Semana 7 - Asignatura Diagnóstico y Desarrollo Organizacional

SEMANA 7 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SEMANA 7
Intervenciones del Desarrollo Organizacional
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OBJETIVO ESPECÍFICO
• Comparar intervenciones orientadas a la
gestión de recursos humanos con
intervenciones estratégicas.
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OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. INTERVENCIONES ORIENTADAS ................................................................................................. 5
1.1. PROVISIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO Y EL CAMBIO ............................ 5
2.1. PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL .......................................................... 7
2.2. CUADROS DE RECAMBIO ORGANIZACIONAL .................................................................. 8
2.3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA DE TRANSFORMACIÓN .............. 9
2.4. PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN ............................................................ 9
2.5. PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN ................................................................................. 10
2.6. PROGRAMAS DE FORMACIÓN DE COMPETENCIAS ...................................................... 11
2.7. ROL DE RECURSOS HUMANOS EN PROGRAMAS DE FORMACIÓN................................ 11
2.8. PROGRAMAS SOCIALES DE APOYO A ESFERAS VITALES DE TRABAJADORES ................ 13
2.9. GESTIÓN DE COMPETENCIAS ........................................................................................ 13
2. INTERVENCIONES ESTRATÉGICAS ............................................................................................. 14
2.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PUNTO DE PARTIDA AL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL............................................................................................... 14
3. INTERVENCIONES EN CULTURA................................................................................................. 15
COMENTARIO FINAL
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INTRODUCCIÓN
Es importante recordar que una de las bases las interacciones formales y jerarquías), se
del desarrollo organizacional (D. O.) es el podrían distinguir las intervenciones que
diagnóstico sobre la cual se constituyen los derivan de la actividad directa en gestión de
focos de crecimiento deseado. personas y aquellas que se reconocen como
estratégicas por el impacto general que
Las intervenciones en D. O. se efectúan en tienen en las definiciones de la organización
relación a todos los sistemas de la y en sus prácticas globales.
organización, estableciendo un proceso de
acciones encadenadas y que se condicionan Esta semana se centrará en las
mutuamente. intervenciones orientadas a los procesos de
recursos humanos y las intervenciones
Junto con las acciones organizacionales estratégicas.
centradas en procesos de interacción entre
personas (variables individuales y grupales) y
sobre la estructura (relacionadas con el
diseño de los cargos,
Se invita a revisar un video sobre “Enfoque de Desarrollo

Organizacional”, el cual permitirá al estudiante recordar los
elementos centrales de esta disciplina y asociar con los tipos de
intervenciones revisadas en la semana anterior y las que revisará
durante esta semana.
https://www.youtube.com/watch?v=6d2sZywkZNs&t=8s
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1. INTERVENCIONES ORIENTADAS A LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
El área de recursos humanos es un aliado fundamental en la implementación de estrategias de

D.O. debido a que en mayor o menor medida todo proceso de evolución en las organizaciones
afecta en forma directa a las personas y/o las requiere como subsistema que actúa en la
implementación de los cambios, por lo que todas las estrategias implementadas en el proceso de
D. O. podrían requerir acciones directas desde la gestión de personas.
Se verán algunos de los principales procesos de recursos humanos que se articulan con el D. O. y
conforman las intervenciones en gestión de personas.
1.1. PROVISIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO Y

EL CAMBIO
Uno de los aspectos centrales en los que se establece un proceso de apoyo al D.O. desde la gestión
de personas, es la provisión de personas/competencias para hacer frente a los desafíos emanados
de las estrategias de intervención.
En muchas ocasiones el desarrollo organizacional identifica áreas de competencias y

conocimientos críticos que deben estar presentes en el sistema para poder fortalecer sus
prácticas, en este caso, se requiere el trabajo conjunto con las áreas de personas, con el fin de:
1.- Definir los perfiles de competencias 2.- Identificar si esas competencias están
requeridos en ámbitos críticos de la presentes en la organización, deben ser
organización o formadas o
derivados de nuevas demandas. se requiere incorporación desde el entorno
interno.
Para poder establecer el diagnóstico y seleccionar la estrategia de incorporación de talentos, se

