ISSN 1984-9354

NOVOS LÍDERES:
ENTENDENDO A LIDERANÇA E
COMO DESEMPENHAR
ESSE NOVO PAPEL COM EXCELÊNCIA

Alessandra Coutinho de Oliveira Rangel

(LATEC/UFF)
Marcelo J. Meiriño
(LATEC/UFF)

Resumo: O propósito da pesquisa foi de evidenciar os desafios de colaboradores que assumem o papel de líderes
pela primeira vez. Estudos realizado por Blanchard, Ram Charan e outros nos ajudam a entender e desvendar essa
jornada. A teoria da liderança situacional, entendendo os quatro estágios de assimilação de uma competência, o
instrumento MBTI®, ajudam e muito a tomada de consciência e o entendimento deste novo cenário onde exige
habilidades específicas para o desempenho de uma liderança eficiente e inspiradora. Deste modo esta pesquisa busca
entender este cenário e busca fontes que podem apoiar os novos líderes que estejam vivendo esta situação.

Palavras-chaves: Liderança Situacional, MBTI®, Competência, Empenho, Autogerenciamento.

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08 e 09 de agosto de 2014

1 INTRODUÇÃO

O presente artigo buscou levantar referenciais teóricos para embasar e ilustrar os

desafios dos novos líderes e quais ferramentas podem ser usadas para ajudar nesta
jornada.

Os desafios de líderes pela primeira vez estão diretamente ligados com questões: em
primeiro lugar gerenciar a si mesmo para depois ser capaz de gerenciar o outro;
relacionamento com pessoas diferentes em uma mesma equipe; motivação e engajamento.

Inicialmente buscou-se a explanação sobre teorias fundamentais relacionadas a este

assunto. Posteriormente o conceito e utilização da ferramenta MBTI como sendo chave e
fator de sucesso e apoio para novos líderes.

Diante da complexidade do mundo moderno, pela necessidade e dificuldade dos

colaboradores em se preparar para desempenhar o papel de líderes, a situação problema
que norteou esta pesquisa foi assim defendida: já que as empresas não preparam seus
colaboradores para o papel de líder, quais ações individuais e qual ferramenta pode ajudar
neste momento?

Analisando a problemática citada acima, frente a um cenário de mudança constante,

onde pode agravar o papel de liderança, Ware & Grantham (2003, p.148) citam:

O lugar onde as pessoas trabalham, como elas se comunicam, a forma como as

transações e interações negociais são conduzidas e geridas, tudo está mudando cada
vez num ritmo mais acelerado.

A pesquisa se justifica pelos impactos presentes no dia-a-dia de muitos colaboradores

em seus ambientes de trabalho onde são surpreendidos com uma equipe e precisam gerir
essas pessoas para alcançar resultados pelos quais será cobrado pela organização.

O objetivo desta pesquisa está em compreender a importância de se estar preparado

e consciente deste primeiro momento em que assume uma equipe e os desafios que são
inerentes a essa fase de transição.

Quanto a metodologia da pesquisa, Cervo e Bervian (2002) defendem que a pesquisa

bibliográfica apresenta como fator relevante de contribuição, as observações de outros
pesquisadores pautados em estudos já realizados acerca do assunto em discussão, o que
favorece a consistência de seu desenvolvimento e a solidez da fundamentação.

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2 GERENCIAR A SI MESMO PARA DEPOIS GERENCIAR O OUTRO

O cenário que temos hoje são de empresas em que não preparam pessoas para o
papel da liderança e as próprias pessoas também não pensam nesta questão pois são
surpreendidas ao receber uma equipe para gerenciar pela primeira vez.

Para Tannenbaum et al. (1970) a liderança é definida como:

Influência interpessoal exercida numa situação por intermédio do processo de

comunicação, para que seja atingida uma meta ou metas específicas.

