Gestión de Almacenes ………………………………………………………………….

3
Clasificación y zonificación de almacenes ……………………………………………9

Preparación de pedidos ……………………………………………………………….13

Canal de distribución. outsourcing y operadores logísticos actividades
de la distribución física ………………………………………………………………..17
Estrategias de distribución ……………………………………………………………19
Operadores logísticos …………………………………………………………………24
Resumen ………………………………………………………………………………..30

Bibliografía………………………………………………………………………………31
OBJETIVO:

 Adquirir los conocimientos generales sobre gestión de almacenes.

 Conocer y ser capaz e identificar las diferentes zonas que componen un
almacén, la razón de su dimensionamiento y localización dentro del almacén
y las distintas variables que pueden utilizarse para ello.
 Entender las diferentes variedades de preparación de pedidos existentes y la
razón de la adopción de una u otra en función del tipo de almacén, producto,
cliente y situación dentro de la cadena de suministro.
 Conocer y discernir las distintas estrategias de distribución en función del
objetivo de mercado perseguido.
 Entender las ventajas e inconvenientes de la subcontratación de actividades.
 Conocer los procesos o etapas a seguir en la subcontratación de operaciones
y los modelos fundamentales contractuales existentes.

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Almacenaje,Entorno Operativo

GESTIÓN DE ALMACENES

El almacén es aquel edificio, o parte de él, destinado a guardar las mercancías. Es

decir, son aquellas instalaciones donde se mantienen materias primas, productos
terminados, semielaborados, etc. Con el fin de poder garantizar el normal
funcionamiento de la actividad económica de la compañía.
Alineado con la tendencia actual, los sistemas de almacenamiento tienden hacia el
Just In Time, siendo el almacenamiento en muchos casos cuestión de horas.

Ejemplo:
Integrado en la estrategia de la compañía, en Inditex los almacenes son
considerados lugares donde “mover” las mercancías. Cada tres días se produce el
envío desde las plataformas de distribución a las tiendas. De este modo, la mayoría
de las prendas sólo están unas pocas horas en el almacén y ninguna permanece
más de tres días.

Fin del Ejemplo

En todo caso, los principios que debe seguir un almacén, centro de distribución o
plataforma logística, tanto para su diseño como para su funcionamiento son los
siguientes:
 Aprovechamiento del espacio disponible
 Organizado para minimizar los costes de manipulación
 Organizado para facilitar el acceso a la mercancía, la correcta rotación y su
control
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  Flexible para adaptarse a los cambios que introduce el entorno
 Diseñado para minimizar los costes de gestión
 Tecnológicamente de fácil y rápida gestión
 Orientado a la optimización de los recursos (superficie, maquinaria, personal,
etc.).

En resumen, la gestión de los almacenes está orientada a optimizar los flujos físicos
y de información que tienen lugar en las fases de entrada, movimientos internos
(ubicación, reposición, picking, crossdocking, etc.) y expedición de mercancías.
Para la gestión de los almacenes existen aplicaciones informáticas, tanto de soft
como de hard, que permiten trasladar los pedidos de los clientes a órdenes de
trabajo organizadas según la estrategia particular de cada compañía.

Los paquetes informáticos o los módulos de éstos tienen una serie de

características comunes que permiten gestionar eficientemente los almacenes:

 Control de entradas
 Reorganización del almacén
 Control periódico
 Inventario continuo
 Preparación de pedidos
 Envío a expediciones de los pedidos de clientes

A pesar de que estas características son comunes, el enfoque y gestión que

hacemos de cada una de ellas va a depender de la posición de la empresa dentro

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de la cadena de suministro, de la estrategia de la compañía e incluso del tipo de
producto.
Ejemplo:
La cadena de suministro dentro de la cual se integran las compañías del sector
lácteo como Danone comienza en las granjas donde la leche es recogida y
almacenada durante unas horas.
Las cisternas de las cooperativas lácteas o de las industrias transformadoras
recogen el producto y lo trasladan a grandes silos de almacenamiento.

Dicha materia prima es la base para la elaboración de leche líquida, mantequilla,

yogur, etc.
La gestión de la leche líquida por parte del fabricante y por parte de las cadenas de
distribución y tiendas (siguiente punto de la cadena) es diferente a la gestión que
realizan de los yogures.
Las diferencias entre ambas gestiones vienen derivadas por:

 El número de referencias a gestionar: mucho mayor en el caso de los yogures

 El tipo de almacenamiento: frio positivo (+5ºC) en el caso de yogures y
temperatura ambiente en el caso de la leche en brick
 La vida útil del producto: 120 días en el caso de leche y 30 días en el caso
de los yogures
 El volumen de la demanda: mucho mayor en el caso de la leche

Para el almacenaje de la mercancía existen variedad de sistemas de almacenaje,

los cuales resultarán más o menos acertados y convenientes en función del tipo de
mercancía de que se trate y del equipamiento necesario para el handling.
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Según el tipo de mercancía:

 Ordenado o fijo: Cada referencia dispone de un sitio fijo y predeterminado

en el almacén. La ubicación seleccionada se define en función del producto.
 Caótico o libre: Según se van recepcionando las referencias, se van
ubicando en los huecos libres. No existe un lugar concreto para dicha
ubicación, pero sí se establecen reglas a seguir para seleccionar el hueco
(minimizar movimientos, seguridad, incompatibilidad entre mercancías, etc.).

