Motivarea angajatilor

CAMERA DE COMERT SI INDUSTRIE

CURS MANAGER RESURSE UMANE

PROIECT
Tema: MOTIVATIA ANGAJATILOR

Lector: Zota Maria

Cursant: Matei Florenta Bianca

1
Motivarea angajatilor

2
Motivarea angajatilor

Motivarea este arta de a face oamenii sa faca ceea vrei tu, pentru ca ei
doresc sa o faca. (Dwight Eisenhower)

„În companie există o singură resursă: oamenii şi conducerea acestor oameni

... diferenţa dintre mediocritate şi excelenţă este rezultat al motivaţiei (acestor
oameni). Motivaţia este liantul ce leagă laolaltă obiectivele şi strategiile
organizaţiei ...“ directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes,
Adrian Gozzard

Organizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de

priorităţi adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. Nici un
domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze
costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă
dinamica rapidelor schimbări ale pietei şi ale cererii clienţilor. Activitatea de
conducere nu a fost niciodată mai solicitantă. Succesul sau eşecul unei organizaţii
sunt intrinsec legate de modul în care acţionează angajaţii acesteia. Managerii pot
fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită
ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi
coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară. De aceea, cuvântul care desemnează
soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea.
Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi
dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa,
energia şi aptitudini diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă
mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens
uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de
a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice
şi intelectuale. Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă,
iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este
cruciala în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui
departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai
importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

3
Motivarea angajatilor

Capitolul I

Motivarea: esenţă şi tipuri

1.1. Notiuni generale

Etimologia motivării provine de la „movere”- ceea ce înseamnă deplasare.

A cunoaste motivatia unei personae echivalează cu găsirea răspunsului la
intrebarea ‘de ce’ inteprinde o activitate. Răspunsul este dificil, deoarece cauzele
declanşatoare sunt multiple şi nu se pot reduce reduce la stimuli externi.
Activitatea, reacţiile sunt declanşate şi de cauze interne; ansamblul lor a fost numit
motivaţie. Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al orcărei
componente a motivaţiei find definit ca fenomen psihic ce declanşează şi susţine
energetic activitatea. Motivaţia reprezintă suma forţelor energiilor interne şi
externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop anumit. La
baza comportamentului uman stau motivele, ce sunt resimţite ca expresie a
nevoilor şi aşteptărilor umane, precum şi recompensele sau stimulentele.
Nevoile sunt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat
individul. Aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi
obţinute printr-un nivel al eforturilor şi performanţei. Nevoile sunt primare –hrană,
somn, adăpost etc.-satisfacerea cărora asigură existenţa speciei umane. Nevoile
secundare sau sociale ţin de aspectul psihologic sau intelectual al individului.
Recompensa este tot ce omul consideră a fi preţios pentru el. Astfel pentru
diferiţi oamnei recompensele sunt diferite. Recompensele sau stimulentele sunt de
două tipuri: interne şi externe.
Stimulentele interne ( individuale) sunt satisfacţiile primite de om de la
procesul de realizare a unei activităţi şi depind de sistemul de valori, interesele,
atitudinile, comportamentele, percepţia sarcinilor.
Stimulentele externe sunt beneficiile obţinute de om din partea organizaţiei:
sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de
muncă, cariera, simboluri de statut şi prestigiu.

4
Motivarea angajatilor

Recompense şi sancţiuni
Formal Formal moral- Informal Informal moral-
Formal complexe
economice Spirituale Economice Spirituale
Salariul
Promovare Laudă
Prima Ordine, medalii
Suspendare Cadou Mulţumire
Automobil Titluri
temporară Masă Acordarea
de serviciu Avertisment
Retrogradarea din festivă încrederii
Locuinţă scris
post Bacşiş Dispreţul
Penalizare Mustrare scrisă
Destituire Critica
Amendă
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de
rezultatele obţinute motivarea poate fi negativă sau pozitivă. Motivarea pozitivă se
bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea la muncă ca rezultat al
realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensă, laudă, recunoaştere,
stimă.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor,
dacă nu sunt realizate întocmai obiectivele şi sarcinile atribuite. În firmele moderne
se utilizează motivarea pozitivă.
Cele mai mari efecte asupra performanţei are motivaţia pozitivă, urmează
motivaţia negativă, iar ignoranţa are efectele cele mai joase.
1. Motivaţia poate fi intersectă sau directă - este generată de surse interne,
obţinerea satisfacţiei din activitatea desfăşurată. Satisface aspiraţii şi aşteptări
individuale din muncă.
2. Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare şi presupune
obţinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea
organizaţiei. În întreprinderi predomină anume astfel de motivaţie.
3. Motivaţia cognitivă apare din nevoia de a şti, din curiozitate faţă de nou.
4. Motivaţia afectivă – este motivaţia la baza careia stau nevoile de a obţine
recunoştinţa celorlalţi.(învăţarea pentru a primi bursă, a nu supăra părinţii, a obţine
careva beneficii)
Din punct de vedere al organizaţiei a motiva înseamnă a răsplăti sub formă
bănească şi/sau nebănească contribuţia oamenilor la prosperarea firmei.
Contrar motivaţiei este demotivaţia, care se manifestă printr-o muncă de
calitate inferioară, performanţă scăzută, insatisfacţie. Răspuns la demotivaţie poate
fi:
1. Pozitiv – cînd se dezvoltă un comportament activ-constructiv, ori activ - de
compromis.
2. Negativ – exprimat prin frustrare.

5
Motivarea angajatilor

Frustrarea se poate manifesta în trei feluri:

1. Agresiunea - adică limbaj, glume, gesticulaţie.
2. Regresia- încăpăţinare, plînsul, lovituri asupra obiectelor.
3. Fixaţie- repetarea acţiunilor inutile cu rezultate negative.

1.2. Teoriile conceptuale ale motivării

O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar

şi managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi
să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se
angajează în diferite acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva:
dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială,
aspiraţiile personale, probabilitatea de obţine succese, obişnuinţa, creşterea stimei
de sine, etc. Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al
membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente
şi productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de
angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii
trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite
scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a
ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza
lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
Motivatia este o stare interioară, o dorintă puternică, o fortă ce pune în miscare un
individ în vederea atingerii unui anumit obiectiv.
În contextul organizational,motivatia a primit numeroase interpretări. De
exemplu, într-o perspectivă managerială este accentuată ideea că o mai bună
cunoastere a mecanismelor de motivare a indivizilor ar putea permite dezvoltarea
unor strategii organizationale cu rol de motivare a angajatilor si cu scopul de a
creste performantele în organizatie. Astfel, într-o organizatie, managerii ar trebui
să cunoască ce determină comportamentul oamenilor,telul si personalitatea lor.
Foarte important este ca managerul să aibă în vedere felul în care oamenii din
organizatie se comportă realmente si nu felul în care ar dori el să se comporte. În
plus, motivatia joacă un rol foarte important în calea atingerii performantei,
deoarece performanta într-o organizatie poate fi exprimată astfel : Performantă
=Abilităti xMotivatie x Rolul individului în organizatie. Consider motivatia -
procesul psihologic care determină orientarea si persistenta actiunilor voluntare
spre atingerea scopurilor.
Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor
interne şi externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv
al organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins,
1998). Din această definiţie rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele
6
Motivarea angajatilor

