MINISTRUL EDUCATIEI NATIONALE

COLEGIUL ECONOMIC "ION GHICA" BRAILA

LUCRARE DE CERTIFICARE A
COMPETENTELOR PROFESIONALE
NIVEL 3
SPECIALIZAREA: TEHNICIAN IN ACTIVITATI DE
TURISM

COORDONATOR
PROFESOR: Berechet Claudia ELEVA: Manolache Ana-Maria
Clasa a XII-a F

2013
 FORMAREA
SI PERFECTIONAREA
ANGAJATILOR

2
 Cuprins

Argument……………………………………….……………………….……..… 4

CAP.I. Notiuni teoretice…………………………...................................………5

1.1 Conceptul de pregătire profesională ………………….......………....... 5

1.2 Formarea profesionala …….…….......................................................... 9

1.3. Domeniile de interes ale procesului de formare profesionistă.............13

1.3.1. Fundamentele teoretice ale formării.............................................................14

1.3.2. Învăţarea globală şi fracţionată. Învăţarea comasată şi distribuită...............16

1.4. Tipuri de formari..................................................................................19

1.5. Interferente in formarea profesionala...................................................22

1.6. Legislatia si formarea in Romania........................................................23

CAP.II. Studiu de caz……………………....................................................…24

2.1 Contextul studiului.….. ........................................................................24

2.2 Scurta descriere a proiectului...............................................................24

2.3. Scopul studiului....................................................................................26

2.4. Aplicatie practica..................................................................................27

Concluzii si propuneri………………………………….………………….……..29

Bibliografie………………………………………………..…..…..….................. 30

Anexe………………………………………………………..….…..………….... 31

3
 ARGUMENT

Grupul tinta al acestei lucrari este constituit in primul rand din angajatii societatii de la
cel mai inalt nivel, incluzand si factorii de decizie. Totusi, avand in vedere ca toate practicile
prezentate in lucrare si utilizate de managementul organizatiei se refera la angajati in general,
indiferent de pozitie, functie sau nivel, in final putem spune ca manualul se adreseaza de fapt
tuturor, beneficiarii finali fiind de fapt toti angajatii .
Mediul concurenţial actual impune transformarea capitalului uman al firmei în capital
intelectual, de aceea lucrarea se adreseaza in primul rand managementului organizaţiei. Este
necesar ca managementul de la nivelul cel mai înalt până la nivelul de linie să îsi înţeleagă rolul,
să îl accepte şi să aibă cunoştinţele si abilităţile necesare implicării lor in proces.
Acţiunile si soluţiile pe termen scurt, servicii de consultanţă, programe de instruire rămân
fără efecte pe termen lung dacă nu există competenţe la nivelul managerilor de resurse umane şi
abilităţi ale managerilor de la toate nivelurile de a dezvolta resursa umană. Conducerea de la cel
mai inalt nivel si factorii de decizie trebuie sa inteleaga rolul Managementului de Resurse
Umane in contextul actual al organizatiei, trebuie sa fie informati asupra implicarii si eforturilor
necesare implementării strategiilor de dezvoltare a resurselor umane si trebuie sa aibe incredere
în efectele practicilor de resurse umane asupra performaţelor organizaţiei. Este necesar sa existe
o atitudine pozitiva fata de dezvoltarea angajatilor din subordine, factorii de decizie trebuie sa
conştientizeze că dezvoltarea resurselor umane din propria organizaţie conduce la îmbunătăţirea
performanţelor individuale, de grup şi implicit la prosperitatea afacerii. In plus, o evaluare
corectă a performanţelor va motiva angajaţii, iar factorii de decizie trebuie să fie convinsi că doar
un angajat motivat dă randamentul maxim, în timp ce unul demotivat, fie se plafonează fie îşi
caută un alt loc de muncă.
Strategia de resurse umane face parte integrantă din strategia organizaţiei şi îndeplinirea
ei este o condiţie a succesului strategiei la nivel de organizaţie. Conştientizând toate aceste
elemente, factorii de decizie vor sprijini implementarea strategiei de resurse umane şi vor asigura
resursele necesare, un cadru adecvat instruirii continue, şi într-un cuvânt spus - vor sprijini
managerul de resurse umane în activitatea lui, pentru că de acum vor avea un limbaj comun.

4
 CAPITOLUL I
NOTIUNI TEORETICE

1.1. Conceptul de pregătire profesională

Pregătirea profesională este un concept complex ale cărui elemente componente sunt
formarea şi perfecţionarea angajaţilor, componente ce se întrepătrund şi a caror delimitare este
dificilă.
Pregătirea profesională este un proces de învăţare umană şi de achiziţii individuale care
asigură asimilarea cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor de muncă necesare îndeplinirii cu
competenţă a sarcinilor prezente şi viitoare cerute de practicarea unei profesii prin liberă
practică sau prin angajarea într-o organizaţie.
Perfecţionarea profesională reprezintă o aprofundare a ceea ce s-a învăţat deja.
Responsabilitatea pregătirii profesionale a angajaţilor unei întreprinderi revine, în egală
măsură, organizaţiei şi salariaţilor. De aceea, este necesar să fie dorit atât de firmă cât şi de
angajat şi să fie folositor celor doi. Pregătirea profesională este un instrument puternic de
dezvoltare a unei organizaţii care presupune investiţii în oameni şi tehnologie.
Ponderea ridicată pe care o are implicarea variabilelor intelectuale în procesul muncii,
conduce nemijlocit la necesitatea ridicării profesionale a personalului trepte superioare,
imperativ impus de practică.
Pregătirea profesională a unui angajat presupune:
 însuşirea unor cunoştinţe de cultură generală şi legate de profesie;
 formarea unor priceperi şi deprinderi de muncă;
 modelarea caracteristicilor de personalitate şi a modului de comportament cerut
de profesie.
Unele cerinţe de pregătire profesională sunt comune majorităţii profesiilor, altele nu, Iar
pentru angajat, prezintă o importanţă diferenţiată. De exemplu, în etapa actuală de dezvoltare,
cerinţele de pregătire cele mai importante sunt:
 dezvoltarea creativităţii tuturor angajaţilor
 formarea şi dezvoltarea capacităţii de autoinstruire şi autoeducare;
 formarea şi dezvoltarea gândirii de specialitate în strânsă corelaţie cu cea
economică;
 formarea şi dezvoltarea atitudinii participative şi a simţului de răspundere;
 formarea şi dezvoltarea unei culturi manageriale, indiferent de poziţia postului în
ierarhia organizaţiei;
 educarea în spiritul evitării poluării mediului.
Cel mai frecvent, firmele urmăresc obiective pragmatice limitate şi nu au în vedere
aspectele de perspectivă.
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deţine orice
organizaţie, astfel trebuie să i se acorde o atenţie deosebită din partea conducerii dacă se doreşte
valorificarea ei la capacitatea maximă în cadrul activităţii profesionale.

5
 Dezvoltarea personalului urmăreşte să dezvolte cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile
angajaţilor pentru a îmbunătăţi baza de cunoştinţe generale ale organizaţiei şi pentru a pregăti
cadrul optim în care membrii acesteia să gândească strategic, chiar dacă gândirea strategică nu
este cerută de actualele posturi.
Pregătirea personalului asigură un grad înalt de profesionalism şi menţine standardul
competenţelor la un nivel ridicat. Procesul se adresează tuturor persoanelor angajate în cadrul
organizaţiei şi poate fi de două categorii: pregătire iniţială şi pregătire continuă. Astfel, un
management eficient trebuie să cuprindă un program de pregătire structurat ca să răspundă unor
obiective cadru:
 Pregătirea trebuie realizată în strânsă corelaţie cu scopurile şi obiectivele
organizaţiei, rangul decizional şi specificul activităţii fiecărei persoane implicate
în programele organizaţiei;
 Pregătirea şi antrenamentul participanţilor vor fi focalizate pe dezvoltarea
aptitudinilor specifice, pe colaborarea şi relaţionarea cu autorităţile sau alţi
parteneri, relaţionarea cu diferite categorii de beneficiari, pe utilizarea unor
formulare sau documente de lucru, colaborarea între diferite compartimente ale
organizaţiei etc;
Pregătirea de specialitate nu se realizează exclusiv la numirea noului personal, ci trebuie să
capete un caracter permanent, astfel încât angajaţii să fie la curent cu noile politici şi programe,
cu noile servicii şi metode de lucru ale organizaţiei.
Urmărind schimbarea continuă a comportamentelor prin experienţe mai mult sau mai puţin
directe, companiile investesc în formare facilitând angajaţilor acumulări calitative care să se
răsfrângă în procesul producţiei de bunuri sau servicii.
Elaborarea unui program de pregătire profesională nu poate fi organizat în mod eficient
decât de profesionişti. Improvizarea acestui proces în timpul dictaturii clasei muncitoare a făcut
să se creeze o adevărată armata de pseudo-profesionişti pregătiţi în perioade foarte scurte, în
spirit îngust tehnocratic, fără educarea iniţiativei, a curiozităţii, a simţului autocritic, a dorinţei de
a se perfecţiona. Numărul mare de şomeri din zilele noastre este explicat şi de acest mod de
formare.
Dacă se doreşte să fie eficient este necesar ca în procesele de pregătire profesională să se
determine etapele şi să se pună la dispoziţie mijloacele adecvate a le realiza. Proiectanţii unui
asemenea program trebuie să se întrebe: „care este filozofia mea în materie de pregătire
profesională?”; cît trebuie să dureze pregătirea?; „cine trebuie pregătit?”, „în ce scop?”.
Ciclul pregătirii profesionale include mai multe etape:
 stabilirea unei politici de pregătire profesională la nivelul organizaţiei;
 stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale;
 identificarea nevoilor de pregătire profesională;
 planificarea pregătirii profesionale;
 realizarea pregătirii profesionale;
 evaluarea pregătirii profesionale.
Primele două etape ţin mai mult de politica sau strategia organizaţională pe termen lung,
ceea ce nu înseamnă însă limitarea posibilităţilor de ameliorare atunci când este cazul.
Politica de pregătire profesională depinde în special de strategia generală a organizaţiei, de
scopurile şi obiectivele pe care aceasta şi le propune, de valorile pe care le promovează şi, nu în
ultimul rând, de politica specifică cu privire la resursele umane.

