PLAN ESTRATÉGICO

2011-2016
INTRODUCCIÓN 3
PLAN ESTRATÉGICO 2011- 2016 4
Misión y Visión 4
Estrategia: Diferenciación en producto y calidad 4
Factores críticos de éxito 5
Proyecciones de crecimiento 5
Ejes Estratégicos 6
Objetivos Estratégicos 7
Mapa Estratégico 10
Balanced Scorecard (BSC) 12
Planes de Acción 12
ANEXOS 14
ANEXO 1: Análisis de la industria 14
ANEXO 2: Análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas 23
ANEXO 3: Balanced Scorecard actualizado 2014 28
ANEXO 4: Detalle de las proyecciones de crecimiento 35

2
INTRODUCCIÓN

El presente documento contiene el Plan Estratégico vigente del Instituto Guillermo

Subercaseaux, el cual constituye el marco de referencia para orientar la toma de
decisiones en los ámbitos de gestión, pues contiene las principales declaraciones
institucionales, misión y visión, la estrategia de la corporación y los objetivos estratégicos,
indicadores y metas.

El Instituto fue fundado el año 1929 por iniciativa del directorio del Banco Central de Chile,
quien convocó a todas las instituciones bancarias y financieras de la época, nacionales y
extranjeras acreditadas en el país, con el fin conformar una institución educativa de nivel
superior orientada a la formación y capacitación de las personas para el trabajo en el
ámbito de la actividad bancaria y financiera.

Además de sus carreras técnicas y profesionales, el Instituto imparte programas y cursos

de capacitación y diplomados de alta especialización, orientados al sector. Las
experiencias acumuladas en cada una de estas instancias permiten actualizar y reforzar el
Plan Estratégico del Instituto a través del tiempo.

3
PLAN ESTRATÉGICO 2011- 2016

Misión y Visión

Como resultado de un proceso colectivo, el Instituto realiza las siguientes declaraciones

institucionales fundamentales:

Misión: Somos una institución de educación superior dedicada a brindar formación técnica
y profesional aplicada a la actividad bancaria y financiera, con elevados estándares de
calidad, contribuyendo a la empleabilidad de los estudiantes y agregando valor a las
organizaciones en las que éstos se desempeñen.

Visión: Aspiramos a ser reconocidos por la comunidad nacional como la institución

referente en formación aplicada y de calidad, para el sector bancario y financiero.

Estrategia: Diferenciación en producto y calidad

Dada su trayectoria y para mantener una ventaja competitiva sostenible frente a su

competencia1, el Instituto ha venido desarrollando a lo largo de toda su vida, una
estrategia de diferenciación basada en la especialización del producto. En concreto, su
diferenciación ha estado sustentada en la entrega de formación en finanzas aplicadas,
fundamentada en el desarrollo de un currículo escalar y con una alta cantidad de
docentes en asignaturas core provenientes de cargos relevantes en empresas financieras.

1
Ver Anexo 1: Análisis de la Industria

4
Factores críticos de éxito

Los factores críticos de éxito para alcanzar los propósitos de la institución según el
análisis realizado de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del Instituto2,
son los siguientes:

- Servicio al estudiante
- Retención de los estudiantes
- Profesores especializados provenientes del Sector Financiero
- Reconocimiento de marca
- Modelo de formación con enfoque por competencias
- Vinculación con los empleadores
- Vinculación con los egresados
- Empleabilidad de los egresados

Proyecciones de crecimiento.

El Instituto funda su proyección de crecimiento en tres elementos:

a) El crecimiento esperado del sector financiero-bancario y su requerimiento de
recurso humano especializado.
b) Lograr una participación relevante en la provisión de nuevos técnicos y
profesionales al sector bancarios y financiero.
c) Lograr una escala de operación que permita el crecimiento y las inversiones de
acuerdo con la estrategia de diferenciación y calidad.

En este contexto, la proyección futura mantendrá el crecimiento logrado en los últimos

períodos. Para el período 2003-2012 se registró una variación promedio anual del 10,7%
en la matrícula total de estudiantes. A partir de esto, se proyectas un crecimiento para el
periodo 2013–2018 que implicará llegar a una escala de operación cercana a los 5.000
estudiantes al 20183.

2
Ver Anexo 2: Análisis FODA
3
Ver Anexo 4: Detalle de Proyecciones de crecimiento.

5
En el caso de las actividades de capacitación efectuadas por el Instituto, se proyecta que
la cantidad de horas en que se dictan los cursos aumenten en un 5% anual, al igual que la
cantidad de participantes en los mismos.

Esta cantidad de estudiantes proyectada mantiene nuestra condición de institución de

tamaño acotado, dedicada a satisfacer principalmente las necesidades formativas del
nicho o sector al cual pertenece.

Ejes Estratégicos

El Instituto ha definido tres ejes estratégicos:

Calidad Académica: El Instituto declara su vocación por la calidad como elemento

esencial de su estrategia competitiva, a través del mejoramiento continuo de la actividad
educativa.

Eficiencia y Crecimiento: El Instituto realiza su quehacer con eficiencia y eficacia en el

uso de sus recursos humanos y financieros, evaluando permanentemente el resultado de
su accionar de manera reflexiva y crítica.

Asimismo, el Instituto asegura un crecimiento tal que le permite, además de su

sustentabilidad financiera, mantener los estándares de calidad académica con los que se
desempeña.

Vinculación con el medio: El Instituto considera prioritario profundizar aún más los
vínculos que mantiene con el sector bancario y financiero a través de sus egresados,
empresas empleadoras, agrupaciones de profesionales así como con docentes que se
desempeñan en dicho sector. Estos vínculos permiten conocer de primera fuente la
dinámica de cambios que ocurren en el sector. Este conocimiento es vital para la tarea de
actualización permanentemente de los programas de estudio de las carreras y de los
programas de formación continua, asegurando así una formación pertinente y una alta
empleabilidad a los egresados.

6
Objetivos Estratégicos.

A partir de los ejes estratégicos y considerando relaciones causa-efecto según la

metodología de Balanced Scorecard, el Instituto ha definido los siguientes objetivos
estratégicos para su gestión:

1. Mantener la Sustentabilidad Financiera del Instituto: El Instituto reconoce la

necesidad fundamental de mantener su sustentabilidad financiera, lo que permite
alcanzar una posición competitiva de liderazgo entre las instituciones de educación y
en el sector financiero. La sustentabilidad financiera da viabilidad en el tiempo al
proyecto institucional.

2. Aumentar los Márgenes de Formación Continua y Carreras: Como condición para

la sustentabilidad financiera se debe procurar una eficiente gestión en los dos ámbitos
principales de actividad del Instituto, como son su oferta de Carreras y de Formación
Continua, logrando aumentar los márgenes financieros en ambas esferas de acción.
Esta posibilidad de generar margen y la condición de institución sin fines de lucro,
permiten la necesaria reinversión de dichos excedentes en los proyectos
institucionales.

3. Ser reconocido como Socio Estratégico en la formación del Capital Humano

para Bancos e Instituciones Financieras: Una tarea fundamental para la cual se
crea el Instituto Guillermo Subercaseaux, es la de gravitar en la banca e instituciones
financieras como proveedora de recursos humanos competentes y productivos,
transformándose también en una entidad reconocidamente válida para el desarrollo de
dicho recurso humano en el puesto de trabajo, a través de programas de capacitación
pertinentes.

4. Lograr la preferencia de estudiantes y trabajadores que desean trabajar en el

Sector Bancario y Financiero, por programas del Instituto: Como el Instituto se
hace cargo de proveer los profesionales competentes al sector bancario y financiero,
es prioritaria la función de atraer estudiantes y trabajadores que deseen ingresar al
sector o deseen contar con mejores posibilidades de movilidad dentro de sus
instituciones si ya están desempeñándose en las mismas.

