CARIERA ŞI MANAGEMENTUL CARIEREI

Introducere

Capacitatea unei organizatii de a se adapta schimbarilor

mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care
organizatia îsi alege angajatii, îi pregateste, îi directioneaza
judicios, tinând cont de aspiratiile si potentialul lor. Gestiunea
carierelor sau dezvoltarea potentialului uman al unei
organizatii vizeaza atingerea celui mai bun echilibru între nevoile
personalului, asteptarile cu privire la munca în sine, potentialul si
aspiratiile acestuia.Punerea la punct a unui program de
dezvoltare a resurselor umane trebuie sa fie considerata drept o
investitie din partea întreprinderii, ale carei rezultate viitoare vor
putea fi masurate în termenii cresterii productivitatii muncii,
îmbunatatirii climatului social, cresterii stabilitatii personalului,
cresterii eficientei muncii.

Cariera individului este determinata de totalitatea pozitiilor,

strategiilor, schimbarilor urmate de acesta de-a-lungul vietii sale.
Aceasta depinde în foarte mare masura de experientele sociale si
educationale care o preced sau o însotesc. Gestiunea carierei
angajatilor trebuie sa porneasca de la cunoasterea acestor etape
de evolutie si nevoile lor specifice care, în acelasi timp, difera
foarte mult de la o persoana la alta. În consecinta, elaborarea si
derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajatilor vor
avea drept baza un program de apreciere a salariatilor, care sa fie
capabil sa ofere o imagine cât mai fidela a potentialului si
performantelor acestora. În functie de rezultatele aprecierii,
planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate
pentru fiecare salariat, în strânsa corelatie cu nevoile viitoare ale
firmei în ceea ce priveste forta de munca.

Gestiunea carierei reprezinta un element important în

strategia de resurse si este legat direct de planificarea strategica
a resurselor umane ale organizatiei, în special cu evaluarea
potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor.
Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv
interesele angajatilor, fara a fi perceput ca o activitate utila a
organizatiei. Din acest motiv este deseori neglijat de catre
companii, care considera planificarea carierei ca o risipa inutila de
timp si de resurse. Din acest motiv se realizeaza adesea avansari
pe posturi în mod arbitrar, pe impulsul necesitatilor de moment.
Apar astfel distorsiuni în realizarea activitatilor curente, fiind
afectata performanta.

Aceste distorsiuni sunt determinate de conditiile mediului

extern si de defectuoasa functionare a mediului intern. Fenomene
curente în numeroase organizatii sunt subcalificarea, rapida
fluctuatie pe posturi a personalului, migrarea între firme si între
ramuri de activitate etc. Schimbarile mediului intern sunt impuse
de noile strategii determinate de aparitia de noi produse, de
modificarea pietelor, de schimbarile la nivelul organizatiei. Tocmai
aceste mutatii a caror ritm este rapid determina necesitatea
planificarii carierei si practicarii managementului acestuia.

Planificarea si dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie

sa armonizeze interesele organizatiei si a indivizilor, fiind definita
ca un proces de evaluare a punctelor tari si slabe, a
oportunitatilor de dezvoltare în cadrul organizatiei si de stabilire a
obiectivelor si planurilor de orientare în cariera profesionala,
realizate prin echilibrarea cerintelor organizatiei cu preferintele
salariatilor, prin actiuni de sprijin si de reconciliere.

Prin evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau

dezvoltare a uneipersoane realizata pe baza unor trasaturi sau
caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor
date sau informatii despre ceea ce este persoana respectiva si
mai pu# 535h71f 5;in despre comportamentul în munca, despre
ceea ce face aceasta în cadrul postului detinut se contureaza
directia spre care este orientata evaluarea. Desi punctul de plecare
îl constituie aprecierile sau realizarile anterioare,evaluarea este
orientata spre viitor fiind astfel indisolubil legata de gestionarea
carierei angajatului.
Capitolul 1.Evaluarea performantelor profesionale

1.1. Performanta profesionala. Consideratii preliminare

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a

managementului resurselor umane desfasurata în vederea
determinarii gradului în care angajatii unei organizatii îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin.

Într-un sens mai larg, A. Manolescu[1] considera ca

evaluarea performantelor este o actiune sau un anumit tip de
activitate cognitiva tip de activitate cognitiva prin care un
evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane în
raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa
mentala, propriului sau sistem de valori sau cu propria sa
conceptie privind performanta obtinuta.

P. Lemaître[2] defineste evaluarea ca fiind operatiunea de

elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori în
scopul discutarii cu acestia a progreselor înregistrate si a
masurilor necesare a fi luate în viitor.

Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert

Basquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând
obtinerea informatiilor, într-un sistem de ierarhie manageriala
privind comportamentul profesional al personalului firmei.
Explicitarea acestei definitii presupune evidentierea urmatoarelor
caracteristici:

- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii

firmei privind
modul în care aceasta concepe sa faca afaceri, sa
organizeze
activitatile si sa orienteze personalul propriu.

- procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât

posibil efectele
negative cauzate de cei care evalueaza. Standardiza
rea poate fi
 asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea
documentelor scrise
sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul
procedurilor
de catre un compartiment specializat.

- pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai

informatiile
fiabile

- sistemul de obtinere al informatiilor si de efectuare

a evaluarii
performantelor este în strânsa concordanta cu ierarhia
manageriala.

Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a

performantelor presupune o modificare a starii de spirit,
necesitând o schimbare radicala a culturii manageriale. In acest
caz managerii trebuie sa îndeplineasca rolul de consultanti,
acordând atentie formarii si perfectionarii
personalului. Un rol esential în evaluare îl are comportamen
tul profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de
fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a
influentei relatiei afective dintreevaluat si evaluator.

În practica procesul de evaluare cunoaste o serie de

particularitatideterminate de conditiile concrete în care se
efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele
utilizate. Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic,
atât pentruorganizatie cât si pentru indivizi numai daca se
efectueaza în mod corect.

Corectitudinea determinarilor depinde în mare masura de

calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea determinarilor

- echivalenta rezultatelor
 - omogenitatea interna

- sensibilitatea instrumentelor folosite.

Spre deosebire de analiza postului care se refera la continutul

si cerintele postului, care implica o descriere impersonala a
obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, care implica
determinarea valorii relative a unui post, evaluarea
performantelor se concentreaza asupra îndeplinirii
obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului
de catre detinatorul acestuia.

Evaluarea performantelor reprezinta un proces sistematic si

deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si
aprecieri atât asupra comportamentului în munca si a
performantelor obtinute de membrii unei organizatii, cât si asupra
potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora.

Potrivit literaturii de specialitate, evaluarea resurselor umane

presupune mai multe activitati distincte:

- evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau

dezvoltare a
unei persoane

- evaluarea comportamentului

- evaluarea performantelor.

Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau

dezvoltare a unei persoane se realizeaza pe baza unor trasaturi
sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza
unor date sau informatii despre ceea ce este persoana
respectiva si mai pu# 535h71f 5;in despre comportamentul în
munca, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului
detinut. Desi punctul de plecare îl constituie aprecierile sau
realizarile anterioare, evaluarea este orientata spre viitor. Aceasta
activitate aduce în prim-plan o serie de alte probleme,
deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza
reconsiderarii multor aspecte ale evaluarilor si promovarilor
viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsa de
oportunitati poate da nastere unor sperante false sau nerealiste.
Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea
acelor manifestari de comportament care sunt legate sau se
încadreaza în caracteristicile de performanta. Aceasta evaluare
evidentiaza ce fac angajatii în exercitarea atributiilor comparativ
cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea comportamentului
estimeaza, de fapt, gradul în care un angajat se integreaza
în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.
Evaluarea performantelor are în vedere, în primul rând,
evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate
diferentiat pe posturi în functie de specificul acestora, reflectând
îndeosebi calitatea activitatilor anterioare.
În cadrul organizatiei exista doua sisteme de evaluare a
performantelor: sistemul formal si sistemul informai.
Evaluarile informale se realizeaza prin observatii,
conversatii sau examinari cumulate în timp, ele putând fi
influentate de unele politici specifice sau de unele procese
interpersonale. Cu toata doza lor de subiectivism, evaluarile
informale sunt la fel de importante în influentarea deciziilor
de personal ca si evaluarile întreprinse într-o maniera mult mai
formala.

Avantajul unui sistem informai de evaluare a performantelor

consta în aceea ca necesita un timp mult mai redus pentru a fi
proiectat si administrat, comparativ cu un sistem sau un
program formal de evaluare. Evaluarea informala este folosita în
situatiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibila
întreruperea activitatii angajatilor respectivi.

Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi în

conformitate cuprevederile legislatiei în domeniu, un sistem de
evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date sau
informatii cât mai corecte si cât mai precise, obiectiv care nu
poate fi realizat cu adevarat decât în cadrul unui sistem
de evaluare formal. Organizatiile mari, desi nu elimina total
evaluarea informala, acorda o deosebita atentie evaluarii formale.
 Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul
ca presupune, în primul rând, o evaluare continua, regulata si
sistematica a performantelor, în al doilea rând, este mai putin
partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat în sustinerea deciziilor
de personal si mai deschis controlului decât un sistem sau un
program informai.

Evaluarea formala presupune existenta unei metodologii

oficiale, aplicata uniform, consemnarea în scris a observatiilor si
impresiilor, în acest caz, managerii sau superiorii pot compara
evaluarile de performanta ale subordonatilor lor cu cele ale altor
superiori sau manageri pentru a verifica consistenta acestora.
Daca se are în vedere ca se realizeaza o atenta pregatire si
mediatizare a sistemului de valori si procedurilor de evaluare, iar
standardele si criteriile de evaluare folosite sunt specificate în
avans sau determinate în prealabil, reactiile de adversitate sau
de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendinta de a da
evaluarii o anume partinire este mult diminuata.

Evaluarea formala a performantelor reprezinta, în cele din

urma, un proces continuu, sistematic si autoreglator.

1.2.Surse de erori în procesul de evaluare

Probleme întâlnite în evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai

multe probleme decât rezolva. Multe organizatii mici sau cu un
climat organic nu au nici un sistem de evaluare si nu se poate
spune ca asta îi afecteaza prea tare. Chiar si cele mai bine puse la
punct si îndelung folosite scheme de evaluare a performantelor au
numeroase dezavantaje. Am încercat sa sintetizam câteva dintre
acestea:

Probleme administrative

E nevoie de bani si timp pentru a administra un sistem.

Evaluatorilor li se cere sa se pregateasca si sa alcatuiasca planuri
de succes pentru evaluarea performantelor. Interviurile de
evaluare a performantelor înseamna timp, departe de munca
propriu-zisa, atât pentru cel evaluat dar si pentru evaluator. Într-
un departament mare, managerul poate fi prins în interviuri de
evaluare zile întregi sau chiar saptamâni.

Probleme de implementare

Exista întotdeauna pericolul ca sistemul sa nu fie folosit în

scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere
obiectivele principale care au dus la nasterea sistemului. Se cade
de multe ori în capcana de a crea asteptari nerealiste. De
exemplu, sistemele care creeaza asteptari de promovare pe plan
profesional vor determina frustrare si deziluzie în planul
angajatilor, în momentul în care va dori sa se dezvolte sau va
începe o destratificare prin reducerea numarului de manageri.
Sistemele destinate identificarii nevoilor de pregatire a angajatilor
îi pot încuraja pe manageri sa renunte la responsabilitatile lor de
evaluatori si sa îi întrebe pur si simplu pe angajati ceea ce si-ar
dori sa faca pentru ca apoi sa avanseze sarcina unui Centru de
pregatire, daca acesta exista în cadrul organizatiei. Astfel, se
poate ajunge în situatia în care sa se organizeze cursuri de
pregatire si perfectionare, dupa bunul plac al angajatilor si nu
dupa nevoile organizatiei. si legaturile dintre performanta si
remuneratie pot avea efecte nedorite.

