Psicologia Del Trabajo

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Trigésimo Octava edición enero-marzo 2019
ENTORNOS SALUDABLES EN
CONTEXTOS LABORALES:
INTERVENCIÓN DESDE LA
PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
Y LAS ORGANIZACIONES
Carlos Montes
Profesor de Psicología del trabajo y de las organizaciones,
Universidad de santiago de Compostela. Presidente de la
sección de Psicología del trabajo y de las organizaciones,
Colexio oficial de Psicoloxía de Galicia
Maite sánChez-Mora
Psicóloga Coach y del trabajo y de las organizaciones.
Vicepresidenta honorífica de la international society for
Coaching Psychology. exsecretaria del Col·legi oficial
de Psicologia de Catalunya
Curso válido para solicitar ser reconocido como miembro titular de la

División de Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y los
Recursos Humanos
ISSN 1989-3906
Contenido
DOCUMENTO BASE ........................................................................................... 3

Entornos saludables en contextos laborales: Intervención desde la Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones (PTO)
FICHA 1 ........................................................................................................... 21
El Psicólogo como agente de cambio
FICHA 2 ................................................................................................................................. 27
Coaching para la salud organizacional
Consejo General de la Psicología de España
Documento base.
Entornos saludables en contextos laborales: Intervención
desde la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
(PTO)
INTRODUCCIÓN
El interés por el estudio de la salud en el contexto laboral ha experimentado un notable avance en las últimas déca-
das, impulsando un próspero y floreciente campo de investigación e intervención profesional (Day, Kelloway, y Hu-
rrell, 2014; Bloom, Freeman, Bruk-Lee, Hayward y Roland, 2016; Houdmont y Leka, 2010; Peiró y Tetrick, 2011).
Esto ha sido posible gracias a que se ha reconocido que el trabajo es una fuente de bienestar y malestar, tanto a nivel
físico como a nivel psicosocial (Blanch, 2011), fomentando un cambio de paradigma en el que la gestión de la seguri-
dad y la salud laboral, además de procurar mejorar los aspectos laborales menos saludables, también se centre en op-
timizar los aspectos positivos que posee la propia organización (Salanova y Soler, 2015).
Existen diferentes argumentos que justifican esta redefinición del binomio salud-trabajo. Actualmente, el mundo del
trabajo está cambiando a un ritmo vertiginoso. La globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico o los cam-
bios en la estructura demográfica de la población en edad de trabajar han incrementado la competencia por el trabajo
remunerado, dando lugar a una profunda transformación del mercado de trabajo, la actividad laboral y las formas or-
ganizativas que la estructuran. Todo ello ha provocado una “reducción gradual de los elementos que configuran el es-
tado del bienestar” (Montes, 2016, p. 171). En este sentido, numerosas fuentes evidencian el impacto de la abrupta
precarización e intensificación del empleo sobre la salud. Por ejemplo, según la encuesta Work and Well-being Sur-
vey, realizada por la American Psychological Association (APA, 2018) a una muestra integrada por 1512 personas re-
presentativa de la población trabajadora norteamericana, el trabajo es una fuente importante de estrés.
Concretamente, de acuerdo con este sondeo, hasta un 35% de los trabajadores de EE. UU. afirman experimentar es-
trés laboral crónico, siendo los factores psicosociales los antecedentes más frecuentemente señalados; esto es, los fac-
tores vinculados a la organización del trabajo como, por ejemplo, bajos salarios (49%), falta de oportunidades de
crecimiento o desarrollo (46%), carga de trabajo demasiado pesada (42%), jornadas demasiado largas (39%), o expec-
tativas laborales poco realistas (39%). Precisamente, se estima que sólo en EE. UU. el estrés laboral contribuye a más
de 120.000 muertes al año (Goh, Pfeffer y Zenios, 2015).
Pero este es un problema global, y en Europa también se constatan cifras similares. Como se desprende de la última
Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo (Parent-Thirion et al., 2017), los nuevos entornos laborales están agu-
dizando los riesgos laborales preexistentes y generando nuevos riesgos para la salud de los trabajadores (ej., tecnoes-
trés). Así, según los datos extraídos de la sexta encuesta de la serie, en la que se entrevistó a cerca de 44.000
trabajadores en 35 países europeos, la prevalencia del estrés laboral crónico ha pasado en cinco años del 23% al
30%. Todo ello acarrea que cada año se produzcan 160 millones de nuevos casos de enfermedades relacionadas con
el trabajo (OIT, 2016). Lamentablemente, la situación no mejorará a corto plazo ya que, de acuerdo con las predic-
ciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2010), en 2020 la depresión será la segunda causa de incapaci-
dad laboral a nivel mundial.
Las implicaciones de esta situación trascienden al padecimiento individual y trasladan, encadenadamente, su impac-
to al funcionamiento organizacional y al de la propia comunidad. En este sentido, las consecuencias de los problemas
de salud de los trabajadores para las empresas y organizaciones están bien documentadas, incluyendo el ausentismo,
el presentismo, la reducción de la productividad, o el aumento de la rotación, entre muchos otros (ver Dimoff, Kello-
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Formación Continuada a Distancia
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way y MacLellan, 2014, para una revisión). Pero, además, un lugar de trabajo no saludable también multiplica los
costes económico-financieros. Así, se estima que la factura anual del estrés laboral asciende a unos 20.000 millones
de euros en Europa (EU-OSHA, 2014) y a más de 165.000 millones de euros en EE. UU. (Goh et al., 2015), incluyen-
do tanto los días de trabajo perdidos, como los gastos de atención médica generados por los empleados altamente es-
tresados. Sólo en EE. UU. representa entre un 5% y un 8% del gasto nacional en salud.
Estas alarmantes cifras han colmado la agenda política emergente, espoleada por la necesidad de desarrollar políti-
cas públicas que incidan en el bienestar de la población en general y que fomenten hábitos de vida laborales y extra-
laborales seguros y saludables (Estrategia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo 2015-2020, INSHT, 2015). Sin
embargo, la cobertura legal de la promoción de la salud en el trabajo aún hoy es escasa (Moreno y Báez, 2010). El
principal referente legal en Europa es la Directiva Marco en Seguridad y Salud de la Unión Europea (Directiva del
Consejo 89/391 / EEC 1989), traspuesta a la legislación española en la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales
que, si bien posibilita la “reorientación del ejercicio tradicional de la seguridad en el trabajo hacia la inclusión de ac-
tuaciones más relacionadas con la salud de las personas que trabajan” (Ares-Camerino, 2007, p. 42), obvia el indiscu-
tible papel de la dimensión psicosocial de la salud.
Teniendo en cuenta estos desafíos, no sorprende en absoluto que se estén desarrollando nuevos modelos y enfoques
de intervención ocupacional para abordar la gestión de la salud en los entornos de trabajo, creando una oportunidad
sin precedentes para la Psicología. De hecho, los propios profesionales reconocen la importancia de la salud ocupa-
cional como un área de trabajo primordial. De acuerdo con la Society for Industrial and Organizational Psychology
(SIOP, 2018), las intervenciones para lograr el bienestar de las personas trabajadoras representan una de las problemá-
ticas y necesidades laborales más importantes que deben abordar las empresas. En concreto, según se desprende de la
quinta encuesta “Top 10 Workplace Trends”, realizada entre los meses de noviembre de 2017 y enero de 2018 a más
de 8000 miembros de la SIOP, el bienestar mental, físico y emocional de los empleados es uno de los tres tópicos más
importantes a los que las organizaciones deben dar respuesta1.
Por todo ello, gradualmente, más organizaciones públicas y empresas privadas reconocen que el éxito en un merca-
do globalizado sólo se puede lograr con una fuerza laboral sana, cualificada y motivada (Goetzel y Ozminkowsky,
2008). Así, se ha vuelto (casi) axiomático afirmar que los trabajadores saludables son trabajadores productivos (Peiró,
Ayala, Tordera, Lorente y Rodríguez, 2014), impulsando un movimiento floreciente hacia la creación de lugares de
trabajo saludables (ver Day, Kelloway y Hurrell, 2014, para una revisión); es decir, espacios donde no se ponga en
riesgo la salud de las personas y que, al mismo tiempo, permitan un óptimo funcionamiento humano, pero no sólo en
su dimensión laboral, sino que puedan servir también como apoyo a otras medidas de prevención y tratamiento de
enfermedades no transmisibles en el sistema extralaboral.
La intención de este texto sigue esta dirección y, en virtud de las oportunidades profesionales que brinda este cam-
po, se centra en el valor diferencial que aporta la Psicología en general y la Psicología del Trabajo y de las Organiza-
ciones (PTO) en particular, a la creación y desarrollo de espacios saludables en el medio laboral. Para ello, en primer
lugar, se acota conceptualmente el ámbito de la salud laboral introduciendo el tópico de lugar de trabajo saludable.
Después, se discute brevemente la investigación sobre los programas de intervención organizacional. En concreto, se
aborda la eficacia de los programas de promoción de la salud en el trabajo, se presentan algunos ejemplos de actua-
ciones gubernamentales para impulsar la creación de espacios laborales saludables y se describen algunos modelos
de buenas prácticas que han contribuido a crear espacios de trabajo más seguros, más saludables y, como consecuen-
cia, más productivos desde una perspectiva sostenible. Más adelante, se proporciona una rápida descripción histórica
de los eventos que han llevado al desarrollo de este campo en constante expansión para, finalmente, presentar al lec-
tor algunos enfoques que pueden utilizarse para evaluar si una organización es saludable. Cabe señalar que nuestra
intención no es ofrecer una revisión exhaustiva de la investigación científica, sino más bien resumir sus principales
hallazgos y presentar sus implicaciones centrales para la práctica profesional. Con esta idea, tras la revisión general, el
texto concluye con dos propuestas de intervención aplicadas donde se hace particularmente visible la contribución de
la PTO a la salud laboral, a saber: la gestión del cambio organizacional (Ficha 1) y la aplicación del coaching al ámbi-
to de salud en el trabajo (Ficha 2).
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La salud y el bienestar de las personas trabajadoras han sido tendencias destacadas dentro del “Top 10 Workplace Trends” de la
SIOP desde el año 2016, momento en el que ocupó el sexto lugar en importancia.
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4 Formación Continuada a Distancia
ENTORNOS Y EMPRESAS SALUDABLES

