAGNOSTICUL TEHNIC

1
Hotelul Aro Palace este compus din două clădiri separate şi distincte. Clădirea
veche a fost dată în folosinţă în 1939 şi a fost construită prin aportul a 18.000 de acţionari
ai Asigurăriilor Române, după planurile arhitecturale ale arhitectului I. Creangă, un nepot
al marelui povestitor. Cladirea nouă a fost dată în folosinţă în anul 1967 şi a fost construită
după planurile arhitectului Iancu Radacina. Deosebit de ingenioasa a fost ideea arhitectului
în ceea ce priveşte modul în care a rezolvat problema legăturii dintre cele două clădiri, el
realizând un imens hol de primire cu doi pereţi exteriori de sticlă care permite accesul în
cele două clădiri.

2.1 CORPUL DE CAZARE

Cazarea se face în cele două hoteluri clasificate la patru şi cinci stele. Cele două
hoteluri denumite generic “aripa veche” şi “aripa noua” totalizează 307 camere (586
locuri) dispuse astfel:
- 117 camere în aripa veche
- 190 camere în aripa nouă
Structura spaţiilor de cazare este prezentată în tabelul 2.1:

Tabelul 2.1. Structura spaţiilor de cazare:


Tipul camerei Număr camere Număr locuri
camere cu un pat 30 30
camere cu pat dublu 97 194
camere cu două paturi 165 330
garsoniere 7 14
apartamente cu un dormitor 7 14
apartamente cu două dormitoare 1 4

Total 307 586


Sursa: Hotelul Aro-Palace.

Dispunerea spaţiilor de cazare pe etaje şi corpuri de hotel este prezentat în tabelul


2.2:

Tabelul 2.2: Dispunerea spaţiilor de cazare - camere-


Etaj Aripa veche Aripa noua
Single Dubla Garsoniera Dubla Apartament
1 2 4 1 26 1
2 4 12 2 26 1
1
3 4 12 2 26 1
4 4 12 2 26 1
5 4 10 26 1
6 4 10 26 1
7 4 10 26 1
8 4 10 1
Total 30 80 7 182 8
Sursa: Hotelul Aro-Palace

Aripa veche a hotelului la ultimul etaj (etajul 9) adapostea o piscină în aer liber şi o
terasă, acest fapt facând ca hotelul Aro Palace la vremea aceea ,adică în 1939 să fie primul
hotel din Europa cu piscină la ultimul etaj. În aripa nouă terasa apartamentului cu doua
dormitoare ofera oaspetilor intreaga panorama a orasului precum si o priveliste unica a
Tâmpei.

Dotarea camerelor garsonierelor si apartamentelor la hotelul Aro Palace este


prezentata în tabelele 2.2, 2.3 si 2.4.

Tabelul 2.2 : Dotarea camerelor in conformitate cu ordinul pres. A.N.T. nr. 61/1999

DENUMIRE 3 STELE 4 STELE


PAT CU SOMIERA SAU SALTEA RELAXA X X
SALTEA DIN LÂNA DE 5 cm X X
SALTELUTA DE PROTECTIE X X
NOPTIERE X X
FOTOLII (1 de loc) - X
DEMIFOTOLIU (1 de loc) X -
DULAP DE HAINE CU MINIM 4 UMERASE/LOC X X
MINIBAR FRIGORIFIC X X
MASA - -
MASA PENTRU TOALETA SI SCRIS X X
MAPA PENTRU SCRIS X X
MASUTA X X
SCAUN TAPISAT - X
TABURET TAPISAT X -
OGLINDA ÎNRAMATA X X
CUIER X X
PORTBAGAJ X X
PLED DE CALITATE SUPERIOARA SAU PLAPUMA X X
CEARCEAF PLIC PENTRU PLED X X
CEARCEAF PENTRU PAT X X
PERNA MARE CU FULGI X X
PERNA MICA CU FULGI - X
FATA PERNA MARE X X
FATA PERNA MICA - X
CUVERTURA PENTRU PAT X X
LAMPA DE BIROU X X
VEIOZA SAU APLICA 2 X X
PERDELE SI DRAPERII OBTURANTE X X
SCRUMIERE DE MASA X X
VAZE PENTRU FLORI X X
PAHARE AMBALATE (1 buc./pers.) X X
PERII PENTRU HAINE SI ÎNCALTAMINTE X X
LIMBA PENTRU PANTOFI - X
TABLOURI SAU ELEMENTE DECORATIVE X X
TRUSA PENTRU CUSUT X X
SUPORT PENTRU T.V. X X
TELEVIZOR X X
APARAT RADIO X X
TELEFON ÎN CAMERA X X
INSTALATIE AUTOMATA DE TREZIRE - X
Tabelul 2.3: Dotarea saloanelor din apartamente si garsoniere în
conformitate cu ordinul pres. A.N.T. 61/1999
DENUMIRE 3 STELE 4 STELE
MASA DE SCRIS X X
MASUTA X X
SET PAHARE (vin, apa,...) 6 pers. X X
FOTOLII SAU DEMIFOTOLII X X
CANAPEA 2-3 pers. X X
CORPURI DE ILUMINAT (lustra, lampadar) X X
LAMPA DE BIROU X X
SERVICIU DE BIROU - X
VAZA FLORI X X
SUPORT, MASA T.V. X X
TELEVIZOR X X
FRIGIDER SAU MINI-BAR X X

Tabelul 2.4: Dotarea grupurilor sanitare in conformitate cu ordinul


pres. A.N.T. 61/1999
DOTAREA GRUPURILOR SANITARE 3 STELE 4 STELE
SISTEM DE AERISIRE SI ILUMINAT X X
PROSOP PLUSAT FATA X X
PROSOP PLUSAT BAIE X X
PROSOP PICIOARE X X
HALAT PLUSAT BAIE - X
SET PERSONALIZAT (sapun, sampon, servetele parfumate, X X
periuta si pasta dinti, casca de baie)
PAHAR APA FARA PICIOR 1 buc./pers. X X
PORT SAPUN X X
CUIER DE BAIE X X
OGLINDA LA CHIUVETA X X
SUPORT PENTRU ARTICOLE DE TOALETA X X
SUPORT PROSOAPE X X
COS GUNOI X X
PERIE W.C. SI DEZODORIZANT W.C. X X
COVORAS ÎN FATA BAII X X
2
USCATOR DE PAR - X
BANDEROLE DEZINFECTAT X X
MÂNER DE SPRIJIN PENTRU CADA X X
PRIZA APARAT DE RAS X X
.

2.2 UNITĂŢILE DE ALIMENTAŢIE

Pe lângă corpul de cazare, unitatea de alimentaţie se află la parterul aripii vechi a


hotelului şi are în componenţă:
-Salonul alb(Coloanelor) cu capacitate 90 locuri;
-Salonul de mic dejun cu capacitate 70 locuri;
-Salonul mare cu capacitate 300 locuri;
Tot la parter, în holul hotelului se afla un bar de zi, o sala de receptie, iar în curtea
interioara se afla o terasa de vara cu dublu acces, din salonul de mic dejun si din holul
hotelului, si o casa de comenzi pentru produse de cofetarie.
La subsol se afla:
-Barul de noapte cu o capacitate de 250 locuri ;
-Beraria cu o capacitate de 300 locuri ;
-Sala de conferinte cu o capacitate de 40 locuri (cu acces in barul de
noapte) ;
-Laboratorul de cofetarie .
La etajul întai al aripii vechi a hotelului se afla Salonul Albastru (100 locuri) si o
terasa.Pe langa unitate de alimentatie salonul este utilizat si pentru organizarea de
conferinte, prezentari, trainiguri, conferinte de presa si diverse întâlniri de afaceri.
Sala mare, amplasata la nord de holul hotelului, este acoperita cu marmura iar
peretii sunt îmbracati în lambriuri. În partea de nord a salii se afla un perete-vitraliu care
confera o nota eleganta salonului.
Salonul este structurat pe mese astfel: 8 mese rotunde cu diametrul de 120cm;16
mese de 120x100 cm; 4 mese de160x80 cm;6 mese de 220x100 cm; 4 mese de 80x80 cm.
Modelul modular si functional al meselor si jardinierele permit amenajarea in
diverse forme necesare tuturor cerintelor(nunti,banchete,dineuri oficiale).
Pentru facilitarea serviciilor salonul dispune de 6 ghiridoane rotunde cu diametrul de 80
cm, 4 ghiridoane ovale, 4 ghiridoane de 40x40 cm, 4 ghiridoane de100x50cm,10
carucioare din lemn pe rotile de 60x40 cm, o vitrina frigorifica pentru expunerea diferitelor
preparate culinare precum si de un bar de prezentare a produselor specifice.
Salonul este prezentat grafic in anexa 2.
2
Salonul de mic dejun este pardosit cu marmura alba iar peretii sunt lambrisati
pana la 120cm restul fiind tapisati în verde. Cele 10 aplice si 10 candelabre ofera un
iluminat aparte, necesar crearii unei atmosfere destinse acestui salon.
Structura salonului pe mese este:12 mese de 120x80 cm, 6 mese de80x80 cm, 4 mese
rotunde cu diametrul de 120 cm, 72 de scaune tapisate în verde, 6 banchete tapisate in
verde,10 dulapuri tip ghiridon.
Salonul este prezentat grafic in anexa 3.
Salonul alb(Coloanelor) este situat în imediata apropiere a intrarii principale si are
vedere la strada. Salonul este pardosit cu marmura, peretii sunt tapisati în albastru iar
mobilierul este alb. Cele 15 candelabre care ilumineaza salonul creaza o atmosfera placuta
si distinsa. Salonul este dotat cu 10 mese de 140x140 cm , 4 mese de 80x120 cm , 2 mese
de 80x80 cm , 2 mese rotunde cu diametru de 120 cm , 76 de scaune tapisate în culoare
albastra , 20 de suporti frapiera din lemn , 10 ghiridoane , o consola.
Salonul este prezentat grafic in anexa 4.
Dat în folosinta la sfarsitul anilor ‘60 Barul de Noapte este si astazi unul dintre
cele mai elegante localuri de acest tip din tara.
Istoria Barului de Noapte este una dintre cele mai interesante datorita faptului ca
de-a lungul anilor personalitati importante i-au trecut pragul. În perioada de început a
festivalului “Cerbul de Aur” pe aici au trecut Julio Iglesias (câstigator al festivalului) si Jean
Marais iar la reluarea festivalului putem enumera nume sonore ale muzicii internationale ca
Tom Jones, Ray Charles, Toto Cutugno precum si toate numele importante ale muzicii
usoare romanesti. In timpul acestor festivaluri Barul de Noapte se transforma intr-un
studiou muzical unde toate vedetele se intalneau si cantau impreuna.
Arhitectura eleganta(salon si balcon) precum si dotarile de varf (scena mobila,
instalatii de iluminat si de sonorizare) i-au conferit Barului de Noapte un loc de neegalat in
inimile clientilor.
Structura salonului este urmatoarea: 7 mese de 240x150 cm, 36 mese de 120x75
cm, 13 mese de 75x75 cm, 233 de scaune tapisate in rosu.
Datorita cererii si a arhitecturii de amfiteatru a salonului, Barul de Noapte se poate
transforma în sala de conferinte si congrese cu o capacitate de 300 de locuri.
Salonul Pergola, salon cu specific italian , este unul dintre cele mai elegante
saloane ale hotelului fiind dat în folosinta în 1990 prin transformarea unui salon cu
autoservire.
Salonul a fost denumit astfel datorita celor trei pergole (suporturi ornamentale
pentru flori) care împodobesc salonul. La intrarea în salon se afla un bar de asteptare dotat
2
cu camere frigorifice si frigidere pentru bauturi, expresor de cafea, vitrina eleganta de
prezentare a bauturilor, precum si cu 3 mese joase de patru persoane cu scaune rotunde
tapisate în maro deschis.
Atmosfera eleganta a salonului este conferita de cele 3 pergole dar si de
luminatoarele-vitraliu Art Nouveau sec. XVIII.
Salonul este pardosit cu marmura iar peretii sunt lambrisati pâna la 150 cm restul
având modele murale si sunt zugraviti în alb. Structura salonului este urmatoarea: 23 mese
ovale pentru 4 persoane, 1 masa de 300x100 cm pentru 12 persoane, 1 masa de 250x100
cm pentru 10 persoane, 1 masa 180x80 cm pentru 8 persoane, 7 dulapuri tip ghiridon, 19
banchete (11 duble si 8 simple) si 30 de scaune îmbracate în huse de plus, trebuie specificat
ca tot mobilierul este confectionat din cires masiv ceea ce contribuie la nota de eleganta a
salonului.
Salonul dispune de instalatie de ventilatie pentru eliminarea noxelor si de instalatie
de introducere a aerului cald (iarna) si rece (vara).
Atmosfera deosebita a salonului este completata de scena, de unde diversi
muzicieni încânta clientii cu diverse melodii de cafe-concert.
Salonul dispune de bucatarie calda si rece proprii, dotate cu camere de refrigerare,
de decongelare, de curatat zarzavaturi, soba de gatit pe gaz, cuptor pentru pizza, cuptor cu
microunde, diferiti roboti de bucatarie.
Sectia bucatarie calda si rece este dotata cu aparatura Zanussi si este formata din:
2 frigidere mari, 2 congelatoare mari, 4 mese reci, 2 sobe cu gaz, 2 sobe electrice, 2
salamandre, 2 friteuze, 1 marmita, 2 cuptoare cu microunde, 1 masina de spalat vase, 1
masina de taiat mezeluri, roboti de bucatarie, malaxor, 1 masina de facut clatite, 1 robot de
taiat zarzavat, 1 masina de taiat cartofi, 2 bascule romane de 100kg, cuptor cu aburi de
incalzit farfurii, 1 tigaie basculanta electrica, 1 cazan sub presiune de 100 L, un gratar pe
gaz si carbune, 10 mese de lucru imbracate in inox, masa de comanda si eliberare
preparate, butuci de transat, camere frigorifice pentru peste, carne, brinzeturi si lactate,
camere de decongelare si debarasare, magazii pentru zarzavat, coloniale(ulei, faina, zahar).

