01 06 Seminario Sobre Gestion de Servicios de TI V1.6

Facultad de Ingeniería
Universidad de Buenos Aires
Cátedras
Proyectos Informáticos 75.18
Administración y Control de Proyectos Informáticos I 75.44
Administración y Control de Proyectos Informáticos II 75.46
V2
Abril
2009
FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Contexto
V2
Abril
2009
1
Contexto
• Empresa relativamente joven, 3 / 4 años
• 30 personas de distintas especialidades
– Jefes de Proyecto, desarrolladores, testers,
arquitectos, analistas, comerciales
• 10 proyectos promedio continuos
• Necesidad de organización
– Administración y desarrollo de las personas
– Atención a los proyectos
V2
Abril
2009
La pregunta
• Podré seguir creciendo con esta
organización, necesitare cambiar algo?
V2
Abril
2009
2
Escenario
“tenemos que organizarnos”
• Algunas preguntas
– De qué nos sentimos inseguros?
– Qué es inevitable?
– Qué alternativas tendríamos
• No hacer nada
• Introducir un cambio leve en la organización
• Crear una nueva organización
V2
Abril
2009 5/71
Cinco fases en el crecimiento de

una empresa
• Fases
– de Creatividad
– de Dirección Estamos acá
– de Delegación
– de Coordinación
– de Colaboración
• Dentro de cada fase

– llega un momento de crisis de algún tipo
• En cada fase,
– las prioridades de la organización son diferentes
V2
Abril
2009
3
Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner
Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez
Crisis de Crecimiento por

Burocracia colaboración
Grande
Crisis de
Tamaño de la Empresa
Control
Crecimiento por coordinación
Crisis de
Autonomía
Crecimiento por delegación
Crisis de
Liderazgo Crecimiento por dirección
Pequeña
Crecimiento por creatividad
V2
Abril
Emprendedor Joven Madura Desarrollo
2009 FIUBA – 75.46 Perfil de la empresa
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL
DE PROYECTOS II FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Dirección
• Estructura organizativa funcional por
especialidad
• Comunicación formal
– Crecen los empleados y las jerarquías
• Sistemas contables y de control
• Ambiente que comienza a despersonalizarse
• Recompensa: buenos sueldos
• La próxima decisión es descentralizar
– Segunda cesión de autoridad
V2
Abril
2009
4
El ambiente multi-proyecto
• Varios proyectos a la vez:
– Comparten y compiten por ejemplo por:
• Los miembros del equipo
• Los mismos servicios y recursos de la empresa
• Actividades similares
– Pueden tener el mismo cliente
– Pueden tener el mismo sponsor
V2
Abril
2009
El ambiente multi-proyecto
• Para lograr lo mejor de estos proyectos
interelacionados
– Se debe
• decidir cual elegir en base a beneficios que genera
cada uno
• Conocer las dependencias y restricciones que
surgen de los otros proyectos
• resolver conflictos de demanda de recursos
• monitorear e informar la performance de cada
proyecto
V2
Abril
2009
5
Parte de la respuesta es la
creación de la
una función que tenga todas esas
responsabilidades como objetivos
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Abril
2009
Cartera de Proyectos
• Conjunto de todos los proyectos planificados
o en ejecución.
– Los proyectos están formalmente reconocidos
– Con un documento de Alcance con objetivos,
recursos y tiempos como mínimo
• Con esta información podemos preguntar:
– Tenemos los recursos para ejecutar el Proyecto
x?
– Cuál es el costo de Proyecto x?
– Qué orden de ejecución nos conviene más?
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Abril
2009
6
Administración de la Cartera de
Proyectos
• Es el proceso coordinado de
– seleccionar,
– planificar,
– organizar,
– ejecutar,
– y controlar grupos de proyectos para lograr
un objetivo de negocio.
V2
Abril
2009
Se debe considerar…
• Que las decisiones en un Proyecto
pueden impactar en otros.
• Que estos impactos pueden llevar a que
una los proyectos se detengan.
• Que es necesario crear una función de
negocio responsable de la coordinación
del trabajo de proyectos en la
Organización.
V2
Abril
2009
7
La Oficina de Proyectos
PMO
V2
Abril
2009
La Oficina de Proyecto
• Función de Negocio
– responsable de la coordinación de todo el
trabajo de proyectos a lo largo de la
Organización
– y de proveer los recursos y competencias
necesarios para manejar múltiples proyectos.
Objetivo: Completar todos los proyectos

