P-NT-516 Vision Estrategia de Operaciones

P-NT-516
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UNA VISIÓN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Nota Técnica de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo,
España. Preparado por los profesores Miguel Angel Llano Irusta y Enrique Garrido
Martinez, del Instituto Internacional San Telmo.

Copyright © octubre 2012, Instituto Internacional San Telmo. España.

No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo
y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del
Instituto Internacional San Telmo.
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Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de los que constituyen el
Fondo de Desarrollo Académico del Instituto Internacional San Telmo, compuesto en
Octubre 2012 por: ABADES, ANTONIO GUERRERO SANCHEZ, ALTIUS ABOGADOS, ANTONIO
GARCÍA DE CASTRO, ANTONIO VILLAFUERTE MARTIN, BARTOLOME ALARCON CUENCA, BBVA,
CAJA RURAL DEL SUR, CARLOS BECA IGLESIAS, COMERCIAL NAVARRO HERMANOS,
CUATRECASAS OLIVENCIA‐BALLESTER, EUROSEMILLAS, COBREROS VIME, FRANCISCO
BALLESTER ALMADANA, FRANCISCO GARCÍA NIETO, GRUPO DISOFIC, IBERCAJA, ISAURO LOPEZ
POLO, JORGE A. RAMOS, JUAN PALACIOS RAUFAST, JUAN PEREZ GALVEZ, MANUEL ROBLES
ORTEGA, ROCIO REINA PANIAGUA, VICENTE PUCHAL SÁNCHEZ.

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UNA VISIÓN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES1

INTRODUCCIÓN

Mucho se ha escrito en la literatura de gestión sobre la estrategia empresarial y sobre
la estrategia de operaciones. No es el motivo de esta nota profundizar en los
conocimientos ya publicados, sino llevarlos a un documento que extraiga su esencia,
sea sencillo de entender para profanos o poco conocedores de la materia (aunque con
experiencia empresarial) y dotarlos de sentido práctico.

La estrategia empresarial debe proporcionar un camino y ser una guía que permita la
supervivencia a largo plazo de la empresa. Para ello, es necesario que hoy, mañana y
siempre se satisfagan las necesidades de los clientes externos e internos (el personal),
de los proveedores y de los accionistas.

Por su parte, la estrategia de operaciones debería estar integrada con la estrategia
empresarial, estar reflejada en un plan formal y dar como resultado un patrón
consistente de toma de decisiones. Ella debería proporcionar ventajas competitivas,
haciendo que los productos o servicios comercializados posean ciertas características
capaces de aportar valor al cliente. A estas características las llamaremos
“competencias distintivas”.

En muchas empresas las operaciones se encuentran desalineadas de la estrategia
empresarial. No es infrecuente que las decisiones en operaciones muestren
inconsistencias y que tengan visión cortoplacista. Como resultado, las operaciones se
ven divorciadas de la empresa y se anulan las sinergias con otras áreas.

Desde esta nota recomendamos la elaboración de una estrategia de operaciones que
se derive de la estrategia empresarial y que ayude a la empresa a ser más competitiva
y, por lo tanto, más rentable. Ofrecemos al lector un modelo con el que ordenar sus
ideas y le sirva para desarrollar su propia estrategia de operaciones.
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Nota Técnica de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado
por los profesores Miguel Ángel Llano Irusta y Enrique Garrido Martínez.

Copyright © Octubre 2012, Instituto Internacional San Telmo. España.

No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por
otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.
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LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones es un conjunto concreto de acciones elegidas, dictadas o
estimuladas por la estrategia general de la empresa e implementadas desde la función
de operaciones (ver cuadro 1).

Cuadro 1
La estrategia de operaciones, sus componentes y su relación con la del negocio

Entorno Externo Entorno Interno
(La Empresa)
Características Características Fortalezas y Recursos
del mercado de la industria Debilidades Disponibles
Análisis Externo e Interno
Oportunidades y Fortalezas y
Amenazas Debilidades
Estrategia de Negocio
Misión y
Visión
Estrategia de Operaciones Estrategias
Funcionales de:
Misión de las Marketing
operaciones Comercial
RRHH
Competencias Finanzas
distintivas Ingeniería
Coste, Calidad, Sistemas de
Tiempo de Respuesta,
Flexibilidad y Servicio
Objetivos
Políticas
Proceso, Capacidad
Inventario, Fuerza de
Trabajo y Calidad
Tácticas
Patrón consistente
de decisiónes
Resultados

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La estrategia de operaciones debe guiar la toma de decisiones y acciones de
operaciones, de forma consistente y cohesionada con las competencias distintivas. En
términos simples, debería especificar cómo la empresa generará y gestionará sus
competencias distintivas.