deben seguir pasos cuidadosos, debido a las consecuencias que puede tener en la organización
(expectativas de las personas, decisiones sobre contratación, formación y/o desvinculación).
Dentro del proceso de asesoría en D. O. en su relación con el sistema de provisión de personas y

talentos, se debería construir un modelo adecuado de valoración de los elementos culturales que
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se requieren para poder dar forma a los lineamientos requeridos. A continuación, se presentan
algunos ejemplos que permiten una mayor comprensión de lo señalado:
Ejemplo 1:
En una organización de servicios técnicos para la minería se identifica una alta tasa de
accidentabilidad, producto de un bajo nivel de preocupación por seguir las normativas de
seguridad. Debido a esta situación, el contrato de la empresa con sus mandantes se encuentra
en riesgo. Luego de establecer un diagnóstico acucioso del escenario, se establece que se
requiere una intervención orientada a mejorar la adhesión hacia las prácticas seguras en el
trabajo. Se realizan talleres de trabajos, charlas formativas, educación en el uso de
implementos de seguridad y condiciones de riesgo, sin embargo, se observa dificultad para la
instalación de estas prácticas.
Se define intervenir en los procesos de selección presentes y futuros:

1. Incorporando en el perfil del cargo, competencias y orientaciones ligadas a seguridad.
2. Construyendo dispositivos de evaluación de estas orientaciones para las personas que
serán incorporadas.
Ejemplo 2:
En un proceso de D. O. se identifica la necesidad de actualizar los sistemas de información y

gestión para poder hacer eficientes la conexión entre datos desde diferentes subsistemas de la
empresa.
A partir de la evaluación técnica, se identifica que SAP es una herramienta que podría
incorporar valor a la gestión, sin embargo, no existen personas al interior de la organización
que manejen esta tecnología. Como definiciones de implementación se decide:
• Contratar un proceso de asesoría externa para la implementación del modelo.

• Incorporar en los requisitos de los cargos administrativos que serán contratados en el
futuro, el manejo de herramienta SAP.
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2.1. PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Un elemento central que debe ser cubierto y contemplado por toda organización en la
incorporación de las personas (tanto los colaboradores con historia, como los nuevos), es la
cautela de los procesos de adaptación a la cultura y las prácticas requeridas.
Si el proceso de inducción se realiza de manera informal (a partir de la vinculación con pares hecha
de manera cotidiana y sin una intención) se pierde la posibilidad de establecer una apropiación
definida de los valores corporativos (los elementos esenciales que sostienen lo que la organización
quiere ser).
El D. O. se orienta promover condiciones para que la organización pueda alcanzar los estados
deseados y esto implica informar, formar y transferir elementos culturales a las formas de “hacer
de la organización”.
Las áreas de gestión de personas, dentro de sus funciones principales, tienen la responsabilidad de
diseñar, ejecutar y monitorear los procesos de inducción a la organización, trabajando estrecha y
colaborativamente con los cargos de D. O. y RR.HH.
Desde el D. O. se identifican los elementos esenciales de cultura que deben ser transmitidos,
seleccionando aquellos valores que tienen que ser transferidos para que se actúe de determinada
manera (orientación a localidad, al cliente, al servicio, a la excelencia, etc.).
A. En conjunto con recursos B. Recursos humanos diseña el C. Recursos humanos ejecuta

humanos se configuran los proceso (elementos de el proceso de inducción en
planes de inducción que se información, ciclos de colaboración con las áreas
articulan formación, específicas de trabajo.
con estos valores. charlas inductivas, etc.)
El proceso de inducción es la socialización primaria de la persona frente a los requerimientos de la

empresa, facilitando la comprensión de los valores y las prácticas que resultan necesarios para
adaptarse y contribuir a los objetivos de desarrollo de la organización.
Por lo general, los planes de inducción incorporan:
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Charla introductoria sobre la empresa: visión, misión, valores, estrategia, proyectos presentes y
futuros, estructura general (organigrama).
Charla introductoria sobre la relación entre la organización y sus colaboradores: políticas,

