Strategii si Politici ale

Managementului Resurselor Umane

- Traducere-
Profesor Asociat Bernadine Van Gramberg
Universitatea Victoria
Melbourne, Australia

Profesor Julian Teicher

Universitatea Monash
Melbourne, Australia

Teme:

1. MRU si MRU strategic

2. Motivatia si Satisfactia Muncii
3. Managementul schimbarii
4. Conducere
5. Managementul Performantei

1
 Managementul resurselor umane (HRM) si managementul strategic al
resurselor umane

Definitii ale managementului de personal

Diferitele tipuri de definitii pentru Managementul Resurselor Umane demonstreaza ca acesta

nu este doar un set de functii realizate intr-o organizatie pentru a conduce personalul ci de
asemenea reprezinta o modalitate particulara de vizionare a naturii muncii. Definitia
normativa a MRU sau definitia idealistica vede MRU ca pe un stat al conditiilor optime de
munca furnizate de muncitori imputerniciti, calificati. Definitia descriptiva vede MRU ca pe
un set de functii ordonate care trebuiesc efectuate si definitia critica evaluativa arata ca MRU
se constituie intr-o modalitate de controlare a angajatilor prin folosirea puterii nascocirilor.
Luam in considerare mai jos trei definitii pentru managementul personalului (un predecesor al
MRU) pentru a ilustra diferitele puncte de vedere ale autorilor:

O Definitie Normativa
Intrucat managementul urmareste sa obtina rezultate cu oamenii, administrarea persoanalului
este o functie sau o activitate de baza a managementului care strabate toate nivelele
managementului in orice organizatie. Administrarea personalului este... organizarea si
tratarea indivizilor la locul de munca in asa fel incat sa obtina cele mai mari realizari
posibile ale abilitatilor lor intrinsece, astfel atingand eficienta maxima pentru ei insasi si
pentru grupul lor, astfel oferind intreprinderea din care fac parte, avantajul sau competitiv
determinant si rezultatele sale optime (Pigors si Myers 1981)

O Definitie functionala descriptiva

Termenul “managementul personalului” este folosit aici pentru a descrie politicile, procesele
si procedurile implicate in managementul oamenilor in organizatiile lucrative... [aceasta
colectie de acte] este interesata in primul rand de managementul personalului ca sistem de
reglementare a ocuparii fortei de munca: modalitatile in care oamenii din organizatiile
lucrative sunt selectati, evaluati, pregatiti, platiti, disciplinati si asa mai departe... [el] este
interesat de reglementarea prin care managerii sunt in mod primar daca nu chiar exclusiv,
responsabili (Sisson 1989).

O Definitie evalutiva critica

Managementul personalului este interesat de sustinerea acelora care conduc organizatiile spre
indeplinirea scopurilor, prin utilizarea eforturilor de munca ale oamenilor, exploatarea acelor
eforturi si de dispensarea de acele eforturi cand nu mai sunt necesare. Preocupare poate fi
aratata fata de bunastarea umana, justitie sau satisfactii dar doar atat cat este necesar
pentru a putea controla ca interesele sa fie indeplinite, si atunci mereu la cel mai mic cost
(Watson 1986).

INTREBARI:
 Care din aceste definitii (sau combinatie de definitii) reprezinta cel mai bine
Managementul Resurselor Umane din organizatia dumneavoastra?

 Ce caracteristici ale definitiilor v-au facut sa le alegeti?

2
CADRE DE REFERINTA
In mod clar definitiile se evidentiaza deoarece fiecare dintre autori a avut un punct de vedere
particular asupra MRU. Aceste puncte de vedere au fost descrise precum cadre de referinta iar
acestea sprijina cele mai politizate sisteme indiferent de locul de munca sau de natiune. Aici
evidentiam cadrele de referinta cheie descrise de diversi cercetatori. Este important sa va
incadrati propriul punct de vedere in aceste cadre deoarece acesta va anunta stilul
dumneavoastra de management predominant.

VIZIUNEA UNITARA
Cuvantul “unitara” implica functionarea unei unitati sau a une individualitati. Sugereaza ca
organizatia opereaza dupa modul in care dicteaza o singura voce. Trasatura cheie care
defineste abordarea unitara a relatiilor de la locul de munca este prezumtia ca intreg
personalul din interiorul organizatiei urmareste indeplinirea acelorasi obiective , si ca acele
obiective sunt mai degraba corporate decat personale. Solutia finala pentru indeplinirea
acestor obiective organizationale comune este reprezentata de armonia si cooperarea dintre
angajati si managerii lor. Puterea rolului managementului in organizatia unitara reiese
din structura sa ierarhica, care este argumentat sa legitimeze rolul decizional al celor care
ocupa pozitii de conducere. Adoptarea cadrului unitar in MRU este legata de ideologia
intreprinderii individualiste a anilor 1980. Aceasta focalizare asupra mangerilor seniori care
determina agenda si strategia de MRU a fost cunoscuta sub denumirea de managerialism in
orientare. Intradevar, despre anagajatorii care inclina spre unitarism se spune ca rezista
datorita faptului ca acesta necesita si legitimeaza autoritatea manageriala. Valorile cheie ale
organizatiei unitare includ supunerea, increderea, respectul mutual, paternalism,
disciplina, autoritatea si controlul.

Puterea este interpretata in mod negativ intr-o structura unitara deoarece este asociata de
obicei cu conflictul si astfel cu indepartarea de la bunele practici de management.
Comportamentul politic sau conflictul deschis dintre angajatii organizatiei tinde sa fie
vizualizat precum o rezistenta inacceptabila care poate ameninta interesele afacerii si care ar
trebui sa fie eradicate. Este vazuta ca fiind o prabusire a relatiilor de autoritate si a stabilitatii
organizatiei. Data fiind increderea in cooperare, nu este surprinzator faptul ca literatura de
management tinde sa minimalizeze realitatea organizatiilor politice. Sindicatele joaca un rol
mic in mediul unitar deoarece acestea duc la divizarea loialitatii angajatilor si la crearea de
conflicte.

Trasaturi ale abordarii Unitare:

1. Acumularea de bogatie este obiectivul comun atat pentru angajatori si angajati

2. Cooperarea si armonia sunt rezultatele muncii de indeplinire a obiectivelor
3. Conflictul este vazut ca fiind anormal si temporar fiind cauzat de cateva “mere
stricate”
4. Conflictul poate fi eliminat printr-o comunicare mai buna a obiectivelor si intereselor
comune
5. Sindicatele sunt vazute ca fiind intrusi nedoriti who care divid loialitatea angajatilor

VIZIUNEA PLURALISTA
Alan Fox este creditat in general ca fiind cel care a evidentiat diferentele dintre unitarism si
pluralism la nivelul reglementarilor organizationale. Mai degraba decat luand intreprinderea
in considerare ca pe o structura unitara, Fox descrie actorii de la locul de munca ca pe o
3
coalitie de indivizi si grupuri cu interese divergente care sunt de acord sa colaboreze in
asa fel incat ca fiecare sa-si poata indeplini propriile obiective. Pluralismul a provocat
terenul liber al prerogativelor manageriale avute in vedere de viziunea unitara prin impartirea
managementului pe nivele de decizie chiar daca in interior exista o serie de constrangeri care
includ anagajatii, consumatorii, furnizorii, legea si guvernul. Deciziile pluraliste reprezinta
compromisuri faurite intr-un mediu competititv in care intreprinderea trebuia sa fie
“administrata” in asa fel incat acea panza complexa de tensiuni si conflicte sa nu ameninte
structura viabila si colaborativa. Fox portretizeaza conflictul ca o parte normala si
intradevar inevitabila a vieti. Opiniile pluraliste asupra vietii organizationale recunosc
urmarirea intereselor, dezvoltarea comportamentului politic, realitatea si ramificatiile
inegalitatii puterii si lupta asupra resurselor rare.

Fox a recunoscut sindicatele ca fiind o:

o manifestare a uneia dintre valorile de baza a grupurilor de presiune competitive ale

societatilor democratice din cadrul Modelului Vestic – interesele au drepturi de
asociere libera, si in limite legale sa-si afirme revendicarile si aspiratiile (Fox,
1974:262).

