Asignatura: Administración III

ADM: 013
3ro. Semestre del Programa Administración de Empresas

APRECIACIONES GENERALES

A) COMPETENCIAS

Implementar en una organización las diversas técnicas, herramientas y estrategias

administrativo, con el fin de lograr los objetivos diseñadas de cada una de las fases del
proceso que persigue la organización, justificando adecuadamente cada una de las
decisiones adoptadas.

B) ELEMENTOS DE COMPETENCIA
 C.D.1. Construye el perfil competitivo de la organización determinando los objetivos a
largo plazo y los tipos de estrategias a ser adoptadas en base a la evaluación interna
y externa.
 C.D.2 Diseña estrategias adoptando una metodología adecuada y tomando en cuenta
las diferentes perspectivas de la organización en base al programa de gestión del
Cuadro de mando integral para su posterior implementación
 C.D.3. Implementa la estrategia diseñada tomando en cuenta los recursos disponibles
y los sistemas de apoyo administrativo.

1.- INTRODUCCION

En la actualidad existen cinco funciones administrativas: Planeación, organización, dirección,

coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las
citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las
funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y
control; entre los más destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos
frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el
caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos,
planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y control.
Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.

1. Planeación. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el

establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los
resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.

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2. Organización. Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes
establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación
de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de
coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la
toma de decisiones.
3. Dirección. Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de
sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos
individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
4. Control. La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de
actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de
desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera
necesario.

Estas funciones gerenciales, las más importantes, se presentan también en los diferentes
niveles organizacionales o la jerarquía de la estructura interna de una empresa. Los niveles
son: Superior, Medio y Operativo.

a) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de administrar

toda la empresa u organización. Establecen las políticas de las operaciones y dirige la
interacción de la empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de las
funciones de gestión y habilidades. Deben ser conscientes de los factores externos,
tales como el mercado. Sus decisiones se toman en base a un análisis directivo,
conceptual o de comportamiento de procesos.
b) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o áreas los mismos
que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de la organización y equilibra
la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado de ciertas
tareas de gestión. Son responsables de ejecutar las decisiones tomadas por la
gerencia del nivel superior o alto nivel.
c) Nivel Operativo. Son los responsables de los trabajos, cuyos responsables dirigen a
los empleados de la producción de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran que
los planes y decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus

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decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre la fuerza de
trabajo en la fábrica, la oficina u otras áreas de trabajo. Y las responsabilidades de este
grupo de trabajo son restringidas y más específicas.

Cada una de las funciones implica una solución creativa de problemas. Estas funciones
gerenciales son aplicadas en cada nivel jerárquico de la estructura orgánica, sea compleja o
no. Del mismo modo, estas funciones gerenciales son complementadas con algunas funciones
del gerente:

 Designar los cargos gerenciales.

 Realizar evaluación periódica de los puestos.
 Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.
 Coordinar con los administrativos.
 Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores.
 Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.

2.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.1.- Concepto de estrategia

Según Mintzberg, H. (2003). Define la estrategia de la siguiente manera: es el patrón o plan

que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar.

Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus
atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles
acciones de los oponentes.

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2.2.- Planificación Estratégica y Administración Estratégica

2.2.1.- Planificación Estratégica

La planificación es donde se previene, se anticipa a situaciones que pueden llegar a afectar a

la empresa, ya sea de una forma positiva o negativamente. Buscar la forma de anticiparse a
los cambios o los sucesos futuros, enfrentarlos y catalizarlos para bien.

Cuando se crea una empresa donde están todos los planes e ideas, se debe tener claro que
tiempo se desea que labore la empresa. Esto es porque si se desea tener por un largo periodo
de tiempo, se deben analizar todas las situaciones por las que puede llegar a atravesar la
empresa y es mejor entonces tener planeado el futuro de la empresa, según los objetivos.

“El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y
estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos
objetivos”. Steiner, (1999: 23)

“El proceso de decidir qué se va hacer, cómo se hará, quién y cuándo se hará mediante la
implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos”. Aguirre, (2000: 19)

La planeación estratégica se encarga de cubrir todas las actividades de la empresa, dando

como resultado el cumplimiento de los objetivos que beneficiaran a la organización como un
todo y no solo cumpliendo los de un departamento en particular.

2.2.3.- Administración Estratégica

Administración estratégica es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones inter-funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Integra a
la administración, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo y los sistemas de computarizados de información para el éxito de
empresa.

La empresa debe tener conciencia de los cambios que se presenta dentro del entorno
continuamente. Se deben establecer objetivos que pueden ser medibles y alcanzables, se

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proponen acciones para poder llevarlas a cabo y conociendo las necesidades de los recursos
como los humanos, físicos, financieros y tecnológicos para poder llevarse a cabo.