2.3 RESPECTAREA NORMELOR DE PREVENIRE SI STINGERE A


INCENDIILOR

În Hotelul Aro Palace respectarea normelor specifice de respectare si stingere a


incendiilor are a baza normativele în vigoare.
2
Astfel, iluminarea cailor este corespunzatoare, iar marcarea acestora este clara si
vizibila, conform STAS 297/68 si este realizata cu indicatoare fosforescente.
În camere, pe partea interioara a usilor este afisat schita cu traseul de evacuare a
turistilor (spre iesirea principala si cea de serviciu), iar pe noptiere, la loc vizibil, sunt
amplasati fluturasi cu instructiuni principale de comportare în caz de incendiu (traduse în
trei limbi de circulatie internationala).
Hidrantii din hotel sunt marcate corespunzator, iar geamurile de protectie au
inscriptionat mesajul "În caz de incendiu spargeti geamul!"
Pe holuri si culoare exista scrumiere pentru colectarea resturilor de tigari si
chibrituri, amplasate la cel putin 1,5 m de draperii si perdele.
Starea de functionare a instalatiilor electrice este verificata permanent de personalul
calificat,neexistând improvizatii sau modificari la instalatia electrica.
Pentru sesizarea în faza incipienta a unui început de incendiu Hotelul Aro Palace
este dotat cu sistem automat de avertizare si alarmare în caz de incendiu de tipul
PROCYON, montat si aflat în servisare la firma ICCO - SISTEMS din Brasov.
În cazul unitatilor de alimentatie, în bucatarii, lânga fiecare masina de gatit cu gaze
lichefiate sunt afisate instructiunile de exploatare a gazelor, iar manipularea robinetelor se
face cu chei speciale. Masinile de gatit si gratarele pentru fript sunt dotate cu hote
prevazute cu site de protectie. Hotele si tubulaturile de ventilatie ce deservesc nasinile de
gatit si gratarele pentru fript sunt curatate si degresate saptamânal si ori de câte ori este
nevoie cu materiale specifice acestei operatiuni.
La bucatariile în care încalzirea sa face cu gaze naturale reparatiile pentru
înlaturarea defectiunilor, sau modificarea instalatiilor se efectueaza numai de instalatorii
autorizati, nefiind permise modificari neautorizate si improvizatii.
Personalul hotelului raspunde de respectarea masurilor de prevenire a incendiilor si
are urmatoarele obligatii generale: cunoaste si respecta normele generale de prevenire si
stingere a incendiilor, prevazute în instructiunile de lucru; cunoaste modul de functionare
si utilizare a instalatiilor, dispozitivelor si a altor mijloace de protectie împotriva incendiilor
din dotarea locului de munca; îndeplineste la termen masurile ce îi sunt stabilite.
*
* *
Spatiile de cazare si de alimentatie sunt dotate si asigura servicii potrivit Ordinului
presedintelui Autoritatii Nationale pentru Turism 61/1999 si îndeplinesc criteriile minime de
încadrare conform categoriei de încadrare (3si 4 stele).
Instruirea personalului în activitatea de PSI, încarcarea extinctoarelor, verificarea si
încarcarea hidrantilor, marcarea scarilor de serviciu cu placute indicatoare, precum si
2
revizuirea tabloului general de alimentare cu energie electrica au fost stabilite ca fiind
obiectiv prioritar pentru serviciul tehnic.
Cerintele igienico-sanitare sunt respectate în spatiile de cazare si în unitatile de
alimentatie, ele aflându-se în conformitate cu normele legale.
Cea mai mare problema a hotelului o reprezinta gradul mare de uzura fizica si
morala a cladirii date în folosinta în 1967. Aceasta corelata cu gradul ridicat de uzura
fizica si morala a mobilierului comercial si a altor dotari au condus la degradarea hotelului
la 3 stele, desi celelalte criterii sunt îndeplinite.
Instalatiile de functionare sunt foarte vechi impunându-se înlocuirea lor.

CAPITOLUL 3
DIAGNOSTICUL JURIDIC SI SOCIAL

Unitatea de baza a actualei societati comerciale “Aro-Palace” S.A. Brasov este


Complexul “Aro-Palace” , amplasat în Brasov pe B-dul Eroilor, nr. 27 si are o vechime de
61 de ani (corpul de cladire vechi, cel nou având 34 ani).

3.1. SITUATIA JURIDICA

Prin Decizia nr. 2909/14.09.1949 a Ministerului Comertului si Alimentatiei,


restaurantele, hotelurile si cofetariile care faceau parte din Societatea Comerciala de Stat
pentru Exploatarea de Restaurante si Hoteluri, înfiintata prin Decizia nr. 557/14.08.1948 a
aceluiasi minister, au fost reorganizate deservind unitati de sine statatoare “conduse pe
baza principiilor gospodaririi chibzuite”.
La poz. 36 din decizia mentionata se precizeaza, ca restaurantul si hotelul “Aro”
din Brasov se reorganizeaza si devine o unitate de sine statatoare sub denumirea de
Întreprindere Comerciala de Stat de Restaurante si Hoteluri “Aro Palace“ Brasov.
În anul 1950 prin Decizia nr. 1777 din 22 decembrie, emisa de Ministerul
Comertului Interior, Întreprinderea Comerciala de Stat de Restaurante si Hoteluri “Aro
Palace” din orasul STALIN a fost reorganizata sub forma unui trust orasenesc de
alimentatie publica, de subordonare republicana, sub denumirea Trustul de Alimentatie
Publica “Aro Palace” cu sediul principal în orasul STALIN, b-dul STALIN, nr. 9 având ca
obiect de activitate înfiintarea si organizarea
2 în orasul STALIN de restaurante, bufete,
bodegi, berarii, cofetarii si alte unitati de alimentatie publica, precum si hoteluri si unitati de
productie auxiliare acestora. Unitatile care apartineau respectivului trust erau urmatoarele:
 restaurantul si hotelul “ARO PALACE” din b-dul STALIN, nr. 9A, orasul
STALIN;

 restaurantul “CARAIMAN” (actual “POSTAVARUL”) din b-dul REPUBLICII,


nr. 64, orasul STALIN;
 hotelul “ARO SPORT” din str. MAIAKOVSCHI nr. 3, orasul STALIN.
Prin Ordinul nr. 5663/22.03.1954 al Ministerului Comertului Interior se schimba
denumirea Trustului de Alimentatie Publica “ARO PALACE” în Trustul de Alimentatie
Publica “CARPATI” si totodata unitatile componente devin restaurant-hotel ‘CARPATI” în
loc de “ARO-SPORT”.
În baza H.C.M. nr. 330/29.03.1971 a fost înfiintat Oficiul National de Turism
Brasov, înregistrat la Ministerul Finantelor cu certificat nr. 133.384/23.11.1972 si la
registrul de stat cu nr. 192/01.06.1972.
Conform obiectului sau de activitate ONT “CARPATI” Brasov a dezvoltat baza de
hoteluri si restaurante, unitati de autoservire, cofetarii, centre de agrement si vânzare pe
valuta, precum si alte servicii, atât în cadrul municipiului Brasov cât si în Poiana Brasov. În
aceasta perioada toate hotelurile din municipiul Brasov si Poiana Brasov, precum si marea
majoritate a restaurantelor din Brasov erau în subordinea ONT “CARPATI” Brasov.
Dupa Revolutia din decembrie 1989, în conformitate cu prevederiile Legii nr.
15/17.08.1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat sub forma de regii
autonome si societati comerciale, având ca scop crearea unei noi structuri economice, care
sa asigure libera concurenta, pentru punerea în executare a acestei legi în activitatea de
turism a fost emisa H.G.R. nr. 1041/25.09.1990 potrivit careia ONT “CARPATI”
BRASOV a fost divizat în doua societati comerciale:
 “POSTAVARUL” S.A. BRASOV (poz. 34 din anexa la hotarâre);
 “POIANA BRASOV” S.A. Poiana Brasov (poz. 35).
În baza H.G.R. nr. 1041/25.09.1990 Departamentul Turismului a emis Ordinul nr.
173/28.09.1990 prin care au fost stabilite sediile, capitalul social initial, precum si
defalcarea unitatilor pe cele doua societati comerciale. Conform hotarârii guvernamentale
si a ordinului mentionat anterior pentru S.C. “POSTAVARUL” S.A. Brasov, au fost
stabilite urmatoarele:
2
-sediul societatii comerciale: str. MURESENILOR nr. 12, Brasov;
-capitalul social initial: 22.940.00 RON (mijloace fixe 18.540.00 RON si mijloace
circulante 4.800 RON
-unitati componente.
S.C. “ARO-PALACE” S.A. BRASOV, provenita din S.C. “POSTAVARUL” S.A. ca
urmare a hotarârii A.G.A. de schimbare a denumirii a fost înregistrata la Registrul
Comertului în ziua de 26.01.2000 cu mentionarea certificatului de înmatriculare
J/08/13/1991, a sediului societatii si a conturilor bancare.
Obiectul de activitate al societatii consta în prestari de servicii hoteliere desfacere
de marfuri prin unitatile de alimentatie publica, conform codului CAEN.
Baza materiala a societatii detine o retea din cinci unitati hoteliere, respectiv
hotelurile Aro_Palace, Capitol, Coroana, Postavarul si Aro-Sport, precum si o retea de
unitati de alimentatie publica, respectiv restaurantele: Aro-Palace, Pergola, Bar de Noapte,
Beraria Aro-Palace, Capitol, Cerbul Carpatin, Coroana, Cetate, Panoramic.
Pe lânga toate aceste unitati hoteliere si de alimentatie publica, societatea mai
dispune de: doua magazine specializate (unul în desfacerea de bauturi alcoolice “Magazinul
Bachus” si unul specializat în desfacerea produselor de carne pentru populatie, “Magazinul
Montana”); de doua laboratoare de cofetarie-patiserie; de o carmangerie; de un grup de
depozite; de doua spalatorii; de o curatatorie chimica; de un salon de coafura - frizerie -
manichiura - pedichiura; precum si de un magazin de desfacere a produselor de artizanat -
cosmetica.
Tot în cursul anului 1999, în cadrul societatii au mai figurat o unitate în locatie de
gestiune (restaurant “Tâmpa”), o societate cu raspundere limitata, (S.C. “CRISTIANA”
S.R.L. Brasov) pentru continuarea lucrarilor de investitii la imobilul situat în B-dul Eroilor
nr. 5 Brasov precum si de un numar de 23 contracte de închiriere de spatii pentru diverse
activitati - (sedii banci, jocuri tip bingo, sedii firme, etc).
Capitalul social al societatii este de 1.980 RON cu un numar total de 792.354
actiuni, la valoarea nominala de 2.5 RON /actiune din :