6
 Organizare a pregătirii profesionale presupune punerea în practică a politicii organizaţiei
care se poate realiza în mai multe moduri şi pe mai multe căi; există organizaţii ce preferă
asigurarea unei sistematizări pe plan intern a pregătirii profesionale, care să vină în întâmpinarea
tuturor nevoilor de acest gen, altele apelează la colaboratori externi, precum instituţiile de
învăţământ, firmele de consultanţă sau diferiţi ofertanţi de programe, în timp ce anumite
organizaţii adoptă calea de mijloc, asigurând personalului ce ocupă posturi de execuţie pregătirea
profesională la locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea super-
vizorilor şi managerilor.
Identificarea nevoilor de pregătire profesională se face prin analiza informaţiilor provenite
de la trei niveluri:
 nivelul organizaţional – date despre organizaţie luată ca întreg (de exemplu,
despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal, etc.);
 nivelul postului – date despre atribuţii şi activităţi (de exemplu, pe de o parte,
descrierea postului, precizări despre cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile
necesare personalului pentru ocuparea postului respectiv, iar pe de altă parte,
activităţile de comunicare şi conducere);
 nivelul individual – date despre angajat, cum ar fi fişa de evaluare, lista
programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.
În planificarea pregătirii profesionale se ţimne cont de faptul că formele de pregătire
profesională pot fi formale sau informale, se pot desfăşura în timpul sau în afara programului de
lucru şi subliniază numărul şi categoriile de personal vizate, tematica şi conţinutul activităţilor,
metodele de pregătire propuse, programarea preliminară a activităţilor şi costurile estimate.
Metode de pregătire la locul de muncă, în timpul programului de lucru, pot lua următoarele
forme:
 instruirea la locul de muncă;
 consilierea (sau supervizarea) în timpul desfăşurării activităţii;
 delegarea de sarcini noi;
 preluarea temporară a funcţiilore şefului ierarhic.
Dintre metodele de pregătire desfăşurate în afara programului de lucru amintim:
a. în cadrul organizaţiei:
- discuţii de grup;
- exerciţiile de tipul jocului de rol;
- exerciţii de dezvoltare a deprinderilor;
b. în afara organizaţiei:
- cursuri de lungă durată;
- cursuri de scurtă durată;
- firme de consultanţă sau alte organizaţii.
În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. Instruirea (training) este
organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor, comportamentelor şi
cunoştinţelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învăţarea competenţelor profesionale
necesare pentru posturile prezente şi viitoare. Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a
comportamentelor prin experienţe directe sau indirecte. Organizaţia care investeşte în învăţare
este aceea a căror angajaţi continuă să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru
îmbunătăţirea performanţelor.

7
 În conceperea programelor de pregătire profesională trebuie să se ţină seama de
răspunsurile la următoarele întrebări:
 ce tip de instruire se are în vedere?
 cum este aceasta asigurată?
 când este realizată?
 Cine realizează pregătirea?
 Unde are loc?
 Cu ce costuri este realizată?
Realizarea propriu-zisă a pregătirii profesionale reprezintă partea practică prin care se pun
în aplicare metodele pregătite în etapa anterioară a planificării.
Evaluarea pregătirii profesionale face parte din procesul de control al pregătirii, iar
metodele ei urmăresc să obţină feed-back-ul privind rezultatele obţinute şi să stabilească cu
ajutorul acestuia valoarea pregătirii în vederea unei eventuale îmbunătăţiri a programului dacă
aceasta este necesară. Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută ca un proces în care se
pot măsura următoarele aspecte:
 reacţia sau atitudinea beneficiarilor faţă de structura şi calitatea programului de
instruire;
 cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire;
 modificarea comportamentului celor instruiţi;
 rezultatele practice obţinute în urma pregătirii.

1.2. Formarea profesionala

Formarea este definită ca proces instructiv–educativ de achiziţie de comportamente,

atitudini, cunoştinţe necesare individului uman pentru a face faţă provocărilor ambianţei în
diversele paliere de integrare socio-economică. În acest sens, formarea este procesul instructiv-
educativ practicat în instituţiile de învăţămănt începând de la cele mai de jos niveluri. Acest
proces are un curs relativ “forţat” deoarece este obligatoriu, are cicluri de învăţâmânt impuse
central, metode consacrate prin practică îndelungată şi finanţare majoritar guvernamentală.
Crearea de manuale şi metode de predare alternative face ca acest tip de formare să cunoască
restructurarea şi dinamizarea. În sens restrâns, formarea este procesul de modelare cognitivă şi
comportamentală prin care se transmit membrilor unei organizaţii cunoştinţele, competenţele
şi comportamentele necesare îndeplinirii activităţii lor. Formarea poate să se refere strict la o
meserie şi, în acest caz, constă dintr-un curs urmat pentru a obţine o calificare. O formare se
poate refereri la diferite categorii de de persoane, la mai multe categorii de meserii, la mai

8
 multe categorii de aptitudini şi competenţe şi, în acest caz, face în general referinţă la un curs
limitat în timp urmat de către un grup de persoane şi girat prin unul sau mai mulţi formatori
Din acest punct de vedere am putea defini formarea profesionala ca fiind un ansamblu
de actiuni instructive, dirijate si concordante, care au ca obiective asigurarea unui volum de
cunoştinţe si a unei experienţe practice si dezvoltarea unui set de aptitudini si a unui pattern
atitudinal, toate acestea fiind necesare pentru realizarea in condiţii de eficienta a cerinţelor
unei profesii
Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati, iar prin dezvoltare imbunatatirea celor
existente. Unii autori definesc formarea ca fiind competenta unui individ in a-si indeplini cu
succes sarcinile de la locul de munca. Din aceasta perspectivă, competenta presupune existenta
urmatoarelor constituente:
 Un volum de cunoştinţe dobândite in concordanta cu natura sarcinilor ce urmează a fi
îndeplinite in cadrul postului ocupat;
 Un set de aptitudini de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concreta realizata in condiţii
de munca reale;
 Experienţă practica de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concreta realizata in condiţii
de munca reale;
 Un ansamblu de atitudini conducând spre mobilizarea persoanei in sensul realizării
eficiente a sarcinilor de serviciu.
Tot în acest domeniu, are sensul de modificare voluntară a comportamentului adulţilor în
sarcinile de natură profesională. Ea cuprinde în mod normal, fazele de definire a obiectivelor în
termeni de comportament, de elaborare a programului, de aplicare a programului(cu folosirea
eventuală a diferitelor tehnici de comunicare) şi de validare.În privinţa obiectivelor se disting
mai multe tipuri
 Obiective de lung termen sau de intenţii generale(pentru întreprinderi, pentru
servicii de formare, pentru formaţi);
 Obiective de scurt termen;
 Obiectivele formatorului;
 Obiective în termen de achiziţii(ucenicie, învăţare);
 Obiective în termeni de performanţe la locul de muncă;
 Obiective intermediare;
 Obiective specifice;
 Obiective explicite;
 Obiective implicite;
 Obiective mentaliste;
 Obiective comportamentale.
 Obiective de savoir, savoir-faire, savoir-être.
În consideraţiile definitorii anterioare, formarea are sensul modelării multiple în
planurile cognitiv şi comportamental în vederea asigurării necesarului de instrucţie şi educaţie
pentru integrarea individului în societate. Procesul de formare este diferenţiat în funcţie de
concepţiile pedagogice, condiţionarea economico-socială şi sistemul educaţional. Pedagogia,
în principal, şi o serie de discipline socio-umane precum psiho-pedagogia şi sociologia
educaţiei sunt disciplinele care teoretizează acest sens primar, strâns legat de instituţia şcolară