Prin rolul lor de reprezentare a angajatilor, Fox continua sa sustina ca sindicatele joaca un rol
important in reajustarea balantei puterii la locul de munca.
In timp ce scrierile timpurii despre pluralism accentuau interesele economice dintre actorii
organizatiei, mai recent pluralismul a fost asociat cu identitatea, valorile si conceptele si
subculturile profesionale ale diverselor grupuri din cadrul unei intreprinderi.

Trasaturi ale Abordarii PLURALISTE:

1. Recunoate ca societataea este formata din grupuri concurente care cauta sa-si
indeplineasca propriile interese si obiective
2. Conflictul este inevitabil si din cauza revendicarilor conflictuale si din cauza nevoilor
angajatilor si a angajatorilor acestora
3. Sindicatele sunt recunoscute ca fiind o voce a intereselor colective ale angajatilor
4. Conflictul este guvernatt de proceduri si reguli si de credinta ca daca intelegem care
este cauza conflictului, il putem controla in viitor prin folosirea regulilor
5. Presupune ca o balanta a puterii exista intre aceste grupuri concurente

ALTE PUNCTE DE VEDERE

O mare parte a literaturii perspectivelor non-unitare vede accentuarile pluralismului asupra
intereselor concurente ca fiind prea inguste. Din perspectiva teoriei proceslui de munca, lupta
la locul de munca apare intr-un context de inegalitate a puterii si a avutiei care este structurata
intr-o societate unde actorii incearca sa-si rezolve neintelegerile in conformitate cu reguliele
create pentru a mentine diferentierile de putere si avutie. Perspectivele asupra procesului de
munca impartasesc ideea ca diviziunea in societatea si la locul de munca este bazata pe
structuri incorporate de putere si distributie economica care caracterizeaza societatea
capitalista. Astfel, relatiile industriale sunt modelate nu doar de parti dar si de fortele societale
mai largi precum legislatia relatiilor industriale care sustine puterea capitalului, sau relatii de
dependenta sociala in comunitate care sunt transferate catre locul de munca.
Dialogul asupra “noilor” idei de management, in mod particular acelea atribuite MRU,
incearca o scamatorie, oferind deodata o viziune cu angajati inteligenti, imputerniciti care
contribuie in mod voluntar la succesul organizatiei in timp ce nu le ofera acelor angajati puteri
depline sau libertate de actiune necesare pentru a transforma viziunea in realitate. Munca
4
critica in managementul calitatii totale (MCT) si strategiile tocmai la timp (TLT) ilustreaza
aceasta problema. Hence, Delbridge, Turnbull si Wilkinson (1992:105) au scris ca programele
TLT / MCT:
consolideaza si reproduc controlul managementului asupra procesului
de munca. Regimele de fabrica TLT / MT inlcina balanta puterii in
favoarea capitalistului si nu in cea a muncitorului astfel incat acel surplus
de munca, folosind fraza lui Marx, sa fie pompat din el.
Totusi, maniera in care aceasta este realizata este prin cooperare si consultanta. Utilizand o
analiza a procesului de munca, MRU poate fi vazut ca fiind o forma sofisticata a controlului
de management. Nevoia de control nu urmeaza liniile traditionale ale coercitiei, dar poate fi
exprimata intr-o maniera mai subtila in sensul ca incearca sa asigure consensul printre
angajati.

Legata de perspectiva procesului de munca este perspectiva radicala, introdusa de Fox (1974)
ca o critica a pluralismului. Fox sustinea ca perspectiva radicala se diferentiaza de pluralism
in sensul ca interesele burgheziei nu sunt vazute ca fiind legitime:

Orice strategie a unui proletariat cu constiinta de clasa sa duca razboiul

de clasa cu burghezia abia au putut fi reconciliate cu notiunea pluralista
de supravietuire mutuala.

Intradevar, etosul acomodativ al pluralistilor care vede grupurile concurente ca pe o colalitie,

fiecare acceptandu-l pe celalalt ca pe o parte a sistemului, este criticat in perspectiva radicala
considerand ca reintaresc puterea si dominarea claselor care conduc. Asta este deoarece
viziunea radicala este sustinuta de credinta ca o vasta disproportie de putere exista intre cei
care detin mijloace de productie si cei care depind de acestea ca modalitate de trai. Aceasta
putere este exprimata direct la locul de munca in control si directie peste procesul de
productie, si indirect in structurile ierahice de control si normele si valorile de la locul de
munca. Mai departe, pentru actorii de la locul de munca care au fost socializati in sistemul
particular de valori al intreprinderii, nu exista informare precum conceptiile si prezumtiile lor
comune au fost inventate pentru beneficiul puternicilor detinatori de capital. Aceasta aprobare
a status-quo este intarita in afara locului de munca unde elitele de putere influenteaza opinia
publica prin intermediul media, politicii, si sistemului de educatie deoarece “propria lor putere
le acorda acestora facilitatile de a crea si mentine atitudini si valori sociale favorabile pentru
acea aprobare” (fox, 1974:277).

PERSPECTIVE POSTMODERNISTE
Scriitori precum Foucault, Lyotard si Baudrillar sustin ca adevarul si cunostiinta sunt creatiile
elitelor de putere, care sunt ambele sensibile din punct de vedere al pozitiei si cauta sa
intareasca valorile si credintele particulare. Consideratiile postmoderniste asupra a ceea ce
poate fi considerat organizatie, vad relatiile ca fiind multiple, dinamice si care apar peste
granite intamplatoare. Hardy (2001) sustine ca locul de munca este un teren de lupta unde
diferite grupuri care concureaza sa modeleze realitatea sociala a organizatiei in modalitati care
le deservesc propriile interese. Acesta un proces politic in care, in primul rand, nu toate vocile
sunt auzite, si in al doilea, nu toate vocile sunt auzite inmod egal. Ca rezultat al acestui
dezechilibru, normele si valorile care opereaza la locul de munca sunt in general acelea ale
managementului:

O accentuare critica a activitatii politice in organizatii este crearea de sens –

semnificatie care justifica pozitiile puteri ale unor participanti, care justifica
si rationalizeaza deciziile si actiunile si care discrediteaza motivarea sau
informarea opnentilor (Pfeiffer 1981:228).
5
Productia de cunostiinta este impletita cu operatiunea puterii organizationale. Conformarea
angajatilor la normele organizatiei poate fi explicata folosind conpetul de panoptic (inchisoare
rotunda) al lui Foucault (1977) – un design arhitectural care-si are originle in modelul lui
Brentham pentru o inchisoare care includea un supraveghetor intr-un turn care observa
detinutii. Detinutii, care erau supusi acestei supravegheri continue printr-un aranajament
psihic de geam si oglinzi, stiu ca sunt observati dar nu pot observa supraveghetorul. Ei sunt
constienti in mod constant ca sunt vizibili si raspunzatori de ceea ce fac, fiind in acest fel sub
control. Foucault nota ca panopticul era unul din numeroasele dispozitive care urmau logica
supravegherii incurajand oamenii sa-si exerseze autodisciplina fie daca cel raspunzator cu
disciplinarea lor ii supraveghea sau nu. Este un model usor de aplicat la locul de munca.
Observatia lui Zuboff (1988) asupra organizatiei moderne sugereaza faptul ca supravegherea
angajatilor prin intermediul tehnologiei moderne indeplineste acelasi rol ca si panopticul.
Angajatii sunt inregistrati si observati prin modalitati care induc “conformare fara eforturile
dezordonate ale conflictelor sau relatiilor reciproce: (1988:323) Tehnicile de MRU, discutabil,
formeaza un panoptic, deoarece ele categorisesc si masoara sarcini, atitudini si
comportamente, care in schimb fac indivizii mai flexibili si eficienti (Townley, 1994).