7
5. Mantener la alta empleabilidad y movilidad de egresados dentro del sector
Bancario y Financiero: El compromiso adquirido por el Instituto de asegurar alta
empleabilidad de sus estudiantes de carreras y de formación continua, se plantea
como un propósito primordial. La posibilidad de movilidad y progreso laboral al interior
del sector es una condición para lo anterior.

6. Desarrollar programas pertinentes para cubrir los requerimientos y

competencias demandadas por Bancos e Instituciones Financieras: La
institución no busca sólo proveer profesionales al sector, sino que requiere que estos
sean de calidad acorde con las necesidades cambiantes del mercado y con claras
competencias desarrolladas a través de la creación de programas de estudio
pertinentes que son actualizados de manera permanente.

7. Desarrollar procesos académicos y servicios que generen alta satisfacción del

estudiante: El Instituto declara como factor crítico la satisfacción de sus estudiantes
en todo nivel. Por lo tanto, se requiere mejorar permanentemente los procesos para
generar una alta percepción de calidad de servicio.

8. Asociar Recursos Humanos experto de la banca con el Instituto fortaleciendo

las competencias del cuerpo Docente: Para el Instituto la calidad de los docentes
es fundamental para desarrollar las competencias necesarias en los estudiantes. Se
requiere, junto con un currículo académico destacado, que los docentes posean
experiencia laboral en la banca y el sector financiero.

9. Instalar un proceso de Inteligencia de Negocios: El Instituto declara la importancia

de detectar oportunamente las necesidades actuales y futuras del sector bancario y
financiero del país, en cuanto al desarrollo de su recurso humano. Para esto requiere
contar con capacidades avanzadas de análisis de información.

10. Optimizar los procesos de comercialización y post venta: El Instituto, al hacerse

cargo de entregar al sistema financiero los profesionales competentes necesarios que
éste demanda, necesita lograr la preferencia de estudiantes y trabajadores para sus

8
 programas formativos a todo nivel. Para ello, los procesos de comercialización y post-
venta requieren ser permanentemente mejorados.

11. Adaptar la infraestructura a estándares bancarios: Una infraestructura tanto física

como tecnológica acorde con los estándares vigentes en el sector bancario hace más
efectivo el proceso formativo, permitiéndole al egresado una mayor productividad y
más rápida adaptación al entorno laboral.

12. Desarrollar una plataforma tecnológica para la gestión de las competencias de

los estudiantes y personal de los Bancos e Instituciones Financieras: Siendo el
Instituto considerado como socio estratégico por la banca, se requiere profundizar y
hacer más experta la interrelación a través del desarrollo de un sistema centralizado
de gestión de competencias, que permita administrar de mejor manera los objetivos y
propósitos de los programas formativos.

13. Desarrollar una cultura de servicio al usuario: La vocación por la calidad declarada
por el Instituto requiere hacerse cargo de una transformación cultural, que implica
disponer de actitudes y capacidades en el personal que provean de manera efectiva
una experiencia de servicio notable en los usuarios de cualquier ámbito.

14. Implementar un modelo de relacionamiento efectivo con la Banca y Egresados:

El instituto tiene como fin constitutivo y permanente el robustecer el lazo que existe
con la Banca en su condición de empleadora, y con los egresados para asegurar
rápida empleabilidad y movilidad.

15. Desplegar una estrategia para mejorar la identidad de marca del Instituto: Un
activo primordial del Instituto es su marca, construida a través de muchos años de
experiencia en el ámbito de la formación orientada a las finanzas aplicadas. La
identidad de marca debe ser permanentemente mejorada fortaleciendo su vigencia.

9
Mapa Estratégico

El Instituto ha adoptado como herramienta de gestión estratégica la metodología de Mapa

Estratégico y Balanced Scorecard. Esta es una poderosa metodología para alinear a
todos los miembros de la institución hacia los objetivos planteados, para comunicar dichos
objetivos, definir las acciones para alcanzarlos y finalmente, para lograr una mayor
integración entre los miembros del Instituto.

Los objetivos estratégicos definidos, se despliegan en el Mapa Estratégico, mostrándose

las relaciones causa-efecto entre ellos, y las diferentes perspectivas propias de la
metodología.

En el mapa mostrado a continuación, se pueden distinguir los tres ejes estratégicos

mediante los colores de cada objetivo en las perspectivas de procesos internos y
aprendizaje: Eje Calidad Académica en color verde, Eje Eficiencia y crecimiento en color
naranjo y Eje Vinculación con el Medio en color rojo.

10
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de información del proceso de revisión de la estrategia 2013.

11
Balanced Scorecard (BSC)

Para llevar a cabo la función de control de gestión, el Instituto cuenta con un Balanced
Scorecard (BSC) el cual contiene los objetivos estratégicos, los indicadores clave de
desempeño (KPI´s) para medir su logro, las metas periódicas y los Planes de Acción para
su consecución.4

Planes de Acción5

La gestión estratégica del Instituto se centra en el desarrollo de planes de acción que

posibilitan el cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales expresados en su
mapa estratégico.

Entre el año 2011 y 2013 se implementó un primer conjunto de planes que arrojaron
resultados valiosos y permitieron avanzar en el logro de los objetivos. A partir del 2014 se
han desarrollado nuevos planes de acción que emanaron de un proceso de revisión y
actualización del Mapa Estratégico durante el 2013, que permitirán lograr una mayor
profundización de la estrategia y, por ende, potenciar el desarrollo del Instituto.

Los planes de acción vigentes para el período son los siguientes:

 Implementación del Modelo de Consultoría a Bancos.
 Innovación Curricular de TF e IF
 Innovación didáctica para la formación por competencias
 Implementación del Modelo de Seguimiento y apoyo Académico
 Implementación del Modelo de Experiencia de Clientes
 Sistematizar la aplicación de estudios de calidad de servicio a los participantes.
 Sistematización de los procesos de Selección de docentes
 Capacitación a docente en didáctica para Innovación Curricular
 Creación y dotación de la unidad de egresados y empleadores
 Instalación del Servicio de Colocación Laboral de egresados en Bancos
 Profesionalización del Ciclo de Seminarios con expertos
 Desarrollo de identidad de marca
 Aplicación de Estudio de Identidad de Marca
 Implementación del Modelo de Experiencia del Alumno nuevo

4
Ver Anexo 3: Balanced Scorecard.
5
Ver vinculación de los Planes de Acción con los Objetivos estratégicos en el Anexo 3: Balanced Scorecard.

12
 Implementación de “Programa de Inducción al Trabajo Financiero” en todas las
sedes.
 Vinculación y articulación con Colegios
 Instalación del Nuevo Modelo de Gestión Comercial
 Plan de Marketing para la admisión de alumnos en carreras profesionales.
 Implementación de sistemas de información corporativos
 Integración de sistemas
 Desarrollo de infraestructura con estándares bancarios.
 Elaboración de estudios relevantes para la toma de decisiones.
 Instalación de Modelo de Gestión de Calidad en la atención de estudiantes
 Consolidación de la metodología ISO:9001 en procesos

13
ANEXOS

ANEXO 1: Análisis de la industria

1. Resumen ejecutivo

Con el objetivo de determinar la competencia del Instituto, es que se realiza un análisis de

la industria de la educación superior en Chile, abarcando especialmente el mercado de la
educación superior técnica-profesional. Para efectos del análisis, se considera como
“mercado” las carreras impartidas por los Institutos Profesionales (IP) y Centros de
Formación Técnica (CFT) facultados para otorgar títulos profesionales (carreras sin
licenciaturas, habitualmente de 8 semestres) y de técnico de nivel superior (carreras de
entre 4 y hasta 6 semestres).