Las ventajas derivadas del sistema fijo son las derivadas de un control mayor sobre
los stocks, mientras que en el segundo caso se requiere de un sistema informático
para ello. La ventaja del segundo sobre el primero radica en un mejor
aprovechamiento del espacio y una mejora sobre las operaciones de manipulación.
En otras palabras, cuando disponemos de los medios adecuados para la gestión
correcta de los almacenes, siempre optaremos por un sistema caótico frente a uno
fijo, ya que nos permitirá un correcto control y gestión de stocks en tiempo real y de
las actividades de manipulación de éstos a un coste menor de espacio y de recursos
(humanos y técnicos).
En función del aprovechamiento del espacio podemos clasificar el tipo de
almacenamiento en:

 Sin pasillos: No todas las referencias y/o unidades de carga son accesibles
directamente. La superficie destinada a pasillos, estará en función del
número de referencias y de la densidad de ocupación deseada en el
almacén. Podemos distinguir dentro este tipo: a granel, apilados, estanterías
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 compactas (drive in, drive through, dinámicas, etc.) compacto mediante
estanterías móviles;
 Con pasillos: Las unidades de carga están dispuestas de modo tal que todas
las unidades de carga/referencias están accesibles directamente sin
movimientos previos.
Ejemplo:
Almacén alimentación seca vs Almacén productos congelados:
En el caso de un almacén de alimentación seca que da servicio a tiendas con un
volumen elevado de referencias, es primordial el acceso a todas ellas de manera
directa y eficiente, por lo que el sistema convencional empleado es con pasillos
(aunque también existen almacenes automáticos o combinados con éstos).
En el caso de un almacén de productos congelados, el coste del metro cúbico es
mucho mayor, tanto por la construcción, como por los costes de operación. En este
caso las compañías optan generalmente por sistemas de gran densidad de
almacenamiento.
En función de las necesidades de la empresa y de la estrategia de ésta, los
almacenes deben contar con los medios técnicos, humanos e instalaciones
definidas y organizados.

 Instalaciones: Muelles de carga, muelles de descarga, superficie y volumen

(en función del número de referencias, características, organización
deseada), área recepción y expedición (playas de mercancía), superficie
exterior para aparcamiento y maniobra.
 Medios técnicos: Estanterías, carretillas, transpaletas, trilaterales,
transelevadores, equipos filoguiados o laserguiados, cintas y caminos de
rodillos, robots, apiladoras, retractiladoras, terminales RDF y escaners, etc.
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  Medios humanos: recepción física y administrativa de mercancías, entrada
a ubicación, administración de los almacenes, reposición de mercancías,
picking, movimientos internos, expedición, servicios generales.

Ejemplo:
Yogures y postres lácteos
Para un mismo artículo o familia de artículos, en función de la orientación
estratégica de nuestra compañía tendremos o podremos tener diferentes
tipos de almacén

gestionados por ello de manera diferente y con unas necesidades de medios

técnicos, humanos e instalaciones diferentes.
Un distribuidor regional de yogures, realiza sus previsiones de venta que envía a
fábrica una o dos veces a la semana, que equivale a los pedidos que recibe y
almacena en una cámara frigorífica (frío positivo).
El modelo de negocio de este distribuidor se basa en la preventa (un equipo visita
previamente a los clientes anotando y transmitiendo telemáticamente sus
necesidades) o autoventa (el propio repartidor ve las necesidades del punto de
venta y repone la mercancía en los murales frigoríficos de las tiendas).
En el caso de una empresa de distribución con puntos de venta propios el mayor
problema radica en cómo gestionar correctamente los stocks, pues desde el
momento que decide centralizar la compra asume la gestión de caducidades y con
ello las mermas derivadas de una incorrecta gestión de stocks en almacenes y, lo
que es más importante, de los puntos de venta. Por esta razón las compañías que
deciden dar este paso, gestionan esta familia de productos sin stock en los
almacenes en un ciclo pedido entrega de 48 horas: De este modo trasladan los
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pedidos de las tiendas agrupados a los proveedores y proceden a su preparación y
entrega en los puntos de venta en el plazo indicado.

CLASIFICACIÓN Y ZONIFICACIÓN DE ALMACENES

Los almacenes pueden clasificarse atendiendo a diferentes criterios, y por cuya
combinación de los mismos podemos identificar diversos tipos:
 Según el tipo de mercancías almacenadas
 Según la función
 Según el régimen mercantil
 Según los sistemas de almacenaje y distribución

Tanto en el exterior de los almacenes como en el interior se distinguen zonas en

función de las necesidades de la instalación en orden a organizar las operaciones
que tienen lugar en el mismo.
 Muelles de entrada

Es el interface de los almacenes con los envío de los proveedores. Deben responder
en número suficiente para dar el servicio correcto a los volúmenes solicitados por la
compañía a sus proveedores en el tiempo mínimo pactado y aceptado según las
recomendaciones de las asociaciones nacionales, y adaptados a las características
de las mercancías a recepcionar.