9
 tradiţională. Profesioniştii procesului de formare în acest prim sens au creat o mare diversitate
de metodici adecvate unor varii domenii..
Teoretic, procesul de educare a omului se poate împărţi în două:
1. procesul instructiv-eduativ care asigură baza formării pentru profesie (tinereţe);
2. procesul perfecţionării în profesia pentru care s-a format.
Această separare este impusă de evoluţia socială caracterizată de acumulări progresive de
cunoştinţe generale şi specifice care sunt din ce în ce mai numeroase şi mai greu de gestionat.
Revoluţia informaţională şi tehnologică fără precedent impune restructurarea concepţiilor
pedagogice implicate în procesul de instrucţie şi educaţie. Practic, se observă nu doar o
acumulare de cunoştinţe ci şi o restructurare a lor O parte din cunoştinţe sunt perene şi o alta
supusă unui proces de perimare sau primenire. Această a doua parte impune ca formarea să nu
fie rezervată unei anumite perioade din viaţă ci să fie o activitate continuă, adică desfăşurată în
forme instituţionalizate pe tot parcursul vieţii. Ignorarea acestei necesităţi sociale duce la
desinserţie şi marginalizare socială, la lipsă de comunicare, la degradare profesională.
Organizaţiile guvernamentale şi neguvernamentale actuale sunt foarte conştiente că un climat
sănătos în interiorul lor nu se poate menţine decât prin formare continuă.

1.3. Domeniile de interes ale procesului de formare profesionistă

Interesul pentru domeniul formării profesioniste are următoarele direcţii exprimate

interogativ:
 Care sunt fundamentele teoretice ale formării?
 Cât de vast şi de diversificat este câmpul formării?
 Care sunt actorii acţiunii de formare?
 Care sunt principalele metode de formare?
 Cum sunt realizate proiectele de formare?
 Care sunt consecinţele lipsei de formare profesională sau ale formării deficitare?

1.3.1. Fundamentele teoretice ale formării

În activitatea de formare, conceptul fundamental este cel de învăţare. Definiţiile învăţării
sunt diverse şi numeroase, care pot fi grupate în două mari tendinţe: una din acestea foloseşte în
definiţia învăţării termenul de modificare de comportament, alta face referinţă la o modificare
a cunoştinţelor individului.
Conceptul de învăţare ocupă o poziţie centrală în curentul behaviorist din psihologie, dar
dezvoltarea perspectivei cognitiviste se însoţeşte de o deplasare a centrului de interes. Psihologia
cognitivă este înainte de toate o psihologie a cunoştinţei. Este interesată prioritar de modul de
achiziţie a cunoştinţelor, de modul de stocare în organism şi de utilizare în viaţa noastră
cotidiană. Accentul este pus pe organizarea şi gestiunea cunoştinţelor. Urmare directă a acestui
fapt este marginalizarea noţiunii de învăţare şi privilegierea conceptului de memorie, definit ca
un sistem permiţând de a achiziţiona informaţii, de a le stoca, apoi de a le utiliza. Această

10
evoluţie are drept consecinţă, chiar o redefinire a conceptului de învăţare. De la o definiţie în
termeni de modificare comportamentală survenită ca urmare a unei experienţe trăite, cognitiviştii
se vor orienta către o definiţie în termeni de modificări de cunoştinţe ale individului. În
psihologia cognitivă, reprezentările sunt modele interiorizate pe care individul le construieşte
despre ambianţa sa şi despre acţiunile acestei ambianţe, În perspectivă cognitivistă, a învăţa
înseamnă a integra informaţii noi în memorie. În consecinţă, studiul învăţării presupune
insistenţa asupra mecanismelor de achiziţie a noilor cunoştinţe.
Nici o teorie ştiinţifică nu revendică statutul de “teorie definitivă”. Progresul rezidă în
confruntarea teoriilor existente şi în evidenţierea lacunelor lor. Teoria clasică a învăţării prezintă
un grad de generalitate foarte ridicat, învăţarea fiind abordată în manieră globală şi explicaţiile
propuse fac apel la un număr foarte restrâns de mecanisme. Problema este dacă există o entitate
omogenă sau diferite tipuri de învăţare. Contribuţiile recente înclină spre cea de-a doua
alternativă. Învăţarea este diversificată, cu atît mai mult mecanismele subiacente ale învăţării.
Unii autori fac distincţia între învăţare şi achiziţie, în scopul de a diferenţia procesul de învăţare
şi rezultaul acestuia. Ideea unui mecanism unic sub imensa diversitate a activităţilor de învăţare
este astăzi abandonată, în profitul concepţiei după care nu este posibil de a modeliza toate
învăţările în acelaşi mod. Există diferite tipuri de învăţare care pun în joc mecanisme diverse şi
variate. Anumite legi ale învăţării sunt aplicabile doar la anumite tipuri de învăţare.
Psihologia cognitivă modernă îşi propune de a identifica o multiplicitate de mecanisme
susceptibile de a interveni în diferite varietăţi de învăţare. Se poate astfel stabili o distincţie între
diverse categorii de învăţare şi diverse mecanisme subiacente. Situaţiile de învăţare pun în joc
mecanisme de selecţie şi de memorizare a informaţiei extrase din ambianţă. Aceste informaţii pot
fi însuşite printr-o experienţă directă, prin observaţia unui alt organism şi într-o situaţie de
învăţământ. Psihologia cognitivă tinde astăzi de a clasa învăţarea în două mari categorii:
învăţarea prin acţiune(progresele sunt atribuite realizării unei activităţi şi învăţarea prin
tutoriat.( achiziţia de cunoştinţe cu ajutorul unui tutore, o carte sau un text, chiar un program
informatic). Studiile asupra învăţării prin text stabilesc o distincţie între textele cu viză
epistemică şi textele cu viză pragmatică. Primele permit de a achiziţiona cunoştinţe noi şi de a
înţelege teorii Un cotidian, o carte de istorie, un manual de psihologie cognitivă, o carte despre
teoria psihanalitică, sunt texte cu viză epistemică Textele cu viză pragmatică sunt orientate spre
executarea unei acţiuni specifice: un mod de folosire a unui telefon mobil, a unei reţete de
bucătărie, sau enunţul unei probleme de matematică. Înţelegerea textului va permite realizarea
sarcinii.
Învăţământul prin tutore poate să ia şi forma unui învăţământ asistat de ordinator, tutorele în
acest caz fiind programul informatic sau tutorialul. Aportul esenţial al tutorialelor rezidă într-o
particularizare a unui învăţământ indus prin interacţiunea între elev şi ordinator. Tutorialele
numite “inteligente” încorporează noţiuni de inteligenţă artificială şi pot să comporte, în afara
cunoştinţelor relative la domeniul învăţat, cunoştinţe relative la “ funcţionarea” cognitivă a
elevului şi cunoştinţe relative la didactica disciplinei învăţate.
Psihologia cognitivă pune în mod egal accent pe fiecare mecanism care permite achiziţia de
cunoştinţe noi. Învăţarea poate să genereze diverse forme de modificare a cunoştinţelor
preexistente. Este vorba de o creştere a cunoştinţelor prin adiţie, simplă acumulare de informaţii
într-un domeniu de cunoştinţe dat. În cazul învăţării mai complexe, poate în mod egal să fie
vorba despre o restructurare a cunoştinţelor necesare integrării în memorie a informaţiilor noi,

11
dacă organizarea preexistentă a cunoştinţelor nu permite această integrare. De asemenea,
învăţarea poate pune în joc diferitele tipuri de operaţii cognitive permiţând de a construi noi
cunoştinţe prin confruntarea între informaţiile deja cunoscute şi acelea furnizate prin situaţii noi
C George(1990) distinge diferite tipuri de procese:
 Transfer prin analogie, care funcţionează în situaţia în care, în faţa unei
situaţii noi, individul caută în experienţa sa situaţii asemănătoare. Constatarea
unei similitudini între situaţiile prezente şi situaţiile traite anterior aduce
individul de a aplica la situaţiii noi cunoştinţe constuite în timpul experienţelor
trecute.
 Inducţia apare în situaţia în care individul, confruntat cu diverse situaţii de
acelaşi ordin, percepe printre acestea proprietăţi regulate şi constante , aceste
proprietăţi vor fi considerate drept caracteristici ale acestei clase de situaţii.
 Generalizarea permite de a construi cunoştinţe generale pornind de la
informaţii împrăştiate şi limitate.
 Asimilarea este o activitate în care individul adoptă într-o situaţie nouă acelaşi
comportament ca acela manifestat într-o situaţie deja cunoscută care prezintă
cea mai mare asemănătoare cu situaţia nouă.
 Formularea şi testul de ipoteze apar în situaţia în care, plecînd de la
experienţa trecută, individul poate elabora ipoteze şi a le pune la probă prin
culegerea de informaţii empirice.