En los análisis desarrollados el Instituto aparece con posibilidades de seguir

profundizando la formación aplicada a través de su modelo formativo y de la entrega de
formación continua, aplicando la mejora continua a todos sus procesos, potenciando la
incorporación de docentes que se desempeñen en cargos relevantes en el sector
financiero, vinculando tanto a los empleadores como a sus egresados, mejorando la
experiencia del estudiante así como sus tasas de retención y de empleabilidad.

Por otra parte, la existencia de estrategias de integración hacia adelante y hacia a atrás
de otras instituciones de educación superior, que también entregan formación en finanzas,
así como el incremento del poder negociador de los potenciales estudiantes, reafirman la
necesidad del Instituto de concentrar sus esfuerzos en profundizar en una estrategia de
diferenciación de productos, en este caso en finanzas aplicadas. La experiencia
institucional, el reconocimiento del mercado y los requerimientos y cambios del sector
financiero, son otras de las razones que avalan la estrategia del Instituto.

El sector financiero chileno en el contexto de América Latina, donde es ejemplo en

muchos aspectos, sobre todo en diversidad y desarrollo de productos y nuevos servicios,
ha experimentado un notable desarrollo (Montoro et al., 2012). Según la Asociación de
Bancos e Instituciones Financieras de Chile A.G., en la última década las colocaciones de

14
la banca chilena han experimentado un crecimiento continuo y elevado, a una tasa
promedio real anual de 8,8%. Además, en el transcurso de este periodo, la industria ha
incrementado significativamente su estructura física, tecnológica y humana. Las
colocaciones totales, a diciembre del año 2011, alcanzaron los US$ 170 millones, que
corresponde a una tasa de crecimiento de 12,9% real anual, con respecto al año 2010.

Por otra parte, los recientes cambios en la normativa del sector y proyectos de ley, como
la reforma previsional y la reforma del Mercado de Capitales II (MKII), apuntan a enfocar
aún más las oportunidades de desarrollo de este sector. Sin embargo, esta oportunidad
también plantea desafíos, tales como mejorar la bancarización a través del aumento en la
utilización y cobertura de medios de pago y la racionalización de mecanismos de pricing,
sistemas universales de calificación de créditos, desarrollo de medios de pago, mercado
de derivados, redes de inversionistas ángeles, capital de riesgo, y gobierno corporativo
(Montoro et al., 2012). Ello traerá aparejado una demanda creciente de mayores
competencias en los técnicos y profesionales que se desempeñarán en este sector así
como exigencias de cumplimiento en certificaciones nacionales e internacionales.

Junto con esta dinámica de competencia se han instalado nuevos fenómenos en el

mercado del trabajo como la externalización en empresas de funciones laborales, el auge
del trabajo de tiempo parcial y las jornadas flexibles, el teletrabajo y la flexibilidad laboral
(Coloma et al., 2000).

Estos factores determinan entre los estudiantes, la necesidad de formación de habilidades

y destrezas que están más enfocadas en perfiles técnicos y profesionales con clara
orientación al trabajo. Por su parte, cada vez más se reconoce la satisfacción de los
empleadores por contar con personas con formación proveniente de Centros de
Formación Técnica (CFT) e Institutos Profesionales (IP), aun cuando se manifiesta una
clara disconformidad con la cantidad de graduados, que resulta insuficiente en relación
con la demanda de personal para llenar los cargos de nivel intermedio de las instituciones
del sector.

La ventaja competitiva de una institución concentrada proviene de la fuente de su

habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente) y
se protege de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio

15
que ellos no pueden suministrar (Hill & Jones, 1996: 182). Es decir, esta estrategia apoya
la sustentabilidad de la institución.

Se realiza un análisis de los sustitutos de las carreras técnicas y profesionales de los IP

considerando como tales, los títulos otorgados por las universidades que entregan títulos
con licenciatura, ya que satisfacen la misma necesidad de estudios de pregrado.

Para determinar los oferentes directos de Educación Superior del Instituto, se usará la
sub-área de Educación Comercial y Administración definida por el MINEDUC. Además,
considerando la diversidad de carreras, se descontarán aquellas vinculadas a la
administración de empresas, ventas, marketing y recursos humanos, que distan de la
naturaleza de los conocimientos otorgados por el Instituto, específicamente, la enseñanza
en finanzas. La determinación de la competencia se basa en el uso del criterio de similitud
de carreras. Vale decir, la competencia de Instituto que se establezca en este documento
no aparecerá en otro lugar, ya que para el área de las finanzas no existe alguna
clasificación en Chile, y la presentada acá sólo tiene fines prácticos para el Instituto y para
la realización de este documento.

Usando la hipótesis señalada anteriormente, podemos concluir que la competencia del

Instituto está conformada por 14 instituciones, entre CFT e IP, siendo los de mayor
participación (tomando en cuenta la matrícula de estudiantes): IP AIEP, CFT INACAP e IP
Duoc UC. El Instituto está en cuarto lugar y su número de estudiantes se acerca mucho
más a las instituciones que le anteceden, a diferencia de considerar el total de estudiantes
en la educación superior técnica profesional.

Podemos concluir que los IP Duoc-UC, AIEP y el CFT INACAP configuran la competencia
del Instituto al ser estos los que concentran la mayor cantidad de estudiantes matriculados
en carreras símiles a las que dicta el Instituto.

Sin duda, existen otras instituciones que tienen carreras de finanzas o que se relacionan
con ellas, sin embargo, no se han considerado por estimarse insignificantes desde el
punto de vista del tamaño.

16
Modelo de las cinco fuerzas de Porter

El Modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite
realizar un análisis externo de una organización a través del análisis de la industria o
sector a la que pertenece. Tiene utilidad para que la institución pueda seleccionar las
estrategias a seguir.

1. Barreras de entrada de competidores:

En primer lugar, debe considerarse como una importante barrera de entrada a esta
industria el alto costo fijo de la inversión inicial en instalaciones para realizar la docencia.
Por otro lado, los actores actuales trabajan en gran medida con economías de escala
debido a que entre mayor sea la cantidad de estudiantes que contraten servicios con una
institución, menor será su costo unitario. Lo anterior se observa tanto a nivel macro-
institucional (distribución de costos administrativos, publicitarios, etc.) como a nivel micro,
en donde el costo de docente por estudiante disminuirá en la medida que se entere la
cantidad de estudiantes óptima de acuerdo a las características requeridas para
proporcionar un buen servicio educacional. Las economías de escala también se reflejan
en que los actores están integrados en grandes conglomerados que, en muchos casos,
publicitan en conjunto sus distintas instituciones.

Otra barrera de entrada importante para quienes deseen incorporarse a esta industria la
constituyen las regulaciones asociadas al control y fomento de la calidad y que tienen que
ver con: 1) los mecanismos de licenciamiento de las instituciones nuevas los que son
burocráticos, de muy larga duración e imposibilitan el acceso a créditos mientras se
obtiene; 2) los procesos de evaluación y acreditación institucional y de sus programas y 3)
las exigencias para entregar información relativa a los principales indicadores
institucionales y de programas (sistema de información).

Una tercera barrera de entrada la constituye los años de licenciamiento requeridos para la
operación de un Centro de Formación Técnica (CFT), Instituto Profesional (IP) o
Universidad. Mediante este proceso que conduce el Consejo Nacional de Educación
(CNED), se certifica que una institución ha dado cumplimiento a su proyecto institucional,

17
otorgándole plena autonomía de funcionamiento. Este periodo tiene una duración de seis
años que puede extenderse hasta 11 años, a los que debe sumarse el periodo para la
presentación y obtención de la acreditación institucional. Por lo anterior, se estima que
para ser reconocida como una institución de calidad el tiempo transcurrido es de más o
menos 10 años.

La última barrera de entrada observada se presenta porque las instituciones ya

establecidas en la industria cuentan con reconocimiento, experiencia y aprendizaje ya que
han tenido que adaptarse a todas las modificaciones legales y educacionales que se han
realizado durante los últimos años lo que les entrega una ventaja competitiva frente a
cualquier nuevo entrante.