Segundo Ram Charan (2012), o processo que acontece hoje na maioria das
empresas é que o profissional é muito bom em alguma atividade que desempenha, se
destaca individualmente por isso, passa a ser visto como um talento, um potencial e a forma
que a empresa tem de reconhecer esse colaborador individual é dando uma equipe para ele
gerenciar.

Charan (2012, p.17) defende que:

Embora possa soar como uma transição de liderança fácil e natural, normalmente é
nesse ponto que as pessoas tropeçam. As pessoas de desempenho mais alto, em
especial, relutam em mudar; elas querem continua realizando as atividades que lhes
renderam o sucesso.

É nesse momento que o maior desastre da liderança pode acontecer. Pois aquela
pessoa que é muito boa tecnicamente, desempenhando suas atividades, pode não estar
pronta para assumir uma equipe. Ou seja, ela se encontra no primeiro degrau, o primeiro
desafio da jornada da liderança.

Neste momento, o colaborador individual tem que começar a gerenciar a si mesmo

para então ser um líder eficaz para as outras pessoas. Nesta etapa é muito importante o
autoconhecimento, ter noções de suas habilidades, maturidade emocional, armadilhas,
pontos a desenvolver. É nesse momento que muitos líderes fracassam e passam a vida toda
neste pipeline e não entendem porque não são vistos mais como bem sucedidos.

Diante deste cenário, o profissional precisa entender que ele não deve mais ficar
fazendo as tarefas operacionais que antes fazia e seu desempenho era muito bom. A
tendência neste momento é que o líder delegue a tarefa, mas não dê muito apoio e nem

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direção, e, por sua vez, o subordinado não desempenhará muito bem, pois pode ainda estar
aprendendo, e ai o novo líder cai na armadilha de pegar novamente a tarefa e fazer ele
mesmo, de modo a assegurar a qualidade e o padrão que ele sempre entregou.

Charan (2012, p. 17) cita:

Eles devem parar de “fazer” o trabalho e se concentrar em fazer o trabalho ser

realizado pelo outros.

Só que se o líder faz isso com muita frequência ele não está se desenvolvendo no
papel de líder e nem desenvolvendo sua equipe. O líder pode e deve ajudar nas tarefas de
sua equipe, mas ele sabe a hora em que ele deve somente delegar.

Charan (2012, p. 37) explicita que:

Abdicar das mesmas tarefas e responsabilidades que lhe renderam um cargo de gestor
acaba se revelando um aspecto incrivelmente difícil da passagem de liderança.

É preciso ter muito autogerenciamento para fazer com que isso aconteça de maneira
mais natural. A tendência é que quando ocorra essa transição se torna irresistível para este
novo líder continuar fazendo suas tarefas operacionais e de cunho técnico, pois ele é muito
bom nisso, sempre foi, só que quanto mais tempo ele investe nestas tarefas que compõem o
seu cargo anterior, menos ele se dedica em aprender as habilidades de um bom líder.

O novo líder precisa ter em mente que ele não deve mais fazer as atividades, mas
proporcionar um ambiente em que seus subordinados façam aquela tarefa.

3 HABILIDADE ESSENCIAIS DE UM LÍDER SITUACIONAL

De acordo com Ken Blanchard (2011) a liderança situacional nos traz o conceito de
que todo líder tem que transitar por 4 estilos de liderança de acordo com as atividades de
cada subordinado de sua equipe.

Tendo como definição de estilo do líder, segundo Hersey (2012, p.156):

O estilo de um líder consiste nos padrões comportamentais habitualmente adotados no

trabalho com e através de outras pessoas conforme tais pessoas o veem.

