Inovação e Estratégia da Firma*

Christopher Freeman

[255] Ainda que as restrições à sobrevivência e à lucratividade sejam

evidentemente da maior importância para a explicação do comportamento da firma,
concluímos do capítulo 7 que o comportamento racional maximizador de lucros (ou
maximizador de riqueza) raramente é possível quando se enfrentam as incertezas
associadas aos projetos individuais de inovação. Isto não é negar que a teoria
neoclássica de curto prazo seja um modelo de comportamento da firma valioso,
preciso e abstrato, mas significa que esse modelo tem relevância limitada e que se
precisa de outras formas de interpretar e entender o comportamento inovador. Uma
possível abordagem a uma teoria desse tipo (e não é mais que uma primeira
abordagem) é olhar as várias estratégias abertas à firma quando confrontada com a
mudança tecnológica. Essa abordagem não considera um equilíbrio que nunca é
atingido, antes leva em conta o contexto histórico de qualquer indústria em um país
particular. Esse capítulo classifica algumas estratégias possíveis e as discute em
relação a P&D e a outras atividades inovativas da firma.
Qualquer classificação de estratégias por “tipos” é necessariamente arbitrária
de alguma forma e agride a infinita variedade de circunstâncias do mundo real.
Contudo, o uso desses “tipos” ideais pode ser útil para fins de conceituação, assim
como o uso dos termos “extrovertido” e “introvertido” é útil em psicologia. Na
prática há uma infinita gradação entre dois dados tipos quaisquer e muitos
indivíduos possuem características de ambos. Além disso, os indivíduos (e firmas)
nem sempre se comportam de maneira “fiel ao tipo”. Finalmente, as estratégias das
pessoas e firmas estão sempre mudando, de modo que as generalizações que eram
verdadeiras na década passada não necessariamente o serão na próxima década.
[256] Toda firma opera em um espectro de possibilidades tecnológicas e de
mercado que surgem do desenvolvimento da ciência e do mercado mundiais. Tais
desenvolvimentos são amplamente independentes da firma individual e a maior
parte deles continuaria ocorrendo mesmo que ela deixasse de existir. Para sobreviver
e se desenvolver ela deve levar em conta essas limitações e circunstâncias históricas.
Nessa medida, sua atividade inovativa não é livre ou arbitrária, mas historicamente
circunscrita. Sua sobrevivência e crescimento dependem de sua capacidade de se
adaptar a esse ambiente externo em rápida mudança e de mudá-lo. Enquanto a teoria
econômica tradicional ignora amplamente as complicações da ciência e da tecnologia
mundiais e olha para o mercado como o ambiente, a tecnologia em mudança é um

* Originalmente publicado como capítulo 8 de Christopher Freeman. The Economics of Industrial

Innovation (Harmondsworth: Penguin Books, 1974, pp. 255-282). Os números entre colchetes indicam
o início de cada página no original. Tradução de José Ricardo Fucidji.

1
aspecto criticamente importante do ambiente para as firmas na maioria das
indústrias e na maioria dos países.
Dentro desses limites, a firma tem uma série de opções e de estratégias
alternativas. Ela pode usar seus recursos e habilidades técnicas e cientificas em uma
variedade de combinações diferentes. Pode dar maior ou menor peso a considerações
de curto prazo ou de longo prazo. Pode formar alianças de vários tipos. Pode
adquirir licenças de inovações feitas em outros lugares. Pode tentar fazer previsões
tecnológicas e de mercado. Pode tentar desenvolver uma série de novos produtos e
processos por si mesma. Pode mudar a ciência e a tecnologia mundiais em uma
pequena medida, mas não pode prever com acuidade os resultados de seus próprios
esforços inovativos nem os de seus concorrentes, de modo que os acasos e riscos que
ela enfrenta se tentar qualquer grande mudança na tecnologia mundial são muito
grandes.
Contudo, não inovar é morrer1. Na verdade, algumas firmas escolhem morrer.
Uma firma que deixa de introduzir novos produtos e processos [257] nas indústrias
química, de instrumentos ou eletrônica não pode sobreviver, porque seus
concorrentes preencherão o mercado com inovações de produto ou com produtos de
fabricação padronizada mais baratos a partir de novos processos.
Conseqüentemente, se elas desejam sobreviver, a despeito de todas as suas incertezas
sobre inovação, devem entrar na ciranda inovativa. Elas podem não querer ser
inovadoras “ofensivas”, mas dificilmente poderão evitar serem inovadoras
“defensivas” ou “imitativas”. As mudanças na tecnologia e no mercado e os avanços
feitos pelos concorrentes impelem-nas a tentar e a manter o ritmo, de uma forma ou
de outra. Há várias estratégias alternativas que elas podem seguir, dependendo de
seus recursos, sua história, suas atitudes de gestão e sua sorte (ver tabela 37).
Essas firmas diferem daquelas normalmente consideradas no modelo de
concorrência perfeita dos economistas, pois dois dos supostos desse modelo são
informação perfeita e tecnologias idênticas. Estes dois supostos são completamente
irrealistas em relação à maior parte das estratégias que estamos considerando, mas
talvez sejam relevantes para a estratégia “tradicional”, que pode ser seguida por
firmas que produzem uma commodity homogênea sob condições competitivas. Tais
firmas podem concentrar todo seu engenho na produção eficiente a baixo custo e
podem ignorar outras atividades científicas e técnicas ou tratá-las como exógenas.
Alguns produtos ainda são produzidos sob condições que podem às vezes se

1 O estudo de Metcalfe (1970) sobre as empresas de algodão de Lancashire, mostrou que um grande
número delas não estava disposto a adquirir uma única peça de um equipamento simples (uma
caixa de preparação) mesmo que ela custasse menos de £ 100 e o período de retorno fosse, como
claramente demonstrado pela Associação de Pesquisa e pelos fabricantes, menor que um ano. O
estudo de Mansfield et al. (1971) sobre o processo de adoção de máquinas-ferramenta de controle
numérico na indústria americana de estamparia mostrou igualmente que muitas firmas não tinham
a intenção de adotá-las, “apesar de seus proprietários afirmarem que a falta de controle numérico
logo seria a principal desvantagem competitiva”. Mansfield estimou o período de retorno médio
nesse caso como sendo de cinco anos e sugere que em muitas firmas desta categoria os proprietários
estavam próximos da aposentadoria.

2
aproximar da suposição competitiva tradicional, mas eles estão apenas em um dos
extremos de um espectro. A estratégia “tradicional” é essencialmente não-inovativa
ou, na medida em que é inovativa, limita-se à adoção de inovações de processo,
geradas em outros lugares, mas igualmente disponível a todas as firmas da indústria.
Agricultura, construção e catering são exemplos de indústrias que, em alguns
aspectos, se aproximam destes supostos.
Consideramos seis estratégias alternativas, mas elas devem ser vistas como
um espectro de possibilidades, não como formas puras claramente distinguíveis.
Embora algumas firmas sigam explicitamente [258 (tabela 37); 259] uma ou outra
delas, elas podem mudar de uma para outra e podem seguir estratégias diferentes
em suas diversas áreas de negócios.