En el largo plazo, se ocupa de determinar y desarrollar los recursos de operaciones de
la mejor forma posible, haciendo que exista un alto grado de compatibilidad entre
estos recursos y la estrategia del negocio.

Algunos de los temas relevantes incluyen decisiones de largo plazo relacionadas con la
capacidad, la localización, los procesos, la tecnología y los plazos. Además, no se debe
olvidar que las decisiones en operaciones determinarán, en gran medida, las
necesidades de financiación de la empresa y el tipo de personas que se necesitan.

Así, para poder alcanzar el estatus de clase mundial2 a través de las operaciones, se
requiere que éstas estén integradas congruentemente con el resto de las funciones de
la empresa.

La función de las operaciones debe cumplir dos roles importantes para fortalecer la
estrategia general de la empresa:

 Desde un punto de vista interno, debe proveer a la empresa de un sistema de
gestión que le otorguen una ventaja competitiva en el mercado.

 Desde un punto de vista externo, debe hacer a la empresa capaz de suministrar
productos y servicios superiores, a través de sus competencias distintivas, que
sean la mejor opción para el cliente.

La estrategia de operaciones debe de conducir al desarrollo de políticas, tanto en la
elección de procesos, como en el diseño de la infraestructura (controles,
procedimientos, sistemas etc.), que sean consistentes con las competencias distintivas.
Muchas empresas comparten el acceso a las mismas tecnologías, por lo que suelen
diferir poco en estas áreas. Lo que las hace diferentes es la forma y el grado en el que
coordinan sus procesos e infraestructuras para generar las competencias distintivas.

LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS EN OPERACIONES

Una estrategia de operaciones establecida adecuadamente ayuda a elegir los cursos de
acción adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado.
2
Que una institución sea de clase mundial (world class) significa que tiene una excelencia en la gestión
comparable a las mejores organizaciones a nivel internacional. Éstas se caracterizan por ser eficaces y
eficientes en el uso de recursos, conseguir una alta satisfacción de sus clientes, tener procesos
ordenados, alineados e integrados, con sistemas de información fiables, eficientes y oportunos y por
mantener relaciones mutuamente beneficiosas con sus proveedores, entre otras cosas.
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Son muchas las decisiones estratégicas que deben tomarse bajo la responsabilidad de
la función de operaciones. Sin ánimo de ser exhaustivo, los principales tipos de
decisiones son los siguientes:

• Decisiones sobre productos (¿qué producir?): Selección de productos nuevos,
modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos.

• Decisiones sobre proceso (¿cómo producir?): Elección de la configuración
productiva, selección y diseño del proceso.

• Decisiones sobre tecnología: Muy vinculadas con la anterior, constituyen el
proceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de
producto ‐ proceso ‐ cantidad.

• Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata y futura
posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las competencias
distintivas y las posibilidades de financiación.

• Decisiones sobre localización (¿dónde instalarse?): cerca de los factores de la
producción, cerca de los mercados, u otras alternativas.

• Decisiones sobre distribución de planta: Disposición en planta de los
componentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc.

• Decisiones sobre calidad: Definición de criterios y políticas de calidad, qué
norma seguir, búsqueda de certificaciones, etc.

• Decisiones sobre planificación y control: Planificación y control de la
producción, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones
sobre los sistemas a usar para planificar y controlar, de aprovisionamiento, de
transformación y de distribución.

• Decisiones sobre personal: Formas de selección, contratación, gestión
operativa, formación, promoción y despido del personal.

LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones debería constar con, al menos, estos cinco componentes:

 La Misión.
 Las Competencias Distintivas.
 Los Objetivos.
 Las Políticas y las Tácticas.
 Los Resultados.

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A. LA MISIÓN DE LAS OPERACIONES

La misión de operaciones define el propósito de la función de operaciones en relación
con la estrategia empresarial y corporativa. La misión debe declarar cuál es la prioridad
entre los objetivos de operaciones: coste, calidad, tiempo de entrega, flexibilidad y
servicio al cliente.

La misión de operaciones representa aquello que la alta dirección espera de las
operaciones en términos de su contribución estratégica. Todas las decisiones tomadas
en relación al diseño, planificación, control y supervisión del sistema deben de ayudar
a llevar a cabo la misión de operaciones.

Como tal, debe ser la guía principal de la función de operaciones y ha de darle sentido
a su existencia. Las empresas con operaciones consideradas de clase mundial tienen
una misión de operaciones explicita y formal.

B. LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS

Desde la misión de operaciones, la función de operaciones deriva sus competencias
distintivas (también llamadas prioridades competitivas, armas competitivas o
propuesta de valor).

Las competencias distintivas son coste, calidad, tiempo de respuesta, flexibilidad y
servicio al cliente. Una competencia distintiva, para que realmente lo sea, ha de ser
una actividad que operaciones debe dominar mejor que su competencia. La
competencia distintiva debe ser coherente con la misión de operaciones. Por ejemplo,
si la misión exige que operaciones tenga capacidad para la introducción de nuevos
productos, entonces operaciones debe desarrollar una competencia distintiva en este
área particular.

Las competencias distintivas llevan a una empresa a tener ventaja sobre la
competencia y, por tanto, forman el corazón de la estrategia de operaciones. La
mayoría de las empresas exitosas identifican una competencia distintiva y después
trabajan intensamente para protegerla.

A continuación se describen los detalles relativos a cada competencia distintiva junto
con sus implicaciones y algunos ejemplos.

El Coste

En todos los sectores hay un segmento de mercado que compra principalmente en
base a precios bajos. Ese segmento suele ser de gran tamaño, lo que lo hace atractivo
por el beneficio potencial asociado al gran volumen de venta. Pero, por lo general, ese
mercado es altamente competitivo y riesgoso, por ser el factor precio el determinante
de las adquisiciones, sin consideraciones a la marca, el prestigio, etc.

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En dicho segmento, la reducción de coste es esencial para poder mantener los precios
bajos sin perder rentabilidad. En cualquier caso, el control de los costes es siempre
importante, en cualquier segmento del mercado y para productos o servicios de
cualquier nivel.

En ese contexto, hay muchas empresas que apuestan por distinguirse ofreciendo a los
consumidores un producto/servicio un precio más bajo que los similares de su
competencia. Entonces, el coste se convierte en una competencia distintiva, ya que,
para poder competir en precio, la empresa debe de ser capaz de producir a menor
coste (o estar dispuesta a aceptar un menor margen, aunque esta segunda alternativa
termina, tarde o temprano, en una desventaja competitiva difícil de sostener).

Las empresas que apuestan por esta forma de competir están, generalmente, en
condiciones de producir masivamente el producto o servicio, es decir, tienen
capacidad de generar economías de escala, que les permiten bajar considerablemente
el coste unitario.

En general, se entiende por coste el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos por todas las actividades de la organización. El coste incluye de la mano de
obra, los materiales, los servicios y los costes indirectos. La medida del coste se debe
realizar de la manera más amplia posible, incluyendo el coste de producción, la
amortización de las instalaciones, el coste de los inventarios y otros costes en que se
incurra al utilizar los recursos.

Para conocer si el sistema operativo es competitivo en coste, se debe comparar éste
con los costes del sector en general y de la competencia en particular. En ocasiones no
es fácil conseguir los datos de coste de la competencia o el sector, pero bajo una
fuerte competencia en precio, aquella empresa que consiga ofrecer precios más bajos,
muy probablemente, será la que tenga menores costes operativos. Además, se debe
establecer un sistema que permita la comparación del coste del sistema operativo con
años o periodos anteriores.

En este punto existe una estrecha relación entre las operaciones y el control
económico de la empresa. Sólo midiendo adecuadamente los costes e imputándolos
correctamente se podrán extraer conclusiones relevantes para poder tomar decisiones
acertadas.

Para medir el desempeño, en términos de coste, de un sistema operativo se suele
utilizar el concepto de productividad3, relacionado con la eficacia4 y la eficiencia5;
3
Según la Real Academia Española (RAE), la productividad es la relación entre lo producido y los medios
empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. En ocasiones, también se utiliza para
relacionar los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos.
4
Según la RAE, eficacia es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
5
Según la RAE, eficiencia es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado. Aunque, de modo generalizado, se usa el término para reflejar la relación entre lo que se
invierte/gasta en un proceso (horas‐hombre, materias primas, capital, etc.) y lo que se obtiene de él
6
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términos que no se deben confundir6. Los sistemas más productivos son los que
proporcionan mayor ventaja competitiva en costes.

La productividad, normalmente, se mide respecto al recurso que se esté considerando,
como puede entenderse de los ejemplos siguientes:

 Productividad de los materiales: Si un sastre es capaz de cortar once trajes con
una pieza de tela, de la que otro sólo puede sacar diez, puede decirse que, el
primero utilizó la pieza con un diez por ciento más de productividad.