organizaţionale şi trebuinţele. Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel,

un angajat puternic motivat depune o activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi
nu orice efort intens conduce la performanţe în muncă. Angajatul trebuie să-şi
canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi obiectivele organizaţionale, acestea
formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus. Cu cât
obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul
depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele aşteptate de organizaţie ,după
cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanţe slabe la locul de
muncă.
Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor
Trebuinţa este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie
atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care
stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmăreşte
satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate, 1981).
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă
certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile
trebuinţe. De-a lungul vremii, numerosi autori au analizat motivația și au formulat
teorii ale funcționării acesteia. Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum
începe, cum este susţinut un anumit comportament, cum este direcţionat şi oprit
acesta. Orientându-se principal pe conţinut sau pe procesele motivaţionale, aceste
teorii s-au divizat în:
- Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la
întrebările „CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii
într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei
trebuinţelor a lui Maslow, modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland,
modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
- Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la
întrebările „CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile
dintre diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor
(Vroom), teoria echităţii (Adams).
- Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la
definirea trebuinţelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă
prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări de dezechilibru în sistemul organic
sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acţiune de
eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reinstaura
echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi selectată o
direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui
scop.
Teoriile conceptuale ale motivării se bazează pe identificarea necesităţilor
care impun oamenii să acţioneze într-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a
7
Motivarea angajatilor

determina nevoile angajaţilor şi a determina cum şi în ce proporţii trebuie utilizate

recompensele interne şi externe în scopuri motivaţionale.
1.2.1. Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei
A. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow:
Modelul creat de Abraham Maslow postulează că oamenii au nevoi care
trebuiesc satisfăcute. Acest model a fost numit de Maslow – „Ierarhia nevoilor”. În
urma cercetărilor efectuate, Maslow a ajuns la concluzia că există nevoi stringent,
care pot fi clasificate în funcţie de importanţa lor pentru fiinţa umană, ele
reprezentând totodată, anumite nivele. Odată ce am atins un anumit nivel de
satisfacere al nevoilor noastre, trecem la altul… şi tot aşa până spre perfecţiune .

Nevoi fiziologice – Nivelul inferior (primul!) al ierarhiei lui Maslow. Aici

includem nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Orice fiinţă umană are nevoie
de apă, mâncare, aer, odihnă, haine şi sex. Importanţa acestui nivel este clară de la
sine. Atunci când omului nu-i sunt satisfăcute nevoile de ordin fiziologic, el nu mai
este interesat de satisfacerea celorlalte nevoi. Cel care se gândeşte la pâine, nu mai
este interesat de etică, spiritualitate etc. Doar în momentul când nevoile fiziologice
au fost satisfăcute, fiinţa umană se poate orienta spre satisfacerea altor nevoi. Este
o scară, treptele căreia nu pot fi sărite (evitate), atâta timp cât nu ai călcat pe prima
treaptă, nu poţi păşi pe a doua. Managementul companiei calculează un minim cu
care angajatul fiecărui nivel trebuie să fie remunerat, pentru a putea supravieţui.
Acest minim se numeşte SALARIU.La fel, orice organizaţie îşi stabileşte un
program de lucru, în dependenţă de capacitatea de muncă a angajaţilor sau mai
bine zis, în dependenţă de „nivelul refacerii capacităţii de muncă”. După o zi de
muncă, corpul uman are nevoie de cel puţin 8 ore de odihnă. Este o lege a naturii!
Nevoi de securitate – Când nevoile biologice sunt satisfăcute, oamenii
încep să se preocupe de siguranţa lor fizică şi psihică. Orice pericol care ameninţă
integritatea fizică şi psihică a unei persoane trebuie eliminat. În cadrul companiilor

8
Motivarea angajatilor

se stabilesc reguli referitoare la securitatea muncii (accidentare, boli etc.),

securitatea locului de muncă (persoanei trebuie să i se asigure anumite drepturi, el
trebuie să aibă o siguranţă că nu-şi va pierde locul de muncă, aşa, din senin), plata
unor salarii peste nivelul minim de supravieţuire etc.
Nevoi de apartenenţă. Când omul este satisfăcut din punct de vedere
fiziologic şi se simte în siguranţă, el va deveni interesat să îşi satisfacă nevoile de
contact cu societatea. Noi avem nevoie să intrăm în contact cu alte persoane. Este
dificil pentru o persoană să trăiască singură, izolată de societate. Omul se simte
mai sigur şi are nevoie să facă parte dintr-un grup oarecare, să aibă prieteni, să aibă
contact cu lumea externă.
Există, desigur şi excepţii. Cineva ar putea spune că sunt multe persoane
care aleg calea pustniciei şi rup contactul cu societatea. Da, este adevărat, în orice
cultură, religie găsim acest timp de oameni, dar nu trebuie să uităm că ei sunt o
excepţie. De la natură, omul, atât din punct de vedere fizic, cât şi spiritual este
„predestinat” unei vieţi de grup.
În cadrul companiilor, noi ne integrăm într-un anumit grup. Ne mândrim sau
nu, dar noi ştim că facem parte din acest grup. Interacţionăm cu colegii, cunoscuţi
sau necunoscuţi, utilizăm acelaşi limbaj, simţim acest grup ca o altă „familie” a
noastră. Vom să devenim parte componentă a acestui grup, până în momentul când
nevoile noastre de apartenenţă nu vor fi satisfăcute.
Nevoi de stimă – orice persoană simte nevoia de a fi respectat, de a se simţi
valoros. În companiile moderne, trebuie create astfel de condiţii ca angajaţii să nu
se simtă subestimaţi. Îndeplinind acet tip de nevoi, vom crea o atmosferă plăcută şi
productivă în cadrul companiei noastre. De multe ori angajaţii nu pleacă dintr-o
companie din cauza salariului mic, ci din cauza că nu se simt respectaţi în cadrul
acestei companii şi invers, mulţi angajaţi, care nu sunt satisfăcuţi întru totul de
remunerarea financiară, nu-şi schimbă serviciul, pentru că se simt minunat, sunt
trataţi respectuos în grupul respectiv.
De obicei, noi suntem predispuşi să oferim note elevilor, avansări în grad/
mulţumiri/ diplome angajaţilor anume pentru satisfacerea nevoii de stimă. Cu toate
acestea, acest tip de evaluare are efecte advrese, deoarece, premiind un elev,
avansând un angajat, îi facem pe ceilalţi membrii ai grupului să se simtă
subestimaţi/ dezavantajaţi. Anume din aceste considerente, trebuie să fim foarte
atenţi în ceea ce priveşte sistemul de note/premii/avansări în grad etc.
Nevoi de autoîmplinire (autorealizare) – atunci când toate nevoile au fost
satisfăcute, omul tinde să-şi dezvolte propriul potenţial. Având la îndemână toate
instrumentele, ei înţeleg că acum îşi pot atinge/ realiza cele mai înalte aspiraţii/
obiective. Omul tinde spre perfecţiune, spre IDEAL. Maslow a ajuns la concluzia,
că mulţi oameni, gândindu-se la propriul lor potenţial, rămân uimiţi/ speriaţi de
ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei, chiar se feresc să-şi dezvolte potenţialul,
9
Motivarea angajatilor

