1.

Prezentarea PURTRANS SRL

Date de identificare, obiect de activitate

Firma PURTRANS SRL, cu sediul în localitatea Slătioara, strada principală, nr. 43, jud.
OLT, Tel/fax: 0249.410.375, Nr. Reg. Com: J28/30/2000; C.U.I.: 12739342; atribut fiscal: R
 Transport rutier intern şi internaţional de mărfuri şi intermedierea serviciilor
de transport rutier.
PURTRANS SRL a fost infiintata ca societate cu raspundere limitata in luna iunie 2000,
avand ca obiect principal de activitate : transportul intern şi internaţional de mărfuri, iar ca
obiect de activitate secundară - intermedierea serviciilor de transport rutier .
Structura organizatorică a PURTRANS SRL conform organigramei, este de tip ierarhic
funcţional, fiind alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale.
Divizările structurale au fost stabilite pe baza criteriului funcţional, fiecare fiind specializată
în realizarea unei structuri de activităţi.
PURTRANS SRL are un numar de 8 angajati pe o perioada nedeterminată (permanenți), la
care se adauga, in functie de activităţi, angajati temporari.
PURTRANS SRL dispune de :
 4 autotractoare TIR, marca IVECO cu prelată decopertabilă de 22 tone şi dotate cu
remorci tip VIBERTI
 garaj auto, care dispune de un teren de 8000 m2 situat la sediul firmei din localitatea
Slătioara;
 spaţii administrative adecvate pentru management si compartimentele operationale :
 calculatoare, mediu de lucru si birotica adecvata;
 telefoane fixe si mobile, fax, e-mail si acces la internet ;
La efectuarea serviciilor, PURTRANS SRL asigura conducerea si executia activităţilor de
catre personal calificat, cu o bogata experienta in domeniu si in condiţii de respectare a
reglementărilor aplicabile domeniului de activitate.
Pentru a realiza activităţile de casă de expediţii PURTRANS SRL dispune de agreere A.R.R.
(Autoritatea Rutieră Română ) şi A.R.T.R.I. (Asociaţia Română pentru Transport Rutier
Internaţional).PURTRANS SRL are in dotare mijloace logistice şi spaţii necesare execuţiei în
bune condiţii a serviciilor din domeniul de activitate.
Conducătorii auto, precum şi personalul care se ocupă de activitatea de coordonare şi
organizare a activităţilor de transport rutier, participă sistematic la cursurile de pregătire
profesională organizate de Autoritatea Rutieră Română (A.R.R.) şi Asociaţia Română pentru
Transport Rutier Internaţional (A.R.T.R.I.).
În momentul actual parcul auto al PURTRANS SRL este constituit din 4, autocamioane tip
TIR dotate cu remorci, care îndeplinesc condiţiile impuse de Uniunea Europeană privind
emisia de substanţe poluante încadrate în normele EURO 3
În prezent prestările noastre de servicii de transport rutier acoperă o mare parte din Europa ;
ponderea principală o reprezintă relaţia Italia, Spania, Germania, Franţa.
PURTRANS SRL a implementat un sistemul de management al calitatii pentru a asigura
respectarea cerinţelor clienţilor şi a reglementărilor aplicabile domeniului său de activitate.
Între reprezentanţii firmei PURTRANS SRL şi clienţi s-au constituit relaţii foarte bune bazate
pe încredere, promtitudine şi seriozitate.

2. Definirea proiectului
Identificarea tipurilor de probleme

În decursul anului 2009, odată cu intrarea în recesiune a economiei mondiale, în domeniul

transporturilor de mărfuri se constată o competiţie acerbă pentru câştigarea de noi clienţi şi
dificultăţi în menţinerea celor tradiţionali. Deasemenea, numărul reclamaţiilor referitoare la
nelivrarea « just in time » a mărfurilor la beneficiarii externi au crescut cu 6%, ajungând la
17 reclamaţii pe an. La o primă evaluare,managementul a ajuns la concluzia că principalul
factor îl constituie personalul din cadrul societăţii, respectiv conducătorii auto; în consecinţă
s-a dispus efectuarea unui audit intern pentru identificarea şi implementarea măsurilor ce se
impun pentru eliminarea unor deficienţe de calitate.