 Productividad de las máquinas: Si una máquina produce 100 piezas por cada
día de trabajo y, mejorando su diseño, aumentara su producción a 120 piezas al
día, su productividad se habrá incrementado en un veinte por ciento.

 Productividad de la mano de obra: Si un alfarero produce 30 platos por hora y,
perfeccionando su método, lograra producir 33, su productividad habría
aumentado un diez por ciento.

La productividad es una medida relativa, para que resulte significativa se la debe
comparar. Hay muchas comparaciones posibles: entre países, entre regiones, entre
empresas del mismo sector o entre plantas similares de una misma empresa. También
son adecuadas las comparaciones de una misma operación o grupo de operaciones a
lo largo del tiempo. La medición de la productividad puede ser parcial (de la
producción en relación con un solo factor), multifactorial (de la producción con varios
factores pero no todos) o total (de la producción con todos los factores o insumos).

La Calidad

El concepto de calidad es el conjunto de las características de un producto o servicio
que lo hacen apto para satisfacer las necesidades del usuario. Esa calidad asume
diversas formas en distintos momentos de la trayectoria del producto o servicio:

 Se habla de calidad de concepción cuando se compara las características
solicitadas por el cliente con las plasmadas en el proyecto.

 Calidad de concordancia es la comparación de las características solicitadas por
el cliente con las que presenta el producto terminado. Se refiere a aspectos
técnicos y deja de lado la percepción del cliente.

 Calidad percibida es la que percibe realmente el cliente y la que compara lo que
esperada.
(productos, servicios, ganancias económicas u otros objetivos), siendo, en este caso, sinónimo de
productividad.
6
No es extraño ver como en entornos empresariales estos términos se confunden, usándose como
sinónimos. No es objeto de esta nota establecer un criterio en contra del uso generalizado, pero
conviene, al menos, conocer su verdadero significado.
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Al hablar de calidad hay que diferenciar entre la calidad del producto/servicio y la
calidad del proceso.

El nivel de calidad de un producto/servicio (desde su diseño) varía de acuerdo al
segmento de mercado al que está destinado. La mejor manera de establecer el nivel
adecuado de calidad es referirlo a los requerimientos del cliente. Un nivel excesivo
probablemente llevará asociado que sea percibido como prohibitivamente costoso, y
un nivel demasiado bajo puede llevar a que los clientes prefieran alternativas de
mejores prestaciones o de apariencia superior, aunque esto suponga un precio algo
más alto.

La calidad del proceso se relaciona directamente con la confiabilidad del
producto/servicio, es decir, que se encuentre consistentemente dentro de las
especificaciones y que los defectos o errores de ejecución estén dentro de lo aceptado
por el cliente.

En las empresas de servicios, la calidad suele evaluarse en dos niveles: la calidad
interna y externa.

 La calidad interna se refiere a los aspectos de los servicios que los clientes no
pueden percibir y su valoración se asemeja mucho al control de los procesos
industriales.

 La calidad externa es la que percibe el usuario, con un fuerte componente
subjetivo. Ésta es la prestación que marca el valor que aporta un producto o
servicio, su prestigio y la utilidad con que se le percibe. Por tanto, no es
suficiente con cumplir especificaciones, tiene que ser percibido como valioso.

Las expectativas de los clientes jugarán un papel primordial en su satisfacción.
Generar unas elevadas expectativas, promoverá una mayor venta de los
productos y servicios ofertados, pero requerirá grandes prestaciones para
cumplirlas, o provocarán gran insatisfacción caso de no alcanzarlas. Por otro
lado, no ser capaz de generar unas expectativas lo suficientemente atractivas
en los clientes motivará una falta de interés y unas menores ventas.

La calidad externa es más difícil de medir que la interna, precisamente por su
subjetividad. Para hacerlo, se suelen utilizar los indicadores de quejas y
reclamaciones como medida de la calidad externa. Basarse únicamente en este
indicador suele ser un error, ya que se ha demostrado que solo un bajo
porcentaje de los clientes inconformes formula quejas explícitas y muchos
manifiestan su descontento en todas partes menos en la organización que lo
ocasionó. Para conocer la calidad con la que se perciben los productos y
servicios de la empresa hay que desarrollar un conjunto de indicadores,
complementarios entre sí, que aporten una visión objetiva de la percepción del
cliente. Así, las medidas típicas de calidad externa incluyen los índices de
satisfacción de los clientes, según los resultados de estudios o pruebas hechos
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al consumidor; la cantidad de reproceso o desperdicio que se crea como parte
del proceso, la utilización por parte del cliente de las eventuales garantías, o los
índices de devoluciones para el caso de productos.