La mayor parte de las conceptualizaciones contemporáneas de la salud tienen origen en la propuesta por la OMS en
1948. En concreto, la OMS defiende que la salud es “un estado de completo bienestar2 físico, mental y social, y no
simplemente la ausencia de enfermedades y dolencias”. De este modo, se señala expresamente la necesidad de dejar
de centrarse únicamente en identificar y abordar las fuentes de una mala salud ya que, “los intentos por eliminar las
causas de lesión y enfermedad darán como resultado, en el mejor de los casos, entornos que no causarán daño pero
que no conducirán necesariamente al desarrollo de condiciones que promuevan una salud positiva” (Noblet y Rod-
well, 2010, p. 160). Esto es, no sólo se debe prevenir la enfermedad, sino que también se debe promover la salud. És-
ta, en su sentido más general, se puede entender como el proceso que permite a las personas incrementar el control
sobre su salud y mejorarla (OMS, 1986). De modo que, los elementos o atributos implicados en la promoción de la
salud incluyen la interacción de una serie de factores ligados a la biología humana, a los hábitos de vida, a las creen-
cias y actitudes de las personas, a los entornos laboral y extralaboral, a los servicios de salud y a una serie de factores
transversales como el desarrollo económico, tecnológico, cultural y demográfico (Martín, Lana, Martínez, y Ramos,
2017).
Para ello, la OMS (1986), a través de la Carta de Ottawa, estableció como una de las áreas de acción prioritarias la
creación de entornos que apoyasen y favoreciesen la salud. Estos “entornos” serían aquellos lugares o contextos socia-
les donde las personas desarrollan su actividad diaria e interactúan con factores que pueden afectar a su salud y a su
bienestar. Por lo tanto, son sistemas sociales, incluyendo las estructuras y patrones sociales que las conforman, que
tienen el potencial para cambiar y mejorar la salud. En este sentido, el trabajo ha sido identificado como uno de los
escenarios o espacios prioritarios para la promoción de la salud en el Siglo XXI. Precisamente, dado las personas adul-
tas pueden pasar más de un tercio del día en el entorno laboral, parece razonable pensar que el concepto del lugar de
trabajo saludable sea relevante desde una perspectiva aplicada. Esto es debido a que el trabajo es el escenario que
más afecta el bienestar físico, mental, económico y social de las personas trabajadoras, así como la salud y el bienes-
tar de sus familias y comunidades próximas, y de la sociedad en su conjunto (Montes, 2016). La salud y el trabajo son,
por lo tanto, elementos fundamentales del bienestar psicológico individual y colectivo, de tal forma que las activida-
des laborales pueden condicionar la salud y viceversa. Por ejemplo, el entorno de trabajo puede ser utilizado para es-
timular hábitos y estilos de vida saludables (ej., deshabituación del hábito tabáquico) que pueden extenderse al
ámbito doméstico. A su vez, las prácticas saludables extralaborales pueden impactar en el medio laboral (ej., activi-
dad física). Surgen así las nociones de “lugar de trabajo saludable”, “entorno laboral saludable” o “trabajo promotor
de la salud”.
En un esfuerzo de clarificación y síntesis conceptual, la OMS (2010), en el marco del Seminario Internacional sobre
Lugares de Trabajo Saludables celebrado en Ginebra (Suiza) en octubre de 2009, realizó un examen sistemático de las
definiciones de entornos de trabajo saludables recogidas en la literatura incluyendo, a su vez, normas y prácticas para
mejorar la salud en los lugares de trabajo. Como resultado, propuso una evolución de la definición que tiene en cuen-
ta los hábitos de salud y los estilos de vida, y los factores psicosociales, pero que también contempla la relación con
la comunidad o con el entorno familiar; en definitiva, incluye todo lo que pueda afectar a la salud de las personas tra-
bajadoras. Así, tras consensuar de las aportaciones de 56 expertos de 22 países diferentes, la OMS sostiene que “un
lugar de trabajo saludable es aquel en el que los trabajadores y el personal superior colaboran en la aplicación de un
proceso de mejora continua para proteger y promover la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores y
la sostenibilidad del lugar de trabajo” (p. 6). En el mismo informe, identifica además los factores que intervienen en la
creación de ambientes de trabajo saludables agrupados en cuatro áreas básicas de actuación: (i) el ambiente físico de
trabajo, (ii) el ambiente psicosocial, (iii) los recursos personales de salud, y (iv) la participación de la empresa en la
comunidad (ver Figura 1).
El ambiente físico de trabajo se refiere a los aspectos más tangibles del medio laboral en el que el trabajador realiza
sus tareas (ej., iluminación, mobiliario, agentes químicos, etc.). Junto a estas características físicas, hay otros factores
de enorme peso en la salud de los trabajadores que están relacionados con las condiciones organizativas de los cen-
tros de trabajo. Por ejemplo, el clima y cultura organizacional, las normas y procedimientos internos, la participación
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Como se señala más adelante, el bienestar es un término general que puede referirse a varios aspectos y condiciones positivas de
individuos, grupos, organizaciones e, incluso, comunidades.
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en la toma de decisiones, la presión temporal, o el grado de definición de las tareas, entre mucho otros, configuran el
entorno psicosocial. Por su parte, los recursos personales de salud se refieren a las oportunidades y medios que la or-
ganización proporciona al empleado para, además de hacer frente exitosamente a las demandas de su trabajo, apo-
yarle en sus esfuerzos por mejorar o mantener un estilo de vida saludable. Por último, la participación de la
organización en la comunidad “comprende las actividades que realiza la empresa y los conocimientos especializados
y otros recursos que aporta a la comunidad o comunidades en las que funciona, tanto en sus aspectos físicos como
sociales, y que afectan la salud física y mental, la seguridad y el bienestar de los trabajadores y sus familias” (OMS,
2010, p. 14).
Por lo tanto, la creación de espacios de trabajo saludables involucra tanto a los empresarios (mediante la creación de
entornos seguros y saludables) como a los trabajadores (en la medida en que son los principales responsables del cuida-
do de su propio bienestar), que colectivamente se esfuerzan por transformar los lugares de trabajo en verdaderas organi-
zaciones saludables. En este sentido, una organización saludable es “aquella que se caracteriza por esfuerzos
intencionales, sistemáticos y colaborativos para maximizar el bienestar y la productividad de los empleados, proporcio-
nando empleos bien diseñados y significativos, un entorno organizativo y social de apoyo, y oportunidades accesibles y
equitativas para la mejora de la carrera profesional y la vida laboral” (Wilson, DeJoy, Vandenberg, Richardson y Mc-
Grath, 2004, p. 567). De este modo, la salud y el bienestar se han convertido en una parte integral de una cultura organi-
zacional que valora, respalda y refuerza la salud de sus trabajadores. Los empresarios que entienden el vínculo entre el
bienestar de los empleados y el desempeño de la organización están desarrollando programas y políticas saludables en el
lugar de trabajo como una fuente de ventaja competitiva para ayudar en la atracción y retención de empleados; para ges-
tionar mejor las relaciones entre empleador y empleados; para disminuir el coste creciente de la atención de la salud; y
para aumentar el compromiso de los empleados. Estos objetivos se cumplen cada vez más mediante la implementación
de nuevos programas de intervención en un esfuerzo de cultivar la salud de la organización y los empleados.
BIENESTAR LABORAL
El bienestar es un tópico consolidado en la literatura científica que ha resistido la prueba del tiempo (Anseel, Van Ly-
sebetten, Van Es, y Rosseel, en prensa). No en vano es, junto con otros indicadores económicos y sociales, una de las
tres principales vías para evaluar la calidad de vida de las sociedades (Vázquez, 2013). En términos generales, el bie-
nestar es un constructo amplio que se refiere a las
evaluaciones de las vidas de las personas y a su
FIGURA 1
MODELO DE LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD
“funcionamiento y experiencia psicológica ópti-
DE AMBIENTES DE TRABAJO SALUDABLES mos” (Ryan y Deci 2001, p. 142). Esta amplitud
(Fuente: Tomado de OMS, 2010, p. 8) conceptual ha redundado en cierta imprecisión ter-
minológica. Por ejemplo, Peiró et al. (2014) lleva-
ron a cabo una revisión sobre los trabajos
recogidos desde el año 2009 en la base de datos
Ambiente Físico de Trabajo PsycINFO cuyos títulos incluyesen las etiquetas
“bienestar” y “trabajo”. Como resultado, hallaron
Movilizar
39 estudios relevantes para el contexto organiza-
cional que mayoritariamente empleaban fórmulas
Mejorar Reunir
genéricas como “bienestar de los empleados“ o
Ambiente Compromiso Lideres
“bienestar en el trabajo” (13 trabajos), o “bienestar
Recursos
Psicosocial Personales
del Trabajo
psicológico” (12 trabajos), sin profundizar en la
Evaluar Ética y Valores Examinar de Salud
“complejidad de los constructos” (Peiró et al.,
Participación trabajadores 2014, p. 8).
Una conceptualización más rigurosa del bienestar
Hacer Priorizar distingue dos perspectivas distintas, que tienen sus
raíces en tradiciones filosóficas diferentes. La pri-
Planear
mera aproximación adopta una visión hedónica y
Participación de la empresa se centra en el bienestar como placer o felicidad.
en la comunidad
Esta perspectiva, dominante en la literatura, ha sido
operativizada como bienestar subjetivo e integra
FOCAD
como componentes centrales la experiencia del afecto positivo, de bajos niveles de afecto negativo y de altos niveles
de satisfacción con la vida (Diener, 2000). La segunda perspectiva adopta una visión eudaimónica y considera el bie-
nestar como (a) crecimiento personal y autorrealización, (b) autenticidad y expresividad personal, y (c) búsqueda del
significado en la vida (Waterman, 2008). Por lo tanto, mientras que el bienestar hedónico se conceptualiza principal-
mente como una experiencia subjetiva de sentirse bien, el bienestar eudaimónico se refiere principalmente a vivir una
vida buena y significativa (Sonenntag, 2015).
La investigación sobre la relación entre el bienestar y el trabajo ha asumido de forma generalizada la tesis de que, en
igualdad de condiciones, los trabajadores más felices son más productivos (Wright y Cropanzano, 2007). Aunque este
planteamiento no ha estado exento de críticas -especialmente por el “sesgo hedonista” (i.e., Peiró et al., 2014)-, exis-
ten diferentes investigaciones longitudinales que confirman el impacto del bienestar sobre el desempeño laboral a me-
dio y largo plazo (ver Tabla 1). Por ejemplo, a partir del modelo de demandas y recursos laborales, Akkermans et al.
(2013) diseñaron un estudio para explorar la relación existente entre las características del trabajo, la salud, el bienes-
tar y el desempeño de los trabajadores más jóvenes (es decir, entre 16 y 30 años). Para ello, llevaron a cabo un estu-
dio longitudinal con dos olas en el que participaron 1284 personas representativas de la población asalariada
holandesa. Entre otros hallazgos, los resultados de su investigación revelan que el engagement, -en concreto, el com-
ponente de dedicación-, predice el incremento en el desempeño de tarea evaluado 12 meses después mediante au-
toinformes. En cambio, según el mismo trabajo el agotamiento emocional predice un descenso en el rendimiento
autoinformado con el paso del tiempo.
A su vez, con el mismo marco conceptual, se ha estudiado la relación inversa; esto es, cómo los indicadores de bie-
nestar laboral se relacionan con cambios en las percepciones de los trabajadores sobre los estresores laborales, los re-
cursos personales y laborales, el entorno interpersonal y el conflicto trabajo-familia (ver Sonenntag, 2015, para una
revisión). En conjunto, la evidencia científica respalda el papel crítico del componente eudaimónico del bienestar psi-
cológico. De este modo, los indicadores de bienestar positivos, y particularmente el engagement, predicen las percep-
ciones de los estresores laborales, los recursos profesionales, las relaciones sociales, los recursos personales y el
conflicto familia-trabajo. Los indicadores negativos, por su parte, incrementan la percepción de los estresores labora-
les y del conflicto trabajo-familia.
En general, estos hallazgos ratifican que el bienestar es un concepto dinámico que debe integrar los componentes
hedónicos y eudaimónicos en una aproximación conceptual más robusta (Peiró et al., 2014) y que, con relación al
trabajo, no sólo es el resultado de influencias ambientales y recursos personales sino que también tiene el potencial
de moldear las percepciones y el comportamiento de los trabajadores, extendiendo nuestras preocupaciones como
profesionales, más allá del bienestar de los empleados individuales para incluir los efectos manifiestos de las políticas
organizacionales.
TABLA 1
RELACIÓN ENTRE EL BIENESTAR Y EL DESEMPEÑO LABORAL
(Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de Sonnentag, 2015)
ESTUDIO INDICADOR DE BIENESTAR3 INDICADOR DE DESEMPEÑO LABORAL RELACIÓN DESCRITA
Binnewies et al. (2009) Sentimientos de recuperación durante el tiempo libre Desempeño laboral ▲
Akkermans et al. (2013) Dedicación Desempeño de tarea ▲
Akkermans et al. (2013) Agotamiento emocional Desempeño de tarea ▼
Shi et al. (2013) Mala salud Desempeño laboral ▼
Hakanen et al. (2008a) Engagement Iniciativa ▲
Bindl et al. (2012) Afecto positivo Regulación proactiva de metas ▲
Simbula & Guglielmi (2013) Engagement Ciudadanía organizacional ▲
Wright et al. (2002) Bienestar psicológico Medida compuesta de rendimiento ▲
Shi et al. (2013) Mala salud Absentismo ▲
Ybema et al. 2010 Burnout Absentismo ▲
3
No existe un acuerdo generalizado sobre los mejores indicadores para evaluar el bienestar de los trabajadores, si bien las formas
más comunes de medida del bienestar son: el bienestar afectivo, la salud y el estrés, respectivamente (Peiró et al., 2014).
FOCAD
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INICIATIVAS SALUDABLES
Eficacia de los programas de promoción de la salud en el trabajo
La implementación de los programas de intervención sobre la salud ocupacional ha evolucionado considerablemente
desde los primeros programas de ayuda al empleado diseñados para identificar y tratar el consumo de alcohol abusivo
en el lugar de trabajo (Tetrick y Winslow, 2015). En sus inicios, las actividades de promoción de la salud en el lugar de
trabajo tendían a centrarse en una sola enfermedad o factor de riesgo, o en cambiar un hábito del estilo de vida particu-
lar o el comportamiento de los trabajadores a nivel individual. Progresivamente, fueron abandonado una visión estigma-
tizadora de la salud en detrimento de un enfoque mucho más amplio, en consonancia con la evolución del concepto de
salud (OMS, 1948). Surgieron así los programas de bienestar que, trataban de ser más integrales, ofreciendo una mayor
variedad de métodos e intervenciones sobre la salud de los empleados. Por ejemplo, a partir de los años 80, las interven-
ciones incluían revisiones médicas, seminarios informativos sobre la salud, alimentación más saludable en los comedo-
res de las empresas o programas de entrenamiento en el cuidado de la espalda. Sin embargo, la mayoría de los
programas de bienestar todavía se centraban en la modificación del comportamiento individual sin tener en cuenta las
influencias socioeconómicas, ambientales y organizativas más amplias en la salud de los trabajadores (Chu y Forester,
1992). Desde entonces, ha proliferado notablemente el número de intervenciones documentadas, desarrolladas desde un
enfoque más interdisciplinario para promover la salud a partir de una mejor comprensión de los múltiples determinantes
de la salud y del bienestar de los trabajadores, abordando tanto los factores de riesgo individuales como los problemas
organizativos y ambientales más amplios. Por ejemplo, Aldana et al. (2012) identificaron más de 350 investigaciones pu-
blicadas en donde se describen y analizan diferentes programas de promoción de la salud.
A pesar del volumen de estudios, la literatura no ha sido clara respecto a los efectos de los programas de promoción
de la salud y bienestar en el comportamiento organizacional (Tetrick y Winslow, 2015). Esta controversia pivota fun-
damentalmente sobre la calidad de las investigaciones disponibles. Como sugieren Heaney y Goetzel (1997), los pro-
gramas varían ampliamente en términos de su amplitud, intensidad y duración y, en consecuencia, el impacto de
muchas de las actuaciones publicadas no es comparable toda vez que emplean diferentes métodos de intervención
y/o medidas de evaluación. Por ejemplo, en un metaanálisis sobre los efectos de los programas de promoción de la
salud en el trabajo sobre el absentismo y la satisfacción laboral, Parks y Steelman (2008) encontraron que sólo 17 de
los 98 estudios publicados entre 1980 y 2005 satisfacían sus criterios de inclusión (i.e., comparación de participantes
en el programa con no participantes). Los resultados de la revisión sistemática de Soler et al. (2010) confirman el mis-
mo problema: De entre los 4584 títulos que había arrojado su rastreo bibliográfico, sólo encontraron 86 trabajos que
satisficiesen los estándares preestablecidos.
Con todo, existen evidencias sólidas que apoyan el éxito de los programas de promoción de la salud en la modifica-
ción de comportamientos y la reducción de riesgos a largo plazo entre los trabajadores siempre que éstos “estén bien
diseñados, basados en la evidencia, ejecutados convenientemente, e incluyan un adecuado sistema de evaluación”
(Goetzel et al., 2014, p. 927). Un buen ejemplo de ello es el estudio de Byrne et al. (2011) quienes, a través de un di-
seño longitudinal de medidas repetidas (2003-2009), llevaron a cabo una evaluación exhaustiva de un programa de
bienestar basado en incentivos de la Universidad de Vanderbilt (Tennessee, EE. UU.). El programa tenía tres objetivos
principales: (i) fomentar una alta participación ≥80%; (ii) aumentar la participación en los trabajadores con menor
riesgo para su salud (≥80%); y (iii) aumentar el bienestar general. Para ello, establecieron un sistema de gratificaciones
por el cual los participantes podrían recibir (el año siguiente) hasta 20$ por mes si completaban los principales com-
ponentes del programa. Byrne et al. (2011) encontraron que la mayoría de los indicadores (i.e., biométricos, conduc-
tuales y psicosociales) mejoraron con el tiempo, aunque las mayores mejoras se produjeron entre el primer año y el
segundo año, tras la implementación del programa.
Los estudios que incluyen resultados organizacionales -es decir, estudios que establecen asociaciones específicas en-
tre los elementos del programa de bienestar y medidas organizacionales (ej., desempeño laboral, absentismo o pro-
ductividad)-, apuntan en la misma dirección (Parks y Steelman, 2008). En general, existe una relación positiva entre
los programas de bienestar y las medidas organizativas, incluyendo una mayor satisfacción laboral y una reducción
del absentismo. Por ejemplo, Ott-Holland, Shepherd y Ryan (2017) examinaron el papel que desempeña la participa-
ción en los programas de bienestar sobre el comportamiento organizacional en un estudio longitudinal (2010-2012)
en el que participaron 17.245 trabajadores. Tenían un doble objetivo: (i) establecer cómo se relacionan las creencias
de los trabajadores sobre el valor de los programas de bienestar y el apoyo organizacional percibido con la participa-
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ción efectiva en los programas de intervención, y (ii) determinar en qué medida la participación en los programas de
bienestar se relaciona con diferentes actitudes y conductas organizacionales. Los resultados de su investigación reve-
lan que aquellos trabajadores con mayor participación en las actividades del programa de bienestar tenían mayor de-
sempeño, mayor satisfacción en el trabajo, mayor intención de permanecer en la empresa, y menor rotación. Si bien,
los efectos sobre la satisfacción laboral y la intención de permanencia en la empresa desaparecieron cuando se con-
trolaban los niveles previos de satisfacción e intención de permanencia.
Además de los cambios directos en los hábitos de salud y la eficacia organizacional, también se han constatado
otros beneficios adicionales de los programas de intervención. Uno de los argumentos más socorridos en favor de las
estrategias y programas saludables incide en los importantes beneficios económico-financieros que supone para las
empresas y organizaciones que las implementan. En una revisión reciente sobre el impacto económico de las inter-
venciones recogidas en 56 estudios llevados a cabos en las últimas dos décadas, Chapman (2012) encontró que los
participantes en los programas de promoción de la salud reducen el desembolso organizacional por asistencia médica
y absentismo entre un 25% y un 30%, en comparación con los trabajadores que no participan en ningún programa.
De hecho, se estima que, dependiendo del alcance de la intervención formulada, por cada dólar invertido en un pro-
grama de bienestar se ahorran entre 3.75 y 7.75 dólares (Aldana et al., 2012). En este sentido, los programas con ma-
yor retorno serían aquellos que están diseñados desde una perspectiva integral y que contemplan actuaciones sobre (i)
la conciencia sobre diferentes aspectos de la salud, (ii) las estrategias para el cambio conductual de los empleados, y
(iii) la promoción de una cultura para la salud en el trabajo.
Así, aunque aún hoy muchos profesionales, empresas y organizaciones siguen teniendo una comprensión limitada
del alcance de la gestión óptima de los espacios de trabajo saludables, reduciendo sus actuaciones a medidas exclusi-
vamente conductuales (ej., sedentarismo, malos hábitos alimenticios o tabaquismo), la investigación científica ha re-
velado la necesidad de una orientación holística en los programas de intervención sobre la salud laboral. El modelo
para una buena gestión de la salud en el trabajo se encuentra, entonces, en la combinación dinámica, simultánea y
complementaria de dos líneas básicas de actuación: la reducción de los factores de riesgo y el desarrollo del bienestar
físico, psicológico y social. Esto es, ambas orientaciones pueden combinarse para desarrollar programas integrales que
abarquen todos los niveles de intervención (Kohler y Munz, 2006).
En síntesis, décadas de investigación han puesto de manifiesto la necesidad de refinar la evaluación de programas
(Goetzel et al., 2014; Goetzel y Ozminkowski, 2008; Tetrick y Winslow, 2015), ya que evaluar implica supervisar y
medir no sólo los resultados generales de salud, sino también la eficacia de las diferentes estrategias implantadas, los
logros específicos del programa, y los cambios en el ambiente y la cultura del lugar de trabajo. Precisamente, el con-
cepto de cultura de la salud es crucial para consolidar y mantener los beneficios de los programas de intervención a
medio y largo plazo (Aldana et al., 2012). Una cultura de la salud proporciona el apoyo y liderazgo necesarios para
transformar el entorno de trabajo e impulsar las políticas organizacionales efectivas que promuevan la salud y garanti-
cen el bienestar de los trabajadores, disminuyendo sustancialmente los riesgos para la salud, los costes sanitarios e in-
crementando la productividad organizacional.
Campañas europeas de trabajos saludables