1.3.2. Învăţarea globală şi fracţionată. Învăţarea comasată şi distribuită.

Planificarea procesului de instruire profesională este o problemă importantă cu puternice

implicaţii psihologice şi pedagogice. Obiectivul principal al oricărui program de instruire este
atingerea unui nivel optim de pregătire într-un timp cât mai scurt. Din această cauză apar câteva
probleme legate de sistemul de organizare a informaţiei preconizat să fie transmisă.
Există mai multe formule de organizare a conţinutului instruirii, cele mai reprezentative
fiind instruirea după sistemul global sau cel fracţionat, care se referă la repartiţia conţinutului
instruirii în unităţi mai mult sau mai puţin mari. Întrebarea care se pune: este mai potrivit să
instruim cursantul cu întregul ansamblu de cunoştinţe profesionale dintr-o dată, sau este mai
indicat să divizăm materialul de învăţat în secvenţe pe care numai în final să încercăm să le
combinăm?
Metoda globală presupune că sarcina este învăţată ca un tot, în aşa fel încât ea este repetată
de la început la sfârşit, până când se reuşeşte atingerea nivelului de performanţă dorit.
Metoda fracţionată. În cadrul acestei metode, sarcina este divizată într-un anumit număr
de părţi, fiecare din ele fiind învăţată separat ca unitate independentă apoi alăturată celorlalte
părţi. Putem distinge trei tipuri de metode fracţionate:
 Metoda fracţionată propriu-zisă: fiecare parte este însuşită separat până este atins
nivelul pentru asamblarea părţilor.
 Metoda fracţionată progresivă: părţile I şi II sunt învăţate separat, apoi combinate
pentru a forma un întreg; se trece la învăţarea părţii a III-a care apoi este
combinată cu I şi II, şi aşa mai departe.

12
  Metoda fracţionată repetitivă: constă în învăţarea mai întâi a părţii I, apoi a părţii
I+II împreună, apoi I+II+III şi aşa mai departe
Fracţionarea, la rândul ei, nu se face la întâmplare. Modul de a concepe este supus iniţial
unui cadru experimental pe baza căruia se optează pentru modul de fracţionare adecvat.
Metoda globală de instruire este superioară când complexitatea sarcinii şi organizarea ei
sunt considerate ca dificile. Ea este mai avantajoasă în următoarele situaţii:
 Când nivelul intelectual al cursanţilor este mai ridicat;
 când instruirea practică se face distribuită în timp şi mai puţin comasat;
 când materialul de învăţat este unitar şi cu înţeles sau redus ca dimensiune. De
asemenea, avantajul instruirii globale este dependent de experienţa practică a
subiectului.
Instruirea „comasată şi distribuită” se referă la planificarea în timp a acţiunilor instructiv-
educative. De fapt, în acest context, problema este aceea a eficacităţii pauzelor introduse între
secvenţele de învăţare sau de repetiţii ale sarcinilor de instruire. Ideea de la care se pleacă este
una bine cunoscută în sensul că prin pauze se diminuează oboseala şi devine posibilă creşterea
randamentului.

1.4. Tipuri de formări

Referinţele pentru formare în sens modern se fac preponderent la domeniul organizaţional.

Termenul de organizaţie este unul de timp umbrelă care cuprinde întreprinderi industriale,
comerciale şi de prestări servicii, puzderia de secţiuni ale instituţiilor guvernamentale şi
neguvernamentale, asociaţiile profesionale, civice, etc..Într-o serie de tipuri de organizaţii,
persoanele au calitatea de angajaţi sau salariaţii care se supun unui regim de formare în mare
parte planificat, pe cînd în alte tipuri de organizaţii, membrii au calitatea de participanţi
voluntari, neremuneraţi, cu un regim de simpatizanţi, categorie care este mai puţin supusă faţă de
o serie de reglementări rigide, ce poate beneficia de un spectru de formare foarte diversificat.
Considerând benefică precizarea de mai sus referitoare la membrii organizaţiilor,
considerăm că este necesar de a prezenta cîte tipuri de formare există şi modul în care se
realizează necesarul de formare. Luând în consideraţie două mari domenii de acţiune în câmpul
formării, distingem:
 Formarea socială în sens larg se realizează prin asimilarea valorilor şi
normelor existente într-o societate, În sens restrîns, se realizează prin participarea la activităţile
care se desfăşoară în cadrul grupurilor de lucru, prin cooperare cu membrii grupului, prin
disponibilitatea de a accepta opiniile acestora,
 Formarea personală constă în dezvoltarea potenţialului propriu şi a valorilor
personale, beneficiind de sprijinul grupurilor de apartenenţă şi al instituţiilor de formare.
Luand în consideraţie criteriul formării profesionale realizate instituţionalizat, distingem
următoarele forme :
 Formarea de primire. Persoana nou angajată în cadrul unei organizaţii are adesea
probleme legate de integrarea sa în cadrul unui grup ale cărui reguli, norme de grup, mod de
realizare a sarcinilor nu-l cunoaşte. Pentru această etapă a formării iniţiale se poate apela la un
coleg care are experienţa grupului, la o persoană special instruită care să poată oferi un astfel de
13
suport. Astfel noul angajat poate să analizeze situaţiile, să evalueze opţiunile, să evolueze în
cariera sa.
 Formare externă; este formarea realizată de către un formator extern
întreprinderii sau organizaţie în care este realizată:
 Formare internă este acţiunea profesională a unui formator profesionist care
provine din interiorul organizaţiei, deci este un salariat sau angajat al acesteia;
 Formare inter-întreprindere este acel tip de formare care grupează stagiari din
întreprinderi sau din administraţii diferite:
 Formare intra-întreprinderi, este acel tip de formare care regrupează stagiari
ai aceleiaşi întreprinderi sau ai aceleiaşi administraţii. Aceştia nu au în mod obligatoriu
relaţii de muncă cotidiene între ei şi nu aparţin toţi la aceeaşi echipă, contrar formării în
echipe constituite;
 Formare “pe măsură” este un tip de formare adaptată nevoilor specifice unui
stagiar, a unei echipe sau a unei întreprinderi. Este opusă formării “standard” de tip inter-
întreprinderi.
 Formarea formatorilor. Formarea formatorilor constă în cursuri urmate de un
examen la care se adaugă şi ofertele pentru perfecţionarea formatorilor, pentru implementarea
inovaţiilor şi a unor metode corespunzătoare(muncă de grup, teste, proiecte). De aceasta se
ocupă sindicatele, asociaiile profesionale, instituţile pentru formarea adulţilor, camerele de
comerţ..Reglementări oficiale precizează cunoştinţele profesionale, priceperile şi calificările
pedagogice cerute formatorilor.
 Formarea profesională propriu-zisă care constă în acumularea cunoştinţelor,
tehnicilor, dexterităţilor şi comportamentelor specifice unui domeniu de activitate Formarea
profesională are loc prin : învăţământ profesional, studii universitare, perfecţionare. Toate
cursurile transmit conţinuturi generale şi profesionale. Pedagogia profesiei indică obiectivele
urmărite: constituirea unor competenţe teoretice, practice, metodice şi sociale; dezvoltarea
unor capacităţi de muncă şi a unor principii morale; formarea unor deprinderi acţionale de
muncă eficientă umană, ecologică, socială. În centrul metodicii formării profesionale se află
îndeplinirea sarcinilor concrete din întreprinderi, ţinând cont de condiţiile economice,
tehnologice, ecologice şi juridice. În planificarea, realizarea şi controlul procesului de muncă
se urmăreşte dobândirea de competenţe teoretice, practice, organizatorice şi comunicative.
În accepţiune clasică, formarea însemna stagiu de pregătirre. Dacă managerul avea
probleme de natură profesională cu colaboratorii săi, aceştia erau trimişi la un stagiu de 3-4
zile de management de echipă.. Pentru secretare, de exemplu, a urma un astfel de stagiu de
formare înseamnă a învăţa să opereze cu un nou program de birotică.. Evoluţia este lentă, dar
generală, spre proiecte de formare. Trecerea spre stadiul proiectelor este datorată la două
fenomene majore. 1. Punerea în aplicare a principiilor de investire-formare( a face mai mult
cu mai puţin). Exigenţele milenului III indică că este absolut necesar de a activa mai bine pe
multiple nivele – a analiza mai bine nevoile, a coordona mai bine cererile de formare, a
achiziţiona mai bine. Planurile de formare “ fărămiţate”, segmentate nu mai sunt de
actualitate. Se preferă concentrarea eforturilor sale asupra câtorva acţiuni prioritare marcând
un mare număr de persoane mai curând decât de a multiplica numărul de stagii la infinit.; 2.
Evoluţia aşteptărilor în privinţa formării. Astăzi nu se mai cere de a umple golurile
competenţelor individuale. De la formare se cere să contribuie activ la reuşita marilor
proiecte de schimbare ale întreprinderii.