La calidad también debe medirse en relación con la competencia y suele ser un
aspecto de diferenciación muy importante.

La falta de calidad o la no‐calidad, como también se la conoce, genera costes muy
importantes. Por lo tanto, la mejora de la calidad hará que éstos disminuyan. Se
entiende por coste de no‐calidad el coste en el que se incurre al no cumplir los
estándares de calidad. Por ejemplo, el coste de reprocesar un producto defectuoso o
el coste de atender a un cliente descontento.

Se pueden distinguir dos tipos de coste de no‐calidad:

 Tangibles, como el coste de los materiales y mano de obra directa de los
productos rechazados, la diferencia de precio por productos de inferior calidad
(los llamados “segunda selección”), el coste de los reprocesos de productos con
fallas, los servicios de asistencia, reparaciones dentro de garantía, etc.

 Intangibles, como las pérdidas de producción, los obstáculos a la programación,
el desánimo del personal y de la dirección, el disgusto de los clientes por los
retrasos, la mala imagen pública de los productos y de la empresa, etc.

En las empresas de servicios el tema es incluso más trascendente, ya que muchas
veces no hay oportunidad de rectificar el error, por la inmediatez entre la producción y
el consumo, la dificultad de detectar que esos costes se están produciendo, la difícil
medición cuantitativa de ellos y el predominio de costes intangibles.

Otro aspecto destacar es el creciente impacto monetario de un elemento fallido a
medida que avanza hacia el cliente final: por ejemplo, una pieza defectuosa a lo mejor
cuesta céntimos (si es detectada en el almacén de materia prima), cuesta algunos
euros si llega a incorporarse a un subconjunto, cuesta muchos euros si llega al
producto final y puede provocar un coste incalculable si llega al cliente final.

El Tiempo de Respuesta

Se refiere al tiempo en el que el sistema de operaciones es capaz de atender a un
cliente que solicita un producto o servicio. A veces se utilizan los términos velocidad de
entrega o plazo de entrega para referirse al mismo concepto.

Esta competencia distintiva puede ser fuente de ventaja competitiva cuando el cliente
valora especialmente la rapidez de respuesta a la hora de tomar una decisión de
compra. Un tiempo de respuesta más rápido puede ser determinante a al hora de
competir, ya que afectará directamente a las operaciones del cliente. Si un proveedor
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puede responder más rápido, con él su planificación mejorará, podrá reducir su nivel
de stocks y será más flexible para atender cambios en su demanda. Será más valioso.

Cada empresa decide su sistema operativo y este llevará asociado un tiempo de
respuesta. Así, cuando esta competencia distintiva es crucial para el negocio, las
empresas que ofrecen productos tenderán a tener stock para atender con rapidez los
pedidos de los clientes y las que ofrecen servicios tenderán a dotarse de exceso de
capacidad para responder inmediatamente a las demandas de los clientes.
Alternativamente, se deberán diseñar e implantar unos procesos que permitan dar una
rápida respuesta ante los pedidos de los clientes, o unos sistemas de previsión de la
demanda y de planificación de las operaciones que permitan tener los
productos/servicios disponibles cuando el cliente los solicita.

En el caso de los servicios, las alternativas se reducen debido a la dificultad o
imposibilidad de almacenarlos. Entonces, el proceso debe ser muy flexible para
adaptarse a los cambios en la demanda y, en muchas ocasiones, se debe asumir el
coste de tener la capacidad sobredimensionada.

Al igual que se comentaba en el apartado de la calidad, es muy relevante considerar la
consistencia en estos plazos. La fiabilidad en la entrega puede ser más importante, a
veces, que la propia velocidad de respuesta. El consistente cumplimiento de los plazos
de entrega permite a los clientes planificarse mejor y ser más eficientes. Así, la
generalización de las políticas de reducción al mínimo de los inventarios le ha
conferido gran importancia a la fiabilidad en la entrega, como criterio para seleccionar
proveedores.

La Flexibilidad

Es la capacidad de desplegar y replegar los recursos productivos en forma eficaz y
eficiente, en respuesta a los cambios de la demanda. La flexibilidad es aplicable a todos
los ámbitos del negocio: producto, proceso, equipos, mano de obra, suministros, etc.

Se pueden distinguir dos tipos de flexibilidad:

 Flexibilidad Vertical: capacidad del sistema operativo de adaptarse a cambios
en el volumen de la demanda. No sólo cuando esta crece, produciendo
economías de escala y facilitando las inversiones en nuevas tecnologías, sino
también cuando decrece y obliga a tomar decisiones difíciles, como despidos,
suspensiones y recortes de activos.