 Zona de recepción y control

Zona o zonas donde se realizan las actividades de control de cantidad y cantidad

de las mercancías recibidas según los pedidos lanzados a los proveedores.
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  Zona de almacén

Es la parte del almacén donde se ubican los productos durante un periodo de tiempo
determinado, minimizando los gastos de manipulación y maximizando el
aprovechamiento del espacio disponible.

 Zona de preparación de pedidos o picking

En esta zona es donde recogemos los productos de stock para proceder a la

preparación de los pedidos de los clientes.

 Zona de expediciones

Es la zona donde se van posicionando las mercancías preparadas a la espera de la

carga con destino al suministro físico de los pedidos. En esta zona pueden darse
también operaciones previas a la carga como pueden ser la consolidación de
cargas, estabilización, retractilado o flejado, etc.

 Zona de servicios y oficinas

Las zonas de servicios más comunes de los almacenes son las salas de maquinaria
y carga de baterías, taller de mantenimiento, almacén de abonos y devoluciones,
oficinas, vestuarios, zona de almacenamiento de palets (o de unidades de carga y
manipulación en general).

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El dimensionamiento de cada una de las zonas y la asignación de las distintas
mercancías es una parte importante de la organización de los almacenes, y de ello
depende el correcto funcionamiento y la capacidad de éstos. El objetivo buscado es
maximizar la utilización del espacio disponible, optimizar los costes de manipulación
mediante la optimización de recorridos y tiempos de preparación de pedidos, de
ubicación y de reposición, y facilitar el control de las mercancías mediante
inventarios continuos.
Una de las clasificaciones por zonas más comúnmente aceptadas consiste en la
clasificación ABC. Esta zonificación consiste en aplicar la regla de Pareto (80/20) a
los artículos, de manera tal que dispongamos de una zona A donde con el 20% de
las referencias gestionamos el 80% de los movimientos, una zona B donde
posicionamos el 30% de las referencias que suponen aproximadamente el 15% de
los movimientos y una zona C donde mantenemos el 50% de las referencias que
suponen el 5% de los movimientos.
La organización de los almacenes como indicamos deberían tener como objetivo
principal minimizar los movimientos de mercancía. Para ello, uno de los principales
factores a considerar es el producto:

 Densidad: Cuanto mayor sea la densidad, más eficiente es el sistema

logístico. Los productos de baja densidad consumen más recursos en
almacenaje y distribución. Un ejemplo de productos con un nivel mínimo de
densidad serían las celulosas higiénicas, mientras que cualquier tipo de
líquido (agua, refrescos, bebidas espirituosas, etc.) es un ejemplo de
producto de alta densidad.
 Relación valor/peso: Los costes de almacenamiento y distribución de los
productos de un valor elevado son porcentualmente menores. Por esta
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 razón, las compañías intentan reducir los costes de los productos de bajo
valor descentralizando éstos siempre que sea posible.
 Grado de sustitución de un producto: Cuanto mayor es la posibilidad de
sustitución de un producto por otro, mayor suele ser su coste. Esto es debido
a que esta característica suele ser habitual de productos con un nivel de
consumo elevado, lo que supone disponer de amplio espacio para su
almacenaje o de sistemas eficientes de pedido/entrega secuenciales, lo que
implica una alta eficiencia en la fiabilidad de entregas.
 Características especiales: Perecederos, congelados, frágiles, con
restricciones legales, etc.

Es habitual para el correcto diseño y, sobre todo, para el funcionamiento de los

almacenes, conocer y asociar una serie de características a los artículos en su
maestro de materiales. Entre las características más habituales encontramos:
Volumen, peso, forma, unidades por unidad de carga (formato), unidades por unidad
de venta, ubicación picking, zona almacén, reposición a X unidades, etc.

Las ubicaciones son el lugar elegido para alojar temporalmente los artículos. Cada
ubicación en un almacén está identificada y asociada a un código (habitualmente
un CDB) que facilita su localización y sirve de referencia para los cambios de estado
lógicos de la mercancía en sus movimientos por el almacén.

La codificación habitual en los almacenes responde a una secuencia de letras y/o

números que nos van dirigiendo desde la dirección más genérica al detalle:
almacén, zona, pasillo, profundidad, altura, división.
Ejemplo:
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Un ejemplo típico que permite la fácil y correcta asimilación de este concepto lo
encontramos en la dirección de nuestra vivienda. El almacén correspondería al país,
la zona correspondería a la ciudad, el pasillo sería la calle, la profundidad el número
del edificio, la altura el piso y, finalmente, la división sería la puerta dentro del piso.