anume din cauza fricii. Această tendinţă a fost numită de Maslow – complexul lui
Iona (profetul biblic care a fost înghiţit de o balenă, tocmai când a încercat să fugă
de misiunea care-i fusese „sortită”, iar mai apoi a fost eliberat pentru a-şi împlini
destinul).
Una din problemele managerilor, este că nici o companie nu satisface
nevoile interioare ale persoanelor. Desigur, unele companii, încearcă să schimbe
modul de organizare, transformând oficiile în locuri de muncă exotice, unde
angajatul să se simtă mai confortabil decât acasă şi să stea de plăcere la serviciu.
Ca şi exemplu ne-ar putea servi aici compania Google, care permite angajaţilor să-
şi organizeze oficiul cum le place, oferindu-le chiar şi săli de sport etc.
B. Teoria lui McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: adică
nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes.
Autorul afirmă că organizaţia poate satisface anume aceste trei nevoi.
Reeşind din nevoile pe care le au angajaţii se va proceda cu ei astfel. La indivizii
care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare întrucît ei doresc
să ocupe în organizaţie poziţiile cele mai înalte şi autoritare. Indivizii cu nevoia de
putere sunt persoane energice, doresc să controleze şi influenţeze pe alţii. În teoria
lui Maslow nevoia de putere se plasează între nevoia de stimă şi autorealzare.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prieteni şi sînt
motivaţi prin faptul că munca le oferă contacte cu colegii. Sînt nişte persoane
sociabile, ce aceea ei nu trebuie să aibă locuri de muncă izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care preferă situaţii unde
ei îşi asumă responsabilitatea în găsirea soluţiei unei probleme. Aceste persoane
obţin satisfacţie nu de la statutul său, dar de la rezultatul obţinut în procesul de
lucru. Aceşti oameni îşi propun obiective dificile şi complexe.
C. Teoria lui Herzberg (teoria celor doua tipuri de factori, cunoscuta si
sub denumirea de teoria bifactoriala sau teoria motivatie-igiena), a fost
elaborata in anul 1957.
Studiile lui Herbzberg s-au concentrate pe satisfactia in munca. In cercetarea
initiala un numar de aproximativ 200 de ingineri si contabili au fost chestionati sa-
si reaminteasca cand anume au experimentat semtimentul de satisfactie si
insatisfactie legate de munca sau postul lor de lucru.Pe baza rezultatelor
interviului, echipa lui Herzberg a ajuns la concluzia ca anumit factori tindeau sa
conduca satisfactie in munca, in timp ce altii duc in mod frecvent la insatisfactie.
Acesti factori care maresc satisfactia au fost numiti motivatori. Cei care
cresc insatisfactia erau numiti factori igineici. Aceste studii au fost extinse mai
tarziu si au inclus diverse grupuri de functionare, constatandu-se rezultate aproape
similar.
Se pot face urmatoarele observatii:

10
Motivarea angajatilor

a) Pe de o parte, faptul ca factorii motivatori au si ei aspect negatiove, ca de

exemplu lipsa realizarilor poae duce la insatisfactie;
b) Pe de alta parte, faptul ca factorii igienici au la randul lor si aspect positive
cum ar fi salariul ce poate constitui o sursa de satisfactie.
Teoria lui Hezberg sustine ca satisfactia in munca este determinata doar de un
tip de factori (cei motivatori), iar insatisfactia se datoreaza altui tip de factori (celor
igienici). In acceptiunea acestei teorii, factorii igienici au un potential mai mare de
a produce insatisfactie decat satisfactie, iar factorii motivationali sunt raspunzatori
de aparitia satisfactiei. Astfel, pe de o parte, prezenta factorilor igienici nu
genereaza satisfactie, ci serveste doar la prevenirea insatisfactiei, in timp ce lipsa
sau insuficienta lor sporeste insatisfactia in munca; pe de alta parte, prezenta
factorilor motivationali are ca urmare cresterea gradului de satisfactie in munca, pe
cand lipsa lor nu provoaca insatisfactie.
Potrivit acestei teorii sunt două grupe de factori ce influenţează asupra
persoanei: factori motivaţionali şi factori igienici.
Factorii motivaţionali sunt:
1. recunoaşterea muncii prestate
2. realizarea şi succesul în muncă
3. responsabilitatea înaltă
4. munca prestată
5. promovarea şi statutul
Conform lui Herzberg cînd lipsesc factorii motivatori stagnează sastisfacţia
şi motivaţia. Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivare.
Factorii igienici sunt:
1. condiţiile de muncă
2. plata şi securitatea muncii
3. nivelul de control
4. relaţiile interpersonale
5. politica de personal şi competenţa şefilor
Herzberg a notat ca acesti factori sunt legati mai mult de contextual sau mediul
de lucru decat de continutul muncii.
Teoria lui Herzberg a fost primita de manageri si consultati pentru distinctia
clara si relative simpla facuta intre factorii ce determina satisfactia pozitiva si cei
care cauzeaza insatisfactie. Teoria a condus la o munca importanta in legatura cu
asa numita “imbogatire sau dezvoltare a postului de lucru”, adica in proiectarea
locurilor de munca astfel incat ele sa contina numarul optim de factori motivatori.
Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute
(Armstrong, 1996).