Así, tanto IP como CFT poseen un bagaje institucional que les ha permitido desarrollar un
Know How educacional, estableciendo de esa manera, una diferenciación en el tipo de
educación que se entrega, lo que se puede advertir en los respectivos proyectos
educativos (aspectos docentes, didácticos, recursos físicos y tecnológicos, infraestructura,
planes y programas de estudio, recursos económicos), como también en los años de
acreditación que han obtenido por parte de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA).

2. Poder de negociación de los potenciales estudiantes:

Actualmente los estudiantes cuentan con un mayor poder negociador que antes. Ello
obedece a que poseen mayor y mejor información sobre las instituciones de educación
superior; mayor disposición a informarse sobre la calidad de las instituciones,
acreditación, duración de la carrera, entre otras; mayor posibilidades de elegir su carrera
ya sea en CFT, IP o Universidades y no incurren en un alto costo al cambiar de carrera,
salvo por la limitación que impone el Crédito con Aval del Estado (CAE) de un cambio de
carrera.

3. Productos sustitutos a la oferta académica del Instituto

Respecto a los productos sustitutos, el riesgo es alto ya que son cada vez más las
universidades que dictan carreras técnicas. Además, existe la integración hacia delante

18
de los IP (para convertirse en universidad) y hacia atrás (para convertirse en CFT),
volviendo al mercado mucho más competitivo, pues los recursos físicos y económicos con
los que cuentan las universidades son mayores a los de CFT e IP.

El arribo de las universidades al ámbito de la formación técnica, y también profesional sin

licenciatura, tiene como resultado, que tanto universidades pertenecientes al Consejo de
Rectores de Universidades Chilenas (CRUCH) y universidades privadas, ofrezcan en gran
medida programas universitarios (entiéndase como carrera por sede y jornada) que son
competencia de IP y CFT.

Cantidad de programas de competencia IP-CFT ofrecidos por Universidades

900
847
800 793
740 743
700 694

600 616
580
500 520 UNIVERSIDADES DEL
CRUCH
400 UNIVERSIDADES
PRIVADAS
300

200

100

0
2008 2009 2010 2011

Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos del SIES (MINEDUC).

Se puede notar de manera palmaria que a pesar de las variaciones anuales, las
universidades privadas han tenido una tendencia a aumentar los programas propios de la
competencia IP-CFT, mientras que las universidades del CRUCH que tuvieron un alza
importante entre 2008-2009, pero han tendido a disminuir el ofrecimiento de programas de
la competencia IP-CFT.

19
Por otro lado, podemos ver que la preferencia de las universidades por ofrecer una mayor
variedad de productos radica en las carreras profesionales sin licenciatura, teniendo en el
último año un crecimiento del 8%. En cambio, el ofrecimiento por carreras técnicas
disminuyó un 13%.

Cantidad de programas ofrecidos por Universidades, según tipo

1000

900 894
800 811
753
700 684
693
600 602 598 CARRERAS TÉCNICAS
500 498
400 PROFESIONALES SIN
LICENCIATURA
300

200

100

0
2008 2009 2010 2011

Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos del SIES (MINEDUC).

El ofrecimiento de las universidades por carreras propias de la competencia IP-CFT ha

sido liderado especialmente por la Universidad de Aconcagua, Universidad UCINF y la
Universidad de las Américas, ya que son las instituciones que ofrecen la mayor cantidad
de programas para estudiar este tipo de carreras en universidades.

En relación a las instituciones que presentan una integración, se puede establecer una
tipología por las combinaciones que se pueden dar entre los tres tipos de
institucionalidades. Es por eso, que hemos desarrollado una tabla que grafica las distintas
combinaciones que se pueden encontrar en la Educación Superior.

20
 Instituciones de Educación Superior con integración back-forward
Integración al 2012
Santo Tomás
INACAP
Los Leones
U + IP + CFT
Universidad de Concepción + IP Virginio
Gómez + CFT Lota Arauco
La Araucana
U + IP Universidad de los Lagos + IP de los Lagos
Universidad UNIACC + IP IACC
Universidad Mayor + CFT Magnos
Universidad de Aconcagua + CFT UDA
Universidad Católica de Valparaíso + CFT
U + CFT UCV
Universidad de Valparaíso + CFT UV
Universidad Católica del Norte + CFT CEDUC
Universidad de Tarapacá + CFT UTA
UFRO + CFT Teodoro Wickel
IP + CFT DUOC-UC
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos del SIES (MINEDUC).

Para el Instituto es importante tener en consideración estas instituciones que se han

integrado hacia atrás y hacia adelante, pues algunas de ellas han abierto carreras que
son símiles a las ofrecidas por el Instituto. Este es el caso del CFT MAGNOS y del IP de
los Lagos.

4. Poder de negociación de los proveedores de servicios docentes:

Los proveedores, en general, en esta industria poseen un bajo poder de negociación

dado que existe una alta oferta de profesionales part-time en el mercado.

21
 Modelo aplicado de las cinco fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos Participantes

- Una nueva IES para ingresar al sector industrial requiere de gran capital pues se necesita
de una gran inversión inicial
- El proceso de licenciamiento tiene una duración de 6 años y, además la institución
deberá acreditarse. Para que logre ser reconocida como institución de calidad, el tiempo
mínimo es de 10 años.
- Los competidores ya establecidos tienen una valiosa curva de aprendizaje, prestigio, han
ganado proyectos del sector público para mejoras de sus procesos, tienen buenas
ubicaciones geográficas y muchas de ellas están posicionadas en regiones.

Poder Negociación
Alumnos
Poder Negociación
Proveedores de servicio Competidores - Los clientes cada vez más
Académicos exigentes con la calidad y se
preocupan de contar con la
IP DUOC máxima información posible para
la toma de decisiones.
Los proveedores tienen bajo IP AIEP
- Los costos para el estudiante al
poder de negociación en este
CFT INACAP cambiar de institución son bajos.
sector industrial.
- Mayores opciones de elección.
- Alumnos poseen mayor
información sobre las IES

Amenaza de Ingreso Sustitutos

Universidades puedes integrarse hacia atrás y constituir IP, mientras que

los CFT pueden hacerlo hacia adelante.

22
ANEXO 2: Análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos,

sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo al Instituto y que
afectan su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo
el cumplimiento de la Misión institucional. La previsión de esas oportunidades y amenazas
posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del
Instituto.

Las fortalezas y debilidades se refieren al ámbito interno de la institución y en el proceso

de planificación estratégica. Se debe efectuar un análisis que permita identificar cuáles
son las fortalezas con las que cuenta la institución y cuáles son las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

El análisis interno del Instituto arrojó las principales fortalezas y debilidades, las que se
señalan a continuación:

1. Fortalezas del Instituto

F1. El Instituto tiene una larga tradición y el reconocimiento a la especialización dentro del
Sector Financiero.

F2. El directorio y el Consejo Académico del Instituto están constituidos por profesionales
con trayectoria en el sector financiero, lo que aporta al vínculo con los empleadores.

F3. La Institución cuenta con profesores especialistas en el Sector financiero.

2. Debilidades del Instituto

D1. Existe en la Institución un estilo de trabajo “hacia adentro” lo que puede generar
externalidades negativas como asimetrías de información y, en algunos casos,
pérdida de eficiencia.

23
D2. La Institución tiene una marca que ha sido consolidada a través de los años pero que
ofrece una baja visibilidad en la sociedad.

D3. Si bien las sedes regionales son distintas por las características propias de cada
región, debe evolucionarse en maximizar la semejanza entre ellas.

D4. Dados los años de la Institución, existen una serie de procesos administrativos que
se realizan cotidiana y exitosamente, no obstante estos deben ser formalizados como
parte de la mejora continua.