Probleme legate de evaluare

Evaluarile arbitrare sunt contrare unor politici de personal

corecte. Prejudecatile pot aparea chiar si în cadrul celor mai bine
organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea
excesiva a informatiei negative. au toate un cuvânt de spus în
generarea acestor prejudecati. Indulgenta joaca si ea un rol,
evaluatorii judecându-si angajatii mult prea dur. Chiar daca
aceste dificultati nu apar foarte des în cadrulsistemelor orientate
spre trasaturi, trebuie tinut minte ca nici un sistem nu este imun
la greseli. În cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aparea
probleme legate de masurarea acestora. Exista si probleme
legate de atribuirea meritelor, unele persoane purtând laurii
muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea
calitatii depuse de catre individ ci depind si de alti factori: situatia
economica, variatiile inerente procesului de munca, lipsa
sustinerii din partea celorlalti angajati poate chiar si din partea
evaluatorului. Chiar daca evaluarea performantei postului actual
este corecta, pot aparea erori atunci când, pe baza evaluarilor
legate de momentul prezent se fac predictii pentru posturi mai
înalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerinte diverse,
pretându-se la abordari diferite.

Desi nu toate problemele mentionate mai sus sunt

inevitabile, multe dintre ele sunt greu de evitat. Dupa evaluarea
costurilor, a riscurilor si a beneficiilor eventuale, poti ajunge în
situatia de a decide daca ai sau nu o reala nevoie de acest
sistem. Într-o organizatie puternic mecanicizata, în care exista
sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu usurinta un
sistem de evaluare a performantelor. Dar daca în cadrul
organizatiei angajatul face mai mult decât sa raspunda unei
masini si sa îndeplineasca o secventa predeterminata de actiuni,
în acest caz, sistemele de evaluarea performantelor pot duce la
cresterea beneficiilor obtinute. Daca sistemul este construit în asa
fel încât sa poata functiona fara obiective clare, implementarea
unui sistem de evaluare nu reprezinta nimic altceva decât o
pierdere de timp si bani.

Surse de erori în evaluare. Erorile care apar în procesul de

apreciere profesionala sunt cauzate de o serie de factori, care pot
sa altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaza celor care
evalueaza, dar frecventa aparitiei lor este favorizata de natura
metodei utilizate. În procesul de prevenire al acestor erori este
util ca cei care evalueaza sa stie unde si când pot apare aceste
erori, dar si cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta în
continuare principalele erori care pot aparea în sistemul de
apreciere:

. Subiectivismul evaluarii - reprezinta un tip de erori care se

datoreaza sistemului de valori si prejudecatilor celui care
evalueaza. Elemente precum vârsta, etnia, religia, vechimea,
sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor
evaluari deformate iar controlul evaluarilor de catre superiori ar
putea sa elimine aceasta deficienta. Este destul de greu de
realizat eliminarea subiectivismului, mai ales daca managerul nu-
si da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru îi
afecteaza aprecierea.

. Standardele variabile de la un salariat la altul - în evaluarea

salariatilor, managerul va trebui sa evite folosirea unor standarde
diferite persoanelor cu functii similare, deoarece acest lucru poate
sa le determine o reactie negativa. Este o situatie care apare si
atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un
mod ambiguu. Chiar daca un salariat a fost evaluat pe baza
acelorasi criterii, perceptia acestuia poate fi total diferita. În
concluzie, cel care efectueaza evaluarea trebuie sa foloseasca
aceleasi standarde pentru toti salariatii si sa aiba suficiente
argumente pentru a-si proba corectitudinea evaluarii.

. Evaluarea de moment - reflecta faptul ca, în aprecierea globala

a salariatului, cel care evalueaza trebuie sa realizeze un echilibru
în ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor
vechi. Numeroasele cercetari efectuate au dus la concluzia ca
evenimentele recente au o influenta mai mare în aprecierea
finala, ele având un impact mai puternic iar salariatii simt acest
lucru si devin mai constiinciosi atunci când se apropie perioada
acordarii calificativelor. În acelasi timp unii salariati încearca sa
profite de acest factor de moment pentru a intra în gratiile sefului
în perioada dinaintea evaluarii.

. Severitatea evaluatorului - unii manageri pot crea imaginea ca

toti salariatii sunt foarte apropiati ca valoare, aceasta numindu-se
"eroarea de mediocrizare", având ca rezultat faptul ca erorile de
severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea
performantelor salariatilor.

. Eroarea de contrast - evaluarea se efectueaza pe baza unor

standarde stabilite înaintea evaluarilor propriu-zise. Eroarea de
contrast rezulta din compararea persoanelor între ele si nu cu
standardele de performanta. Drept urmare, persoanele cele mai
slab cotate într-un grup, pot fi mai performante decât cele mai
bune dintr-un grup. Pentru a obtine rezultate concludente,
compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze
prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

. Efectul criteriului unic. În situatiile în care natura activitatii

desfasurate impune

evaluarea performantei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea

se efectueaza având în vedere un singur criteriu, angajatii sunt
tentati sa se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic,
neglijând celelalte criterii sau ceilalti factori relevanti ai
performantei. Rezulta deci o evaluare limitata, existând totodata
dorinta sau motivatia de a ignora celelalte criterii sau factori
relevanti ai performantei, deci o scara unidimensionala este
inadecvata.

. Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a

performantei determinata de faptul ca evaluatorul evalueaza un
individ în general sau un angajat în mod special ca având
performanta înalta sau scazuta, ca fiind corespunzator sau
necorespunzator, prin luarea în considerare numai a unuia din
criteriile de evaluare a performantei, ignorându-le pe celelalte.
Gary Johns[3] sustine ca eroarea halou apare atunci când
evaluarea unei trasaturi influenteaza evaluarea unei alte
trasaturi. Efectul sau greseala de halou reprezinta tendinta unui
evaluator de a se lasa impresionat de o anumita trasatura a unei
persoane, fara a tine seama si de alte caracteristici ale acesteia.
Daca un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei
trasaturi, poate aparea tendinta de a fi notat în mod similar si în
ceea ce priveste alte caracteristici ale performantei, realizându-se
astfel o supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnifica
faptul ca o caracteristica pozitiva sau negativa a persoanei
evaluate poate sa le denatureze pe celelalte, denaturând
nejustificat continutul evaluarii în ansamblu.

. Eroarea evaluarii"logice". Aceasta se refera la relatia strânsa

care se presupune ca ar exista între aspectele notate si care ar fi
o extensie a propriului model, construit aprioric în mintea
evaluatorului. Ea consta în tendinta evaluatorilor de a acorda
calificative pe baza considerentelor asa zis "logice" si mai putin
psihologice.

În vederea obtinerii unei eficiente maxime, aprecierea

performantelor trebuie sa se integreze, în mod organic, într-un
sistem adecvat de management al resurselor umane, în care
trasaturile fundamentale ale responsabililor acestor activitati
trebuie sa fie profesionalismul, corectitudinea si credibilitatea. Mai
mult decât, în orice alta activitate, cei care raspund de evaluarea
performantelor pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de
contestare ale deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de
atitudini, presupune ca în actiunile lor, managerii trebuie sa se
bazeze pe un cod de etica, derivat din cultura organizationala, cu
valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate si
cunoscute de personalul organizatiei.

Orice modificare brusca poate genera, în egala masura,

nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o
perioada de timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind
performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o data ca este
incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori. De aceea,
în acest domeniu, schimbarile trebuie pregatite atent, justificate
si mediatizate, astfel încât sa fie pe deplin întelese, iar personalul
sa aiba ragazul modificarii comportamentului lui. Astfel, în SUA,
un numar mare de cazuri judecatoresti au vizat evaluarile de
performanta. Pentru diminuarea influentei factorilor subiectivi, o
serie de agentii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de
evaluare prin care se subliniaza ca evaluarea performantelor
trebuie legata strict de functie si sa nu fie discriminatorie. În
multe hotarâri judecatoresti care au vizat cazurile de discriminare
bazate pe vârsta, rasa, s-a dat câstig de cauza persoanelor care
au fost supuse acestor inechitati.

În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie sa

îndeplineasca urmatoareleconditii:
  atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a
procedurilor de evaluare a performantelor, în scopul
prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a
rezultatelor;

 existenta unui instrument formal de evaluare; folosirea unor

criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului;
cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana
evaluata;

 pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de

evaluare; existenta unui sistem de revizuire, de catre sefii
ierarhici, a evaluarilor incorecte; consilierea si sprijinirea
celor care obtin performante slabe pentru a le da
posibilitatea sa-si îmbunatateasca rezultatele.

1.3.Scopurile si obiectivele evaluarii performantelor

Desi literatura de specialitate prezinta multe argumente pro

si contra în legatura cu evaluarea performantelor, cele mai
numeroase sustin totusi evaluarea formala a performantelor,
evidentiind, totodata, cele mai importante obiective ale acestei
activitati.

Scopurile evaluarii. Majoritatea organizatiilor industriale folosesc

un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performantelor,
atât pentru personalul de conducere cât si pentru cel de executie.
Un element mereu discutat este acela al legaturii dintre evaluarea
performantelor si stabilirea unui mod corect de remunerare. Daca
plata nu se face în functie de performante, fiecare angajat
primind o suma de bani proportionala cu contributia sa în cadrul
companiei, problema mai sus mentionata nici macar nu apare.
Daca însa criteriul prin care sunt stabilite salariile are la baza
evaluarea performantelor, si "X" primeste mai mult decât "Y"
pentru îndeplinirea acelorasi sarcini, atunci se impune adoptarea
unui sistem care sa permita stabilirea remunerarii în cel mai
echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performantei sunt
cele mai evidente solutii. Apare însa o problema. Daca angajatii
îsi dau seama ca interviurile de evaluarea performantei are drept
unic scop stabilirea remunerarii, toate celelalte elemente
urmarite, pierd

din importanta, în fata argumentului financiar. Solutia pragmatica

este de a trata aceste interviuri separat, la intervale mari de
timp, eventual câteva luni si astfel, interviurile de evaluarea
performantei putând îndeplini scopuri diverse.

Practic, toate organizatiile evalueaza performantele

angajatilor, într-o modalitate sau alta. Proiectarea si
implementarea unui sistem pentru evaluarea performantelor
necesita raspunsuri la sase întrebari esentiale[4]:

(1) De ce se evalueaza performantele?

(2) Care performante se evalueaza?

(3) Cum se evalueaza?

(4) Cine trebuie sa evalueze?

(5) Când se evalueaza performantele?

(6) Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evaluarii performantelor angajatilor provine din

dorinta managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul
resurselor umane. Informatiile care se obtin în urma evaluarii
performantelor pot fi ierarhizate dupa scopuri, în ordinea
importantei. În plus, cunoasterea performantelor ajuta la
rezolvarea conflictelor.

În primul rând, se au în vedere conflictele între membrii

organizatiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
obtinerea de recompense si oportunitati, îi determina pe indivizi
sa doreasca sa fie corect evaluati. Ca urmare a diferentelor dintre
obiectivele organizatiei si obiectivele individuale ale angajatilor
apar si trebuie rezolvate conflictele organizatie-individ. Atenuarea
acestor conflicte se realizeaza prin asigurarea convergentei între
cele doua grupuri mari de obiective.

În lucrarea sa, N. Pânisoara[5] identifica prin evaluarea

performantelor: "atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are
o dimensiune diagnostica în sensul cunoasterii unei serii de
indicatori prin care poate fi determinat si înteles succesul
organizatiei ca atare; a doua perspectiva este una de natura
formativa în sensul jalonarii potentialului de dezvoltare a
angajatilor si a nevoilor de pregatire profesionala a acestora".

În continuare, evaluarea trebuie gândita ca un proces bine

înteles de angajati si ca un "motivator" pentru performantele
viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a
organizatiei trebuie astfel gândit încât sa se tina cont de specificul
general al companiei, nefiind considerat doar o activitate în sine,
ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizationale cum ar fi
structura, valorile, beneficii ale evaluarii, masuri de dezvoltare
organizationala, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de
cariera, sistemul promovarilor si retrogradarilor.

Obiectivele evaluarii. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre

recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si
productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind:
productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Un alt
punct de vedere sustine clasificarea obiectivelor procesului de
evaluare în obiective organizationale, psihologice, de dezvoltare si
procedurale.

