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EN 1998,UNO DENOSOTROS,
Daniel Goleman, publicó en estas
páginas su primer artículo sobre inteligencia emocional y li-
derazgo. La respuesta a" ¿Qué hace a un líder?" fue entusiasta.
Las personas de la comunidad de los negocios y de otros sec-
tores sociales comenzaron a hablar del papel esencial que jue-
gan la empatía y el autoconocirniento en elliderazgo eficaz. El
concepto de inteligencia emocional sigue ocupando un lugar
prominente en la literatura sobre elliderazgo y en las prácti-
cas cotidianas de coaching. Pero en los últimos cinco años, la
investigación en el campo emergente de la neurociencia social
-disciplina que estudia lo que sucede en el cerebro cuando las
personas interactúan- está comenzando a revelar nuevas y
sutiles verdades sobre lo que hace a un buen líder.
El hallazgo más destacadoseñalaque ciertascosasque los lí- carencia de inteligencia social".Más recientemente, nuestro
dereshacen,específicamentedemostrar empatía y adaptarsea colega,Claudio Femández-Aráoz,descubriómediante un estu-
los estadosde ánimo de los demás,literalmente afectatanto su dio sobre ejecutivos recién promovidos al más alto nivel, que
propia química cerebral como la de susseguidores.De hecho, aquellos que habían sido contratados por su autodisciplina,
los investigadoreshan descubierto que la dinámica entre líder empuje, e intelecto a veceseran despedidosposteriormente
y seguidorno setrata de dos (o más)cerebrosindependientes por no tener las destrezassocialesbásicas.En otras palabras,
reaccionandomutuamente enforma conscienteo inconsciente. las personas estudiadas por Femández-Aráoz eran suma-
En lugar de aquello,las mentes individuales, en cierto sentido, mente inteligentes, pero su incapacidad para desenvolverse
se fusionan en un solo sistema. Creemos que los grandes lí- bien socialmente en sutrabajo era,en términos profesionales,
deres son aquéllos cuya conducta apalanca poderosamente autodestructiva.
el sistema de interconexión del cerebro. En el continuo neu- Lo nuevo de nuestra definición de inteligencia social es su
ronal, los ubicamos en el extremo opuesto a las personascon base biológica,la cual exploraremosen las siguientes páginas.
seriostrastornos sociales,tales como el autismo o el síndrome Utilizando el trabajo realizado por neurocientíficos,nuestros
de Asperger,que son caracterizadospor el subdesarrollo en propios esfuerzosen investigación y consultoria, y las conclu-
aquellas áreas del cerebro asociadascon la interacción social. sionesde investigadoresafiliados al Consortium for Research
Si estamos en lo correcto,se deduce que una manera potente on Emotional Intelligence in Organizations,le mostraremos
de convertirse en un mejor líder cómo traducir conocimiento recién
es encontrar contextos auténticos adquirido sobre las neuronas espejo, n
en los cuales ~prender los tipos de
conductassocIalesque refuerzan el U
J
T i en e
..
' las las células fusiformes y los osciladores,
en conductas prácticas y socialmente'S
sistema de circuitos sociales del ce- InU1erE inteligentes que pueden fortalecer los~
rebro. Es decir, liderar eficazmente, .~ . . 1 vínculos neuronales entre usted y susI
tiene que ver más con desarrollar cIrcuitos socIa es ~rtes?
seguidores.