Criteriul Întrebări
Cronicitatea Probleme frecvente :-indisciplina personalului
-uzura morala a autovehiculelor
-reviziile externalizate necorespunzătoare
-dificultăţi de orientare a şoferilor la adresa beneficiarilor
străini
Importanţa Proiectul vizează eliminarea cauzelor legate de personal

Durata Se propune un training de 3 luni

Măsura Se urmăreşte :-păstrarea vechilor clienţi

impactului potenţial -atragerea de noi clienţi
-creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor
-fidelizarea angajaţilor
Urgenţa Se urmăresc rezultatele pe parcursul a 3 luni

Riscul Rezultatele să nu fie cele aşteptate

Rezistenţa Se vor trata în prima fază,doar problemele care nu întîmpină rezistenţă

posibilă la schimbare
Reuşita S-a ales proiectul cu cele mai mari şanse de reuşită
proiectului
Măsurabilitatea Constă în chestionare trimise clienţilor
Matricea de evaluare
Prima fază constă în aflarea dorinţelor clienţilor şi importanţa fiecărui deziderat pe o
scară de la 1 la 5. Pentru aceasta,s-a trimis fiecărui potenţial client un chestionar pe email,cu
rugămintea de a acorda 5 min. pentru completarea lui. Totodată,chestionarul a cuprins şi
evaluarea de către clienţi a serviciilor noastre în raport cu concurenţa.
Au răspuns 40% din intervievaţi, iar echipa care s-a format pentru rezolvarea problemei de
calitate apărute a întocmit următorul tabel:

Cerinţe client Indice de importanţă al Evaluarea realizată de

cerinţei client
Noi A B C
Livrare „just in time”a 5 3 4 5 4
mărfurilor
Imagine de firmă 3 3 4 4 4
Siguranţă 5 4 4 4 5
Dotare 4 3 5 4 5
Amabilitate 3 4 5 5 4
Preţuri mici practicate 4 5 4 4 4
Confort pentru delegat 3 4 5 4 4

Definirea misiunii
Etapele parcurse până în acest moment, au fost următoarele:
◊ Identificarea problemelor de calitate;
◊ Stabilirea cronicităţii lor;
◊ Formarea echipei care se ocupă de rezolvare şi implementare;
◊ Auditarea organizaţiei;
◊ Trimiterea chestionarelor de stabilire a cerinţelor clienţilor şi poziţionarea faţă de
concurenţă
Diagrama flux a proceselor

START

Precoma
ndă

Preluare Colectare Transmitere DA

Coma Pregătire A.
precoman informaţii informaţii
ndă cursă
dă la client

NU

Informaţii
suplimentare

Coma
DA
ndă

NU

Negocieri

DA
Coma
ndă

NU

Aştept altă
precomandă

A. Pregătire Pregătire
şofer autocamion

Pregătire
încărcare

Pregătire Plecare în
acte marfă cursă
◊ Matricea de selectare a alternativelor;s-a făcut funcţie de criterii de selecţie pe o
scară de la 1 la 5;

Reclamaţii Criterii de selecţie Total

clienţi 1 2 3 4 5 6 7 8
Livrare a mărfurilor „just in time” 5 5 5 4 5 5 4 2 35
Preţ de cost ridicat al serviciilor 2 2 2 3 2 1 3 3 18
prestate
Calitatea dotărilor (auto) 2 2 3 2 4 5 5 1 24
Amabilitatea angajaţilor 4 4 5 3 5 4 4 5 34
Siguranţa mărfurilor 3 5 5 3 2 4 3 1 26
Imagine de firmă 3 2 3 3 3 3 3 2 22
Criteriile de selecţie:
1.-Pret de cost
2.-Durata de implementare
3.-Urgenţa
4.-Risc
5.-Cronicitate
6.-Impact potenţial
7.-Aşteptările organizaţiei
8.-Rezistenţa la schimbare
Problema majoră identificată ,este:”Livrarea la timp a mărfurilor; reclamaţiile
legate de această cauză reprezintă 78% din total.”
Echipa stabileşte misiunea: „În al doilea semestru al anului 2010 urmărim
reducerea reclamaţiilor legate de termenul de livrare al mărfurilor cu 25% şi
mărirea portofoliului de clienţi cu 5%.