Obiectivele evaluarii performantelor prezinta deci o mare

diversitate, au în vedere numeroase functii sau functiuni
organizationale si sustin cele mai importante activitati ale
managementului resurselor umane. Importanta acordata
diferitelor obiective, depinde de perspectiva din care sunt
formulate sau apreciate. De exemplu, daca obiectivul principal al
evaluarii performantei îl constituie recompensele, evaluarea
respectiva trebuie sa aiba la baza performanta efectiva si sa
constituie o parte componenta a sistemului de recompense. Daca
obiectivul principal al evaluarii performantei îl constituie o posibila
promovare, este necesara o evaluare diferita care sa aiba în
vedere performanta potentiala într-un post. Tot în cazul
promovarilor sau al altor obiective administrative, practica
manageriala dovedeste ca evaluarea performantei prezinta o
nuanta de indulgenta mai accentuata, în timp ce, pentru situatiile
de cercetare, evaluarea performantei pastreaza cerinta de
obiectivitate relativ constanta[6].

Daca evaluarea performantei este folosita pentru stimularea

dezvoltarii personalului ca resursa, evaluarea va urmari obtinerea
unor date si informatii adecvate. De asemenea, în timp ce unele
obiective ale evaluarii performantei sunt deosebit de importante
pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante
pentru comportamentul individual si organizational.

De fapt, între obiectivele organizationale ale evaluarii

performantei si cele individuale exista, în cele din urma, o
conditionare reciproca. Prin urmare, definirea cât mai precisa a
obiectivelor evaluarii performantei si întelegerea gradului de
complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o
importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza cât mai legala
protejeaza atât organizatia, cât si pe angajatii sai.

De asemenea, evaluarea performantei poate fi folosita în

mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltarii
angajatului, având un rol important în consolidarea si
îmbunatatirea performantei, precum si în determinarea
obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire.

Acest obiectiv situeaza superiorul ierarhic în rolul de

sustinator care, având posibilitatea de a evidentia punctele forte
si punctele slabe ale subordonatilor, îi poate ajuta sau îndruma
pentru identificarea celor mai adecvate modalitati de realizare a
performantelor. Într-un astfel de rol, creste, de asemenea,
încrederea subalternilor în competenta si obiectivitatea
superiorilor ierarhici;
. identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a
personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de
pregatire si dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare
a performantelor poate semnala unele carente în
pregatireapersonalului, poate furniza date si informatii privind
punctele slabe sau potentialulangajatilor care urmeaza sa
beneficieze de perfectionarea pregatirii profesionale;permite, de
asemenea, stabilirea capacitatilor si aptitudinilor necesare
ocupariidiferitelor posturi, precum si a nivelului minim de
performanta.

Astfel, evaluarea performantei poate determina necesitatile

individuale de pregatire ale angajatilor, care, în consecinta, pot fi
încadrati în anumite forme de pregatire. Chiar un angajat care a
obtinut performante bune pe postul existent poate fi încadrat într-
un program de dezvoltare care sa-i ofere pregatirea necesara
promovarii într-un post de nivel superior;

. discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor, precum si a

obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluarii
performantei ofera superiorilor si subordonatilor posibilitatea
realizarii unor asemenea discutii. Pe baza performantei

anterioare, superiorul ierarhic are prilejul sa ofere subordonatului

unele sugestii privind modalitatile de îmbunatatire a performantei
în vederea realizarii obiectivelor carierei sale.

Deci, evaluarea performantelor permite cunoasterea

sanselor de evolutie ale fiecarui angajat în functie de propriile
performante si de obiectivele organizationale;

. integrarea planificarii resurselor umane în cadrul celorlalte

activitati de personal, oferind date si informatii pentru inventarele
de aptitudini si creând, totodata, baza necesara pentru un sistem
integrat al resurselor umane, precum si pentru realizarea unui
diagnostic permanent al acestora;

. validarea programelor de selectie, deoarece programele de

evaluare a performantelor ofera numeroase date si informatii
despre calitatea sistemelor de selectie, permitând totodata si
identificarea angajatilor cu rezultate necorespunzatoare;

. sporirea motivatiei angajatilor, deoarece existenta unui program

de evaluare a performantelor are un efect mobilizator sau
motivational, generator al unui comportament pozitiv care
încurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite
perceperea pozitiei în ierarhia organizationala si stimuleaza
efortul pentru performanta;

. îmbunatatirea relatiei manager-subordonati, prin încurajarea

managerilor pentru

observarea comportamentului subordonatilor în vederea sprijinirii

angajatilor prin consiliere;

. îmbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii între

manageri sau superiori si subordonati, deoarece evaluarea
performantei constituie o baza a interactiunii partilor mentionate
care ajung sa se cunoasca din ce în ce mai bine;

. aplicarea principiului oportunitatilor egale, deoarece, în

elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum
si în multe etape ale procesului de evaluare a performantelor,
exista tendinta potentiala pentru partinire sau pentru o apreciere
necorespunzatoare.

În concluzie, obiectivele evaluarii performantelor care, dupa cum

se poate constata, pot fi orientate fie spre organizatie, fie spre
individ prezinta o mare diversitate si sustin cele mai importante
activitati ale managementului resurselor umane.

Evaluarea formala a performantelor constituie un proces

continuu, sistematic si autoreglator, care contine mai multe etape
principale, ca de exemplu:

. definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

. stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor
când se efectueaza, periodicitatea acestora, precum si stabilirea
persoanelor cu sarcini si responsabilitati în acest domeniu;

. pregatirea si mediatizarea cât mai atenta a sistemului de valori

si a procedurilor de evaluare;

. stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze:

rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul
acestora;

. determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de

evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care
definesc performanta;

. stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului

dorit sau asteptat al acestora;

. alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avându-se în

vedere avantajele si dezavantajele acestora;

. evaluarea propriu-zisa a performantelor;

. sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute;

. stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute

pentru preîntâmpinarea unor nemultumiri, a unor reactii de
adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum
si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angajatilor;

. identificarea cailor de îmbunatatire a performantelor si a

viitorului comportament în munca;

. consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe în vederea

îmbunatatirii acestora.

De asemenea, preocuparile de îmbunatatire a procedeelor de

evaluare a performantelor, în scopul atingerii obiectivelor au dus,
în cele din urma, la elaborarea unei liste de
control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a
performantelor, care, dupa Gary Dessler[7], poate cuprinde
urmatoarele:

. analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor si

standardelor necesare evaluarii performantei;

. integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare;

în timp ce literatura de specialitate recomanda sisteme de
evaluare care au la baza comportamentele specifice pe posturi,
tribunalele accepta, datorita rutinei, abordari mai putin
sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

. transmiterea standardelor de performanta, atât managerilor sau

evaluatorilor cât si

persoanelor evaluate;

. folosirea dimensiunilor individuale ale performantei care sunt

clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu masurile globale
ale performantei;

. daca caracteristicile performantei nu pot fi definite în functie de

anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele
grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale
caracteristicilor respective, ca de exemplu, credinta, loialitate,
cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile
performantei bazate pe comportament ofera dovezi obiective si
observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

. pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor sau a managerilor în

vederea folosirii cât mai corecte a metodelor si tehnicilor de
evaluare, în general si de aplicare a

standardelor de performanta, în special;

. un contact zilnic si substantial al evaluatorilor sau managerilor

cu angajatii evaluati;
. desi evaluarile trebuie conduse în mod independent, ori de câte
ori este posibil, se recomanda mai multi evaluatori sau manageri
care sa conduca evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea,
anularea sau diminuarea erorilor si partinirilor individuale ale
evaluatorilor;

. folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanta

sau îndrumare a

angajatilor în vederea îmbunatatirii performantelor obtinute.

1.4.Metode si tehnici de evaluare actuale

Metodele si tehnicile de evaluare a performantelor în munca

sunt numeroase, iar evolutia acestora a înregistrat o dezvoltare
continua.

Aprecierea noastra, a oamenilor, asupra rezultatelor obtinute

în diferite domenii de activitate este realizata, uneori, prin
aprobare iar, alteori, acordându-se traditionalele note din
sistemul scolar sau diferite calificative.

În realitate, metodele si tehnicile de apreciere, de notare sau

de evaluare a performantelor sunt mult mai diversificate, iar
calitatea evaluarilor, ca urmare a utilizarii acestora, tot mai
ridicata.

Astfel, teoria si practica manageriala în domeniul resurselor

umane evidentiaza numeroase încercari de clasificare a metodelor
si tehnicilor de evaluare a performantelor, cum ar fi[8]:

. scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice,

scale de evaluare cu pasi multipli,

scala standardizata,

scala pe puncte,
 scale de evaluare axate pe comportament,

scale de observare a comportamentului;

. metodele comparative de evaluare a performantei:

compararea simpla sau ierarhizarea,

compararea pe perechi,

compararea prin distributie fortata;

. tehnica incidentelor critice;

. metoda listelor de verificare sau de control;

. eseurile scrise;

. analiza unui anumit domeniu;

. testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta;

. managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

2.4.1.Scalele de evaluare.

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele

mai vechi si mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau
de evaluare a performantelor acestora.

În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principala a

evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care
un individ, în general, sau un angajat, în special, poseda sau nu o
anumita calitate sau dimensiune profesionala. Principiul de
baza al acestei metode consta în evaluarea angajatilor separat, în
raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factor de
performanta dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice
unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu,
cantitatea muncii; calitatea muncii; pregatirea profesionala sau
nivelul de cunostinte; initiativa; comportamentul în munca;
disciplina muncii sau prezenta la lucru (absente si întârzieri)
etc. În fig. nr. 1[9] se prezinta câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru
masurarea performantei în raport cu dimensiunea calitatii.

Figura nr.1 Scale de evaluare grafice

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baza al

acestei metode, pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de
repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care
desemneaza niveluri de performanta de la polul nedorit la cel
dorit, de la nivelul înalt la cel scazut sau de la calificativul foarte
bun la satisfacator, evaluatorul având, astfel, posibilitatea sa
marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scala
respectiv, pozitia unde considera ca se încadreaza mai bine
persoana sau caracteristica evaluata. Din acest punct de vedere,
pe scala A nu exista o definire corespunzatoare a evaluarii
dimensiunii, iar reperele sunt ambigue si neinformative. Scalele D
si E ofera însa mai multe definitii ale dimensiunii si niveluri ale
evaluarii performantei (fig. nr. 1).

Cunoscându-se faptul ca exista mai multe tipuri de scale de

evaluare grafica si diferite modalitati în care se poate marca
nivelul unei caracteristici sau gradul de performanta obtinut,
subliniem ca unii evaluatori sau manageri prefera, dupa cum
mentioneaza si unii specialisti din tara noastra, ca, de
exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau
descriptive (scala a), deoarece notarile numerice (scala b),
adesea, deranjeaza, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de
un continut semnificativ (fig. nr. 2[10]).

Figura nr. 2 Tipuri de scale de evaluare grafice

 În general, numarul de diviziuni ale unei scale de evaluare
difera în limite destul de mari, dar întotdeauna "media" ocupa o
pozitie centrala. De asemenea, pentru odiscriminare mai exacta a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaza mai multe
diviziuni care sa nuanteze mai bine caracteristica evaluata sau
nivelul de performanta atins, iar pentru marirea valorii
discriminative a scalei se apeleaza la combinarea reperelor
numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 2).

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de

exemplu:

. sunt relativ usor de elaborat si de folosit;

. pot include mai mult decât o dimensiune a performantei;

. scorurile angajatilor pot fi comparate;

. metoda este acceptata de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori

la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu
permit o definire suficient de precisa a nivelurilor de performanta
ale caracteristicilor avute în vedere si nu previn suficient aparitia
erorilor de evaluare (eroarea tendintei centrale, eroarea halou
sau înclinatia spre evaluari subiective).

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe

scala de evaluare pot avea întelesuri sau semnificatii diferite
pentru anumiti evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
gradatia scalei de evaluare sa nu fie bine proiectata.