Estratégia “Ofensiva”

Uma estratégia de inovação “ofensiva” é aquela que tem por objetivo atingir a
liderança técnica e de mercado, colocando-se à frente dos concorrentes na introdução
de novos produtos2. Desde que muito da ciência e do mercado mundiais é acessível
por outras firmas, esta estratégia deve estar baseada ou num “relacionamento
especial” com parte do sistema mundial de ciência e tecnologia, ou em uma forte
P&D independente, ou na exploração muito rápida de novas possibilidades, ou
numa combinação de todas essas vantagens. O “relacionamento especial” pode
envolver o recrutamento de indivíduos-chave, arranjos de consultoria, contratos de
pesquisa, bons sistemas de informação, contatos pessoais, ou uma mistura disso
tudo. Mas, em qualquer caso, a informação técnica e científica para a inovação
raramente virá de uma única fonte ou estará disponível em forma pronta.
Conseqüentemente, o departamento de P&D da firma tem um papel-chave na
estratégia ofensiva. Ele próprio deve gerar a informação técnica e científica que não
está disponível fora e deve levar a inovação proposta ao ponto em que a produção
normal possa ser iniciada. Uma exceção parcial a essa generalização é a nova firma
formada para explorar uma inovação já totalmente ou muito desenvolvida em outro
lugar, como foi o caso com muitas inovações em instrumentos científicos. As firmas
novas e pequenas são uma categoria especial de “inovador ofensivo”. Os
comentários feitos aqui se aplicam principalmente às firmas estabelecidas, mas
devemos lembrar as conclusões dos capítulos 6 e 7 de que a importância das
pequenas firmas inovadoras está relacionada com a relutância ou incompetência de
muitas firmas estabelecidas para adotarem uma estratégia ofensiva.
A firma que segue uma estratégia “ofensiva” normalmente será altamente
“intensiva em pesquisa”, uma vez que ela depende, numa extensão considerável, de
P&D interno. No caso extremo, ela pode não fazer nada além de P&D por muitos
anos. Ela [260] dará considerável importância à proteção patentária, já que será a
primeira ou quase a primeira no mundo, e espera os substanciais lucros de

2 Esses novos produtos podem, naturalmente, ser “processos” para outras firmas.

3
monopólio para cobrir os pesados custos de P&D incorridos e os inevitáveis
prejuízos. Ela deve estar preparada para adotar uma visão de muito longo prazo e
assumir altos riscos. Exemplos dessa estratégia ofensiva que foram considerados na
Parte I são: o desenvolvimento da televisão e da televisão a cores pela RCA; o
desenvolvimento, pela Du Pont, do nylon e do Corfam; o IBM 360; o
desenvolvimento do PVC pela IG Farben; o desenvolvimento do Terylene pela ICI; o
desenvolvimento dos semicondutores pela Bell; o desenvolvimento do craqueamento
catalítico pela Houdry; e o desenvolvimento de vários reatores nucleares pela
Autoridade de Energia Atômica do Reino Unido. Demorou mais de dez anos, a
contar do início da pesquisa, para a maioria destas inovações apresentar algum lucro
– e algumas nunca o fizeram.
Em que medida a estratégia ofensiva requer a realização de pesquisa
fundamental interna é uma questão parcialmente de debate e parcialmente de
definição. De um ponto de vista estreitamente econômico, é comum desprezar a
pesquisa fundamental interna e considerá-la uma distração cara ou um elefante
branco. Ela certamente pode ser isso, e o conselho de muitos economistas e
consultores de gestão para deixar a pesquisa fundamental para as universidades tem
um fundo de bom-senso. Mas isso pode ser muito estreito. Certamente algumas das
inovações “ofensivas” mais bem-sucedidas estavam baseadas em pesquisa
fundamental interna. Ou pelo menos as firmas que as estavam realizando assim as
descreveram, e tais atividades podem ser legitimamente definidas como pesquisa
realizada sem um fim prático específico em vista (a definição de pesquisa aplicada).
Entretanto, ela certamente não é a pesquisa completamente pura no sentido
acadêmico de busca do conhecimento sem nenhuma consideração de suas possíveis
aplicações. Talvez uma melhor descrição seja “pesquisa fundamental orientada” ou
“pesquisa fundamental de background”. Pode-se argumentar fortemente a favor desse
tipo de pesquisa como parte de uma estratégia ofensiva (ou mesmo, em alguns casos,
como parte de uma estratégia defensiva).
O argumento econômico mais direto contra a pesquisa fundamental interna
sustenta que nenhuma firma pode, de modo viável, fazer mais que uma pequena
fração da pesquisa fundamental [261] relevante e, de qualquer modo, ela pode ter
acesso aos resultados da pesquisa fundamental realizada em outros lugares. Este
argumento “econômico” super-simplificado desmorona ao deixar de compreender a
natureza do processamento de informação na pesquisa, e a natureza peculiar da
interface entre ciência e tecnologia. Não há correspondência direta entre mudanças
na ciência e mudanças na tecnologia. Essa interação é complexa e se parece mais com
um processo de “varredura” mútua entre o velho e o novo conhecimento. O
argumento de que “qualquer um pode ler os resultados publicados da pesquisa
científica fundamental” é apenas meia-verdade. Vários estudos empíricos realizados
nos Estados Unidos indicam que o acesso aos resultados da pesquisa fundamental
está parcialmente relacionado ao grau de participação (Price e Bass, 1969). Muitos
estudos de casos de inovação mostram que o acesso direto aos resultados da
pesquisa original foi extremamente importante, embora o modo de acesso varie

4
consideravelmente (Illinois Institute of Technology Research, 1969; Langrish et al.,
1972; Wilkins, 1967). A pesquisa fundamental interna foi obviamente importante em
alguns dos casos considerados na Parte I (e.g. nylon e polietileno) e o seu papel na
descoberta da Bell e no desenvolvimento do transistor foi discutido em um artigo
clássico de Nelson (1962). Ela também se mostrou importante em uma significativa
proporção de estudos de caso norte-americanos, por exemplo, GE e Dow. Os
resultados do projeto SAPPHO, embora não sirvam para diferenciar fortemente o
sucesso do fracasso com base no desempenho em pesquisa fundamental, sugerem
uma vantagem marginal àqueles que realizam pesquisa fundamental (Science Policy
Research Unit, 1971; 1972). Algumas vezes pode ser uma questão arbitrária definir a
pesquisa como “background”, “orientada básica” ou “aplicada”. As dificuldades de
definição e mensuração das várias categorias de P&D são discutidas mais
extensamente no Apêndice, mas deve-se sempre lembrar que todos os esquemas de
classificação são arbitrários e artificiais de alguma forma.
Price e Bass (1969) tentaram medir a importância relativa da participação
direta como um dos modos [262; (tabela 38)] de acesso à pesquisa original. Eles
classificaram 244 “eventos de coupling” em 27 estudos de caso de inovação. Um
“evento de coupling” ocorre quando há uma ligação dos desenvolvimentos da ciência
básica com os avanços tecnológicos. Os resultados mostrados na tabela 38 indicam
que a “participação direta” esteve envolvida em 40% dos eventos e a
“disponibilidade passiva” dos cientistas fora das firmas também foi muito
importante. Não seria injustificado postular que também aqui a eficácia da
comunicação é, em alguma medida, uma função do grau de envolvimento na
pesquisa básica.
A maioria dos estudos diz respeito a inovações feitas por firmas que
provavelmente seriam classificadas como “ofensivas” e tendem a confirmar que a
pesquisa orientada fundamental interna combinada com atividades de
monitoramento e consultoria são modos importantes de acesso a novo conhecimento
para firmas que seguem essa estratégia. Price e Bass concluem que:
1. Embora a descoberta de conhecimento novo não seja o ponto de partida típico
para o processo inovativo, a interação com o novo conhecimento ou com pessoas
ativamente engajadas em pesquisa científica é, com muita freqüência, essencial.
[263] 2. A inovação depende tipicamente de informação cujas especificações
não podem ser antecipadas em termos definitivos e portanto não podem ser
antecipadamente programadas; ao invés disso, a informação-chave muito
freqüentemente é fornecida por pesquisas não relacionadas. O processo é facilitado
por um elevado grau de liberdade e flexibilidade na comunicação entre fronteiras
organizacionais, geográficas e disciplinares.
3. A função da pesquisa básica no processo inovativo pode ser descrita, na
maioria das vezes, como um diálogo significativo entre as comunidades científica e
tecnológica. Os empresários do processo inovativo usualmente pertencem ao último
grupo, enquanto as pessoas intimamente familiarizadas com os conhecimentos
científicos necessários fazem parte, na maioria das vezes, ao primeiro grupo.