lo mejor posible
V2
Abril
2009
8
La visión conceptual de una PMO
Responsables y Actividades
De la idea
Dirección Objetivos Establece
PMO Programas Organiza
Equipo de Proyectos Ejecuta

Proyecto
V2
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2009 A la ejecución
Tipos de
Oficina de Proyectos
(PMO)
V2
Abril
2009
9
Para tener en cuenta
• La existencia de un sector como la PMO
es un compromiso a mejorar la práctica de
administración de proyectos.
V2
Abril
2009
Su implementación
• Requiere
– más procesos y herramientas.
– cambios en los sistemas de premios y castigos.
– entender la cultura y madurez de la Organización
– implementación incremental de los cambios en
función a las necesidades del negocio.
V2
Abril
2009
10
Primera decisión:
Cuánta responsabilidad (y poder) le damos a la
Oficina de Proyectos?
Responsabilidad R
La PMO actúa como repositorio La PMO tiene la

de los proyectos y su estado responsabilidad total por los
proyectos
V2
Abril
2009
Tipo Administrativo
(burocrática)
• Define
– los procesos de Administración de Proyectos.
– es el responsable del mantenimiento de estos
procesos y prácticas.
• Sugiere
– prácticas aplicables a proyectos.
• No interviene
– en las decisiones de los proyectos.
V2
Abril
2009
11
Tipo Administrativo
• Fortalezas
– Permite tener un responsable por la definición
y custodia del proceso de administración y
control de proyectos.
– Permite tener conocimiento de todos los
proyectos en curso en la Organización.
• Debilidades
– Los grupos de proyecto no lo consideran
parte del equipo.
– Tiene poca poder para imponer nuevas
prácticas.
V2
Abril
2009
Tipo Consejero
(consultor)
• Actúa como guía y consulta
– del Jefe de Proyecto y mantiene el proceso estándar.
• Efectúa revisiones de los proyectos.
• Informa
– a la Gerencia sobre el estado de los proyectos y
consolida reportes de performance.
• Interviene en el kick-off / cierre del proyecto.
• Puede ayudar
– a tomar decisiones en los proyectos.
V2
Abril
2009
12
Tipo Consejero
• Fortalezas
– Sirve de guía y permite unificar las prácticas.
– Tiene además las fortalezas del otro modelo.
• Debilidades
– Se necesita una persona que los Jefes de
Proyecto respeten.
– Los grupos de proyecto no lo consideran
parte del equipo.
V2
Abril
2009
Tipo Gerente
(ejecutiva)
• Mantiene el proceso estándar.
• Gerencia
– el conjunto de proyectos de la Organización.
• Prepara el plan general de trabajo
– de los proyectos, el plan de utilización de los recursos
y el presupuesto financiero.
• Asigna Jefes de Proyectos
– que pertenecen a su Sector.
• Toma acciones correctivas en los proyectos.
V2
Abril
2009
13
Tipo Gerente
• Fortalezas
– Tiene las fortalezas de los modelos
anteriores.
– Toma un papel ejecutivo en los proyectos.
• Debilidades
– Es compleja su inserción en las
organizaciones.
– Puede acumular más poder que el deseable.
V2
Abril
2009
Resumiendo
• Administrativa (burocrática):
– Típica de grandes organizaciones. Su función es
custodiar el proceso y mantener la lista de
proyectos
• Consejera (consultor):
– Para organizaciones grandes y pequeñas,
custodia el proceso y aconseja al los PM
• Ejecutiva (ejecutiva):
– La más compleja, transfiere poder a un sector por
sobre los otros, puede tener problemas con otras
áreas funcionales. Improbable en organizaciones
grandes.
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Abril
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14
Ubicación en la Organización de la Oficina de Proyectos
Gerencia
Jefe de Oficina de Área Área