Sendo assim, pensando em estilos de liderança, temos a seguinte figura para ilustrar
a transição do líder situacional:

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Figura 01: Como adequar o etilo de liderança ao nivel de desnvolvimento

Fonte: Adaptado de Blanchard (2011)

Nesta figura temos dois eixos onde representam os comportamentos de apoio e de

direção. A jornada de qualquer colaborador que irá começar a desempenhar aquela
atividade / tarefa se inicia no quadrante E1, o que significa dizer que ele ainda tem baixa
competência, pois ainda não sabe desempenhar aquela tarefa de maneira autônoma, mas
se encontra muito motivado, ou seja tem um alto empenho, está muito comprometido. A
Liderança Situacional II – LS® II (2011) - traz o conceito de que esse subordinado neste
quadrando é um iniciante empolgado.

A LS® II (2011) trata do desenvolvimento do subordinado como uma história de sua

trajetória em relação a uma atividade específica. Sendo assim no quadrante E1, seria a
história de uma pessoa que o sonho dela sempre foi trabalhar nesta área, de repente abre
uma vaga nesta área e ela é convidada para trabalhar. Desta maneira, essa pessoa chega
no quadrante E1 que acabamos de descrever acima. Ela chega com baixa competência,
pois ela ainda irá aprender as atividades de sua área, porém chega muito engajada,
motivada.

De acordo com a situação descrita acima, Blanchard (2011) diz que nesse momento
em que o líder recebe esse novo subordinado e irá contar para ele qual a atividade que ele

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irá fazer primeiro, o líder precisa dar muita direção, dizendo exatamente como ele vai fazer,
quem poderá ajudar, por que ele precisa fazer aquela atividade, onde que ele irá buscar as
informações, quando deve iniciar, e pouco comportamento de apoio, pois nesse momento
ele já se encontra engajado. Nesse momento este subordinado precisa de um líder diretivo,
onde dará muita direção e pouco apoio.

Pensando ainda na trajetória desse subordinado nesta nova área, ele passa por
alguns treinamentos, e começa a perceber que desempenhar esta tarefa pode ser mais
difícil do que pensava. O líder percebe que ele perdeu um pouco daquele ímpeto inicial, para
um pouco desestimulado. Neste momento, o líder chama o subordinado e começa a tentar
entender o que está acontecendo, e nesse momento o subordinado se encontra no segundo
quadrante o E2, que a LS® II (2011) nomeia como aprendiz decepcionado.

No primeiro momento, o subordinado se encontra empolgado com o novo desafio,

começou a fazer alguns treinamentos e começa a perceber que a tarefa pode ser mais difícil
do que tinha pensado. Neste momento o subordinado está passando para o quadrante
seguinte, E2, onde ele possui alguma competência, mas um baixo empenho. Ele se torna
um pouco desmotivado, pois tentou antecipar algumas atividades, mas viu que o resultado
não foi bom e por isso baixa o engajamento desse subordinado. Esse subordinado precisa
de um líder coach que continue dando muita direção para que a competência seja instalada,
mas que dê também apoio para ele voltar a ter a motivação, engajamento de antes.

Blanchard (2011, p.77) diz que:

O que funciona nesse momento é um estilo de liderança de coaching, com alto grau de
direção e de apoio. Você continua a dirigir e supervisionar de perto as atividades, mas
deve engajar-se mais em conversar com ele, ora dando conselhos e ora ouvindo as
perguntas e sugestões que ele apresenta. Também é importante elogiar e apoiar nesse
estágio, visando aumentar a autoconfiança, recuperar o seu empenho e estimulá-lo a
tomar a iniciativa.

Após passar por este momento o subordinado irá para o quadrante E3 onde a LS® II
(2011) o traduz como um colaborador capaz, mas cauteloso. Neste momento o subordinado
já tem média a alta competência mas seu empenho é variável. É o momento ele precisa de
um líder apoiador, que dê pouca direção, pois a competência já está instalada, mas que dê
bastante apoio, para que ele se torne mais empolgado, engajado.

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Após passar pelo E3, por último temos o quadrante E4, que a LS® II (2011) classifica
como o realizador autoconfiante, onde o subordinado já tem excelência técnica, alta
competência para desempenhar aquela atividade e se encontra com alto empenho. Nesse
momento ele precisa de um líder delegador, que simplesmente diga o que precisa ser feito,
sem muitos detalhes, pois ele já sabe o caminho que deve seguir, e também precisa de
baixo apoio, pois viu que é bom naquela atividade e se encontra empolgado por isso.