2.3.- Etapas del proceso de la Administración Estratégica

El proceso de administración que indica que la organización prepara planes estratégicos y

después se debe de actuar conforme a ellos. Toda empresa sin importar el tamaño que tenga,
realiza administración estratégica esto es porque formula estrategias para las operaciones que
realizara diariamente, cumpliendo así sus metas y objetivos.

Cuando la empresa es pequeña es necesario que realice estrategias ya que estas le brindaran
ayuda para obtener buenos resultados dentro de mercado. El siguiente organigrama nos
presenta el proceso de administración estratégicos:

2. 3.

Analizar el
Identificar
ambiente
1. oportunidad es
y amenazas
Identificar la
misión, 6. 7.
objetivos y Revalorar misiones
las estrategias y objetivos de la
actuales organización Formular
estrategias
4. 5.
Analizar Identificar
recursos de la Fortaleza y
organización debilidades

Evaluar Implementar
resultados
Estrategias
9.
8.

Paso 1. Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos dedicando o al
que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas ocasiones por no tener bien definida nuestra
misión se cometen errores que más adelante afectaran a la empresa.

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Paso 2. Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma importancia y esto es
porque así la empresa estará preparada para enfrentarse a las dificultades que se presenten.
Evitando con esto que las operaciones de la empresa se vean afectadas por ellas.

Paso 3. Ya analizado el ambiente, se evalúan las oportunidades de las cuales la empresa

puede explotar y se evalúan las amenazas a las que se va a enfrentar.

Paso 4. El administrador de la empresa debe analizar los recursos con los cuales cuenta la
empresa. Conocer si la empresa tiene las herramientas necesarias para poder competir con
las demás empresas del mercado. Es evaluar los recursos que posee la empresa.

Paso 5. Como resultado de la evaluación de los recursos se obtiene la competencia distintiva,

que son las habilidades y recursos que determinan las armas con las cuales cuenta la empresa
para la competitividad de la organización.

Paso 6. Conocido como Análisis integrado del proceso de administración estratégica, evalúa
la posición en la que la empresa puede laborar a base de sus fortalezas y debilidades, así
como las oportunidades y amenazas. En este paso es en el cual los directivos se encargan de
evaluar su misión y objetivos, esto es por si es necesario modificarlos o continuar con los
mismos.

Paso 7. Se desarrollan y evalúan las estrategias posibles para que la empresa aproveche los
recursos existentes de la mejor manera y saber cómo aprovechas las oportunidades que se
encuentran en el ambiente. En este paso es donde los directivos se encargan de establecer la
ventaja competitiva de la empresa dentro de su mercado.

Paso 8. Se crea una cultura y estructura organizacional para la estrategia, realizar cambios
dentro de las actividades comerciales, hacer presupuestos y sistemas de información. La tarea
de la planeación estratégica no termina con formularla sino en implementar, conseguir que los
gerentes y empleados llevan a cabo las estrategias formuladas. Si los gerentes no saben
implementar correctamente la estrategia no servirá de nada que esta sea excelente para la
organización.

Paso 9. Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la empresa, para conocer lo
efectividad de las estrategias, reconocer el desempeño que dan como resultado y reconocer
las fallas o debilidades de estas, para poder realizar las correcciones necesarias.

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El proceso de administración estratégica consta de los 9 pasos antes mencionados en el cual
se encuentra incluida la planeación estratégica, formada por los 7 primeros pasos.

La planeación estratégica cuenta con una suma importancia dentro de la administración de las
empresas, esto es porque proporciona resultados más eficientes.

Modelo para la planificación estratégica

Formato para un plan básico

I.- Establecimiento de la Misión

1.1.- Definición de la Misión

1.2.- Objetivos a largo plazo.

II.- Revisión del ambiente externo

2.1.- Ambiente industrial (Modelo de las cinco fuerzas de Porter)

2.2.- Macroambiente (factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos)

2.3.- Evaluación de oportunidades y amenazas.

III.- Revisión del ambiente interno

3.1.- Análisis de la cadena de valores.

3.2.- Análisis financiero.

3.3.- Evaluación de fuerzas y debilidades.

IV.- Definición de estrategias empresariales.