Producto Proyectos funcional 1 funcional 2
Oficina de Proyectos acceso al mismo

nivel de Gerencia que los otros Jefes
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Abril
2009
La PMO y el tamaño de la
Organización
• No siempre es necesario que la estructura exista
formalmente
• Una organización pequeña,
– 10 proyectos simultáneos en promedio,
– de duración entre 3 meses a 1 año
– con equipos de trabajo de 5 a 7 personas.
– Que no puede distraer recursos senior para ocupar
un cargo administrativo
• Puede organizar “virtualmente” una PMO entre los
jefes de proyectos el responsable de los recursos
y la gerencia y obtener el mismo efecto
V2
Abril
2009
15
Responsabilidades de
V2
Abril
2009
Teniendo los siguientes Objetivos la Oficina

de Proyectos
• Administración de cartera
– Completar todos los proyectos lo mejor
posible.
• Administración de Proyectos
– Coordinar recursos para cumplir en tiempo y
costo.
• Jefatura funcional
– Proveer recursos competentes para
administrar los proyectos.
V2
Abril
2009
16
La Oficina de Proyectos tiene las
siguientes responsabilidades
V2
Abril
2009 33/71
Sobre las Actividades (*)

• Administración
– del conjunto de proyectos.
• Coordinación
– inter-proyectos.
• Control global
– de los proyectos.
• Estimación (*) Según
el tipo de PMO que se haya definido
– de costos. tendrá mayor o menor poder sobre estas actividades
• Planificación
– de contingencias.
V2
Abril
2009
17
Sobre los Recursos
• Planificación
– de ocupación de recursos.
• Provisión y desarrollo
– de competencias de Jefatura de Proyectos.
V2
Abril
2009
Sobre el Proceso y la Calidad

• Quality Assurance
– de los proyectos.
• Manejo del proceso
– de administración de proyectos.
• Provisión de herramientas
– para soporte a la Administración de
Proyectos.
V2
Abril
2009
18
Resumen - Responsabilidades de la PMO
Actividades Recursos Procesos

Administración Planificación Quality Assurance.
Coordinación Provisión de JP Adminstración del proceso
Control Desarrollo de JP herramientas
Estimación
Contingencias
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Abril
2009
Interfases de la Oficina de Proyectos

Plan de Proyectos,
Plan de Recursos Jefes
Plan Estratégico
Gerencia Funcionales
Plan de Proyectos, Disponibilidad de Recursos,

Plan de Recursos, Asignaciones
Presupuestos
Oficina Acciones correctivas,
de procesos
Proyectos
Temas a Resolver,
Cambios, Planes,
prácticas
Contratos,
RFP
Proyectos
Proveedores
V2
Abril
2009
19
El Plan de Proyectos
Proyecto N
Proyecto 4
Proyecto 3
Proyecto 2
Proyecto 1
HOY En Ejecución 1 AÑO