Essa é a jornada e o grande desafio do líder situacional. Fluir entre quaro estilos de
liderança bem distintos: líder diretivo, coach, apoiador e delegador.

Blanchard (2011, p. 85) nos informa a seguinte tendência:

Contudo, nossas pesquisas demonstram que a maioria dos líderes tem um estilo de
liderança preferido. Na realidade, 54% dos líderes tendem a usar somente um estilo,
35% tendem a usar dois estilos, 10% tendem a usar três estilos e apenas 1% usam os
quatro estilos. Para serem eficazes, líderes devem usar todos os quatro estilos de
liderança.

Para ser capaz de fluir entre esses quatro quadrantes Blanchard (2011) diz que o líder
precisa desenvolver alguma habilidades: ser capaz de traçar um diagnóstico de sua equipe;
ser flexível; formar parcerias para alcançar o desempenho.

Com isso, Bruch (2011, p.248) cita a importância do entendimento e diagnóstico da

equipe:

Impulsionar e energia da sua organização requer primeiramente compreender, avaliar e

diagnosticar a situação dessa energia para obter uma imagem precisa do seu potencial
humano.

4 OS QUATRO ESTÁGIOS DA COMPETÊNCIA E LS® II (2011)

Os quatro estágios da competência é uma teoria desenvolvida por Noel Burch,

funcionário da Global Training International (GTI) em 1970 e que fala como o aprendizado
acontece e evolui até uma pessoa desenvolver o conhecimento e habilidade necessários
relacionado a uma determinada competência em uma determinada área.

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Figura 02: os quatro estágios da competência

Fonte: próprio autor

De acordo com a figura acima, de acordo com Burch (1970) temos o conceito de que
o primeiro degrau que se inicia o aprendizado é na incompetência inconsciente onde eu não
sei que eu não sei, simplesmente nunca tinha me dado conta que aquela atividade existia.

Após esse momento, tem o degrau da incompetência consciente, onde agora eu sei
que não sei, sei da existência daquela atividade e sei que não domino, não sei fazer. Nesse
momento o ser humano adulto escolhe se vai subir este degrau ou não e fundamental para
esta decisão é identificar os ganhos, os benefícios que terei se eu adquirir aquela
competência.

Neste momento de escolha, se eu decido subir este degrau eu me encontrarei na

competência consciente onde é o momento da prática, eu preciso praticar muito para que o
meu cérebro desenhe bem este caminho. Se eu realmente praticar bastante e me tornar
bom nesta atividade, por fim, chego ao degrau da competência inconsciente onde é o
momento em que eu já faço aquela atividade de maneira natural, automática, zona de
conforto.

Se associarmos o conceito da LS® II (2011) com esses quatro estágios de

aprendizado de uma nova competência desenhados por Burch (1970), elas obedecem a um
mesmo padrão.

Em um primeiro momento temos um subordinado que ainda não sabe o que o espera,
não sabe o que deve ser feito, ele simplesmente não tinha conhecimento que aquela
atividade existia, ou seja ele era incompetente inconsciente (Burch, 1970) em relação àquela

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atividade. Ele precisa neste momento de um líder diretivo onde lhe explique todos os
detalhes da atividade.

Ao passar para o quadrante E2 da LS® II (Blanchard, 2011), o subordinado se torna

incompetente consciente (Burch, 1970), agora ele sabe que não sabe, já entendeu que
ainda não deve seguir sozinho, já se frustrou por achar que poderia fazer sozinho, então
agora é o momento em que o subordinado precisa de um líder coach, onde dê ainda muita
direção, mas também muito apoio para que nesse degrau ele decida continuar nesta jornada
do aprendizado.