3. Măsurare

Măsurarea s-a făcut pe seama feed-back-ului avut de la şoferi după fiecare

cursă, aceştia consemnând într-un formular tip fiecare problemă avută pe
parcurs. Din aceste formulare echipa a extras şi prelucrat datele, precum şi din
diagrama flux, pe baza cărora a întocmit :
 Diagrama cauză-efect -anexa 1
 Casa calităţii - anexa 2
 Histograma - numărul de intervenţii anuale pe fiecare autovehicul
  Analiza Pareto -anexa 3
Diagrama cauză-efect(Fishbone)-s-a efectuat o şedinţă de brainstorming cu personalul
organizaţiei şi s-au stabilit cauzele şi grupurile de cauze. Dezavantajul a constat în faptul că
nu au putut fi trecute subcauzele.
Casa calităţii-s-a întocmit pe baza datelor colectate cu ajutorul chestionarelor trimise
clienţilor; cerinţe client, importanţa cerinţei şi benchmarking client. S-a trecut la completarea
matricei de relaţii dintre caracteristici şi cerinţe s-au stabilit indicii de importanţă şi s-au
stabilit măsurile ce trebuie întreprinse.

Histograma relaţiei dintre intervenţiile anuale per auto în perioada de aşa-zisă garanţie.

Pentru analiza Pareto s-au folosit 9 cauze identificate cu rezultatele de pe ultimii 5

ani, după cum se observă din următorul tabel:

# Causes Defects Cumulative%

1 Revizii externalizate 280 24.0%
2 Lipsa piese de schimb 250 45.5%
3 Soferi nepregatiti 185 61.4%
4 Uzura morala 150 74.2%
5 Dotare auto 125 85.0%
6 Persoane fara experienta 105 94.0%
7 Harti 40 97.4%
8 Stres 25 99.6%
9 Indisciplina 5 100.0%
Analiza Pareto bazată pe principiul că 20% din cauze provoacă 80% din neconformităţi,
relevă faptul că aproximativ 22.2 % adică 2 cauze stau la baza celor 78% din reclamaţii.

4. Îmbunătăţire
Din analiza efectuată de echipă s-a concluzionat că principalele 3 cauze cu ponderea cea mai
mare :
 Externalizarea reviziilor consumă bani şi nici nu asigură siguranţa livrării mărfurilor;
spaţiu pentru a organiza o nouă activitate necesară organizaţiei există,iar utilajele de
ultimă generaţie vor asigura şi venituri suplimentare prin prestări servicii către terţi.
 Lipsa pieselor de schimb-vine ca o consecinţă a reviziilor externalizate,deoarece
acestea erau trecute în facturile de service,dar înlocuite cu piese recondiţionate
 Pregătirea conducătorilor auto-evaluarea acestora a selectat un număr limitat dintre
cei serioşi cărora li s-a întocmit contract de muncă pe perioadă nedeterminată , cu
amendamentul că nu se pot transfera la altă firmă în următorii 5 ani,decât cu plata
contavalorii duble a trainingului efectuat.

Nr Actiuni Resurse Responsabi Termen Stadiul

. Cauzele corective necesare l de
crt (Cu cea realizare
. mai mare %
pondere) (eficacitat
e)
Revizii Amenajarea Echipament Se numeşte 10.10.201 30%la
1. externalizat unei secţii service la şef atelier 0 01.01.201
e de standarde reparaţii 0
reparaţii/revi
zii
Lipsă piese Achiziţia/co Factură Serviciul 01.03.201 Comanda
2. schimb mandă piese reprezentanţă aprovizionar 0 depusă
schimb e
Şoferi Training Factură –doar Şef resurse 31.03.201 Cursurile
3. nepregatiţi pentru contract umane 0 încep în
pe perioadă data de
nedeterminată 15.01.201
0

Aceste măsuri s-au luat cu responsabilii numiţi,termene prevăzute şi cu resurse

financiare puse la dispoziţie de către organizaţie.
 Eficacitatea măsurilor adoptate va fi urmărită zilnic de către responsabilii
stabiliţi.
Organizaţia a putut lua rapid decizii datorită faptului că o firmă mică este flexibilă.
Astfel, manualul calităţii va fi îmbunătăţit cu capitolele referitoare la activitatea de
service .Conform acestuia rezultatele sunt maximizate prin intermediul reproducerii
,adică se vor adapta şi modifica corespunzător pentru alte compartimente atunci când
este cazul.
Deasemenea,îmbunătăţirea calităţii în organizaţie este o preocupare continuă,
astfel încât vor fi demarate noi proiecte.