Trasaturi ale Abordarii MARXISTE / RADICALE:

 Presupune ca conflictul in curs de desfasurare este bazat pe “RAZBOIUL” capitalist -

munca
 Muncitorii se pot elibera doar daca inving sistemul capitalist prin revolutia sociala
 Nu pot exitsa nicodata interese comune intre detinatorii de capital si cei care
furnizeaza forta de munca
 Nu ia in considerare faptul ca majoritatea angajatorilor sunt la randul lor angajati si nu
sunt detinatori de capital

INTREBARI:

 Care este perspectiva predominanta a managementului personalului din cadrul

organizatiei dumneavoastra?

 Cum influenteaza asta modul in care angajatii sunt condusi?

6
STILURI DE MANAGEMENT
Rolul managementului este sa combine, sa aloce si ca utilizeze resurse productive intr-o
asemenea maniera inca sa ajute organzaitia sa-si indeplineasca obiectivele. Modalitatea in
care acest lucru este efctuat se reflecta in stilul dumneavoastra de mangement. In schimb stilul
dumneavoastra de management este partial avizat de punctul de vedere sau perspectiva
particulara pe care o aveti asupra relatiilor de la locul de munca asa cum am subliniat mai
sussi ales partial de dumneavoastra depinzand de personalitatea si situatia dumneavoastra.
Patru stiluri de management esentiale au fost identificate: Autoritar, Paternal, Constitutional si
Particpiativ. Fiecare stil isi are propriile puncte tari si slabiciuni intr-o situatie particulara>
asta inseamna ca toti mangerii trebuie sa-si dezvolte o abilitate de a utiliza aceste stiluri in
mod strategic si cu indemanare.

Stilurile individualiste

Aceste stiluri (autocratic si paternal) sunt asociate cu politicile organizatiei care trateaza
oamenii ca indivizi – de exemplu bonusuri pentru performanta, nevoi individuale de pregatire.

Managerilor autocratici (sau autoritari) le place sa ia toat deciziile importante si sa

supravegheze si controleze de aproape muncitorii. Managerii nu au incredere in muncitori si
pur si simplu dau ordine (comunicare intr-un singur sens) care asteapta sa fie ascultate.
Aceasta abordare deriva din viziunile lui Taylor asupra modaliatatilor de motivare a
muncitorilor si se leaga de teoria viziunii X a lui McGregor’s asupra muncitorilor. Aceasta
abordare are limitari (evidentiate si de alti teoreticieni motivationali precum Mayo si
Herzberg) dar poate fi efectiva in anumite situatii. De exemplu:

 Cand este nevoie de decizii rapide intr-o companie (de exemplu in timp de criza)
 Cand este controlat un numar mare de muncitori slab pregatiti

Managerii paternalisti acorda o atentie mai mare nevoilor sociale si viziunilor muncitorilor.
Managerii sunt interesati de cat de fericiti sunt anagajati si in multe modalitati ei actioneaza
precum o figura paterna (pater inseamna tata in limba latina). Ei consulta angajatii cu privire
la probleme si le asculta opiniile si feedback-ul. Managerul va lua totusi deciziile actuale (in
interesul muncitorilor) ei crezand ca personalul trebuie indrumat in continuare si in acest fel
este tot oarecum o abordare autocratica. Stilul este legat indeaproape de viziunea Relatiilor
Umane ale lui Mayo asupra motivatiei si de nevoile sociale ale lui Maslow.

Stilurile colective
Aceste stiluri sunt asociate cu organizatii care trateaza cu oamenii ca grupuri – de exemplu
participarea nagajatilor in luarea de decizii, intelegeri colective negociate, si recunoasterea
sindicatelor. Aceste stiluri cuprind modalitatile constitutionale si participative de a conduce:

Managerii participativi tind sa stabileasca si sa comunice scopul si directia catre care se

indreapta organizatia. Aceasta este folosita pentru a dezvolta o viziune a ceea ce ar trebui sa
fie organizatia, care este folosita pentru a dezvolta un set de planuri impartasite pentru
atingerea viziunii. Rolul managerului este acela al unui lider. Prin intermediul vorbelor lui sau
ei angajatilor le este arata calea. Managerul este de asemnea un antrenor, care evalueaza
rezultateke eforturilor oamenilor si care ii ajuta pe acestia sa foloseasca rezultatele pentru a-si
imbunatati procesele. Acesti manageri au inca foarte mult control asupra procesului de munca
desi el sau ea cauta parerile muncitorilor, decizia finala este luata de ei si nu de catre
muncitori.
7
Managerii constitutionali sunt democratici in stil si foarte consultativi. Ei prezinta probleme
cheie personalului si le solicita acestora pareri. In mod tipic parerea acestui manager este a
considerata a nu fi mai importanta decat cea a oricarui muncitor. Ei sunt dispusi sa permita un
vot pentru a stabili directia de actiune. In timp ce veniturile sunt astfel reprezentative pentru
opiniile de grup, folosirea acestui proces inseamna ca deciziile nu sunt luate niciodata cu
rapiditate.

Grila Stilului de Management

O alta modalitate de a privi la stilul de managent este de a va mapa intersul pentru oamenii pe
care ii conduceti contra interesului pentru productie sau pentru sarcina aflata la indemana.

INTREBARI SI TOPICURI DE DISCUTIE

1. Fiecare din aceste stiluri este important in managementul oamenilor dar fiecare
atat avantaje cat si dezavantaje.
 In grupurile dumneavoastra, evidentiati avantajele si dezavantajele
fiecarui stil
 Apoi, indicati circumstantele in care fiecare stil poate fi mai eficient decat
celelalte

2. Cititi acest scurt studiu de caz si raspundeti la intrebarea de mai jos:

La o fabrica de textile din America a fost numit un nou manager; acesta a intrat intr-o camera
de tesut in ziua in care a ajuns, a mers direct la agent (pentru Uniunea Muncitorilor de Textile
din America) si a spus “eu sunt noul manger aici”. Cand administrez o fabrica, o conduc. Ai
inteles?” Agentul a dat din cap si apoi a fluturat mana. Muncitorii privind acest gest cu
vehementa au oprit imediat fiecare razboi de tesut din camera si au spus, “In regula, da-i
drumul si condu-o.”

8
Aceasta poveste cu o mare claritate arata ca exista o alta autoritate decat cea a managerului.
Reprezentantul muncitorilor are putere si o exercita. (sursa:
http://www.solhaam.org/articles/clm2.html)

De unde vine dreptul acestuia de a comanda si cum si-a folosit acesta puterea
pentru a pretinde ascultarea?

O ISTORIE DE MANAGEMENT DE PERSONAL

(sursa : http/www.cipd.co.uk/subjects/hrtrends/pmhist.htm)

Zilele de mai de demult: ofiterii de ajutor social

Istoria managementului de personal incepe undeva la sfarsitul secolului 19 cand au luat
nastere ofiterii de ajutor social (numiti uneori ‘secretari de ajutor social’). Crearea lor a fost o
reactie la asprimea conditiilor industriale, la care se cuplate cu presiuni aflate in crestere
datorita extinderii francizei, influentei sindicatelor si miscarilor fortelor de munca si
campaniilor angajatorilor luminati, adesea Quakers (Cadbury, Rowntree si Fratii Lever),
pentru ceea ce era numit ‘imbunatatire industriala’. Dupa cum scria Edward Cadbury in cartea
sa in 1912: Experimente in Organizatia Industriala

“principiul suprem a fost acela ca credinta ca eficienta afacerii si bunastarea

angajatilor sunt doar parti diferite ale aceleiasi probleme”

Primii muncitori de binefacere erau femei, si erau preocupate doar de protectia femeilor si
fetelor, ceea ce era va zut ca un tel care merita. Vizitau angajati bolnavi si ajutau la
acomodarea femeilor, adesea incluzand supravegherea bunastarii morale. Acestea erau
angajate de regula in industrii mai noi unde femeile erau angajate in operarea masinilor usilor,
ambalare, asamblare sau alte meserii de rutina. In unele companii, obligatiilor lor au crescut
pana au devenit preocupate de recrutarea si pregatirea femeilor de asemenea.