Seguindo para o E3 (Blanchard, 2011), temos um subordinado que já tem a

competência instalada e empenho satisfatório, em relação ao seu aprendizado ele se
encontra competente consciente (Burch, 1970), que é o momento em que ele vai praticar e
exercitar aquela atividade de maneira que fique muito bom nisso. Nesse momento ele
precisa de um líder apoiador, que proporcione para ele o melhor ambiente para este
aprendizado, dando muito apoio e menos direção.

E sendo assim, o subordinado passa para o E4 (Blachard, 2011), onde se encontra

com excelência naquela competência, motivado e engajado. Neste momento ele adquiriu a
competência inconsciente (Burch, 1970), ou seja, já domina plenamente e se encontra
motivado por isso. Neste momento ele precisa de um líder delegador, que somente diga
para ele o que precisa ser feito e ele já tem a capacidade de seguir nesta atividade.

Entender essa jornada dos quatro estágios da competência (Burch, 1970), também é
um grande desafio o novo líder e para seus subordinados. Pensando no conceito da LS® II
(Blanchard, 2011), é difícil para o líder entender que para a mesma pessoa, ele precisa
exercer um estilo de liderança diferente em cada atividade desempenhada. Dependendo da
atividade que o subordinado está exercendo, mesmo sendo a mesma pessoa, ele precisará
sim, exercer um estilo diferente de liderança para aquele momento. E para o subordinado
também é desafiador entender porque em uma atividade o líder o chama simplesmente
delega a tarefa e para outra ele fica do lado, apoiando e vendo exatamente como está
fazendo. Pode parecer incoerente e podem vir pensamentos à mente do subordinado como:
será que ele não confia mais em mim? Será que eu fiz algo de errado que ele não me disse?
É preciso ter uma comunicação clara e eficiente para que esses mal entendidos não
ocorram.

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Desta Maneira, Blachard (2011, p.85)

Liderança não é algo que você faz às pessoas, mas algo que faz com elas.

5 AUTOCONHECIMENTO E USO DA DIVERSIDADE NA EQUIPE: INSTRUMENTO

MBTI®

Para ajudar os novos líderes nesta desafiante jornada existem algumas ferramentas,
conhecidas pelas empresas que podem ajudar.

Neste momento quando estamos falando da importância do autoconhecimento,

entendendo que o primeiro passo para o desenvolvimento é realmente se conhecer melhor,
saber suas fortalezas e pontos de desenvolvimento, o instrumento MBTI® (Myers Briggs
Type Indicator) pode ajudar.

O instrumento MBTI® foi construído pela Katherine C. Briggs e Isabel Briggs Myers,
mãe e filha respectivamente, mulheres à frente de seu tempo, que se intrigavam com as
diferenças comportamentais das pessoas.

Instrumento baseado na Teoria de Tipos Psicológicos do Carl Gustav Jung, uma das
mais compreensíveis teorias, entre atuais, para explicar a personalidade humana; onde
outros estudiosos observaram o comportamento das pessoas fortuitamente, Jung observou
padrões.

Jung é conhecido como um dos maiores psicólogos do século XX conforme palavras

de Hall & Lindzey (1973,131)

Durante meio século dedicou-se com grande energia e originalidade de propósito a

analisar os processos profundos da personalidade humana. A originalidade e a audácia
do pensamento de Jung têm poucos paralelos na história da ciência atual, nenhum
outro homem, pondo de lado Freud, abriu maiores perspectivas naquilo que Jung
chamou “a alma do homem”.

O que Jung chamou de “tipos psicológicos”, são padrões nos quais as pessoas
preferem observar e fazer julgamentos. Na teoria de Jung (2012), toda atividade mental
consciente pode ser classificada em quatro processos mentais: dois processos de
percepção: Sensação (sensing) e Intuição (intuition) e dois processos de julgamento
Pensamento (thinking) e Sentimento (feeling).