5. Instrumente ale calitatii utilizate

5.1 Diagrama cauza-efect (Fishbone)

Diagrama cauză-efect a fost concepută de japonezul Kaouru Ishikawa în 1986 şi este

cunoscută sub diverse denumiri “schelet de peşte” (fishbone diagram), diagrama Ishikawa.
Prin configuraţia sa, diagrama permite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un
anumit efect.
Diagrama a fost dezvoltată cu scopul de a determina şi defalca principalele cauze ale
unei probleme date.
Se recomandă utilizarea acesteia doar atunci când există o singură problemă, iar cauzele
posibile pot fi ierarhizate.
Diagrama cauză-efect are două părţi:
- o parte a efectului ;
- o parte a cauzelor.

Efectele

Efectul (o anumită problemă sau o caracteristică / condiţie de calitate) reprezintă "capul

peştelui".
Efectele sunt definite prin caracteristici sau probleme de muncă, costuri, cantitatea
producţiei, livrarea, securitatea locurilor de muncă etc.
Efectele sunt concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul
supus analizei.

Cauzele

Cauzele şi sub-cauzele potenţiale conturează "structura osoasă a peştelui".

Cauzele reprezintă factorii care determină efectele, apariţia unei situaţii date.
Factorii principali pot fi: materialele, maşinile, metodele de lucru, muncitorii şi mediul.
 Astfel, diagrama ilustrează într-o manieră clară relaţiile dintre un anumit efect identificat
şi cauzele potenţiale ale acestuia.

Cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat.

Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor
cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se
prelucrează, greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se
desfăşoară activitatea.
Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe
categorii şi vizualizate grafic sub forma scheletului de peşte.
Cele 5 M-uri sunt: Materiale
Mijloace
Metode
Maşini
Mână de lucru

Diagrama clasifică deiversele cause care se crede că afectează rezultatele unei activităţi,
marcând prin săgeţi cauza-efect dintre ele.
Ramurile diagramei sunt săgeţi care indică relaţiile dintre efect şi factorii cauzali.

5.2 Analiza Pareto

Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele
şi care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se
constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul
au o importanţă redusă. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei
diagrame (care în mod eronat poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat
distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a observat că în Anglia secolului al XIX-
lea,20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia naţională.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea
mai mare parte a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se datorează, în general,
unui număr mic de cauze speciale. Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în
domeniul calităţii acesta acţionează astfel: “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite
pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa
natură încât un procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o
importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”. În
baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea
priorităţilor într-un studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor
defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de
importanţa acordată. De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata
sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod
descrescător în funcţie de importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea
superioară a axei. Pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte
stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul defectelor, ponderea pieselor defecte etc.
Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori
pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie întreruptă care
reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele. În practică se întâlnesc şi alte tipuri de
diagrame, între care mai des se foloseşte diagrama costurilor, la care pe abscisă se reprezintă
costul defectelor, iar pe ordonată se trasează tipurile de defecte, tot în ordinea descrescătoare
a frecvenţei. Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru obţinerea unei
eficienţe imediate se recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea
cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de muncă care le-au provocat şi se
vor face propuneri corespunzătoare, ţinând seama de specificul activităţii. Verificarea
schimbărilor produse de măsurile luate pentru înlăturarea cauzelor care au provocat defectele,
se poate trasa o nouă diagramă. Dacă pe ordonată se înregistrează pierderile băneşti
corespunzătoare defectelor, se poate calcula economiile obţinute şi stabili eficienţa acţiunilor
întreprinse şi a aplicării metodei.