1.4.2. Metode comparative de evaluare a performantei

Metodele comparative de evaluare a performantei sunt: compararea

simpla sau ierarhizarea, compararea pe perechi si compararea prin distribuire
fortata. Aceste tehnici au în vedere identificarea performantei fiecarui angajat în
raport cu ceilalti angajati, nu atât în vederea ierarhizarii acestora cât, mai ales,
pentru realizarea unei competitii loiale între colegii de serviciu; acest aspect
trebuie bine stapânit pentru a nu conduce la aparitia tensiunilor sau conflictelor
interne.

O aplicatie a tabelului din figura 1 poate fi realizata pe baza unei liste de cerinte
concrete pentru posturi în domeniul managerial:

- lucrul facut la timp;

- reactie rapida la reclamatii;

- servicii prompte;

- disponibilitatea fata de clienti;

- amabilitate;

- respectarea termenelor.

Compararea simpla consta în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens

descrescator, de la cel mai bun pâna la cel mai slab, de la cel mai competitiv
pâna la cel mai putin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este
cunoscuta si sub numele de "Ordonarea rangurilor"[11]. Salariatii grupului sunt
plasati în ordine, de la cel care a obtinut performanta cea mai înalta pâna la cel
cu nivelul cel mai scazut de performanta. Metoda este facila, dar
prezinta dezavantajul ca marimea diferentei dintre performantele celor evaluati
este egala, ceea ce nu corespunde totdeauna realitatii. De asemenea, ierarhizarea
salariatilor poate fi influentata de subiectivismul evaluatorilor si de presiunile
care pot sa apara din partea managerilor. Pe de alta parte, persoanele cele mai
slab cotate dintr-un grup pot avea performante superioare persoanelor cotate la fel,
dar apartinând altui grup. Principalul dezavantaj al metodei consta în faptul
ca evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanta cu
performantele efective ale salariatilor. Ca urmare, metoda prezentata trebuie
folosita în asociere cu o alta, complementara.

Compararea pe perechi este potrivita atunci când persoanele evaluate în dublet

ocupa posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai
performant salariat dintre cei doi supusi evaluarii. Procedeul se repeta si se
generalizeaza, pentru toti salariatii unitatii, daca numarul acestora nu este prea
mare. Matematic, numarul perechilor de angajati evaluati este dat de relatia:
Nperechi = n (n - 1) / 2

în care n este numarul total de salariati. În final, printr-un simplu program

informatic se obtine ierarhia salariatilor unitatii pentru momentul evaluarii. În
figura 3 sunt prezentate doua exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare
pe perechi; A,B,C, si D sunt salariati cu atributii identice sau apropiate[12].
Metoda este importanta pentru ca permite realizarea evolutiei în cariera pentru
fiecare salariat.

Compararea prin distribuire fortata porneste de la premisa ca pot fi identificati

salariatii corespunzatori diferitelor niveluri de performanta (5, de exemplu) care
sa verifice distributia normala (Gauss). Dupa[13], nivelurile de performanta si
ponderea salariatilor care corespund acestora este prezentata în Figura nr.3.

Semnul (+) pune în evidenta superioritatea relativa iar semnul (-) pune în
evidenta

inferioritatea relativa. Individul cu cele mai multe semne (+) se afla în fruntea
grupului.

Figura nr.3

Este evident ca ponderea pe care Michael Armstrong o prezinta în tabelul

mentionat este dependenta de numerosi factori si nu poate constitui un standard
valabil pentru oricare unitate.

1.5.Interviul de evaluare

În multe companii evaluarea este unilaterala si secreta. Prin

urmare, poate îndeplini primele trei scopuri ale evaluarii si nu
poate fi folosita în motivarea angajatului, analizând performantele
la locul de munca.
 O apreciere bidimensionala si deschisa solicita o întrevedere
între manager si subordonat, bazata pe tehnici specifice.
Abordarea acestei modalitati de rezolvare a problemei este de
obicei recomandata, încurajând subordonatul sa vorbeasca liber
despre succesele si insuccesele sale profesionale, obtinute pe tot
parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate aparea în
acest proces este mai usor de acceptat de catre subordonat
pentru a remedia greselile, decât criticile facute de catre
manager.

Pe de alta parte, se spune ca în multe companii relatiile

dintre manager si subordonati nu sunt suficient de bune pentru a
permite rezolvarea problemelor printr-o întrevedere. Subordonatii
vor încerca sa ascunda greselile, mai curând decât sa discute
despre ele. Managerii care au timp, rabdare si abilitati sociale sa
conduca la rezolvarea de situatii problema, prin interviuri si
întrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult decât
atât, una din functiile managerului este sa-si evalueze
subordonatii si sa le atraga atentia atunci când munca lor este
nesatisfacatoare. Subordonatii se asteapta la acest lucru si în caz
contrar îsi pierd respectul fata de manager.

Când conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui

sa foloseasca drept ghid respectarea urmatorilor pas[14]i:

a) sa înceapa întrevederea cu prezentarea scopurilor si a

criteriilor de apreciere, pe care compania a ales sa le aplice si sa
se mentioneze ca obiectivul acestui exercitiu este de a
îmbunatatii performantele si nu de a critica angajatul;

b) sa evidentieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a

lungul perioadei de evaluare;

c) sa prezinte opinia sa despre performantele angajatului si sa-l

întrebe pe acesta cum crede ca ar putea sa-si îmbunatateasca
munca. Aceasta cerere va scoate la iveala orice dificultati majore
întâlnite; daca se ocolesc pe timpul discutiei performantele slabe,
ar trebui cel putin sa se concentreze pe probleme si nu pe
nereusite personale;

d) sa gaseasca cauzele problemelor si sa prezinte istoria

diferitelor nereusite;

e) sa asigure toata informatia relevanta necesara interviului

(aprecierile trebuie bine pregatite si concentrate pe detaliile
situatiilor de nereusita);

f) sa aplice criterii identice la evaluarea angajatilor de acelasi

grad, evitând favoritismul si subiectivismul atunci când se
interpreteaza informatia.

Este din ce în ce mai raspândita tendinta multor organizatii

de a-si stimula managerii sa organizeze regulat interviuri de
evaluare a angajatilor, pentru a discuta cu ei progresele si
problemele pe care le au. Asadar, se poate afirma ca interviurile
de evaluare, cu diferite grade de formalizare, se desfasoara în
fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit neîntrerupt, în unele
cazuri, pentru a crea o atmosfera amicala si impresia unei lipse
de formalism. Aceste interviuri au capatat denumirea de discutii
de evaluare. Exista foarte multe date care confirma ca interviurile
formale de evaluare sunt, deopotriva, slab conduse si rau
receptionate de angajatii în cauza.

Principalele conditii, ca un interviu de evaluare sa fie considerat

eficace, sunt urmatoarele[15]:

1. ca parte a procesului de evaluare a performantei, managerul

trebuie sa discute cu

angajatul planul de dezvoltare personala a acestuia si

perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Daca
managerul nu poseda suficiente cunostinte despre anumite
aspecte ale dezvoltarii carierei angajatului, el trebuie sa-i indice
persoanele care-i pot oferi informatiile si sprijinul necesar;
2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului,
dar acesta este cel care trebuie sa decida daca sa le accepte sau
nu;

3. daca managerul este capabil sa mentina legatura cu angajatul

pe parcursului întregului an, interviul de evaluare a performantei
nu ar trebui sa provoace surprize nici unuia dintre ei. Într-un
astfel de caz, interviul nu este altceva decât o cale de a sintetiza
anumite idei.

4. în mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect

activitatea unui angajat este superiorul sau direct. Totusi, daca
angajatul nu poate fi de acord cu seful sau direct în privinta
felului în care a fost apreciata performanta sa, el trebuie sa se
poata adresa managerului de la nivelul urmator, pentru a
rediscuta problema în grup, cu toate datele existente pe masa;

5. daca i se spune cuiva ca nu mai are cum avansa, motivatia si

calitatea performantei persoanei respective pot fi serios afectate.
Totusi, nu înseamna ca un astfel de om nu-si poate gasi satisfactii
în munca. Este sarcina managerului sa discute cu el elementele
care ar putea sa-i ofere aceste satisfactii;

6. cu cât sunt implicati mai multi angajati în definirea obiectivelor

postului lor, ale departamentului si ale întregii organizatii, cu atât
este mai probabil ca acestia sa le accepte si sa le însuseasca. Sta
în puterea managerului sa încurajeze un astfel de proces de
participare, dar o astfel de problema poate fi abordata doar pe
termen lung.

Etapele interviului de evaluare a performantelor[16]. Dialogul de

apreciere presupune doua etape distincte: pregatirea dialogului si
practica dialogului de apreciere.

a. Pregatirea dialogului

Pregatirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atât

colaboratorului (subordonatului) cât si superiorului sau direct.
Colaboratorul are urmatoarele îndatoriri:

 revede fisa postului si obiectivele individuale, pentru a-si

aminti standardul de performanta;

 revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul

unui exercitiu la minim a II-a aplicare), pentru a-si reaminti
procesul si a încerca sa înteleaga modul în care a evoluat
performanta proprie;

 reciteste politica de evaluare si Manualul Angajatului (daca

este cazul), pentru a-si reaminti contextul si modul de
desfasurare a evaluarii;

 elaboreaza lista realizarilor neplanificate, pentru a le

identifica pe cele majore si relevante;

 completeaza formularul de evaluare, pentru a avea

formulata o opinie privind propria performanta;

 schiteaza planurile de dezvoltare individuala, pentru a-si

formula propriile asteptari de dezvoltare;

 îsi evalueaza seful direct înainte de interviu, pentru a nu fi

influentat de desfasurarea acestuia;

Superiorul direct are urmatoarele îndatoriri:

 programeaza si organizeaza întâlnirile, pentru a asigura

conditiile unei bune

desfasurari. Întâlnirea urmeaza sa fie stabilita cu 7 zile în avans,

ora si locul de desfasurare urmând sa fie fixate de comun acord
cu salariatul;

 revede fisa postului colaboratorului, obiectivele anuale de

performanta, ultima evaluare si realizarile
 neplanificate, pentru a avea o perspectiva clara
astandardului de performanta al colaboratorului;

 parcurge competentele, pentru a identifica punctele tari ale

colaboratorului si cele care necesita îmbunatatiri (punctele
slabe);

 pregateste explicatii referitoare la asteptarile privind

performanta anului supus evaluarii, în vederea clarificarii
standardului de performanta.

1.6. Feedback-ul

Evaluarea performantelor are o influenta puternica asupra

vietii sociale, a climatului general dintr-o organizatie, cu efecte
nemijlocite asupra productivitatii muncii. Calificativul obtinut
reprezinta o sursa de informatii fata de care managerii si
subordonatii nu pot ramâne indiferenti si în baza careia se pot
pune semne de întrebare si se pot lua o serie de decizii cu
caracter individual si organizational.

Feedback-ul despre propria activitate profesionala poate

conduce la îmbunatatiri substantiale ale performantelor viitoare,
reducând incertitudinea si oferind o imagine unitara a propriei
valori profesionale. În munca feedback-ul are la baza o serie de
motive, dintre care:

- corectarea erorilor - feedback-ul se afla la baza obtinerii

informatiilor referitoare la calitatea si cantitatea propriei
performante si a corectarii acesteia;

- trebuinta de autoevaluare - Festinger[17] preciza ca oamenii

manifesta un impuls inerent spre autoevaluare;

- motivatia eficacitatii - reprezinta tipul de motivatie de a actiona

eficient, de a se autodepasi;

- reducerea incertitudinii - este cunoscut faptul ca o situatie,

indiferent de natura ei, care contine elemente neclare, ambigue,
declanseaza un conflict la nivelul experiential al individului,
conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informatii
referitoare la acea situatie, reducându-se în acest mod
incertitudinea si nesiguranta.

Studiile de specialitate prezinta ca o concluzie generala faptul ca

aportul feedback-ului la sporirea performantelor profesionale este
unul semnificativ, înregistrându-se în medie o îmbunatatire a
rezultatelor între 8-26%.