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Para que permaneçam em consciência, as percepções devem ser usadas. Elas são
usadas, classificadas, ponderadas, analisadas e avaliadas pelos processos de julgamento:
Pensamento e Sentimento.

Além dessas duas dimensões (processos perceptivos – S e N – e processos de

julgamento – T e P), Jung (2012) estudou a dimensão Introversão (introversion) e
Extroversão (extraversion).

Mais tarde, Katherine e Isabel (1997) acrescentaram mais uma dimensão a essa
teoria, a dimensão Julgamento (judging) e Percepção (perceiving) que está relacionada a
atitude do indivíduo. Essas quatro dimensões formam as escalas do MBTI® (conforme
imagem abaixo).

Figura 03: Escalas do Instrumento MBTI®

Fonte: Adaptado do site: https://www.cpp.com/products/mbti/index.aspx

5 ENTENDENDO UM POUCO MAIS SOBRE O MBTI®

Dimensão: Sensação e Intuição - processos perceptivos

De acordo com Jung (2012), o processo perceptivo consiste na forma a qual o

indivíduo adquire as informações, busca as informações. Os dois processos são: Sensação
(S) é o termo usado para a percepção que acontece por meio dos sentidos, de maneira
concreta e tangível. Intuição (N) é o termo usado para a percepção das intenções,
correlações e possibilidades por meio de associações.

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Jung (2012), classifica os tipos sensoriais (S) como os que utilizam as sensações e a
intuição, mas preferem e desenvolvem melhor as sensações. Com um bom desenvolvimento
do tipo psicológico, o conhecimento das sensações pode conduzir a uma conscientização
diferenciada da experiência atual, apurando os poderes de observação e memória para os
fatos e detalhes, além de uma capacidade para o realismo, para enxergar o mundo como ele
é.

Para Jung (2012), as atitudes desenvolvidas caracteristicamente como consequência

da preferência pelas sensações incluem maior confiança na experiência do que na teoria,
mais segurança no modo convencional e costumeiro de fazer as coisas, uma preferência
para começar com aquilo que é conhecido e real, para então continuar sistematicamente,
passo a passo, ligando cada fato novo a experiências antigas e testando-o por sua
relevância no uso prático.

Os tipos sensoriais descritos por Jung (2012) são atraídos por carreiras e posições
onde a aplicação hábil do conhecimento adquirido é mais importante que o desenvolvimento
de novas soluções; onde trabalhar com o palpável é mais importante que utilizar teorias; e
onde trabalhar com a situação imediata e utilizar a sabedoria convencional são mais
importantes que fazer novos avanços.

Os tipos intuitivos (N) identificados por Jung (2012), usam as sensações e a intuição,
mas preferem a intuição, tendo-a como mais desenvolvida do que a sensação. Com um bom
desenvolvimento do tipo psicológico, a intuição proporciona perspicácia na complexidade,
uma habilidade para ver as relações abstratas, simbólicas e teóricas, e uma capacidade de
visualizar possibilidades futuras, geralmente criativas.

Para Jung (2012), as atitudes desenvolvidas caracteristicamente como resultado de

uma preferência pela intuição incluem maior confiança na inspiração do que em experiências
anteriores, interesse pelo que é novo, e uma preferência para aprender matérias novas
através do entendimento intuitivo de significados e relacionamentos.

Jung (2012) percebeu que oo tipos intuitivos são atraídos por carreiras e posições
onde é mais importante descobrir padrões em sistemas complexos do que trabalhar com
detalhes práticos; onde a criação de novas ideias é mais importante do que a aplicação do
conhecimento existente, onde trabalhar com a teoria e a imaginação é mais importante do

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que lidar com o palpável, e onde o desafio intelectual é mais importante do que os prazeres
dos eventos cotidianos.