V.- Programas integrados

2.4.- Niveles de Estrategia: Empresarial, Unidad de Negocio y Funcional

Existen estrategias en los distintos niveles de una organización:

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1. La estrategia corporativa está relacionada con el objetivo y alcance global de la
organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales
stakeholders, y añadir valor a las distintas partes (a menudo negocios individuales) de
la empresa. La definición de los tipos de negocios, la cobertura geográfica, la tipología
de productos o servicios a ofertar se incluyen en el nivel corporativo de la estrategia.
2. La estrategia competitiva o de negocios se refiere a cómo competir con éxito en un
determinado mercado; se trata de saber cómo aventajar a los competidores, qué
nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, qué productos
o servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que éstos satisfacen
las necesidades de los consumidores.
3. La estrategia operativa o funcional se ocupa de cómo los distintos componentes de
la organización, en términos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen
efectiva la estrategia corporativa y competitiva.

Gráfico 1. Niveles de estrategia.

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3.- PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PLANIFICACIÓN

Toda planificación cumple en su elaboración y ejecución los siguientes principios:

 Participación: es la manera mediante la cual las personas de una organización

elaboran en una planificación.
 Realismo: significa que la planificación es real y como que se ataca un problema en las
distintas organizaciones.
 Flexibilidad
Adecuación a las circunstancias.
Métodos a alcanzar

Sistema de evaluación

Hacer los cambios.

 Unidad: trabajar en unidad las personas en una organización para poder alcanzar una
meta en específica.
 Precisión: ser claro y conciso, consiste en planificar con claridad y exactitud.

3.1.- Programas de acción

Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de tiempo
y se calcula el uso de los recursos.

Un plan de acción es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas
personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de recursos asignados con
el fin de lograr un objetivo dado. El plan de acción es un espacio para discutir qué, cómo,
cuándo y con quien se realizaran las acciones.

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Como Elaborar el Plan de Acción

El plan de acción es un trabajo en equipo, por ello es importante reunir a los demás
trabajadores comunitarios y a los miembros de la comunidad y formalizar el grupo llamándolo
“Comité de planeamiento” u otra denominación.

 El plan lleva los siguientes elementos.

 Que se quiere alcanzar (objetivo).
 Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad).
 Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo).
 En dónde se quiere realizar el programa (lugar).
 Con quién y con qué se desea lograrlo (personal, recursos financieros).
 Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el proceso).
 Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados).

Los planes de acción solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha seleccionado
la estrategia a seguir.

 Los principales problemas y fallas de los planes se presentan en la definición de los

detalles concretos.
 Para la elaboración del plan es importante identificare las grandes tareas y de aquí
desglosar las pequeñas.
 Se recomienda utilizar un “cuadro de plan de acción” que contemple todos los
elementos.

ACTIVIDADES CUANTO TIEMPO LUGAR RECURSOS SEGUIMIENTO LOGRO

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Conclusión

El plan de acción es un instrumento para la evaluación continua de un programa. Es a su vez

la representación real de las tareas que se deben realizar, asignando responsables, tiempo y
recursos para lograr un objetivo.

PROGRAMA

EVALUACION EVALUACION

PLAN DE ACCION
TAREAS

3.2.- Diagrama de Gantt y diseño de redes Pert.

Los diagrama de Gantt y Pert. son herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de
un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas,
permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto
y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario
general del proyecto.

El diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a

realizar en secuencias de tiempo concretas.

Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una
tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un enlace
del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela y

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se puede asignar a cada actividad los recursos que ésta necesita con el fin de controlar los
costes y personal requeridos.

3.3.- Análisis del Punto de Equilibrio

Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la
venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas
u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de
los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.

Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de
unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos, y CV los costos variables. Entonces:
Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de
equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario, se
encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas.

Margen de Seguridad Técnicas para La Fijación de $

A la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas planeadas o actuales
se les conoce con el nombre de margen de seguridad (M de S), el cual se obtiene restando al
volumen planeado de ventas el volumen del punto de equilibrio.

3.4.- Concepto de Presupuesto

Se llama presupuesto al cálculo y negociación anticipada de los ingresos y gastos de una

actividad económica, sea personal, familiar, empresarial o pública. Contiene los egresos e
ingresos correspondientes a un período, por lo general anual. Es un plan de acción dirigido a
cumplir un objetivo previsto, expresado en términos financieros, que debe cumplirse en
determinado tiempo y en ciertas condiciones. Este concepto se aplica a todos y cada uno de
los centros de responsabilidad de la organización.

El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos

planes y programas se formulan por el plazo de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, autoridades, entidades privadas o familias

establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines

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puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el
contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los
ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, un presupuesto es también un documento o informe que detalla el

coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe
atener a él y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. Sistema total de administración
empresarial.