 Flexibilidad Horizontal: capacidad del sistema operativo de adaptarse a cambios
en la gama de productos/servicios demandados por el cliente.

Un aspecto importante a considerar es el tiempo que el sistema operativo necesite
para adaptarse a los cambios en volumen o gama de la demanda. En ocasiones para
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adaptarse a los cambios de gama será necesario desarrollar un nuevo producto y
transformar los procesos internos para poder ofrecerlo al mercado.

Cuando las operaciones son flexibles, se pueden introducir productos nuevos con
rapidez y los cambios de volumen se hacen más rápido y eficientemente. Por ejemplo,
los fabricantes de automóviles suelen tardar entre tres y cuatro años en introducir un
nuevo diseño de automóvil y, además, les es difícil cambiar el volumen a producir,
debido a la rigidez de los sistemas de producción. En el futuro esto podría no ser
adecuado, puesto que los ciclos de vida de los productos se han acortado.

La flexibilidad puede proporcionar una ventaja sobre la competencia cuando la firma
decide competir basándose en la innovación de nuevos productos o en una respuesta
rápida a las demandas de los clientes. Sin embargo, en algunos casos podría ser más
costoso diseñar y operar una operación flexible. Por tanto, se debe comparar el valor
de la flexibilidad con el coste de obtenerla.

Se considera que son medidas que favorecen la flexibilidad:

• La automatización de las operaciones, utilizando las tecnologías disponibles
en ese u otro sector.

• La capacitación de la mano de obra en busca de tener una mano de obra
multifuncional, que se pueda adaptar realizar diferentes tareas.

• La reducción de los tiempos de cambio entre productos/servicios distintos.
Esto permitirá reducir el tamaño de los lotes de producción y, por lo tanto, ser
más flexibles a la hora de cambiar de uno a otro.

• Tener proveedores flexibles. La capacidad de adaptación a los cambios de la
red de proveedores incidirá de manera esencial en la propia flexibilidad de la
empresa.

• Tener capacidad disponible por encima de la demanda estabilizada. La
sobrecapacidad, aunque costosa, permite incrementar la flexibilidad del
sistema operativo para atender cambios en la demanda.

Hace algunos años una empresa conocida del sector de la comida rápida anunciaba
“elige los pepinillos, elige la lechuga… las ordenes especiales no nos alteran”, lo que
significaba que pedir una versión no estándar de producto no ralentizaría el proceso de
entrega. También, algunas empresas son capaces de absorber amplias fluctuaciones en
el volumen de producción, permitiendo a sus clientes (caso de empresas) con una
demanda errática, el lujo de mantener inventarios bajos pese a lo variable de sus
necesidades. Un ejemplo de lo anterior son las empresas productoras de bienes de
rápida caducidad y cuya demanda varia en función de los acontecimientos, como es el
caso de la prensa escrita.

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El Servicio al Cliente

En la economía moderna hay un crecimiento más que proporcional de los servicios. La
frontera entre producto y servicio se ha hecho cada vez más difusa y la estrategia
competitiva se basa cada vez más en el servicio a los clientes, aún en empresas
netamente manufactureras.

En la comercialización de productos, el servicio a los clientes puede ser considerado
como una ventaja competitiva por diferenciación, como un valor añadido al producto,
como un factor que influye enormemente en la percepción de la calidad por el cliente,
y como un requisito para poder competir. Así, en las últimas décadas, se han ido
incorporando diferentes servicios a las prestaciones básicas de los productos para
incrementar el valor aportado a los clientes:

 Para satisfacer exigencias y necesidades (diseño y flexibilidad).
 Para proporcionar información (técnica, de mercado, financiera).
 Para reducir los riesgos de los clientes (garantías, reparaciones, seguros,
mantenimiento de equipos).
 Para facilitar la compra (formas de pago, créditos, etc.).
 Para mejorar el trato a los clientes (ventas, reclamaciones, etc.).

Esa transformación de una empresa manufacturera pura en una “factoría de servicios”
ha requerido varios cambios significativos en la estructura y en la cultura de tales
empresas:

• Redefinición de los objetivos generales para incluir los referidos a la
dimensión servicios.
• Adoptar un enfoque de sistema abierto a los requerimientos de los clientes.
• Buscar formas de interconexión directa entre el sistema productivo y los
clientes.
• Incrementar la flexibilidad para atender los requerimientos de los clientes.
• Adaptar al personal productivo al contacto directo con los clientes.
• Aprender a medir la calidad del servicio.