 S.I.F. Transilvania - 49,25% cu 390.288 actiuni


 Asociatia PAS Postavarul - 49,00% cu 388.255 actiuni
 P.P.M. (Legea nr. 55/1995) - 1,65% cu 13.051 actiuni
 Manager - 0,10% cu 760 actiuni
TOTAL: 100,00% 792.354 actiuni

2
3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Scopul organizatoric reprezinta repartizarea activitatilor si operatiunilor pe


lucratori, asigurarea coordonarii lor si adoptarea de masuri concrete pentru realizarea
obiectivelor fixate, iar sarcinile fiecaruia si procedurile de control sunt definite cu precizie.
Activitatile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii si departamente. Un
serviciu este constituit dintr-un grup de lucratori, care efectueaza operatiuni omogene sau
complementare, îndeplinesc o functie coerenta în cadrul hotelului si actioneaza sub
conducerea unui responsabil (sef de serviciu).
Serviciile regrupate formeaza departamente, iar ansamblul acestora constituie
hotelul însasi. În cadrul serviciilor pot fi constituite compartimente, birouri, sectii, etc.
Criteriile care sunt luate în consideratie pentru gruparea lucratorilor în servicii si
departamente sunt urmatoarele:
-distictia activitatii si, respectiv, departamente operationale si functionale
-întinderea autoritatii (norma de conducere, numarul de subordonati, directi,
ponderea ierarhica)
-regruparea sarcinilor similare (obtinerea de economii prin realizarea acestora pe o
scara mai mare)
-capacitatea hotelului, categoria de încadrare, categoria de clientela etc.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice:
organigrama, fisa postului. Suplimentar pentru prescrierea cadrului general de
comportament si dispozitiilor privitoare la disciplina muncii tuturor lucratorilor, se
întocmeste regulamentul de ordine interioar. Asa cum - în principiu - nu exista doua
hoteluri identice, tot asa structura organizatorice si imlicit, organigrama se individualizeaza
pentru fiecare hotel în parte.
Ceea ce diferentiaza un hotel mare precum hotelul Aro Palace de un hotel mic este
îndeosebi amploarea si diversificarea activitatilor.
De aceea fiecare departament, serviciu si compartiment lucreaza în
interconditionare cu celelalte. Cheia succesului hotelului din punct de vedere al structurii
organizatorice rezida, în primul rând, în relatiile dintre compartimentele sale si asigurarea
unei ambiante de lucru armonioase si eficace.

3.2.1. ACTIVITATILE DE CAZARE

2
Departamentele operationale sunt cele care genereaza concomitent venituri si
cheltuieli (cazare, alimentatie). Serviciile front-office si etaj formeaza departamentul de
cazare.
Activitatile specifice front-office se desfasoara la nivelul holului de primire -
punctul central catre care converg toate serviciile dintr-un hotel.
Într-un hotel mare precum Hotelul Aro Palace din serviciul front-office fac parte:
compartimentul concierge, biroul rezervari, receptia, casieria, centrala telefonica.
În cadrul compartimentului concierge se înregistreaza cea mai mare varietate a
activitatilor serviciului front-office. În fapt activitatile compartimentului încep cu trierea
corespondentei sosite la hotel înaintea clientului, cu întâmpinarea acestuia la aeroport sau
la gara de unde va fi preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului, pentru ca sa se
sfârseasca la plecare cu scoaterea din garaj sau parcare a autoturismului clientului si
aducerea lui în fata iesirii, daca nu procurarea taxiului, încarcarea bagajelor, eventual
transferul la aeroport sau gara cu masina hotelului, precum si expedierea corespondentei
primite dupa parasirea hotelului.
Postul-cheie al compartimentului este lucratorul concierge. Acesta este postat la
front-desk si este capabil sa ofere cele mai diverse informatii solicitate, înmâneaza cheia
camerei, asigura rezervarea de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirierea de
autoturisme sau orice alt serviciu exterior pe care clientul si-l doreste. Tot lucratorului
conciérge îi sunt adresate reclamatiile de catre clienti si urmareste rezolvarea acestora.
Panoul pentru chei este amplasat la nivelul baltului desk-ului, ascuns vederii,
permitând aranjarea ferita a corespondentei si mesajelor. Se asigura astfel discretia cu
privire la prezenta clientului în camera si corespondenta sosita.
Multe din aceste activitati sunt posibile datorita faptului ca personalul în uniforma
(portar, bagajist, liftier, comisioner, curier) se afla la dispozitia lucratorului conciérge.
Biroului rezervari îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare (primirea
comenzilor si pregatirea raspunsurilor aferente), precum si înregistrarea tuturor
comenzilor, fie ele individuale sau de grup. În cadrul Hotelului Aro Palace biroul rezervari
este inclus într-un departament de marketing-vânzari, fiind asociat cu Agentia de Turism
Aro Palace, aflata în holul hotelului.

Pentru biroul de rezervari deosebit de importanta este coordonarea activitatii cu


cea a receptiei trasmitând sosirile de clienti, precum si cu celelalte compartimente. Astfel
biroul rezervari informeaza compartimentul de etaj despre sosirile de grupuri, despre

3
montarea paturilor suplimentare si în legatura cu efectuarea preparativelor speciale pentru
clientii V.I.P.
În cazul compartimentului de alimentatie, biroul rezervari informeaza despre
sosirile de turisti, si unde este cazul transmite meniul comandat pentru efectuarea
operatiunilor necesare primirii turistilor în conditii optime.
Receptia efectueaza primirea clientilor si atribuirea camerelor (check-in). Clientul
primeste un tichet legitimatie, în baza caruia lucratorul conciérge îi va elibera cheia
camerei.
Pentru atribuirea camerelor este indispensabila cunoasterea în fiecare moment a
starii fiecarei camere: ocupata, disponibila pentru închiriere, eliberata si necuratata sau
aflata în curatenie, curatata si necontrolata, blocata pentru o rezervare caruia i-a fost
atribuita o camera anume, scoasa din functiune (în reparatie).
În cadrul Hotelului Aro Palace transmiterea acestei informatii se face prin
întocmirea si transmiterea “raportului cameristei”, telefonic si personal prin contact direct.
Receptiei îi revine, de asemenea, deschiderea unei fise de cont pentru fiecare client
la sosirea acestuia.
Casieria, în cadrul Hotelului Aro Palace, înregistreaza în fisa de cont toate
serviciile prestate în favoarea clientului iar lucratorul de noapte va efectua debitarea zilnica
a fisei cu tariful camerei.
Pentru controlul zilnic al activitatii casieria întocmeste “situatia centralizata a
prestatiilor si decontarilor”. În cadrul Hotelului Aro Palace toate aceste operatiuni sunt
informatizate înca din 1995.
De asemenea casieria are atributii de încasare a notelor de plata, schimb valutar,
punerea la dispozitie a seifurilor individuale aflate într-un spatiu distinct sau de pastrare a
valorilor clientilor în seiful receptiei pe baza fiselor de pastrare a valorilor.
Tot în cadrul casieriei se verifica valabilitatea cartilor de credit cu ajutorul
terminalului electronic de plata si în acord cu conducerea hotelului se hotareste acceptarea
altor modalitati de plata (CEC sau ordin de plata).

Activitatea centralistelor de la centrala telefonica se încadreaza tot în categoria


activitatii front-office.
În conditiile în care în Hotelul Aro Palace exista o centrala telefonica veche tip SEL
(electromecanica, cu 20 de numere, uzata fizic si moral) rolul telefonistei este unul
important. Astfel aceasta preia apelurile din exterior si face comutarea acestora în camerele
3
clientilor, preia apelurile din camera si face legatura cu exteriorul (în localitate, în tara si
international) si efectueaza legaturile dintre camere.
De asemenea pe baza foii pentru treziri întocmita de compartimentul concierge
telefonista asigura trezirea clientilor.
Seviciul de etaj (Housekeeping) este cel mai mare compartiment al unui hotel,cu
o pondere mare de personal reprezentand sfera direct productiva.
În cadrul serviciului de etaj se desfasoara activitati de intretinere, amenajare si curatenie
zilnica a spatiilor de folosinta individuala(camere) si comuna(culoare, holuri, grupuri
sanitare, sali de reuniuni sau multifunctionale). De asemenea asigura prestarea unor servicii
complementare (întretinerea îmbracamintei si încaltamintei clientilor).
Pentru ca activitatea de intretinere si curatenie sa fie eficienta trebuie stabilita
ordinea în care se desfasoara aceasta activitate. Se incepe cu curatirea spatiilor de circulatie
exterioare (parcari, cai de acces, spatii verzi, etc.) si a celor de circulatie interioare (holul
receptiei, culoare, holuri); se continua cu birourile si salile de reuniuni sau multifunctionale
si cu grupurile sanitare comune; se incheie cu spatiile de circulatie (holuri de etaj), spatiile
de cazare, oficii si spatii anexe.
Aranjarea spatiilor de cazare (camere) se face diferit, în functie de starea
ocupat/eliberat, precum si de categoria hotelului.
In cazul Hotelului Aro Palace se intalnesc trei tipuri de aranjare a camerelor:
- curatenie completa cu schimbarea totala a lenjeriei si a prosoapelor la plecarea
clientului;
- curatenie de” întretinere” si shimbarea eventuala a lenjeriei si prosoapelor;
- pregatirea camerelor pentru înnoptare, seara dupa ora 17.
In cazul camerelor eliberate ordinea în care se efectueaza curatenia completa este
urmatoarea : se bate la usa; se intra in camera, se aprind toate luminile; se verifica
inventarul camerei; se deschid ferestrele; se verifica echipamentele si instalatiile,
eventualele defectiuni transmitandu-se compartimentului tehnic pentru a fi remediate; se
debaraseaza resturile din cosul de gunoi, scrumiere precum si celelate resturi; în balcon se
face curatenie, se sterge balustrada si se spala pe jos; se desfata patul si lenjeria murdara se
pune în sacul pentru lenjerie iar pledul si pernele se pun la aerisit; toate suprafetele se
întretin cu materiale specifice iar curatenia se face de sus in jos, de la stinga la dreapta,
începând cu obiectele murdare si continuând cu cele mai putin murdare; se face patul; se
intra în baie unde toate suprafetele acoperite cu faianta se spala cu detergenti, se clatesc, si
se usuca, elementele de feronerie se curata si se lustruiesc cu materiale specifice, în vasul
WC se introduc substante dezinfectante, se spala lavoarul si bideul, vasul WC se spala în
3
exterior cu buretele si în interior cu peria, se trage apa de mai multe ori, paharele se spala
si se aseaza pe tava, se introduc si se aseaza estetic toate materialele( sapun tip turist,
sampon, servetele parfumate, periuta si pasta de dinti, casca de baie), pardoseala se spala
din coltul îndepartat catre cel apropiat; în vestibul se sterge praful inclusiv de pe pereti, se
aseaza umerasele; se aspira camera din coltul îndepartat înspre vestibul; se aseaza toate
elementele în mod estetic si placut; o ultima privire, se închide fereastra, se stige lumina, se
paraseste camera.
Functiile si numarul posturilor compartimentului de etaj sunt determinate de
capacitatea si categoria hotelului. Functia specifica acestui compartiment este camerista, iar
guvernanta (supraveghetoarea) este cea care îsi asuma responsabilitatea întregului serviciu,
ea organizeaza înregistrarea obiectelor uitate si alege ornamentele florale din întregul hotel.
Hotelul Aro Palace dispune de lenjerie proprie iar spalarea lenjeriei hotelului si a
“inventarului moale” din restaurant se face în hotel. In paralel clientilor li se ofera un
serviciu suplimentar cu plata de splatorie-calcatorie si curatatorie chimica.