Comprometidos
V2
Abril Planificados
2009
El Plan de Proyectos
• Visión en el tiempo de todos los proyectos en un
horizonte de 1 año o más.
• Los proyectos se representan como una sola
actividad con:
– Fecha tentativa de comienzo
– Duración
– Esfuerzo requerido
– Costos
– Grado de compromiso (ejecución, comprometido o
tentativa)
– Estado de los comenzados (en fecha, atrasados)
V2
Abril
2009
20
El Plan de Recursos
• Visión en el tiempo de los recursos necesarios
para ejecutar el Plan de Proyectos.
• El Plan cubre
– la capacidad actual,
– las competencias o perfiles,
– el orden de reclutamiento
• El Plan muestra si los recursos
– están siendo utilizado actualmente,
– Asignados,
– o previstos en el futuro.
V2
Abril
2009
Ocupación
El Plan de Recursos
% Expresado por
Especialidad o
sector
dependiendo
del tamaño de la Puede tener
Organización asignada una probabilidad
Trabajando Con proyecto futuro Con proyecto posible
Utilizado Asignado Planificado
Personal
actual
V2 Tiempo
Abril Hoy
2009
21
El Presupuesto Financiero
• Ingresos y egresos provenientes de la
ejecución del Plan de Proyectos vistos en
el tiempo.
• Ayuda a determinar
– la mejor mezcla de proyectos en función a los fondos.
– Incluye todos los costos.
V2
Abril
2009
Los Roles en la
V2
Abril
2009
22
Jefe de la Oficina de Proyectos
• Es el responsable de conducir la Oficina de
Proyectos y el dueño del Cartera de Proyectos.
– Preparación y mantenimiento del Plan de Proyectos y
de Recursos.
– Evaluación continua de la performance de los
proyectos.
– Asignación de Jefes de Proyecto a los proyectos.
– Administración de los recursos de su área funcional.
– Consultoría sobre el proceso y las herramientas de
su área de responsabilidad.
V2
Abril
2009
Jefes de Proyecto
• Es el responsable de la planificación y
ejecución del proyecto. Es el Dueño del
Proyecto.
– Lleva a cabo la planificación de los proyectos.
– Asegura la consistencia entre objetivos,
planes y calendarios.
– Conduce al equipo de trabajo.
– Mantiene el dialogo con el sponsor.
– Controla los cambios en el alcance de su
V2
trabajo.
Abril
2009
23
Roles adicionales
• Auditor y QA
– Es el responsable de verificar el estado de los
proyectos, efectuando QA y revisiones. Es el dueño
de la calidad de ejecución de los proyectos.
• Contralor
– Es el responsable por toda la contabilización y control
de costos dentro de la Oficina de Proyectos. Es el
dueño del Presupuesto Financiero.
V2
Abril
2009
Los procesos de la
V2
Abril
2009
24
Procesos de la Oficina de Proyectos
Formulación, Planificación, •Planificación, Seguimiento
Ejecución, Finalización, Revisión y Control
Ejecución de Administración
Proyectos de cartera
Procesos de Soporte
•Medición, Cambio, Adquisición,

QA, Administración
V2
Abril
2009
Proceso de Ejecución de Proyectos
Ejecución de proyectos
Para cada
Alcance Proyecto
Inicio
Ejecución
La Oficina de Proyecto:
• Asigna el Jefe de Proyecto
Cierre que desarrolla todas las
actividades que permitan
entregar el producto /
Auditorias de Proyecto servicio objeto del Proyecto.
V2 Revisiones de continuación
Abril
2009
25
Proceso de Ejecución de Proyectos
• Auditoria de Proyectos
– Evaluación del estado del Proyecto conducido
por una persona que no pertenece al Equipo.
• Busca cumplimiento de procedimientos.
• Estado real en costos, esfuerzo, calendario.
• Revisiones de Continuación (pasa / no pasa)
– Se hace en puntos establecidos buscando:
• Proyecto versus realidad del negocio hoy.
• Evaluación de progreso.
V2
• Evaluación de la utilización de recursos.
Abril
2009
Proceso de Administración de cartera
Administración de cartera
Planificación
Busca
maximizar
los Seguimiento
beneficios Individual
de todos los
Proyectos
encarados
Control de
cartera
V2
Abril
2009
26
Proceso de Administración de
Cartera
• Planificación
– Balancea trabajo, resultados, riesgos y recursos
• Indica qué proyectos se ejecutan y cuándo y proyecta
los
• Seguimiento individual
– Activa en forma temprana la corrección ante
desvíos.
• Analiza variaciones de costo y calendario. Diagnostica
al Proyecto.
• Control de Cartera
– Compensa el impacto causado por proyectos con
problemas sobre el resto
• Se analizan estimaciones y liberación de recursos de
V2
los proyectos, acciones correctivas si es necesario.
Abril
2009
Procesos de Soporte
Soporte
Procesos y herramientas comunes
Recursos Humanos
Soporte administrativo
Contabilización ( Ver apéndice