Los Conflictos entre las Competencias Distintivas.

Todas las competencias distintivas anteriormente nombradas suelen presentar aristas
conflictivas. La dirección de operaciones debe hacerlas compatibles teniendo al cliente
en el centro de sus decisiones. En ocasiones, habrá que desarrollar ingeniosas
estrategias que permitan potenciar objetivos aparentemente contrapuestos.

Un caso típico es la idea de que el incremento de la calidad significa necesariamente
un incremento de los costes (“Se ve caro, lo es” decía un viejo slogan de una marca de
licor escocés). En realidad, si se logra mejorar la calidad eliminando los costos de la no‐
calidad, se puede llegar a tener mejor calidad con igual o incluso menor coste.

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Otros ejemplos de objetivos aparentemente conflictivos o incompatibles son:

• Productividad y calidad: ¿Si aumenta la productividad, no disminuye la
calidad?
• Flexibilidad y costes: ¿Si aumento la flexibilidad, no se me incrementan los
costes?
• Plazo de entrega, costes y calidad: ¿Si acorto el plazo de entrega, no se
incrementan los costes y disminuye la calidad?

No hay recetas para resolver estas situaciones: cada caso debe ser analizado a fondo
hasta encontrar la mejor solución para sus particulares circunstancias. Históricamente
esto se ha conocido como conflictos de objetivos. Estos conflictos había que
resolverlos llegando a una solución de compromiso (“trade‐off” en inglés). El “trade‐
off” es una situación en la cual se ha de decidir entre dos más aspectos aparentemente
contrapuestos. Se puede ilustrar el concepto con un ejemplo doméstico: A la hora de
comprar un coche, la decisión podría resultar del “trade‐off” entre la disponibilidad de
espacio interior y un diseño deportivo.

La idea de fondo era que un sistema operativo no podía sobresalir simultáneamente
en varias medidas de desempeño. Ni, por supuesto, en todas. Si una compañía quería
concentrarse en lograr una alta velocidad de entrega, no podía a la vez ser muy
flexible; una estrategia de costes bajos no era compatible con alta rapidez y
flexibilidad; una calidad alta no era compatible con costos bajos, etc.

La recomendación era que la dirección decidiera que parámetros de desempeño eran
cruciales para su éxito y aplicara luego los recursos de la empresa para realizarlos
plenamente, pagando el precio de no lograr plenamente otros.

Hoy en día, en un mundo con capacidad para producir/generar muchos más
productos/servicios que los que la población pudiera demandar, la idea de los trade‐
off se muestra insuficiente. La noción clásica de “incompatibilidades entre objetivos”
va siendo remplazada por la necesidad de llegar a hacer todo bien y algo
especialmente destacable.

El actual reto para las empresas es encontrar la fórmula para destacar en varias de las
competencias distintivas: Ryanair ha encontrado la manera de proporcionar una gran
flexibilidad en destinos, un alto grado de puntualidad y un reducido precio de sus
billetes. Inditex ha logrado ser muy flexible en su adaptación a la moda, estar ubicada
en los mejores locales (proporcionando proximidad) y mantener un precio ajustado.

C. LOS OBJETIVOS

El tercer elemento de la estrategia de operaciones son los objetivos. Los objetivos de
operaciones deben ser específicos, expresarse en términos cuantitativos y, por
supuesto, ser medibles de una forma consistente. Deben ser el reflejo de los
resultados que se esperan de las operaciones a corto, medio y largo plazo. Los
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objetivos son un refinamiento de la misión en términos cuantitativos y deben referirse
a las competencias distintivas.

El desempeño del sistema de operaciones es más fácilmente medible para algunas
competencias distintivas que para otras. Por ejemplo, los costes son más fácilmente
medibles que la calidad, por los aspectos subjetivos que esta última contiene.

Tanto en las empresas productoras con alto componente de servicio, también
llamadas “factorías de servicio”, como en las empresas de servicios propiamente
dichas, es muy importante desarrollar objetivos para una adecuada percepción y
evaluación del servicio tal como es valorado por los clientes. Los aspectos más
importantes a considerar como objetivos del servicio suelen ser los siguientes:

• Confianza: Consistencia entre expectativas creadas y percepciones recibidas.
• Sensibilidad: Buena disposición y voluntad de quien presta el servicio.
• Competencia: Habilidad, solvencia, idoneidad para prestar el servicio.
• Accesibilidad: Facilidad para contactar a la empresa prestadora del servicio.
• Cortesía: Respeto y trato amistoso del personal.
• Comunicación: Capacidad para transmitir información en forma clara.
• Credibilidad: Formalidad y honestidad en el trato, franqueza y lealtad.
• Seguridad: Quedar libre de la incertidumbre, saber a qué atenerse.
• Conocimiento del cliente: Sincero esfuerzo por comprender al cliente.
• Aspectos tangibles: el equipo, las instalaciones, el personal, la imagen
corporativa, etc.