Dimensão Pensamento e Sentimento - Processos de Julgamento (ou Tomada de

Decisão)

De acordo com a teoria de tipos psicológicos, Jung (2012), descreveu que o processo
de julgamento consiste na forma a qual o indivíduo toma decisões. Os dois processos são:
Pensamento (T) é o termo usado para definir um processo lógico de tomada de decisões,
voltado para uma descoberta impessoal. Sentimento (F) é um termo usado para um
processo de apreciação, fazendo julgamentos em termos de um sistema de valores
subjetivos e pessoais.

Para Jung (2012), tanto o Pensamento quanto o Sentimento são considerados

processos racionais, porque utilizam da razão para chegar a conclusões ou tomar decisões.

Os tipos pensadores (T) usam tanto o Pensamento quanto o Sentimento, mas

preferem usar o pensamento para fazer julgamentos.

Para Jung (2012), com um bom desenvolvimento do tipo psicológico, o conhecimento

do pensamento leva a um poder de análise e a uma habilidade de pesar fatos objetivamente,
incluindo suas consequências, não apenas as não planejadas, mas também as planejadas.
As atitudes tipicamente desenvolvidas de uma preferência pelo pensamento incluem
objetividade, imparcialidade, senso de justiça e habilidade para aplicar análise lógica.

As pessoas do tipo Pensamento são atraídas para áreas onde a tenacidade e

conhecimentos técnicos são necessários.

De acordo com Jung (2012), os tipos sentimentais (F) utilizam o pensamento e o

sentimento, mas preferem realizar julgamentos baseados nos sentimentos.

Jung (2012) cita que com um bom desenvolvimento do tipo psicológico, o sentimento
leva ao desenvolvimento de valores e padrões e ao conhecimento daquilo que mais
interessa a eles e a outras pessoas. As atitudes que resultam tipicamente de uma
preferência pelo sentimento incluem uma compreensão das pessoas e o desejo de se juntar
a elas, um desejo pela harmonia, e uma capacidade para o calor humano, empatia e
compaixão.

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Para Jung (2012), as pessoas do tipo Sentimento são atraídas por áreas onde a
compreensão e a comunicação com as pessoas são necessárias. Consideram as
habilidades interpessoais mais interessantes do que as técnicas.

Dimensão Extroversão e Introversão

Além da Percepção e do Julgamento (ou Tomada de Decisão), Jung (2012) identificou

uma terceira dimensão da estrutura da personalidade. Esta terceira dimensão é Extroversão-
Introversão. Jung (2012) criou estes termos. Ele os tirou de componentes latinos e os dotou
de significados específicos. Esses significados foram mal interpretados, senão corrompidos,
no uso coloquial. Aproximando-se do latim, extroversão significa “curva para fora” e
introversão significa “curva para dentro”. Todos nós praticamos ambas. Nos viramos para
fora de nós mesmos para atuar no mundo e para dentro de nós mesmos quando refletimos.

Para Jung (2012), logicamente a ação é cega e pode ser infrutífera sem a reflexão; e
a reflexão que não leva a ação alguma é fútil. No entanto, cada pessoa não se sente
igualmente “em casa” na ação e na reflexão. Os extrovertidos (E) sempre dizem “Quando
em dúvida, aja”. Já os introvertidos (I) tendem a dizer “Quando em dúvida, reflita sobre o
assunto mais profundamente”.

De acordo com Jung (2012), a extroversão/introversão se encaixam nos oito padrões

já descritos de modo que as pessoas que usam seus processos dominantes primariamente
para controlar suas ações no mundo são extrovertidas. As pessoas que reservam seus
processos dominantes para o mundo pessoal de pensamentos internos e reflexões são
introvertidas.

Para Jung (2012), os extrovertidos, por definição, revelam sua melhor parte primeiro.
Aquilo que você vê é o que a pessoa é. Os introvertidos reservam sua melhor parte para
seus próprios interiores, seus mundos favoritos, revelam principalmente o processo auxiliar
para os outros. Só as pessoas muito próximas terão permissão para ver o seu processo
mais valioso. Sendo assim, nós conhecemos os introvertidos mais devagar.