un interés genuino en las personasy más fu«
el talento para fomentar emociones Los seguidores reflejan a sus
positivas en aquéllas cuya coope- Laspersonasa menudopreguntansi líderes,literalmente
ración y apoyo usted requiere, que lasdiferenciasde géneroson un factor Tal vez el descubrimiento reciente más
con dominar situaciones,o incluso importanteen lasdestrezasde inteli- impresionante en la neurociencia con-
con dominar conjuntos de destrezas genciasocialque se requierenparaun ductual es la detección de neuronases-
sociales. liderazgodestacado.Larespuestaes pejo en áreasaltamente dispersas del
La idea de que elliderazgo eficaz sry no. Esverdadque lasmujeres,en cerebro. Neurocientíficos italianos las
se trata de tener circuitos sociales promedio,suelentenermás habili- descubrieron por casualidad mientras
poderosos en el cerebro nos ha dadesque los hombresparapercibir monitoreaban una célula específica
impulsado a extender nuestro con- in!;rlediatamentelasemocionesde en el cerebro de un mono que se acti-
cepto de la inteligencia emocional, los demás,mientrasque los hombres vaba sólo cuando el mono levantaba su
el cual habíamos fundamentado suelentenermásconfianzasocial,al brazo. Un día,uno de los asistentesdel
en las teorías de la psicología in- menosen los entornoslaborales.Sin laboratorio levantó un coco de helado a
dividual. Un concepto basado más embargo,lasdiferenciasde géneroen su propia boca e impulsó una reacción
en las relaciones para evaluar elli- lainteligenciasocialqueson dramáti- en la célula del mono. Fue la primera
derazgo es la inteligencia social, la casen lapoblaciónen generalcasino evidenciaque demostró que el cerebro
cual definimos como un conjunto existenentrelos Irderesmásexitosos. está lleno de neuronas que emulan, o
de competencias interpersonales CuandoMargaretHopkinsde reflejan, lo que otro serhace. Estaclase
construidas sobre circuitos neuro- Universityof Toledoestudiócientos de células cerebrales -hasta aquel en-
nales específicos (y sistemas endo- de ejecutivosde un importantebanco, tonces desconocida- opera como un
crinos relacionados)que inspiran a detectódiferenciasde géneroen la Wi-Fi neuronal que nos permite nave-
los otros a sereficaces. inteligenciasocialen el grupoen ge- gar en nuestro mundo social. Cuando
La idea que señalaque los líderes neralperono entre I.oshombresmás detectamos en forma consciente o in-
requieren destrezas sociales no es eficacesy lasmujeresmáseficaces. consciente las emociones de otra per-
nueva, por cierto. En 1920,Edward Ruth Malloyde HayGroupdescubrió sona mediante sus acciones,nuestras
Thorndike, psicólogo de Columbia un patrónsimilaren su estudiosobre neuronas espejo reproducen esasemo-
University sostuvo que "el mejor variosCEOde empresasinternacio- ciones.Colectivamente,estasneuronas
mecánico en una fábrica podría nales.Estáclaroqueel génerono crean una sensacióninstantánea de ex-
fracasar como capataz debido a la determinael destinoneuronal. periencia compartida.
Las neuronas espejo tienen una importancia especial den- detectar las sonrisasy las risasde otra gente, impulsando son-
tro de las organizaciones debido a que las emociones y ac- risas y risasde vuelta. Un jefe lacónico y sin sentido del humor
ciones de los líderes impulsan a los seguidoresa reflejar esos rara vez hará funcionar esasneuronas en los miembros de su
sentimientos y hechos.Los efectosde activar el sistemade cir- equipo, pero un jefe que se rie y estableceun ritmo relajado
cuitos neuronales en los cerebrosde los seguidorespueden ser hace que esasneuronas funcionen, provocando la risa espon-
muy potentes. En un estudio realizado recientemente,nuestra tánea y,como resultado,consolida suequipo. Un grupo unido
colega Marie Dasborough observó dos grupos: uno recibió es aquel que se desempeñabien, tal como lo ha demostrado
un feedback negativo sobre su desempeñoacompañado por nuestro colega Fabio Sala en su investigación.Descubrió que
señalesemocionales positivas,es decir, asentimientos con la los líderes con mejor desempeñoprovocaban la risa de sus
cabezay sonrisas;el otro recibió feedbackpositivo que fue en- subordinadostres vecesmás,en promedio, que los líderes de
tregado con una actitud crítica,es decir, con el ceñofruncido y desempeñomediano.Otros estudioshan demostradoque estar
los ojos entrecerrados.En las siguientesentrevistasrealizadas de buen humor ayuda a las personasa absorber información
para comparar los estadosemocionalesde los dos grupos,las en forma eficaz y a responder ágil y creativamente. En otras
personasque habían recibido un feedbackpositivo acompa- palabras,la risa es un tema serio.