11
Motivarea angajatilor

E. Teoria ERG sau teoria "existentei, inrudirii si cresterii", care a fost

propusa de Clayton Alderfer, in anul 1972, reprezinta o concentrare a clasificarii
lui Maslow, explicand motivatia prin intermediul a trei tipuri de necesitati:
- nevoi existentiale sau materiale (E de la existence needs, in limba
engleza), similare nevoilor fiziologice si celor de securitate din piramida lui
Maslow, ce pot fi satisfacute prin hrana, aer, conditii de munca, plata adecvata a
salariilor si beneficiilor;
- nevoi relationale (R de la relatedness needs), care echivaleaza cu
trebuintele de apartenenta si de stima din "piramida nevoilor", iar satisfacerea lor
este determinata de modul de relationare cu ceilalti;
- nevoi de dezvoltare (G de la growth needs), care se refera la
autorealizare, recunoasterea meritelor, valorificarea maximala a potentialului
individual, dezvoltarea creativa a unor noi abilitati si deprinderi.
Teoria ERG se fundamenteaza pe principiul satisfacerii progresive, conform
caruia satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite individului sa se indrepte
spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmator, in mod similar ierarhiei lui Maslow.
Teoria ERG difera de teoria lui A. Maslow prin trei elemente:
- un individ poate urmari sa satisfaca concomitent doua sau mai multe
nevoi;
- admite ca unele nevoi individuale pot fi ierarhizate in mod diferit, ceea
ce ii confera mai multa flexibilitate decat modelului lui Maslow;
- are la baza principiul regresiei datorata frustrarii, care sustine ca o
nevoie de ordin superior nesatisfacuta amplifica nevoia de a satisface una sau mai
multe nevoi de nivel inferior.

F. Teoria X şi Y a lui McGregory

Managementul se fundamentează pe un tip de atitudine a cărei principală
caracteristică este lipsa de încredere în ființa umană.
„Nu poți avea încredere în oameni. Realitatea este că oamenii n-au cum să ia
decizii la fel de bune ca mine” își spune McGregor, punându-se în locul
managerului „responsabil de mersul lucrurilor.”
Managerul poate fi un părinte care „știe” ce școală trebuie să urmeze copilul
său, cum trebuie să gestioneze banii de alocație ori ce carieră i se potrivește, un
antrenor convins că poate așeza după bunul plac piesele în dreptunghiul verde
(chiar așa, v-ați întrebat de ce anumiți tehnicieni nu confirmă la echipele unde
există jucători „cu personalitate”?), dar cel mai adesea este șeful sau
supraveghetorul ce resimte nevoia de controla comportamentul lucrătorului. El
vrea să cunoască cum va reacționa acesta, dar nu pentru a-i delega din autoritate, ci
pentru a-i anticipa mișcările. De ce? Explică același McGregor, aflat însă în
dezacord de această dată cu Maslow.
12
Motivarea angajatilor

„Lucrătorului mediu îi displace în mod inerent munca și va evita să

muncească dacă poate.”
„Lucrătorul mediu trebuie să fie dirijat cu forța, sub amenințarea pedepsei,
pentru a-l determina să depună efortul cuvenit”.
„Lucrătorul mediu (continuă Maslow) va munci doar dacă primește trei
puncte de credit, un certificat, o stea, un calificativ (n.a. nu uitați să votați
articolul), o robă cu tocă, un anumit obiect așezat pe cap, o etichetă de pus pe
perete, note, o diplomă de absolvire…”, tinichele pe piept sau tinichele de coadă.
De aici s-a dezvoltat întregul sisteme de recompense și gratificări, comunicarea
internă pe verticală fiind redusă la nivelul unei dări de seamă cu mize mereu în
creștere. În SUA, unele instituții de învățământ au mers până la a oferi bani pentru
notele de 10 (A) și chiar dacă s-au observat o serie de beneficii (mai ales în cadrul
studenților provenind din familii defavorizate se punea problema ce se va întâmpla
în lipsa acestor stimulente financiare sau când ele vor trebui sporite.
Dacă teoria X se fundamentează pe ceea ce Maslow numește „natura umană
malefică”, teoria Y a lui McGregor clamează contrariul.
„Lucrătorului mediu îi place să-și exercite capacitatea de autocontrol și
autodirijare în slujba țelurilor pe care el și le alege și cărora li se dedică în cutare și
cutare condiții.”
Conform teoriei X, lucrătorul este controlat prin trebuințele sale primare sale
(apă, paie) și adus pe calea dorită prin…, în timp ce teoria Y vede în același
lucrător o persoană capabilă să muncească nu doar pentru a-și satisface trebuințele
primare și pentru a deveni ceea ce știe că poate să devină. Își satisface o meta-
nevoie sau nevoie de ordin superior, fiindcă așa cum spune același Maslow, omul
își dorește „să fie «cineva» (o persoană), mai degrabă decât «ceva» (un lucru)”.
Teoria Y are drept condiție respectarea demnității umane și tratarea individului ca
ființă autonomă (nu ca piesă de schimb într-un angrenaj asupra căruia nu are nici
un fel de control), capabilă să-și asume responsabilități, să-și îmbunătățească
existența. Să se actualizeze în câmpul muncii. Și nu „pentru câțiva dolari în plus”,
ci fiindcă „munca devine efectiv parte din felul în care individul se definește pe
sine”.

13
Motivarea angajatilor

G. TEORIA Z

Incercand sa elimine dezavantajele si sa reuneasca avantajele celor doua teorii, W.

Ouchi le-a combinat si a propus un nou model: teoria Z, fundamentata pe
urmatoarele principii:
- incredere reciproca;
- respect pentru munca;
- independenta si dezvoltarea angajatilor;
- polivalenta;
- selectia si instruirea personalului etc.

H. Modelul caracteristicilor postului are la baza ideea ca modul in care

angajatii reactioneaza la natura si configuratia muncii lor difera in functie de
caracteristicile individuale. Aceasta teorie este rezultatul cercetarilor efectuate de

14
Motivarea angajatilor

J.Richard Hackman si Greg R. Oldham (1976, 1980), care au identificat cinci

caracteristici esentiale ale postului, dupa cum urmeaza:
- varietatea aptitudinilor - se refera la numarul aptitudinilor necesare
pentru executarea eficienta a sarcinilor;
- identitatea sarcinii - masura in care angajatul executa o sarcina in
totalitate, nu doar partial;
- semnificatia sarcinii - urmareste modul in care activitatea angajatilor
influenteaza viata altor persoane (daca are o asemenea influenta);
- autonomia - are in vedere gradul in care angajatii au libertatea de a-si
manifesta discernamantul in munca lor;
- feedback-ul - stabileste in ce masura continutul postului are prevazuti
indicatori ai performantei.