Exista o oarecare ambiguitate asupra rolului lor pe masura ce acesta crestea; o ambiguitate
care este prezenta adesea in rolul personalului si care nu s-a diminuat de-a lungul anilor. Pe
de-o parte, a fost o afirmare a relatiilor paternale dintre angajatori si angajati (de sex feminin)
si a obiectivului de protectie morala a femeilor si copiilor. Pe de alta parte, existau interese
economice de obtinere a unui randament mai mare prin controlarea bolii si absentei, si prin
rezolvarea plangerilor de transformare a organizatiei de femei in sindicate inutile. Astfel
motivele lor erau mixte (si desigur costurile lor erau suportate de companii), dar intr-un timp
in care practic nu exista nicio provizie (dispozitie) de ajutor social de stat majoritatea
muncitorilor de binefacere doreau sa ajute la imbunatatirea conditiilor pentru femeile
lucratoare. In 1900 exista doar o duzina de muncitori de binefacere, dar in 1913 numarul
acestora crescuse suficient cat sa formeze Asociatia Muncitorilor de Binefacere, un
predecesor al CIPD-ului de astazi.

Cresterea managementului de personal: 1914-1939

Primul Razboi Mondial a accelerat schimbarea in ceea ce priveste dezvoltarea
managementului personalului, asa cum s-a intamplat si in alte domenii de activitate. Numarul
ofiterilor sociali a crescut la aproximativ 1300, in mare parte din cauza Actului pentru Munitie
de Razboi din 1915, care a cautat sa controleze forta de munca din fabricile de munitie si a
decretat obligativitatea existentei acestor servicii sociale in fabrici. Erau recrutati oameni
pentru a supraveghea bunastarea baietilor iar guvernul a incurajat dezvoltarea sistemelor
sociale prin intermediul Comitetului de Sanatatea Muncitorilor din fabricile de Munitie.

9
In timpul razboiului, relatiile industriale au intrat in ecuatie. Erau recrutate femei pentru a
umple golul lasat de barbatii plecati pe campul de lupta, ceea ce insemna ajungerea la un
acord cu sindicatele (deseori in urma unor dispute) in privinta “diluare”, adica acceptarea
femeilor necalificate pe posturi de mestesugari. Pentru prima data statul a fost nevoit sa
porneasca dialogul cu sindicatele si sa dezvolte metode de consultare. In timpul anilor 1920,
slujbe cu titlul de manager al fortei de munca sau manager de angajare au luat fiinta in
inginerie dar si in alte industrii unde existau fabrici de mari dimensiuni, in scopul gestionarii
absenteismului, recrutarii, concedierilor, disputelor asupra bonusurilor si asa mai departe.
Federatiile angajatorilor, in special in inginerie sau constructii navale, au negociat rate de
plata nationale cu sindicatele, dar existau variatii locale sau regionale lasand astfel un loc liber
pentru dispute. Au fost angajati de catre federatii oficiali pentru reglementarea lor.

Tot in perioada interbelica, companii mari precum ICI, Pilkingtons, Marks and Spencer s-au
dezvoltat, prin cresteri si fuziuni si au inceput sa isi formeze propriile lor departamente
specializate in gestionarea personalului in scopul unificarii politicilor divergente de la centru
si pentru a gestiona absentele si recrutarea. Dar astfel de departamente se ocupau mai ales de
muncitorii platiti cu ora, in timp ce relatiile industriale cadeau in sarcina managerilor seniori
de linie. Mai mult decat atat, managementul angajarilor, precum si managementul
personalului, asa cum incepuse a fi numit in cadrul acestor firme, era limitat la industriile mai
noi, precum cea chimica sau de retail. In timpul anilor 1930, economia incepand sa isi revina,
marile corporatii din aceste noi sectoare de activitate au luat in considerare valoarea adusa de
acordarea de beneficii angajatilor- spre exemplu, concedii platite si pensii- ca o modalitate de
recrutare, pastrarea si motivare a angajatilor. Dar industriile mai vechi, precum cea textila,
miniera sau constructoare, care erau afectate de recesiunea mondiala (somajul in aceasta
perioada era rareori sub 10 % si mult mai mare in zonele manufacturiere si miniere) nu au
adoptat noile tehnici, neavand dificultati in a recruta forta de munca.

Cel de-al doilea razboi mondial: personalul creste mai mult in importanta
Cel de-al doilea razboi mondial a adus o crestere in importanta a activitatilor sociale si de
personal in toate stabilimentele producatoare de materiale de razboi deoarece Ministerul
Muncii si al Serviciilor Sociale a insistat asupra acestui aspect, la fel cum Guvernul insistase
asupra bunastarii muncitorilor din fabricile de munitii din timpul ultimei conflagratii
mondiale. Odata cu introducerea mai multor femei pe piata muncii, a revenit in atentie
fenomenul diluarii, al reconversiei profesionale, precum si munca in ture. Astfel, Guvernul a
considerat managementul personalului ca un factor de asigurare a unei mai mari eficiente, iar
numarul oamenilor angajati la departamentele de personal, a crescut substantial, ajungand la
aproximativ 5300 in 1943.

Relatiile industriale au crescut in importanta si ele. Grevele au fost declarate ilegale. Ministrul
Muncii, Ernest Bevin, a fost secretar general al Sindicatului Muncitorilor din Transport
inainte de razboi si a convins sindicatele prin dialog ca suspendarea practicilor restrictive in
vederea atingerii tintelor de productie nu insemna a se preda. Astfel, imbunatatirile in
productie au fost asociate cu negocierile.

1945-1979: Negocierile colective si relatiile industriale detin primatul

Pana in 1945, managementul angajatilor si serviciile sociale au fost integrate in notiunea de
larga de management al personalului, in timp ce experienta razboiului a demonstrat ca
rezultatele si productivitatea pot fi influentate de politicile de angajare. Dar rolul functiei de
personal in timpul razboiului a fost acela de a implementa regulile cerute de productia la scara
larga controlata de stat, astfel ca imaginea noi meserii emergente era una birocratica.

10
Inainte de razboi, majoritatea negocierilor dintre angajatori si sindicate era la nivel national,
condusa din partea angajatilor de asociatii ale angajatilor sau de federatii. In timpul razboiului
s-au dezvoltat negocierile la nivel local in inginerie mai ales in anii 1050 si 1960, dar nu
numai in acest sector. A avut o crestere a numarului de administratori de magazine, iar
negocierile la nivel local au conferit o mai mare putere functiei de personal in cadrul
companiilor. In acelasi timp, companiile mari au dorit sa isi dezvolte propriile politici de
angajare care sa le satisfaca strategiile manageriale, ceea ce a condus la o descentralizare a
negocierilor. In timpul anilor 1960 a avut loc o bine mediatizata negociere a productiei cu
sindicatele ceea ce a determinat ambele parti implicate in negociere sa beneficieze de
imbunatatirile aduse de noile tehnologii. Managerii de personal au fost implicati in astfel de
negocieri alaturi de managerii de linie.
Cresterea numarului de administratori de magazine si negocierile locale (nu intotdeauna bine
gestionate de catre sindicate la nivel national) au dus la un mare numar de greve oficiale si
neoficiale, care au daunat in mare masura economiei, mai ales in industria manufacturiera (si
ar trebui sa fie amintit ca industria manufacturiera a jucat un rol important in economie).
Marea Britanie devenea cunoscuta pentru relatiile sale industriale slabe, iar numarul mare de
zile lucratoare pierdut din cauza grevelor era comparat nefavorabil cu mai performantii
competitori europeni, mai ales Germania de Vest. Grevele erau cunoscute ca boala britanica.
Raspunsuri ad-hoc din partea managerilor de personal fara prea multe referinte la relatii
industriale pe termen lung sau la strategii de afaceri, de multe ori erau folosite doar pentru a
stabili precedente care mai apoi erau folosite impotriva lor.
Astfel o Comisie Regala condusa de Lordul Donovan a fost creata. Raportul din 1068
a fost critic atat la adresa angajatorilor cat si la adresa sindicatelor, managerii de personal fiind
criticati ca nu posedau abilitati de negociere, dar si pentru lipsa unor strategii in domeniul
relatiilor industriale. Donovan a sugerat ca cel putin partial, aceste deficiente erau o
consecinta a esecului managerilor de a acorda prioritate managementului personalului si ar fi
tentant a se vedea profilul mai important pe care l-a obtinut managementul de personal ca
urmare a acestei critici. (O remarca obisnuita intre oficialii sindicatelor este aceea ca
“Companiile au relatiile industriale pe care le merita”)
In acest timp, pana in anii 1960, organizatiile din afara industriei manufacturiere – din
sectorul public- incepeau sa angajeze specialisti de personal. Membrii implicati in negocierile
colective au evoluat in sindicate. Scopul negocierilor nu viza doar salarizarea, ci si alte
domenii precum pensiile, pregatirea profesionala si securitatea la locul de munca. Procesul
devine unul mondial; extinderea multinationalelor, intrarea in Comunitatea Economica
Europeana, a insemnat ca managerii de personal au un rol international, de exemplu in
reconcilierea diferitelor sisteme nationale de compensatii, precum si luarea in considerare a
diferitelor coduri ale muncii. Chiar si in companiile pur britanice, managerii de personal s-au
vazut nevoiti ia in considerare impactul dreptului european asupra Regatului Unit, aspect ce
cresterea in importanta odata cu trecerea timpului.
Legislatia nationala crestea si ea. La mijlocul anilor 1960 noi legi au fost adoptate in
domeniul contractelor individuale de munca, formare profesionala, urmate in anii 70 de legi
vizand egalitatea si sanse, protectia muncii si tentative a reglementa activitatea sindicatelor.
Aceasta a fost si o perioada cu o inflatie ridicata, fiind intreprinse demersuri, de multe ori
lipsite de succes, pentru regularizarea preturilor si veniturilor. Departamentelor de personal li
s-a cerut sa inteleaga aceste masuri si sa dezvolte politici pentru implementarea lor;
regulamentul statutar de plata, spre exemplu, a ajutat la o mai buna evaluare a muncii prestate.
In final, in aceasta perioada, s-au dezvoltat tehnici de personal cu ajutorul stiintelor
sociale despre motivare si comportament organizationale. Testarea selectiva a fost utilizata pe
scara larga si s-a extins formarea la nivel managerial. Noi tehnici de management pentru
imbunatatirea performantei au fost aduse de academicienii americani precum McGregor si
Herzberg in vederea aplicarii lor de catre departamentele de personal.