beneficios, etc.
Inducción al área y al puesto: puede ser desarrollado como una fase de entrenamiento
acompañado por un tutor interno o como proceso de observación inicial guiado para conocer las
características del puesto.
Este proceso de inducción también puede ser desarrollado frente a cambios importantes en la
forma en que la organización se está gestionando, la tecnología incorporada o la estrategia
definida. En este caso el proceso de inducción al nuevo modelo de funcionamiento podría ser
llamado “programa de difusión”.
2.2. CUADROS DE RECAMBIO ORGANIZACIONAL

Los cuadros de recambio organizacional son las definiciones que se toman en tiempo presente
sobre las necesidades de formación y empoderamiento orientándose hacia el futuro.
Siguiendo a Idalberto Chiavenato (2001, p. 287):
Para asegurar la continuidad en la gestión se requiere contar con personas

que conozcan, respeten y encarnen la cultura deseada de la organización y
cuenten con las competencias técnicas para potenciar los objetivos de
desarrollo de las empresas, por otra parte, existe un proceso de cambio
natural en las organizaciones debido a rotación de personas directivas y en
cargos clave.
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2.3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA DE

TRANSFORMACIÓN
Desde la actividad de la gestión de personas, las herramientas y los procedimientos de evaluación
de desempeño pueden incorporarse como estrategia de intervención organizacional.
La evaluación de desempeño es el proceso racional de observación y generación de juicios sobre el

desempeño y logro de objetivos de las personas en su aporte a la organización.
Cuando se articulan las variables evaluadas en desempeño con los objetivos, conductas críticas y
competencias consideradas en los procesos de D. O., se obtienen beneficios en diferentes líneas:
Por una parte, se consolida una visión integrada y coherente de la estrategia y propósitos de la
organización, con las prácticas que se piden en forma directa a los colaboradores.
Se focaliza la mirada del desempeño en los aspectos críticos para el proceso de evolución y
crecimiento organizacional.
Se generan insumos de información sobre el nivel y tipo de conductas observadas y las brechas
que existen.
Se orienta a los colaboradores en relación a los desempeños esperados, siendo una herramienta
de dirección y formación en sí misma.
Junto con los usos anteriormente mencionados, los procesos de gestión de desempeño permiten
reconocer a los colaboradores de mejor desempeño y potencial, información que alimenta el
desarrollo de carrera (camino posible de crecimiento de las personas al interior de la empresa) y
los cuadros de recambio (visualización de potenciales lideres futuros).
2.4. PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

Todas las intervenciones en D. O. requieren en algún momento consideraciones estratégicas y
tácticas dirigidas hacia las personas que conforman la organización.
Las personas son las que encarnan la estrategia y modifican los sistemas en su práctica.
Una forma de difundir, formar, instruir y sensibilizar las personas es a partir de los planes y
programas de capacitación que son diseñados, gestionados y evaluados por las áreas de personas.
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2.5. PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN

Se orientan a entregar información básica y general sobre los desafíos presentes y futuros, las
líneas de acción en la organización y los cambios que se requieren. Buscan impactar en forma
directa en la construcción de sentido y en la esfera de la emocionalidad, acercando a las personas
a los temas sobre los cuales se trabajará para gestionar los efectos de la resistencia al cambio y los
temores.
Por lo general, son desplegados en situaciones de:
Resistencia frente a los procesos de cambio.
Minimizar consecuecias no deseadas en los procesos de

desarrollo organizacional.
Disminuir la incertidumbre.
Comprometer en relación a los objetivos del cambio.
Entregar información general que permita una aproximación

a los temas de intervención, con niveles de complejidad
diferentes dependiendo del grado de implicación de los
actores en el proceso de transformación.
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2.6. PROGRAMAS DE FORMACIÓN DE COMPETENCIAS