1.2.2 Teoriile procesuale ale motivării

Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul repartizează eforturile

pentru a atinge anumite rezultate şi cum el selctează un anumit tip de
comportamnet. Teoriile date nu neagă nevoiile, dar afirmă că comportamnetul
uman este o funcţie a perceperii şi aşteptării precum şi posibile consecinţe ale
tipului de comportament.
A. Teoria performanţelor aşteptate a lui Victor Vroom.
Teoria lui Victor Vroom este un model complex de motivare si are la baza
o presupunere simplă : motivaţia depinde de măsura in care oamenii doresc ceva
anume şi de măsura in care ei cred ca pot obţine. Complexitatea teoriei este dedusă
din faptul că fiecare acţiune a unui individ poate sa ducă la mai multe rezultate ,
unele din ele fiind dorite de către acesta, altele nu. Exemplul el mai concret este
dat de faptul că un individ ce munceşte mai mult, depăşeşte orele de program
duce la obţinerea de mai multe rezultate cum ar fi un salariu mai mare,
promovare, dobândesc noi abilităţi, pot petrece mai mult timp cu familia, etc.
Pentru un angajat poate fi foarte important să fie avansat in carieră, pe cand
neglijenţa faţa de familie nu este un factor aşa de important pentru acesta. Pentru
altcineva, ordinea ar fi inversă, familia pe primul loc abia apoi promovarea in
carieră deoarece presupune ore suplimentare care nu sunt dorite, importanţa
salariului, etc. In primul caz, angajatul este motivat sa muncească mai mult, peste
orele de program, în timp ce în al doilea acesta poate să nu fie deloc motivat să
facă la fel. Premisele acestei teorii sunt date de urmatoarele propozitii: oamenii vor
fi motivaţi să lucreze in acele activitati pe care le vor gasi atractive si pe care au
sentimentul ca le pot realiza. Atractivitea diferitelor activităţi depinde de gradul în
care ele conduc la consecinţe personale favorabile.

15
Motivarea angajatilor

Potrivit acestei teorii, motivaţia este data de intregul set de ieşiri , cât şi de
importanţa acordată de fiecare individ acestor ieşiri. Cu alte cuvinte, motivaţia
este egală cu înmulţirea dintre probabilitatea că o anumita acţiune să conducă la
anumite rezultate (reompense) şi atractivitatea recompensei (valenţa, valoarea
percepută a acesteia). Vroom sustine ca principalele variabile ce influenţează
satisfacţia personală sunt: calitatea supervizarii, echipa, continutul postului,
salariul, posibilitatile de promovare si programul de lucru.
Teoria lui Vroom combină în explicatia motivaţiei factorii individuali cu
cei organizatorici. Ideea predominantă in aceasta teorie este ca indivizii iau o
anumită decizie in ceea ce priveste un anumit comportament in speranţa
satisfacerii unor dorinte şi nevoi. Relaţia dintre comportament şi rezultatele dorite
este data de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate, etc.) şi
factori organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
performanţele, etc). Relatia dintre comportament şi performanţă este caracterizată
de existenţa a trei marimi: raportul „efort performanţă”(aşteptarea);
raportul„performanţă recompensă”(instrumentalitate); valenţe.
Aşteptarea(expectantă) se referă la modul în care un angajat evaluează
şansa de a ajunge la performanţe prin munca depusa de el. Punctul maxim al
expectanţei este dat de momentul in care exista certitudinea urmăririi unui anumit
rezultat (cauza –efect) si se exprimă prin relaţia - rezultat, conform aceluiasi autor.
Instrumentalitatea se referă la faptul că un individ aşteaptă ca performanta înaltă
să ducă la recompensele dorite de către acesta (rezultat-rezultat). Demotivarea
poate să apară daca un individ nu este recompensat pe masură performantţei sale.
Valenţa este o valoare are poate fi pozitivă sau negativă ce este atribuită de catre
angajat rezultatelor asteptate de la munca sa acestea putand sa fie: externe(salariu,
promovare,premii) sau interne (mandria de a reuşi, interesul de a îndeplini o
misiune,valoarea eu-lui data de asumarea responsabilităţii).

Modelul motivational al lui Vroom

16
Motivarea angajatilor

O importanta trăsătură a acestei teorii este că în condiţiile in care una dintre

aceste trei determinante este nulă , motivaţia nu mai există, asta in mod indiferent
de valorile celorlalte două. Daca o anumita persoană se simte incapabilă de a
executa o anumita sarcină, atunci motivaţia acestei persoane lipseşte pentru ca
aşteptarea acesteia este nula. Tot aşa , dacă o persoana crede ca nu există un mod
de plată pentru munca sa , nici motivaţia nu mai exista deoarece lipsesc mijloacele
necesare ei.
Sarpello&Ledvinka consideră ca în aplicarea acestei teorii pentru motivarea
personalului este necesara cresşterea asşteptărilor - cand managerul doreşte
performanţa, trebuie să ia in calcul orientarea angajaţilor în vederea realizării
performanţei ; dezvoltarea mijloacelor – managerul trebuie să arate angajaţilor că
vor fi recompensaţi pentru rezultatele care presupun efort şi creativitate ; oferirea
unor recompense cu inaltă valenţă pozitivă - conducatorii trebuie să ştie că
angajaţii sau solicitanţii unor locuri de munca ştiu destul de bine cât valorează
munca lor.

B.Teoria echităţii a lui S. Adams

Ea se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind corectitudinea cu

care sunt trataţi în comparaţie cu tratamentul aplicat altora.
Teoria se bazează pe două tipuri de comparaţie:
1. între rezultatele muncii şi efortul propriu depus pe o parte şi eforturile şi
rezultatele altor persoane.
2. între rezultatul scontat de al obţine şi rezultatul real.
Toţi oamenii doresc să fie trataţi in mod egal, nu doar din punct de vedere al
câştigului, ci mai ales al timpului liber , sancţiuni şi realizări in munca. Aceasta
teorie abordeaza perceptiile oamenilor despre modul în care sunt ei trataţi
comparativ cu altii. A fi tratat in mod echitabil inseamna corectitudine şi
imparţialitate in comparaţie cu o alta persoana sau un grup. Echitatea presupune
sentimente şi percepţii , din această cauză fiind mereu un proces comparativ.
Echitatea nu este sinonimă cu egalitatea, fapt ce ar însemna ca oamenii să fie trataţi
la fel, lucru inechitabil, dacă acei oameni merită sa fie trataţi diferit.
Aceasta teorie porneşte de la premisa că oamenii se compară mereu cu alţi
oameni care desfasoară activităţi asemănătoare cu ale lor în circumstanţe similare,
şi pe baza acestor comparaţii aceştia judeca daca sunt trataţi corect sau nu. Adams
constată ca în cazul în care muncitorii se considerau trataţi echitabil depuneau un
efort mărit în munca lor, iar în cazul în care considerau că nu sunt trataţi inechitabil
comparativ cu alţi angajaţi de pe posturi similare , aceştia diminuau efortul în
munca. În acest caz, echitatea este înţelesa în modul de distribuire direct
proporţional al răsplatei cu rolul avut de fiecare angajat în parte in organizaţie. Nu
17
Motivarea angajatilor

