RR.

HH IIArgyris

Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile

DELEGACION DE AUTORIDAD
“El vestido del nuevo emperador”

Resumen

● Delegación de autoridad encubre otro tipo de problemas en las empresas.

● Los programas de cambio que se tratan de implementar generan más compromiso
externo que interno: “hazlo como quieras, pero del modo que nosotros te decimos”.
● La lógica de la reingeniería es congruente con la delegación de autoridad, pero en realidad
es todo lo contrario. Es mejor cuando el trabajo está bien especificado que cuando el
empleado puede definirlo.
● A los directivos les encanta la delegación de autoridad, en teoría, pero lo que mejor
conocen, y en lo que más confían, es en el ordeno y mando. Los empleados se muestran
ambivalentes acerca de la delegación de autoridad, es estupenda, siempre que no tengan
que hacerse responsables personalmente.
● Incluso los profesionales del cambio intenta evitar el tema de la delegación de autoridad.
● El vestido del nuevo emperador: en público alabamos mucho, pero en privado nos
preguntamos porque no podemos movernos.
Dos clases de compromiso

El compromiso consiste en generar energía humana y activar la mente del hombre. Sin
compromiso, la puesta en práctica de cualquier iniciativa o idea puede verse en grave entredicho.
Las personas pueden sentirse comprometidos de 2 formas, pero solo con el compromiso interno
se puede reforzar la delegación de autoridad.

Compromiso externo:

- Lo que recibe la empresa cuando los trabajadores tienen poco control de su tarea.
- Cuanto menos capacidad para modelar su vida tiene una persona, menos compromiso
siente.
- El empleado solo hace “lo que se espera de él”.
Compromiso interno:

- Surge dentro de cada uno.

- El individuo se siente comprometido con algo por sus propias razones o motivaciones.
- Es participativo.
- El grado en que se puede implantar el compromiso interno es ciertamente limitado, ya
que no es realista suponer que la dirección va a permitir que miles de empleados
intervengan en una autogestión completa.
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La delegación de autoridad es un objetivo al que la empresa se aproxima, pero nunca alcanza del
todo. Es posible incluso, que en una empresa existan varios niveles de compromiso y, así y todo, se
realice bien el trabajo.

La alta dirección arriesga perder credibilidad, si predica compromiso interno pero continua
exigiendo compromiso externo, desanimando a sus empleados de su intención de
responsabilizarse realmente de sus tareas.

Los programas de cambio incrementan las contradicciones internas

Las contradicciones internas pueden ser destructivas sino se manejan adecuadamente, ya que no
solo ahogan el desarrollo de la delegación de autoridad, sino que también reducen la eficacia de la
empresa al engendrar la frustración y la desconfianza.

Cuatro fases fundamentales para implantar el cambio en la empresa:

1. Definir una visión de futuro.

2. Definir una estrategia competitiva consecuente con la visión.
3. Definir unos procesos laborales que, al realizarlos, pondrán en marcha la estrategia.
4. Definir unos requisitos profesionales individuales, de manera que los empleados puedan
realizar los procesos con eficacia.
El consejo de implementar un cambio no proporciona la nueva fuente de energía que muchos
ejecutivos desean, es más, al tener definidas todas las fases en la realidad lo que hace es
estimular mas el compromiso externo. Cuando las acciones de los empleados se definen casi
exclusivamente desde el exterior (como ocurre en la mayoría de los programas de cambio), la
conducta resultante no puede ser liberadora ni proporcionar autonomía generando entre otras
cosas un distanciamiento por parte de los empleados a él. Pueden mejorar el rendimiento, pero
no a costa de mayor compromiso interno sino en desmedro es este. Existirán mas contradicciones
internas, junto con ineficacia y cinismo, lo que sumado es un obstáculo para el cambio.
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Los consejeros de delegados socavan la delegación de autoridad

Los consejeros de delegados maquinan, de modo consciente o inconsciente, contra la delegación

de autoridad; parece que los ejecutivos no siempre desean lo que dice necesitar. Existe una
ambivalencia en ellos entre la delegación de autoridad y compromiso interno.

¿Es posible que los altos ejecutivos de hoy en día, no deseen tener realmente unos empleados
autónomos? Probablemente no estén muy seguros de desearlo. Al mismo tiempo los empleados
no toleran que los ejecutivos determinen su conducta, ya que no sentirán compromiso interno si
hay alguien que les está controlando desde arriba (a través de paladines). Los empleados tienen
sus propios sentimientos ambiguos de la delegación de autoridad.

Los empleados tienen sus dudas

Para muchos empleados el compromiso externo es un mecanismo psicológico de supervivencia,

que les permite aguantar en la mayoría de los entornos laborales.

Ejemplo de Alemania Occidental, posterior a la caída del Muro de Berlín, se puso fin a la vida
rutinaria en la que los trabajadores estaban acostumbrados a vivir recibiendo ordenes. Ellos
definían rendimiento como “hacer lo mínimo que se les pedía”.