El conocimiento acumulado y los hallazgos científicos han impulsado actuaciones gubernamentales en todo el pla-
neta, respaldadas por las organizaciones internacionales de mayor relevancia (ej., OMS, OIT, etc.). A este respecto,
cabe señalar que los programas de promoción de la salud difieren significativamente en función del contexto político,
económico y social, dibujando un panorama diferente en cada región del mundo. Por ejemplo, como apuntan Goet-
zel et al. (2014), en comparación con Europa, los esfuerzos de promoción de la salud en EE. UU. ponen mayor énfasis
en los resultados financieros y el retorno de inversión (ROI), en gran medida porque son las propias empresas las que
costean los servicios de atención sanitaria. Por el contrario, en Europa se presta más atención a la creación de un am-
biente de trabajo positivo y, de acuerdo con la normativa europea, se subraya la importancia de incluir a los trabaja-
dores, especialmente a través de sus representantes sindicales, en el diseño e implementación de las políticas de
seguridad y salud de las empresas.
En este contexto es especialmente ilustrativo el trabajo desarrollado por la Agencia Europea para la Seguridad y Sa-
lud en el Trabajo (EU-OSHA), cuya sede está en Bilbao. Desde el año 2000, realiza las denominadas campañas “Tra-
bajos saludables”, anteriormente conocidas bajo el título de “Semanas europeas para la seguridad y la salud en el
trabajo”. La finalidad última de cada campaña es sensibilizar a los colectivos de interés sobre cuestiones de seguridad
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y salud facilitando, para ello, datos estadísticos, información técnica, ejemplos de buenas prácticas y herramientas ac-
cesibles que permitan a las empresas gestionar los riesgos laborales de una forma adecuada.
Desde la primera campaña (ver Figura 2), consignada a la gestión eficaz de los riesgos asociados a los Trastornos
Musculoesqueléticos, las actividades se han venido reforzando continuamente, abarcando de forma alternativa las di-
ferentes áreas técnicas4. En concreto, dentro del ámbito de la salud psicosocial se han desarrollado campañas específi-
cas como, por ejemplo, “Trabajemos contra el estrés” (2002), “Iniciativa Healthy Workplace” (2007-2008),
“Trabajando juntos para la prevención de riesgos” (2012-2013), o “Trabajo saludables: Gestionemos el estrés” (2014-
2015). Estas iniciativas han contribuido de forma definitiva “a poner de relieve que los riesgos psicosociales pueden
ser evaluados y gestionados de un modo tan sistemático como el resto de los riesgos en materia de seguridad y salud
en el trabajo, y a poner en valor las buenas prácticas en la gestión de los riesgos psicosociales” (Salanova y Soler,
2015, p. 26).
La última campaña ha sido consignada a la edad, como un factor crítico que puede incrementar la probabilidad de
exposición a determinados riesgos laborales. De este modo, la campaña “Trabajos saludables en cada edad” (2016-
2017) perseguía garantizar unas condiciones de trabajo seguras y saludables a lo largo de toda la vida laboral a través
de cuatro objetivos principales: (i) promover el trabajo sostenible y el envejecimiento saludable desde el inicio de la
vida laboral; (ii) evitar los problemas de salud a lo largo de la vida laboral; (iii) facilitar vías para que empleados y tra-
bajadores gestionen la seguridad y la salud ocupacional en el contexto de una mano de obra que envejece; y (iv) fo-
mentar el intercambio de información y buenas prácticas.
Modelos de buenas prácticas