5
 Esses resultados são extremamente importantes porque muitas vezes se tem
concluído, a partir de estudos de caso individuais, que as inovações tecnológicas não
têm relação com a pesquisa básica ou com o avanço do conhecimento científico. Os
resultados do Projeto Hindsight do Departamento de Defesa americano (Sherwin e
Isenson, 1966) e do estudo “Queen´s Award” de Manchester (Langrish et al., 1972)
foram várias vezes interpretados erroneamente dessa forma porque sugeriam que a
maioria dos novos produtos baseou-se na ciência “velha”. Qualquer inovação
importante se baseará em um estoque de conhecimento, a maior parte do qual é
“velho” nesse sentido. Mas a capacidade de inovar de forma bem-sucedida depende
cada vez mais da competência para usar todo o corpus de conhecimento estruturado,
novo e velho.
A disponibilidade de economias externas, na forma de “infra-estrutura“
científica e tecnológica altamente desenvolvida é, conseqüentemente, um elemento
crucial para a eficiência inovativa. Embora essas economias externas sejam, em
alguma medida, globalizadas (e nessa medida faça sentido falar-se de um “estoque”
ou “reservatório” de conhecimento), o acesso à maior parte delas é limitado.
Barreiras culturais, educacionais, políticas, nacionais, e proprietárias/comerciais,
assim como fatores puramente geográficos, impedem que qualquer um use
livremente esse estoque. A capacidade de obter acesso a ele é um aspecto importante
da gestão de P&D e tem relação definida com o desempenho e com a reputação da
pesquisa. A comparação de desempenho inovativo entre países feita por Pavitt (1971)
também tira essa [264] conclusão, bem como o segundo estudo de Manchester sobre
as interações entre ciência e tecnologia (Gibbons e Johnston, 1972).
Podemos concluir, portanto, tanto com base nos resultados de Price e Bass
como a partir de nossos próprios relatórios, que o desempenho em pesquisa
fundamental, embora não seja essencial para uma estratégia de inovação ofensiva é,
com freqüência, um valioso meio de acesso aos conhecimentos novos e velhos
gerados fora da firma, bem como uma fonte de novas idéias dentro da firma. Embora
no final todas as firmas possam ser capazes de usar o novo conhecimento, a firma
que segue uma estratégia de inovação ofensiva pretende chegar lá muitos anos mais
cedo. Mesmo que ela não realize pesquisa fundamental orientada própria, ela deverá
ser capaz de se comunicar com aqueles que o fazem, seja através do desempenho da
pesquisa aplicada, seja por meio de consultorias, seja pelo recrutamento de jovens
pós-graduados, ou por outros meios. Isso tem uma implicação importante para a
política de contratação, bem como para as comunicações com a comunidade
científica e tecnológica externa.
Mas embora o acesso ao conhecimento científico básico possa ser importante,
as funções tecnológicas mais críticas para a firma que segue uma estratégia de
inovação ofensiva são aquelas que giram em torno do trabalho de desenvolvimento
experimental. Elas incluem, de um lado, a engenharia de projeto, e de outro, a
pesquisa aplicada. Uma firma que deseja estar à frente do mundo na introdução de
novos produtos ou processos deve ter uma competência muito forte para resolver
problemas na concepção de projetos, na construção e teste de protótipos e plantas-

6
piloto. Seus gastos mais pesados provavelmente serão nessas áreas e ela buscará a
proteção patentária não apenas para suas invenções revolucionárias originais, mas
também para uma variedade de invenções seqüenciais e secundárias. Desde que
muitos novos produtos são “sistemas” de engenharia, uma ampla série de
competências pode ser necessária. A Pilkington´s obteve sucesso com o processo do
float glass (um vidro especial) e a IG Farben com o PVC em grande medida porque
tiveram competência científica para resolver os problemas que surgiram no
funcionamento da planta-piloto e que não poderiam ser resolvidos por “regras de
bolso”. O mesmo é ainda mais verdadeiro no caso das tarefas de desenvolvimento de
reatores nucleares.
[265] Tem havido muitas confusões e mal-entendidos a respeito da relação
entre o gasto em P&D e o custo total da inovação. Está na moda falar nos custos de
P&D como uma parte relativamente insignificante do custo total da inovação – no
máximo dez por cento. Esta conclusão não é apoiada por nenhuma pesquisa
empírica e está baseada em uma má-leitura de um relatório do Departamento de
Comércio dos Estados Unidos, freqüentemente citado e recitado. O pequeno
montante de pesquisa empírica que tem sido feito sobre essa questão indica que os
custos de P&D tipicamente somam a cerca de 50% dos custos totais do lançamento de
um novo produto nas indústrias química e eletrônica. Como em muitos aspectos da
pesquisa em inovação industrial, foram Mansfield e seus colegas (1971) os que
fizeram a tarefa árdua de observação e mensuração empírica sistemática, ao invés de
formular generalizações a esmo.
Isso não minimiza a importância do planejamento da produção, da
ferramentaria, da pesquisa de mercado, da propaganda e marketing. Todas essas
funções devem ser executadas eficientemente pela firma inovadora, mas seu aspecto
distintivo mais importante provavelmente será seu pesado comprometimento com a
pesquisa aplicada e com o desenvolvimento experimental. Como vimos essa foi a
característica da IG Farben, da Du Pont, da GE, da RCA, da Bell e de outros
inovadores ofensivos. No caso de novas firmas criadas para lançar um novo produto,
o inovador-empresário é ele próprio a encarnação viva dessa característica.
Entretanto, para ser bem-sucedida em sua estratégia ofensiva, a firma precisa
não apenas ser boa em P&D, mas também ser capaz de educar seus clientes e seu
próprio pessoal. Nos últimos estágios [do ciclo do produto] essas funções podem ser
socializadas, à medida que a nova tecnologia se torna generalizada, mas nos estágios
iniciais (que podem durar algumas décadas) a firma inovadora pode ter que arcar
com o peso desse esforço de educação e treinamento. Isto pode envolver dar cursos,
escrever manuais e livros didáticos, produzir filmes, fornecer serviços de assistência
técnica e de consultoria e desenvolver novos instrumentos. Exemplos típicos desse
aspecto da inovação são as escolas Marconi para radiotelegrafistas, as estações de
consultoria agrícola da BASF, os serviços técnicos para polietileno e outros [266]
plásticos da ICI, os serviços de treinamento e consultoria da IBM e da ICL, o trabalho
da Autoridade de Energia Atômica do Reino Unido sobre isótopos e a educação
técnica promovida entre o consórcio e o Conselho de Energia da Grã-Bretanha.

7
 O inovador “ofensivo” precisa de bons cientistas, tecnólogos e técnicos para
todas essas funções, como também para a produção e o marketing do novo produto.
Isso significa que essas firmas provavelmente serão altamente “intensivas em
educação” no sentido de terem uma proporção acima da média de pessoal
cientificamente treinado em relação ao total de empregados. A geração e
processamento de informação ocupa uma elevada proporção da força de trabalho
mas, enquanto para a firma “tradicional” isso significa um “insuportável”
desperdício de recursos, tais atividades são a seiva vital da firma inovadora
“ofensiva”.