este vorba că fiecare dintre aceşti muncitori doresc să primească aceiaşi rasplată
pentru efortul depus, ci pe cea corespunzatoare propriei contribuţii adusă în
organizaţie.
Teoria echitatii afirma ca oamenii fac comparatii sociale intre ei si ceilalti ,
urmarind doua variabile: iesirile (rezultatele, adica rasplata pe care o primesc) si
intrarile (adica propria lor contributie la bunul mers al organizatiei). In primul rand
fiecare persoana in parte isi calculeaza propriul raport iesiri –intrari. Aceste iesiri
sunt reprezentate de salariu, beneficii, recunoastere, promovare si alte recompense
primite de individ de la organizatie; intrarile sunt reprezentate de timpul lucrat in
organizatie, efort, abilitate, educatie, experienta, calificare.
Aceasta teorie a echitatii prezinta intrarile si iesirile in modul in care acestea
sunt percepute de catre cei implicati si nu asa cum sunt ele in mod normal. In
urma calcularii propriului raport iesiri-intrari , persoana respectiva compara acest
raport cu cel al unei alte persoane ajungand la diferite concluzii. Odata persoana ce
si-a calculat propriul raport iesiri-intrari ajunge la concluzia prin comparatia facuta
cu o alta persoana ca raportul sau este mai mic fata de cel al persoanei cu care l-a
comparat. In acest fel apare inechitatea subplatii, oamenii fiind motivati sa schimbe
lucrurile. Acestia pot munci mai putin, astfel incat micsoreaza intrarile , pot cere
marirea salariului crescand iesirile sau efectiv pot parasi locul de munca. O alta
concluzie la care se ajunge este ca propriul raport este egal cu cel cu care se
compara – persoana respectiva percepe plata primita ca echitabila, deci este
satisfacut si nu mai doreste sa schimbe cu nimic lucrurile. Urmatoarea concluzie la
care s-a ajuns este ca propriul raport este egal cu cel cu care este comparat . In
acest caz apare inechitatea supraplatii,individul se considera vinovat din cauza
faptului ca este platit mai mult decat ar merita pentru ceea ce face.
Concluzia acestei teorii este adresata managerilor, acestia trebuind sa evite
problemele de inechitate dintre angajati. Acestea ar avea un rezultat pozitiv daca
acestia ar oferii recompensele in functie de performantele angajatilor cat si prin
incercarea acestora de a le explica angajatilor in mod foarte clar baza pentru care
primesc recompensa financiara. Aceasta teorie incearca sa explice cum se produce
motivarea. Aceasta este privita ca rezultat al unui proces in care individul se
compara , prin prisma efetului efet-efort, cu alti indivizi, renuntandu-se deci la
simpla enumerare a factorilor ce determina motivarea.

C. Teoria Porter- Lawler

In anul 1968 L. Porter si E. Lawler dezvolta teoria lui Vroom. Ei precizeaza

faptul ca efortul cheltuit nu conduce automat si direct la performanta. In contrast
cu abordarea motivatiei prin prisma relatiilor umane prin care se afirma ca
satisfactia in munca conduce la cresterea performantei, Porter si Lawler sugereaza
18
Motivarea angajatilor

ca satisfactia este mai curand un efect si nu o cauza a performantei. Potrivit

conceptiei lor , performanta este cea care conduce la satisfactia in munca.
Autorii acestei teorii vad motivatia , satisfactia si performanta ca variabile
separate si incearca sa explice relatia complexa dintre ele. Variabilele care intervin
in modele sunt :
- Valoarea recompensei, similara valentei din modelul lui Vroom. Oamenii
doresc diferite recompense pe care spera sa le obtina prin munca.
- Perceptia efortului si probabilitatea recompensei sunt similare expectativei.
Se refera la asteptarile individului ca recompensa sa fie dependenta de marimea
efortului.
- Efortul arata cat de dificile sunt actiunile persoanei, cantitatea de energie
consumata intr-o actiune.
- Abilitatea si trasaturile de personalitate. Autorii sugereaza ca efortul este
influentat de caracteristicile individuale. Astfel, inteligenta, abilitatea, cunostintele,
capacitatea de a invata, trasaturile afective ale personalitatii conduc la performante
in munca.
- Perceptia rolului se refera la felul in care o persoana isi vede munca si rolul
pe care il va adopta, ceea ce va inluenta tipul de efort depus.
- Performanta depinde de efortul depus, de influenta abilitatilor si trasaturilor
personale si de perceptie a rolului. Astfel, daca unei persoane ii lipsesc abilitatile
ori are o perceptie inadecvata a rolului este posibil ca , desi cheltuieste o mare
cantitate de energie , sa obtina performante reduse.
- Recompensele sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne
individului si care includ sensul realizarilor, sentimentul responsabilitatii,
recunoasterea) si extrinseci (provenite din mediul organizational : salarii, conditii
de munca etc.).
- Recompensele percepute ca echitabile se refera la nivelul de recompensa
considerat de angajati ca satisfacator pentru a obtine standarde de performanta.
- Satisfactia nu este considerata acelasi lucru cu motivatia. Ea este o
atitudine, o stare interna a individului. Este determinata de recompensele primite si
de recompensele considerate ca echitabile.

1.2.3.Teoriile axate pe intarire pun accentul pe factorii care determina

repetarea unui comportament; din aceasta categorie fac parte:
A. Teoria intaririi (reinforcement) cunoscuta si sub denumirea de teoria
fortificarii sau teoria conditionarii operante se datoreaza lui B. F. Skinner
care a identificat o serie de legaturi intre recompensa si rezultate. Principiul care
sta la baza acestei teorii sustine ca acele comportamente cu consecinte pozitive
au tendinta de a fi repetate, iar comportamentele cu urmari neplacute tind sa fie
19
Motivarea angajatilor

evitate. Astfel, la nivel organizational, performanta poate fi stimulata si

orientata spre realizarea obiectivelor prin asigurarea de recompense adecvate
pentru performantele bune, ceea ce determina fortificarea comportamentului
care a condus la obtinerea acestor performante si asigura probabilitatea repetarii
lor.
Dezavantajul teoriei lui B. F. Skinner consta in aceea ca pune accentul
pe factorii extrinseci, excluzand ideea ca si munca in sine poate fi un factor
motivator.
O aplicare la nivel organizational a acestei teorii, o reprezinta faptul
ca managerii pot consolida comportamentele dorite si sanctiona pe cele
nedorite prin una din urmatoarele patru metode17:
- intarirea pozitiva consta in urmarea pozitiva a unui
comportament dorit si are drept scop marirea frecventei
respectivului comportament, prin folosirea unor avantaje
materiale (mariri de salariu, prime, participare la beneficiu s.a.)
sau de alta natura (de exemplu, o nota de apreciere sau o
scrisoare din partea directorului general etc.);
- intarirea negativa reprezinta evitarea unei consecinte
neplacute printr-un comportament dorit (de exemplu, salariatii
care sunt certati de sefi pentru ca intarzie sau au randament
nesatisfacator vor realiza ca pot evita aceasta consecinta
neplacuta fiind punctuali sau performanti);
- extinctia este o sanctiune ce consta in retragerea unei
consecinte placute, ca urmare a unor comportamente nedorite.
Aplicarea extinctiei are loc in trei etape: identificarea
comportamentului care se doreste a fi eliminat sau redus,
identificarea intaritorului care incurajeaza mentinerea
comportamentului nedorit si eliminarea intaritorului.
- pedeapsa reflecta o consecinta neplacuta, ca urmare a unui
comportament nedorit. Chiar daca pedeapsa da rezultate rapide,
iar managerii au tendinta de a recurge frecvent la aplicarea sa,
pedeapsa trebuie aplicata doar in situatiile in care este strict
necesar si in mod progresiv, in functie de frecventa si gravitatea
abaterilor, deoarece poate avea consecinte mult mai grave decat
comportamentul care se doreste a fi inlaturat (absenteism,
demisii, sabotaj, apatie, ostilitate, frica s.a.).