Capitolul 2. Gestiunea carierei angajatilor

2.1. Consideratii generale legate de conceptul de cariera

Desi este un termen des utilizat, "cariera" nu are o explicatie

universal valabila. Într-un mod este privit din punctul de vedere
al managementului de resurse umane si într-un alt fel de indivizii
care percep cariera ca pe un lung sir de oportunitati de slujbe din
ce în ce mai bune si din ce în ce mai bine platite. Conceptul are
numeroase întelesuri, neexistând pâna în prezent o definitie
oficiala unanim acceptata, care sa întruneasca consensul
specialistilor[18].

Cariera este explicata de unii autori ca fiind succesiunea de

functii, în ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece
angajatul în mod ordonat, dupa o regula previzibila. Dupa alti
autori, cariera consta dintr-o succesiune de pozitii într-o ierarhie,
împreuna cu functiile asociate. Într-o interpretare subiectiva, din
prisma individului, cariera este cadrul dinamic în care o persoana
îsi percepe viata, în întregul ei, si interpreteaza semnificatia
diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au
întâmplat[19].

În general, întelesul popular al termenului de cariera este

asociat cu ideea de miscare ascendenta sau de avansare a unei
persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau de a
dobândi mai mult prestigiu sau mai multa putere. O cariera se
refera la situatii diferite pentru oameni diferiti. Este posibil ca un
individ sa gândeasca cariera ca fiind o serie de posturi diferite, în
firme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similara cu
o ocupatie. Traditional, termenul de cariera este asociat doar cu
aceia care detin roluri manageriale sau ocupa posturi bine platite.
Treptat însa, conceptul de cariera a dobândit o acceptiune mult
mai larga si o aplicabilitate tot mai globala. Astfel, devenind
deosebit de complex, conceptul de cariera are în vedere atât
întregul personal al firmei, cât si dezvoltarea în cadrul postului
detinut sau chiar în cadrul altor ocupatii, deoarece capacitatea
unei persoane de a face fata unor noi servicii sau unor noi
responsabilitati mai mari creste pe masura ce timpul trece si se
acumuleaza experienta.

Legat direct de munca, termenul de cariera trebuie sa fie

destul de larg pentru a include nu numai experienta muncii, ci si
modul de viata sau conditiile de trai deoarece viata
extraprofesionala a unei persoane joaca un rol deosebit în cadrul
carierei.[20]Cariera reprezinta o parte importanta din viata unui
individ care, la rândul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru
atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.

Astfel, indivizii sunt dornici sa-si dezvolte cariere care tin

cont atât de nevoile personale si familiale, inclusiv educatia
copiilor, cât si de carierele partenerilor sau de calitatea vietii.
Optiunile oamenilor în legatura cu valorile familiale si ale vietii
sunt foarte importante deoarece, în conceptia marii majoritati a
acestora, familia reprezinta modelul institutional consfintit de
istoria organizarii sociale, a carui functie de solidaritate familiala
realizeaza mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile
sau cele mai adecvate. Gestionarea carierei profesionale nu este
o problema de sine statatoare, ci trebuie privita în contextul vietii
si dezvoltarii de ansamblu a unei persoane si nu numai în
calitatea sa de angajat.[21]

Dupa ce am descris întelesul subiectiv, particular al

"carierei", vom descrie întelesurile pe care le are conceptul de
"cariera", potrivit literaturii de specialitate. Aurel Manolescu a
identificat pentru conceptul de cariera mai multe întelesuri[22]:

Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune

mobilitate, de obicei, ascensiunea într-o organizatie sau în
ierarhia profesionala.

Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite

ocupatii constituie o cariera (manageri, militari, profesionisti), în
timp ce alte ocupatii sunt gândite ca "posturi"(ospatari, muncitori
necalificati sau vânzatori).

Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vietii. În aceasta

viziune cariera reprezinta istoria unor posturi individuale.

Cariera = serie de roluri de-a lungul vietii legate de

experienta. Aceasta este o abordare subiectiva care se
concentreaza asupra istoriei unei experiente de munca ce poate
cuprinde propriile conceptii, aspiratii, succese, insuccese etc.

Cariera = percepere individuala a succesiunii de atitudini si

comportamente, asociate cu experientele si activitatile de munca
de-a lungul vietii personale.

Cariera = cadrul dinamic în care o persoana îsi percepe viata în

întregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati
personale, actiuni si lucruri care i s-auîntâmplat. Deci tot o
interpretare subiectiva a carierei.

Specialistii în acest domeniu doresc sa faca o distinctie

între cariera obiectiva, care are ca baza dezvoltarea personalului
si, în consecinta, sansele de promovare ale acestuia, si cariera
subiectiva, care are în vedere perceperea de sine si rolul muncii
în viata proprie a fiecarui individ. Odata cu cresterea calificarii si
flexibilitatii personalului cresc sansele de deplasare în interiorul
sau în exteriorul organizatiei.

Învatarea si dezvoltarea personala va influenta atât cariera

obiectiva cât si perceperea de sine, recompensele obtinute ca
urmare a muncii prestate, relatia cu superiorii si rolul muncii în
viata proprie, ceea ce reprezinta cariera subiectiva.[23]

De asemenea, o cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ

poate avea mai multe cariere, una dupa alta sau în acelasi timp.

Din cauza restructurarilor, o mare parte din organizatii îsi

modifica cerintele referitoare la tipul si numarul de angajati. Acest
fapt creeaza o discordanta cu dorintele angajatilor în ceea ce
priveste stabilitatea pe post si posibilitatile de avansare.

Întelegerea deplina a conceptelor si aspectelor prezentate

are o importanta deosebita asupra perfectionarii managementului
carierei, precum si a relatiilor acestuia cu celelalte activitati ale
managementului resurselor umane.

Gestiunea carierei reprezinta un element important în

strategia de resurse si este legat direct de planificarea strategica
a resurselor umane ale organizatiei, în special cu evaluarea
potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor.

Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv

interesele angajatilor, fara a fi perceput ca o activitate utila a
organizatiei. Din acest motiv este deseori neglijat de catre
companii, care considera planificarea carierei ca o risipa inutila de
timp si de resurse. Din acest motiv se realizeaza adesea avansari
pe posturi în mod arbitrar, pe impulsul necesitatilor de moment.
Apar astfel distorsiuni în realizarea activitatilor curente, fiind
afectata performanta.

Aceste distorsiuni sunt determinate de conditiile mediului

extern si de defectuoasa functionare a mediului intern. Fenomene
curente în numeroase organizatii sunt subcalificarea, rapida
fluctuatie pe posturi a personalului, migrarea între firme si între
ramuri de activitate etc. Schimbarile mediului intern sunt impuse
de noile strategii determinate de aparitia de noi produse, de
modificarea pietelor, de schimbarile la nivelul organizatiei. Tocmai
aceste mutatii a caror ritm este rapid determina necesitatea
planificarii carierei si practicarii managementului acestuia.
 Asa cum este vazuta de Viorica Ana Chisu, planificarea si
dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie sa armonizeze
interesele organizatiei si a indivizilor, fiind definita ca un proces
de evaluare a punctelor tari si slabe, a oportunitatilor de
dezvoltare în cadrul organizatiei si de stabilire a obiectivelor si
planurilor de orientare în cariera profesionala, realizate prin
echilibrarea cerintelor organizatiei cu preferintele salariatilor, prin
actiuni de sprijin si de reconciliere[24].

2.2. Rolul organizatiei si al indivizilor în gestionarea

carierei

Cariera individuala se dezvolta prin interactiunile dintre

aptitudinile existente, dorinta de realizare profesionala a
individului si experienta în munca pe care o furnizeaza
organizatia. Salariatul se va dezvolta si va fi mai multumit de
cariera sa în masura în care organizatia va putea furniza cai pe
care individul sa avanseze în diferite munci, pozitii si niveluri, în
care sa-si puna în valoare cunostintele si sa-si dezvolte
aptitudinile. Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate
atât angajatilor cât si organizatiilor care au nevoie de un program
eficace de dezvoltare a carierei, chiar daca motivele acestora sunt
diferite.

Cerintele organizatiei sunt legate de strategia generala si de

cea de resurse umane a organizatiei si implica în principal[25]:
perfectionarea personalului în vederea cresterii randamentului,
dezvoltarea potentialului resurselor umane, definirea traseului de
dezvoltare a carierei, determinarea tipurilor de posturi prin
analiza si descriere, evaluarea potentialului individual al postului
si determinarea numarului de ocupanti pentru desfasurarea în
bune conditii a tuturor activitatilor. Mathis s.a. (1997)[26] a
evidentiat rolurile organizatiilor, managerilor si indivizilor în
dezvoltare carierei, urmând sa prezentam câteva caracteristici ale
acestora.

Din punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii

carierei cuprinde: stabilitatea si loialitatea angajatului;
micsorarea impactului pe care-l va produce socul viitorului;
motivarea performantei.

Stabilitatea si loialitatea angajatului. Din cauza cresterii

complexitatii functiilor, angajatul trebuie sa fie din ce în ce mai
bine educat si mai calificat. Drept rezultat, organizatiile care nu
au un program corespunzator de calificare si de dezvoltare a
carierei angajatilor vor avea dificultati din ce in ce mai mari in
atragerea, dezvoltarea si mentinerea personalului.

Micsorarea impactului pe care îl va produce socul

viitorului. Schimbarea rapida a conditiilor interne si externe
presupune si politici adecvate de resurse umane. Citându-l pe
Alvin Toffler, autorii citati mai sus sugereaza trei elemente cheie
pentru micsorarea impactului pe care-l va produce socul
viitorului. Acestea sunt: sa înveti cum sa înveti, sa înveti sa
alegi si sa înveti sa corelezi. Dezvoltarea carierei trebuie sa
asigure, în masura în care este posibil, toate aceste trei obiective
în programele de dezvoltare a carierei

Motivarea performantei. Cercetarile actuale indica faptul ca banii

nu mai reprezinta o motivatie sigura pentru mentinerea
performantei, în special pe termen lung. Din ce în ce mai des, se
observa ca recompensele materiale constituie un criteriu în
alegerea unei slujbe, urmând ca ulterior acesta sa conteze mai
putin, fiind cautate alte satisfactii în munca

Rolul individului. Timpul alocat de catre indivizi pentru

planificarea si dezvoltarea carierei este foarte redus. Orice
angajat are nevoi similare cu cele ale organizatiei din care face
parte. O diferenta fundamentala între organizatie si individ consta
în faptul ca organizatia are, din punct de vedere teoretic, o viata
nelimitata, în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care-
si poate pune în valoare calitatile si lua deciziile privind
dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilitatea în elaborarea
carierei creste odata cu reducerea alternativelor posibile.
 Rolul managerilor. Managerii, pe lânga planificarea si
dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajati
sa-si identifice calea proprie si drumul optim în evolutia
profesionala.

Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul

sunt[27]:

 includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare

a performantelor angajatilor;

 facilitarea calificarii, largirii si îmbogatirii muncii prestate de

angajati în scopul dezvoltarii carierei.

Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a

performantelor angajatilor. Analiza performantelor ofera
managerului un bun prilej de a oferi servicii de consultanta. În
acest fel îl ajuta pe angajat sa-si îmbunatateasca planul de
cariera, stabilind împreuna cai de urmat pentru realizarea realista
a aspiratiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei,
descrierea obligatiilor ce revin unui anumit post, evaluarea
performantelor si aprecierea calitatii muncii din partea
managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul sa se
simta inclus în marea familie pe care o constituie organizatia.

Facilitarea calificarii, largirii si îmbogatirii muncii prestate de

angajati în scopul dezvoltarii carierei. In general, întregul
personal are voie de cursuri de calificare pentru largirea si
îmbogatirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de
dezvoltare a carierei individuale. Angajatii care simt ca managerul
este interesat de cariera lor profesionala devin loiali, efectuând, în
acelasi timp, o munca de calitate.