Durante los últimos años han aumentado las iniciativas diseñadas para reconocer y premiar el esfuerzo de las orga-
nizaciones en el fomento de la salud y el bienestar de los empleados, al tiempo que contribuyen al desempeño orga-
nizacional. Por ejemplo, la APA creó en 1999 los premios “Lugares de Trabajo Psicológicamente Saludables” para
FIGURA 2
CAMPAÑAS EUROPEAS DE “TRABAJOS SALUDABLES”
(Fuente: Elaboración propia)
4
Desde el año 2007, la duración de cada campaña aumentó de uno a dos años.
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distinguir anualmente a las organizaciones norteamericanas y canadienses que implementen exitosamente programas
de intervención agrupados en cinco grandes áreas, a saber: (i) Participación de los trabajadores; (ii) equilibrio vida-tra-
bajo; (iii) crecimiento y desarrollo de los empleados; (iv) seguridad y salud; y (v) reconocimiento de los empleados.
El proceso se inicia con la solicitud de la empresa, tras la cual se pone en marcha una evaluación secuencial que
contempla, además del examen de la propuesta de intervención, la valoración de los resultados para los trabajadores
y para la organización, una encuesta a los empleados y una visita al centro de trabajo. En caso de resultar favorable,
la empresa solicitante es reconocida con el “Psychologically Healthy Workplace Honor” y pasa a engrosar un listado
de potenciales candidatos al premio. Un año después, se hace público un listado de nominados que está integrado
exclusivamente por las empresas que superan un proceso de evaluación competitivo guiado por un tribunal, siendo
las más destacadas las postuladas para el reconocimiento anual de la APA. Paralelamente, la APA también otorga un
reconocimiento a nivel nacional a una única organización cada año, el “Premio de la APA a la Excelencia Organiza-
cional”, diseñado para acentuar la aplicación efectiva de la Psicología al lugar de trabajo para promover el bienestar y
el rendimiento.
Estos premios (ver figura 3), que han sido otorgados a más de 500 organizaciones por sus esfuerzos para crear un
ambiente de trabajo positivo, han galardonado en su última edición a Marriott Internacional en reconocimiento por
sus esfuerzos en el diseño e implementación de políticas y estrategias de formación y desarrollo de personal basadas
en la investigación científica psicológica, dentro de un programa integral de bienestar que llega a 700.000 personas
en seis continentes.
FIGURA 3
DISTINTIVOS DE LOS PREMIOS A LOS LUGARES DE TRABAJO
PSICOLÓGICAMENTE SALUDABLES DE LA APA
(Fuente: www.apaexcellence.org)
En Europa, la Red Europea de Promoción de la Salud en el Trabajo (European Network for Workplace Health Promo-
tion - ENWHP) ha documentado ejemplos de buenas prácticas en diferentes organizaciones de 22 países distintos,
agrupándolos dentro del ámbito privado (i.e., gran empresa, y pequeña y mediana empresa) o del ámbito público. Pa-
ra ello, en primer lugar, identificaron organizaciones que claramente demostrasen iniciativas exitosas en el ámbito de
la salud en el trabajo. Después compararon estas experiencias con una serie de criterios de calidad y, posteriormente,
las registraron. Por último, el centro de trabajo recibió la visita de expertos externos para cotejar la información obte-
nida.
Los criterios de calidad establecidos por la ENWPH se basan en el modelo de la Fundación Europea para la Gestión
de la Calidad (European Foundation for Quality Management – EFQM) que apoya la integración de la promoción de
la salud en el sistema de gestión de la calidad de las organizaciones, abarcando diferentes áreas como la política cor-
porativa, la responsabilidad social, o la organización del trabajo, entre otras. De acuerdo con esta aproximación, una
buena práctica debe (i) ser responsabilidad de la directiva de la organización; (ii) fomentar la participación de los tra-
bajadores en su planificación inicial e implementación posterior; (iii) basarse en una comprensión integral de la salud;
(iv) basarse en análisis precisos y estar orientada a la mejora continua; (v) estar coordinada de forma profesional con
información disponible en todo momento para toda la plantilla; e (vi) incluir indicadores específicos para cuantificar
su impacto. De entre los 151 modelos de buenas prácticas identificados por la ENWHP, cabe citar el Servicio de
Atención al Cliente de NIKE en Bélgica, el Ayuntamiento de Sokolov en la República Checa, o la Biblioteca Nacional
Danesa para invidentes.
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Al margen de las empresas y organizaciones agrupadas en la ENWHP, en España también se pueden identificar bue-
nas prácticas. Por ejemplo, en la “Red de Empresas Saludables”; un espacio de intercambio de experiencias aplicadas
impulsado por el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST) para reconocer el esfuerzo empresarial
en la mejora de la salud y el bienestar de los trabajadores y, al mismo tiempo, promover la cultura de la salud. Puede
formar parte de esta red cualquier empresa u organización que presente una solicitud formal de adhesión y declare
expresamente su compromiso con la Declaración de Luxemburgo, además de satisfacer las obligaciones legales en
Prevención de Riesgos Laborales, gestionar la salud laboral desde un enfoque integral e incorporar la salud como con-
tenido transversal en todas sus políticas organizacionales. Asimismo, siempre que cumpla con los criterios de calidad
elaborados por la ENWHP, puede también solicitar su reconocimiento como buena práctica en promoción de la salud
en el trabajo.
En el “II Encuentro de la Red de Empresas Saludables”, celebrado en la sede del INSST en Madrid en mayo de 2017,
se reconoció el esfuerzo del trabajo en la promoción de la salud y el bienestar a 9 empresas, que se añaden a las 15
modelos de buenas prácticas galardonadas en ediciones anteriores. En este sentido, si bien hasta ahora la mayoría de
las inversiones en la salud de los trabajadores habían sido protagonizadas por empresas de gran tamaño (i.e., ACCIO-
NA, S.L., PSA Peugeot Citröen Ibérica, Asepeyo, Gas Natural Fenosa, o BBVA), la creciente importancia de la calidad
en el empleo y el bienestar de los trabajadores para éxito organizacional, el crecimiento económico y la estabilidad
nacional, han propiciado incluso un cambio de enfoque en los entornos de trabajo más informales como las micro-
empresas. Así, en la edición del 2016 fue reconocido como ejemplo de buenas prácticas la labor de Protón Electróni-
ca, S.L.U., una micropyme de tan sólo 5 trabajadores, por su modelo de gestión del bienestar “más allá de la ausencia
de lesiones y enfermedades profesionales”. Precisamente, aquí reside el verdadero valor de las iniciativas expuestas:
Permiten ilustrar el impacto positivo de la creación de espacios saludables en el desarrollo y bienestar individual, or-
ganizacional y social, sirviendo, al mismo tiempo, de ejemplo inspirador para otras empresas y organizaciones, con
independencia de su tamaño, ubicación o sector de actividad.
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y SALUD LABORAL