3.2.2. ACTIVITATILE DE ALIMENTATIE

Alimentatia publica se individualizeaza ca o componenta distincta a economiei,


orientata spre satisfacerea nevoilor de consum-în principal, de hrana-ale populatiei, având
un rol important în viata economica si sociala.
Considerata, din punct de vedere economic si social, drept un stadiu avansat de
pregatire a hranei pentru populatie, alimentatia publica este influentata, în evolutia sa, de
nivelul de dezvoltare economica, de conditiile de viata si de munca ale oamenilor, de

structura demografica, profilul ocupational si mentalitatea locuitorilor. De asemenea, o


contributie importanta la dinamica sa revine fenomenului turistic, respectiv amplorii,
ritmurilor si orientarilor acestuia.
Majoritatea alimentelor care alcatuiesc hrana omului nu sunt consumate ca atare, ci
dupa o prelucrare a materiilor prime care are drept scop mentinerea sanatatii si capacitatii
de munca.
Aceasta trnsformare a alimentelor cu tot complexul de procedee de executie si al
proceselor fizice, chimice si micro-biologice specifice, reprezinta tehnologia culinara.
Acestea transforma materiile prime in produse finite sau semifinite într-o succesiune
de operatii mecanice, fizice, biochimice sau combinate.

3
Ansamblul operatiunilor prin care se realizeaza fabricarea unor preparate poarta
denumirea de proces tehnologic. Operatiile sau fazele procesului tehnologic sunt ordonate
dupa o succesiune specifica schemei tehnologice care sta la baza relizarii unui anumit tip de
preparat.
Spre deosebire de alte procese tehnolgice, cele din tehnologia culinare prezinta
anumite particularitati: procent redus de mecanizare; numar mare de sectii de productie de
acelasi tip; productie de serie mica si unicat; structura sortimentala variata; modificarea
zilnica a unei parti din acestea; reluare zilnica a productiei de la baza de aprovizionare cu
materii prime necesare.
Schema tehnologica generala de obtinere a preparatelor culinare comporta
urmatoarele faze: receptia cantitativa si calitativa a materiilor prime; dozarea materiilor
prime; prelucrari preliminare(primare); tratamente termice; asamblarea
componentelor(condimentare, aromatizare); portionare; finisare finala; montare finala;
pastrarea la rece sau la cald; livrare.
Receptia cantitativa consta în verificarea prin cântarire,masurare, cumparare în
conformitate cu documentele ce însotesc materiile prime.
Dozarea materiilor prime se executa în conformitate cu retele de fabricatie si
programul tehnologic al zilei.
Scopul prelucarii preliminare este transformarea materiilor prime în stare de
semiprodus ce poate fi utilizat direct la preparare culinara.
Prelucrarea termica presupune realizarea unor operatii specifice (aburire, fierbere,
înabusire, frigere si prajire) cu utilaje care sa permita transferul de caldura, fie prin radiatii,
fie direct.
Finisarea preparatelor culinare cu diferite condimente, mirodenii sau alte materii
auxiliare, dupa tratamentul termic, urmareste crestera savoarei mâncarurilor.
Montarea si decorarea preparatelor culinare are rolul de a îmbunatatii modul de
prezentare si de a creste si stimula apetitul.
Pastrarea la rece si la cald a preparatelor culinare urmareste ca rapiditatea si
calitatea serviciilor sa se desfasoare în conditii optime pentru satisfacerea gustului
clientilor.
Distribuirea preparatelor culinare este ultima operatiune din fluxul tehnolgic. Se
face o ultima verificare calitativa si cantitativa si un control al documentelor de livrare.
Activitatea de servire este strâns legata de procesul de comercializare a
produselor specifice (preparate culinare, de cofetarie, bauturi), activitatea de servire are ca
obiectiv crearea conditiilor si facilitatilor pentru consumul imediat si pe loc al acestora. În
3
mod concret, este vorba de asigurarea confortului necesar servirii mesei, a unei ambiante
placute, a unei atmosfere de relaxare si distractie, precum si de oferirea unor prestatii
specifice, menite sa raspunda cerintelor particulare ale diferitelor categorii de clienti.
Locurile de vânzare si servire a preparatelor culinare si a bauturilor in cadru
Hotelului Aro Palace sunt saloanele de servire, barurile si minabarurile din camere.
În restaurant, sistemele de efectuare a serviciului sunt urmatoarele:
a) serviciul direct (englez) : chelnerul prezinta la masa platoul pe care se afla
preparatul comandat. Prin stânga fiecarui client,folosind tacâmul de serviciu(cleste),
chelnerul efectueaza serviciul propriu-zis, asezând preparatul în farfurie;
b) serviciul indirect (francez) : dupa prezentarea platoului, prin stânga fiecarui
client, chelnerul îl va apropia cât mai mult de farfurie. Clientul se serveste singur cu
ajutorul tacâmului de serviciu;
c) serviciul "la farfurie" : gata montat pe farfurie preparatul este adus în salon pe
mâna, tava sau carucior. Chelnerul aseaza farfuria în fata fiecarui client, prin dreapta
acestuia;
d) serviciul la gheridon( a la russe) : se efectueaza operatii de transare, flambare,
filetare, pregatire, portionare. Dupa aceste operatiuni, preparatul este servit la masa
potrivit sistemului " la farfurie" sau direct.
Actiunile de protocol joaca un rol important în activitatea curenta din marile
hoteluri si restaurante. Se organizeaza cu ocazia unor congrese, seminarii, simpozioane,
receptii, zile festive dejunuri oficiale si dineuri de gala.
Pentru o buna desfasurare a actiunii se parcurg mai multe etape. Se începe cu
alegerea salonului care corespunde tipului actiunii si numarului de participanti. Se au în
vedere de asemenea, salonul de primire, garderoba, grupurile sanitare care sa corespunda
numarului de invitati. Toate acestea se verifica sub aspectul functional si al curateniei.
Dotarea cu inventar mobiliar si de serviciu se face în functie de numarul invitatilor.
Este deosebit de important ca mesele utilizate sa aiba aceleasi dimensiuni, iar scaunele sa
fie usoare, comode, confortabile si elegante. De asemenea, se va pregati un inventar de
rezerva de aproximativ 15-20% pentru situatii neprevazute.
În momentul începeri instruirii se verifica prezenta tuturor membrilor brigazii.
Seprezinta un plan al salii, forma meselorsi se trece la aranjarea salonului respectând
regulile generale, cu o atentie sporita pentru curatenia obiectelor de inventar si a
decoratiunilor florale.

3
Pentru fiecare invitat se aseaza un meniu intr-o forma grafica adecvata, care pe
lânga preparatele si bauturile ce se ofera contine date despre scopul manifestarii. Locul
meniului este în stânga clientului.
Înainte de sosirea invitatilor brigada se prezinta la careu unde se verifica tinuta
fizica, vestimentara, ustensilele de lucru, se citeste meniul, se fac referiri la primirea
clientilor, ordinea si sistemul de servire si debarasare.
Primirea clientilor se face de catre directorul de restaurant si de maître d'hotel.
Acesta îl saluta, îl conduce la garderoba si apoi la bar unde se serbeste aperitivul.
Garderoba trebuie plasata în apropierea salonului, sa permita o mare rapiditate în
executie si o siguranta maxima.
În cazul unui banchet cu un numar mic de invitati, se afiseaza laintrare un plan al
meselor foarte vizibil care indica locul fiecarui invitat. Daca numarul invitatilor este mare
se face un plan general al salonului care se plaseaza la intrarea în restaurant. se inainteaza
fiecarui invitat un carton pe care este desenat planul salii, asezarea mesei si a locului sau. În
ambele cazuri maître d'hotel si persoanele care se ocupa cu plasarea, ajuta cu amabilitate
invitatii sa-si gaseasca locul.
La un numar mare de invitati se recomanda serviciul direct iar la un numar mai mic
se recomanda serviciul indirect sau la gheridon. Prezenta femeilor nu schimba ordinea
serviciilor daca sunt în numar mic. Pentru un meniu de calitate este foarte importanta
sincronizarea acestora. Chelnerii se prezinta la bucatarie si ridica preparatul care urmeaza.
Primii vor intra în salon cei de la masa de onoare si apoi ceilalti. Se prezinta platoul
simultan si apoi se efectueaza serviciul respectând regulile pentru o asemenea actiune.
Maître d' hotel care sta în spatele mesei de onoare supravegheaza serviciul.
Servirea vinului se face dupa regulilie obisnuite, dar nu se face degustarea. Primul
servit este invitatul de onoare, apoi ceilalti. Vinurile pot fi servite înainte pentru a se evita
asteptarea.
Debarasarea se face organizat ca si serviciul. Daca aperitivul a fost servit la masa,
paharele se debaraseaza înaintea servirea primului pahar de vin.
În încheierea actiunii sa debaraseaza tot inventarul, se curata si se ordoneaza la
oficiu. Mobilierul se strânge si se depoziteaza în locuri special amenajate.