5.3 Casa calitatii

În limba franceză metoda este cunoscută sub denumirea “Deploiment de la qualité”

(DQ), iar în limba engleză ,,Quality Function Deployment” (QFD) şi se utilizează la
planificarea calităţii în vederea realizării unor produse a căror caracteristici de calitate să
răspundă cerinţelor clienţilor.
Iniţiatorul metodei este Yoji Akao şi a fost aplicată mai întâi de firma Mitsubishi
(1972) şi apoi de Toyota (1977), după care s-a generalizat în economia japoneză. După 1985
este preluată şi de firmele americane şi europene. În SUA metoda a fost aplicată, pentru
prima dată, în anul 1985 de firma Ford, fiind apoi popularizată de American Supplier
Institute.
Caracteristica metodei constă în faptul că respectarea cerinţelor de calitate se
urmăreşte în fiecare fază a procesului de fabricaţie a produsului. Toate activităţile de
dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului şi nu a producătorului. Punctul
de plecare în realizarea unor produse noi, sau îmbunătăţirea celor existente trebuie să-l
constituie, prin urmare, identificarea şi evaluarea cerinţelor clienţilor. Cerinţele clienţilor sunt
concretizate în specificaţii care vor fi întocmite corespunzător pentru fiecare fază a
procesului, asigurându-se astfel condiţiile pentru realizarea unui produs care să dea satisfacţii
totale clientului.
Pentru aplicarea metodei se foloseşte o diagramă denumită “casa calităţii” un tablou
cu două intrări în care pe linie sunt menţionate cerinţele clienţilor, iar pe coloană
caracteristicile de calitate. La intersecţia dintre linii şi coloane se evidenţiază nivelul la care
cerinţele clienţilor sunt asigurate de caracteristicile calităţii produsului. Se pot stabili astfel
deficienţele caracteristicilor ataşate care vor fi eliminate înaintea începerii fabricaţiei.

Matricea corelaţiilor

Caracteristici
tehnice
Cerinţele Evaluarea de către
clienţilor clienţi
Matricea
relaţiilor

Indicatori
Valori ţintă

Răspunsul
proiectantului
 Pentru aplicarea metodei se parcurg următoarele etape:
 determinarea cerinţelor clienţilor şi ponderarea lor în funcţie de importanţa pe care o
reprezintă pentru clienţi;
 stabilirea caracteristicilor de calitate; importanţa caracteristicilor de calitate se
stabileşte sub forma unui punctaj total, prin înmulţirea coeficientului de importanţă a
cerinţelor cu punctajul acordat acestor caracteristici;
 stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obţinute evaluându-se şi
gradul de dificultate a realizării lor. Concomitent se precizează sensul de variaţie
preferabil al valorii caracteristicilor: creştere, scădere, indiferent;
 evaluarea interacţiunilor – se studiază corelaţiile dintre caracteristicile de calitate,
rezultatele trecându-se în matricea corelaţiilor aflată în zona acoperişului „casei
calităţii”. Această corelaţie poate fi negativă sau pozitivă, dar pot fi stabilite mai
multe niveluri de corelaţie: puternic pozitivă, medie, puternic negativă sau puternic
pozitivă, pozitivă, negativă, puternic negativă;
 analiza comparativă a produsului planificat cu produsele concurenţilor se realizează
din două puncte de vedere: din perspectiva clientului şi comparând nivelul tehnic al
acestuia cu produsele concurenţilor.
Metoda QDF este aplicată „în cascadă”, în 4 faze:
Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinţelor
clienţilor;
Faza 2: plecând de la aceste caracteristici, se determină caracteristicile componentelor
produsului;
Faza 3: din specificaţiile componentelor vor rezulta cerinţele procesului de fabricaţie;
Faza 4: pe baza acestor cerinţe, sunt stabilite mijloacele de realizare şi verificare a
produsului.

Bibliografie:

1. Prof. univ. dr. Claudiu Vasile Kifor, prof.univ. C-tin Oprean-Ingineria calităţii-
Îmbunătăţirea 6 Sigma-Editura Universităţii ULB Sibiu 2006
2. Dr. Ing. Narcisa Popescu - note de curs
3. ISO 9004:2009.Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţei
4. SR ISO 10005:1995 Managementul calităţii.Ghid pentru planurile calităţii
5. Manualul calităţii al S.C.PURTRANS S.R.L.

Anexe:

Anexa 1- Diagrama cauză-efect (Fishbone)

Anexa 2- Casa calităţii
Anexa 3- Analiza Pareto