D5. La Institución debe avanzar en una gestión del conocimiento que le permita imprimir
una mayor velocidad a la incorporación de cambios en el entorno en sus currículums.

D6. Las carreras técnicas tienen un predominio en la matrícula de la institución por lo que
falta avanzar en mecanismos que incentiven la matrícula en carreras profesionales de
manera de evitar la concentración y permitir mayor un avance en la formación de los
estudiantes.

D7. El Instituto ha invertido en más y mejor infraestructura, no obstante, debe continuar su

plan de expansión para acoger a los futuros estudiantes tanto en Santiago como en
regiones.

El análisis externo, por su parte, comprendió un estudio del micro y macro entorno del
Instituto que arrojó las siguientes oportunidades y amenazas:

3. Oportunidades para el Instituto

O1. Incremento del número de personas que acceden a la Educación Superior (8,2% en
los últimos 10 años).

O2. Existe un aumento de la matrícula de estudiantes en los Institutos Profesionales

(19,4% entre el 2010 y el 2012).

O3. Aumento de Créditos con Aval del Estado y de becas (que ha impactado más
fuertemente a sectores C3 e inferiores).

O4. Incremento en la demanda por formación continua (formación para la vida).

24
O5. Apertura de las asociaciones empresariales, profesionales, universidades nacionales
y extranjeras para desarrollar convenios y alianzas estratégicas de cooperación.
Igual situación se presenta con organismos públicos como FOSIS, SERCOTEC, etc.

O6. Población longeva, capacidad tecnológica, redes sociales y alcance geográfico.

O7. Mayor valoración social por los proyectos educativos sin fines de lucro.

4. Amenazas para el Instituto

A1. Creciente participación de instituciones universitarias en programas de estudio

vinculados con la sub-área de finanzas.

A2. Surgimiento de carreras vinculadas al sector finanzas en Institutos Profesionales (por

ejemplo, Ingenierías en Gestión Bancaria en IP Providencia e IP Los lagos).

A3. Existe una baja valoración social de la Educación Superior Técnico Profesional
(ESTP).

Teniendo como referencias a la Misión, Visión del Instituto, se realizó un análisis de cómo
afecta cada uno de los elementos del FODA, prevaleciendo aquellos tienen mayor
importancia para la institución.

El resultado de este análisis se representa en la Matriz FODA, el que nos indica las
estrategias alternativas conceptualmente distintas basadas en las interacciones de los
cuatro conjuntos de variables. Estas estrategias son las que seguirá Instituto para el logro
de sus objetivos estratégicos.

25
 5. Matriz Análisis FODA (Parte I)
Lista de Oportunidades:
O1. Aumento de las personas que acceden a la Educación
Superior.
O2. Aumento de la matrícula de alumnos en los Institutos
Profesionales.
O3. Aumento de créditos con aval del Estado y de becas (que
ha impactado más fuertemente a sectores C3 e inferiores).
O4. Aumento de la demanda por formación continua
(formación para la vida).
O5. Apertura de las asociaciones empresariales, profesionales,
Ues nacionales y extranjeras para desarrollar convenios y
alianzas estratégicas de cooperación. Igual situación con
organismos públicos como FOSIS, SERCOTEC, etc.
O6. Población longeva, capacidad tecnológica, redes sociales y
alcance geográfico.
Lista de Fortalezas
F1. El Instituto tiene una larga tradición y el
reconocimiento a la especialización dentro del Sector
Financiero.
F2. El directorio y el Consejo Académico del Instituto están
constituidos por profesionales con trayectoria en el sector
financiero, lo que aporta al vínculo con los empleadores.
F3. La institución cuenta con profesores especialistas en el
sector financiero.
1.- Dirigir los esfuerzos de admisión en formación
continua hacia la formación de profesionales en roles
relevantes e internalizar las competencias laborales
requeridas por el sector financiero en sus programas de
estudios (O4, F1, F3).
2.- Construir una comunidad que participe de las
actividades y beneficios que ofrece el Instituto,
siendo un real aporte a la empleabilidad y progresión
laboral de los egresados, sustentada en la formación
continua que ofrece (O6, O4, F1).
3.- Incentivar el ingreso de alumnos de pregrado con
mejores competencias de entrada, los que se formarán
en el área de las finanzas (O1, O2, F1).
Lista de Debilidades
D1. Existe en la institución un estilo de trabajo “hacia adentro” lo que puede generar externalidades
negativas como asimetrías de información y, en algunos casos, pérdida de eficiencia.
D2. La institución tiene una marca que ha sido consolidada a través de los años pero que ofrece una
baja visibilidad en la sociedad.
D3. Si bien las sedes regionales son distintas por las características propias de cada región, debe
evolucionarse en maximizar la semejanza entre ellas.
D4. Falta de formalización de procesos administrativos.
D5. La Institución debe avanzar en una gestión del conocimiento que le permita imprimir una mayor
velocidad a la incorporación de cambios en el entorno en sus currículums.
D6. Las carreras técnicas tienen un predominio en la matrícula de la institución por lo que falta avanzar
en mecanismos que incentiven la matrícula en carreras profesionales.
D7. El Instituto ha invertido en más y mejor infraestructura, no obstante, debe continuar su plan de
expansión para acoger a los futuros alumnos.
D8. Para impulsar el desarrollo del área de formación continua, la institución debe procurar una mayor
inversión en campañas comunicacionales, dirigidas al segmento objetivo que se quiere llegar,
D9. Se requiere de un benchmarking integral de la competencia en formación continua que permita
conocer quiénes son en profundidad.
1.- Dirigir la oferta de formación continua hacia la formación de profesionales en roles relevantes
teniendo como sustento las necesidades del sector, la oferta de la competencia, el estableciendo
alianzas estratégicas, la internalización de las competencias laborales requeridas por el sector
financiero en sus programas de estudio y las nuevas modalidades de entrega. (O4, O5, D6, D8, O6).
2.- Implementar la unidad de relaciones estudiantiles de manera de asistir al estudiante durante todo
su proceso de aprendizaje en la institución, y captar recursos públicos que le permitan establecer
convenios de desempeño para mejorar las competencias de sus alumnos (O3, O4, D6).
3.- Ajustar de manera oportuna la oferta académica actual del Instituto, así como diseñar nuevos
planes de estudio para las necesidades que se vislumbran a futuro (O4, D5).
4.- Incentivar el ingreso de alumnos de pregrado con mejores competencias de entrada, los que se
formarán en el área de las finanzas (O1, O2, D2, D6).
5.- Lograr un reposicionamiento de la imagen dando a conocer a la comunidad su tradición, calidad
académica y vinculación con los actores relevantes del Sector Financiero (O1, O2, O3, O4, D2).
26
 Análisis FODA (Parte II)
Lista de Amenazas
A1. Creciente participación de instituciones universitarias en
programas de estudio vinculados con la sub-área de finanzas.
A2. Surgimiento de carreras vinculadas al sector finanzas en
Institutos Profesionales.
A3. Baja valoración social de la Educación Superior Técnico-
Profesional (ESTP).
A4. La acreditación institucional es un factor determinante en la
supervivencia de las instituciones de educación superior.
Lista de Fortalezas
F1. Tradición y reconocimiento a la especialización
dentro del sector financiero.
F2. Directorio y consejo académico del Instituto
constituido por profesionales con trayectoria en el
sector financiero.
F3. Profesores especialistas en el Sector financiero.
1.- Profundizar el modelo de formación por
competencias, incorporando de forma gradual todos sus
planes de estudio, favoreciendo el perfeccionamiento y
contratación docente (A1, A2, F2, F3).
2.- Generar acciones que fortalezcan el sentido de
pertenencia de su cuerpo docente y que se sientan
acompañados en el mejoramiento de sus prácticas
docentes (A2, F3).
3.- Reforzar los lazos de la institución con los
empleadores de manera de recoger sus aportes para
fortalecer la formación de los estudiantes del Instituto,
mejorando así las tasas de empleabilidad de estos (A1,
A2, A3, F1, F2, F3).
Lista de Debilidades
D1. Existe en la institución un estilo de trabajo “hacia adentro” lo que puede generar externalidades
negativas como asimetrías de información y, en algunos casos, pérdida de eficiencia.
D2. La institución tiene una marca que ha sido consolidada a través de los años pero que ofrece una
baja visibilidad en la sociedad.
D3. Si bien las sedes regionales son distintas por las características propias de cada región, debe
evolucionarse en maximizar la semejanza entre ellas.
D4. Falta de formalización de procesos administrativos.
D5. La Institución debe avanzar en una gestión del conocimiento que le permita imprimir una mayor
velocidad a la incorporación de cambios en el entorno en sus currículums.
D6. Las carreras técnicas tienen un predominio en la matrícula de la institución por lo que falta avanzar
en mecanismos que incentiven la matrícula en carreras profesionales.
D7. El Instituto ha invertido en más y mejor infraestructura, no obstante, debe continuar su plan de
expansión para acoger a los futuros alumnos.
D8. Para impulsar el desarrollo del área de formación continua, la institución debe procurar una mayor
inversión en campañas comunicacionales, dirigidas al segmento objetivo que se quiere llegar,
D9. Se requiere de un benchmarking integral de la competencia en formación continua que permita
conocer quiénes son en profundidad.
1.- Lograr un reposicionamiento de la imagen del Instituto dando a conocer a la comunidad su
tradición, calidad académica y vinculación con los actores relevantes del Sector Financiero (A3, D2).
2.- Desarrollar una estrategia que permita la modernización y expansión de la infraestructura
existente en todas las sedes del Instituto así como una mejora del equipamiento disponible. (A1, A2,
D2, D3, D7).
3.- Diagnosticar y brindar los medios necesarios para gestionar el cambio institucional hacia una
cultura centrada en el usuario (A2, D1, D4).
4.- Comprender y controlar cada proceso organizacional, su contribución a los objetivos de la
institución y la mejora continua de los mismos (A1, A2, D1, D4).
5.- Constituir y desarrollar
una unidad de análisis institucional que permita la generación y análisis de
información para optimizar el proceso de toma de decisiones (A1, A2, D1, D4, D5).
27
ANEXO 3: Balanced Scorecard actualizado 2014