PREPARACIÓN DE PEDIDOS
De todas las operaciones que tiene lugar en el almacén vamos a centrar nuestra
atención a partir de ahora en la preparación de pedidos. Esta operación es con
mucho la más importante de las que tenemos en los almacenes, pues comúnmente
es aquella que más recursos consume y, por ello, la de mayor coste.
La preparación de pedidos consiste en la recogida y combinación de cargas que
conforman el pedido de un cliente. Se trata de una actividad que compone las
distintas unidades de expedición con productos diferentes en orden al envío a los
clientes.
Cada pedido pueden preparase de forma unitaria o por lotes, siendo cada pedido
tratado por uno o varios operarios en función del pedido en sí y de la estrategia de
manipulación establecida por la compañía.
Generalmente, los pedidos llegan directamente al almacén, aunque lo más
frecuente es que vengan a través de una validación previa del departamento
comercial. Los plazos de entrega con los clientes suelen estar pactados con
anterioridad en las condiciones contractuales, pero en todo caso es una información
esencial y vinculante para la correcta planificación y lanzamiento de los pedidos.
La información asociada a un pedido debería constar de unos datos de cabecera,
referentes a las condiciones de suministro el pedido, y unos datos de detalle que
corresponden a las referencias y cantidades de cada una de éstas. Esta información

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se completa con los datos internos del maestro de artículos y del cliente en cuanto
a su distribución (ruta, orden en ruta, hora entrega, etc.).
Como ya hemos indicado la operación de picking es una de las operaciones de
mayor importancia en los almacenes, ya que es la que mayor cantidad de recursos
humanos y técnicos consume, siendo además la principal fuente de diferencias de
inventario en el almacén por errores cometidos durante su ejecución, tanto en
referencia como en cantidad.
Es por estas razones por las cuales los responsables de los almacenes priorizan el
picking, incluso en exceso, frente al resto de actividades del centro perdiendo u
obviando oportunidades de mejora.
Ejemplo:
Lanzamiento de pedidos y organización de rutas de reparto
Para la correcta optimización de los medios de transporte y, por lo tanto, de los
medios de distribución, deberíamos de disponer de todos los pedidos de los clientes
preparados en los muelles para su carga y de todos los medios de distribución
dispuestos para realizarla.
Por desgracia, la situación anteriormente descrita no es posible, o si lo fuese sería
excesivamente cara, ya sea por la necesidad de espacio necesario para disponer
todos los pedidos preparados como por tener tiempos de espera de los medios de
transporte para la preparación y asignación de cargas o, como poco, para la
consolidación de éstas una vez que hemos decidido las rutas de expedición.
Sin embargo, en base a previsiones podemos establecer rutas de reparto y, con los
pedidos de los clientes realizar simulaciones de carga gracias a los datos de
volumetrías y pesos presentes en el maestro de artículos. De este modo podemos
proceder al lanzamiento ordenado de una ruta completa con destino a un muelle de
expediciones de modo tal que se prepare en primer lugar el primer pedido en
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cargarse (que será el último en descargarse), luego el siguiente y así
sucesivamente, evitando movimientos y consolidaciones innecesarias.
Del mismo modo, mediante dicha simulación podemos conocer la disponibilidad de
mercancía y la previsión de entrada de alguna de las referencias en falta en el
momento de la simulación en orden a tomar decisiones de lanzamiento anticipado
o esperar a producirse la entrada. Esta última circunstancia puede evitarse también
dotando al sistema informático de utilidades que permitan procesar las faltas de
pedidos en repesca y el envío a unidades de carga concretas ya situadas en el
muelle de carga.

Por lo tanto, la preparación de pedidos ha de integrarse con los demás elementos

que, a su vez, van a influir en las variables de recogida.
De esta manera podemos discernir dos tipos de recogida:ç

 Preparador se mueve producto fijo: El trabajador accede a los artículos

por medio de palets, transpaletas, carretillas, etc. Realizando recorridos en
función de la organización de las referencias dentro del almacén.
 Preparador fijo producto se mueve: Los artículos llegan al operario a
través de cintas, rodillos, etc. Suelen ser sistemas altamente eficientes para
mover un gran número de referencias de pequeño tamaño o pedidos que son
preparados por líneas de productos.

En función del tipo de recogida, podemos distinguir la preparación de pedidos

secuencial, cuando se recogen todos los artículos correspondientes a un pedido
antes de procesar el siguiente, o simultánea cuando se recogen todos los artículos
comunes a varios pedidos, para después proceder a componer los distintos envíos.
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En general, el tipo de preparación vendrá condicionado por las características del
producto y del servicio deseado a los clientes.

Ejemplo:
Tipos de preparación en una compañía de gran distribución
No es poco habitual encontrarse en la actualidad en una compañía diferentes
estrategias de almacenamiento y preparación de pedidos. Cada compañía define
para sus productos centralizados la manera que mejor se adapta a los
requerimientos de las estrategias definidas. Veamos algunos ejemplos:
Alimentación seca: Picking fijo y stock en altura. 20 días stock medio.
Frutas y verduras: Picking fijo y variable, stock en suelo. 2 días stock medio.
Yogures y postres lácteos: Preparación por referencia, sin stock. 0 días stock.
Congelado: Picking en frio positivo, almacenamiento en cámara. Preparación mixta
por cliente y referencia. 14 días de stock
Charcutería: Picking fijo y stock en altura. Gestión caducidades y pesos. 15 días de
stock.

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CANAL DE DISTRIBUCIÓN. OUTSOURCING Y OPERADORES LOGÍSTICOS
ACTIVIDADES DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Las actividades fundamentales de la distribución física son:

 Procesamiento de pedidos: Consistente en la operación de llevar la

información del cliente a la planta de suministro o producción, para poder
realizar los productos de acuerdo a las necesidades del mercado.