ñado de señalesemocionalesnegativas dijeron que sehabían Ciertamente,hizo la diferencia en un hospital universitario
sentido peor acercade su desempeñoque los participantes en Boston. Dos médicos a quienes llamaremos doctor Burke
que habían recibido un feedbacknegativo pero expresadode y doctor Humboldt estaban compitiendo por el puesto de
forma agradable.De hecho,la forma de entrega del mensaje CEOde la corporaciónque administrabaesey otros hospitales.
fue másimportante que el mensajemismo. y todos sabenque Ambos dirigían suspropios departamentos,eran excelentes
cuando las personasse sienten mejor, se desempeñanmejor. médicos, y habían publicado artículos de investigación am-
En consecuencia,silos líderesesperanobtener lo mejor de sus pliamente citados en prestigiosasrevistasmédicas.Peroteman
empleados, deben seguir siendo exigentes pero de maneras personalidadesmuy distintas. Burke era intenso, enfocado en
que fomenten un estado de ánimo positivo en sus equipos. su trabajo, e impersonal. Era un perfeccionista implacable y
La antigua táctica de la zanahoria y el garrote, por sí sola,no usaba un tono combativo que mantenía a su personal per-
tiene sentido neuronal; los sistemastradicionales de incenti- manentemente tenso. Humboldt era igual de exigente,pero
vos simplemente no bastan para lograr el mejor desempeño era un hombre muy cálido, incluso tema algo de lúdico en su
de los seguidores. personalidad cuando se relacionaba con el personal, suscole-
He aquí un ejemplo de lo que sífunciona. Resultaque existe gas y los pacientes.Los observadoresse percataron de que las
un subconjunto de neuronas espejo cuya única función es personassomeían y bromeaban más entre sí, e incluso eran
DESARROLLO
CONCIENCIA DE OTRAS TRABAJO EN
ORGANIZACIONAL INFLUENCIA PERSONAS INSPIRACiÓN EQUIPO
o ¿Aprecia la cultura y D ¿Convence a los o ¿Hace coaching y o ¿Articula una visión O ¿Solicita aportes de
los valores del grupo o demás fomentando actúa como mentor atractiva, construye todos en su equipo?
de la organización? su participación involucrado e invierte espíritu de grupo
en discusiones y y fomenta un tono O ¿Apoya a todos
tiempo y energía
o ¿Entiende las redes apelando a sus personal en ello? emocional positivo? los miembros del
sociales y conoce sus intereses personales? equipo y fomenta la
normas tácitas? D ¿Entrega feedback D ¿Lidera obteniendo lo cooperación?
o ¿Obtiene el apoyo de que las personas mejor de las personas?
personas clave? encuentran útil
para su desarrollo
profesional?
informó mejor al tener conversacionesconfidenciales con las de ]anice la aceptó porque reconoció que susotras fortalezas
personasque trabajaban más estrechamente con ]anice. Sus eran sumamente valiosas,y su intuición le decía que ]anice
quejas se centraban en su incapacidadpara establecerrelacio- podía mejorar con ayuda.
nes conlas personaso incluso para percatarsede susreacciones. Antes de las reuniones,el mentor de ]anice le hacía coaching
En resumen: ] anice no sabíainterpretar lasnormas socialesde acercade cómo expresarsu opinión respectode temas polémi-
un grupo ni reconocíalas pautas emocionalesde las personas cos y de cómo hablar con sus superiores,y también le enseñó
cuando violaba esasnormas. Más peligroso aún, ]anice no se el arte de dar feedbackde desempeño.Observándolo día tras
daba cuenta de que estaba siendo demasiado directa cuando día,]anice aprendió a animar a las personasaun cuando cues-
gestionabahacia arriba. Cuandotenía una fuerte diferencia de tionaba susposturas o criticaba su desempeño.Pasartiempo
opinión con un jefe, no era capaz de darse cuenta de cuándo con un modelo vivo de conductaseficacesbrinda el estímulo
debía parar. Su enfoque de "pongamos todo sobre la mesa y perfecto para nuestras neuronas espejo,lo que nos permite
revolvámoslo" estaba poniendo en peligro su trabajo; la alta experimentar,intemalizar y, en última instancia,emular direc-
dirección se estabaaburriendo de su actitud. tamente lo que observamos.