Objetivo Fuente de Período

KPI´S Fórmula de Cálculo Meta Plan de Acción
Estratégico información medición
Estados
Ingresos en t - costos en t financieros: Anual
Ganancias del período 198 *
- gastos en t Estados de (diciembre)
resultado integral
Estados
Generación de flujo
Mantener la financieros:
neto positivo originado Flujos de ingresos – flujos Anual
sustentabilidad Estados de flujos 684 *
por actividades de la de egresos generados (diciembre)
financiera de efectivos
operación.
consolidados
Estados
% de Gastos (Gastos operacionales en
financieros: Anual
operacionales respecto t / Ingresos operacionales 66% *
Estados de (diciembre)
a los ingresos en t) * 100
resultado integral
Estados
financieros:
Ganancia Bruta de Ingresos en t - costos en t Estados de Anual
1.293 *
Aumentar los Formación Continua de Formación Continua resultado de (diciembre)
márgenes de Formación
Formación Continua
Continua y Estados
Carreras financieros:
Ganancia Bruta de Ingresos en t - costos en t Anual
Estados de 3.067 *
Carreras de Carreras (diciembre)
resultado de
Carreras
Ser reconocido % de Bancos que
como Socio (Bancos que nos evalúan
evalúan al Instituto Informe de
Estratégico en la como socio estratégico / Anual
como socio Estratégico Estudio de 80% *
formación del Total de bancos (diciembre)
Capital Humano para el desarrollo de su Percepción
encuestados) * 100
para Bancos e IF Capital Humano

28
 Objetivo Fuente de Período
KPI´S Fórmula de Cálculo Meta Plan de Acción
Estratégico información medición
((Alumnos nuevos y de Informe de
Variación % del continuidad de estudios t alumnos nuevos y
alumnos nuevos y de / Alumnos nuevos y de de continuidad
Mayo y
continuidad de estudios continuidad de estudios t- generado por 25% *
Agosto
respecto al período 1) - 1)*100 Dirección de
anterior Registro
Académico
Informe de
alumnos nuevos
Lograr la
(Alumnos matriculados en en carreras e-
preferencia de Cantidad de alumnos
E-Learning en t – Meta de learning Mayo y
estudiantes y nuevos matriculados en 25 *
Alumnos matriculados en generado por Agosto
trabajadores que carreras e-learning
E-Learning en t) Dirección de
desean trabajar
Registro
en el Sector
Académico
Bancario y
Informes de
Financiero por (Ingresos por cursos de
Variación de los Gestión de
programas del formación continua en t/
ingresos de formación generados por
Subercaseaux Ingresos en cursos de 30% Trimestral *
continua respecto al Dirección de
formación continua en t-
período anterior Formación
1)-1*100
Continua
Informes de
% de alumnos Gestión de
(Participantes de la Banca
trabajadores de la generados por
t / Total de participantes 46% Trimestral *
Banca que participan en Dirección de
t) * 100
programas de FC. Formación
Continua
Mantener la alta Informe de
empleabilidad y Tasa de empleabilidad Promedio de tasa de empleabilidad de
Anual
movilidad de de los egresados del empleabilidad al 1er año Mineduc 85% *
(Diciembre)
egresados dentro Instituto de las carreras publicado en
del sector mifuturo.cl

29
 Objetivo Fuente de Período
KPI´S Fórmula de Cálculo Meta Plan de Acción
Estratégico información medición
Bancario y (Egresados de carreras
Tasa de empleabilidad Informe de
Financiero técnicas con trabajo en
en Bancos e empleabilidad de
BIF t / Total de egresados
Instituciones los egresados Anual
técnicos con información 40% *
Financieras de los generado por (Diciembre)
disponible y sin
egresados de carreras Vicerrectoría
continuidad de estudios
técnicas Académica
en t) *100
Tasa de empleabilidad (Egresados de carreras Informe de
en Bancos e profesionales con trabajo empleabilidad de
Instituciones en BIF t / Total de los egresados Anual
70% *
Financieras de los egresados profesionales generado por (Diciembre)
egresados de carreras con información Vicerrectoría
profesionales. disponible en t) *100 Académica
Informes de
Variación de los Ingresos por formación
Gestión de Implementación del
ingresos a programas realizada a los bancos en t
generados por Modelo de
Desarrollar de Formación realizados / Ingresos por formación 20% Trimestral
Dirección de Consultoría a
programas específicamente para realizada a los bancos en
Formación Bancos.
pertinentes para los bancos t-1)-1*100
Continua
cubrir los
Innovación
requerimientos y % de programas de Informe de
(Nº de asignaturas Curricular de TF e IF
competencias asignaturas actualizados asignaturas
actualizadas en los
demandadas por a las necesidades de los actualizadas Anual
últimos 3 año / Total de 80% Innovación
Bancos e IF Bancos e Instituciones generado por (Diciembre)
asignaturas dictadas) * didáctica para la
Financieras en últimos 3 Vicerrectoría
100 formación por
años Académica
competencias
Informe de
Desarrollar
Evaluación de la
procesos
(% de evaluaciones de Docencia de Implementación del
académicos y % de alumnos
satisfacción realizadas por Carreras Anual Modelo de
servicios que satisfechos con la 85%
estudiantes con promedio generado por (Diciembre) Seguimiento y
generen alta docencia
sobre 5 de 7) Dirección de apoyo Académico
satisfacción del
Aseguramiento
alumno
de la Calidad.