3.5.- Procesos de Formulación del Presupuesto

Una de las herramientas indispensables para

la gestión de una empresa es el presupuesto.
Aunque su utilidad se suele ver únicamente
desde la perspectiva del control, en realidad su
función desde el punto de vista de la
planeación y gestión de recursos es
invaluable, siendo fundamental como base
para la toma de muchas de las decisiones.

La elaboración del presupuesto empresarial, debe partir de los objetivos y metas generales
que la empresa aspira alcanzar en un período de tiempo (usualmente un año) y descender
hasta cada una de sus áreas funcionales, las cuales deben definir sus propias metas,
derivadas y acordes con las más generales.

Una vez definido a dónde quiere llegar la organización en el horizonte de tiempo establecido,
y el aporte que para ello debe hacer cada una de sus áreas, se debe establecer cuáles son
los proyectos y las actividades necesarias para ello, es decir, la forma de convertir en acción
lo planeado.

En este punto es en el que se deben definir y cuantificar los recursos humanos, materiales y
financieros que se requieren, y su aplicación en el tiempo. Es ese el momento en el que se
elabora el presupuesto, que contempla tanto los ingresos como los gastos y las inversiones a
realizar.

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Hay que tener en cuenta que el presupuesto no es una actividad puntual que se realiza en un
momento y de la que se deja constancia en un documento estático. Por el contrario, se trata
de un proceso dinámico sobre el que se trabaja de forma permanente.

a) Formulación: consiste en la proyección y cuantificación de las metas de

ingresos y egresos, derivadas del plan general de la empresa y de los planes
específicos de las áreas que la componen.

En esta formulación, es conveniente tomar como base tanto el comportamiento

histórico que han tenido aquellos rubros que reflejan la actividad cotidiana y
permanente (sobre éstos se hacen proyecciones basadas en el pasado), al igual que
aquellos que están asociados con los planes y proyectos nuevos (sobre éstos se hacen
estimaciones).

b) Evaluación y ajuste: usualmente, la formulación inicial de un presupuesto

contiene algunas estimaciones que pueden desbordar la capacidad real de la empresa
o las condiciones del mercado. Por ello es necesario realizar una evaluación cuidadosa
de la primera versión del presupuesto para ajustarla a la realidad y hacerla viable.

c) Aprobación: en toda empresa hay una instancia directiva responsable de darle

el visto bueno al presupuesto o solicitar nuevos ajustes. Una vez aprobado por la
instancia correspondiente, el presupuesto adquiere un carácter de oficial y obligatorio
al interior de la compañía.

d) Ejecución y control: una vez aprobado, se entra en la fase de ejecución del

presupuesto, que está vinculada con la operación de la empresa y con la realización
de los planes y proyectos específicos de cada área.

A la hora de formular y controlar el presupuesto general de la empresa, hay que tener presente
que está compuesto por presupuestos más específicos provenientes de sus áreas funcionales.

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Cada uno de ellos se ocupa de contemplar
aspectos diferentes del funcionamiento y
la actividad de la organización. Es así
como los principales presupuestos
específicos de la organización son:
presupuesto de ventas, presupuesto de
producción, presupuesto de tesorería y
presupuesto de inversiones.

El presupuesto de ventas establece la proyección en el tiempo, durante el período

contemplado, de la cantidad de productos a vender y los ingresos a obtener por ventas según
el precio o precios de venta estipulados.

Este presupuesto se construye a partir de los objetivos definidos en el plan comercial de la

empresa. Su grado de detalle o segmentación está estrechamente relacionado con la forma
como la empresa comercializa sus productos (por zonas geográficas, vendedores, canales de
comercialización, etc.).

Si se trata de una empresa que fabrica uno o varios productos, requiere elaborar un
presupuesto de producción en el que se define el número de unidades a fabricar por cada
producto y su distribución en el tiempo, de modo tal que permita satisfacer la proyección de
ventas. En este presupuesto se deben tener en cuenta la capacidad instalada, la duración del
ciclo de fabricación de cada producto, los costos de producción, entre otros.

En el presupuesto de administración se contemplan todos los costos relacionados con la

actividad administrativa de la empresa. Es decir todas las funciones de apoyo a su
funcionamiento, tales como contabilidad, tesorería, recursos humanos, etc.

El presupuesto de inversiones determina los momentos y montos en los que se prevé la

compra de activos requeridos para alcanzar la capacidad operativa requerida según los planes
y proyectos de la empresa.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta es que los presupuestos, que usualmente se
elaboran para un mediano a largo plazo, durante su ejecución requieren un seguimiento
permanente que permita ajustarlos a los cambios drásticos que puedan sufrir tanto la empresa
como su entorno, de tal modo que puedan reflejar de la mejor manera posible las condiciones
reales del momento.

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BIBLIOGRAFIA

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