Estratégia “Defensiva”

Apenas uma pequena minoria das firmas de qualquer país está disposta a
seguir uma estratégia de inovação “ofensiva” e mesmo as que a seguem dificilmente
serão capazes de fazê-lo consistentemente por um longo período. Seu próprio
sucesso como inovadoras originais pode levá-las a uma posição em que vivem
essencialmente das láureas e de consolidar uma posição estabelecida. De qualquer
modo, com freqüência elas terão produtos em vários estágios do ciclo de produto –
alguns completamente novos, alguns já estabelecidos e outros quase obsoletos. A
vasta maioria das firmas, incluindo aquelas que já foram inovadoras “ofensivas”,
seguirá uma estratégia diferente: “defensiva”, “imitativa”, “dependente”,
“tradicional” ou “oportunista”. Deve-se enfatizar novamente que essas categorias
não são formas puras, mas sombreiam umas às outras. As diferenças assumem uma
importância particular em relação à indústria dos países em desenvolvimento, mas
são importantes na Europa e na África também.
A estratégia “defensiva” não implica ausência de P&D. Pelo contrário, uma
política “defensiva” pode ser tão intensiva em pesquisa quanto uma política
“ofensiva”. A diferença está na natureza e no timing das inovações. O inovador
“defensivo” não deseja ser o primeiro do mundo, mas também não deseja ser o
último na onda da mudança tecnológica. Ele pode [267] não querer incorrer nos
pesados riscos de ser o primeiro a inovar, e pode imaginar que será capaz de lucrar
com os erros dos primeiros inovadores e com a abertura do mercado feita por eles.
Alternativamente, o inovador “defensivo” pode não ter competência para os tipos
mais originais de inovação e, em particular, pode não ter os elos com a pesquisa
fundamental. Ou pode ter força e habilidade particulares em engenharia de
produção e em marketing. Muito provavelmente as razões para uma estratégia
“defensiva” serão uma combinação de fatores como esses e similares. Uma estratégia
defensiva pode algumas vezes ser involuntária, no sentido de alguém que pretendia
ser um inovador “ofensivo” mas foi ultrapassado por um concorrente ofensivo mais
bem-sucedido.
Vários relatórios (Nelson, Peck e Kalachek, 1967) mostraram que, mesmo nos
Estados Unidos, a maior parte da P&D industrial é de caráter “defensivo”,
preocupada principalmente com horizontes e “aperfeiçoamentos” de curto prazo

8
(tabela 36, p. 244). A P&D defensiva provavelmente é típica da maioria dos mercados
oligopolísticos e está muito relacionada com a diferenciação de produtos. Para o
oligopolista, a P&D defensiva é uma forma de seguro que lhe permite reagir e se
adaptar às mudanças técnicas introduzidas por seus concorrentes. Uma vez que o
inovador “defensivo” não deseja ser deixado muito para trás, ele deve ser capaz de
mover-se rapidamente quando decide que é o momento. Se ele deseja obter ou reter
uma parcela de mercado significativa, deve projetar um modelo pelo menos tão bom
quanto o dos primeiros inovadores, de preferência incorporando alguns avanços
técnicos que diferenciem o seu produto, mas a um custo mais baixo.
Conseqüentemente, o desenvolvimento experimental e a engenharia de projeto são
tão importantes para o inovador “defensivo” quanto o são para o “ofensivo”. Os
fabricantes de computadores que continuaram a vender projetos a válvula muito
tempo depois da introdução dos semicondutores não puderam sobreviver. O
inovador “defensivo” deve ser capaz pelo menos de manter-se emparelhado no jogo,
se não de avançar aos saltos (leap-froging).
As patentes podem ser muito importantes para o inovador “defensivo”, mas
assumem um papel ligeiramente diferente. Enquanto para os pioneiros as patentes
são, muitas vezes, um método crítico de proteger [268] a liderança técnica e a posição
monopolística, para o inovador “defensivo” elas são um instrumento de barganha
para enfraquecer este monopólio. Um inovador defensivo normalmente vê as
patentes como uma amolação, mas diz que as registra para evitar ser excluído de um
novo ramo da tecnologia. O inovador ofensivo normalmente as vê como uma grande
fonte de receitas de licenciamento e também como uma proteção para o nível de
preços necessário para recuperar os custos de P&D. Ele travará grandes batalhas
judiciais para afirmar e proteger sua posição em patentes (RCA com televisores, ICI
com polietileno, La Roche com tranqüilizantes, Telefunken com PAL) e,
normalmente, suas receitas com licenciamentos e negócios envolvendo know-how
excederão em muito tais custos (em 1971 a ICI teve receitas de £ 13 milhões e gastos
de £ 3 milhões).
O inovador “defensivo” provavelmente achará necessário destinar recursos
para educação e treinamento de seus clientes, bem como de seu próprio pessoal.
Também terá que lhes fornecer assistência e assessoria técnica. Mas essas funções
podem ser bem menos importantes para os inovadores “defensivos” do que para os
pioneiros, porque o produto não será mais completamente novo. Por outro lado, a
propaganda e as organizações de venda, as armas tradicionais do oligopolista,
provavelmente serão mais importantes e, em alguma medida, o serviço técnico aos
clientes estará ligado a isso. O oligopolista bem pode tentar usar uma combinação de
diferenciação de produtos com serviços técnicos para assegurar uma parcela de
mercado não atingível por meio da pura originalidade.
Tanto o inovador “ofensivo” quanto o “defensivo” estarão profundamente
envolvidos com o planejamento de longo prazo, quer eles formalizem essa função
dentro da firma, quer não. Em muitos casos ele ainda será, com freqüência, a “visão”
dos empresários e de seus sócios imediatos, mas cada vez mais também, esta função

9
está se tornando profissionalizada e especializada, de modo que “Planejamento de
Produtos” é um departamento típico de firmas inovadoras “ofensivas” e
“defensivas”. Entretanto, o tipo mais especulativo de “previsão tecnológica” é mais
característico do inovador “ofensivo” e, como vimos no capítulo 7, ainda tem muitas
afinidades com a astrologia e a leitura da sorte. Provavelmente [269] essa função
ainda deva ser vista como um tipo sofisticado de dança de guerra para mobilizar a
facção em apoio de um projeto ou estratégia particular, embora cada vez mais
importantes técnicas sérias estejam sendo desenvolvidas (Bright, 1968; Beattie e
Reader, 1971, Apêndice I, bibliografia; Jones, 1969).
O inovador “defensivo”, então, assim como o inovador “ofensivo” será uma
firma intensiva em conhecimento, que emprega uma elevada proporção de mão-de-
obra científica e técnica. Os serviços de informação científica e técnica serão
particularmente importantes, bem como a rapidez na tomada de decisão, uma vez
que a sobrevivência e o crescimento dependerão em grande medida do timing. O
inovador defensivo pode esperar para ver como o mercado se desenvolve e quais
erros os pioneiros cometem, mas ele não pode ousar esperar demais, pois ou perderá
o bonde completamente, ou cairá para uma posição de completa dependência na
qual perderá até o grau de liberdade que antes possuía. A P&D será acionada para
aumentar a velocidade e a eficiência das funções de projeto e desenvolvimento, a
partir do momento que a diretoria toma a decisão. Estas empresas com muita
freqüência descreverão sua P&D como “desenvolvimento avançado”, em lugar de
“pesquisa”.
Muito comumente a firma multi-produtora química ou elétrica contém
elementos tanto das estratégias “ofensivas” quanto das “defensivas” em suas várias
linhas de produtos, mas uma estratégia “defensiva” é mais característica das firmas
dos pequenos países industrializados, que não podem arriscar uma estratégia
“ofensiva” ou que não possuem mercado nem ambiente científico.
A estratégia que uma firma é capaz ou esta disposta a seguir é influenciada
fortemente por seu ambiente nacional e pela política governamental. Assim, por
exemplo, as firmas européias desde a guerra têm sido incapazes ou indispostas a
tentar inovações ofensivas na indústria de semicondutores e seu papel tem sido
quase inteiramente “defensivo”. As firmas químicas francesas seguiram uma
estratégia “defensiva”, enquanto as alemãs têm sido, com freqüência, “ofensivas”. A
interação complexa entre o ambiente nacional e a estratégia da firma não pode ser
tratada em detalhe aqui. Mas é importante fazer a afirmação simples mas
fundamental de que muitas firmas do grupo “ofensivo” são norte-americanas,
enquanto a maioria das firmas dos [270] países em desenvolvimento são “imitativas”,
“dependentes” ou “tradicionais”, com a Europa numa posição intermediária. Isso
significa que a estratégia de inovação “defensiva” tem sido particularmente
característica das firmas européias desde a guerra. Uma interpretação super-
simplificada da experiência japonesa desde 1900 seria em termos do movimento de
uma proporção crescente das firmas da estratégia tradicional para imitativa e daí