3.2.3. ACTIVITATILE FUNCTIONALE

3
Alaturi de activitatile operationale, hotelul functioneaza si prin intermediul
activitatilor functionale, acestea fiind serviciul administrativ-finaciar si serviciul tehnic-
întretinere.
Activitatile functionale la Hotelul Aro Palace sunt asigurate la nivelul societatii,
având nivel ierarhic doi si fiind direct subordonate managerului general.
În cadrul serviciului administrativ-financiar sunt grupate serviciul organizare
personal, contabilitate si comercial (aprovizionare).
Serviciul organizare personal asigura aplicarea politcii de personal (recrutarea si
selectia personalului, formarea profesionala, etc.). Din structura serviciului fac parte
compatimentul salarizare si compartimentul social - caruia îi revine responsabilitatea
asistentei sociale si medicale.
Responsabilitatea comenzilor transmise furnizorilor si gestiunea stocurilor revine
serviciului aprovizionare. Aprovizionarea este un ansamblu de operatii care îi permit
hotelului sa dispuna în permanenta de bunurile si serviciile provenite din mediul comercial.
Serviciul aprovizionare centralizeaza toate comenzile emise de catre diferitele servicii ale
hotelului si le transmite furnizorilor. Selectia furnizorilor este facuta de catre serviciul de
aprovizionare, dar decizia definitiva apartine managerului general, asistat de catre
directorul economic si de directorul departamentului caruia îi este destinat produsul.
Conducerea serviciului contabilitate revine directorului economic. Serviciul
contabilitate regrupeaza urmatoarele compartimente: casa-facturare, casierie generala,
controlul încasarilor, debitori, furnizori, trezorerie.
Dupa ce înregistreaza toate prestatiile furnizate clientilor compartimentul casa-
facturare asigura încasarea notei de plata, sau transmiterea ei la compartimentul debitoir
daca s-a acceptat constituirea unui drept de creanta.
Casieria generala primeste încasarile zilnice de la compartimentul casa-facturare si
de la celelalte puncte de vânzare, le depune la banca, procura moneda divizionara si
asigura gestiunea generala a caselor din întreaga societate. Ea joaca rolul de banca interna.
Compartimentul debitori efectueaza înregistrarea contabila a creantelor
constituite pe seama clientilor care nu si-au achitat contravaloarea serviciilor si asigura
urmarirea lor.
Compartimentul furnizori asigura verificarea procedurilor de aprovizionare cu
produse.
Trezoreria asigura verificarea finala a ansamblului încasarilor societatii.

3
3.3 COMPORTAMENTUL PERSONALULUI

Personalul dintr-un hotel se afla intr-o situatie delicata, fiind pe pozitia de a


satisface interese multiple, adesea conflictuale.
In primul rand personalul dintr-un hotel are responsabilitatea de a satisface
interesele clientului. Situatia sa nu este usoara, deoarece orice client doreste sa fie servit de
catre o persoana “perfecta” care sa-i dea sentimentul ca este unic, ca merita cea mai mare
atentie, etc. Dispozitia clientului fiind variabila, complica situatia, ducand la relativizarea
extrema a calificativelor unui serviciu. Fara a se dezumaniza, personalul dintr-un hotel
trebuie sa inteleaga acest comportament al clientului si sa raspunda asteptarilor acestuia.
In al doilea rand, personalul dintr-un hotel trebuie sa apere interesele firmei. Aceste
interese sunt : interese monetare (pastrarea casieriei, rambursarea unor sume pentru servicii
necorespunzatoare, acordarea unor reduceri, etc.), respectarea normelor firmei, apararea
suportului material al serviciilor, tratamentul echilibrat al clientilor, pastrsrea imaginii
firmei. Astfel, personalul dintr-un hotel se afla intr-o zona de intrepatrundere a intereselor
firmei cu cele ale clientului, zona adesea conflictuala, fiind intr-o situatie de interfata.
Rolul personalului dintr-un hotel este dublu : operational si relational.
Rolul operational este dat de totalitatea atributiilor, activitatilor pe care trebuie sa
le efectueze personalul dintr-un hotel pentru realizarea serviciului propriu-zis. Pentru a-l
realiza, operatiile trebuie identificate si ierarhizate intr-o succesiune logica, actiuni ce
permit planificarea, organizarea, coordonarea si controlul mai facil al personalului. In sfera
serviciilor, nu toate operatiile se pot identifica cu usurinta, iar succesiunea lor nu poate fi
riguros respectata, mai ales in situatiile de adaptare la solicitarile clientilor.
Rolul operational apare sub forma unei diagrame de operatiuni specifice unui
anumit serviciu.
Aceasta modalitate de abordare a analizei permite identificarea riguroasa a
diferitelor operatii si legaturi dintre ele, se pot identifica de asemeni punctele in care ar
putea interveni probleme care duc la esecul sistemului, fie din vina personalului, fie din cea
a clientului.
Rolul relational este dat de legaturile cu clientela si este un fel de “ambalaj” al
produsului. Exista trei grupe ale relationalului:
- elemente vizibile : in aceasta categorie intra toate elementele care creeaza
imaginea fizica a personalului dintr-un hotel in ochii clientului: tinuta fizica(uniforma este
importanta pentru ca permite reperarea usoara si sugereaza un plus de credibilitate),

3
curatenia, modul de aranjare, armonia de ansamblu a persoanei, maniera de organizare a
locului de munca, starea suportului material al serviciului;
- gesturile : totalitatea elementelor de comportament propriu-zis al personalului
dintr-un hotel: abordarea clientului la sosire, surasul si gesturile care sugereaza clientului ca
este binevenit, pe tot parcursul sejurului, inclusiv la plecare;
- elemente verbale : salutul, formele de curtoazie si de politete, explicatiile oferite
clientului; o mare importanta trebuie sa se acorde tonului vocii, care trebuie sa fie net,
profesional, fara a fi servil, sa sugereze atentia si receptivitatea fata de problemele
clientului.
Responsabilitatile personalului dintr-un hotel implica o recunoastere a statutului
acestuia, care nu este unul inferior. Personalul trebuie motivat si privilegiat deoarece
responsabilitatea sa in termeni de marketing este foarte importanta.
Definirea stilului personalului dintr-un hotel ridica pentru firma urmatoarele
probleme: optimizarea cheltuielilor salariale, crearea unui anumit statut al personalului,
pentru a-l valorifica si pentru a fi în acord cu imaginea pe care firma doreste sa o transmita
clientilor, diferentierea fata de concurenta. Se urmareste incitarea interesului pentru munca,
a sentimentelor de mandrie, de apartanenta, crearea unor simboluri, a unei culturi
individualizante.
În cadrul Hotelului Aro Palace lucreaza 298 de angajati, din care 94 în activitatea
de cazare si 155 în unitatile de alimentatie ; putem specifica ca din numarul total de
angajati,249 sunt direct productivi (din activitatea de cazare si alimentatie) h , iar 49
indirect productivi (din laboratorul de cofetarir, spalatorie, meseriasi). Din numarul total de
angajati 54% (162) sunt femei si 46% (136) barbati.
Criteriile de selectie a personalului se refera la pregatirea profesionala, seriozitate,
gradul de adaptabilitate, experienta profesionala, starea de sanatate, vârsta.
Numarul de lucratori care revin la o camera in cadrul hotelului Aro Palace este de
0,97 (298 lucratori/307 camere) si este comparativ cu cel al marilor hoteluri de lux
europene.

3.4. SISTEME DE SALARIZARE

Pentru munca prestata fiecare salariat are dreptul la salariul convenit, conform
contractului colectiv de munca. Salariul cuprinde: salariul de baza, sporurile la acestea si
adaosurile.
In cadrul Hotelului Aro Palace formele de salarizare a muncii ce se aplica sunt:
3
- in acord direct, prin aplicarea unei cote procentuale din realizari , la activitatile de
alimentatie publica, prestatii hoteliere;
- in acord direct, prin aplicarea unei cote procentuale asupra manoperei rezultate in
urma aplicarii normelor de munca, la activitatile de tapiterie, zidarie, zugravit, croitorie,
spalatorie, curatatorie, frizerie, coafura, pedichiura, manichiura;
- acord indirect, functie de realizarile hotelului la atelierele de intretinere si
reparatii;
- regie, dupa timpul lucrat in regimul de lucru aprobat, pentru celelalte activitati si
compartimente de munca : centrale termice.
Pentru personalul salarizat in regie, conditia de acordare integrala a salariilor este
realizarea integrala si la termenele stabilite a sarcinilor proprii de munca.
In cadrul Hotelului Aro Palace se stabilesc urmatorii coeficienti minimi de
ierarhizare pentru salariile minime negociate pe unitate pentru urmatoarele categorii de
salariati:
a) Muncitori: necalificati =1
calificati = 1,6
b) Personal administrativ pentru care conditia de pregatire la angajare este:
liceala = 1,6
posticeala = 2
c) Personal de specialitate pentru care conditia de pregatire la angajare este:
postliceala = 2
scoala de maistri = 2,2
subingineri = 2,5
d) Personal încadrat pe functii pentru care se cer studii superioare = 3
e) Personal încadrat pe functii de conducere = 3,5
Sporurile minime ce se acorda în conditiile prezentului contract colectiv de munca
sunt:
a) Spor pentru conditii deosebite de munca (grele, nocive, periculoase, penibile) =
10%;
b) Spor pentru vechime în munca: pâna la 3 ani = 0
între 3 si 5 ani = 5%
între 5 si 10 ani = 10%
între 10 si 15 ani = 15%
între 15 si 20 ani = 20%
peste 20 ani = 25%
4
c) Spor pentru munca în timpul noptii = 25%
d) Spor pentru munca prestata peste programul normal de lucru = 100%

Acest spor se acorda cu justificarea scrisa a prezentei peste programul de lucru si


cu aprobarea scrisa a conducerii hotelului.
e) Spor pentru exercitarea si a atributiunilor aferente unei alte functii = pâna la
50% din salariul de baza al functiei ale carei atributii se îndeplinesc;
f) Spor de limbi straine, pe baza de atestare = 10%
Adaosurile la salariile de baza sunt:
a) Adaosul de acord;
b) Premiile acordate din fondul de premiere, calculate într-o proportie de minimum
5% din fondul de salarizare lunar sau cumulat;
c) Cota parte din profitul net al hotelului = 10%
În functie de posibilitatile economico-financiare, unitatea va acorda indexari, care
vor fi aplicate prin negocieri între parti.
Ca urmare a indexarii, managerul se obliga sa recalculeze tarifele si cotele de
manopera pe unitate de produs sau valorica, corespunzator formei de salarizare aplicate.
În cazul în care rezultatele economico-financiare o vor permite în luna decembrie,
va fi acordata o prima echivalenta pâna la un salariu lunar din economiile la fondul de
salarizare.
Plata salariilor se face dupa cum urmeaza:
- în data de 25 a fiecarei luni (avans);
- în data de 10 a fiecarei luni ( lichidare);
Salariul minim în hotel va fi cu cel putin 10% mai mare decât salariul minim pe
economie.
Conform contractului colectiv de munca drepturile banesti cuvenite salariatilor se
platesc înaintea celorlalte obligatii ale unitatii.
Cheltuielie de personal includ, în principal, salariile brute si cheltuielile sociale
platite de catre hotel. În 2006 la hotelul Aro Palace cheltuielie de personal au fost de
292.62 RON iar cifra de afaceri de 3754.67 RON, rezultând o pondere a cheltuielilor de
personal din cifra de afaceri de 7,79%. Aceasta pondere este una foarte mica în comparatie
cu unele tari europene unde aceasta este cuprinsa în intervalul 22%-46%.
*
* *
4
Societatea este înregistrata fiscal potrivit reglementarilor îin vigoare. Societatea nu
a îinregistrat majorari de întârziere percepute de organismele fiscale, amenzi sau penalitati
fiscale. De asemenea, nu exista probleme de poluare a mediului.
Actele juridice sunt întocmite cu respectarea prevederilor legale. Societatea nu a
fost actionata în judecata de nici unul din partenerii si comerciali. Alte puncte forte ale
cadrului juridic sunt: statutul corespunzator, relatiile contractuale conforme cu prevederile
legale, absenta litigiilor de munca.
În cadrul societatii se desfasoara o politica de personal favorabila, urmarindu-se
mentinerea personalului specializat. Distributia pe meserii este în corelatie cu obiectul de
activitate.
Aparitia interferentelor responsabilitatilor ce revin diferitelor niveluri ierarhice si ale
actiunilor specifice conducerii strategice, tactice si operative reprezinta un punct slab
pentru societate. Este utila dezvoltarea conceptului de sistem informational managerial prin
intermediul caruia sa fie obtinute datele necesare fundamentarii deciziilor strategice si de
politica economica.
Din punct de vedere numeric, personalul cu studii superioare are o pondere redusa,
cu influente asupra eficientei activitatii. La anumite meserii, deficitul nu este de ordin
numeric ci priveste performantele si competenta profesionala.