Particular interés han tenido en el último tiempo los programas de capacitación por competencias,
los cuales se caracterizan por ser instancias de formación dirigidas a fortalecer las destrezas
personales y de los equipos en los temas que son relevantes para el progreso de la intervención en
D. O. Dentro de este tipo de programas se consideran algunas consultorías de procesos orientadas
al liderazgo, las comunicaciones, el trabajo en equipo.
Los programas de formación también pueden ser orientados a competencias técnicas, relativas al
dominio de tecnologías de información, sistemas de gestión, herramientas específicas
computacionales, productivas.
2.7. ROL DE RECURSOS HUMANOS EN PROGRAMAS DE

FORMACIÓN
Recursos humanos presta el servicio de canalizar, diseñar y ejecutar los programas de formación y
capacitación de las personas de la organización. En este ámbito, realiza acciones de índole
administrativa, analítica y de coordinación. También cumple tareas específicas, las cuales a
continuación se describen:
a) Detección de necesidad de formación
Mediante la aplicación sistemática de dispositivos para levantar información por parte de las
jefaturas y los colaboradores, el área de personas puede consolidar información de las
necesidades presentes en todos los ámbitos de la organización, tanto técnicos como de actitudes
que es necesario fortalecer. La detección de necesidades de capacitación por lo general se realiza
siguiendo un flujo como el que sigue:
1. Aplicación de encuestas al personal para conocer sus necesidades de formación.
2. Entrevistas grupales para recabar información de: Necesidades presentes, Obstáculos en

la realización de las funciones, Demandas percibidas y Brechas de conocimientos o
estrategias para hacer frente a los desafíos.
3. Análisis e integración de la información obtenida en encuestas y entrevistas focales.
4. Validación de la información con las jefaturas correspondientes a las diferentes áreas de la

organización.
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5. Construcción de una proposición de malla formativa (estructura de acciones formativas,

grupos a los cuales estaría dirigido, horas necesarias, contenidos contemplados).
6. Validación de la malla con jefaturas y/o gerentes.
7. Evaluación de alternativas para la realización de las acciones formativas.
b) Logística y administración de los programas
En el plano administrativo, recursos humanos administra la franquicia de capacitación SENCE

destinada a proveer ayuda desde el ámbito estatal a la realización de actividades de formación en
las empresas públicas y privadas, mediante la asignación de franquicias tributarias a las
organizaciones que destinan un determinado porcentaje de recursos a entregar herramientas a
sus colaboradores. Junto a esto, en muchas organizaciones es el área encargada de la
materialización de los programas de formación:
• Contratación de expertos o asesorías para la formación.

• Provisión de las condicione espaciales requeridas.
• Registro de asistencia y administración de los horarios de la actividad formativas y de los
• permisos correspondientes al interior de la organización.
c) Evaluación del impacto de la formación
Recursos humanos desempeña un papel central en la evaluación del impacto de las acciones
formativas, actuando al menos en dos niveles:
A. Evaluación del impacto directo: permite detectar en qué medida las personas perciben
que el programa de formación contribuirá a su desempeño cotidiano y al cumplimiento
de sus objetivos, junto a la valoración del participante de la calidad de la actividad
formativa.
B. Evaluación del impacto organizacional: mediante la información obtenida por parte de las
jefaturas directas, sobre el nivel de apropiación y utilización de lo aprendido y mediante
el análisis de indicadores de gestión de la organización que podrían haber sido
impactados por las actividades de formación (satisfacción de clientes, número de
reclamos, conformidades versus no conformidades en procedimientos o resultados,
índices de producción, etc.)
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2.8. PROGRAMAS SOCIALES DE APOYO A ESFERAS VITALES