11
 Astfel, pana la sfarsitul anilor 70, trasaturile esentiale ale managementului
personalului erau:
 Functia de negociator colectiv - centrat pe negocierea cu sindicatele, putand fi
adaugata dezvoltarea de strategii pentru gestiunea relatiilor industriale
 Functia de implementator al legislatiei: implicand intelegerea si implementarea unui
volum in crestere de legislatie
 Functia birocratica: implementarea unei serii de reguli referitoare la comportamentul
la locul de munca, recrutarea, gestiunea absentelor
 Functia sociala: un reziduu al functiei de agent al bunastarii
 Functia de imbunatatire a performantelor (in unele organizatii si sectoare):
referitoare la integrarea functiei de personal cu nevoile afacerii si abordarea unei
viziuni strategice

Nu exista o ordine a acestor functii, importanta fiecareia fiind variabila de la o organizatie la

alta si de la o perioada la alta.

1979-prezent Aparitia MRU

Anii 1980 in mod deosebit au adus schimbari substantiale ca rezultat al legislatiei, modificari
in climatul intelectual de la colectivismul de dupa razboi la individualism si modificari in
structura economiei. In 1979 a fost ales un guvern conservator condus de Margaret Thatcher
cu o agenda radicala de reducere a puterii sindicatelor, sub presiunea opiniei publice
ingrijorata de abuzurile acestora. A fost creata legislatie pentru a scoate in afara legii grevele
politice sau de solidaritate cu alte greve si pentru a creste puterea membrilor individuali de
sindicate. somajul ridicat (atingand 3 milioane la inceputul anilor 80) si schimbarile
structurale din economie de la manufacturi (unde apartenenta la sindicate era cea mai
puternica) spre servicii, ar fi insemnat o scadere a numarului membrilor de sindicat. Dar
legislatia a ajutat angajatii care doreau reducerea influentei sindicatelor; departamentele de
personal si-au jucat rolul in acest proces, mai ales in presa nationala.

Pe la mijlocul anilor 80, termenul de management de resurse umane (MRU) a fost importat
din SUA. Pentru unii, MRU era in principal legat de minimizarea influentei sindicatelor, iar
denumirile unor departamente de personal au fost schimbate pentru a simboliza aceasta.
Pentru altii, implica un rol strategic, departamentul de HR contribuind la dezvoltarea
obiectivelor strategice, la planificarea acestora (impreuna cu managerii de linie), la atingerea
obiectivelor. In unele cazuri acest fenomen a fost insotit de un rol de consultanta,
departamentul de HR actionand ca un sfatuitor al managerului de linie. Termenul de resurse
umane a fost si este unul interesant intrucat sugera ca angajatii ar fi un fel de bunuri sau
resurse precum masinile (dar si capabili de a fi inlocuiti si imbunatatiti precum masinile?), dar
in acelasi timp HR parea sa accentueze loialitatea si motivarea angajatilor. In mod sigur se
potrivea climatului ideologic din acel timp.

La un moment dat la inceputul anilor 1990, dezbaterea privind MRU a dobandit dimensiuni
aproape teologice, academicienii discutand despre ceea ce reprezinta, deseori neajungand la
nicio concluzie. In ultimii ani, dezbaterea pierdut din vehementa si se considera a fi cel mai
potrivit ca MRU sa fie privit ca o parte a dezvoltarii managementului de personal, un fel de
ultim punct al listei de mai sus si nu ca ceva separat. In orice caz aceasta concluzie nu trebuie
sa diminueze importanta sa. In unele organizatii MRU a incurajat trecerea unor sarcini de
personal in competenta managerilor de linie; acest lucru a contribuit la promovarea ideii ca
functia de personal joaca un rol important in strategiile de afaceri.

12
Dezvoltarea organizatiei (DO), un alt termen importat din SUA, desi mai putin influent in
Regatul Unit decat MRU, a jucat si el un rol important in dezvoltarea tehnicilor folosite de cei
de la departamentul de personal. Un alt fenomen, care a prins dimensiuni incepand cu anii 70,
si poate mai proeminent in anii 90, a fost aparitia “specialismelor”: pregatirea profesionala era
deseori separata in unele organizatii, dar in organizatiile mari alte specialisme, precum
recompense, diversitate exista la nivelul functiei de personal.

MRU SOFT si HARD (sursa http://mams.rmit.edu.au/d4lhtsmk45c.pdf)

Evolutia recenta a istoriei MRU a dus la aparitia unor versiuni hard si soft ale functiei. Pe de o
parte, teoreticienii au atras atentia asupra rolului social al MRU si cel de relationare intre
oameni, cu accent pe comunicare, lucru in echipa si utilizarea talentelor individuale. Pe de alta
parte, Scoala din Michigan are o abordare mai strategica, cu o perspectiva unitara, care sustine
viziunea manageriala asupra controlului la locul de munca.

Dimensiunea hard a MRU accentueaza aspectul de resursa al MRU. Legge face referire la
aceasta prin sintagma de instrumentalism utilitar. Modelul hard accentueaza importanta
cruciala a integrarii politicilor de resurse umane in strategia organizationala. Din aceasta
perspectiva, resursele umane sunt un factor de productie, un cost al afacerilor. Resursele
umane sunt privite ca niste pasive, a fi folosite pentru pretul corect, si nu ca sursa unor
energii creative.

MRU hard este la fel de calculat si alte ramuri ale managementului, folosind ca limbaj de
comunicare limbajul uneori greoi al afacerilor si al economiei. Aceasta accentueaza aspectul
calculat, cantitativ si strategic a ceea ce a fost numita contabilitatea activelor umane. MRU
hard se aseamana cu managementul stiintific intrucat oamenii sunt redusi la obiecte pasive, si
nu sunt valorificati ca un intreg, ci sunt evaluati daca poseda sau nu calitatile de care
organizatia are nevoie.