10
para inovações defensivas e ofensivas. A política nacional japonesa foi concebida
para facilitar essa progressão.
Uma política tecnológica desse tipo envolve uma mudança gradual no mix dos
Serviços de Ciência e Tecnologia em direção a um mix mais intensivo em P&D. O
tipo de P&D também muda de adaptativo para crescente originalidade, mas também
requer um longo período no qual a maioria das empresas segue uma estratégia
imitativa ou dependente enquanto lentamente fortalece seus recursos técnicos, com
base numa política nacional de longo prazo cuidadosamente concebida, que envolve
a proteção da “tecnologia infante”, bem como a constituição de uma ampla série
Serviços de Ciência e Tecnologia com apoio governamental. A combinação precisa
dos Serviços de Ciência e Tecnologia deve variar com o tamanho, a dotação de
recursos e o background histórico de cada país. Mas em muitos países em
desenvolvimento terão importância crítica: os serviços de informação técnica e
científica, os relatórios das organizações, os institutos de normas técnicas e as
organizações de assistência técnica e assessoria em engenharia de projetos capazes de
realizar avaliações imparciais e estudos de viabilidade de projetos que envolvem
tecnologia importada. Eles também podem prover a infra-estrutura de ciência e
tecnologia que é essencial para possibilitar o funcionamento eficiente dos Serviços de
Ciência e Tecnologia em nível das firmas, a despeito das inevitáveis limitações de
pessoal técnica e cientificamente treinado. Somente poucas empresas tornar-se-ão
capazes de desenvolver uma capacidade inovativa, primeiro adaptativa, depois
original. Entretanto, mesmo nos Estados Unidos a vasta maioria das firmas é
“tradicional”, “dependente” ou “imitativa” em suas estratégias. Voltamos-nos agora
para a consideração dessas alternativas.

Estratégias “Imitativa” e “Dependente”

O inovador “defensivo” normalmente não tem por objetivo produzir uma

cópia “em carbono” dos produtos introduzidos pelos primeiros [271] inovadores.
Pelo contrário, ele espera tirar vantagens dos erros deles e realizar aperfeiçoamentos
a partir do projeto deles; ele deve possuir as forças técnicas para fazê-lo. No mínimo,
ele gostaria de diferenciar seu produto com aperfeiçoamentos técnicos de menor
monta. Ele tentará competir estabelecendo uma posição independente em patentes,
ao invés de simplesmente adquirir uma licença; mas se a adquire, normalmente será
com o objetivo de usá-la como uma plataforma a partir da qual fará uma coisa
melhor. Porém, o gasto com a aquisição de know-how e licenças de outras firmas (i.e.,
das “ofensivas”) com freqüência excederá a renda obtida com suas próprias licenças.
Isso sempre acontece no caso das firmas “imitativas”.
A firma “imitativa” não aspira a dar saltos, nem mesmo a se manter
“empatado no jogo”. Contenta-se em seguir atrás dos líderes em tecnologias
estabelecidas, com freqüência muito atrás. A extensão da distância variará,
dependendo de circunstâncias particulares à indústria, ao país e à firma. Se o atraso
for grande, pode ser desnecessário adquirir uma licença, mas ainda pode ser útil

11
adquirir know-how. Se o atraso for pequeno, muitas vezes será necessário o
licenciamento formal e deliberado e a aquisição de know-how. A firma imitativa pode
registrar umas poucas patentes secundárias, mas elas serão um subproduto de sua
atividade, ao invés de um elemento central em sua estratégia. Similarmente, a firma
imitativa pode destinar alguns recursos a serviços técnicos e treinamento, mas eles
serão muito menos importantes que nas firmas inovadoras, pois os imitadores
dependem do trabalho pioneiro de outros ou da socialização dessas atividades
através do sistema nacional de educação. Uma exceção a essa generalização pode
estar em uma área completamente nova (por exemplo, em um país em
desenvolvimento) quando nem as importações nem a subsidiária de uma firma
inovadora abriram o mercado. O empreendedor “imitador” pode aspirar a tornar-se
um imitador defensivo, especialmente em economias de rápido crescimento.
O imitador deve gozar de certas vantagens para entrar no mercado
concorrendo com as firmas inovadoras estabelecidas. Tais vantagens podem variar
de um “mercado cativo” a vantagens decisivas em custo. O “mercado cativo” pode
estar dentro da própria firma ou de seus satélites. Por exemplo, um grande usuário
de borracha sintética, como um fabricante de pneus, pode decidir entrar na produção
de borracha [272] por sua própria conta. Ou pode estar em uma área geográfica na
qual a firma goza de vantagens especiais, variando de posições políticas
privilegiadas à proteção tarifária. (Esta seria a situação típica em muitos países em
desenvolvimento.) Alternativa ou adicionalmente, o imitador pode gozar de
vantagens de baixo custo de trabalho, baixos custos de investimento em plantas,
baixo custo de energia ou outros materiais. As primeiras são mais importantes em
equipamentos elétricos, as últimas na indústria química. Custos materiais mais
baixos podem ser o resultado de vantagens naturais ou de outras atividades (e.g.,
refinarias de petróleo na indústria de materiais plásticos). Finalmente, o imitador
pode gozar de vantagens em eficiência administrativa e de custos indiretos muito
mais baixos que derivam do fato de que ele não precisa realizar gastos pesados em
P&D, patentes, treinamento e serviços técnicos que preocupam tanto a firma
inovadora. Em que medida os imitadores são capazes de erodir a posição dos
primeiros inovadores através dessas vantagens depende da continuidade do ritmo
de mudança tecnológica. Os primeiros inovadores tentarão manter um fluxo
suficiente de aperfeiçoamentos e “novas gerações” de equipamentos para derrotar os
“imitadores”. Mas se a tecnologia se estabilizar e a indústria se tornar “madura”, eles
ficarão vulneráveis e podem ter de inovar em outro lugar. A decisão da Du Pont de
sair da indústria do rayon, a despeito de sua força técnica, é um bom exemplo de
planejamento estratégico desse tipo. Hirsch (1965) sumariou as características do
ciclo de produto que permitem que os “imitadores” concorram (tabela 39 e figura 9).
A medida em que eles realmente são capazes de fazê-lo, particularmente nos países
em desenvolvimento, é fortemente influenciada por fatores institucionais e por
políticas governamentais.
A menos que o imitador goze de uma significativa proteção ou privilégio no
mercado, ele deve depender de custos unitários de produção mais baixos para seguir