B. Teoria recompenselor sustine ca motivatia este o rezultanta a stimulilor din

mediu care determina individul sa realizeze anumite actiuni pentru
indeplinirea unor obiective dezirabile sau pentru a evita producerea unor
20
Motivarea angajatilor

evenimente nedorite. Conform acestei teorii, recompensa este forta care

determina individul sa actioneze si afirma ca unele obiective sunt atat de
dorite, incat motiveaza comportamentul, chiar si in absenta unor nevoi
interne (de exemplu, mancam o prajitura pentru ca e apetisanta, chiar daca
nu ne este foame). In mod similar, s-a constatat ca unele obiective au o
valoare stimulatoare atat de scazuta, incat individul tinde sa le respinga,
chiar daca ar putea sa ii satisfaca unele nevoi interne (spre exemplu, unii
indivizi vor evita sa consume viermi vii, chiar daca le este foame si stiu ca
sunt considerati delicatese in anumite parti ale globului sau sunt o sursa
excelenta de proteina);

21
Motivarea angajatilor

CAPITOLUL 2

Tehnci de motivare a angajaţilor

Mulţi manageri consider că se poate realiza o creştere a productivităţii în

urma investiţiilor în sisteme informaţionale, roboţi, sau modernizarea proceselor de
producţie. Cu toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury
Schweppes, Adrian Gozzard susţine cu claritate:
“Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a
acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor
personale, cât şi creşterea productivităţii. În general, o combinare a acestor strategii
conduce la obţinerea celor mai bune rezultate. “
Conform celor spuse de doi experţi de marcă ai Managementului Resurselor
Umane, Fred Luthans şi Robert Kreitner, de modul în care angajaţii percep
consecinţele muncii lor depinde menţinerea ratei înalte a productivităţii. Dacă ei
cred că o creştere a productivităţii va fi răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor
munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizaţiile ar trebui să pună
accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajaţi.
2 .1 . R e u ş i t a - s-a constatat că reuşita în activitatea profesională este
recompensată şi utilizată pentru creşterea motivaţiei în 9% din cazuri. Aprecierea
reuşitei individuale sau grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea
reuşite trebuie să se bazeze pe justeţe, respectul fata de toţi membrii organizaţiei,
pe criteriile şi valorile democraţiei. Cand nu se întampla aceasta, oamenii nu se vor
implica în realizarea reuşitei. In genere, managerii care au fost chestionaţi de ce nu
apreciază just reuşita au raspuns ,,Nu consider ca este o reuşită, aşa trebuie să-şi
facă treaba orice angajat”
2.2. Comunicarea la locul de muncă- existenţa unei comunicari
ample, deschise permite destinderea atmosferei de muncă. Acest gen de
comunicare este întreţinut de urmatoarele elemente:
-atitudinea conducătorilor
-exemplul pe care aceştia îl dau
-respectul existent între niveluri ierarhice diferite
-arta de a comunica a specialiştilor.
In acest studiu s-au desprins urmatoarele: comunicarea pe verticală este
inexistentă, comunicarea pe orizontală este ceva mai bună, dar şi aceasta este
haotică, necoordonată, exprimând nevoia oamenilor de a-şi face mai bland mediul

22
Motivarea angajatilor

ostil de muncă. Mai concret, nici una dintre organizaţii nu a avut un specialist care
să poată face o diagramă a dinamicii comunicării.

2. 3. Achiziţia de inteligenţă şi talent- acest element, pe langă faptul că are

un rol motivator, este şi un capital de dezvoltare al oricărei organizaţii. S-a
observat că inteligenţa şi talentul nici măcăr nu sunt diagnosticate ca elemente de
luat în calcul la angajare. S-a constatat chiar o lipsă de cultura organizaţională,
managerii înţelegând prin talent aptitudini artistice, iar inteligenţa fiind confundată
cu experienţa.

2. 4. Utilizarea recompenselor băneşti

Salariul constituie o important răsplată deoarece el poate satisface mai multe

dintre trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor
posibilitatea de cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite
să-şi cumpere locuinţe pentru satisfacerea nevoilor de securitate; şi totodată le
permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă.
Deşi sunt cele mai frecvente forme de motivare, metodele financiare
marchează neajunsuri majore în ceea ce priveşte motivaţia:
1. În percepţia salariatului, sumele respective i se cuvin de drept ceea ce face ca
rolul lor motivator să fie foarte mic.

2. Banii nu generează loialitate faţă de organizaţie. Cand banii sunt singurul lucru
care îl ţine pe salariat legat de organizaţia în care lucrează, angajatul va părăsi
echipa cu prima ocazie pentru o ofertă mai bună.
3. Aproximativ 85% din salariaţi îşi cheltuiesc tot salariul de la o lună la alta şi,
când nu mai au bani, vinovat de această situaţie este angajatorul care, nu plăteşte
suficient de bine.
4. Efectul recompensărilor băneşti este de foarte scurtă durată. 75% din salariaţi
uită valoarea bonusului sau comisionului primit după numai 30 zile.

2.5. Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii

Un principiu de bază al managementului resurselor umane este
echitatea. Angajaţii aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea
ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care
angajaţii răspund situaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai
mult - pentru ceea ce ei au realizat.
În rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor
motive, în special al salarizării.
23
Motivarea angajatilor

Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru

organizaţie este marele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă cu resursele
umane trebuie să se consacre percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de
planurile clasice de compensare.

2.6. Implicarea angajaţilor

O altă metodă important care poate fi utilizată pentru a provoca creşterea
performanţei este sporirea gradului de implicare a angajaţilor.
Deşi au fost concepute o mulţime de programe pentru a implica angajaţii
mai profund în organizaţiile lor, toate aceste programe au o caracteristică comună:
participarea. Acestea măresc gradul de participare a angajaţilor la luarea deciziilor
organizaţionale. În acest fel se creează o serie de avantaje printre care înţelegerea
mai bine a deciziilor luate în organizaţie, creşterea calităţii deciziilor etc.
În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate, munca în grupe
sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“,
adică management suplu. Supleţea provine din slăbirea intenţionată a puterii de
decizie a şefului. În schimb, angajaţii învaţă să acţioneze pe propria răspundere în
echipe în care toţi sunt egali în drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
- ameliorarea relaţiilor interpersonale;
- ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici;
- ameliorarea capacităţii de comunicare;
- ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma
grupului.