La PTO ha tenido, desde sus orígenes, un interés particular por la salud laboral, si bien, inicialmente, estaba más
preocupada por la eficiencia y la productividad que por el bienestar de las personas trabajadoras (Tetrick y Peiró,
2012). Precisamente, las primeras contribuciones científicas suelen atribuirse a la administración científica del trabajo
propuesta por Taylor (1911). Es su libro The Principles of Scientific Management, Frederick W. Taylor defendía que las
factorías podrían incrementar su eficiencia eliminado la influencia de los trabajadores del proceso productivo. Esta
concepción deshumanizante de la gestión organizacional distinguía a los trabajadores más capacitados, los managers,
aquellos que podían diseñar las tareas en virtud de sus habilidades especializadas, del resto de trabajadores que sólo
las debían ejecutar en la forma programada como si de autómatas se tratase. De hecho, el Taylorismo demandaba que
se eliminase cualquier consideración a las emociones de los trabajadores ya que, presumiblemente, interferían con el
trabajo productivo. La influencia de este enfoque en la industria norteamericana fue enorme, particularmente en el
sector de la automoción donde incrementó drásticamente la productividad y los beneficios en los años previos a la
Primera Guerra Mundial. La búsqueda de la eficiencia sería desde entonces una máxima en la investigación científica
de los lugares de trabajo.
Partiendo de este mismo paradigma Taylorista pero con desiguales conclusiones, se desarrollaron posteriormente los
estudios de la Western Electric Company en Hawthorne, Illinois (Mayo, 1933; Roethlisberger y Dickson, 1939). Elton
Mayo y su equipo diseñaron una serie de experimentos para evaluar cómo los factores ambientales afectaban a la pro-
ductividad laboral. En concreto, pretendían encontrar la cantidad de luz óptima que los trabajadores necesitaban para
ser más productivos. Los resultados fueron sorprendentes: Cualquier cambio en las condiciones de trabajo aumentaba
la productividad. Esto condujo a los investigadores a deducir que las percepciones de los trabajadores y sus senti-
mientos sobre lo que les sucede en el trabajo afectan determinantemente su comportamiento; un fenómeno que ahora
se conoce como “Efecto Hawthorne” –es decir, la tendencia de las personas trabajadoras a desempeñarse mejor sim-
plemente por ser destacadas y sentirse importantes.
Podría señalarse, por lo tanto, que la atención recibida por la salud laboral durante principios del S. XX fue es-
porádica e inconexa. Sin embargo, gracias al reconocimiento de la importancia de los aspectos culturales, socia-
les y psicológicos de la actividad laboral, esta primera etapa fue seguida de un segundo periodo de expansión en
el que el interés científico creció considerablemente, haciéndose cada vez más evidente la contribución capital
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de la psicología aplicada al entorno laboral. Por ejemplo, Maslow (1943) recogió estas cuestiones en su teoría de
la autorrealización enfatizando la importancia de satisfacer las necesidades humanas básicas antes de esperar que
los empleados alcancen su máximo potencial. De manera similar, Herzberg (1966) argumentó que se podía obte-
ner una mayor productividad y satisfacción perfeccionando el diseño del trabajo y proporcionando desafíos rea-
listas y reconocimiento continuo a los trabajadores. Estas ideas sentaron las bases para el surgimiento de
influyentes aportaciones teóricas a lo largo de las siguientes décadas como el modelo de estrés organizacional de
Michigan (Kahn, Wolfe, Snoeke y Rosenthal, 1964), el modelo de ajuste persona-entorno (French, Rogers y Cobb,
1974), el modelo de demandas-control (Karasek, 1979), o el modelo de esfuerzo-recompensa (Siegrist, 1996), en-
tre otras.
El impulso definitivo surgió en la década de 1990 con la emergencia de la Psicología de la Salud Ocupacional
(en adelante PSO) como área de conocimiento y disciplina diferenciada (Barling y Griffith, 2003). Su objetivo
principal era crear ambientes de trabajo, seguros y saludables que promoviesen, a su vez, organizaciones, grupos
y personas saludables. Más concretamente, según el National Institute of Occupational Safety and Health
(NIOSH, 2008), la PSO se ocupa de la “aplicación de la Psicología a la mejora de la calidad de vida laboral y a
proteger y promover la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores”. Esta definición incorpora una apro-
ximación positiva a la salud que incluye recursos personales y sociales, así como también habilidades y destrezas
físicas. De hecho, concuerda con la descripción de salud de la OMS (1948) que implica que las organizaciones y
los espacios de trabajo comienzan a ser vistos como una fuente de salud y enfermedad, de modo que las condi-
ciones de trabajo deben necesariamente evaluarse en la medida en que pueden influir positiva o negativamente
en la salud de los empleados (Gómez, 2007).
Desde entonces, el crecimiento de la PSO ha sido considerable y, aunque las tradiciones europeas y norteamerica-
nas no siempre han discurrido por caminos paralelos -más psicológica la europea, más interdisciplinar la norteameri-
cana-, se ha afianzado en la actualidad como un campo de investigación maduro. Así, existen múltiples evidencias de
la constante expansión y evolución que ha alcanzado hoy esta disciplina. Houdmont y Leka (2010) destacan, entre
otras, la proliferación de publicaciones científicas en revistas especializadas como Journal of Occupational Health
Psychology o Work & Stress; la consolidación e influencia de estas revistas en el campo de la Psicología Aplicada; el
aumento de los espacios de intercambio científico-profesionales en foros internacionales; la expansión de los progra-
mas de formación especializada en PSO en Europa y Norteamérica; o el crecimiento en las oportunidades de empleo
para los profesionales de la PSO.
Por todo ello, en la actualidad, la PSO tiene un papel fundamental en la creación y desarrollo de organizaciones y
entornos de trabajo que eviten sistemáticamente la aparición de problemas de salud y promuevan el bienestar de las
futuras generaciones de empleados. Precisamente, los profesionales de la PSO poseen una formación única que les
capacita para contribuir eficazmente al éxito de los programas de bienestar laboral y en la promoción de espacios de
trabajo saludables.
TABLA 2
FUNCIONES DE LOS PROFESIONALES DE LA PSICOLOGÍA DE LA SALUD OCUPACIONAL SEGÚN LA
BRITISH PSYCHOLOGICAL SOCIETY (BPS)
(Fuente: Adaptado de INFOCOP, 2017)
4 Diseño de ambientes de trabajo psicológicamente saludables, productivos y gratificantes (midiendo los niveles de bienestar psicológico y evaluando los factores
que influyen en el lugar de trabajo)
4 Asesoramiento sobre temas relacionados con la Psicología de la gestión del cambio en el lugar de trabajo, para que el cambio pueda ocurrir efectivamente
4 Diseño y formación para ayudar a fortalecer la capacidad de resistencia y capacidad de las personas para hacer frente a un trabajo exigente
4 Ayuda a las organizaciones a lograr un buen ajuste entre la persona y el trabajo mediante una evaluación, selección y desarrollo eficaces), el apoyo a la gestión y
el liderazgo (ayudando a los líderes a desarrollar estilos de gestión que equilibren el enfoque en el desempeño eficaz del desempeño y el bienestar psicológico
para asegurar niveles sostenibles de alto desempeño
4 Apoyo y asesoramiento cuando una persona ha estado fuera del trabajo debido a problemas de salud o ha sido diagnosticada con una discapacidad o condición
de salud y se está reincorporando al trabajo
4 Ayuda a los líderes de manera eficaz y sensata en el abordaje de temas como el absentismo, el presentismo y problemas relacionados con el estrés
4 Resolución de conflictos y apoyo a personas y organizaciones bajo presión, a través de la creación de equipos o el apoyo a la gestión (enseñando a los individuos
a afrontar las dificultades, y ofreciendo asesoramiento y apoyo para la rehabilitación y el retorno al trabajo)
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Con todo, aún quedan importantes desafíos que afrontar. De acuerdo con Peiró y Tetrick (2011) la PSO debe satisfa-
cer tres retos fundamentales en los próximos años: (i) desarrollar una perspectiva global incorporando contribuciones
de los países en desarrollo; (ii) integrar las aportaciones de la Psicología Organizacional Positiva para mejorar el desa-
rrollo y promover el crecimiento y las experiencias laborales positivas; y (iii) expandir la disciplina en respuesta a las
necesidades sociales como, por ejemplo, el desarrollo de intervenciones multinivel apropiadas para garantizar un tra-
bajo decente que combata la precariedad laboral.
PSICOLOGÍA POSITIVA APLICADA A LA SALUD LABORAL

Enfoque positivo de la Psicología
El inicio formal de la Psicología Positiva se atribuye al decisivo impulso de Martin Seligman, profesor de la Universi-
dad de Pennsylvania, en su etapa como presidente de la APA (Fowler, Seligman y Koocher, 1999). Este enfoque se ca-
racteriza por centrarse en los aspectos positivos del ser humano y se preocupa fundamentalmente por el estudio
científico del funcionamiento óptimo de las personas (Fowler et al., 1999). Entre sus objetivos destacan el estudio de
las bases psicológicas del bienestar y la felicidad, los rasgos que permiten superar con éxito situaciones vitales difíci-
les, o la aplicación de estrategias eficaces para potenciar la satisfacción vital. Precisamente, Seligman señaló que la
Psicología, igual que la Medicina, debería orientarse no sólo a disminuir el sufrimiento humano, sino también a pro-
mover el bienestar (Salanova, 2009).
En el ámbito organizacional, la Psicología Organizacional Positiva (POP) extiende esta interpretación positiva del
funcionamiento humano a los grupos de trabajo y a las propias organizaciones, poniendo en valor las fortalezas y
emociones positivas de la plantilla para lograr un funcionamiento organizacional óptimo (Salanova, Martínez y Llo-
rens, 2005). En este sentido, la POP considera que la salud del trabajador es una meta en sí misma y un objetivo legí-
timo que debe incluirse en las políticas organizacionales. De este modo, se deben aplicar los principios de la POP a
lo largo del ciclo laboral del trabajador; es decir, abarca los procesos de reclutamiento y selección, evaluación y ges-
tión del talento, o de desarrollo profesional, entre otros. Para ello es imprescindible que el estilo de liderazgo exhibido
en la organización sea el adecuado. De hecho, como recogen Peiró y Rodríguez (2008), un liderazgo eficaz puede
mejorar el ambiente social y la organización del trabajo, contribuyendo al bienestar de los empleados. En este senti-
do, se ha hallado que, por ejemplo, el liderazgo positivo facilita un rendimiento superior de los individuos y grupos,
centrándose en las fortalezas y habilidades de éstos (Blanch, Gil, Antino y Rodríguez-Muñoz, 2016). En la misma lí-
nea apunta el modelo de liderazgo centrado en fortalezas de Alex Linley y sus colaboradores (Linley, Nielsen, Gillett y
Biswas-Diener, 2010).
El empuje de la POP ha traído consigo la incorporación de otros constructos de la Psicología Positiva al ámbito labo-
ral como, por ejemplo, el flow. Uno de los investigadores pioneros en este campo fue Mihaly Csikszentmihalyi que,
en 1990, publicó Flow: The Psychology of Optimal Experience. El flow alude a un estado por el cual la persona se en-
cuentra tan concentrada en la tarea que está realizando que pierde la conciencia de sí misma y, a su vez, tiene una
profunda sensación de satisfacción más allá de la diversión que le puede producir. La experiencia de flow en el traba-
jo se caracteriza por componentes emocionales, motivacionales y cognitivos. Bakker (2005) describe dichos compo-
nentes como: absorción, disfrute e interés intrínseco por la realización de la actividad. De acuerdo con Bakker y van
Woerkom (2017), todos los empleados pueden experimentar estados de flow usando estrategias proactivas individua-
les, incluyendo: autoliderazgo, job crafting, diseño de trabajo lúdico y aplicando las propias fortalezas personales. Es-
tas estrategias satisfacen las necesidades psicológicas básicas, contribuyen al flow e indirectamente facilitan el
rendimiento. En este sentido, los trabajadores han de contar con recursos personales suficientes para poder poner en
práctica dichas estrategias. Las empresas pueden implementar prácticas avanzadas de gestión de personas que facili-
ten el liderazgo transformacional y de esta manera facilitar conductas proactivas de los empleados. Según Bakker y
van Woerkom (2017), esta experiencia positiva en el trabajo es extensiva a todos los trabajadores y no depende al tipo
de trabajo que se realice o departamento al que pertenezca el empleado. Además, puede generarse grupalmente toda
vez que se ha hallado que las creencias colectivas son un predictor válido del flow colectivo. En concreto, Salanova,
Rodríguez-Sánchez, Schaufeli y Cifre (2014) apuntan que el rendimiento es mayor cuando los miembros de un grupo
creen que puede lograr un alto desempeño que cuando esta creencia se produce solamente respecto a las habilidades
individuales.
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Fortalezas
Como se ha apuntado anteriormente, uno de los aspectos críticos de la POP alude al desarrollo de las fortalezas de
los trabajadores para alcanzar un funcionamiento organizacional saludable. Esto es, las fortalezas representan el mo-
tor para lograr un ajuste cognitivo-conductual óptimo. Las fortalezas humanas son medibles y concretas y, por ello,
pueden conocerse, promoverse y fortalecerse. A pesar de que existen diferentes clasificaciones5, una de las más repu-
tadas es la formulada por Peterson y Seligman (2004). A partir de los estudios de Seligman han identificado 24 fortale-
zas clasificadas en 6 virtudes cuasi-univerales (ver Tabla 3).
TABLA 3
VIRTUDES Y FORTALEZAS
(Fuente: Adaptado de Peterson y Seligman, 2004)
VIRTUDES FORTALEZAS
Sabiduría y conocimiento Creatividad, curiosidad, mente abierta, amor al