2.3. Conceptul de planificare a carierei

Planificarea carierei pentru salariatii unei firme este procesul

de identificare a obiectivelor carierei individuale si modalitatile de
a ajuta individul în atingerea lor. Aceasta afecteaza atât individul
cât si firma prin urmatoarele implicatii:
 . mai buna dezvoltare a angajatilor în ceea ce priveste nevoia
de împlinire prin promovare;

. autoaprecierea de catre angajati a posibilitatii de a porni pe

un drum nou al carierei;

. mai buna utilizare a resurselor umane existente în

organizatie;

. îmbunatatirea performantei ca rezultat a unei bune pregatiri

si cunoasterea sansei de promovare;

. înalta satisfactie a angajatilor;

. loialitate si longevitate în firma;

. acordarea atentiei în egala masura tuturor angajatilor;

. mai buna identificare a nevoilor individuale de perfectionare si

dezvoltare etc.[28]

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex si

sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si
implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiza a
oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. De
asemenea, procesul planificarii carierei angajeaza atât
responsabilitatea individului, cât si a organizatiei.

Astfel, individul trebuie sa-si identifice abilitatile si aspiratiile sau

capacitatile, iar prin evaluare si consiliere sa înteleaga care sunt
eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare.
Organizatia, la rândul ei, trebuie sa-si identifice nevoile si
oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor
sai informatiile necesare si pregatirea corespunzatoare dezvoltarii
carierei, ceea ce înseamna ca nevoile organizationale nu pot fi
satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate.

De aceea, planificarea carierei trebuie sa aiba în vedere

numeroase aspecte, inclusiv urmatoarele:
 . membrii organizatiei trebuie sa fie recunoscuti si tratati ca
indivizi cu nevoi, dorinte si abilitati unice;

. indivizii sunt mult mai motivati într-o organizatie care

raspunde aspiratiilor lor;

. indivizii pot dezvolta, schimba si descoperi noi directii de

actiune daca le sunt aratate cât mai exact oportunitatile sau
daca sunt încurajati si îndrumati.

În general planificarea carierei presupune existenta[29]:

- unor baze de date si de informare despre nevoile si

oportunitatile organizatiei;

- unui sistem de informare cu privire la potentialul si

performantele angajatilor.

Planificarea carierei trebuie sa realizeze o concordanta între

scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale
organizatiei, între eforturile individuale de dezvoltare si
programele de pregatire si dezvoltare. Nevoile si oportunitatile
individuale si organizationale pot fi combinate într-o varietate de
moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociatiei Americane de
Management (AMA) abordarile cele mai frecvent folosite sunt[30]:

. consilierea informala cu ajutorul personalului de conducere;

. consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

Aceste abordari sunt, adesea, destul de informale. Cu toate

acestea, consilierea carierei este privita de catre organizatie ca un
serviciu pentru angajatii sai, iar departamentul de resurse umane
are în componenta, în unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta
cu atât mai mult, cu cât asistenta furnizata de organizatie sau
consultanta oferita de catre manageri sau de catre departamentul
de resurse umane ajuta angajatii sa-si planifice cariera si sa o
remodeleze în cazul aparitiei unor schimbari.
 De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul
supraveghetorilor este cuprinsa, de obicei, în evaluarea
performantei, proces care permite angajatului sa cunoasca nu
numai posibilitatile sale, ci si ceea ce îi ofera viitorul. De aceea,
supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice
trebuie sa fie capabili sa realizeze consilierea carierei nu numai în
cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizatie. Cu
toate acestea, întrucât sefii directi detin, de obicei, informatii
limitate privind întreaga organizatie, adesea, este necesar ca
aceasta sa adopte practici de consiliere a carierei mai formale si
mai sistematice. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât consilierea
carierei, fiind o activitate ce necesita o pregatire speciala, seful
direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivita pentru a
realiza activitatea respectiva. De aceea, multe organizatii
apeleaza la personal specializat a carui sarcina este de a asigura
consultanta în domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere
planificarea si dezvoltarea carierei.

Prin urmare, în procesul planificarii carierei trebuie realizata

o integrare cât mai deplina a nevoilor individuale si
organizationale privind cariera. Planificarea carierei este
un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizeaza
datele si informatiile privind nevoile si oportunitatile
organizationale, precum si potentialul sau performantele
angajatilor, pe care le traduce, în cele din urma, în programe de
dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificarii carierei o
constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe
de alta parte, evaluarea potentialului, comportamentului si
performantelor angajatilor.

Planificarea carierei constituie nu numai o componenta

esentiala a managementului carierei, ci si un proces de baza al
planificarii si dezvoltarii sistematice a personalului care permite o
mai buna întelegere a mobilitatii acestuia, precum si evitarea
deciziilor necorespunzatoare în acest domeniu de activitate.
Aceasta cu atât mai mult, cu cât natura dinamica a problemelor
de personal complica problema planificarii carierei.
 Desi, în multe organizatii, un plan detaliat al evolutiei
carierei profesionale a fiecarui angajat poate fi destul de greu de
realizat sau nu este dorit, trebuie sa fie posibil, în absenta unui
asemenea plan, sa se elaboreze o politica a evolutiei carierei care
sa orienteze activitatea de perfectionare sau de dezvoltare a
resurselor umane si sa motiveze performanta individuala. Fara sa
constituie un angajament legal fata de fiecare persoana la care se
refera, o astfel de politica ofera un model clar fata de care
angajatii îsi pot compara sperantele, dorintele sau nazuintele
individuale si în legatura cu care-si pot directiona eforturile de
autoperfectionare si de îmbunatatire a activitatii.

Planificarea carierei poate fi voluntara sau impusa.

De asemenea planificarea carierei poate fi realizata si la

nivel organizational sauindividual, însa, dupa cum se poate
constata din continutul tabelului urmator, estenecesar ca atât
organizatia, cât si individul sa actioneze având permanent în
vedereinteresul comun. Planificarea carierei organizationale
trebuie armonizata cu planificarea carierei individuale, pe baza
activitatilor prezentate în tabelul 1[31]

Tabel 1.
 Este important ca activitatea de planificare a carierei sa fie
un proces coordonat si sa nu fie lasat la întâmplare. In literatura
de specialitate au fost identificate patru elemente în procesul de
planificare a carierei: directionarea, timpul carierei, tranzitia,
realizarea.

Directionarea. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar

organizatia a înteles aceste obiective, sprijinindu-le.

Timpul carierei. Asteptarile individuale despre cât de departe si

când se poate ajunge pe fiecare treapta a carierei.

Tranzitia. Modificarile si rezistentele ce apar în timpul parcurgerii

carierei si pasii sau procedurile pentru a trece peste aceste
bariere.

Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfârsit cariera sau de a

abandona în favoarea obiectivelor strict personale[32].

Aceste patru elemente indica clar ca aspiratiile în cariera

individului sunt nucleul planificarii si dezvoltarii ei.

2.3.1. Planificarea carierei individuale

Aurel Manolescu a identificat urmatorii pasi în planificarea

carierei individuale[33]care se gasesc într-o maniera simplificata în
figura nr. 4:

. identificarea potentialului, calificarilor si intereselor individului;

. identificarea scopurilor vietii sale si a scopurilor carierei;

. dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor

individuale;

. cercetarea sau cautarea si obtinerea celui mai bun început de

cariera;

. comunicarea managerului sau sefului direct a planului carierei

individuale;
. solicitarea consilierii carierei;

. evaluarea oportunitatilor interne si externe;

. solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;

. promovarea propriei imagini sau recunoasterea propriilor

calitati.

În planificarea individuala a carierei, exista mai multe tipuri

ce pot fi identificate[34]:

- planificarea voluntara se face de catre angajati, prin evaluarea

oportunitatilor interne si comunicarea catre manager a dorintelor
de promovare sau orientare a carierei, în vederea mentinerii sau
cresterii prestigiului profesional al salariatului;

- planificarea impusa - necesara, initiata de catre angajat, pentru

a evita disponibilizarea.

Modul în care acestea pot fi puse în practica presupun în primul

rând o identificare clara a intereselor personale si a scopurilor
urmarite în cariera, evaluarea calificarilor si a potentialului de
dezvoltare si analiza oportunitatilor profesionale interne si
externe. Punerea în practica a planului de cariera, cu etapele
corespunzatoare este prezentata în figura de mai sus.
Figura 4.

În dezvoltarea carierei proprii, asa cum se observa în figura

nr. 5[35]. actorul principal care poate realiza planul de actiune
poate fi un consilier, o persoana terta din interiorul sau exteriorul
organizatiei (sponsor, mentor) sau individul însusi.

Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi

elaborata o schema care sa evidentieze si alternativele posibile
DA/NU, deoarece exista cazuri (nu putine) în care propunerile
privind cariera individuala nu sunt adoptate de catre managerul

direct. Acest punct constituie un nod de comunicare si actiune ce

se interpune între "solicitarea ajutorului" si "punerea în aplicare a
planului de cariera", putând sa favorizeze semnificativ sau sa
defavorizeze subiectul planificarii si procesul de planificare în sine.
Figura 5.

2.3.2. Planificarea carierei organizationale

O buna planificare a carierei necesita existenta unui sistem

corespunzator care sa includa întregul personal. Nivelul
organizational la care este elaborat trebuie sa contina o retea
care interconecteaza planurile de cariera ale angajatilor,
incluzând toate aspectele legate de pozitiile si responsabilitatile
pe care acestia le au în functiile actuale. In organizatiile mari care
pot sa-si permita un departament de resurse umane, dezvoltarea
carierei devine o functie a acestui departament.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale în

acest domeniu al resurselor umane, planificarea carierei
organizationale implica urmatorii pasi (Figura 6[36].):

Figura 6.

Asa cum se observa din figura de mai sus, planificarea

strategiei organizationale debuteaza cu identificarea angajatilor,
stabilirea cailor carierei, stabilirea responsabilitatilor si se încheie
cu dezvoltare planurilor individuale. Vom prezenta pe scurt
caracteristicile acestora în cele ce urmeaza.

Identificarea angajatilor

Practica manageriala în domeniul resurselor umane demonstreaza

ca, cuprinderea tuturor angajatilor în programul de planificare a
carierei organizationale se realizeaza destul de greu, deoarece
sunt angajati care nu doresc sa ia parte la procesul respectiv. In
aceste conditii, pot exista angajati ale caror sanse sau posibilitati
de promovare sunt reduse, ceea ce îi va determina sa se
orienteze catre alte organizatii.

De asemenea, pot exista angajati ale caror interese sunt

orientate, în principal, în afara locului lor de munca, sau care sunt
chiar ostili institutiei în care îsi desfasoara activitatea.

Drept consecinta a acestor lucruri subliniate anterior, organizatia

trebuie, în primul rând, sa identifice angajatii care doresc sa-si
cunoasca capacitatile, abilitatile sau posibilitatile de dezvoltare,
care accepta instruirea necesara si încearca sa-si asume

responsabilitati sporite.

Stabilirea cailor carierei

Progresul logic al oamenilor între posturi este dat prin stabilirea

cailor carierei în cadrul procesului de planificare a carierei
organizationale. Ideea de cale a carierei reflecta ideea de miscare
a oamenilor în cadrul organizatiilor sau în afara acestora[37].

Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni

de posturi prin care indivizii doresc sa treaca pentru a avansa
catre posturi ierarhice superioare. Caile carierei reflecta, de
asemenea, oportunitatile oferite de organizatii pentru construirea
unei cariere plecând de la cel mai jos nivel posibil pâna la cel mai
înalt.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care
alcatuiesc cariera unui individ si implicit al organizatiei.Ca o
consecinta a caii de urmat a unei cariere, rezultatul planificarii
carierei organizationale consta în numirea sau situarea unei
persoane într-un anumit post, primul dintr-un numar mai mare
de posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit în cariera.
Caile carierei nu necesita o prezentare scrisa pentru a fi luate în
considerare, totusi, pentru obiectivele managementului carierei,
acestea sunt folositoare daca sunt consemnate si clar definite
într-un document formal.

Din perspectiva organizatiei, caile carierei reprezinta un mod

important de colectare a informatiilor necesare planificarii
resurselor umane, deoarece aceasta activitate are în vedere,
printre altele, trecerea planificata a angajatilor într-o succesiune
de posturi. Din perspectiva individului, caile carierei constau într-
o succesiune de posturi pe care acesta doreste sa le detina pentru
realizarea scopurilor personale si ale carierei. De asemenea, un
individ poate urma o cale a carierei foarte bine definita sau poate
avea o cariera dezorganizata prin treceri de la o organizatie la
alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupatii. Deci un individ
poate avea o cariera cu o organizatie sau cu mai multe.