12
em frente. Isso usualmente quer dizer que, em adição aos custos indiretos mais
baixos, ele também se esforçará por ser mais eficiente no processo produtivo básico.
Ele pode tentar isso através de melhorias no processo, mas economias de escala
estáticas e dinâmicas usualmente estarão operando em seu detrimento, de modo que
um bom P&D “adaptativo” deve estar estreitamente relacionado com a manufatura.
Conseqüentemente, engenharia de produção e de projeto [273 (tabela 39); 274] são
duas funções nas quais o imitador deve ser forte. Mesmo que esteja simplesmente
copiando sob licença, o imitador não pode se permitir ter elevados custos de
produção, a menos que tenha elevada proteção tarifária. Ele também deseja estar
bem-informado sobre as mudanças nas técnicas de produção e no mercado, de modo
que serviços de informação científica e técnica são outra função essencial para a firma
“imitadora”. A função informação também é importante para a seleção dos produtos
a imitar e das firmas das quais adquirir know-how. É claro que, em tudo isso, um
candidato a imitador em um país em desenvolvimento típico pode ser severamente
prejudicado pelas circunstâncias locais, a menos que as políticas nacionais sejam
cuidadosamente planejadas para facilitar o progresso técnico.
Uma estratégia “dependente” envolve a aceitação de um papel essencialmente
subordinado ou de satélite em relação a outras firmas mais fortes. A firma
“dependente” não tenta iniciar e nem mesmo imitar mudanças técnicas em seus
produtos, exceto como resultado de solicitações específicas de seus clientes ou da
matriz. Ela usualmente depende de seus clientes para lhe fornecerem a especificação
técnica do novo produto e de consultorias técnicas para introduzi-lo. A maioria das
grandes empresas em países industrializados tem uma série destas firmas satélites
em torno delas, fornecendo componentes, contratando serviços de manufatura ou de
maquinaria, ou fornecendo uma variedade de serviços. A firma “dependente” muitas
vezes é uma sub-contratada ou uma sub-sub-contratada. Tipicamente, ela perdeu
toda iniciativa em projeto de produto e não possui instalações de P&D. As
“pequenas” empresas em indústrias intensivas em capital com freqüência são dessa
categoria e, portanto, dificilmente importam para qualquer inovação (ver cap. 6).
A firma “dependente” pura é, de fato, um departamento ou uma unidade de
uma firma maior e, com muita freqüência, tais firmas são realmente compradas. Mas
pode ser conveniente para a grande firma manter a relação de clientela, pois as sub-
contratadas são um “colchão” útil para amortecer as flutuações na carga de trabalho
da firma principal. A firma “dependente” também pode querer reter sua
independência formal porque seus proprietários esperam ser afinal capazes de
modificar seu status por meio da diversificação e do aumento de seu mercado. Em
todo caso, eles podem prezar mesmo aquele limitado grau de [275 (figura 9)]
autonomia que ainda gozam como uma firma satélite. A despeito de sua
aparentemente fraca posição de barganha, elas podem obter bons lucros por períodos
consideráveis, por conta de seus custos indiretos, [276] suas habilidades
empresariais, seu conhecimento operacional especializado ou outras vantagens locais
peculiares. Mesmo se forem duramente “esmagados” por seus clientes, elas podem
preferir enfrentar longos períodos de baixa lucratividade a venderem completamente

13
a empresa. Embora falências e aquisições possam ser comuns, também há uma
corrente de novas entradas.

Estratégias “tradicional” e “oportunista”

A firma “tradicional” difere da dependente quanto à natureza do seu produto.

O produto ofertado pela firma “tradicional” muda pouco, se é que muda. O produto
ofertado pela firma “dependente” pode mudar muito, mas em resposta a uma
iniciativa e a uma especificação externas. A firma “tradicional” não vê razão para
mudar seu produto porque o mercado não demanda uma mudança e a concorrência
não a impele a fazê-lo. A ambas faltam as competências técnicas e científicas para
iniciar mudanças de produto com impacto de longo alcance, mas a firma
“tradicional” pode ser capaz de lidar com mudanças de projeto que são
essencialmente moda, mais do que técnica. Algumas vezes, de fato essa é sua maior
força.
As firmas “tradicionais” podem operar sob condições severamente
competitivas, próximas ao modelo de “concorrência perfeita” dos economistas ou
podem operar sob condições de monopólio local fragmentado devido a problemas de
comunicação, à falta de uma economia de mercado desenvolvida e a sistemas sociais
pré-capitalistas. Sua tecnologia é baseada em habilidades artesanais e seus insumos
científicos são mínimos ou não-existentes. A demanda pelo produto dessas firmas
pode, com freqüência, ser muito forte, em alguma medida por causa de suas
habilidades artesanais tradicionais (produtos artesanais, restaurantes, decoradores).
Essas firmas podem ter boa capacidade de sobreviver, mesmo em economias
capitalistas altamente industrializadas. Mas em muitos ramos da indústria elas têm
se mostrado vulneráveis à mudança técnica exógena. Incapazes de iniciar a inovação
técnica em sua linha de produtos ou de resposta defensiva às inovações técnicas
introduzidas por outros, elas têm sido gradualmente forçadas a sair. Elas são os
“camponeses” da indústria.
Uma sociedade capitalista industrializada inclui algumas indústrias que são
predominantemente “tradicionais” e outras [277] caracterizadas por rápida inovação
técnica. Tem sido argumentado que um importante aspecto do século XX é o
crescimento do setor “intensivo em pesquisa”. Mas é uma questão de conjuntura e de
política até que ponto essa mudança pode continuar. É um processo complexo, uma
vez que o próprio sucesso de uma inovação técnica pode levar à produção em massa
padronizada de uma mercadoria, com poucas mudanças ou pesquisas adicionais por
um longo tempo. Entretanto, as indústrias geradas por P&D continuam a realizá-la,
de forma que a combinação vem mudando gradualmente na direção de uma
economia mais intensiva em pesquisa e de uma taxa mais elevada de mudança
técnica. Este livro sustenta que essa é uma das mudanças mais importantes na
indústria do século XX, mas deve ser vista de uma perspectiva de longo prazo.
Esta mudança resulta menos de uma estratégia governamental deliberada
(embora as políticas governamentais venham-na favorecendo cada vez mais), do que

14
de uma série infinita de repostas adaptativas das firmas a pressões externas, em seus
países e no exterior e de tentativas de realizar os sonhos dos inventores. Os esforços
das firmas para sobreviver, obter lucros e crescer levaram-nas a adotar uma ou mais
das estratégias que estamos discutindo. Mas a variedade de respostas possíveis às
mudanças nas circunstâncias é muito grande e, reconhecendo esse elemento de
variedade, incluí uma outra categoria, descrita como estratégia “oportunista” ou “de
nicho”. Sempre há a possibilidade de que um empresário identifique uma
oportunidade em um mercado em rápida mudança, que não requer nenhuma P&D
interna, nem um projeto complexo, mas que lhe permite prosperar por ter
encontrado um “nicho” importante e por oferecer um produto ou serviço que os
consumidores necessitam, mas que ninguém mais pensou em fornecer. O
empreendedorismo imaginativo ainda é um recurso tão escasso que constantemente
encontrará novas oportunidades que podem ter pouca relação com a P&D, mesmo
em indústrias “intensivas em pesquisa”.