aprendizaje, perspectiva
Valor y coraje Autenticidad, valentía, persistencia, energía
Humanitarismo Bondad, amor, inteligencia social
Justicia Imparcialidad, liderazgo, trabajo en grupo
Templanza Perdón, modestia, prudencia, control personal
Espiritualidad / Trascendencia Apreciación de la belleza, gratitud, esperanza,

humor, religiosidad
De acuerdo con Fernández-Abascal (2016), existe una relación profunda entre las fortalezas y la salud. Según relata,
las fortalezas de coraje, justicia y templanza potencian la salud, tanto mental como física, aunque esta última en me-
nor grado. Además, la actividad física, el sueño y la nutrición ayudan a reducir las emociones negativas y los efectos
del estrés haciéndonos, por lo tanto, sentir bien. La representación gráfica de la relación entre fortalezas y salud se re-
fleja en el “Edificio del Bienestar y la Salud”.
FIGURA 4
EDIFICIO DEL BIENESTAR Y LA SALUD
(Fuente: Adaptado de Fernández-Abascal, 2016)
Salud
Emociones positivas Emociones negativas
Fortalezas del carácter
Actividad física Sueño Nutrición
Además, Fernández-Abascal (2016) plantea la existencia de diferentes elementos intervinientes en la regulación

emocional que permiten conseguir un nivel óptimo de estrés, a saber:
4 La situación. Se reacciona mediante la aproximación o evitación de ciertas personas, situaciones u cosas, condicio-
nadas por las emociones positivas y negativas.
4 La modificación de la situación. La persona se puede adaptar y cambiar así el impacto emocional.
4 El foco de atención. La persona presta atención afectivamente a los aspectos positivos o negativos de la situación.
4 Los cambios cognitivos. Se reestructura la cognición implicando, en ocasiones, una reevaluación.
4 La modulación de la respuesta. Modificar la expresión conductual una vez que se ha producido la respuesta.
5
La clasificación de la consultora Gallup es una buena alternativa que, además, permite obtener retroalimentación de 34 fortalezas
a través de la encuesta Don Clifton’ Strenghts.
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Capital psicológico
El capital psicológico es otro constructo reciente que subraya la importancia de la personalidad en los procesos de
bienestar laboral. Fue acuñado por Luthans, Youssef y Avolio (2006) quienes señalan que, mediante cuatro variables
personales positivas (i.e., autoeficacia, optimismo, esperanza y resiliencia), representa un recurso personal que au-
menta la proactividad personal y la capacidad de los trabajadores para hacer frente a situaciones difíciles, favorecien-
do el bienestar y el desempeño laboral. Las dimensiones del capital psicológico se describen a continuación:
4 Autoeficacia. Confianza en las propias habilidades para movilizar los recursos cognitivos necesarios para obtener
resultados concretos.
4 Esperanza. Capacidad de reconocer distintas vías para llegar a una meta.
4 Optimismo. Estilo atribucional que imputa los acontecimientos positivos a causas internas y estables.
4 Resiliencia. Capacidad de ajuste que presenta una persona frente a la adversidad, por lo que se afronta con éxito y
se sale fortalecido de ella.
MODELOS Y PROGRAMAS
De acuerdo con Thomas (2017), actualmente existen múltiples alternativas para poder evaluar si una organización y
sus prácticas de gestión de personas se corresponden con una empresa saludable. Aplicados bajo un método de mejo-
ra continua (i.e., planificar, hacer, evaluar y rectificar), estos modelos permiten avanzar a las empresas. A continua-
ción, se concluye este apartado presentando brevemente algunos de los principales modelos disponibles.
Modelo AENOR
La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) ha desarrollado su propio modelo de empresa
saludable (Sánchez-Toledo, 2012), cuyo objetivo es proteger y promover la salud desde una perspectiva sostenible.
Para ello, se centran en las cuatro grandes áreas de trabajo -i.e., ambiente físico, ambiente psicosocial, recursos de sa-
lud y participación de la empresa en la comunidad-, identificadas por la OMS. Este modelo busca aplicar normas y
buenas prácticas que permitan ser auditadas y certificadas por AENOR.
Modelo AEPA
La metodología de intervención psicosocial de la Asociación de Expertos en Psicosociología Aplicada (AEPA) fue de-
sarrollado por Carrión-García, López-Barón y Tous (2007) para investigar e intervenir para promocionar y mejorar la
salud y calidad de vida en el ámbito sociolaboral, a partir de un concepto positivo y capacitador de la salud laboral.
No es un marco teórico sino guía para la intervención que está integrada por los siguientes elementos: información
comunicativa y/o formativa; comunicación; diagnóstico psicosocial mediante triangulación; diseño de intervención;
anticipación al cambio; sistema de gestión integrado hacia una cultura de salud; todo ello dentro de un determinado
entorno psicosocial con una idiosincrasia particular.
Modelo HERO
El Modelo HERO (HEalthy & Resilient Organizations) sitúa las prácticas organizacionales saludables como un ele-
mento clave para fomentar el bienestar en el trabajo (Salanova, Llorens, Cifre, y Martínez, 2012), de modo que una
organización HERO es aquella que realiza esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos por mejorar los procesos y
resultados de la organización y sus miembros. El modelo consta de diversas fases. En la fase de diagnóstico se hace
una evaluación de 360º de la salud psicológica de la organización y cómo ésta repercute en el nivel de satisfacción
de los clientes. De esta manera se obtiene la información referente a los recursos y las prácticas saludables que pone
en marcha la organización, los niveles de bienestar percibidos y los resultados alcanzados. Posteriormente, conocien-
do las fortalezas de la organización, se proponen acciones de optimización para mejorar el funcionamiento de la mis-
ma. En la fase de optimización, la organización planifica acciones a realizar durante los 6-12 meses siguientes.
Después de realizar el seguimiento de las acciones implementadas, se verifica que la organización haya optimizado
sus resultados y mantenga un estándar de mejora continua hacia una organización saludable y resiliente.
Modelo de Bienestar Laboral Sostenible

El Bienestar Laboral Sostenible (Peiró et al., 2014) hace énfasis en la promoción de la salud sostenida a largo plazo,
al tiempo que los trabajadores mantienen un elevado desempeño. Esto es, la característica distintiva de esta aproxima-
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ción es el concepto de “sostenibilidad”. Esta propuesta pretende identificar las prácticas de recursos humanos que
promueven el bienestar y el desempeño laboral a lo largo del tiempo, a través de la relación entre ambos constructos.
Según los autores, es posible identificar cuatro perfiles de trabajadores a partir de la interacción entre el bienestar y el
desempeño laboral: (i) trabajadores infelices e improductivos, (ii) trabajadores felices e improductivos, (iii) trabajado-
res infelices y productivos, y (iv) trabajadores felices y productivos.
Programa “Vuelta al Trabajo”

El programa “Vuelta al Trabajo” (VAT) es un ejemplo de un área de intervención específica en la promoción de la
salud laboral. De acuerdo con el INSST, los programas VAT consisten principalmente una serie de acciones que la
empresa realiza, en colaboración con otros organismos o entidades o solo, para facilitar y garantizar el éxito en la
reincorporación de los trabajadores de baja por enfermedad o accidente. Los principios del programa son:
4 Intervención precoz.
4 Implicación del trabajador.
4 Compromiso de la Dirección.
4 Existencia de una política integral de salud en la empresa.
4 Asignación de responsabilidades en el liderazgo y ejecución del programa.
4 Soluciones a medida con los recursos adecuados.
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Ficha 1.
El Psicólogo como agente del cambio
“Nada es permanente salvo el cambio” (Heráclito de Éfeso)
La constancia del cambio no es un tema nuevo. Hace más de 2500 años, Heráclito de Éfeso (544-484 a. C.) ya afir-
maba que todo discurría en un continuo estado de flujo. La principal diferencia con la sociedad contemporánea resi-
de en la velocidad y el alcance del cambio. En la actualidad, los cambios son vertiginosos y profundos (Montes,
2016). Por ejemplo, la globalización del entorno empresarial, la innovación tecnológica, o el acceso al conocimiento
estratégico están revolucionando las empresas. Estos cambios, pueden ser abruptos o planeados. Así, muchos de los
cambios que afectan a las organizaciones simplemente ocurren y aquellas que se adaptan más rápido crean una ven-
taja competitiva. Sin embargo, existe otro conjunto de actividades que son proactivas y que tienen un propósito, res-
pondiendo a un cambio planificado. En el ámbito que nos ocupa (i.e., la creación y mantenimiento de lugares de
trabajo saludables), el cambio planificado adquiere una especial relevancia ya que, como se ha documentado clara-
mente en la literatura científica (ej., Zwetsloot y Leka, 2010), las actuaciones desarrolladas para crear empresas salu-
dables no pueden ser resultado de la improvisación ni ser inconsistentes.
Sin embargo, la evidencia científica por sí sola no es suficiente para rediseñar, conducir y motivar los cambios organiza-
cionales necesarios. A pesar de las incuestionables ventajas que comportan los programas de promoción de la salud y el
bienestar en el trabajo, muchos fracasan (Tetrick y Winslow, 2015). Noblet y Rodwell (2010) han señalado que existen
múltiples barreras que impiden su éxito incluyendo, entre otras, una cultura organizacional tradicional con aversión a los
cambios; la falta de compromiso de la dirección; roles y responsabilidades poco claros; problemas recurrentes en la comu-
nicación; la tendencia a adoptar las intervenciones más superficiales (ej., la sensibilización); los recortes económicos que
impiden sostener los programas a lo largo del tiempo; o la carga de trabajo que dificulta la participación de los empleados
en las actividades propuestas. De hecho, los continuos esfuerzos de promoción de la salud en el ámbito laboral no se han
traducido en un éxito incontestable (ver Parks y Steelman, 2008, para una revisión), y sólo 4 de cada 10 trabajadores parti-
cipan regularmente en los programas de bienestar proporcionados por la empresa (APA, 2018).
Por todo ello, urge una nueva generación de sistemas de gestión de la salud ocupacional que realmente ayuden a
crear un contexto sociolaboral en el que la salud y el entorno laboral interactúen entre sí de manera positiva. En este
contexto, uno de los desafíos para los profesionales de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones (PTO) es
aprender a manejar el cambio planificado de forma eficaz, erigiéndose como los principales agentes del cambio orga-
nizacional, ya sea integrados en el organigrama de la empresa o como facilitadores externos. Los PTO tienen expe-
riencia y formación específica para comprender y alentar el cambio organizacional (Montes, 2017) y pueden ser los
partners organizacionales ideales para promover la implementación de intervenciones eficaces sobre el bienestar, ac-
tuando como catalizadores del cambio y responsabilizándose de dirigir y desarrollar las actividades necesarias para
que el cambio alcance la dirección planificada (Benzer, Miller, Mohr, Burgess y Charns, 2014). Precisamente, el PTO
debe entender que, lejos de ser una cuestión periférica, el cambio organizacional es un elemento crítico para una ac-
tuación eficaz. De modo que la mejor manera de contribuir al éxito de los programas y políticas organizacionales di-
señados para mejorar el bienestar de los trabajadores pasa por disolver la resistencia y barreras al cambio,
contextualizando estratégicamente los cambios sobre la salud dentro de un entorno empresarial más amplio (ej., Sala-
nova, Llorens, Cifre y Martínez, 2012), desarrollando los ajustes necesarios para satisfacer las necesidades de la em-
presa y así conseguir el respaldo de los líderes de la organización (ej., Aldana et al., 2012), y fomentando la
participación de los trabajadores mediante acciones específicas (ej., Ott-Holland, Shepherd, y Ryan, 2017).
UN MODELO PARA ENTENDER EL CAMBIO