Desi proiectarea cailor carierei nu poate realiza o armonizare

deplina a nevoilor organizationale si individuale, planificarea
sistematica a carierei permite realizarea unei concordante
corespunzatoare între acestea.

Dezvoltarea unor cai realiste ale carierei implica urmatorii pasi:

. determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor,

cunostintelor si a altor calificari sau cerinte necesare diferitelor
posturi;

. identificarea posturilor similare pe baza continutului lor, precum

si a calificarilor si cunostintelor necesare;

. gruparea posturilor similare în familii de posturi;

. identificarea directiilor posibile de progres logic între aceste
familii de posturi care reprezinta caile carierei.

De asemenea, bilantul profesional individual are un rol

important in ceea ce priveste cariera profesionala deoarece
acesta permite organizatiei sa anticipeze evolutia carierei
profesionale a unui angajat prin calitatea de instrument de
management al carierei si prin diagnosticul dinamicii acesteia,
care reprezinta continutul acestui bilant.

Bilantul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-si

orienta eforturile în functie de situatia concreta, în vederea
realizarii unei cariere prin activitatea depusa, calitatile de care
dispune, pregatirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilant
profesional individual este fundamentul tuturor deciziilor de
orientare profesionala. Pornind de la rezultatele bilantului
profesional, se poate stabili o filiera a perspectivei profesionale
pentru fiecare angajat, în care se prevede succesiunea posturilor
ce trebuie ocupate, astfel încât, printr-o pregatire profesionala
adecvata, sa-si asigure promovarea.

Stabilirea responsabilitatilor

Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient

sau pentru îndeplinirea principalelor obiective din planurile si
programele de cariera este necesar sa se stabileasca si sa se
cunoasca principalele responsabilitati din acest domeniu de
activitate.

Organizatiile, managerii, în general, sau cei de personal, in

special, trebuie sa înteleaga nevoile si aspiratiile angajatilor, în
timp ce acestia din urma trebuie sa aiba o imagine sau o
percepere cât mai clara a oportunitatilor organizatiilor. Desi toti
managerii ar trebui implicati în aceasta activitate, putini manageri
poseda pregatirea si experienta necesare pentru a sprijini prin
consiliere planificarea si dezvoltarea carierei. Mai mult decât atât,
desi este o activitate deosebit de importanta în ceea ce priveste
planificarea si dezvoltarea carierei, relatia de îndrumare sau de
parteneriat, prin care individul este ajutat sa faca fata
problemelor în mod pozitiv si constructiv, poate deveni, în unele
situatii, destul de daunatoare, daca individul devine prea
dependent, daca mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate,
daca este usor banuitor sau daca chiar unele manifestari de
invidie intervin în relatia respectiva de parteneriat[38].

Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesita o

pregatire speciala, seful direct nu este întotdeauna persoana cea
mai potrivita pentru aceasta activitate. De aceea, în majoritatea
organizatiilor, îndeosebi în cele suficient de mari, managementul
carierei este o functie a departamentului de resurse umane în
cadrul caruia trebuie sa existe personal calificat care sa sprijine,
prin consiliere, planificarea si dezvoltarea carierei sau care sa
ajute angajatii sa evite nelinistea, nemultumirile sau crizele de la
mijlocul vietii ce pot sa apara atunci când angajatii respectivi
constata ca stadiul dezvoltarii carierei lor nu corespunde cu
aspiratiile lor. În acest sens, responsabilitatile organizatiilor, în
general, si ale departamentelor de resurse umane, în special,
sunt urmatoarele :

. evaluarea cât mai realista a obiectivelor organizationale;

. elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare si

dezvoltare a carierei care sa permita managerilor atât
administrarea propriilor cariere, cât si supravegherea planificarii
si dezvoltarii carierelor subordonatilor;

. conducerea, sustinerea si utilizarea cât mai eficienta a unor

programe privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât
pentru a fi eficient acesta trebuie sa fie recunoscut printr-un
program formal;

. organizarea unor sisteme informationale si informatice care sa

permita actualizarea permanenta a tuturor informatiilor necesare
în managementul carierei, precum si folosirea cât mai eficienta a
acestora;
. consilierea carierei, mentinerea unui dialog permanent între
manageri, subordonati si dezvoltarea unor planuri organizationale
si individuale în acest domeniu;

. urmarirea si actualizarea planurilor privind carierele individuale

ale angajatilor;

. evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul

carierei.

De cealalta parte stau angajatii care au si ei responsabilitati, cum

ar fi:

. auto-evaluarea abilitatilor sau a capacitatilor, a nevoilor sau

aspiratiilor personale, precum si propriul sistem de valori;

. analiza atenta a obiectivelor sau optiunilor privind cariera

individuala;

. comunicarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare;

. elaborarea si urmarirea planurilor de actiune in domeniul

carierei.

Dezvoltarea unor noi valori si cerinte în domeniul carierei a

facut ca acestea sa lase o marja din ce în ce mai mare optiunii
individuale, iar angajatii sa manifeste o anumita retinere în
legatura cu planificarea carierei lor de catre altii. Aceasta nu
înseamna ca angajatii resping anumite cai ale carierei, ci doar
trec prin filtrul propriei personalitati pentru a alege, în cele din
urma, pe cele care li se potrivesc în mai mare masura.

În consecinta, planificarea carierei promoveaza o libertate de

optiune individuala în alegerea carierei din ce în ce mai mare,
care se realizeaza prin conceperea unor sisteme deschise în
cadrul carora angajatii pot opta pentru diferite posturi sau pot
selecta tipul de programe de pregatire la care doresc sa participe
pentru realizarea obiectivelor carierei.
 Astfel, desi indivizii difera dupa modul cum îsi planifica
cariera, responsabilitatea pentru aceasta apartine fiecarui individ.
Gasirea unui post nu se întâmpla pur si simplu, ci indivizii trebuie
sa întreprinda ceva pentru obtinerea postului respectiv.

Capitolul 3. Evaluarea personalui si gestiunea carierei în

companiile din România

În anul 2005 prof. Aurel Manolescu&Cristian Marinas[39] au

întreprins un studiu privind managementul resurselor umane în
companiile din România având la baza unchestionar adresat
specialistilor de resurse umane din organizatiile din diferite
domenii de activitate, chestionarul are la baza o scara Likert cu
sapte trepte pornind de la Dezacord Total 1 pana la Acord Total 7.
Studiul a vizat obtinerea unui volum relevant de informatii reale
si veridice privind gradul de cunoastere, implementare si directiile
de dezvoltare a managementului resurselor umane în companiile
din românesti.

Grupul tinta al studiului l-au reprezentat specialistii de

resurse umane. Studiul a fost realizat cu preponderenta la nivelul
companiilor mari.Studiul a fost realizat pe unesantion de 150 de
organizatii din diverse domenii deactivitate, atât din sectorul
public, cât si din sectorul privat.

Numarul respondentilor care au participat în mod activ la

completarea chestionarului a fost a de 150 de
persoane, specialisti în domeniul resurselor umane, 26,58%
dintre acestia ocupa posturi de conducere, iar 73,42 % sunt
titulari ai unor posturi de executie.

În ceea ce priveste nivelul de pregatire profesionala al

respondentilor, 74,68% dintre acestia sunt absolventi ai unor
institutii de învatamânt superior, 20,26% au studii
postuniversitare, iar 18,99% dintre respondenti au studii medii.
La nivelul întregului esantion, predomina forma de pregatire
profesionala de nivel superior.
 În ceea ce priveste experienta în domeniul resurselor
umane, 45,55% dintre respondenti se încadreaza în grupa 1-5 ani
de experienta, 10,13% au o experienta în domeniul resurselor
umane mai mare de 5 ani, dar mai mica de 10 ani, iar cei cu o
experienta mai mare de 15 ani reprezinta 7,59% din numarul
total al respondentilor. Un procent semnificativ din numarul total
de participanti la studiu îl detin cei care au mai putin de un an de
experienta în domeniul resurselor umane (31,65%).

Din punctul de vedere al criteriului vârsta, structura

respondentilor este urmatoarea: 49,37% dintre respondenti au
vârsta cuprinsa între 25-35 de ani, 32,91% au mai putin de 25 de
ani, iar 17,92% au peste 35 de ani. Companiile la nivelul carora a
fost realizat studiul provin din cele patru mari ramuri ale
economiei nationale: agricultura, industrie, constructii si servicii.

Evaluarea angajatilor. Studiul a indicat faptul ca activitatea de evaluare a

performantelor este una dintre activitatile problematice ale managementului
resurselor umane în România, iar o discutie obiectiva despre scopurile individuale
la locul de munca va fi foarte dificila, deoarece cultura cu multa comunicare
indirecta îi determina pe angajati sa perceapa feedbackul în mod personal. Cultura
de tip feminin specifica României presupune aplicarea principiul se munceste
pentru a trai, iar timpul petrecut de catre angajati cu familia este foarte important.
În majoritatea organizatiilor din România, responsabilitatea evaluarii
performantelor revine sefului ierarhic direct, în proportie de 60,38% si
managerului de compartiment (22,64%).

Ponderea companiilor care apeleaza la serviciile unor evaluatori externi

angajati în cadrul unor companii de consultanta este foarte mica (1,89%), în timp
ce ponderea organizatiilor la nivelul carora sunt folosite comisiile de evaluare este
egala cu cea a firmelor în care responsabilitatea evaluarii performantelor revine
angajatilor, respectiv 7,5% din numarul total al firmelor la nivelul carora a fost
realizat studiul.

Rezultatele activitatii de evaluare sunt aduse la cunostinta angajatilor prin

intermediul unui interviu de evaluare la nivelul majoritatii organizatiilor care au
participat le realizarea studiului, scorul mediu obtinut în urma prelucrarii
raspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la întrebarea:
În compania dvs., rezultatele evaluarii performantelor sunt aduse la cunostinta
fiecarui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare? înregistrând valoarea
5,33. În companiile din România, interviul este de fapt cea mai utilizata metoda de
evaluare a performantelor angajatilor. Oricât de bune ar fi intentiile managerului
direct, angajatii au tendinta de a interpreta feedbackul ca pe o amenintare si ca pe
un mod de defaimare personala.

Studiul de asemenea a indicat tendinta angajatilor de a nu discuta cu

evaluatorul despre problemele lor si rezultatele obtinute în munca, declarându-se
satisfacuti de locul de munca pe care îl au, principalul motiv fiind nesiguranta
determinata de gradul mare de evitare a incertitudinii specific societatii românesti.
Mai mult, feminitatea duce la un cult la modestiei. Distanta mare fata de putere îi
face pe angajati sa asocieze rezultatele slabe în munca cu rusinea. Acestea sunt
principalele 1,89% argumente care sustin ca interviul de evaluare este caracterizat
de o puternica încarcatura emotionala în companiile românesti. Cu exceptia IMM-
urilor, interviul de evaluare este utilizat la nivelul tuturor celorlalte tipuri de
organizatii. argumente care sustin ca interviul de evaluare este caracterizat de o
puternica încarcatura emotionala în companiile românesti. Cu exceptia IMM-
urilor, interviul de evaluare este utilizat la nivelul tuturor celorlalte tipuri de
organizatii.

Assessment centre (centrele de evaluare) sunt folosite în mare masura în

companiile românesti, în special la nivelul companiilor mari (6,46) si al IMM-
urilor (5,95), valoarea scorului mediu fiind 5,27 . Principaleleavantaje ale acestei
metode sunt:

. fiecare candidat este evaluat de cel putin doua persoane;

. fiecare competenta este evaluata de cel putin doua ori;

. concluziile sunt adoptate prin consens;

. evaluarea are la baza situatii reale.

Aplicarea managementului prin obiective este foarte dificila (4,10), deoarece

managerilor si angajatilor le este în general destul de greu sa faca o distinctie clara
între individ si rezultatele acestuia. În plus, performanta nu este cel mai important
rezultat al organizatiilor românesti, în timp ce cooperarea si stabilitatea sunt valori
specifice culturilor de tip feminin. Folosirea unor indicatori de performanta poate fi
considerata o amenintare de catre angajati. În general, angajatii români prefera sa
primeasca obiectivele direct din partea managerilor, decât sa li se ceara sa vina cu
initiative proprii. Implementarea managementului prin obiective ca metoda de
evaluare a performantelor solicita foarte multa credibilitate, perseverenta si
diplomatie din partea managerilor.