30
 Objetivo Fuente de Período
KPI´S Fórmula de Cálculo Meta Plan de Acción
Estratégico información medición
Implementación del
Informe de
Modelo de
Evaluación de la
Experiencia de
(% de encuesta de Docencia de
% de satisfacción de Clientes
satisfacción de Formación
participantes en
participantes en Continua 95% Trimestral
programas de Sistematizar la
programas de FC con nota generado por
Formación continua aplicación de
>=6,5) Dirección de
estudios de calidad
Aseguramiento
de servicio a los
de la Calidad.
participantes.
Informe de
% de profesores con categorización de
(Nº de docentes categoría
actividad laboral profesores por Sistematización de
A y B que dictan cursos
reciente en Bancos e asignatura del los procesos de
Asociar Recurso core / Total de docentes 60% Semestral
Instituciones financieras semestre Selección de
Humano experto que dictan cursos
que dictan cursos core generado por docentes
de la banca con core)*100
de carreras Vicerrectoría
el Subercaseaux
Académica.
fortaleciendo las
Informe de
competencias del Capacitación a
(docentes categoría A y B resultados plan
cuerpo Docente % de docentes expertos docente en
capacitados en últimos 3 de capacitación Anual
de la banca capacitados 75% didáctica para
años / total de docentes generado por (Diciembre)
en últimos 3 años Innovación
categoría A y B) Vicerrectoría
Curricular
Académica.
Creación y dotación
de la unidad de
Implementar un % de empleadores que Informe de egresados y
% de empleadores que
modelo de están de acuerdo y muy Percepción de empleadores
declara buscar
relacionamiento de acuerdo con buscar Empleadores Anual
empleados capaces 60%
efectivo con la empleados capaces entre sobre los (Diciembre) Instalación del
entre los egresados del
Banca y los egresados del egresados y Servicio de
Instituto.
Egresados Instituto. titulados Colocación Laboral
de egresados en
Bancos

31
 Objetivo Fuente de Período
KPI´S Fórmula de Cálculo Meta Plan de Acción
Estratégico información medición
Informe de
Asistentes a charlas y/o (Asistentes que trabajan Asistentes a Profesionalización
seminarios del Instituto en la Banca t / Total de Charlas y Anual del Ciclo de
30%
que trabajan en la asistentes a Charlas y Seminarios (Diciembre) Seminarios con
banca seminarios t) * 100 generado por expertos
Prorrectoria
((Total de publicaciones
sobre el Instituto en Informe de
Variación de medios de comunicación publicaciones en
publicaciones sobre el en t / Total de medios, Anual Desarrollo de
10%
Instituto en medios de publicaciones sobre el generados por (Diciembre) identidad de marca
comunicación Instituto en medios de Coordinación de
Desplegar una
comunicación en t-1)- comunicaciones.
estrategia para
1)*100
mejorar la
Posición relativa del
identidad de
Instituto sobre otras
marca.
marcas en atributos
Variación de la Estudio de Aplicación de
relevantes en t / Posición Anual
Percepción de identidad Identidad de Aumentar Estudio de
relativa del Instituto (Diciembre)
de Marca Marca Identidad de Marca
sobre otras marcas en
atributos relevantes en t-
1
Informe de
Estudio de
% de los Alumnos que
% de estudiantes Satisfacción con
Optimizar los declaran haber recibido Implementación del
satisfechos con Proceso de
procesos de buena o excelente Anual Modelo de
información recibida de Admisión 70%
comercialización información de parte de (Diciembre) Experiencia del
las ejecutivas de generado por
y post venta las ejecutivas de admisión Alumno nuevo
admisión. Dirección de
en t
Aseguramiento
de la Calidad.

32
 Objetivo Fuente de Período
KPI´S Fórmula de Cálculo Meta Plan de Acción
Estratégico información medición
Implementación de
(Ingresos por Matriculas Informes de
“Programa de
% de cumplimiento de efectivas de alumnos cierres de
Inducción al
Metas de Ingresos por nuevos y continuidades procesos
Trabajo Financiero”
Matriculas en Carreras de estudio / Metas de semestrales de Mayo y
100% en todas las sedes.
de alumnos nuevos y Ingresos por Matriculas admisión, Agosto
continuidades de de alumnos nuevos y generado por
Vinculación y
estudio continuidades de estudio) Dirección de
articulación con
* 100 Admisión.
Colegios
(Ingreso Efectivo por Estados
actividades Formación financieros:
% de cumplimiento de Instalación del
Continua / Meta de Estados de
las metas de ingresos 100% Mensual Nuevo Modelo de
Ingreso Efectivo por resultado de
de Formación Continua Gestión Comercial
actividades Formación Formación
Continua)*100 Continua
Informe de
(estudiantes matriculados alumnos en
Plan de Marketing
en carreras profesionales carreras
% de matriculados en para la admisión de
en primer año en t/ profesionales Anual
primer año de carreras 25% alumnos en
estudiantes matriculados generado por (Mayo)
profesionales carreras
en primer año en t) -1 Dirección de
profesionales.
*100 Registro
Académico
Desarrollar una
Promedio del % de Implementación de
plataforma Informe de
% de cumplimiento de cumplimiento de cartas sistemas de
tecnológica para cumplimiento
cartas Gantt de Gantt de los proyectos: información
la gestión de las generado por
desarrollo de Proyectos Matriculas, ERP, CRM, 100% Mensual corporativos
competencias de Dirección de
de sistemas de Payroll, Biblioteca e-
los estudiantes y Tecnologías de
información books, Webpay, y sitio Integración de
personal de los Información.
web. sistemas
Bancos e IF

33
 Objetivo Fuente de Período
KPI´S Fórmula de Cálculo Meta Plan de Acción
Estratégico información medición
% de estudiantes que
Adaptar la Encuesta a Desarrollo de
% de Mt2 que cumplen declaran que las salas
infraestructura a Alumnos en el Anual infraestructura con
con estándares cumplen con los 32%
estándares Proceso de (diciembre) estándares
bancarios requerimientos para el
bancarios Autoevaluación bancarios.
desarrollo de las clases.
(Número de estudios
Variación de estudios Informe de
generados por DAC en t -
Instalar un proporcionados por la Estudios Elaboración de
Número de estudios
proceso de Unidad de Análisis generado por Anual estudios relevantes
generados por DAC en t- 20%
Inteligencia de Institucional con Dirección de (diciembre) para la toma de
1) / Número de estudios
Negocios relación al período Aseguramiento decisiones.
generados por DAC en t-1
anterior de la Calidad.
) * 100
Informe de
Instalación de
% de cumplimiento de cumplimiento
Modelo de Gestión
cartas Gantt de % de cumplimiento de generado por
100% Trimestral de Calidad en la
desarrollo de Proyectos cartas Gantt del proyecto. Dirección de
Desarrollar una atención de
de Gestión de la Calidad Aseguramiento
cultura de estudiantes
de la Calidad
servicio al
Certificados ISO
usuario Cantidad de procesos Consolidación de la
Procesos certificados generados por
certificados ISO:9001 / Anual metodología
bajo metodología Empresas 45%
Total de Procesos del (Diciembre) ISO:9001 en
ISO:9001 Auditoras
Instituto. procesos
externas

(*) Los objetivos estratégicos vinculados a perspectivas de recursos financieros y actores, no tienen planes de acción ya que según la metodología de mapas
estratégicos, estos objetivos se cumplen como consecuencia del logro de los objetivos bajo el control de la organización, esto es los correspondientes a las
perspectivas de procesos internos y aprendizaje.

34
ANEXO 4: Detalle de las proyecciones de crecimiento.

La presente proyección de crecimiento se realizó en el año 2011 y se mantiene vigente.