Cuando Cavallo presentó este feedback de desempeño a La transformación de ]anice fue genuina y completa. En
]anice como una señal de alarma, ella por cierto se sintió re- cierto sentido,comenzó siendouna persona y terminó siendo
mecida al descubrir que su puesto podía estar en peligro. Sin otra. Si usted lo piensa,es una importante lección de la neu-
embargo, lo que más le afectó fue darse cuenta de que no rociencia: debido a que nuestra conducta crea y desarrolla
estaba teniendo el impacto que deseaba en otras personas. redes neuronales, no necesariamente somos prisioneros de
Cavallo inició sesionesde coaching con ]anice en las que ésta nuestros genes y de las experienciasde nuestra infancia tem-
describía éxitos y fracasosnotables de su día. Mientras más prana. Los líderes pueden cambiar si,al igual que ]anice, están
tiempo dedicaba ]anice a revisar estos incidentes, más fácil dispuestosa hacer el esfuerzo.A medida que avanzaba en su
se le hacía reconocer la diferencia entre expresar una idea entrenamiento,las conductassocialesque estabaaprendiendo
con convicción y actuar como una fiera.
Com~nzó a anticiparse a cómo podrían
reaCCIonarlas personas con ella en una
La
q uímica del
reunión, o durante una evaluación ne-
gativa de desempeño; ensayó formas
más astutasde presentar sus opiniones;
y desarrolló una visión personal para el Cuandolaspersonasestánbajoestrés, hormonales repentinos. De hecho, cuando
cambio. Una preparación mental como losaumentossúbitosen lashormonas los científicos de laboratorios quieren estu-
éstaactiva el sistemade circuitos sociales delestrés,adrenalina y cortisol,afectan diar los niveles más altos de hormonas del
del cerebro,fortaleciendo las conexiones fuertementesu razonamiento y cognición. estrés, simulan una entrevista de trabajo en
neuronalesque se requieren para actuar Cuandoestápresenteen nivelesbajos,el la cual un postulante recibe personalmente
eficazmente; por esa razón los atletas cort\~olfacilitalacapacidadparapensar crfticas intensas, es decir, el equivalente de
olímpicos dedican cientos de horas a la y otrasfuncionesmentales,porlo cualla un jefe despedazando el desempeño de
revisión mental de susmovimientos. presiónoportunaparademandardesem- un subordinado. Asimismo, los investiga-
En cierto momento, Cavallo le pidió peñoy lascríticasdirigidasde los subordi- dores creen que cuando alguien que es
a ]anice que nombrara un líder de la nadosciertamentepuedenser útiles.No muy importante para una persona expresa
organización que tuviera excelentesha- obstante,cuandolasexigencias de un líder desprecio o indignación hacia ella, su sis-
bilidades de inteligencia social. ]anice sondemasiadas parasermanejadas porun tema de circuitos de estrés impulsan una
identificó a un veterano ejecutivo senior subordinado, losaumentosenlosniveles explosión de hormonas de estrés y un au-
que dominaba a la perfección el arte de de cortisolademásde unfuertegolpede mento del ritmo cardiaco de 30 a 40 latidos
la crítica y la expresióndel desacuerdoen adrenalina puedenparalizar lascapacidades adicionales por minuto. Entonces, debido
las reuniones sin perjudicar las relacio- clavede lamente.Laatenciónse fijaen la a la dinámicainterpersonal de las neuronas
nes.Ella le solicitó que le ayudarasiendo amenaza deljefe y no en el trabajoque hay espejo y los osciladores, la tensión se
su coach, y se cambió a un puesto que quehacer;lamemoria,laplanificación y la propaga a otras personas. Antes de darse
le permitiera trabajar con él, en el que creatividad salenperdiendo.Laspersonas cuenta, las emociones destructivas han
estuvo dos años. ]anice tuvo la suerte recurrenasusantiguoshábitos,indepen- contagiado a un grupo entero inhibiendo su
de encontrar a un mentor que creía que dientementede cuáninadecuados sean desempeño.
parte del trabajo de un líder es desarro- paraabordarnuevosdesafíos. Los Ifderes tampoco son inmunes al
llar capital humano. Muchos jefes prefe- Lascríticasmal expresadas y las contagio del estrés. Una razón más para
rirían evitar a un empleado problema en expresiones de iraporpartede loslíderes que dediquen tiempo a entender la biología
vez de ayudarle a mejorar. El nuevo jefe sonimpulsorescomunesde incrementos de sus emociones.