4
CAPITOLUL 4
DIAGNOSTICUL FINANCIAR-CONTABIL

Una dintre metodele curente folosite în managementul financiar este analiza


diagnostic pe baza bilantului contabil care se efectueaza, de regula, la închiderea fiecarui
exercitiu financiar. Primul obiectiv al acestei analize este sa se determine starea de
normalitate precum si eventualele abateri de la aceasta stare a mijloacelor economice sau a
resurselor patrimoniale de care dispune firma sau societatea comerciala. Aceasta prima
etapa trebuie sa evidentieze si marimea sau gravitatea acestor abateri sau disfunctionalitati,
pentru a lua masuri concrete în scopul reducerii elementelor patrimoniale în conditii
normale de functionare, cu un risc financiar minim, în realizarea principalelor obiective pe
care hotelul si le propune pentru perioada urmatoare.
Al doilea obiectiv este acela de a analiza modul de formare a veniturilor pe
principalele activitati si de încadrare a cheltuielilor pe grupe de cheltuieli în bugetele de
cheltuieli alocate pe fiecare grupa în parte.
Al treilea obiectiv al analizei diagnostic este sa masoare eficienta utilizarii resurselor
patrimoniale si sa localizeze principalele directii de a actiona în vederea cresterii eficientei
în utilizare, deci cresterii masei si a ratei profitului obtinut.
În conditiile functionarii societatilor în cadrul unui mecanism economic de piata,
orice firma apeleaza în mod curent la împrumuturi pe termen scurt, mediu sau lung, deci
utilizeaza în mod frecvent, pentru dezvoltarea si sustinerea activitatii proprii, capitalul
strain împrumutat de la banci sau mobilizat, în anumite situatii, prin emisiunea de actiuni
sau obligatiuni. În concluzie, prin analiza diagnostic se efectueaza calcule în mod curent
pentru a se dimensiona care este marimea resurselor financiare proprii si care este bonitatea
pe care o are la un moment dat. În acest fel se poate dimensiona marimea împrumutului la
care se paote apela în conditii de siguranta financiara maxima si cu risc minim.

4
Analiza diagnostic pe baza bilantului contabil este, de asemenea, utilizata în
elaborarea anuala aplanului financiar strategic si operativ care sa conduca la realizarea
obiectivelor pe care societatea le-a fixat pentru perioada urmatoare.
Hotelul Aro-Palace este o unitate turistica puternica cu renume si traditie în

turismul românesc si pe plan european. Hotelul face parte din S.C. Aro-Palace S.A. care
are personalitate juridica, are obligatia conducerii contabilitatii la nivelul fiecarei unitati din
subordine si pe total si completeaza bilantul contabil cu date numai pe total societate.
Analiza efectuata în acest capitol a utilizat date operative cu privire la venituri si
cheltuieli, o parte din acestea nefiind în conformitate cu nevoile de analiza financiara
deoarece o parte din venituri nu se urmaresc separat, iar unele grupe de cheltuieli se
urmaresc pe baza de cote alocate si nu pe baza de consumuri reale. Unele din acestea nici
nu pot fi defalcate pe activitati cum ar fi de exemplu impozitul pe cladiri, pe teren etc.

4.1 STRUCTURA SI EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI

În figura 4.1 este prezentata evolutia ponderii cifrei de afaceri si a capitalului


propriu al hotelui Aro-Palace în raport cu cifrele înregistrate pe total societate.
Tabelul nr.4.1
EVOLUTIA PONDERII CIFREI DE AFACERI SI A CAPITALULUI
PROPRIU ALE HOTELULUI ARO-PALACE ÎN RAPORT CU
TOTAL SOCIETATE ÎN 2005-2006
Indicator Realizat 2005 Realizat 2006 %
(RON) (RON)
Total Hotel Aro- Total Hotel 3/2 5/4
societate Palace societate Aro-Palace
1 2 3 4 5
- Cifra de afaceri 5303.72 2357.34 7633.70 3754.67 44,4 49,2
- Venituri din 2140.63 1326.89 3115.51 2236.97 62,0 71,8
cazare si alte
prestari servicii
-Venituri 1636.89 1030.45 2188.20 1517.70 63,0 69,3
alimentatie
- Capital propriu 1980.88 747.05 1980.88 747.05 37,7 37,7
Sursa : Documente interne.
Diferentele care apar între procentele cifrei de afaceri si procentele din cazare si
prestari servicii si veniturile din alimentatie se datoreaza veniturilor obtinute din chirii.
În anul 2005 ponderea cifrei de afaceri a hotelului Aro-Palace a fost de 44,4%
crescând la 44,2% în 2006 fata de cifra de afaceri realizata la nivelul întregii societati.
4
Veniturile din cazare si alte prestari servicii hoteliere detin de asemenea, ponderi
importante în totalul activitatii hoteliere desfasurate de societate. Daca în anul 2005
ponderea valorica a acestor prestari de servicii a fost de 62%, în anul 2006 Complexul
Aro-Palace realizeaza 71,8% din valoarea totala a prestarilor de servicii realizata de
hotelurile din subordinea societatii.
Veniturile realizate din activitatea de alimentatie publica în unitatile de acest profil
din subordinea complexului au fost în anul 2005 de 63% fata de total societate, iar în anul
1999 de 69,3%.
Ponderea capitalului propriu al hotelului Aro-Palace a fost în anul 2005 de 37,7%
si în anul 2006 de 37,7% fata de total capital propriu raportat prin bilantul contabil de
societate.
Tabelul 4.2 : Structura cifrei de afaceri pe activitati
Indicator Realizat Realizat
2005 % 2006 %
Cifra de afaceri total 2357.34 100 3754.67 100
din care:
a) venituri cazare total 1326.89 56,3 2236.97 60
b) venituri alimentatie total 1030.44 43,7 1517.70 40
din care:
- rest. Aro-Palace 719.50 30,5 1044.21 27,8
- bar de noapte 110.71 4,7 149.37 4,1
- rest. Pergola 121.13 5,1 208.92 5,5
- berarie 79.09 3,4 115.17 2,7
Sursa: Documente interne.

Evolutia structurii pe activitatii a cifrei de afaceri a


complexului Aro-Palace in anii 2005-2006
70
60
60 56.3

50 43.7
40
40
30
20
10
0
2005 2006
Venituri restaurant Venituri hotel

Pe total cifra de afaceri înregistreaza o crestere în anul 2006 fata de anul 2005,
principala cauza a acestei cresteri fiind cresterile de preturi. În anul 2006 valoarea totala a
cifrei de afaceri a fost de 3754.67 RON.

4
Veniturile din activitatea de cazare cresc de la 56,3% în anul 2005 la 60% în anul
2006 fiind alaturi de majorarea de pret, o alta cauza a cresterii cifrei de afaceri. În valoare
absoluta, încasarile realizate de hotel au fost de 2236.97 RON în anul 2006.
Veniturile din alimentatie scad de la 43,7% din totalul cifrei de afaceri în anul 2005
la 40% în 2006. Cresterea înregistrata de aceasta grupa de venituri pe total societate
înregistrata în 2006 fata de 2005 este datorata scaderii deverului celorlalte unitati de
alimentatie publica din cadrul societatii. Pentru toate unitatile de alimentatie tendinta este
de crestere a ponderii veniturilor în 2006 fata de 2005.

4.2 STRUCTURA SI EVOLUTIA CHELTUIELILOR

Tabelul 4.3 : Structura pe activitati a cheltuielilor


Indicator Realizat Realizat
2005 - RON % 2006 - RON %
2) Cheltuieli de exploatare total 1719.20 100 2730.26 100
din care:
a) chelt. cazarel total 762.95 44,3 1313.52 48,1
b) chelt. alimentatie total 956.24 55,7 1416.74 51,9
din care:
- rest. Aro-Palace 590.93 34,3 936.13 34,2
- bar de noapte 134.54 7,8 163.31 6
- rest. Pergola 124.46 7,2 175.46 6,4
- berarie 106.30 6,4 141.83 5,3
Sursa : Documente interne

4
Cheltuielile de exploatare cresc, de asemenea, în anul 2006 fata de 2005, dar într-
un ritm mai mic, ceea ce constituie un fapt pozitiv, contribuind la cresterea masei profitului
brut realizat.
Cheltuielile de exploatare ale hotelului cresc de la 44,3% din totalul cheltuielilor de
exploatare în anul 2005 la 48,1% în anul 2006.
Cheltuielile de exploatare pentru alimentatie publica scad fata de total de la 55,9%
în 2005 la 51,9% în 2006. Scaderea cheltuielilor de exploatare se inregistreaza la barul de
noapte, Pergola, si berarie.

4.2.1 STRUCTURA CHELTUIELILOR DE EXPLOATERE PE PRINCIPALELE


GRUPE DE CHELTUIELI

Din cele prezentate anterior s-a desprins, evident, concluzia ca activitatea hotelului
s-a desfasurat cu eficienta deosebita. În tabelul nr. 4.4. sunt prezentate cheltuielile de
exploatare pe principalele grupe.

Tabelul 4.4 : Structura cheltuielilor dupa natura lor


Indicator Realizat Realizat
2005 % 2006 %
(RON) (RON)
Chelt. de exploatare total 467.53 100 721.75 100
din care:
- chelt. cu salariile personalului 190.30 40,7 292.62 40,5
total
- chelt. cu materiale consumabile 17.00 3,6 25.47 3,5
- chelt.cu obiecte de inventar 11.14 2,4 19.71 2,7
- chelt. cu energia si apa 52.48 11,2 68.41 9,4
- chelt. postale si taxe telecomunicatii 72.85 15,6 93.93 13
- chelt. cu impozite si taxe 14.50 3,1 33.09 4,5
- chelt. cu lucrari si servicii executate de terti 30.60 6,5 46.39 6,4
- chelt. cu amortizarea 0.87 0,2 12.53 1,7
- alte chelt. de exploatare 27.10 5,7 27.55 3,8
- cota chelt. generale societate 50.64 11 102.00 14,5
4
Sursa : Documente interne

Cheltuielile cu salariile, dupa cum am mai mentionat sunt cheltuielile cu ponderea


cea mai mare în activitatea hoteliera (prime cost). Aceasta grupa de cheltuieli are limite
normale ce sunt diferite în functie de categoria de încadrare a unitatii. Aceasta este legata

de necesitatea ca hotelurile încadrate în categorii superioare sa poata oferi servicii la


calitatea ceruta de tarifele practicate. Pentru hotelurile încadrate la 4 stele limita normala
este cuprinsa între 25-28%. De regula, la aceasta limita se considera ca exista o utilizare
eficienta a fortei de munca angajata. Cheltuielile cu salariile au o pondere în anul 2005 de
40,7% din totalul cheltuielilor si scad în anul 2006 la 40,5% ramânând cu putin peste limita
considerata normala. Odata cu cresterea deverului creste si valoarea totala a cheltuielilor
diminuând ponderea acestei grupe de cheltuieli. Totusi aceasta grupa de cheltuieli ramâne
relativ ridicata si va fi necesara o analiza mai atenta a eficientei cu care este utilizat
personalul angajat.
Cheltuielile cu materialele consumabile se situeaza la cote minime ce nu depasesc
limitele normale de 3,6% si în 2005 si 3,5 % 2006, consumul redus al acestor materiale
consumabile conducand la cresterea profitului.
Cheltuielile cu obiecte de inventar au o tendinta de crestere în anul 2006 iar
cheltuielile cu energia si apa sunt relativ mici si înregistreza o tendinta de scadere în anul
2006 fata de 2005 . Valoarea acestor cheltuieli în anul 2006 a fost de 68.41 RON, cu o
pondere de 9,4% din totalul cheltuielilor de exploatare.