DE TRABAJADORES
El D. O. busca incrementar la capacidad de una organización para hacer frente a las situaciones del
entorno global. En algunas oportunidades el programa de intervención incluye la generación de
estrategias centradas en necesidades percibidas de los colaboradores o evidenciadas a partir de
situaciones críticas.
Dentro de estos programas podría haber alternativas diferentes, tales como:
1.- Programas de prevención y manejo de estrés: al pesquisarse situaciones derivadas del trabajo
y las condiciones de operación que vulneran la salud mental de los trabajadores (presión por
resultados, presión por demandas, clientes complejos), la organización genera acciones que
permiten a las personas contar con mejores herramientas para mitigar el estrés.
2.- Programas de manejo de adicciones: cuando se observan situaciones relacionadas con
consumo de sustancias en grupos de trabajadores con el consecuente impacto en la organización.
En algunas organizaciones se ha llegado a generar programas de rehabilitación para adicto o en
su defecto se les puede apoyar derivándolos a los servicios que ofrece el sector público en tales
casos.
3.- Programas de nivelación de estudios: en grupos en los cuales se observan brechas importantes
en cuanto a la educación formal y se requiere que cumplan con este requisito a partir de
exigencias derivadas de procesos de cambio en la organización.
Estos programas se consideran parte constitutiva de procesos de D. O. cuando su generación se

articula y forma parte de un proceso mayor que busca mejorar las condiciones y la gestión de la
organización. Esta distinción es necesaria, pues no siempre este tipo de acciones pueden ser
concebidas como D. O.
2.9. GESTIÓN DE COMPETENCIAS

Las políticas y la administración de compensaciones y beneficios forman parte de estrategias de D.
O. cuando buscan:
1. Posicionar a la empresa como un lugar que genera valor para sus colaboradores.
2. Nivelar las condiciones de la empresa a las prácticas de mercado (buscando coherencia y
equilibrio con el entorno).
3. Cuando se relacionan las compensaciones con políticas de cumplimiento de metas y
resultados contenidos en la estrategia.
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2. INTERVENCIONES ESTRATÉGICAS
Para Darío Rodríguez (2001, p. 68) las intervenciones estratégicas en D. O. se definen por el grado
de implicación del sistema organizacional total como eje de la intervención.
Se puede realizar D. O. en forma parcializada a distintas unidades, por ejemplo: eficiencia en las
coordinaciones entre áreas comerciales y productivas; trabajar en aumento de la calidad en
producción o programas de seguridad. Cuando el proceso se orienta a una modificación en toda la
organización requiere de una mirada estratégica.
2.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO

PUNTO DE PARTIDA AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La planificación estratégica es el punto de partida de la intervención global en D. O., pues permite

modelar los objetivos de largo plazo y la organización deseada, desarrollando líneas de trabajo que
pueden llevar a la empresa a lograr ese estado futuro.
En este proceso de planificación que debe ser realizado en forma participativa y por actores de
toda la empresa, se inicia en la cúspide de decisión, el espacio del poder y en forma gradual se
“baja” hacia las bases.
El punto de partida es la conformación de la misión y la visión, el objetivo de existencia de la

organización y se trabaja en el desarrollo de programas y compromisos de gestión que orienten las
actividades de todos los componentes de la organización hacia el logro.
Para llevar adelante un proceso de planificación estratégico es central el nivel de compromiso y la

participación activa de los gerentes o las figuras claves de decisión, en particular en el proceso de
conformación de misión y visión y la definición de los pilares estratégicos.
Luego, los equipos de sociotécnicos y de staff desarrollan los indicadores operacionales para dar
forma a la estrategia y el trabajo en los planes específicos a nivel de planeación.
El logro de cada uno de los programas de trabajos enmarcados en los pilares estratégicos es
resorte de toda la organización.
El proceso de comunicación y filiación a la estrategia es uno de los objetivos centrales para

permear los propósitos, el sentido y avanzar hacia el logro de los programas de trabajo.
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3. INTERVENCIONES EN CULTURA
Para Daniel Katz y Robert Kahn (1995, en Hellriegel & Slocum, 2009, p. 436) plantean que la
cultura de las organizaciones:
Se asientan en las creencias, explicaciones y supuestos compartidos por los

miembros de una organización sobre su propio proceso y devenir en el entorno,
expresándose en elementos como el lenguaje, las normas, las historias y
tradiciones que se institucionalizan en forma oficial o a partir de los
comportamientos cotidianos.
La cultura es determinante en el comportamiento global de la organización, determina la

estrategia, la estructuración y los procesos.
Derivado de los procesos de planificación estratégica (con la consecuente definición de pilares