14
  Formarea în întreprindere. O formare la care participă personalul care
lucrează într-o întreprindere sau într-un organism de servicii. Ea poate lua mai multe forme:
 Pe poziţie, adică pe postul de muncă şi la locul de muncă ;
 În sală, adică în afara postului de muncă, în sala de curs sau în laborator;
 În alternanţă sală/poziţie;
 În grup, mai multe persoane – un formator
Fiecare din aceste forme poate să se conceapă cu sau fără material didactic. Este utilă
în acest loc prezentarea unor termeni cu care se operează într-o astfel de acţiune de
formare.

 Formarea la locul de muncă. Termenul este unul general, deoarece

desemnează situaţii complet diferite, inclusiv acelea în care, pentru raţiuni practice, angajatul
nu poate beneficia de nici o formare demnă de acest nume. Când această formare este onestă
şi bine făcută, există o organizare sistemică pentru a da o reală formare noilor veniţi şi de a-i
antrena pe cei vechi, făcând să îndeplinească normal munca lor. În general, şeful de echipă
sau chiar un monitor este persoana care asigura această funcţie. Cunoştinţele necesare
monitorului, indiferent că este şef de echipă sau nu, sunt variate şi are nevoie de o anumită
vechime într-o uzină pentru a cunoaşte bine maşinile pe care se vor forma ucenicii. Acest gen
de stagiu poate să ajute monitorul de a cunoaşte multe particularităţi ale maşinii sale pe care
el nu le va fi putut vedea decât cu dificultate, dacă el n-ar fi putut să observe fabricarea lor.
Este de dorit ca monitorul să muncească în strânsă colaborare cu biroul de metode de muncă.
Studiul mişcărilor permite de a reforma metoda de muncă în sensul de a reduce considerabil
numărul şi complexitatea gesturilor actuale. În aproape toate cazurile, este foarte recomandat
de a folosi monitorul doar pentru o muncă de formare, fără a căuta de a-l menţine
concomitent pe vechiul său post de producţie sau pe postul de şef de echipă. Adesea, este
imposibil de a detaşa într-un mod permanent unul sau mai mulţi angajaţi la acest post de
responsabil de formare. Odată achiziţionată învăţarea , monitorul se poate reîntoarce la
vechea sa activitate, dar nu este niciodată recomandat de a efectua concomitent cele două
tipuri de activităţi.
Se foloseşte în activitatea de formare, de instruire, termenul de coaching, adică de antrenare
în vederea obţinerii de rezultate performante în timpul competiţiei. Performanţa este revizuită la
sfârşitul unui astfel de proces.
Persoana nou angajată în cadrul unei organizaţii are adesea probleme legate de integrarea sa
în cadrul unui grup ale cărui reguli, norme de grup, mod de realizare a sarcinilor nu-l cunoaşte.
Pentru această etapă a formării iniţiale se poate apela la un coleg care are experienţa grupului, la
o persoană special instruită care să poată oferi un astfel de suport. Astfel noul angajat poate să
analizeze situaţiile, să evalueze opţiunile, să evolueze în cariera sa.

1.5. Interferenţe în formarea profesională

Vârsta. Procesul formării profesionale, sub variatele sale forme, este caracterizat prin
continuitate. În şcoală se pun bazele viitoarei profesii, dar intrarea în câmpul muncii nu înseamnă
oprirea procesului de formare profesională, el continuă prin forme şi metode variate concretizate
prin specializarea individului, perfecţionarea pregătirii profesionale etc.
15
 Din punct de vedere psihologic şi medical vârsta pune numeroase probleme care încă nu au
primit o soluţionare satisfăcătoare. Majoritatea cercetărilor întreprinse sunt de acord în
aprecierea că declinul cu vârsta a capacităţii de învăţare este mai mic decât se înclină să se
presupună. Performanţa redusă în învăţare se datorează unei încetiniri a capacităţii de
comprehensiune, suprasolicitării memoriei de scurtă durată şi dificultăţii modificărilor
deprinderilor formate greşit. Totuşi, vârstnicii reuşesc să înveţe destul de uşor şi pot învăţa la fel
de bine sau chiar mai temeinic decât tinerii, cu condiţia să se respecte o metodologie adecvată de
transmitere a cunoştinţelor.
Stres şi oboseală. Stres-ul apare în viaţa cotidiană sub o dublă formă: situaţie stresantă; stare
de stres a organismului. Starea de stres conduce în unele cazuri la o scădere a activităţii de
muncă datorită apariţiei oboselii.
Stres-ul generează întotdeauna stări subiective dezagreabile şi comportamente nespecifice.
Facilitează apariţia oboselii şi pe planul acţiunilor profesionale operaţiile de muncă îşi pierd din
precizie, scade randamentul, cu alte cuvinte capacitatea de adaptare şi integrare a angajatului în
muncă devine mai labilă.
Oboseala este descrisă în asociaţie cu scăderea randamentului, modificări fiziologice şi
psihologice, scăderea capacităţii funcţionale şi senzaţia subiectivă de oboseală. Oboseala duce la
scăderea capacităţii de muncă. Aspectul important asupra căruia se concentrează activitatea
psihologică este acela de prevenire prin măsuri organizatorice adecvate.

1.6. Legislaţia şi formarea în România

Suportul legislativ este foarte important pentru buna desfăşurare a procesului de formare.
Practic, nici o activitate de formare nu se poate desfăşura dacă nu se cunoaşte legislaţia în
vigoare
Constituţia recunoaşte în art.32 că formarea profesională este un drept, dar şi o obligaţie a
salariaţilor .
Codul Muncii precizează relativ la pregătirea profesională în art. 188 obiectivele
formării profesionale, formele acesteia, şi obligaţiile legale ale angajatorului şi angajatului.
Articolul 198 din Codul Muncii stipulează formele de contracte speciale de formare
profesională (contractul de calificare profesională şi contractul de adaptare profesională) şi
reglementări privind contractul de ucenicie.
Apropiata intrare în Uniunea Europeana va aduce în prin plan o formă legislativă mult mai
laborioasă care se referă la detaliu în materie de formare.
În Uniunea Europeană s-au adoptat acte prin care statele membre şi-au asumat obligaţia de
a lua măsuri pentru asigurarea de condiţii concrete în ceea ce priveşte formarea profesională a
salariaţilor, consiliere şi orientare profesională, pentru apropierea progresivă a nivelurilor de
pregătire, recunoaşterea reciprocă a pregătirii profesionale şi pentru adoptarea unor politici
comune în domeniul larg al pregătirii profesionale.
Jurisprudenţa recentă din ţările Uniunii Europene prevede că prevede că angajatorul are
obligaţia de a forma salariaţii care urmează să fie mutaţi pe un alt post de muncă. Angajatorul nu
poate concedia salariaţi pentru motivul insuficienţei profesionale dacă aceştia nu au urmat
anterior un stagiu de formare sau dacă formarea primită a fost insuficientă.
Introducerea de noi tehnologii poate în mod egal să genereze o obligaţie de formare.
Angajatorul trebuie să propună o formare corectă şi un timp de formare suficient a salariaţilor săi

16
în scopul de a le permite de a se adapta la noile tehnologii sau la noile funcţii. Concedierea unui
salariat al cărui post de muncă a evoluat, fără a i se propune nici un mijloc de formare
profesională sau stagiu de perfecţionare, nu are nici o bază juridică

CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ

2.1 Contextul studiului

Acest studiu s-a derulat in cadrul proiectului „EURO Competitivitate prin perfectionarea
in managementul de resurse umane” finantat in cadrul programului Phare 2012 Coeziune
Economica si Sociala, schema de finantare nerambursabila „Promovarea invatarii pe parcursul
intregii vieti pentru calificarea si recalificarea fortei de munca” al carui beneficiar este S.C.
Euroholding S.R.L. si, implicit, angajatii sai. Studiul isi propune multiplicarea efectelor
rezultatelor obtinute in cadrul acestui proiect la nivelul intregului Grup de firme Euroholding,
adica: S.C. Euroconstruct S.A., S.C. Europrefabricate S.R.L., S.C. Europroducts S.R.L., S.C.
Eurologistica S.R.L., S.C. Eurodesign Favero&Milan S.R.L., S.C. Monlandys S.R.L, S.C. IMP
Romania Industrial Co S.A. si S.C. Netex S.A..
Studiul se va distribui în cadrul firmelor din grupul Euroholding ca exemplu de urmat şi
aplicat în toate cele 8 companii, cuprinzand întreaga tematică şi rezultate ale proiectului, cu
privire la managementul resurselor umane.