)
para descripción
de cada proceso
Indicadores
QA
Adquisición
V2
Abril Administración de cambios
2009
27
Bibliografía
V2
Abril
2009
Bibliografía
– Running the Successful Hi-Tech Project
Office
• Eduardo Miranda, Artech House; (March 1, 2003)
– Project Management
• H. Kerzner 5th Edition, 1995 VNR
– Software Project Management
• W. Royce, 1998, Addison Wesley
– Software project Dynamics: An integrated
approach.
• Abdel-Hamid, Tarek – Madnick, S. Prentice 1991
V2
Abril
2009
28
Apéndice
V2
Abril
2009
Procesos de Soporte
Soporte
Procesos y herramientas comunes
Recursos Humanos
Soporte administrativo
Contabilización
Indicadores
QA
Adquisición
V2
Abril Administración de cambios
2009
29
Procesos y Herramientas
• Definición y mantenimiento de Procesos
Comunes relacionados con la
Administración de Proyectos.
• Selección e implementación de
Herramientas Comunes para la
Administración de Proyectos.
• Mejora del proceso.
V2
Abril
2009
Recursos Humanos
• Administración de la fuerza de trabajo.
• Ambiente laboral.
• Desarrollo de carrera.
• Desarrollo de competencia, capacitación.
• Ingreso / egreso / rotación de personal.
• Mentores y consejeros.
V2
Abril
2009
30
Soporte Administrativo
• Lleva a cabo la administración interna de
la Oficina de Proyectos.
• Comprende todo lo relacionado con
preparación de viajes, reporte de gastos,
archivo y comunicación.
V2
Abril
2009
Contabilización
• Este proceso analiza, registra y reporta
todos los eventos financieros ocurridos en
un Proyecto.
– Valida gastos.
– Analiza transacciones para determinar qué
acreditar / debitar a cada Proyecto.
– Calcula costos a redistribuir.
– Facturación / Registro contable.
V2
Abril
2009
31
Indicadores
• Este proceso determina las métricas
relevantes para los proyectos individuales
y la cartera en general.
• Ejecuta las mediciones.
• Produce estadísticas resultados de estas
mediciones a efectos de determinar
tendencias.
• Crea historia para futuras estimaciones.
V2
Abril
2009
QA (Aseguramiento de la Calidad)
• Evalúa la calidad de los entregables del
proyecto.
• Verifica que el trabajo se haga de acuerdo
a procesos y estándares.
• Provee feedback al proyecto acerca de los
resultados de QA.
• Hace el seguimiento de no conformidades
para verificar que se corrijan.
V2
Abril
2009
32
Adquisición
• Soporta el proceso de los Jefes de
Proyecto para tratar con terceras partes,
vendedores y subcontratistas.
• Involucra todo lo relacionados con
contratos, negociación, seguimiento de
performance de proveedores.
V2
Abril
2009
Administración de Cambios
• Mantiene congruentes planes,
requerimientos, especificaciones y
contratos.
– Administración de Requerimientos.
– Administración de Configuración.
V2
Abril
2009
33

01 06 Seminario Sobre Gestion de Servicios de TI V1.6

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Cinco fases en el crecimiento de

• Dentro de cada fase

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Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez

Crisis de Crecimiento por

Crecimiento por creatividad

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Objetivo: Completar todos los proyectos

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Dirección Objetivos Establece

PMO Programas Organiza

Equipo de Proyectos Ejecuta

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La PMO actúa como repositorio La PMO tiene la

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Jefe de Oficina de Área Área

Oficina de Proyectos acceso al mismo

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Teniendo los siguientes Objetivos la Oficina

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Sobre las Actividades (*)

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Sobre el Proceso y la Calidad

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Actividades Recursos Procesos

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Interfases de la Oficina de Proyectos

Plan de Proyectos, Disponibilidad de Recursos,

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HOY En Ejecución 1 AÑO

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Trabajando Con proyecto futuro Con proyecto posible

Utilizado Asignado Planificado

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