1. Alumnos de pregrado 2011 – 2018

El Instituto ha experimentado un crecimiento sostenido en la matrícula total de estudiantes

en la última década. En efecto, para el período 2003-2012 tuvo una variación promedio
del 10,7%. Dados estos antecedentes, la institución proyecta seguir creciendo a un ritmo
similar, considerando además el crecimiento de estudiantes que se experimentará en el
periodo 2013 – 2018, por la puesta en régimen de su nueva oferta de carreras.

La proyección se realizó mediante un análisis de regresión lineal simple, que permitió

calcular una tasa promedio proyectada de crecimiento de la matrícula total del Instituto.
Además, se consideró la puesta en régimen de las carreras nuevas (a 4 años para
profesionales y 2 años para carreras técnicas).

Crecimiento de la matrícula total de estudiantes del Instituto 2003-2012

2750

2550

2350

2150

1950

1750

1550

1350

1150

950
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos internos de la institución.

35
A partir de estos datos, se pueden estimar las proyecciones de crecimiento para el
periodo 2013–2018 por sede, los que se muestran en la siguiente tabla.

Crecimiento proyectado de la matrícula total de estudiantes de pregrado por sede

del 2013-2018

Sede 2013-01 2014-01 2015-01 2016-01 2017-01 2018-01

Santiago 1661 2018 2.260 2.531 2.835 3.175
Viña Del Mar 277 336 376 421 472 529
Rancagua 221 269 301 337 378 423
Concepción 332 404 452 507 568 636
Temuco 277 336 376 421 472 529
Total 2768 3364 3.768 4.220 4.726 5.293
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos internos de la institución.

2. Formación Continua 2012 – 2016

La Formación Continua tiene por objetivo asegurar profesionales competentes para las
empresas relevantes del Sector Financiero. De esta manera, el Instituto proyecta un
crecimiento en sus programas de capacitación y diplomados para el próximo quinquenio.
Para ello se supone que existe un crecimiento vegetativo del empleo en el sector así
como un incremento en la especialización de cada trabajador, considerando tanto mejoras
en el desempeño laboral como los avances tecnológicos en la actividad que desempeña.

La tabla siguiente resume las proyecciones para formación continua, entre ellas aparecen
las proyecciones para capacitación y diplomados. En el caso de la capacitación efectuada
por el Instituto, se espera que la cantidad de horas en que se dictan los cursos aumenten
de acuerdo a lo que se especifica en la siguiente tabla:

2012 2013 2014 2015 2016

Horas 14.343 15.331 16.098 16.902 17.748
Participantes 6.661 16.891 17.736 18.622 19.553
Actividades 316 419 440 462 485

36
 3. E-Learning 2012 - 2016

En la búsqueda de dar mayores oportunidades al mercado en general y principalmente al

personal de los bancos e instituciones financieras es que se ofrece la posibilidad de
mejorar las competencias laborales e incrementar la empleabilidad a través de Carreras,
Diplomados y Cursos en modalidad Online con cobertura nacional y proyección
internacional. El Instituto proyecta un crecimiento en sus programas a distancia para el
próximo quinquenio, a través de un crecimiento en la oferta de Carreras y programas de
perfeccionamiento, aumentando así las competencias de cada trabajador.

La siguiente tabla resume las proyecciones para la dirección de e-learning, entre ellas
aparece proyecciones para carreras y cursos de formación:

Carreras Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016

Técnico Financiero Online 75 85 120 150 210

Técnico en Administración de
0 0 25 75 100
empresas financieras Online

Total Carreras 75 85 145 225 310

4. Requerimientos de infraestructura

Para el buen funcionamiento de las actividades académicas, el Instituto cuenta con

múltiples dependencias destinadas a docencia, administración y servicios básicos, que
cuentan con la capacidad e implementación requerida por los estudiantes.

En total las sedes suman 8.657,4 m2 de salas de clases y laboratorios, bibliotecas, los
espacios de esparcimiento, los estacionamientos, los servicios higiénicos, cafeterías,
casinos y otros.

37
Los m2 disponibles por sede se describe en la siguiente tabla:
Infraestructura Total Disponible a diciembre 2012
Concepción 951
Rancagua 1.014
Santiago 5.439
Temuco 698
Viña del Mar 739
Total 8.444

De acuerdo a un estudio de consultoría de infraestructura educacional encargado por el

Instituto6, los requerimientos de superficie total construida por estudiante que permitirán a
la institución cumplir con los estándares legales e internos, son los que se señalan en la
tabla.
M2 requeridos según rango de matrículas.

Hasta 1.000 Entre 1.000 y 2.000 Más de 2.000

estudiantes estudiantes estudiantes

2,30 m2/al 2,25 m2/al 2,20 m2/al

Fuente: ACUA, 2012.

Basados en estos parámetros, en las proyecciones de crecimiento en número de

estudiantes para el 2016, y con el objetivo de cerrar la brecha entre la capacidad actual y
la estimada (aplicando estándares), se realiza una proyección de infraestructura del
Instituto en Santiago y sus sedes regionales.

Infraestructura requerida en M2 por sede del Instituto 2012-2016.

Infraestructura
2012 2013 2014 2015 2016
Sede
Concepción 382 500 546 588 630
Rancagua 458 411 336 359 381
Santiago 4.203 4.868 5.164 5.877 6.736
Temuco 442 489 561 607 645
Viña del Mar 412 553 650 695 740
Total 5.896 6.822 7.256 8.125 9.132
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos internos de la institución.

6
Estudio Consultora ACUA, 2012.

38
 5. Proyección de Estados de Resultados7

Tomando en consideración la cantidad de estudiantes que cursan estudios en el Instituto,

se ha elaborado una proyección de los Estados Financieros para el período 2013-2018.
En la siguiente tabla se muestran los Estados de Resultados reales del período 2013 y los
Estados de Resultados proyectados para el período señalado.

Estados Financieros reales y proyectados 2013-2018.

2013 2014 2015 2016 2017 2018
MM$ MM$ MM$ MM$ MM$ MM$
Saldo caja 1.067 1.839 2.036 1.782 2.471 3.357
Ingresos Operacionales 5.958 6.762 7.396 7.956 8.636 9.335
Pregrado 3.374 4.219 4.685 5.052 5.510 5.951
Cursos y Programas de Extensión 2.584 2.542 2.711 2.904 3.126 3.385
Gastos operacionales -5.113 -6.537 -7.174 -7.741 -8.359 -8.941
Costos Directos Pregrado -866 -1.051 -1.359 -1.465 -1.653 -1.785
Costo Directo Cursos y Programas de
-838 -1.015 -1.038 -1.111 -1.195 -1.292
Extensión
Personal -1.983 -2.493 -2.588 -2.677 -2.837 -2.912
Arriendos -210 -305 -401 -539 -539 -539
Difusión -249 -301 -330 -355 -385 -416
Depreciación -273 -358 -470 -597 -667 -737
Gastos Generales -609 -914 -879 -879 -954 -1.120
Estimación de Incobrables -85 -101 -111 -119 -130 -140
Resultado operacional 845 224 222 215 277 395
Otros ingresos 96 71 92 109 126 144
Otros gastos (Incluye Impuesto Renta) -231 -45 -44 -43 -55 -79
Resultado no operacional -135 26 48 66 71 65
Flujo de caja 1.203 684 803 931 1.074 1.271
Fuente. Elaboración Propia.

Finalmente cabe hacer presente que el Instituto es una Corporación sin fines de lucro, con
equilibrio en sus cuentas financieras, respaldo financiero en depósitos a plazo, sin
problemas de endeudamiento, que mantiene conservadoras tasas de provisiones
aprobadas anualmente por el Directorio para respaldar eventuales riesgos de no pago por
parte de los estudiante que tienen Crédito con Aval del Estado (CAE) y/o créditos
otorgados directamente por parte del Instituto.

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Proyección realizada durante el año 2013. El resultado financiero del 2013, se actualizó en enero 2014.

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