În culturile feminine, masurarea rezultatelor nu este foarte importanta, iar

managerii organizatiilor vor avea tendinta de a face referire la obiective, decât sa le
abordeze în mod direct.

Principalele concluzii ce se impun a fi mentionate cu privire la specificul evaluarii

performantelor în companiile din România sunt:

. responsabilitatea evaluarii performantelor revine sefului ierarhic direct;

. interviul de evaluare este cea mai utilizata metoda de evaluare a performantelor,

fiind axat pe dezvoltarea unor relatii de armonie si caracterizat de o încarcatura
emotionala foarte mare;

. assessment centre-urile, echivalente cu evaluarea pe baza de competente,

furnizeaza în general rezultate valide în procesul de evaluare a performantelor
angajatilor;

. managementul prin obiective este utilizat ca metoda de evaluare a performantelor

într-o masura redusa, angajatii manifestând o rezistenta relativ sporita fata de
aceasta;

. pentru a satisface "complexul de autoritate" al salariatilor, managerii trebuie sa

dea impresia ca angajatul mai are multe de spus despre obiective, mai ales atunci
când situatia devine dificila, iar rezultatele angajatului nu sunt foarte bune.

Gestionarea carierei.Orientarea companiilor catre activitatile operationale

are efecte majore si asupra oportunitatilor de dezvoltare a carierei în organizatiile
din România. Promovarea salariatilor în functie de nevoile spontane de resurse
umane, în proportie de 55,70%, este expresia evidenta a orientarii pe termen scurt,
ca principala valoare a culturii în România. Modelul de cariera care poate fi aplicat
în organizatiile românesti este "sansa si noroc".

Frecventa utilizarii planurilor de cariera în procesul de promovare a salariatilor din

companiile românesti este destul de redusa, acest lucru fiind pus în evidenta de
scorul mediu redus (3,62) obtinut în urma prelucrarii raspunsurilor (folosind scala
cu 7 trepte) la întrebarea:
Planurile de cariera si programele de orientare si consiliere în cariera sunt
frecvent utilizate în compania dvs.?

Companiile multinationale (54,84%) si institutiile publice (56,25%)

utilizeaza planurile de cariera ca principal instrument pe baza carora se realizeaza
promovarea în munca a propriilor angajati. La nivelul companiilor nationale,
comparativ cu celelalte tipuri de companii, se pune un accent mult mai mare pe
dezvoltarea si implementarea unor programe de orientare si consiliere în cariera.

Rezultatele obtinute în munca (26,34%) sunt principalul criteriu în functie de care

se realizeaza promovarea angajatilor la nivelul companiilor din România, aceasta
tendinta fiind mentinuta si pe categorii de companii.

Competentele individuale (18,93%), experienta în domeniul de activitate si

potentialul individual de dezvoltare (17,7%) reprezinta criterii în functie de care
salariatii români sunt promovati. Importanta acordata în organizatiile din România
activitatii de planificare individuala a carierei este foarte redusa, obiectivele
individuale de cariera fiind un criteriu luat în consideratie într-o proportie scazuta
(4,12%) în procesul de dezvoltare a carierei angajatilor. Mai mult, la nivelul IMM-
urilor, criteriul "obiectivele individuale de cariera" nu este luat în consideratie în
procesul de dezvoltare a individului în cadrul companiei, interesele, nevoile si
posibilitatile organizatiei fiind mult mai importante decât cele ale angajatilor. La
nivelul institutiilor publice, o pondere importanta în decizia de promovare a unui
angajat o detine vechimea în organizatie si experienta în munca a acestuia, spre
deosebire de companiile multinationale, la nivelul carora un rol important în
dezvoltarea individului îl au, cu exceptia rezultatelor în munca, criteriile
potentialul individual de dezvoltare (22,92%) si competentele individuale
(19,79%).

Politica oportunitatilor egale este pusa în aplicare la nivelul organizatiilor

din România din punctul de vedere al sanselor de promovare acordate barbatilor si
femeilor. Acest aspect este evidentiat de valoarea scorului mediu (6,15) obtinut în
urma prelucrarii raspunsurilor (folosind scala cu 7 trepte) la întrebarea:

În compania dvs., femeile beneficiaza de aceleasi sanse pentru a accede

în functiile de conducere?. sansele de promovare ale barbatilor si femeilor sunt
aproximativ egale în companiile multinationale si la nivelul fiecaruia dintre tipurile
de organizatii studiate: companii multinationale - 6,57, IMM-uri - 6,26, institutii
publice - 5,88, companii mari - 5,38.
Între cele mai importante aspecte ce trebuie retinute referitor la oportunitatile si
posibilitatile de dezvoltare a unei cariere în cadrul organizatiilor din România, sub
forma unor concluzii, pot fi mentionate:

. planificarea individuala si organizationala a carierei sunt activitati înca insuficient

dezvoltate în companiile din România;

. nevoile de resurse umane sunt principalul instrument care sta la baza promovarii
în munca a angajatilor.

. principalele criterii de promovare în cariera sunt: rezultatele în munca,

competentele individuale, potentialul individual de dezvoltare si experienta în
domeniul de activitate al angajatilor, fiind pusa astfel în evidenta tendinta
companiilor a recompensa performanta în munca a salariatilor si perspectivele de
dezvoltare pe care acestia le prezinta;

. programele de consiliere si orientare în cariera sunt aproape inexistente în

companiile din România, cu exceptia companiilor multinationale, care acorda o
importanta medie acestui instrument de dezvoltare a carierei angajatilor.

Capitolul 4.Rolul evaluarii de personal în gestiunea carierei

Gestiunea carierei este procesul de planificare, proiectare si

aplicare a strategiilor si planurilor care permit organizatiei sa-si
satisfaca necesitatile de resurse umane, iar salariatilor sa-si
îndeplineasca propriile aspiratii privind realizarea profesionala si
sociala.

Din aceste considerente, rezulta ca Gestiunea carierei este

parte integranta a managementului resurselor umane. În
acceptiunea uzuala, activitatea de promovare a personalului
poate fi definita drept ascensiunea persoanelor considerate
corespunzatoare, în urma evaluarii adecvate exigentelor de loc si
de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din
punctul de vedere al organizatiei, necesitatea dezvoltarii carierei
cuprinde: micsorarea impactului pe care viitorul îl poate avea
asupra evolutiei acesteia si stabilitatea si loialitatea salariatilor.
Datorita cresterii complexitatii sarcinilor de serviciu, salariatii
trebuie sa fie din ce în ce mai bine informati, educati si calificati.
Ca urmare, organizatiile au obligatia de a elabora propriile
programe de pregatire profesionala a angajatilor; aplicarea
acestor programe este în avantajul angajatorilor (prin pregatirea
superioara, adecvata momentului) si al angajatilor care devin mai
atasati intereselor firmelor carora le apartin.

Este demn de remarcat ca veniturile salariale nu reprezinta

unicul argument pentru motivarea pozitiva a salariatilor; acestia
au nevoie de stabilirea unei legaturi social - profesionale durabile,
care sa le ofere satisfactii morale la fel de importante ca nivelul
de salarizare. Pentru salariati, timpul este finit; într-un rastimp
dat de perioada activa, indivizii cauta sa-si valorifice la maximum
valentele, competentele si abilitatile; pentru organizatie, timpul
nu pare a fi finit, datorita faptului ca piata fortei de munca este,
practic, inepuizabila. Aceasta divergenta a orizontului celor doua
entitati (organizatie - salariat) face ca interesul pentru
dezvoltarea carierei salariatilor sa fie activat în special de acestia
din urma.

Managerii, ca reprezentanti ai organizatiei, au obligatia ca, pe

lânga planificarea propriei cariere, sa identifice caile pentru
dezvoltarea carierei salariatilor, respectiv pentru asigurarea
viitorului organizatiei. Angajatii care percep ca managerii sunt
interesati de cariera tuturor devin mai cooperanti si mai apropiati
de obiectivele organizatiei.

Practic, procesul de promovare prezinta o serie de

particularitati:

- în majoritatea cazurilor, promovarea este abordata strict prin

prisma organizatiei,

neglijând aspiratiile angajatilor, fapt ce poate conduce la frustrari,

stres, conflicte

si demotivare;

- preocuparile privind salariatii care nu sunt preocupati de

promovare sunt minore;
- organizatia se concentreaza exclusiv asupra angajatilor care
doresc sa promoveze.

Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltarii acestora,

are în vedere nu atât posturile vacante cât, mai ales,
perfectionarea propriilor salariati si dezvoltarea capacitatii
acestora de a se adapta noilor cerinte tehnologice si de piata. Din
punctul de vedere al organizatiei, planificarea resurselor umane
este conditionata în primul rând de obiectivele strategice ale
acesteia si, implicit, de nevoile de progres profesional si social ale
salariatilor.

Un model al managementului carierei poate fi schematizat ca în

fig[40].
Dupa cum se poate observa din figura de mai sus evaluarea
personalului are un rol vital in planificarea carierei individuale,
mai precis în identificarea angajatilor care îsi pot aduce
contributia la dezvoltarea organizatiei

În vederea promovarii, evaluarea performantelor individuale este

primordiala. În functie de natura organizatiei si a postului ocupat
de salariat, evaluarea performantelor trebuie facuta dupa grile
atent elaborate.

Dupa R. Mathis[41], modelele de dezvoltare a carierei sunt

diverse:

a) "planificarea" (metoda este sigura pentru ca este

argumentata);

b) "sansa si noroc", conform principiului "omul potrivit la locul

potrivit" (metoda

este empirica, dar pentru organizatiile de mici dimensiuni este

potrivita);

c) "organizatia stie mai bine" (metoda este valabila pentru tinerii

angajati care nu au repere privind oportunitatile privind cariera
profesionala);

d) "angajatul stie ce vrea" (metoda trebuie aplicata iterativ si

interactiv, pentru a satisface atât nevoile privind dezvoltarea
organizatiei cât si aspiratiile salariatilor).

Pentru ca metodele privind dezvoltarea carierei sa nu fie

empirice, organizatia are datoria de a concepe standarde privind
programele de pregatire profesionala continua pe baza nivelului
cunostintelor generale si de specialitate, a îndemânarii,
aptitudinilor, abilitatilor, experientei, capacitatii de a asimila noi
tehnologii, compatibilitatii dintre titularul postului si cerintele
postului etc.
 Evaluarea potentialului în vederea promovarii include
instrumente formale si

informale:

- interviurile;

- tehnica simularii, prin care se urmareste comportarea

salariatului într-un nou post; delegarea de competente pentru
testarea aptitudinilor cerute de un nou post.

Potrivit opiniilor lui M. Armstrong[42], principalele obiective ale

managementului carierei sunt:

 promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, în

concordanta cu natura activitatilor desfasurate de salariati
si, mai ales, cu nevoile individuale si organizationale;

 satisfacerea nevoilor directe ale organizatiei si cresterea

potentialului de creare a imaginii pozitive pentru aceasta;

 identificarea si perfectionarea personalului cu potential

intelectual si profesional ridicat, în vederea progresului
organizational;

 elaborarea unor planuri de dezvoltare structurala, pentru

cuprinderea în activitati de mare importanta a personalului
cu potential deosebit care nu este înca cuprins în structurile
de decizie;

 sprijinirea angajatilor în identificarea calificarilor polivalente,

pentru a putea

ocupa, ulterior, alte posturi;

 sprijinirea angajatilor care manifesta forme de absenteism,

indiferenta sau lipsa de motivatie.

Evaluarea personalului este un proces vital în gestiunea

carierei precum si în strategia de resurse umane în sine deoarece
prin evaluarea personalului se identifica angajatii care împlinesc
standardele de performanta considerate necesare pentru a activa
în companie si a avea un loc în dezvoltarea nu numai a carierei
lor ci si a carierei organizationale.