 Control de inventarios: Es la parte de la distribución física encargada de

controlar los flujos de mercancías, es decir, las entradas y salidas que
mantienen los inventarios en el tamaño adecuado para garantizar los
requerimientos de servicio de la empresa al mínimo coste establecido de
mantenimiento de inventarios.

 Transporte: Así como la fase de almacenamiento es percibida como una

fase estática, el transporte es la fase dinámica de la distribución física en la
cual realizamos el movimiento de los bienes desde los almacenes hasta los
puntos de venta o el consumidor final, siendo para la mayor parte de
fabricantes y distribuidores el mayor coste de los implicados en la distribución
física.
 Manejo de materiales: Representan el conjunto de elementos de trasporte,
elevadores de carga, envases y embalajes, etc. Necesarios para dar el
tratamiento adecuado y específico a los bienes.

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  Almacenamiento: Es la parte encargada de conservar los bienes en perfecto
estado con el fin de que estén disponibles para su venta. Al establecer
políticas que nos llevan a mantener los inventarios en el nivel más bajo para
un nivel de servicio al cliente definido, los almacenes han ido aumentando su
tamaño, lo que a su vez les confiere una mejor utilización de medios técnicos,
humanos e instalaciones y una mayor dilución de los costes fijos asociados.
Sin embargo, el mantener unos costes operativos eficientes en dichos
almacenes es complejo por su tamaño y la
cantidad de procesos que ellos tienen lugar. Además, el incremento de
distancias entre estos almacenes y los clientes (en lugar de disponer de un
mayor número de almacenes de menor tamaño) puede dar lugar a un mayor
coste agregado de distribución y almacenamiento así como a mermas en el
nivel de servicio.

Ejemplo:
El Corte Inglés es una empresa que factura cerca de 15.000 millones de euros en
sus tiendas y centros comerciales. Su centro logístico se encuentra en la localidad
de Valdemoro (afueras de Madrid) y en él trabajan cerca de 3.000 personas.
Las instalaciones de 500.000 metros cuadrados pasan por ser la mayor instalación
logística de España por delante incluso de las instalaciones de Inditex (Zara) en
Arteixo-La Coruña, y en él se mueven alrededor de 15 millones de referencias al
año. La variedad hace muy compleja la gestión del centro y obliga a una eficiente
coordinación de las diferentes áreas y zonas de la instalación en el manejo de
materiales y el control de éstos.
Lo que parece evidente de lo expuesto hasta el momento, es la fuerte relación
existente entre marketing y distribución física, ya que el cumplimiento en la entrega,
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la competencia, la disponibilidad y el precio son factores muy importantes para el
cliente y por ello fuente de éxito para las empresas.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

La elección de la estrategia de distribución resulta clave para las empresas, pues

como resulta evidente, el diseño de la cadena de suministro afecta a las variables
más importantes del producto como son el precio, la publicidad y la promoción.
Básicamente podemos detectar dos tipos de estrategia para la distribución,
estrategias de enfoque vertical, esto es operativas, y estrategias de enfoque
horizontal o colaborativas.
En cuanto a las estrategias operativas están aquellas en la que los productos llegan
a los consumidores a través de un canal en el que los fabricantes y/o distribuidores
a través de su fuerza de ventas y agentes fuerza a los detallistas la compra y éstos
a su vez ejercen presión sobre los clientes para la elección del producto siguen la
denominada estrategia push o de empujar el producto al mercado. Y por el contrario,
cuando es el consumidor quien elige el producto en los puntos de venta, forzando
al detallista a disponer de existencias que traslada en forma de pedidos aguas arriba
a distribuidores y fabricantes es la denominada estrategia pull.

De un modo intuitivo podemos establecer que aquellos productos que tienen un

elevado potencial o penetración de mercado, son productos comercializados
mediante estrategias pull pues la demanda es enorme (ejemplo: Coca Cola),
mientras que aquellos dirigidos a segmentos de mercado más exclusivos y
específicos son gestionados mediante estrategias push (ejemplo: Moet Chandon).
Ejemplo:
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Cerveza Mahou: Canal distribución intensivo
La estrategia intensiva busca una configuración de puntos de venta del mayor
tamaño posible, es decir, conseguir la mayor cuota posible de mercado y la máxima
disponibilidad de la marca. A través de la publicidad y de la variedad de productos,
intenta abarcar todos los segmentos del mercado, teniendo precios muy
competitivos a pesar de que su dimensionamiento y estrategia de disponibilidad le
llevan a unos costes superiores.
En el ámbito de la comercialización, Mahou está presente en los supermercados y
también está presente en establecimientos HORECA (hoteles-restaurantes-
cafeterías), lo que indica que opta por ambas estrategias (pull y push).