2.2 Scurta descriere a proiectului

Proiectul „EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse

umane” al carui beneficiar a fost S.C. Euroholding S.R.L s-a desfasurat in perioada ianuarie-
decembrie 2012, in parteneriat cu Camera de Comert Industrie si Agricultura Braila.
Obiectivul general al proiectului a fost imbunătăţirea performanţelor resurselor umane
prin instruirea, furnizarea şi implementarea de programe de formare profesională
corespunzătoare necesităţilor companiei.
Obiectivele specifice au fost:
-conştientizarea factorilor de decizie din companie privind investiţia în resursa umană şi
dependenţa dintre ea şi succesul în afaceri a companiei
-proiectarea unor programe specifice companiei în funcţie de nevoile identificate în timpul
elaborării strategiei pentru creşterea performanţei angajaţilor şi respectiv în vederea
implementării strategiei
-realizarea unui Program de coaching în cadrul Euroholding pentru sprijinirea şi dezvoltarea
abilităţilor manageriale şi de gestiune a resurselor umane.

17
 Grupul ţintă a fost format din 69 de persoane din care: 9 angajaţi ai Departamentului de
resurse umane, 2 top manageri, 12 factori de decize din acele nivele ierarhice identificate ca
având necesităţi de instruire în domeniul resurselor umane si 46 de angajaţi fără funcţie de
decizie, beneficiari finali fiind de fapt toti angajaţii din cadrul întreprinderii – 69 de persoane si,
in acelasi timp, prin intermediul acestui manual de bune practici si societăţile comerciale din
interiorul grupului de firme Euroholding – 8 societăţi comerciale (1008 de angajaţi).

Activitatile proiectului au fost:

Activitatea 1. Întâlnire de lucru a echipei de implementare a proiectului

Activitatea 2. Promovare proiect
Activitatea 3 Amenajarea şi dotarea spaţiului destinat activităţilor proiectului

Sub-activitatea 3.1. Amenajarea spaţiului destinat activităţilor proiectului

Sub-activitatea 3.2. Achiziţionarea şi dotarea spaţiului cu logistica şi birotica necesară

Activitatea 4. Evaluarea competenţelor şi actualizarea nevoilor de instruire

Activitatea 5. Pregătirea Training

Activitatea 6. Training cu managementul de la nivelul cel mai înalt până la nivelul de linie şi cu
departamentul de resurse umane

Sub-activitatea 6.1 Participarea Departamentului de resurse umane la un program de coaching

Sub-activitatea 6.2 Workshop de conştientizare şi instruire în politici de resurse umane pentru

manageri operaţionali şi factorii de decizie din firme - pe parcursul a trei zile

Activitatea 7. Întocmirea planurilor de dezvoltare a resursei umane şi a unui manual de lucru în

cadrul holdingului

Activitatea 8. Organizarea unei conferinţe la sfârşitul proiectului

Activitatea 9. Monitorizarea obiectivelor proiectului şi a activităţilor desfăşurate – Evaluarea

finală

Rezultatele asteptate si obtinute prin intermediul proiectului au fost:

-2 top manageri , 12 persoane (factori de decizie) şi 9 specialişti ai Departamentului de Resurse
Umane instruiţi in dezvoltarea resurselor umane şi informaţi asupra beneficiilor practicilor de
resurse umane prin intermediul unui program de training si a unuia de coaching în
Managementul Resurselor Umane;
-69 de persoane evaluate şi testate (aptitudini/nevoi);
-o strategie de dezvoltare a resurselor umane în cadrul holdingului;
-un manual de bune practici

18
-materiale de promovare: 100 Broşuri cu materiale suport despre managementul resurselor uman,
80 mape, 30 afişe de promovare a activităţilor proiectului .

2.3 Scopul studiului

Studiul are ca scop imbunatatirea managementului resurselor umane in intregul holding

adresandu-se tuturor celor implicati in activitatile de resurse umane.
Practica dovedeşte că pentru implementarea strategiei de resurse umane desprinse din
obiectivele generale ale companiei, nu este suficient ca managerii de resurse umane să înţeleagă
şi să aplice corect conceptul de management al resurselor umane, dacă importanţa acestor
elemente nu este conştientizată începând de la top manageri şi continuând cu toţi factorii de
decizie sau chiar cu toti angajatii din companie.
Conştientizarea acestora că au un rol în realizarea / implementarea strategiei organizaţiei
va permite o îmbunătăţire a performanţei profesionale şi respectiv a celei personale, căci echipa
lucrează mai eficace doar când orientările sale sunt cunoscute de membrii săi.
Prin intermediul acestui studiu managerii vor şti practic cum sa recruteze, selecteze
personalul, cum sa evalueze rezultatele muncii, cum sa organizeze locul de munca, cum sa
motiveze si sa delege sarcini. Totodată aceştia vor putea sa creeze planul de instruire pentru
proprii angajaţi si sa rezolve problemele de formare a echipei in situaţia in care este bine
cunoscut faptul ca intr-un mediu competiţional sunt necesare persoane dinamice, bine instruite si
motivate. Practic, factorii de decizie vor cunoaşte şi vor putea să utilizeze principalele
procese de conducere a oamenilor şi sisteme şi instrumente de conducere a oamenilor. Ei vor
avea suport pentru a învăţa care sunt pârghiile pe care un manager le are la dispoziţie pentru
conducerea oamenilor şi cum le poate folosii atunci când se confruntă cu următoarele tipuri de
situaţii:
-slaba pregătire a resurselor umane sau lipsa resurselor umane
-lipsă de performanţă a echipei
-lipsă de motivaţie a echipei
-lipsa comunicării cu subordonaţii

2.4. Aplicatie practica – cum sa identificati daca angajatii au nevoie de

formare profesionala

Plan de actiune
Pentru ca procesul de formare profesionala sa aibe success, trebuie in primul rand sa gasiti
raspunsurile la urmatoarele intrebari:
Cine are nevoie de pregatire?
De ce este necesara pregatirea?
Care este nivelul de pregatire al participantilor?
Ce Resurse sunt disponibile in acest sens?
Se pot obtine raspunsurile adecvate la aceste intrebari doar in urma unei analize concrete,
care trebuie facuta pe 3 niveluri ale firmei:

19
-nivelul organizational: corelati nevoile de pregatire si resursele cu obiectivele firmei; identificati
barierele si constrangerile ce pot aparea in interiorul firmei si in mediul exterior
-nivelul departamental: corelati nevoile de pregatire si resursele cu nevoile specific ale
departamentului
-nivelul individual: identificati persoanele care au nevoie de pregatire, precum si metodele ce
trebuie utilizate pentru fiecare in parte.
Metodologia folosita pentru evaluarea competentelor si actualizarea nevoilor de
instruire
Activitatile vor fi abordate din 2 perspective :
 Pe de o parte din perspective performantei organizationale
 Pe de alta parte din perspectiva performantei individuale
Suplimentar este oferita baza de date necesara unei activitati suplimentare, si anume
stabilirea unei grile de salarizare, in care posturile sunt ierarhizate dupa valoarea lor in cadrul
companiei.
Astfel vor fi identificate :
 Competente pentru care se impune o imbunatatire ca urmare a nevoii cresterii
peformantei intr-o anumita arie organizationala
 Nevoi individuale cu localizarea lor la nivel de department/ post / ocupant post
 Competente noi cerute de modificari organizationale ( echipamente noi, domenii noi ,
activitati noi, personal nou...)
Metodologia de analiza se va baza pe urmatoarele instrumente:
Chestionar de analiza
 Se aplica tuturor angajatilor din grupul tinta
 Se completeaza de fiecare angajat cu concluzii ale sefului direct
Pe baza concluziilor extrase din toate aceste chestionare vor rezulta anumite concluzii
care vor fi validate prin consultari cu directorul de resurse umane, persoane cu responsabilitati
cheie in departement si sefii de departamente.
Tabloul clar al starii de fapt care rezulta va cuprinde nevoile grupului tinta cu
pozitionarea angajatilor in structura, in care sunt indicate departamentele si posturile vizate.
Avand in vedere constatarile privind experienta anterioara si cursurile de formare
anterioare in cadrul grupului Euroholding, formarea bazandu-se in principal pe urmatoarele
forme:
 Participari la cursuri externe deschise
 Organizarea de cursuri interne cu trainer extern sau trainer interm
 Stagii de pregatire la firma mama
Si tinand cont si de preferintele de formare deja cunoscute:
 Organizarea de cursuri in afara firmei - la sfarsit de saptamana ( weekend)
 Cursuri scurte – evitandu-se absentarea de la locul de munca pe perioade indelugate
 Sesiuni scurte de 2 ore la sfarsitul programului pentru teme punctuale
 Studiul individual
Rezulta astfel prioritatile de formare cu constatari si concluzii privind nevoile de
formare. Din orice analiza vor reiesi principalele arii de competente carora li se adreseaza
actiunile de formare, acestea fiind :
-dezvoltare manageriala
-competente profesionale specifice specializarii
20
-competente profesionale generale
Toate acestea se centralizeaza intr-un tabel sub forma unui sumar al nevoilor de
instruire.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate

In urma proiectului in cadrul caruia au fost folosite o serie de instrumente in vederea
evaluarii competentelor si identificarii necesarului de instruire s-a vazut foarte clar utilitatea
acestora cu conditia ca instrumentele sa fie explicate utilizatorilor si pe toata perioada utilizarii
acestia sa fie supravegheati.
Pentru a constientiza nevoile de training este foarte importanta evaluarea competentelor
si analiza nevoilor identificate. In urma evaluarii rezulta un tablou clar al starii de fapt, iar
nevoile identificate trec printr-un proces de analiza care va fi punctual de pornire in urmatoarele
activitati de training.
Evaluarea competentelor se face pe baza chestionarelor prezentate in cadrul cap. Anexe.
Nevoia de a cunoaste necesarul de instruire este resimtita atat la nivelul departamentului de
resurse umane - in primul rand pentru o buna fundamentare a activitatilor de instruire, pentru
bugetarea activitatilor si stabilirea unor prioritati cat si la nivelul companiei in ansamblul sau. Au
existat anterior initiative de a realiza o astfel de analiza. Experienta anterioara a demonstrat
necesitatea unei abordari structurate , utilizand metode si tehnici de analiza eficiente , astfel
incat rezulatatele analizei sa constituie o baza pentru planul de dezvoltare a resursei umane.

Recomandari pentru implementare

Ori de cate ori trebuie sa luati o decizie cu privire la formarea profesionala a unui
subaltern, trebuie verificat daca exista nevoi reale, daca noile cunostinte si deprinderi sunt intr-
adevar utile si daca acestea pot fi aplicate in firma.
In acelasi timp, tineti cont ca avantajele formarii profesionale sunt multiple:
-angajatii dobandesc calitatile necesare realizarii sarcinilor postului
-cresc flexibilitatea si stabilitatea angajatilor
-se imbunatateste satisfactia pe post (cu conditia ca angajatii sa fie incurajati sa puna in practica
cunostintele si abilitatile dobandite)
-cresc perspectivele de promovare a angajatilor si este asigurata succesiunea pe posture
Daca dorim ca firma noastra sa fie cat mai eficienta, formarea si dezvoltarea angajatilor
trebuie sa faca parte din responsabilitatile zilnice ale managerilor. Voi trebuie sa identificati
nevoile de instruire si sa ajutati angajatul sa constientizeze oportunitatea instruirii si, in acelasi
timp, sa-I asigurati suportul necesar pentru punerea in practica la locul de munca a cunostintelor
si deprinderilor nou-dobandite.

21
 BIBLIOGRAFIE

Andrei, T. (2003), Statistică şi econometrie, Editura Economică, Bucureşti

Gheţe, Georgeta, Costea, Margareta, Profiroiu, M. (1999), Rolul formării profesionale

în reforma administraţiei publice, Editura Economică, Bucureşti

Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, Alecxandrina (2007), Managementul resurselor

umane, Editura Economică, Bucureşti

Profiroiu, M., Andrei, T., Carp, R., Dincă, D. (2006), Reforma administraţiei publice în
contextul integrării României în Uniunea Europeană, Institutul European din România,
Bucureşti

22
ANEXE

23

Tehnici de formare si dezvoltare profesionala
Tehnica Avantaje
Fac apel la cele 2 simturi
principale prin care se
Casete video
produce invatarea: vazul si
auzul.
Ofera flexibilitate celui
Casete audio instruir, care le poate asculta
in conjuncture prielnice.
Ofera un support cu care
cursantul poate interactiona,
Caiete de lucru precum si exemple. Pot fi
folosite oricand pentru
improspatarea cunostintelor.
Ofera perspective vaste si
profunde asupra subiectului
Carti de interes si bibliografii
consistente pentru studiul
individual.
CD-ROM-uri Ofera o mare cantitate de
informative intr-o forma
flexibila, adesea interactiva.
ANEXA 1
Dezavantaje Observatii si recomandari
Trebuie combinate cu
sesiuni scurte de disctuii
Nu sunt interactive. intre cursanti si cu o forma
scrisa de fixare a
cunostintelor.
Sunt utile doar pentru
Memoria auditiva nu
fixarea unor cunostinte si nu
este punctual forte in
sunt recomandate ca tehnica
procesul de invatare.
de baza.
Solicita mult
Trebuie inventate exercitii
instructorul in
care sa necesite lucrul
verificarea
indelungat si obligatoriu cu
completarii si
aceste instrumente – sunt
utilizarii corecte a
tehnici de baza.
acestor material.
Sunt putini cei care au
abilitatea de a extrage
Trebuie alese capitolele
informatiile esentiale
importante si captivante
si de a le pune in
pentru domeniul instruirii.
practica. In plus, lipsa
Trebuie oferit un model de
de timp este o scuza
extragere si utilizare practica
frecventa pentru a
a informatiilor.
justifica neutilizarea
lor.
Pot exista cursanti Trebuie rugat un coleg cu
care nu sunt inca abilitati in utilizarea
familiarizati cu computerului sa asiste
utilizarea cursantul mai putin
24
 familiarizat pana cand acesta
computerului. din urma capata abilitatile
necesare.
Permit conexiunea la distant
cu persoane competente, a Presupun existent in
caror prezenta in companie firma a dotarilor Pot fi inlocuite cu conferinte
Conferinte ar costa mai mult. necesare, care sunt inregistrate pe casete video,
video Participantii pot trimite in foarte scumpe si nu cu conditia interventiilor
avans intrebari sau pot sunt la indemana active pe durata vizionarii.
adresa intrebari pe parcursul oricui.
conferintei.
Pentru a fi eficiente,
numarul cursantilor
Aduc lamuriri importante si trebuie sa fie restrains.
Conferinte
permit fixarea cunostintelor Presupun un control
audio
dobandite. strict al intrebarilor
care se pun, pentru a
nu genera divagatii.
Este o tehnica excelenta Folosirea acestei
Daca exista o strategie
pentru sesiunile de invatare tehnici depinde de
viabila de crestere si
individuale si ofera marimea serverului si
dezvoltare, se recomanda
Intranet posibilitatea de a stoca acele e conditionata de
initierea unei retele intranet
cunostinte si informatii pe prezenta in firma a cel
din prima zi de existent a
care firma le considera cu putin unui specialist
firmei.
adevarat importante. web.
Este bine sa fie asumate
toate costurile si riscurile
Pot exista angajati
Este unica sursa care ofera, legate de accesul nelimitat la
care sa nu fie
la preturi convenabile, internet. Avantajele depasesc
familiarizati cu
posibilitatea de a sustine cu mult dezavantajele.
programele si sistemul
sesiuni individuale sau Trebuie cumparat un
Internet de explorare. Exista
collective de invatare prin program care sa
pericolul divagatiilor
accesarea de site-uri, monitorizeze accesul
sic el al consultarii de
descarcarea de documente si angajatilor pe site-uri si sa
site-uri in alte scopuri
primirea de newsletter. fie chemati la discutii
decat cele de instruire.
individuale daca depasesc o
anumita limita.

25
 ANEXA 2

Situatia actuala
ANALIZA NEVOILOR DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI
EUROHOLDING
Grup ţintă: Şefi departamente şi angajaţi

Acest chestionar cuprinde întrebări care au ca scop analizarea situaţiei actuale a organizaţiei şi
necesităţile de dezvoltare a personalului.
Raspundeti la intrebari bifand una sau mai multe variante.

1. Ce se întâmplă în organizaţia noastra şi poate fi motiv pentru o analiză a nevoilor de instruire a

personalului?
 angajarea de personal nou
 promovări sau transferuri
 noi proceduri de lucru
 noi structuri organizatorice
 produse/ servicii noi/ investiţii noi
 clienţi noi
 echipament nou
 audituri diverse( financiare, recertificari calitate, etc)
 revizuire planuri de instruire anterior elaborate
 altele, precizati care ........................
2. Există în organizaţia noastră indicatori negativi care pot fi motive suplimentare de analiză a
nevoilor de instruire a personalului ?
 creşterea numărului de abateri şi/ sau a situaţiilor disciplinare
 fluctuaţie mare a noilor angajaţilor
 fluctuaţie mare a angajaţilor cu experienţă
 nerealizarea atribuţiilor de serviciu
 pierderea clienţilor
 plângeri ale clienţilor
 dispute diverse
 alte motive, precizati care ..............................
DA NU
3. În opinia Dvs., factorii bifaţi sunt dependenţi unii de ceilalţi ?  
4. Dacă răspunsul este DA, vă rugăm să specificaţi această dependenţă.