In mod contrar, MRU soft, pune accent pe dimensiunea umana si este asociat cu Scoala
Relatiilor Umane a lui Herzberg si McGregor. In timp ce accentueaza importanta integrarii
politicilor de HR cu obiectivele companiei, modelul soft se concentreaza pe a angajatii ca
bunuri de valoare si o sursa a avantajului competitiv, prin loialitatea, adaptabilitate si
performantele lor. Angajatii sunt mai mult proactivi decat inputuri pasive in procesul de
productie. Ei sunt capabili a se dezvolta, sunt demni de incredere si colaborare prin
participare.

Versiunea soft este privita a o metoda de a valorifica resurse neexploatate prin cresterea
loialitatii angajatilor, prin participarea si implicarea lor. Loialitatea angajatilor este de dorit in
ideea ca ea va urmata de eficienta in productie. Walton (1985, p. 79) sugereaza ca un model
care presupune un grad scazut de loialitate a salariatilor nu poate atinge standardele de
excelenta stabilite de competitorii de la nivel mondial.

Intrebari
Dezvoltarea MRU de la bunastarea angajatilor la parteneri de afaceri, sta la baza
confuziei continue asupra rolului MRU. Aceasta confuzie face sa fie dificil a se determina o
definitie general acceptata si duce la distinctia dintre MRU hard si soft.
 Care sunt implicatiile evolutiei rolului HR pentru managementul angajatilor?
 Cum ajuta aceste schimbari sa explice importanta diferita a aspectelor de control si
preocupare ale managementului angajatilor?

13
MRU STRATEGIC
Termenul de MRU strategic se refera la integrarea strategiilor legate de oameni cu obiectivele
de afaceri companiei. In acest mod managerii de resurse umane colaboreaza cu strategii de
afaceri in vederea planificarii necesarului de resurse umane pentru a asigura indeplinirea
obiectivelor strategice. Astfel de demersuri trebuie sa tina cont si de factori externi precum
schimbarile demografice, tehnologice sau competitive. Guest (1987) a identificat trei aspecte
ale integrarii politicilor de resurse umane in strategia de afaceri. Acestea erau potrivirea
relativa a politicilor de HR la strategia de afaceri, politici care sunt complementare si
incurajeaza un comportament al angajatilor bazat pe loialitate si internalizarea importantei
MRU de catre departamentul de resurse umane si de catre managerii de linie. Aceasta ar
insemna ca planificarea include toate aspectele rolului HR:

 Recrutare si selectie
 Introducere in colectiv
 Pregatire profesionala
 Managementul performantei
 Protectia muncii
 Managementul diversitatii
 Relatiile dintre angajati
 Salarizare si alte compensatii
 Concediere

STRATEGIA CONFORM LUI HENRY MINTZBERG

In cartea sa Ascensiunea si declinul planificarii strategice Henry Minzberg puncteaza in 1994
aceea ca oamenii folosesc termenul de strategie in mai multe moduri, cele mai comune fiind
urmatoarele patru:
1. Strategia este un plan despre cum sa ajungi de la A la B
2. Strategia este un model de actiuni desfasurate in timp; spre exemplu o companie care
comercializeaza produse foarte scumpe folosind o strategie ”high end”
3. Strategia este pozitie, reflectand decizia de a comercializa anumite produse pe anumite
piete
4. Strategia este perspectiva, adica viziune si directie

Minzberg argumenteaza ca strategia se dezvolta de-a lungul timpului, pe parcurs ce intentiile

se lovesc de realitate si se adapteaza acesteia. Astfel, cineva poate porni de la o perspectiva
concluzionand ca este nevoie de o anumita pozitie, ce poate fi atinsa prin intermediul unui
plan bine pus la punct, perspectiva cu un posibil rezultat si o strategie materializata prin un
model de decizii si actiuni. Acest model de decizii şi acţiuni poata denumirea de strategie
realizata sau emergenta.

Tipologia lui Minzberg beneficiaza de susţinerea altor autori ce au abordat problema strategiei
in lumea afacerilor. Un exemplu notabil estre Kenneth Andrews, profesor la Harvard şi
redactor al Revistei de afaceri Harvard.

Intrebari:
Un studiu asupra climatului din sectorul public in multe ţari arata ca modificari demografice
substanţiale dar şi alte modificari vor afecta configuraţia forţa de munca. Sunt listate unele

14
probleme in curs de apariţie. Sarcina voastra este sa va gandiţi la strategii de resurse umane
care vor ajuta organizaţia sa le rezolve:

 Aspecte de urgenta Strategia de Resurse Umane

 Imbatranirea forţei de munca
 Lipsa de calificari pe piaţa forţei de munca
 Numar in creştere al femeilor
 Numar in creştere al muncitorilor migranţi
 Tehnologii avansate

DE CITIT
Constantin, T., Pop, D & Stoica-Constantin, A. 2006 ‘Romanian managers and human
resource management’ Journal of Organizational Change Management Vol. 19 No. 6, pp.
760-765
Mintzberg, H., The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, (1994,
January-February), 107-114.
Purcell, J 1987 ‘Mapping management styles in employee relations’ Journal of Mgt Studies
24:5
Nedelcu, C. 2008 ‘The elaboration and implementation of a strategic management model on
the Romanian market, Management & Marketing (2008) Vol. 3, No. 4, pp. 49-72.

Referinţe
Delbridge, R., Turnbull, P. and Wilkinson, B. 1992 ‘Pushing Back the Frontiers: Management
Control and Work Intensification under JIT/TQM Systems’ New Technology Work and
Employment, 6(4)
Fox, A. 1974 Beyond Contract, Work, Power and Trust Relations, Faber and Faber, London.
Foucault, M. 1980 Truth and Power, Power and Knowledge. Selected Interviews and Other
Writings 1972-1977, Gordon, C. ed Pantheon Books, New York.
Legge, K. (1995) Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Basingstoke:
Macmillan.
Pfeffer, J. 1992 Managing With Power: Politics and Influence in Organisations, Harvard
Business School Press, Boston.
Pigors P & Myers, CA 1981 Personnel Administration, McGraw-Hill Education
Sisson, K. 1989, Personnel Management in Britain, Basil Blackwell, Oxford
Townley, A. 1994 ‘Conflict Resolution, Diversity and Social Justice’, Education and Urban
Society, Vol 27, 11 January:5-9.
Walton, R. E. (1985) 'From control to commitment in the workplace', Harvard
Business Review, 63, 2, 77-84.
Zuboff, S. 1988 In the Age of the Smart Machine, Basic Books, New York.

MOTIVARE SI SATISFACTIA MUNCII

15
La multe naţiuni occidentale moralul in sectorul public a fost scazut in anii 1980 şi 1990 ca
urmare a unor reforme incluzand aici şi reduceri semnificative de personal. Multe dintre
reforme erau bazate pe includerea practicilor din sectorul privat in cel public. In orice caz
acestea au eşuat in a recunoaşte ca angajaţii din sectorul public au alte motivaţii faţa de cei din
sectorul privat. Principii şi tehnici de motivare care funcţioneaza in sectorul privat pot foarte
simplu sa nu aiba acelaşi efect şi in sectorul public deoarece angajaţii cauta alte recompense,
raspund la alte tipuri de incentive.

Un serviciu public funcţional necesita personal dedicat muncii sale, care impartaşeşte valorile
sectorului public şi care tinde spre autoperfecţionare. Ca supervizori de personal, managerii
publici trebuie sa fie la curent cu principiile motivarii propriilor angajaţi.

Satisfacţia la locul de munca şi presupusul efect de performanţa

Satisfacţia la locul de munca a aparut in studiu ca un factor cheie care influenţeaza motivarea
şi conduce la creşterea productivitaţii. Sunt patru indici de masurare a productivitaţii
organizaţiei care iau naştere din eforturile lucratorilor individuali:
1. Eficienţa
2. Satisfacţie la locul de munca
3. Absenteism
4. Migraţia lucratorilor
5. Comportamentul cetaţenilor (voluntariat)

Sursa: adaptare din Robbins 2001

Grosimea sageţilor arata puterea relaţiilor.
Satisfacţia scazuta la locul de munca este in directa legatura cu:
 Capacitate scazuta de pastrare a forţei de munca (o problema daca se doreşte
menţinerea angajaţilor mai in varsta) şi absenteismu

16
STUDIU DE CAZ: Un angajat a fost transferat la o noua divizie ca urmare a unei
restructurari. Supervizorul actual nu este mulţumit de activitatea sa şi v-a adus situaţia la
cunoştinţa.
Ascultaţi variantele ambelor parţi. Declaraţiile lor sunt cele de mai jos.