estratégicos) muchas veces la cultura de la organización es la que se ve impactada o requiere de
un cambio. Para poder implementar procesos de modificación culturales es necesario un trabajo
de años, que incluye:
Diagnóstico de Cultura
Definiciones de cultura deseada
Diagnóstico de brechas culturas
Acciones de implementación
Desarrollo Transorganizacional
a) Diagnóstico de Cultura
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Permite contar con información completa de la cultura presente en el sistema, los valores que
resultan importantes, las explicaciones que otorgan frente a las dificultades, éxitos y obstáculos,
ritos, creencias y comportamientos.
b) Definiciones de cultura deseada
A la luz de los elementos centrales de la estrategia, es necesario definir cuáles serían las
características específicas de la cultura que es necesario implementar relacionadas con los pilares
de desarrollo, se definen a partir de valores centrales que luego pueden ser actualizados a
competencias, conductas, indicadores de desempeño.
1. En empresas de servicios que operan en ambientes competitivos el foco en el servicio,

cliente y calidad podrían ser los pilares de la estrategia y la cultura.
2. En empresas de tecnología, la innovación y desarrollo de productos.
3. En empresas convencionales de larga tradición, la confianza y la fidelización.
4. En empresas productivas la calidad, la orientación a la seguridad, el respecto al medio

ambiente.
En forma transversal durante los últimos años, se incluyen valores asociados a la responsabilidad
social como ejes de proyección de la cultura de la organización.
c) Diagnóstico de brechas culturas
Se identifican a partir del cruce entre los elementos de cultura diagnosticados y los elementos de
cultura deseados. A partir de la distancia entre ambos valores se definen las acciones de
implementación.
Cuando la brecha se orienta en sentidos específicos se trabaja fuertemente sobre la sensibilización

y formación en los aspectos que es necesario fortalecer y/o modificar.
Cuando la brecha es amplia, puede ser imperioso la incorporación de talentos y competencia y

procesos de desvinculación de actores que demuestren un alto grado de refracción al cambio.
d) Acciones de implementación
Llevar adelante un proceso de modificación de cultura requiere un alto grado de compromiso

activo de las figuras claves de la organización, quienes tienen que ser coherentes y consistentes en
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sus propias actuaciones con los valores y prácticas que se definan como fundamentales para los
pilares estratégicos.
e) Desarrollo Transorganizacional
Es la conformación de alianzas desde la organización con otras organizaciones de su entorno de

actuación, por ejemplo, alianzas con proveedores para mejorar los tiempos de respuestas y los
procedimientos de coordinación o el desarrollo de alianzas de largo plazo para el desarrollo
conjunto.
También podría adquirir la forma de estudios conjuntos en sectores de servicio, investigaciones

para el desarrollo de productos, o también podrían estar enmarcados en la responsabilidad social
empresarial vinculando a la empresa con el entorno directo con el cual participa.
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COMENTARIO FINAL
La planeación de intervenciones en D. O. deben considerar todos los sistemas organizacionales

relacionados con los objetivos que se deben cumplir. En proceso de cambios globales se utiliza la
planificación estratégica y el cambio cultural con diferentes variantes (gestión por valores,
misiones participadas, etc.) para otorgar un contexto a la movilización de las prácticas requeridas
para el cambio.
La táctica de desarrollo requiere la colaboración de los agentes externos de cambio y los actores
organizaciones, en particular las áreas de decisión (gerencia) y el área de recursos humanos que
soporta la realización de algunos de los programas orientados a las personas y a la estructura.
Un cambio de cultura en la organización requiere de un alto grado de compromiso y una firme

intención de activar posibilidades debido a que la naturaleza del proceso es compleja y toma años
de dedicación.
Cada una de las categorías de intervención puede ser realizada articulando acciones orientadas a
diferentes subsistemas en forma paralela.
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REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2001). Administración de recursos humanos. Editorial McGraw‐Hill.
Hellriegel, D. & Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional. México: Editorial Cengage.
Rodríguez, D. (2001). Gestión organizacional. Chile. Ediciones Universidad Católica de Chile.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2018). Intervenciones del Desarrollo Organizacional. Diagnóstico y Desarrollo
Organizacional. Semana 7.
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Semana 7 - Asignatura Diagnóstico y Desarrollo Organizacional