En Alemania existía claramente falta de iniciativa y aspiraciones por parte de los trabajadores,
haciendo muy improbable la adopción de un compromiso interno, ya que el sentido de la
delegación de autoridad no es innato, se debe aprender, desarrollar y cuidar.

¿Cómo se puede inducir el compromiso interno?

Los programas de incentivos (ascensos, bonos, premios) no sirven, porque crea dependencia de
los empleados en vez de autonomía (aumenta el compromiso externo). Además para muchos
empleados la delegación de autoridad implica simplemente demasiado trabajo.

Cuando se trata de delegación, ejecutivos y empleados luchan contra un adversario imaginario,

que hace que cobre fuerza la batalla entre autonomía y control. Los empleados exigen mayor
autonomía, la dirección dice las frases correctas pero intenta mantener el control, generando que
los trabajadores consideren los vestigios del viejo modelo ordeno y mando como una confirmación
de sus sospechas: los superiores desean un poder incontestado en búsqueda de mejores
resultados.

Los profesionales del cambio inhiben la delegación de autoridad

Tom es un agente de cambio contratado para apoyar a Jack (directivo jerárquico) quien debe
procurar lograr que los empleados sean mas autónomos.

Ideas no expresadas por Tom Conversación Tom y Jack

Tom: Las cosas no van bien Tom: ¿Qué tal van las cosas?
Jack: Las cosas van bien. Los de arriba están
presionando mucho, pero estamos alcanzando las
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Tom: ¡Oh, estupendo! A Jack solo le preocupa sus
números. La delegación de autoridad ni siquiera
figura en su agenda.
Tom: ¡Esto es desesperante! Debe haber algún otro
modo más fácil para ganarse la vida. Nunca voy a
conseguir que me entienda. Desearía poder decirle
lo que pienso, pero no quiero que se ponga a la
defensiva; tengo que mantener la calma.
cifras previstas.
Tom: Bien. Súper. Pero me preguntaba también
como va lo referente a lograr que los empleados se
sientan más comprometidos con su trabajo. ¿Crees
que se sienten más autónomos?
Jack: Bueno, creo que lo estamos haciendo bien. Si
surgen problemas la gente acude a mí e intentamos
solucionarles. Desde luego, algunos nunca están
contentos. Pero son los menos, y creo que
podremos manejarlos.
Jack: Bueno, para ser sincero contigo, Tom, el
mensaje recibido de arriba es que debo obtener
cifras previstas sin, ya sabes, irritar al personal. Y,
para ser honesto, creo que eso es lo que estoy
haciendo.

Como se observa, el problema de cambio iniciado con tanto entusiasmo, tiene graves problema.
La realidad se impone inexorablemente. Dejada a un lado la bonita retorica sobre la delegación de
autoridad, los empleados tendrán problemas, pedirán ayuda a los directivos y estos le explicaran
lo que tienen que hacer. ¿Las cifras? Van bien, pero ¿Qué paso con la delegación de autoridad?

La delegación de autoridad debería facilitar a la empresa la obtención de cifras, sin embargo la

organización puede terminar peor que en el principio. Con demasiada frecuencia, la delegación
de autoridad entra en el terreno de lo políticamente correcto, lo que puede significar que nadie
diga lo que piensa. El personal de la empresa en vez de sentirse más autónomo se siente más
atrapado y menos capaza de hablar abiertamente lo que está ocurriendo en la realidad.

¿Qué se debe hacer?

- Ser conscientes de que en toda empresa hay tanto controles desde arriba como
programas para delegar autoridad; y también, que algunas incongruencias son inevitables
y deben ser gestionadas de la forma más sencilla posible. Cuando surjan estas
contradicciones internas, animar a los empleados a que las saquen a la luz.
- No poner en marcha programas que son escandalosamente contradictorios.
- Comprender que la delegación de autoridad tiene sus limitaciones. Ser consciente de que
la delegación de autoridad no es una panacea.
- Saber que en la empresa, pueden coexistir el compromiso externo y el compromiso
interno, pero la forma en que lo hacen es fundamental para el éxito o fracaso de la
delegación de autoridad. Como primera precaución hay que distinguir entre los puestos de
trabajo que requieren de compromiso interno y los que no.
- Establecer unas condiciones laborales que fomenten la delegación de autoridad en la
empresa,
- Incorporar en la política de relaciones humanas factores como la moral, la satisfacción e
incluso el compromiso, pero sin convertirlos en objetivos finales. Estos son anteúltimos, el
objetivo final es el rendimiento.
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- Ayudar a los empleados a comprender las decisiones que toman sobre su propio nivel de
compromiso. No deben engañarse a sí mismos acerca de su eficacia de manera
consciente.
“Abraham Lincoln: uno puede delegar autoridad en todo el mundo algunas veces y en algunas
personas siempre, pero no se puede delegar autoridad en todo el mundo siempre”.