Raportul supervizorului despre Max

Sunt managerului echipei de cercetare. Noi realizam şi analizam toate studiile de piaţa
şi de fezabilitate in cadrul companiei. Este o echipa mica şi activitatea sa depinde de
bunavoinţa şi puterea d munca a fiecarui membru. Acum trei luni, mi s-a oferit un muncitor
suplimentar, pe nume Max, care a lucrat timp de 28 de ani in domeniul comercial ca şi
manager. Avea competenţe generale bune, cateva competenţe de cercetare şi in mod sigur de
marketing. Eram dornica sa extind echipa şi foarte mulţumita de Max.
La puţin timp dupa ce s-a alaturat echipei, Max a adoptat un comportament ostil faţa
de mine ca şi şefa a lui. Nu ştiu daca are o problema ca lucreaza in subordinea unei femei. L-
am consiliat, dar a refuzat sa discute cu adevarat. A provocat multe neinţelegeri in echipa. Nu
este responsabil, nu poţi conta pe el şi este deseori plecat in concediu medical. Pur şi simpli
nu este potrivit, iar sfatul primit de la managementul de conducere este ca nu pot sa il
concediez.

Raspunsul lui Max

Dupa 28 de ani la departamentul comercial intreaga mea cariera este distrusa de o
decizie arbitrara luata de management de a inchide departamentul şi de a-l externaliza. Nu pot
sa cred ca dupa tot ce am facut pentru acest loc şi dupa cata munca am investit, aşa mi se
rasplateşte. Deci, mi-au spus ca nu ma vor concedia, ca au alte slujbe pentru cei ca mine, care
erau supracalificaţi. Ştiţi ce m-au pus sa fac? Munca de birou. Am fost manager timp de 15
ani iar acum sunt un funcţionar. Ma rog, ma platesc la fel, dar nu e vorba doar de bani, nu?

Intrebari
Ce recomandari faceţi pe baza acestor texte? Ar trebui sa aveţi in vedere recomandari pentru
manager şi pentru angajat.

Ce vor angajatii?
17
Au fost identificati cel putin 13 factori ca elemente cheie pe care angajatii le cauta la o slujba
satisfacatoare.

Luand in considerare studiul facut, cum se compara acesta cu ceea ce cauta Max?
In ce masura poate un bun management sa ofere aceste elemente angajatilor?

1. O munca semnificativa si valoroasa care ofera placere si satisfactie

2. Sarcini care constituie o provocare intelectuala
3. Sa fii tratat ca o persoana valoroasa
4. Standarde si obiective clare
5. Training adecvat si oportunitati de perfectionare
6. Feedback asupra performantei
7. Manageri / lideri care ofera sprijin si respecta etica
8. Colegi prietenosi
9. Posibilitatea promovarii
10. Mediu de lucru sigur si sanatos
11. Unelte, echipamente si sisteme de munca care ajuta, sprijina eforturile lor
12. Lideri / manageri care “practica ceea ce predica” si dau dovada de integritate, onestitate
si corectitudine
13. Salarizare corecta

A. TEORIA MOTIVATIEI A LUI MASLOW

Motivatia reprezinta placerea de a depune efort pentru a realiza obiectivele organizatiei. Una
dintre cele mai importante teorii privind motivatia apare in lucrarile lui Abraham Maslow.
Maslow a efectuat investigatii privind comportamentul uman intre 1939 si 1943. El a subliniat
cinci nevoi fundamentale care actioneaza drept elemente de baza. Dupa ce oamenii isi satisfac
prima nevoie, sunt motivati sa inainteze la a doua. Nivelele prezentate de el au fost
reprezentate sub forma unei piramide:

-autorealizare
-vitalitate
-creativitate
-autonomie
-autenticitate
-caracter jucaus
-semnificatie
18
-stima de sine
-iubire si sentimentul de a apartine cuiva
-siguranta si securitate
-nevoi fiziologice: aer, apa, hrana, adapost, somn, sex

Nevoi fiziologice
Nevoile fiziologice sunt nevoi fundamentale. Acestea sunt conditii necesare supravietuirii.
Fara aceste nevoi corpul nu poate functiona. Acestea includ nevoia de a respira, dormi, manca
si bea, ca de altfel si alte nevoi biologice.

Nevoi de siguranta
Odata ce nevoile fiziologice sunt satisfacute, ele sunt inlocuite de cele de siguranta. Nevoile
de siguranta includ dorinta oamenilor de a fi protejati de pericole sau de a nu fi concediati de
la locul de munca. Luptam pentru o lume organizata in care sa putem mentine consecventa si
familiaritatea mediului in care traim. Prin urmare ne dorim sa avem propria locuinta si sa
traim intr-o societate cu reguli previzibile. La locul de munca, nevoile de siguranta sunt
manifestate printr-o dorinta de a fi respectata securitatea muncii si de a ne putea rezolva cat
mai corect doleantele. Aceasta categorie include motivatia de a obtine siguranta, securitatea
personala, financiara si sanatatea.

Nevoi de apartenenta
Urmatorul nivel motivational este reprezentat de nevoia de a apartine unui grup, de a fi
acceptat, de a iubi si de a avea prieteni. Acesta este setul de stimulari emotionale din ierarhia
lui Maslow. Include nevoia de sprijin si comunicare, importanta familiei, de a face parte dintr-
un grup si abilitatea de a face fata singuratatii si anxietatii.

Nevoi de stima
Odata ce o persoana este acceptata intr-un grup si mentine relatii de iubire si prietenie, este
pregatita sa dezvolte un sentiment de stima de sine si valoare proprie.Contactele sociale
pozitive ne fac sa ne simtim importanti. Astfel se dezvolta mandria proprie. Prin stima de sine
oamenii se lupta sa contribuie la eforturile echipei si sa fie apreciati pentru munca depusa.

Nevoi de autorealizare
Nivelul final al nevoilor unei persoane se refera la dorinta intrinseca de a-si depasi potentialul
si de a fi cat mai bun. In esenta se refera la realizarea propriilor visuri. Acestea nu fac referire
doar la visul unei cariere ci si largirea orizontului unei persoane spre realizari spirituale sau
artistice. Include un simt al autonomiei, automotivare, modestie si respect fata de ceilalti, etica
si capacitate mare de intelegere a propriei persoane.
B.
C. TEORIA LUI MCGREGOR
McGregor considera ca managerii au doua puncte de vedere asupra oamenilor si acest fapt
afecteaza modul in care ei isi conduc personalul.
D.
E. Teoria X prezinta presupunerea managerilor ca muncitorii:
 Au o aversiune inerenta fata de munca
 O vor evita
 Trebuie sa fie obligati sau controlati
F.
G. Teoria Y prezinta presupunerea managerilor ca muncitorii:
 Considera munca drept ceva natural, cum ar fi odihna sau joaca
 Sunt in mod natural autodidacti si se dedica obiectivelor propuse
 Accepta responsabilitatea
19
Din punctul de vedere al lui Maslow, in cazul teoriei X managerii presupun ca nevoile din
nivelurile inferioare domina indivizii, in timp ce in cazul teoriei Y managerii presupun ca
nevoile din nivelurile superioare sunt dominante. Teoria X presupune ca, pentru a ajunge la
realizarea obiectivelor organizatiei, sunt necesare recompense variate, acestea reprezentand
cea mai cunoscuta motivatie. Provocarea pentru manageri in cazul teoriei Y este faptul ca
trebuie sa ofere muncitorilor un mediu de lucru in care acestia isi pot demonstra si dezvolta
creativitatea.Teoria Y este dificil de pus in practica in fabricile unde au loc activitati de
producere a produselor de diferite tipuri, dar poate fi aplicata initial in pregatirea managerilor
si specialistilor. In cazul specialistilor, ei vor contribui mai mult la starea de bine a
organizatiei daca sunt tratati ca angajati responsabili si valorosi.
H.
I. TEORIA ECHITATII
Aceasta teorie este o componenta a teoriei justetei informand asupra modului in care deciziile
sunt luate si asupra efectelor acestora asupra oamenilor. Psihologul behaviourist John Stacey
Adams a creat aceasta teorie a motivatiei in anul 1963. Comportamentul tipic uman duce la
aparitia urmatoarelor principii ale teoriei echitatii:

 Oamenii se compara cu ceilalti

 Sunt influentati de recompensele si dreptatea primite de rude
 Angajatii vor cauta sa nu fie nedreptatiti (demotivare)

Angajatii vor analiza echilibrul intre energia consumata si recompensa. Energia consumata
include:

 Efort
 Loialitate
 Munca grea
 Angajament
 Talent
 Capacitate
 Adaptabilitate
 Flexibilitate
 Sacrificiu personal, etc.