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DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Intervenciones del Desarrollo Organizacional

OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2

Se invita a revisar un video sobre “Enfoque de Desarrollo

1. INTERVENCIONES ORIENTADAS A LA GESTIÓN DE

El área de recursos humanos es un aliado fundamental en la implementación de estrategias de

1.1. PROVISIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO Y

En muchas ocasiones el desarrollo organizacional identifica áreas de competencias y

Para poder establecer el diagnóstico y seleccionar la estrategia de incorporación de talentos, se

Dentro del proceso de asesoría en D. O. en su relación con el sistema de provisión de personas y

Se define intervenir en los procesos de selección presentes y futuros:

En un proceso de D. O. se identifica la necesidad de actualizar los sistemas de información y

• Contratar un proceso de asesoría externa para la implementación del modelo.

2.1. PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

A. En conjunto con recursos B. Recursos humanos diseña el C. Recursos humanos ejecuta

El proceso de inducción es la socialización primaria de la persona frente a los requerimientos de la

Por lo general, los planes de inducción incorporan:

Charla introductoria sobre la relación entre la organización y sus colaboradores: políticas,

2.2. CUADROS DE RECAMBIO ORGANIZACIONAL

Siguiendo a Idalberto Chiavenato (2001, p. 287):

Para asegurar la continuidad en la gestión se requiere contar con personas

2.3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMO HERRAMIENTA DE

La evaluación de desempeño es el proceso racional de observación y generación de juicios sobre el

2.4. PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

2.5. PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN

Por lo general, son desplegados en situaciones de:

Resistencia frente a los procesos de cambio.

Minimizar consecuecias no deseadas en los procesos de

Comprometer en relación a los objetivos del cambio.

Entregar información general que permita una aproximación

2.6. PROGRAMAS DE FORMACIÓN DE COMPETENCIAS

2.7. ROL DE RECURSOS HUMANOS EN PROGRAMAS DE

a) Detección de necesidad de formación

1. Aplicación de encuestas al personal para conocer sus necesidades de formación.

2. Entrevistas grupales para recabar información de: Necesidades presentes, Obstáculos en

3. Análisis e integración de la información obtenida en encuestas y entrevistas focales.

4. Validación de la información con las jefaturas correspondientes a las diferentes áreas de la

5. Construcción de una proposición de malla formativa (estructura de acciones formativas,

6. Validación de la malla con jefaturas y/o gerentes.

7. Evaluación de alternativas para la realización de las acciones formativas.

b) Logística y administración de los programas

En el plano administrativo, recursos humanos administra la franquicia de capacitación SENCE

• Contratación de expertos o asesorías para la formación.

c) Evaluación del impacto de la formación

2.8. PROGRAMAS SOCIALES DE APOYO A ESFERAS VITALES

Dentro de estos programas podría haber alternativas diferentes, tales como:

Estos programas se consideran parte constitutiva de procesos de D. O. cuando su generación se

2.9. GESTIÓN DE COMPETENCIAS

2.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO

La planificación estratégica es el punto de partida de la intervención global en D. O., pues permite

El punto de partida es la conformación de la misión y la visión, el objetivo de existencia de la

Para llevar adelante un proceso de planificación estratégico es central el nivel de compromiso y la

El proceso de comunicación y filiación a la estrategia es uno de los objetivos centrales para

Se asientan en las creencias, explicaciones y supuestos compartidos por los

La cultura es determinante en el comportamiento global de la organización, determina la

Derivado de los procesos de planificación estratégica (con la consecuente definición de pilares

Definiciones de cultura deseada

Diagnóstico de brechas culturas

b) Definiciones de cultura deseada

1. En empresas de servicios que operan en ambientes competitivos el foco en el servicio,

2. En empresas de tecnología, la innovación y desarrollo de productos.