Estratégias de inovação em países em desenvolvimento

As firmas que adotam as estratégias de inovação “ofensiva” ou “defensiva”

são aquelas que gradualmente “aprenderam” a inovar. Mas [278] não há receita que
possa assegurar o sucesso, e uma intensa controvérsia ainda gira em torno dos
ingredientes importantes. O fato de que elas com freqüência inovam no mercado
mundial aumenta a incerteza a ser enfrentada e tem levado ao envolvimento
crescente do governo para subsidiar a P&D, criar a infra-estrutura apropriada e
diminuir as incertezas de mercado. A política econômica inevitavelmente se torna
entrelaçada com a política de ciência e tecnologia. Esses problemas são
particularmente agudos nos países em desenvolvimento.
Uma economia desenvolvida pode, por um tempo, basear-se principalmente
ou inteiramente em uma estrutura industrial com estratégias dependente e
tradicional. Se o fizer, provavelmente ela continuará extremamente pobre e atrasada.
Uma alternativa é o caminho chinês, mas que será difícil para países menores e mais
fracos. Mesmo uma estratégia imitativa bem-sucedida, embora possa levar ao
desenvolvimento industrial, atinge um ponto em que a competitividade das
exportações em custo da mão-de-obra pode entrar em crescente conflito com o
objetivo de atingir uma renda per capita mais elevada. Neste caso, a estratégia
japonesa de mover-se acima continuamente na escala pode ser a mais apropriada, e o
aspecto distintivo do sucesso japonês tem sido a forma pela qual as políticas
governamentais sustentam os esforços de gestão no nível empresarial. Entretanto, o
sucesso japonês em aumentar rapidamente a renda per capita e fortalecer a
competência técnica da economia tem sido acompanhada por uma considerável
degradação do meio-ambiente e outras conseqüências deletérias da rápida mudança
industrial. Serão para esses problemas de políticas nacionais e internacionais de
inovação e ciência e tecnologia que nos voltaremos no capítulo final, mas pode ser

15
útil considerar aqui, de maneira muito breve, alguns dos problemas dos países em
desenvolvimento no contexto da análise deste capítulo.
O esforço inovativo, que é dirigido para o mercado, para satisfazer as
necessidades dos consumidores, tende a ser viesado para os grupos de renda mais
alta por várias razões. Muito obviamente, é claro, as pessoas mais pobres não podem
se permitir mais do que as necessidades básicas, e não podem se permitir pagar os
prêmios sobre os preços que na maioria das vezes são inevitáveis nos estágios iniciais
de um novo produto. No jargão dos economistas, isto significa que os novos
produtos tendem a ter [279] uma alta elasticidade-renda. Pessoas mais abastadas e
empresas mais ricas podem se permitir novos gostos e a assunção de maiores riscos.
Em escala global os efeitos mais extremos da desigualdade da renda mundial
se tornam mais patentes. O viés no sistema mundial de pesquisa e inovação é tão
grande que constitui um perigo para o futuro da sociedade humana. Os fatos
elementares agora são universalmente conhecidos. A curva de Lorenz da distribuição
de renda mundial mostra um viés muito mais extremo que o de qualquer país
individual. Não tão bem conhecido é o fato de que 98% da P&D mundial é realizada
nos países industrializados e, muito naturalmente, em sua esmagadora maioria tem
por objetivo satisfazer às demandas desses países (United Nations, 1970). Isto quer
dizer que muito pouco da P&D mundial está de fato diretamente preocupada com as
necessidades elementares da maioria da população mundial. E aqui o viés do setor
de bens de capital é com freqüência da maior importância. A necessidade de
inovações tanto em bens de capital quanto em bens de consumo projetados
especificamente para as necessidades dos países em desenvolvimento é muito
grande; contudo, os mecanismos de inovação do mercado mundial são drasticamente
viesados para os países de alta renda. O viés é tão forte que algumas empresas
européias agora lançam suas inovações primeiramente no mercado norte-americano.
A necessidade de inovações intensivas em trabalho nunca poderá ser satisfeita dessa
forma, e a necessidade de novas políticas é urgente. A importação indiscriminada de
tecnologias desenvolvidas para mercados inteiramente diferentes, pelas empresas
multinacionais, pode ser desastrosa em termos de emprego e de outros efeitos sociais
nos países pobres mais fracos (Cooper, 1973).
A importação de tecnologia estrangeira muitas vezes é discutida em termos de
dois extremos igualmente impraticáveis. De um lado, uma posição de completa
autarquia em ciência e tecnologia, de tentar ser completamente independente em
cada pequena atividade de pesquisa e desenvolvimento, seria terrivelmente cara e
quase impossível para todos, exceto para as grandes superpotências. Os mecanismos
de transferência internacional de tecnologia são da maior importância para os
formuladores de políticas dos países em desenvolvimento. Cada país tem muito a
ganhar com o [280] intercâmbio internacional e com a divisão do trabalho em ciência
e tecnologia mundial. De outro lado, uma divisão internacional do trabalho em
ciência e tecnologia que é tão unilateral que deixa grandes áreas virtualmente
desnudas de competência científica independente é igualmente inaceitável. Mesmo
em termos econômicos mais estritos é altamente ineficiente e apenas os economistas

16
que não têm contato prático com os problemas de transferência de tecnologia a
recomendam. A simples assimilação de qualquer tecnologia hoje em dia, e a
capacidade de operá-la eficientemente, requer alguma capacidade independente em
P&D, mesmo que seja principalmente adaptativa. Não apenas na agricultura, mas
também na manufatura, a variedade de circunstâncias locais é tão grande que a
alternativa da “cópia” simples está, muitas vezes, eliminada. Assim, em muitos
países, a capacidade de receber tecnologia externa requer, de modo imperativo,
alguma base nativa independente em ciência. Resolver os incontáveis problemas
locais de solo, materiais, meio-ambiente, habilidades e clima tem como requisito que
a base nativa cresça e floresça.
O que é desejável por argumentos econômicos, o é ainda mais em termos
culturais e políticos. Embora alguma capacidade seja necessária para assimilar os
resultados da pesquisa e do progresso técnico estrangeiros, é indubitavelmente
possível avançar com um comprometimento muito menor que o das superpotências
ou mesmo de muitos países da Europa Ocidental. Obviamente o tamanho do país
conta muito nessa questão e afeta o grau de especialização necessário. A dependência
pesada de tecnologia importada é uma necessidade inescapável da maioria dos
países do mundo. As conseqüências econômicas dessa situação talvez não sejam tão
sérias, mas as conseqüências políticas e culturais são muito grandes. Deve-se esperar,
portanto, que os países menores, assim como os países em desenvolvimento,
coloquem uma ênfase crescente em arranjos internacionais eqüitativos de acesso à
ciência e tecnologia mundiais. A tentativa de estabelecer uma P&D “autárquica”,
mais dispendiosa, é de certa forma uma reação defensiva aos riscos políticos da
potencial falta de acesso. Somente na medida em que a confiança mútua e uma
política genuinamente internacional forem desenvolvidas será possível conseguir
uma [281] divisão internacional do trabalho em ciência e tecnologia mais eqüitativa e
mutuamente benéfica. Esta divisão deve estar baseada, de qualquer modo, no
princípio de que todos os países façam contribuições e saques ao estoque mundial de
conhecimento.
As implicações disso são complexas no que diz respeito à tecnologia e
empresas multinacionais, mas relativamente claras no que concerne à ciência
fundamental. O maior significado da ciência fundamental é que ela provê uma base
de conhecimento geral multipropósito sobre o qual construir um amplo escopo de
serviços técnicos e científicos. Todo país, sem exceção, precisa de uma base desse
tipo, mesmo que seja numa escala muito pequena. Sem ela não pode haver qualquer
desenvolvimento político, econômico e cultural independente e de longo prazo. Um
dos principais objetivos da política mundial de ciência e tecnologia dever ser
construir e sustentar capacidades científicas nativas em todo o mundo em
desenvolvimento. O Centro de Pesquisa em Desenvolvimento Internacional
canadense é um passo importante para a reorientação da ciência mundial nessa
direção (IDRC, 1972). O fato de que um grande país industrializado esteja pronto a
destinar recursos para fortalecer a P&D de países em desenvolvimento nessa direção
é um sinal de esperança.

17
 Mas uma redistribuição muito maior dos recursos científicos e tecnológicos
mundiais em favor dos países em desenvolvimento é uma necessidade urgente.