26
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

5. Ce influenţe externe sau interne considerati ca afecteaza organizaţia si trebuie luate în

considerare în analiza nevoilor de instruire?
 modificări de legislaţie
 legislaţie nouă
 cereri ale clienţilor
 activitatea de aprovizionare
 noi activităţi determinate de piaţă / concurenţă
 alte influenţe externe/ interne, precizati care ...........
DA NU
6.Este necesar să se schimbe ceva din ceea ce facem?  
Dacă DA, Vă rugăm să specificaţi mai jos:
De ce să schimbăm? Cu ce ne va ajuta schimbarea / schimbările propuse? Ce trebuie să facem
pentru a putea realiza schimbarea propusă? Ce bariere sunt în calea schimbării? Ce modalităţi de
depăşire sunt?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

VĂ MULŢUMIM!
Nume, prenume____________________________
Functia___________________________________
Semnatura________________________________

27
 ANEXA 3

Chestionar privind stilul de a invata

Acest chestionar este creat ca sa identifice stilul dumneavoastra preferat de a invata.

De-a lungul anilor probabil v-ati dezvoltat obiceiuri de a invata care v-au ajutat sa
castigati mai mult din unele experiente decat din altele. Acest chestionar va va ajuta sa va
identificati preferintele de a invata pentru a va alege experientele ce se potrivesc cel mai bine
stilului personal.
Nu exista limita de timp pentru acest chestionar. Va dura aproximativ 10-15 min.
Acuratetea rezultatelor depinde de cat de onest sunteti dumneavoastra. Nu exista
raspunsuri bune sau raspunsuri gresite. Daca sunteti de acord cu afirmatia, bifati-o. Asigurati-va
ca nu ati uitat nimic.
1. Stiu foarte bine ceea ce este corect sau gresit, bine sau rau.
2. Actionez adesea fara a lua in considerare posibilele consecinte.
3. Tind sa rezolv problemele prin metoda pasilor marunti.
4. Cred ca procedurile si politicile formale constrang oamenii.
5. Am reputatia de a spune ce gandesc, simplu si direct.
6. Adesea gasesc ca actiunile bazate pe sentimente sunt la fel de bune ca si cele bazate pe o
analiza atenta.
7. Imi place activitatea care imi permite o pregatire completa a implementarii.
8. Intreb oamenii in mod regulat despre premisele de baza.
9. Cel mai mult conteaza daca ceva functioneaza in practica.
10. Caut in mod activ noi experiente.
11. Cand aud despre o idee noua incerc imediat sa vad daca poate fi aplicata in practica.
12. Sunt foarte disciplinat ( de ex. Imi controlez strict dieta).
13. Fac o mandrie din a-mi duce la bun sfarsit munca.
14. Ma descurc perfect cu oamenii analitici, cu logica si mai putin cu cei spontani, irationali.
15. Acord atentie interpretarii datelor si evit sa sar direct la concluzii.
16. Sunt atent la deciziile pe care le iau cantarind mult alternativele.
17. Sunt atras mai mult de noutate, de idei neobisnuite decat de cele practice.
18. Nu-mi plac lucrurile dezorganizate si prefer sa le pun in ordine.
19. Accept procedurile si politicile atata vreme cat le privesc ca un mod eficient de a-mi face
bine meseria .
20. Imi place sa-mi raportez actiunile la un principiu general.

28
21. Intr-o discutie imi place sa trec direct la subiect.
22. Tind sa am relatii formale cu oamenii la serviciu.
23. Imi doresc provocarea de a face ceva nou si diferit.
24. Imi plac oamenii spontani si amuzanti.
25. Dau o atentie deosebita detaliilor inainte de a ajunge la o concluzie.
26. Mi se pare dificil sa gasesc idei de moment.
27. Am incredere ca inteleg imediat despre ce este vorba.
28. Am grija sa nu trag concluzi pripite.
29. Prefer sa am cat de multe surse de informare este posibil – mai multa informatie pentru a
gandi mai bine.
30. Oamenii superficiali care nu privesc lucrurile destul de serios ma irita.
31. Ascult punctele de vedere ale celorlalti inainte de a–mi exprima propriile puncte de vedere.
32. Incerc sa fiu deschis in legatura cu ceea ce simt.
33. In timpul discutiilor imi place sa privesc manevrele celorlalti participanti.
34. Prefer sa raspund la evenimente in mod spontan, flexibil decat sa fac planuri inainte.
35. Tind sa fiu atras de tehnici de lucru.
36. Ma ingrijoreaza cand sunt presat de un termen pentru a-mi termina munca.
37. Tind sa judec ideile oamenilor dupa meritele practice.
38. Oamenii tacuti si ganditori imi creeaza un disconfort.
39. Ma irita adesea oamenii care vor sa grabeasca lucrurile.
40. Este mai important sa te gandesti la momentul actual decat sa te gandesti la trecut sau viitor.
41. Cred ca deciziile bazate pe analize aprofundate ale tuturor informatiilor sunt mai bune decat
cele bazate pe intuitie.
42. Tind sa fiu un perfectionist.
43. In timpul discutiilor adesea produc in mod spontan idei.
44. In timpul intalnirilor pun inainte ideile practice, realiste.
45. Cel mai adesea regulile sunt facute pentru a fi incalcate.
46. Prefer sa stau in umbra si sa iau in considerare toate perspectivele.
47. Vad adesea lipsa de consistenta si slabiciune in argumentele celorlalti.
48. De obicei mai mult vorbesc decat ascult.
49. Vad adesea cel mai bine modurile practice de a face lucrurile.
50. Cred ca rapoartele ar trebui sa fie scurte si la subiect.
51. Cred ca gandirea logica si rationala ar trebui sa invinga.
52. Tind sa discut mai mult lucruri specifice decat sa ma angajez in discutii speciale.
53. Imi plac mai mult oamenii care abordeaza lucrurile in mod realistic decat cei care le
abordeaza teoretic.
54. Intr-o discutie ma impacienteaza argumentele nerelevante
55. Daca am de scris un raport prefer sa fac mai multe versiuni inainte de a alege versiunea
finala.
56. Imi place sa incerc diferite idei daca “merg” in practica.
57. Imi place sa ajung la raspunsuri pe cale logica.
58. Imi place sa fiu unul din cei care vorbesc mult.
59. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt realist pastrand subiectul si evitand
speculatiile.
60. Imi place sa cantaresc mai multe alternative inainte de a ma hotari.
61. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt obiectiv.
29
62. In discutii tind mai mult sa adopt “pozitia retrasa“ decat sa preiau conducerea si sa vorbesc
mai mult.
63. Imi place sa raportez actiunile curente la imaginea de perspective.
64. Cand lucrurile merg prost, tind sa pun insuccesul pe seama experientei.
65. Tind sa resping ideile spontane ca fiind nepractice.
66. Cel mai bine este sa gandesti cu atentie inainte de a actiona.
67. Mai bine ascult decat vorbesc.
68. Tind sa fiu dur cu oamenii care gasesc dificil modul logic de abordare a lucrurilor.
69. Adesea cred ca scopul scuza mijloacele
70. Nu ma deranjeaza sa ranesc sentimentele oamenilor atata vreme cat imi fac meseria.
71. Gasesc inutila formalitatea de a avea planuri si obiective specifice.
72. De obicei sunt unul dintre oamenii care percep viata ca pe o petrecere.
73. Fac orice este necesar pentru a-mi face meseria.
74. Ma plictiseste repede munca metodica si detaliata.
75. Imi place sa analizez premisele problemei, principii si teorii.
76. Intotdeauna ma intereseaza ce gandesc oamenii.
77. Imi place ca intrunirile sa fie conduse metodic.
78. Nu-mi plac subiectele ambigue.
79. Imi place drama si incitatia unei situatii de criza.
80. Oamenii ma gasesc adesea insensibil la sentimentele lor.

Punctarea
Incercuiti numarul intrebarii din tabelul de mai jos, daca l-ati bifat si acordati cate un
punct pentru fiecare intrebare incercuita. Insumati pe coloane si treceti rezultatul pe ultimul rand.

2 7 1 5
4 13 3 9
6 15 8 11
10 16 12 19
17 25 14 21
23 28 18 27
24 29 20 35
32 31 22 37
34 33 26 44
38 36 30 49
40 39 42 50
43 41 47 53
45 46 51 54
48 52 57 56
58 55 61 59
64 60 63 65
71 62 68 69
72 66 75 70

30
 74 67 77 73
79 76 78 80
activist reflector teoretician pragmatist

31