D. LAS POLÍTICAS Y LAS TÁCTICAS DE OPERACIONES

Las políticas de operaciones definen la manera en que se lograrán los objetivos de
operaciones. Estas políticas deben desarrollarse para cada una de las cinco categorías
de toma de decisiones: el proceso, la capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y
la calidad. Por ejemplo, una política sería enfatizar las nuevas tecnologías de proceso,
otra sería el desarrollo de un sistema de control de inventario superior, y una tercera
sería el desarrollo de una fuerza de trabajo altamente calificada.

Existe una amplia variedad de políticas que se pueden considerar y la elección casi
siempre involucra incompatibilidades o elecciones conflictivas. Por ejemplo, el tener
una fuerza de trabajo altamente calificada podría ser costoso. Sin embargo, con esto se
logra la flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos
diferentes. La elección de las políticas depende, en última instancia, de las
competencias distintivas que se hayan fijado en la estrategia. Por tanto, es
fundamental que las políticas emanen, definitivamente, de la estrategia de
operaciones.

La táctica debe desarrollarse en el día a día apoyada en las directrices que marcan las
políticas. Las decisiones tácticas casi siempre caen dentro de un marco conceptual a
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corto plazo (uno o dos años) y son la herramienta que permite implementar la
estrategia de operaciones. El nivel de decisión de las tácticas es, normalmente, el de
los mandos intermedios. Ellos toman las decisiones del día a día, las tácticas, para
llevar a efecto las estrategias que desarrolló la alta dirección. Algunos ejemplos de
decisiones tácticas son: la selección de un proveedor entre varios, decidir cuánto
inventario de una parte en particular se debe mantener, decidir a quién contratar,
ajustar los presupuestos y determinar los objetivos de los indicadores de
funcionamiento del negocio.

La planificación de las operaciones permitirá anticipar qué decisiones tácticas se
espera tomar en el futuro y, por tanto, ayudará a que sean más eficaces y eficientes. La
planificación debe partir de la previsión de las ventas, tener en cuenta el entorno y ser
coherente con la estrategia y las políticas establecidas.

E. LOS RESULTADOS

Los resultados se miden normalmente en los mismos términos que los objetivos y se
les utiliza para determinar si la estrategia, las políticas y la táctica funcionan. En este
caso los resultados de operaciones se medirán en términos de coste, calidad, tiempo
de entrega, flexibilidad y servicio al cliente. Si los resultados no son satisfactorios, la
dirección podría debe decidir en qué plano debe cambiar sus actuaciones, en el
táctico, en el de las políticas o, incluso, se puede plantear un cambio de estrategia.

La medición, análisis y juicio de valor de los resultados cierra el ciclo y proporciona la
necesaria retroalimentación sobre las decisiones que se hayan ido tomando en los tres
planos de actuación antes mencionados.

CONCLUSIONES

Aunque se ha presentado el modelo como de construcción de la estrategia de
operaciones como un proceso ordenado, lógico y formal, no es infrecuente que el
desarrollo e implantación de una estrategia sea desordenada o avance en sentido
inverso.

Se debe ser consciente de que el desarrollo de una estrategia formal de operaciones,
documentando las políticas y aplicando la táctica supeditada a ellas no es algo
inmediato ni de creación natural. La dirección de la empresa debe empujar hacia la
formalización de este proceso para encontrar las ventajas que de ello se derivan.

Gestionar las operaciones estableciendo objetivos, planificando y analizando los
resultados obtenidos requiere cierta madurez de la organización y, también, cierto
tamaño de la empresa. Independientemente del proceso, el desarrollo de la estrategia
de operaciones debe llegar al mismo resultado final: un patrón consistente en la toma
de decisiones.

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En esta nota hemos pretendido simplificar y condensar las ideas principales que han
sido publicadas en la literatura de gestión sobre la estrategia de operaciones,
dotándolos del máximo sentido práctico.

Ahora, quizás, el reto se encuentra en las manos del lector, que debe tratar de adaptar
y trasladar los conceptos e ideas que haya podido extraer de la lectura de esta nota a
la empresa en la que tiene responsabilidad.

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PIN‐24
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