Se han propuesto diferentes enfoques, métodos y herramientas para gestionar el cambio hacia comportamientos sa-
ludables (Martín et al., 2017). A pesar de que no existe una única aproximación “correcta”, los modelos conceptuales
FOCAD
21
del proceso de cambio representan una buena alternativa para comprender la dinámica del cambio y, desde una pers-
pectiva aplicada, son los más útiles para abordar su gestión. Una de las propuestas más referenciadas es el Modelo
Transteórico (MTT) del cambio de James O. Prochaska y Carlo C. DiClemente (1984) que, si bien surgió en el ámbito
de la Psicología de la Salud, recientemente ha sido adaptado a las intervenciones organizacionales (Tetrick, Quick y
Gilmore, 2012). El MTT utiliza el constructo de etapas de cambio para integrar los fundamentos y procesos de cambio
extraídos de las principales teorías de intervención clínica y del cambio conductual. Este modelo defiende que el
cambio de comportamiento relacionado con la salud, más que un suceso o evento aislado, es el resultado de un pro-
ceso que discurre atravesando una serie de fases1, aunque no necesariamente de forma lineal. De acuerdo con Pro-
chaska, Redding y Evers (2008) estos cinco estadios se pueden sintetizar del modo que sigue:
(i) Precontemplación: es la etapa en la que la persona no tiene intención de tomar medidas a corto plazo, general-
mente dentro de los próximos 6 meses. Esto puede ser debido a que estén desinformadas o poco informadas so-
bre las consecuencias de su comportamiento poco saludable. También pueden haber intentado modificar varias
veces su conducta sin éxito y desfallecen por carencias en sus habilidades para el cambio.
(ii) Contemplación: en esta fase la persona reconoce la influencia de su comportamiento en su salud y tiene intención
de cambiar su conducta dentro de los próximos 6 meses. Es consciente de las ventajas que representa el cambio,
pero también de las desventajas y, por ello, pueden procrastinar durante un periodo dilatado en el tiempo.
(iii) Preparación para la acción: la intención de cambio conductual es inminente, dentro de los siguientes 30 días. Por
lo general, ya ha adoptado algunos pasos significativos en esa dirección.
(iv) Acción: las personas que alcanzan esta etapa ya han realizado cambios específicos y evidentes en sus estilos de
vida, abandonando conductas de riesgos o incorporando a sus hábitos conductas saludables, en un periodo infe-
rior a 6 meses.
(v) Mantenimiento: en esta fase la conducta saludable está consolidada (más de 6 meses). A partir de este periodo,
los trabajadores están menos tentados a recaer y/o cada vez tienen más confianza en que pueden continuar con
sus cambios saludables.
Diferentes investigaciones han examinado la aplicabilidad del MTT al contexto laboral. Por ejemplo, Whysall, Has-
lam y Haslam (2007) emplearon el MTT en un estudio sobre la disposición al cambio para reducir los trastornos mus-
culoesqueléticos en empresas de alto riesgo. Para ello, encuestaron a gerentes y trabajadores de 85 organizaciones
diferentes de Reino Unido, encontrando patrones diferentes en los estadios de cambio entre directivos y empleados.
Así, mientras que el 35% de los empleadores se identificaban dentro de la etapa de mantenimiento (i.e., trabajando
para prevenir recaídas y consolidar los cambios saludables), la mayoría de los trabajadores se incluían en las fases
previas al cambio conductual; en concreto, el 40% dentro de la preparación para la acción y el 35% dentro de la pre-
contemplación, respectivamente.
De acuerdo con el MTT, para progresar de unos estadios a otros, las personas utilizan diferentes mecanismos psi-
cosociales que influyen en la progresión del cambio y determinan que éste realmente ocurra o no. En las etapas
tempranas depende principalmente del balance decisional, muchas veces inconsciente, que realiza la persona; esto
es, el análisis de los pros y contras de abandonar la conducta poco saludable y/o adoptar el comportamiento salu-
dable. De modo que el trabajador se inclinará en favor de las ventajas o las desventajas dependiendo del peso o
valor que les otorgue. Pero el conjunto de actividades centrales en el MTT son los denominados procesos de cam-
bio. Estos procesos, que proporcionan guías o pautas para los programas de intervención, son estrategias indepen-
dientes que las personas deben aplicar para pasar de una etapa a otra, haciendo que el trabajador se adhiera a un
estilo de vida más activo. De acuerdo con Prochaska et al. (2008), la investigación empírica ha avalado diez proce-
sos de cambio que se describen en la Tabla 1. Por último, el MTT incluye la autoeficacia -es decir, la creencia en
la propia capacidad de mantener y mejorar la salud-, como indicador potencial del mantenimiento del comporta-
miento deseado a lo largo del tiempo. La autoeficacia puede cambiar con el tiempo y se refuerza por experiencias
exitosas que evidencien el control sobre las tentaciones de recaída o la eliminación de las barreras para las con-
ductas saludables.
1
Existe una sexta fase o estadio que ha recibido mucha menor atención: “Terminación”, que caracteriza a las personas que están
completamente seguras de que no volverán a sus viejos comportamientos poco saludables (ej., abandono del hábito tabáquico) y/o
aquellas situaciones en las que la nueva conducta saludable es automática (ej., subir por las escaleras en lugar de emplear el as-
censor).
FOCAD
TABLA 1
PROCESOS DE CAMBIO DEL MODELO TRANSTEÓRICO DEL CAMBIO
(PROCHASKA Y DICLEMENTE, 1984)
(Fuente: Adaptado de Prochaska et al., 2008)
ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
Aumento de la conciencia Adquirir conocimiento de las causas y consecuencias de la conducta saludable mediante nuevos datos, ideas o consejos
Alivio dramático Experimentar las emociones negativas (ej., miedo, ansiedad o preocupación) que conllevan los comportamientos poco
saludables
Reevaluación de uno mismo Combinar evaluaciones afectivas y cognitivas de la imagen de uno mismo con y sin el hábito saludable particular
Reevaluación social o ambiental Combinar evaluaciones afectivas y cognitivas sobre el impacto negativo del comportamiento poco saludable o el impacto
positivo del comportamiento saludable en el entorno social más cercano
Autoliberación Creer que uno puede cambiar y comprometerse firmemente con el cambio
Relaciones de ayuda Buscar y utilizar el apoyo social para el cambio de comportamiento saludable
Contracondicionamiento Sustituir el comportamiento poco saludable mediante comportamientos y pensamientos alternativos más saludables
Manejo de contingencias Aumentar las recompensas por el cambio de comportamiento positivo y disminuir las recompensas de la conducta no
saludable
Control de estímulos Eliminar las señales de los comportamientos poco saludables y añadir estímulos para participar en comportamiento
saludables
Liberación social Percatarse de que las normas sociales están cambiando en la dirección que apoya el cambio de comportamiento saludable
PAUTAS PARA LA INTERVENCIÓN PTO

El MTT sostiene que es crucial diseñar e implementar intervenciones que sean congruentes con el estadio de cambio
en el que se encuentre actualmente el trabajador. De hecho, los PTO pueden facilitar las transiciones entre los dife-
rentes estadios del modelo en formas innovadoras mediante la aplicación rigurosa de sus habilidades y conocimientos
(Benzer et al., 2014). Para ello, es importante establecer la relación entre las etapas y los procesos de cambio del MTT
ya que permite rastrear las causas precisas del comportamiento de los trabajadores y orientar medidas específicas para
mejorar la cultura de salud de la organización. En este sentido, de acuerdo con Prochaska, DiClemente y Norcross
(1992) existe una relación sistemática entre ambos constructos que permiten orientar la intervención psicológica.
FIGURA 1
PROCESOS DE CAMBIO QUE MEDIAN LA PROGRESIÓN ENTRE LAS ETAPAS DE CAMBIO
(Fuente: Tomado de Prochaska, Redding y Evers, 2008, p.105)
Precontemplación Contemplación Preparación para Acción Mantenimiento