2.7. Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate

de modificare a situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii
la o situaţie de îmbogăţire a informaţiilor. Furnizarea de informaţii poate constitui
baza unui tip de competiţie informală între unităţi sau persoane, sau poate constitui
baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o
creştere a nivelului de performanţe.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc
furnizarea de informaţii ca element important în obţinerea de performanţe mai
ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătăţire a
performanţelor, managerul urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte rezultatele,
prezintă muncitorului aceste rezultate şi îl încurajează, laudă şi sprijină. Practica
uzuală a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o
schimbare a stilului pentru mulţi manageri, care petrec mai mult timp
interacţionând cu subalternii. Acest lucru este o explicaţie suficientă pentru
succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe
situaţie în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului, ca
într-o şedinţă de evaluare a performanţelor, sau datele adunate de la subalterni,

24
Motivarea angajatilor

colegi şi superiori despre performanţele unei persoane, şi folosite pentru

planificarea performanţelor.
Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că
feedback-ul crează o anumită tensiune internă persoanei care îl primeşte. Dacă
feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea este
nevoie de creşterea nivelului de performanţe. Deşi feedback-ul oferă o motivaţie
pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce
ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii.

2.8. Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a
motiva angajaţii în vederea creşterii performanţelor. Studii întreprinse de
specialişti japonezi au condus la identificarea principalelor calităţi considerate a fi
esenţiale pentru un conducător.
Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua
decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleranţă, înţelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil
să menţinăo acţiune deschisă şi flexibilă.

Utilizarea altor recompense

Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru
angajaţi şi care îi motivează pe aceştia:
– vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către top
manageri;
– conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice; – întreţinerea unor
delegaţii;
– complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
– angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul
unor colocvii, reuniuni sau conferinţe;
– publicarea rezultatelor înjurnalul întreprinderii.
Este preferabil ca recunoaşterea meritelor să fie făcută regulat,
cvasipermanent; efectul unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare
decât cel al „gesturilor mari“ făcute rar şi neregulat.
Orice forţă de muncă educată, motivată şi beneficiind de un management
modern constituie un avantaj strategic în orice domeniu prin aplicarea a 7 practici
ce pot duce la creşterea motivaţiei angajaţilor:
-asiguraţi locul de muncă să fie potrivit cu valorile şi nevoile angajaţilor;
-creşterea atractivităţii locului de muncă, ţinând cont de valorile şi nevoile
angajaţilor;

25
Motivarea angajatilor

-stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare şi realizabile;

-asigurarea necesarului de resurse
-crearea unui climat social suportiv;
-reîntărirea performanţei
-armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem sociotehnic
Iar următoarele caracteristici de comportament sunt reflectate
prin acţiunile unor angajaţi eficienţi:
-plini de energie şi iniţiativă;
-implicaţi şi dedicaţi în serviciu;
-doresc sa gândească singuri;
-apreciază recunoaşterea şi provocările;
-caută oportunităţi pentru a-şi îmbunătăţi capacităţile;
-au o atitudine pro-activă şi pozitivă în rezolvarea problemelor.

Care sunt secretele motivarii angajatilor?

Cel mai mare secret este că nu există niciunul. Nu deţine nimeni cheia universal
valabilă pentru a motiva orice angajat. Acest lucru este total natural pentru ca nici
un angajat nu se aseamană cu celalalt. Unii vor faimă, altii vor stabilitate. Unii
doresc bani şi altii sunt motivaţi prin oportunitatile de formare profesionala de care
beneficiază intr-un an calendaristic. Unii angajaţi vor cere flexibilitate şi alţii sunt
motivaţi de gandul ca vor obţine o promovare in cel mai scurt timp.
Evident, nu există motivare acolo unde nu există tratament corect, feedback
oferit in mod constant, critica constructiva (nu negativă şi niciodată de faţă cu
restul echipei), ideea de parteneriat şi unitate in cadrul departamentului, educaţie
continuă, superiori care să ofere cunoştinţe valoroase, tehnologie modernă,
bonusuri şi recompense oferite in mod justificat, informare constantă asupra
mersului lucrurilor în departament şi în companie. Şi acesta este doar începutul.
Pentru a lucra cu oameni motivaţi, trebuie sa investeşti in ei.

26
Motivarea angajatilor

Concluzie.
Managementul resurselor umane reprezintă tocmai ansamblul metodelor şi
tehnicilor care, puse în practică, după o anumită logică, permit întreprinderilor să
crească nivelul de performanţă în interesul deopotrivă al clienţilor şi al propriilor
colaboratori.
În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor
trebuie să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile
specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de
abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care
se impun. O listă cu astfel de măsuri, în fapt paşi cu caracter practic, care pot crea
şi susţine un mediu de lucru motivant poate fi următoarea: stabilirea unor obiective
incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi realizabile; managerul trebuie să implice
angajaţii în determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie să simtă că
deţin controlul (total sau cel puţin parţial); informarea angajaţilor cu privire la
deciziile care le vor influenţa activitatea şi, de fapt, cu privire la orice aspect
important legat de organizaţie; creşterea responsabilităţilor individuale prin mai
multă delegare; activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de a-
şi asuma mai multă responsabilitate şi de a dobândi mai multă experienţă;
înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi eşecurile depind
de definirea clară a relaţiei între efort şi recompensă(cu asigurarea că angajaţii au
înţeles corect această relaţie); recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza
însă recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uşurinţă. Aceste măsuri
reprezintă, de fapt, baza unui bun management al angajaţilor şi fac ca motivaţia să
nu mai pară un concept atât de nebulos pe cât sună pentru mulţi.
Rezultă ideea esenţială că în plină eră a „organizaţiei bazate pe cunoaştere”,
legătura dintre„capitalul uman”, „capitalul tehnic” şi„capitalul financiar” al
oricărei organizaţii nu se poate realiza decât prin intermediul unui leadership
eficient şi eficace la nivelul acestora.

27
Motivarea angajatilor

Bibliografie

1. Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul

in management. Bucuresti: Editura Economica.
2. Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul
in management. Bucuresti: Editura Economica.
3. Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic.
Iasi: Polirom.
4. Craiovan, M. P. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti:
Ed. Universitara.
5. Emilian, Radu coordonator-Managementul resurselor umane, 2003, Editura
ASE, Bucuresti,
6. C herehes, Ioan-Motivarea si recompensarea personalului, 2004, Editura Perfet,
Buuresti, p. 7. 7. http://www.academia.edu
8. http://www.armyacademy.ro

28