Ejemplo:
Nike: Canal de distribución selectivo
Dentro de su estrategia de distribución Nike opta a un número de intermediarios
inferior al disponible. De este modo, limitando la disponibilidad de sus productos
reduce sus costes de distribución y potencia sus distribuidores.
La estrategia de Nike es fundamentalmente pull, ya que está muy focalizada en
generar la demanda a través de sus clientes (aunque ello no signifique que sea
totalmente pura y emplee técnicas push mediante sus distribuidores sobre todo para
asegurarse la fidelidad de sus clientes).
Ejemplo:
Moet Chandon: Canal de distribución exclusivo
El ejemplo de Moet es un ejemplo extremo de estrategia de distribución selectiva.
Se trata de un producto con un precio razonablemente elevado y de consumo
estacional mayoritariamente. Por estas razones, los distribuidores son los
generadores de venta para la compañía, siendo por lo tanto una estrategia push de
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canal de distribución. En el caso de estrategias colaborativas encontramos aquellas
orientadas a crear y fortalecer alianzas que se traduzcan en ventajas competitivas.
De este modo el fin de dichas alianzas es el de ofrecer un mayor valor a los clientes,
contar en las áreas susceptibles de alianzas con colaboradores que sepan
reaccionar mejor a las turbulencias e imprevistos del mercado y poder acceder a
mercados.

Nivel de Servicio

Es una de las más eficaces armas que puede utilizar una compañía para
diferenciarse de la competencia, creando una ventaja competitiva largo plazo.
La estrategia debe estar íntimamente relacionada con el tipo de producto pues
determinados productos no requieren de ser soportados por un nivel de servicio
mientras que en otros es el medio principal para diferenciarse de la competencia,
siendo para muchos clientes tanto o más importante que el propio producto.
La estrategia de servicio al cliente y por lo tanto también el nivel de servicio ofrecido,
están definidos en lo que denominamos política de servicio al cliente. Esta política
parte de identificar qué aspectos del servicio son prioritarios para los clientes y cómo
perciben ellos el nivel de servicio, estableciendo la importancia relativa que cada
uno de ellos tiene para los clientes y potenciando éstos según los distintos
segmentos del mercado.
Una vez que tenemos identificados los clientes, los aspectos del servicio que valora
y la forma en que lo hace estamos en condiciones de poder conocer y comparar
como opera nuestra competencia para poder obtener y ofrecer ventajas
competitivas. Así pues, definimos y desarrollamos los elementos que componen el

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paquete de servicio al cliente en orden a dar respuesta a los clientes dentro de las
capacidades de nuestra compañía al coste aceptable.

Outsourcing
En la búsqueda constante de mejoras competitivas por parte de las organizaciones,
los procesos logísticos de gestión de la cadena de suministro se han revelado hoy
en día como uno de los ámbitos estratégicos de las compañías. Más aún, la
subcontratación de operaciones a terceros, colaboradores integrados en la cadena
de suministro de la compañía, es una de las fuentes de mejora de competitividad y
económica. Desde hace ya algunos años, las empresas buscan mejorar su
competitividad lejos de la integración vertical de actividades, es decir, mediante la
subcontratación de actividades a especialistas como herramienta para el desarrollo.
Esto significa que muchas de las actividades que anteriormente los fabricantes
realizaban dentro de sus compañías, son entregadas a un proveedor especializado
en este tipo de actividad, de modo que éste último es capaz de conseguir mejoras
de calidad y servicio a precios más competitivos. Esta acción de delegar
determinadas actividades o funciones que una empresa hace a un tercero externo
se denomina outsourcing. En el ámbito de la logística, la delegación de operaciones
logísticas se realiza a los denominados operadores logísticos, cediendo todas o
parte de estas operaciones con la finalidad de abaratar los costes totales de la
cadena de suministro. Las ventajas que conlleva la externalización son, entre otras,
la flexibilización de los costes logísticos convirtiendo costes fijos en variables, evitar
la necesidad de abordar inversiones cuantiosas, mejorar la eficacia y la eficiencia,
poseer un control del flujo óptimo y la posibilidad de reducir inventarios, beneficiarse
de la posibilidad de centrarse en el negocio principal de la empresa. Por todo ello,
las razones para abordar una externalización pueden resumirse en la mejora de
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costes (productividad, coste fijos a variables, etc.) de flexibilidad y tiempo de
respuesta y por supuesto, el poder trasladar estos beneficios a lo largo de la cadena
de suministro.

Ejemplo:

DHL ofrece sus servicios de soporte logístico integral en la industria de la moda. Un