4
Cheltuielile în lucrari si servicii executate de terti au acelasi nivel, respectiv 6,5 in
2005 si 6,4 in 2006. Pentru anul 2006 valoarea acestor cheltuieli a fost de 46.39 RON cu
o pondere de 6,4% din totalul cheltuielilor.
Cheltuielile cu amortizarea au reprezentat 0,2% din totalul cheltuielilor în anul
2005 si 1,7% în 2006. Cu toate ca sumele ce pot fi mobilizate din amortizari ca mijloace
financiare proprii pentru investitii ramân mici; în valoare absoluta cheltuielile cu
amortizarea au crescut în anul 2006 fata de 2005. Este totusi necesar ca în perioada
urmatoare efortul investitional sa fie mult mai mare decât în perioada analizata.
Alte cheltuieli de exploatare scad ca pondere de la 5,7% în anul 2005 la 3,8% în
anul 2006. Chiar daca ponderea acestei grupe s-a diminuat, ar fi necesar ca ele sa fie
cunoscute si la nivelul complexului ca structura pentru a se putea actiona în sensul
diminuarii acestei grupe nu numai comunicate la sfârsitul anului de societate, situatie în
care nu se mai poate interveni. Pentru anul 2006 alte cheltuieli de exploatare au însemnat
27.55 RON. Cota cheltuielilor generale destinate sustinerii societatii creste, , de la 11,9%
în anul 2003 la 14,5% în 2006, ca pondere din totalul cheltuielilor de exploatare. Pentru
anul 2006 cota cheltuielilor generale a fost de 102.00 RON.

4.2.2. STRUCTURA CHELTUIELILOR DE EXPLOATARE INREGISTRATE LA


UNITATILE DE ALIMENTATIE

În tabele 4.6 si 4.7 este prezentata structura cheltuielilor de exploatare pe


principalele grupe pentru anii 2005-2006, pe unitati. Dupa cum am mentionat în acest

capitol, pe total cheltuielile de exploatare ale unitatilor de alimentatie au fost de 721.75


RON în anul 2006, înregistrând o crestere de 64,7% fata de valoarea totala a cheltuielilor
de exploatare pentru alimentatie publica înregistrate în anul 2005 ce au fost de 467.53
RON.
Cheltuielile cu marfurile cresc la toate unitatile în 2006 fata de anul 2005. În tabele
4.8 si 4.9 este prezentata evolutia cotei medii de adaos utilizata în stabilirea preturilor în
anii 2005-2006. În încercarea de a mari valoarea deverului hotelului Aro-Palace a
diminuat preturile practicate vânzând marfa mai multa la preturi mai mici.
Astfel:
 la restaurantul Aro- Palace cota medie utilizata a scazut de la 266,6% la
238,6%, iar cheltuielile cu marfurile au scazut de la33,2% la 32,9%;
 la Barul de noapte cota medie de adaos a scazut de la 192,4% la 172,1%, iar
cheltuielile cu marfurile au crescut4 de la 28,4% la 33,6%;
 la restaurantul `` PERGOLA`` cota medie de adaos a crescut de la 241,1% la
245,8% în timp ce cheltuielile cu marfurile au crescut de la 28,5% la 34,4%;
 la Beraria Aro cota medie de adaos a scazut de la 99,6% la 70,99% în timp ce
cheltuielile cu marfurile au crescut de la 37,2% la 47,4%.
Se observa ca masura reducerii de preturi are un efect imediat în cresterea cantitatii
marfurilor vândute.
Cheltuielile cu personalul au o evolutie diferita de la unitate la unitate, astfel:
 la restaurantul Aro-Palace ponderea cheltuielilor cu personalul a scazuit de la
31,2% realizate în anul 2005 la 31,2% în 2006;
 la Barul de noapte cheltuielile cu personalul au crescut mult, în special datorita
programului artistic, de la 13% în 2005 la 14,9% în 2006;
 la restaurantul Pergola cheltuielile cu personalul au crescut de la 24,8% în 2005
la 28,4% în 2006;
 la Beraria Aro ponderea cheltuielilor cu personalul a crescut de la 20,3% la
24,5%.
Adaosul comercial reprezinta sursa de acoperire a tuturor cheltuielilor necesare
desfasurarii în bune conditiuni a activitatii de alimentatie si de realizare a unui profit.
Reamintim ca atât în anul 2005 cât si în anul 2006 pe total activitatea de alimentatie
s-a încheiat cu profit. În afara de restaurantul Aro-Palace care a realizat profit, celelalte trei
unitati, în perioada analizata au înregistrat pierderi.
Cheltuielile cu salariile se suporta din adaosul comercial realizat, fiind cea mai
importanta grupa de cheltuieli ce se suporta din adaos.
Pentru a ramâne si profit, ponderea cheltuielilor cu salariile din adaosul comercial;,
în functie de categoria unitatii nu trebuie sa depaseasca 50-55%. În tabele 4.8 si 4.9 este
prezentata ponderea cheltuielilor cu salariile în adaosul comercial pe unitati si separat
pentru anii 2005-2006. Caracteristica generala este aceea ca ponderea acestei grupe de
cheltuieli a crescut în valoarea totala a adaosului comercial realizat în 2006 fata de 2005.
De asemenea, se considera ca în proportii diferite, în valoare absoluta si valoare totala a
adaosului comercial realizat a crescut în 2006 fata de 2005 la toate unitatile astfel:
 la restaurantul Pergola adaosul comercial realizat a crescut de la 523.25 RON la
735.90 RON în 2006, iar ponderea cheltuielilor cu salariile în adaosul comercial
a crescut de la 36,37% în anul 2005 la 39,76% în 2006;
 la Barul de noapte adaosul comercial a crescut de la 72.86 RON în 2005 la
94.49 RON în anul 2006. În anul 2005 cheltuielile cu salariile au reprezentatr

5
24,1% din adaosul comercial.. În anul 2006, cheltuielile cu salariile reprezinta
25,86 din adaosul comercial.
 la restaurantul Pergola valoarea adaosului comercial realizat a crescut de la
85.62 RON la 148.50 RON. Ponderea cheltuielilor cu salariile în adaosul
comercial realizat a scazut de la 36% în 2005 la 33,52% în 2006.
 la Beraria Aro valoarea adaosului comercial total realizat a crescut de la 39.46
RON în 2005 la 47.81 RON în 2006, iar cheltuielile cu salariile au crescut de la
54,88% la 72,84% din valoarea adaosului comercial realizat.

4.3 EFICIENTA

Rata profitului brut din vânzari (eficienta comerciala a vânzarilor) este un


indicator ce se calculeaza utilizând relatia:
P ro fit b ru t
x 100 (1)
C ifr a d e a f a c e ri

Calculând, conform relatiei (1), rata comerciala a profitului brut din vânzari pe total
complex este:

638.14
2005 x 100 = 27,07% (RON)
2357.34

1024.41
2006 x 100 = 27,27% (RON)
3754.67

Daca calculam acest indicator numai la nivelul hotelului, obtinem:

563.93
2005 x 100 = 42,50% (RON)
1326.89
5
923.45
2006 x 100 = 41,28% (RON)
2236.97

Nivelurile realizate pentru indicator sunt foarte bune, eficienta comerciala a


hotelului în anul 2006 fiind foarte buna.
P ro fit b ru t
R O Ito ta l = x 100 (2)
C a p ita l p r o p r iu

Utilizând formula (2), capitalului investit, pe perioada analizata, la nivelul întregului


complex a fost:

638.14
2005 ROItotal = x 100 = 85,4% (RON)
747.05

1024.41
2006 ROItotal = x 100 = 137,1% (RON)
747.05

Valoarea înregistrata pentru indicator pentru anul 2006 este o valoare foarte buna,
comparabila cu cele obtinute pentru acest indicator în unitatile de turism si hotelurile din
tarile vest europene. Nivelul obtinut face foarte atractiva unitatea pentru plasamentele de
capital.
P ro fit b r u t C if r a d e a f a c e r i
R O Ia g re g a t = x 100 x (3)
C ifra d e a fa c e ri C a p ita l p r o p riu

Utilizând formula (3) R0Iagregat are urmatoarele valori:

638.14 2357.34
2005 x 100 x = 27,07% x 3,15 = 85,3% (RON)
2357.34 747.05

5
1024.41 3754.67
2006 x 100 x = 27,28% x 5,02 = 139,6% (RON)
3754.67 747.05

În anul 2006 viteza de rotatie a capitalului prin vânzari, deci deverul, a depasit
limita de 1, intrând în stare de normalitate.

Tabelul 4.5 : Profitul brut din exploatare


Indicator Realizat Realizat
2005 % 2006 %
(RON) (RON)
Profit brut din exploatare total 638.14 1024.41
din care:
a) rezultat activitate cazare 563.93 923.45
b) rezultat activitate alimentatie total 74.20 100.95
din care:
- rest. Aro-Palace 128.57 108.08
- bar de noapte -23.82 -13.93
- rest. Pergola -3.32 33.46
- berarie -27.21 - -26.65 -
Sursa : Documente interne.
Pe activitati, hotelul înregistreaza profit si în 2005 si în 2006, valoarea profitului
brut fiind de 923.45 RON în anul 2006.

4.4 . CASH-FLOW-UL

Cash-flow-ul dimensioneaza valoarea reala a disponibilitatilor banesti cash ale


societatii. Aceste disponibilitati trebuie a fi urmarite în mod permanent mai ales în situatia
în care se apeleaza la un împrumut bancar la care rata si dobânda trebuie achitate lunar. La
nivelul unui exercitiu financiar valoarea cash-flow-ului este importanta deoarece determina
limita maxima a unui împrumut pe care îl poate contracta societatea si rambursa în conditii
de siguranta financiara.
Relatia de calcul este urmatoarea:
CF = Profit net + Amortizari + Rezerve - Pierderi - Investitii (23)

5
Pentru perioada analizata obtinem:
2004 CF = 451.70 + 117.91 + 175.38 = 745 (RON)

2005 CF = 757.46 + 54.60 + 232.06 = 1044.13 (RON)

2006 CF = 1076.14 + 206.89 + 312.30 = 1595.34 (RON)

Valoarea cash-flow-ului înregistreaza o crestere puternica, în valoare absoluta, în


anul 2006 fata de 2004.

*
* *

Concluziile sunt evidente si anume: scaderile de preturi au condus la cresterea


deverului, dar aceste cresteri sunt relativ mici iar ponderea cheltuielilor cu salariile a
crescut, depasind cu mult limita considerata normala.
Cresterile ponderii cheltuielilor cu salariile sunt principala cauza a pierderilor
înregistrate de unitatile de alimentatie publica. Restaurantul Aro- Palace are, în anul 2006
ponderea cheltuielilor cu salariile în adaosul comercial de 39,76% si înregistreaza un profit
de 128.57 RON.
Personalul angajat în activitatea de alimentatie publica nu este utilizat cu eficienta
economica.
Masurile ce se impun sunt urmatorele: cresterea deverului (si prin alte metode
decât scaderea pretului) si reanalizarea numarului de personal ce lucreaza în alimentatie
publica în vederea cresterii eficientei utilizarii fortei de munca în aceasta activitate.
Cheltuielile cu materialele consumabile se încadreaza în limitele considerate
normale.
Cheltuielile cu energia si apa sunt în scadere în 2006 fata de 2005 si se încadreaza
în limite normale cu exceptia Barului de noapte.
Alte cheltuieli de exploatare se situeaza la nivele mici în anul 2006 si mult mai mici
decât în anul 2005

5
Ponderea cotei de cheltuieli generale a societatii fata de total cheltuieli creste în
2006 fata de 2005 la toate unitatile.
Celelalte grupe de cheltuieli se încadreaza, pe perioada analizata, în limite considerate
normale.