la acción
Aumento de la conciencia
Alivio dramático
Reevaluación social o ambiental
Reevaluación de uno mismo
Autoliberación
Contracondicionamiento
Relaciones de ayuda
Manejo de contingencias
Control de estímulos
Como recoge la figura, en las primeras etapas, son más eficaces las medidas cognitivas y afectivas. Esto es, para ayu-
dar a los trabajadores a progresar de la precontemplación a la contemplación, se deberían aplicar procesos específi-
FOCAD
23
cos ligados al alivio dramático, el aumento de la conciencia, o la reevaluación del entorno. Esta afirmación es con-
gruente con las revisiones sistemáticas que establecen la eficacia de las intervenciones cognitivas en el manejo del es-
trés laboral (Richardson y Rothstein, 2008). De este modo, el PTO podría pulsar la conciencia, la comprensión y el
apoyo a los programas de promoción de la salud de la empresa antes de ponerlos en marcha. Por ejemplo, Elo, Ervasti
y Mattila (2008) diseñaron una serie de “conferencias de trabajo” que tenían como objetivo principal dar tiempo a los
trabajadores para identificar soluciones a los problemas relacionados con el trabajo. Aunque las conferencias no inci-
dieron directamente sobre la salud de los trabajadores, la intervención dio lugar a cambios en la percepción de las
condiciones de trabajo, siendo más grandes para quienes más habían participado en la actividad. Además, estas con-
ferencias sirvieron para generar e implementar nuevas intervenciones (ej., intervenciones ergonómicas). Durante este
periodo, las comunicaciones son fundamentales, particularmente aquellas que describen los beneficios del programa
y detallan exactamente cómo los cambios afectarán a todos los niveles de la organización. Esto ayuda a preparar a los
trabajadores para lo que viene a continuación, disipa los rumores y clarifica las posibles dudas de manera abierta y
transparente (Whitelaw, Martin, Kerr y Wimbush, 2006).
Para pasar de la contemplación a la preparación para la acción, según Prochaska et al. (1992), son más adecuadas
las estrategias centradas en la reevaluación de uno mismo. En este sentido, es fundamental que el PTO potencie la ca-
pacidad individual y organizacional, incidiendo en la motivación para el cambio; es decir, debe garantizar que los
empleados tengan las habilidades, los recursos y el apoyo organizacional necesario para ayudarlos a aprovechar al
máximo la intervención programada (Saksvik, Nytrø, Dahl-Jørgensen y Mikkelsen, 2002). En este sentido, Hülsheger,
Alberts, Feinholdt y Lang (2013) ilustran los beneficios del mindfulness en un programa de meditación autoguiada. En
comparación con el grupo control, los trabajadores que participaron en el entrenamiento experimentaron una dismi-
nución significativa en el agotamiento emocional y, al mismo tiempo, mejoraron su satisfacción laboral. Al mejorar
sus conocimientos y habilidades para gestionar la salud, y al establecer un entorno propicio para la salud dentro y
fuera del propio lugar de trabajo, los propios trabajadores, sus familias e incluso la comunidad pueden resultar benefi-
ciados (Cooper y Bevan, 2014).
En las etapas posteriores del MTT, el cambio hacia conductas más saludables depende más de procesos conductua-
les que permitan avanzar hacia el mantenimiento sostenido del comportamiento saludable. Así, la aplicación de pro-
cesos como la gestión de contingencias, el contracondicionamiento o el control de estímulos representarían una
correspondencia óptima para consolidar comportamientos saludables en términos teóricos, empíricos y prácticos (Pro-
chaska et al., 2008). El PTO debe impulsar que la empresa aliente y potencie la acción en todos los niveles de la orga-
nización, brindando oportunidades para que los empleados participen activamente en el programa. Se puede crear un
sistema de recompensas para incentivar el cambio (ej., incentivos saludables), estableciendo sistemas de retroalimen-
tación a través de una comunicación abierta. Por ejemplo, el feedback sobre el desempeño y el apoyo social aumen-
tan la probabilidad de tener éxito para alcanzar los objetivos individuales y, al mismo tiempo, aumentan el
compromiso del trabajador con el cambio conductual (Schaufeli y Bakker, 2004).
Una vez que el cambio se ha iniciado y se pretende mantener, el PTO debería trabajar con los líderes de la organi-
zación para anclar los cambios saludables en la cultura organizacional. De acuerdo con el MTT, esto puede conse-
guirse incrementando la autoeficacia de los trabajadores. En este sentido, gracias al empuje de la Psicología
Organizacional Positiva (POS), diferentes investigaciones han destacado los beneficios de las intervenciones “positi-
vas“ centradas en el constructo de capital psicológico (i.e,, autoeficacia, optimismo, esperanza y resiliencia, cf., Lut-
hans, Youssef y Avolio, 2006). Por ejemplo, Luthans, Avey, Avolio y Peterson (2010) desarrollaron un programa online
de 2 horas de duración para mejorar el capital psicológico en una muestra de organizaciones diferentes. El programa
se desarrollaba en dos sesiones. La primera sesión consistía en una presentación introductoria de los beneficios de la
autoeficacia y la resiliencia y cómo ambos recursos eran aplicables al trabajo. Además, los participantes podían visua-
lizar fragmentos de video que mostraban ejemplos de resiliencia y autoeficacia en entornos dramatizados. En la se-
gunda sesión, se abordaban la esperanza y el optimismo. Los participantes comenzaban estableciendo metas
personales. Después, observaban una presentación del facilitador sobre la importancia de los valores personales y el
desafío realista para alcanzar metas y cumplir las tareas. En esta sesión tenían que identificar varias tareas aplicables a
su situación laboral que fuesen desafiantes pero realistas y, sobre todo, valiosas a nivel personal. Debían dividir los
objetivos principales en objetivos secundarios más pequeños y fáciles de alcanzar, fomentando la esperanza a través
de la identificación y generación de múltiples formas para lograr un mismo objetivo. Los resultados demostraron que,
en comparación con el grupo control, los participantes que se sometieron a la intervención experimentaron aumentos
FOCAD
significativos en el capital psicológico autoinformado y en el desempeño laboral (Luthans et al. 2010). Estos hallazgos
son especialmente importantes debido a que se ha demostrado que el capital psicológico tiene una relación positiva
con el bienestar a largo plazo (ej., Avey, Luthans, Smith y Palmer, 2010).
Finalmente, el PTO debe hacer partícipe a los trabajadores del éxito del programa, permitiendo que comprueben cómo
el programa implantado ha beneficiado a la organización en su conjunto (Westover, 2010). Por ejemplo, mediante la ad-
hesión de la organización a la Red de Empresas Saludables del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo
(INSST), que reconoce el esfuerzo de la empresa y los trabajadores en la mejora de la salud y el bienestar, tanto en el me-
dio laboral como extralaboral. Aunque pueda parecer que esto proporciona un sentido de cierre a los programas de bie-
nestar implementados, el cambio saludable es una transformación continua. Como señala Dolors Solé (2017, p. 79),
responsable de la Red de Empresas Saludables, “una empresa saludable no es aquella que, en un momento de su historia,
recibe un premio, un certificado, un reconocimiento. Es una carrera de fondo sin final que debe adaptarse a las inclemen-
cias del tiempo (los cambios en el mundo del trabajo) y aprovechar la aspiración (las oportunidades que se presenten) para
conseguir una mejor salud y bienestar de sus trabajadores y el éxito y crecimiento de la organización”.
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FOCAD
Ficha 2.
Coaching para la salud organizacional
En el contexto actual, caracterizado por una sociedad hipercompleja dentro de un mundo globalizado, el coaching re-
presenta una herramienta adecuada para la intervención psicológica (Stelter, 2013). La Coaching Psychology (Psicología
Coaching) representa una aproximación al comportamiento organizacional más positiva ya que no busca implementar
una intervención para reducir un problema, sino que pretende llevar a cabo una intervención que mejore el bienestar
(Grant, 2010). Aunque convencionalmente se ha considerado un medio para el cambio individual, también puede ser
vista como una intervención organizacional cuando se aplica para cambiar a la organización en su conjunto.
Para afrontar este entorno VUCA (siglas en inglés correspondientes a volátil, incierto, complejo y ambiguo), y que no
atente ni a la salud ni a los resultados organizacionales, hace falta contar con líderes y equipos preparados. Los psicó-
logos coaches puedan acompañar a los interesados para que logren sus éxitos de forma rápida y transformar los gru-
pos de trabajo en equipos de alto rendimiento. De acuerdo con Poza y Sánchez-Mora (2016), los directivos pueden
mejorar su rendimiento profesional a través de un proceso de Psicología Positiva Coaching que les permita identificar,
verbalizar, construir y canalizar sus emociones. Precisamente, al tener que afrontar diversas presiones, tanto del entor-
no interno como externo, los líderes organizacionales necesitan un buen manejo de sus emociones. Trabajar las emo-
ciones capacitantes para el desarrollo del liderazgo, facilita que el coachee pueda comprender y gestionar mejor las
reacciones emocionales propias y de los demás (Aranda, 2013). De este modo, los distintos tipos de procesos de coa-
ching impulsados por psicólogos en las organizaciones pueden contribuir a construir organizaciones saludables, tanto
directa como indirectamente (Madsen, 2003).
Antes de iniciar un proceso de coaching se acuerda un contrato triangular entre la empresa (a través de un represen-
tante), el coachee o coachees, y el psicólogo coach. De acuerdo con Picazo, del Pueblo y Sánchez-Mora (2013), la
persona que realiza el proceso de coaching o el coachee define los objetivos que pretende conseguir y aprende “a
aprender” y a encontrar sus propias respuestas. Entre los motivos de demanda típicos del coaching asociado a la salud
laboral se encuentran los siguientes:
4 Evitar el estrés laboral.
4 Comenzar a hacer ejercicio regularmente.
4 Dejar de fumar o dejar de beber.
4 Adquirir hábitos saludables después de una larga baja laboral.
4 Ayuda para gestionar la diabetes.
4 Convivir con una enfermedad crónica.
Por su parte, el psicólogo coach trabaja con el coachee para definir las metas, formular un plan en el que utilizará
sus habilidades, responsabilizar al coachee del progreso, y proporcionar soporte, estímulo y apoyo. Actúa en un mar-
co teórico donde hay presencia de diversas orientaciones psicológicas como la cognitivo-conductual de Beck y Ellis,
la psicodinámica de la escuela de Tavistock, la Sistémica de Watzlawick, o con el enfoque de la psicología positiva
(Picazo et al., 2013). Pero también emplea orientaciones de coaching que no proceden de la psicología como, por
ejemplo, en el coaching ontológico o en el modelo GROW1. También hay que recalcar que antes de proceder a ini-
ciar un proceso de coaching se debe garantizar que el cliente no presente desórdenes mentales.
A lo largo del proceso de coaching se identifican 4 elementos: (i) situación, determinada por el tipo y la demanda de
coaching; (ii) tareas, implica también el diseño del plan de acción; (iii) acciones, o actividades a realizar durante la se-
sión e intercesiones para fijar los objetivos; y (iv) resultados, u objetivos, aprendizajes y/o cambios logrados. Además,
durante las distintas sesiones:
1
La Guía de buenas prácticas en coaching, bajo el marco de la Coaching Psychology editada por el Col.legi Oficial de Psicología
de Catalunya narra en detalle esta cuestión.
FOCAD
27
4 Se construye una relación de coaching entre coach y coachee a través de la conversación de coaching.
4 Durante la conversación de coaching se producen espacios reflexivos.
4 Se espera que la intervención, aunque no directiva, provoque una disrupción positiva.
4 Se crean espacios de aprendizaje y de autoaprendizaje.
4 Se utilizan herramientas diversas: de comunicación; cuestionarios de competencias, bienestar; planes de acción;
evaluación 360º, etc. Conviene remarcar que cualquiera de las herramientas utilizadas, siempre será con el propó-
sito de coaching.
4 Se ayuda a los clientes a identificar qué les hace “florecer”.
4 Se desarrolla la capacidad del cliente y recursos para lograr el cambio.
4 Se facilita el diseño del proceso para lograr el cambio.
4 Se respeta la agenda del cliente.
4 Se formulan y reformulación objetivos SMART (específicos, mesurables, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo).
Las intervenciones de psicología coaching pueden propiciar entornos laborales saludables de diferente forma (Whit-
more, 2004). Por ejemplo, la psicología coaching puede contribuir a reducir las barreras del cambio organizacional
incrementando la predisposición de los trabajadores al cambio (Grant, 2010). Asimismo, a través del coaching ejecu-
tivo se pueden establecer metas a nivel macro que contribuyan a los objetivos centrales de la organización (Palmer y
Whybrow, 2007). Diversas investigaciones (ej., Gyllensten y Palmer, 2005; Schaufeli y Bakker, 2004; Schaufeli y Sala-
nova, 2010) ponen de manifiesto que el desarrollo de las fortalezas personales a través de programas de coaching
contribuye a la reducción del estrés y al aumento del bienestar y el engagement en el trabajo. Mas recientemente,
Anstiss y Passmore (2012) han descrito que que el coaching puede emplearse para controlar las condiciones de salud
laboral y apoyar un cambio de salud más amplio.
REFERENCIAS
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nal of Change Management, 4(1), 5-14. https://doi.org/10.1080/1469701032000154971
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Campañas europeas de trabajos saludables

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PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y SALUD LABORAL

PSICOLOGÍA POSITIVA APLICADA A LA SALUD LABORAL

Sabiduría y conocimiento Creatividad, curiosidad, mente abierta, amor al

Valor y coraje Autenticidad, valentía, persistencia, energía

Humanitarismo Bondad, amor, inteligencia social

Justicia Imparcialidad, liderazgo, trabajo en grupo

Templanza Perdón, modestia, prudencia, control personal

Espiritualidad / Trascendencia Apreciación de la belleza, gratitud, esperanza,

Emociones positivas Emociones negativas

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Actividad física Sueño Nutrición

Además, Fernández-Abascal (2016) plantea la existencia de diferentes elementos intervinientes en la regulación

Modelo de Bienestar Laboral Sostenible

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