sector que debe enfrentarse a numerosos retos, entre ellos el predominio de canales
de venta fragmentados, la creciente demanda de servicios, los cada vez más cortos
ciclos de vida de los productos, y enormes presiones tanto sobre costes y precios
finales como sobre márgenes. A esto hay que sumarle las cambiantes condiciones
demográficas, el rápido crecimiento de los países emergentes y el advenimiento de
una nueva clase media global. En este contexto, las grandes cadenas de moda y
los distribuidores han de innovar más allá de sus colecciones y materiales. Han de
hacerlo también en el diseño de su cadena de suministro para poder responder
adecuadamente a los continuos y rápidos cambios a que la industria está sometida.
Entre las compañías que son referencia se encuentran marcas reconocidas como
Zara, Levi Strauss & Co, H&M, Primark, Betty Barclay, Debenhams, Hunkemöller,
IC Company, Keen Footwear o Tom Taylor. La marca Zara es señalada como una
compañía altamente innovadora y disruptiva, que ha apostado por la cadena de
valor como elemento diferenciador para lograr el éxito con un modelo basado en la
tecnología, la flexibilidad, la disponibilidad inmediata en tienda y un sistema de
rotación y distribución de prendas prácticamente infalible. Con todo, la decisión de
llevar a cabo un proceso de externalización conlleva la necesidad de un análisis,
pues es necesario balancear lo beneficios potenciales obtenidos con los riesgos que
supone la subcontratación. En primer lugar debemos analizar si la actividad o
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actividades a subcontratar forman parte necesaria del know how de la compañía o
de núcleo (core) de ésta. Valorar las implicaciones que dicha subcontratación
supondrá en el personal, las máquinas, los materiales. Ser consciente de que
subcontratar no significa de ninguna manera la pérdida de control sobre la gestión
del proceso a subcontratar, más bien al contrario nos lleva a una mayor exigencia
de tomar el control de la subcontratación. Y por último, asegurar la existencia de
prestatarios adecuados para asumir el servicio con los parámetros de calidad
exigidos. Como ya indicábamos anteriormente, frente a los beneficios intrínsecos
de la subcontratación, aparecen riesgos que es necesario analizar según la etapa
de la relación entre prestatario y subcontratista. En la etapa previa a la posibilidad
de la subcontratación, el mayor riesgo pasa por una mala selección del operador
que no tenga la profesionalidad ni la voluntad de alinear sus objetivos con los de la
compañía, impactando negativamente en el servicio de la compañía. Durante el
desarrollo de las actividades que se produzca la aparición de errores operativos
superiores a lo pactado, y con una resolución insatisfactoria. Finalmente, en el caso
de la finalización de actividades fruto de no haber sabido establecer unas bases
para el desarrollo y beneficio mutuos aparecen los riesgos propios de la ruptura de
relaciones.

OPERADORES LOGÍSTICOS
Un operador logístico es una compañía que lleva a cabo la planificación, la puesta
en marcha y el control eficiente del flujo y almacenamiento de la mercancía, los
servicios y la información asociada con el fin de satisfacer los requerimientos de sus
clientes. Entre sus funciones está el crear el sistema, ofrecer y aplicar soluciones
eficientes y establecer las pautas para la mejora continua, de acuerdo a las
necesidades y requerimientos de sus clientes. Por ello las características esenciales
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de un operador logístico son el dinamismo y la flexibilidad. Entre todas las
actividades que engloba la logística, las actividades más afectadas por procesos de
externalización son el transporte, el almacenamiento y la preparación de pedidos.
 Operaciones de transporte: Consolidación, grupaje, desconsolidación,
organización de rutas de reparto, alquiler de flota, operaciones de tránsito y
despacho de aduanas.

 Operaciones de distribución física: Recepción de mercancías, control de

calidad y cantidad, clasificación y formación de partidas, gestión de medios
de carga de los clientes (palets, contenedores, etc.), etiquetado y marcado,
preparación de cargas, picking y packing, prefacturación, expedición y
entrega.

 Operaciones de gestión y almacenaje: Gestión de stocks (materias primas,

semielaborados, acabados), montaje y premontaje, gestión de fechas de
caducidad, tratamiento informático de pedidos a servir, almacenamiento.

 Operaciones comerciales: Facturación, gestión punto de venta

(promociones), postventa y mantenimiento, cobro de clientes. Información a
clientes: Situación de pedidos, incidencias, dudas e información.

Ejemplo:

Un año Apple mantiene el liderazgo en la lista de las 25 empresas más competitivas

en la cadena de suministro, con un resultado de 9.51 lo que le otorga una diferencia
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abrumadora sobre el segundo clasificado, McDonald’s con una puntuación de 5.87
arrebatando a Amazon.com el segundo puesto y relegándolo al tercer lugar. Entre
las tres principales tendencias que surgieron entre las empresas líderes, una de
ellas fue la aparición de métodos innovadores en la cadena de suministro mediante
la subcontratación de procesos a operadores logísticos, búsqueda de nuevas
sinergia y una colaboración más productiva para fomentar crecimiento. En su
esencia, el Top 25 analiza la demanda de liderazgo en la cadena de suministro, con
el objetivo de tener el conocimiento sobre la disciplina en la cadena de suministro,
así como su impacto en el negocio, con el fin de centrar el debate y confrontar ideas
acerca de lo que la excelencia de la cadena realmente significa. Una vez establecido
el servicio o servicios a subcontratar de los anteriores debemos proceder a la
selección del operador más adecuado para ello. Entre los factores que debemos
analizar están:
 calidad en la prestación del servicio
 precio del servicio
 plazo de entrega/ciclo de suministro
 información (cantidad y calidad)
 cobertura
 control
 servicios adicionales y backoffice
 solvencia económica y financiera
 imagen
 experiencia

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Factores que analizaremos en los diversos candidatos siguiendo el siguiente mapa
de ruta:
 Preselección de los operadores objetos del análisis:

La evaluación inicial de los mismos se realizará atendiendo a criterios de estabilidad

económica y financiera, posesión de certificaciones medioambientales y de calidad,
seriedad, experiencia, cobertura, etc.
 Solicitud de oferta a los seleccionados:

La documentación de la oferta solicitada deberá contener toda aquella información

necesaria para la redacción de la oferta en su ámbito técnico y económico.
La información suele dividirse en capítulos que facilitarán el posterior análisis
comparativo. El primero comprende la descripción del conjunto de actividades que
se quiere subcontratar con el máximo detalle de información posible. El segundo,
contiene la información relacionada con los requerimientos contractuales y el último
las condiciones de presentación de la oferta. Este tipo e modelo es el habitual que
se emplea por las administraciones públicas para los concursos públicos.
 Valoración de ofertas:

Para la valoración de ofertas debemos tener presente la ponderación que damos a

cada una de las respuestas que nos ofertan los diferentes operadores asignando un
valor, preferiblemente antes de iniciar los análisis, a cada característica
solicitada/valorada ya sea técnica o económica.

 Negociación y adjudicación:

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La decisión sobre el operador idóneo vendrá determinada por la evaluación inicial y
el análisis, procediendo a limar y aclarar los aspectos menos claros de la propuesta
y procediendo a la adjudicación.

 Seguimiento del contrato:

Como ya hemos indicado uno de los aspectos fundamentales de la subcontratación

es que hace necesario y obligatorio el control y seguimiento de las actividades. Para
ello se establecen de acuerdo entre ambos los ratios de seguimiento y los valores
mínimos umbral así como el intervalo de trabajo deseado.

El mantenimiento de relaciones duraderas de beneficio mutuo es una de las bases

de la subcontratación de servicios. Por eso se hace necesario compartir entre
ambos el conocimiento, la información, esfuerzos tendentes a la mejora continua de
procesos, asistencia, elaborar los planes conjuntamente y con consenso comunicar
los cambios con rapidez y compartir los éxitos. Las relaciones contractuales entre
cliente y proveedor deben ser formalizadas en un documento claro en la concreción
de los servicios que una parte contrata y ofrece la otra, especificando claramente
los precios y la periodicidad de las revisiones a que hubiera lugar de éstos, las
penalizaciones e incentivos que pudiesen tener lugar, los parámetros del acuerdo y
niveles de servicio, así como otro tipo e clausulas sobre confidencialidad, arbitrajes,
renovación y rescisión, etc. Los tipos de contrato que habitualmente se manejan
entre subcontratista y operador logístico suelen responder a uno de los siguientes
modelos:
 Tarifa fija de prestación de servicios
 Tarifa flexible de libros abiertos
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  Joint venture
 Adquisición de una unidad para la realización de servicios logísticos

De ellos, los más habitualmente utilizados son los dos primeros. Los contratos
formalizados mediante una tarifa fija por la prestación de los servicios, tienen la
ventaja de que el coste se convierte en una componente variable en su totalidad.
Además las variaciones introducidas en el proceso permiten actualizaciones
conocidas, consecuencia de que es más sencillo el seguimiento de las operaciones
establecidas por criterios y mediciones de parámetros básicos. Entre sus
inconvenientes cabe destacar que las mejoras derivadas de rentabilizar los
procesos recaen sólo en el operador logístico normalmente y que los planes de
mejora establecidos por ello suelen ser menos participativos por parte de los
clientes. Los contratos establecidos mediante el formato de libros abiertos se basan
en fijar no el coste sino el margen del operador, posibilitando y exigiendo un análisis
detallado y preciso de los costes en los que se incurre, facilitando la identificación
de áreas de mejora de mutuo beneficio para los colaboradores. El principal
inconveniente radica en la posibilidad que permite al operador incrementar sus
costes para mejorar el servicio aunque no sea demandado para obtener una mayor
zona de no riesgo a penalizaciones, y también la necesidad de un mayor control y
seguimiento por parte del subcontratista.

RESUMEN
 La elección correcta del canal de distribución es una parte fundamental para
el éxito de la comercialización de bienes en la compañía. La razón de ello no
hay que buscarla sólo en las ventajas competitivas que nos aporta una
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 correcta gestión, sino también en su íntima relación con el marketing mix
establecido en la compañía.
 La elección de una estrategia de distribución concreta no implica
necesariamente la adopción de un único sistema en la compañía. Más bien
se trata de una decisión a nivel de producto y de mercado objetivo, pudiendo
darse el caso muy común de combina ambas estrategias en un solo mercado
y un solo producto implementando ambas por canales diferentes.
 La subcontratación de actividades permite a las compañías focalizar su
atención a los procesos clave de la compañía incrementado niveles de
exigencia en el proveedor de servicios a un coste objetivo menor.
 La subcontratación de actividades no supone en ningún caso la eliminación
de la necesidad de controlar y monitorizar adecuadamente el proceso
subcontratado para asegurarse que la gestión de éste se encuentra dentro
de los parámetros de funcionamiento pactados.

BIBLIOGRAFÌA

 Anaya Tejero, J.J Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. ESIC

Editorial, 3ª edición. Madrid, 2007.
 Ballou, R.H. Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación.
México, 2004.

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