5
Tabelul nr.4.6
STRUCTURA CHELTUIELILOR DE EXPLOATARE ÎNREGISTRATA LA UNIT|
TILE
DE ALIMENTATIE DIN CADRUL HOTELULUI ARO-PALACE ÎN ANUL 2005
RON
Indicator Realizat 2005
Rest. % Bar de % Rest. % Berarie %
Aro-Palace noapte Pergola
Cheltuieli de 619.2 100 165.60 100 176.42 100 139.25 100
exploatare total
din care:
- chelt. cu 199.24 33,2 40.85 28,4 40.50 28,5 43.63 37,2
marfurile
- chelt. cu 198.30 32,2 21.57 13 45.82 24,8 26.65 20,3
personalul total
- chelt. cu 18.31 2,9 5.95 2,1 6.92 1,6 5.18 2,1
materiale
consumabile
- chelt. cu 12.14 1,9 11.53 5,6 3.76 0,7 4.35 1,3
obiecte de
inventar
- chelt. cu 62.48 8,8 21.72 13,1 11.49 6,8 13.33 8,8
energia si apa
- chelt. cu 15.50 2,4 12.20 6,8 5.01 1,6 4.55 1,5
impozite si taxe
- chelt. cu 32.60 5,2 29.99 18,6 25.22 16,2 24.19 20
lucrari si servicii
executate de
terti
- chelt. cu 0.89 0,2 0.31 0,3 3.17 0,1 2.30 0,3
amortizarea
- alte chelt. de 28.10 4,6 5.42 2,5 7.68 3,8 6.69 2,5
exploatare
- cota chelt. 51.64 8,6 16.06 9,7 26.85 15,9 8.38 6
generale
societate

5
Tabelul nr.4.7
STRUCTURA CHELTUIELILOR DE EXPLOATARE ÎNREGISTRATA LA
UNITATILE
DE ALIMENTATIE DIN CADRUL HOTELULUI ARO-PALACE ÎN ANUL 2006

-RON-

Indicator Realizat 2006


Rest. % Bar de % Rest. % Berarie %
Aro- noapte Pergola
Palace

Cheltuieli de exploatare total 956.13 100 183.26 100 195.41 100 131.79 100
din care:
- chelt. cu marfurile 310.31 32,9 56.88 33,6 62.41 34,4 69.35 47,4

- chelt. cu personalul total 294.62 31,2 26.44 14,9 51.78 28,4 6.83 24,3

- chelt. cu materiale consumabile 27.47 2,7 6.35 2,7 5.03 1,8 4.82 1,9
- chelt. cu obiecte de inventar 21.71 2,1 12.57 6,4 3.40 0,8 4.00 1,4
- chelt. cu energia si apa 70.41 7,3 24.90 14 13.34 6,4 12.79 7,6
- chelt. cu impozite si taxe 35.09 3,5 7.36 3,3 9.63 4,3 6.09 2,9
- chelt. cu lucrari si servicii 48.39 5 21.54 12 20.03 9,7 7.55 3,9
executate de terti

- chelt. cu amortizarea 14.53 1,3 2.69 1,4 3.42 1,4 4.12 1,5
- alte chelt. de exploatare 29.55 3 6.37 2,6 6.13 2,3 4.54 1,8
- cota chelt. generale societate 104.05 11 18.16 9,1 20.24 10,5 11.70 7,1

Tabelul nr.4.8

ADAOSUL COMERCIAL SI COTA MEDIE DE ADAOS PE UNITATI

5
DE ALIMENTATIE DIN CADRUL HOTELULUI ARO-PALACE ÎN ANUL 2005

-RON-

Indicator Realizat 2005


Nr. Rest. Bar de Rest. Pergola Berarie
crt. Aro-Palace noapte
1 Venituri din vânzari prin 719.50 110.71 121.13 79.09
alimentatie publica
2 Costul marfii 196.24 37.85 35.50 39.63
3 Adaos comercial realizat total 523.25 72.86 85.62 39.46
4 Cota medie utilizata în 0.26 0.19 0.24 0.99
calculul preturilor
5 Cheltuieli cu salariile total 190.30 17.57 30.82 21.65
6 Ponderea cheltuielilor cu 0.36 0,24 0,36 0.54
salariile în adaos

5
Tabelul nr.4.9
ADAOSUL COMERCIAL SI COTA MEDIE DE ADAOS PE UNIT|TI
DE ALIMENTATIE DIN CADRUL HOTELULUI ARO-PALACE ÎN ANUL 2006

-RON
Indicator Realizat 2006
Nr. Rest. Bar de Rest. Berarie
crt. Aro-Palace noapte Pergola
1 Venituri din vânzari prin 104.42 149.37 208.92 115.17
alimentatie publica
2 Costul marfii 308.31 54.88 60.41 67.35
3 Adaos comercial realizat total 735.90 94.49 148.50 47.81
4 Cota medie utilizata în calculul 0.23 0.17 0.24 0.70
preturilor
5 Cheltuieli cu salariile total 292.92 24.44 49.78 34.80
6 Ponderea cheltuielilor cu 0.39 0.25 0.33 0.72
salariile în adaos

5
CONCLUZII

Fondat în anul 1939 prin contributia a 18.000 de actionari ai Asigurarilor


Române, si întregit ca forma in 1967 prin darea infolosinta a unui al doilea corp de
cladire, hotelul Aro Palace a reusit de-a lungul anilor sa-si creeze un renume si o
imagine de neegalat pe piata turistica a zonei.
Renumele sau reprezinta astazi garantia unor servicii de calitate, realizare cea
mai importanta fiind câstigarea încrederii si respectul clientilor sai.
Traditia în domeniul serviciilor de cazare si alimentatie a permis recunoasterea
pe plan intern si international a renumelui creat de-a lungul anilor în rândul
prestatorilor de servicii turistice.
Hotelul Aro Palace a reusit sa-si formeze o piata proprie de produse turistice,
bine definite, cu caracteristici proprii. Astfel, se asigura prestarea unui produs turistic
complet si complex, prin oferta atât a spatiilor de cazare cât si a celor de alimentatie si
agrement.
De asemenea, s-a avut în vedere si s-a realizat asigurarea unei clientele
permanente prin reclama serviciilor oferite de hotel si prin incheierea unor contracte
cu firmele de turism si nu numai. În alegerea colaboratorilor pentru hotel a prezentat
importanta renumele, practica internationala în domeniu, bonitatea si specificul
conditiilor de operare care îi caracterizeaza pe acestia.
Asezarea hotelului în centrul orasului, în imediata apropiere a centrului vechi,
cu principalele monumente istorice, a centrului comercial si administrativ si în imediata
apropiere a drumului ce duce în statiunea Poiana Brasov, reprezinta un atu foarte
important pentru hotel.
Spatiile de cazare si cele de alimentatie sunt dotate în conformitate cu normele
în vigoare si ofera conditiile minime de încadrare de trei si respectiv patru stele.
Hotelul este înregistrat fiscal potrivit prevederilor legale. Nu s-au înregistrat
majorari de întârziere percepute de organismele fiscale, amenzi sau penalitati fiscale.
Factorii cheie identificati în analiza diagnostic a resurselor umane sunt
reprezentati de: exercitarea profesiunii, calificarii profesionale; forta de munca are un
caracter stabil, nu exista conflicte de munca, hotelul nu are forta de munca
excedentara. În cadrul hotelului se desfasoara o politica de personal favorabila,

6
urmarindu-se mentinerea personalului specializat, distributia pe meserii fiind în
corelatie cu obiectul de activitate.
Nivelurile atinse de indicatorii de eficienta economica au fost ridicate,
înregistrându-se o crestere a cifrei de afaceri si a profitului.
Totodata s-a restaurat si fatada cladirii,deoarece cea mai mare problema a
hotelului o reprezenta gradul de uzura fizica si morala.Renovarea completa a hotelului
Aro Palace s-a initiat in 2005 cand s-a si schimbat structura cladirii si implicit si
dotarile interioare,aceasta reprezentind cea mai mare investitie in sectorul hotelier din
Brasov din ultimii 20 de ani.Hotelul Aro Palace a parcurs prima etapã a unui proces de
modernizare constând în ridicarea confortului la 5 stele, modernizarea saloanelor de
mic dejun, a holului din receptie, amenajarea la etajul 8 al hotelului a unui Club
Belvedere cu restaurant, bar de zi si centru de afaceri si realizarea Centrului de
Conferinte Europa Modernizarea continuã cu Centrul SPA si sãlile de banchete, barul
de noapte si aripa veche a hotelului de 4 stele. Structura camerelor - 5 stele: 106
camere cu 2 paturi, 76 camere cu pat matrimonial, 6 apartamente, 7 suite
(comunicante), un apartament prezidenþial de 200 mp, 1 camerã pentru persoane cu
handicap. Structura camerelor - 4 stele: 80 camere duble, 30 camere single, 7
garsoniere.
Având în vedere aceste aspecte, conducerea societatii din care face parte
hotelul trebuie sa analizeze situatia si trebuie sa gaseasca o solutie pentru a obtine un
credit substantial (aproximativ 10 de milioane de dolari) pentru a putea demara
lucrarile de modernizare completa a cladirii.
De asemenea, trebuie avuta în vedere îmbunatatirea deciziilor strategice si
tactice privind politica de produs si acordarea unei importante mai mari acesteia, astfel
încât sase elaboreze programe proprii de actiune pe termen lung, tinând cont de
mutatiile aparute pe piata turistica.
Scaderea numarului si modificarile structurale ale turistilor trebuie studiate cu
atentie, si de aceea, diversificarea gamei de servicii trebuie sa fie un factor prioritar
pentru hotel.
Nivelul tarifelor reprezinta un factor important în activitatea turistica si de
aceea, acesta trebuie corelat cu conditiile existente prin adoptarea unei politici de tarife
elastice.
Asadar chiar dacă este vorba de turism de agrement sau de afaceri, clienţii
sunt în căutarea confortului total în special în zona turismului de afaceri când, după o zi

6
de muncă sau de şedinţe şi întâlniri, au nevoie de o şedere confortantă în unitatea de
cazare, dar de asemena să poată accesa cu uşurinţă diferite mijloace de informare.
În concluzie, efectul pe care serviciile hoteliere şi personalul care le pune în
vânzare este prima impresie pe care turistul şi-o face despre locul în care descinde.
Această impresie este hotărâtoare în acţiunile pe care acesta le întreprinde, având în
vedere că una din sursele de promovare este clientul însuşi, care în momentul în care
este satisfăcut va promova ideea încă la cel puţin 10 alte persoane din mediul lui.
Acest aspect este foarte important în special în domeniul turismului de afaceri
având în vedere cercurile în care clientul acţionează, şi poate duce la promovarea de
noi afaceri în zona în care acesta a staţionat.
Desigur schimbarea strategiilor manageriale din turism, ar completa dezvoltarea
în care serviciile hoteliere se află. Această schimbare ar trebui efectuată în cadrul
organigramelor companiilor care administrează hoteluri în România. Prin incercarea de
a minimaliza cheltuielile de personal, manageri de hoteluri, organizează activitatea într-
o formă cât mai redusă de personal atribuind mai multe sarcini personalului din
departementele cheie ale unui hotel, astfel dacă în statele occidentale departamentul de
front office, rezervări, casierie sunt total separate, în România toate acestea sunt
comasate într-unul singur, şi mai mult de atât sarcinile sunt atribuite unei singure
persoane pierzându-se un element esential, preocuparea majorâ fatâ de client.