Dimensão Julgamento e Percepção

Briggs e Myers (1997) aprofundaram as ideias de Jung (2012) sobre os tipos

psicológicos e identificaram uma quarta dimensão que está presente, mas não clara nas

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descrições já dadas. A quarta dimensão é a atitude tomada em relação ao mundo exterior,

estilo de vida.

De acordo com Myers (1997), quando um processo de julgamento (J) é usado para
conduzir a vida exterior, a tendência natural é ter as coisas decididas, julgadas, montadas,
planejadas, organizadas e a tendência são consegui-las de acordo com o planejamento.
Esta é a atitude julgadora em relação ao mundo exterior.

Ainda segundo Myers (1997), quando um processo de percepção (P) é usado para
conduzir a vida exterior, a tendência natural é no sentido de manter as coisas abertas para
novas percepções. A pessoa quer manter-se flexível, assim como se adaptar às mudanças e
experimentar a vida o máximo possível. Esta é a atitude perceptiva com relação ao mundo.

Resumindo, na teoria dos tipos psicológicos de Jung (2012), toda atividade mental
consciente ocorre em dois processos de percepção (sensação e intuição) e dois processos
de julgamento (pensamento e sentimento). Cada um usa todos os quatro processos, mas
nos diferimos em quanto e como os usamos.

Desse modo, o MBTI® pode ajudar e muito os novos líderes a conhecer a si mesmo e
em um momento posterior no olhar para sua equipe, valorizando sempre a diversidade e
alocando de maneira mais eficiente sua força de trabalho.

6 CONCLUSÃO

A pesquisa permitiu concluir que existe um desafio grande imposto pelas

organizações quando se elege um novo líder. Neste momento que o colaborador assume o
papel de liderança pela primeira vez ele precisa entender que o cenário que ele vivia está se
modificando e que novas habilidades, valores e ideais precisam ser construídos.

Para isso acontecer de modo eficaz, o novo líder precisa estar consciente desta
jornada que está só começando. O que fazer quando o impulso de voltar a desempenhar
uma atividade se torna irresistível? Como delegar tarefas? Como se relacionar e tratar
pessoas tão diferentes? Essas são perguntas que normalmente surgem quando se relaciona
com uma equipe uma primeira vez.

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Uma mudança de consciência precisa acontecer, e ela só acontece se você entende

o momento em que está vivendo. É preciso deixar as técnicas de quando você era um
colaborador e assumir as novas habilidades do líder. O primeiro passo para o
desenvolvimento é o autoconhecimento. Conhecer a si mesmo, gerenciar a si mesmo para
depois ser capaz de gerenciar outros.

O instrumento MBTI ajuda muito nesta etapa, pois ao mesmo tempo em que se
descobre quais são as preferências do líder, momento em que ele se torna mais consciente
e conhecedor de suas fortalezas e pontos de desenvolvimento, também facilita o olhar e
entendimento das preferências do outro. Como pode as pessoas serem tão diferentes?
Onde apresentam habilidades diferentes e as desempenham de maneiras diferentes. O líder
precisa estar ciente e atento para esta diversidade de modo a utilizá-la a seu favor. Sempre
tentando alocar as pessoas certas, para as tarefas certas onde a consequência será o
melhor desempenho e engajamento.

Pessoas se sentem mais engajadas, motivadas e felizes em seu ambiente de trabalho

quando têm suas necessidades atendidas. Começando a entender as preferências de cada
um e alocando essas pessoas de acordo com o que fazem bem, com certeza a equipe será
mais coesa e atingirá um bom resultado. Entender que precisamos tratar as pessoas como
elas preferem ser tratadas e não como nós preferimos, é um bom começo.

REFERÊNCIAS:

BRUCH, Heike; VOGEL, Bernd. Equipe 100% energizadas: estratégias para maximizar
resultados e gerar um ambiente saudável. 1. Ed. São Paulo: Virgilae, 2011.

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 X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
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