Conclusões

A Parte I deste livro argumenta, a partir da evidência histórica, que a

profissionalização do processo de P&D é uma das mais importantes mudanças
sociais da indústria no século XX. A Parte II vem desenvolvendo o argumento de que
os requisitos da inovação bem-sucedida e a emergência de um establishment da P&D
na indústria vêm modificando profundamente os padrões de comportamento da
firma. Significa que não é mais satisfatório (se é que alguma vez o foi) explicar o
comportamento da firma exclusivamente em termos de respostas a “sinais” de
preços no ambiente externo e de ajustamentos a uma situação de equilíbrio. A
tecnologia mundial é tanto parte do ambiente interno da firma quanto do mercado
mundial, e as respostas adaptativas das firmas às mudanças na tecnologia não
podem ser reduzidas a reações [282] previsíveis a mudanças nos preços. Isso dificulta
as coisas para os economistas. Significa que eles devem dar muito mais atenção aos
engenheiros e à sociologia, psicologia e ciência política. Os economistas têm um
modelo elegante que defronta uma realidade muito desordenada e complexa. Sua
teoria foi e é uma contribuição importante para a previsão de muitos aspectos do
comportamento da firma, mas não é auto-suficiente e tentar fazer com que ela o seja
resultará apenas em esterilidade.
A discussão esquemática realizada neste capítulo não tem a intenção de ser
uma teoria alternativa do comportamento da firma. Uma teoria desse tipo requer um
esforço de integração entre as ciências sociais muito maior do que sou capaz de fazer.
Mas tem a intenção de indicar o tipo de questões que devem ser tratadas por
qualquer teoria que procura explicar a resposta adaptativa da firma à mudança
tecnológica, tanto quanto à mudança de preços dos insumos e do mercado para seus
produtos. Há indicações encorajadoras de que os cientistas sociais, incluindo os
economistas, estão começando a lidar com o desenvolvimento de uma teoria da firma
mais ampla e satisfatória. Particularmente notáveis são os trabalhos de Mansfield
(1968a; 1968b; Mansfield et al., 1971), Nelson (1962, 1971) e Gold (1971) nos Estados
Unidos, que realizaram estudos empíricos importantes do comportamento da firma
no que respeita à inovação. O novo trabalho de Nelson e Winter poderá contribuir
para afinal ligar o abismo que se desenvolveu entre os estudos empíricos discutidos
aqui e a teoria macroeconômica.
Muito mais conhecido, naturalmente, é o trabalho de Galbraith (1969), que
demonstra grande percepção da importância da inovação tecnológica para a teoria
econômica. Sua ênfase na crescente especialização e complexidade da tecnologia e na
emergência de uma “tecno-estrutura” é plenamente consistente com o argumento da
Parte I, mas existem algumas diferenças importantes de interpretação que serão
discutidas no próximo capítulo.

18
Tabela 36 - Análise do tipo de trabalho realizado nos departamentos de P&D
(horas/homem ou gastos percentuais para as empresas industriais do Reino Unido 1959-60)
Distribuição Percentual das Atividades

em produtos e processos
Melhorias menores em

Melhorias importantes
Número de firmas que

produtos e processos
Gasto total em P&D

Novos produtos e

Serviços Técnicos
Indústrias

Pesquisa Básica
responderam

processos

Outros
(£ mil)
Alimentos 9 822 11,6 19,6 19,8 34,2 11,7 4,1
Produtos Químicos 36 30.085 12,5 23,2 14,7 28,9 11,9 8,9
Ferro e Aço 12 1.298 7,7 14,7 30,2 26,5 17,3 3,7
Engenharia 33 8.628 3,9 21,0 20,2 46,4 7,6 0,9
Equipamentos Elétricos 13 34.634 9,4 10,0 11,8 42,2 22,4 4,1
Veículos 12 7.697 1,7 22,8 23,1 48,7 3,6 0,2
Papel 11 1.116 9,5 17,4 19,4 23,9 19,4 10,4
Têxteis diversos 12 314 1,6 21,5 27,6 17,4 18,9 13,1
Aeronáutica 6 49.972 1,2 17,3 37,9 37,4 5,7 0,5
Total (incluindo as demais) 221 145.532 6,5 17,4 23,6 36,8 12,2 3,5
Fonte: Federation of British Industries (1961).
Tabela 37 – Estratégias da Firma
Funções científicas e técnicas próprias no interior da firma
Pesquisa Pesquisa Desenvolvimento Engenharia Engenharia Serviços Patentes Informações Educação e Planejamento
Fundamental Aplicada Experimental de Projeto Produção / Técnicos Técnicas e Treinamento de Produto e
Controle de Científicas Previsão de
Estratégias Qualidade Longo Prazo
ofensiva 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5
defensiva 2 3 5 5 4 3 4 5 4 4
Imitativa 1 2 3 4 5 2 2 5 3 3
dependente 1 1 2 3 5 1 1 3 3 2
tradicional 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1
oportunista 1 1 1 1 1 1 1 5 1 5
Os números de 1 a 5 indicam importância “fraca” (ou “não existente”) a “muito forte”.

Tabela 38 – Freqüência de Uso do Método de Coupling

Categoria de Coupling Suits e Bueche Frey e Goldman Tamenbaum (MAB)
indireto (a) 8 5 25
disponibilidade passiva(b) 28 17 43
participação direta(c) 38 18 40
"promotores"(d) 14 2 6
todos os eventos de coupling 88 42 114
(a) Não há diálogo direto entre os criadores e os usuários do novo conhecimento científico.
(b) Os cientistas são abertos ao diálogo, mas não tomam a iniciativa. Os tecnólogos pedem assistência.
(c) Inclui equipes interdisciplinares, trocas de informações e consultorias.
(d) Pessoas qualificadas têm a função específica de promover a comunicação entre cientistas e engenheiros.
Fonte: Price e Bass (1969).
Tabela 39 – Características do Ciclo do Produto
Fases do Ciclo
Características novo em expansão maduro
tecnologia · prazos curtos; · métodos de produção em massa introduzidos · prazos longos e tecnologias estáveis;
· técnicas mudando rapidamente; gradualmente; · poucas inovações importantes
· dependência de economias externas · variações ainda freqüentes nas técnicas

intensidade de capital baixa alta, devido à alta taxa de obsolescência alta, devido ao elevado montande de
equipamento especializado

estrutura da indústria · a entrada é determinada por know-how; · número crescente de firmas; · recursos financeiros são críticos para a
· numerosas firmas fornecem serviços · muitas falências e fusões; entrada;
especializados · crescente integração vertical · número declinante de fiirmas

insumos humanos críticos científico e das engenharias gestão trabalho não-qualificado e semi-qualificado

estrutura da demanda · mercado dominado pelos vendedores; · os produtores individuais enfrentam uma · mercado dominado pelos compradores;
· o desempenho e o preço dos substitutos elasticidade-preço crescente; · a informação está facilmente disponível
determinam as expectativas dos · a concorrência intra-industrial reduz os preços;
compradores · a informação sobre o produto está se difundindo

Fonte: Hirsch (1965).

Figura 9 - Importância relativa dos vários fatores na diferentes fases do ciclo do produto
Fases do Ciclo do Produto
Fatores de Produção
novo em expansão maduro

gestão 2 3
1

know-how científico e de engenharia 3 2

1

trabalho não-qualificado 2 3
1

economias externas 3 2
1

capital 3a 3a
1

O proósito dos blocos é simplesmente hierarquizar a importância dos diversos fatores nas diferentes fases do ciclo do produto.
As áreas relativas dos retângulos não querem dizer nada mais preciso do que isso.
a
Considerado de igual importância.
Fonte: Hirsch (1965).
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