Recompensele includ:

 Recompense financiare (salariu, beneficii, castiguri suplimentare, etc.)

 Lucruri intangibile, care includ:
 Recunoastere si lauda
 Reputatie
 Responsibilitate
 Simt al implinirii
 Simt al evolutiei
 Securitatea muncii

Luarea deciziilor si corectitudinea

20
Managerii iau o serie de decizii care afecteaza simtul corectitudinii al angajatilor si ii pot,
astfel, demotiva. In principiu ne bazam pe trei tipuri de motive in explicarea luarii unei
anumite decizii:

Motive ale echitatii:

In acest caz decizia se ia in functie de contributia fiecarui angajat. Cei cu contributii mai mari
vor primi cea mai mare parte din recompensa.

Motive ale egalitatii:

In acest caz toti angajatii vor primi aceeasi recompensa, indiferent de efortul depus.

Motive ale necesitatii:

In acest caz se ia decizia de a oferi o recompensa speciala (de exemplu training) pentru acei
angajati care au un deficit intr-un anume domeniu si trainingul devine necesar.

Teoria echitatii a lui Adam – motivatia in munca

-comparatie intre o balanta “calibrata” si masurata si investigatiile facute.
-ce investesc in munca mea: timp, efort, capacitate, loialitate, toleranta, flexibilitate,
integritate, angajament, seriozitate, suflet, sacrificiu personal, etc
- ce obtin din munca mea: plata, bonus, castig suplimentar, beneficii, siguranta, recunoastere,
importanta, evolutie, reputatie, lauda, responsabilitate, placere, etc.
-oamenii devin demotivati si reduc nivelul de efort depus sau cauta schimbare ori imbunatatiri
de cate ori simt ca efortul lor nu este rasplatit corect de catre cei ce vad rezultatele.
Corectitudinea se bazeaza pe norme observate ale pietei .

STUDIU DE CAZ: MORAL POZITIV SI MOTIVATIE

21
Cititi situatia de mai jos si raspundeti urmatoarei intrebari:

Situatia canadienilor
Ca si in cazul altor natiuni, reforma sectorului public din Canada a inclus preluarea metodelor
managementului din sectorul privat in sectorul public, ceea ce a dus la concedieri masive.
Dupa cativa ani, aceasta a fost descoperita drept cauza a problemelor moralului angajatilor.

Savoie sustine ca “tendinta de a imprumuta din sectorul privat a scazut increderea in guvern
si a clatinat siguranta angajatilor din sectorul public”. Pierderea moralului pozitiv in serviciul
public nu a fost cauzat doar de confuzia legata de expunerea directa sau de nesiguranta legata
de gradul de expunere la raspunderea publica, ci si de pierderea statului de a fi o “sursa
obiectiva de recomandare politica [adresata ministrilor]”. El adauga “patru din cinci angajati
din sectorul public sunt de parere ca liderii lor ii considera lenesi sau nepasatori”, ca se simt
neapreciati si nu le este recunoscuta valoarea in momentul in care firmele lor se privatizeaza
sau cand sunt transferati in sectorul privat. Savoie nu este singurul comentator al reformei
publice care observa o problema a moralului pozitiv in serviciul public. “Al patrulea raport
anual adresat Primului Ministru asupra seviciului public in Canada…o “criza tacuta” – o criza
ale carei simptome includ moralul scazut si stagnarea carierelor” (Apreciindu-ne oamenii).

Evert Lindquist este preocupat de faptul ca datorita schimbarilor ce au avut loc in serviciul
public, al stresului si instabilitatii provocate de schimbari, angajatii din sectorul public nu au
fost apreciati si nu au primit recunoasterea pe care o meritau. El crede ca “acea atentie
scazuta, dar importanta a fost directionata catre analizarea implicatiilor angajatilor sectorului
public carora li se cere sa dezvolte proiecte, sa elaboreze planuri si apoi sa implementeze
deciziile conducatorilor alesi’ (Lindquist 430). Stima de sine scazuta, fie ea personala sau
organizationala si moralul scazut sunt cauze majore ale eficacitatii si eficientei scazute. Esecul
in abordarea corecta a problemei moralului pozitiv si motivatiei e in contradictie cu
importanta acordata acestora de catre resursele umane din afaceri prospere din sectorul privat.
Este rezonabil; sa sugeram ca un motiv major pentru pierderea moralului pozitiv in serviciul
public se datoreaza implementarii procesului de schimbare insusi, pierderii observabile a
statutului unic si cererii intarziate de a examina rezultatele si astfel de a fi raspunzator. In
orice caz, pierderea moralului pozitiv a fost atribuita introducerii unor metode in sectorul
public care in mod ironic pot fi eficientizate folosind metode si resurse din sectorul privat. Nu
numai ca metodele din sectorul privat care trateaza problema moralului pozitiv, cum ar fi
evoluarea si studiul organizational, pot fi eficiente in implementarea schimbarii, dar multe
companii din sectorul privat au expertiza in gestionarea schimbarii. Afacerile de succes din
sectorul privat folosesc in mod eficient delegatia si imputernicirea pentru a creste increderea,
experienta si studiul angajatului, precum si cresterea motivatiei si moralului pozitiv. (Coleman
1999:17–19)

Q: Care credeti ca sunt motivele cheie pentru pierderea moralului pozitiv in sectorul
public?

22
 J. Motivatia pentru a munci in sectorul public
K. Deseori motivul functionarilor publici de a lucra in sectorul public este faptul ca
vor sa faca o schimbare pozitiva.

 Metodele generale ale managementului din sectorul privat nu se pot aplica in intregime
unui anume numar de locuri de munca in sectorul public
 Ar putea exista o legatura intre o dispozitie bine scrisa / viziune care reflecta bunastarea
comunitatii cu care indivizii se pot asocia ca o reflectie a motivatiei lor de a munci in
sectorul public.

Motive care ne determina sa intram in sectorul muncii

Motivele sunt variate, insa au lucruri in comun
Motive care ne determina sa intram in sectorul muncii:
-sa schimb ceva in mod pozitiv
-sa lucrez cu oameni/ copii
-este ceea ce am vrut sa fac dintotdeauna
-munca interesanta
-avansare in cariera
-notiuni are sa-mi placa
-securitate a muncii buna.

Luati in considerare motivele din tabelul de mai sus care reflecta un studiu facut in Marea
Britanie.

Cum se pot compara aceste motive cu cele din Romania?

Considerati ca aceste motive sunt diferite de genul de motive ce stau la baza unei decizii in
sectorul privat?

In ce mod suntem informati din tabel despre motivatia personalului din sectorul public?
L.
M.

23
 N. CARACTERISTICILE SLUJBELOR SI MOTIVATIA
O. Exista acum multe lucrari care sugereaza ca natura slujbei poate afecta motivatia
muncitorilor.
P. Este posibila crearea unei slujbe care ofera motivatie integrata in ea?

EXERCITIU: Luati in considerare caracteristicile unei slujbe bune de mai jos si raspundeti
intrebarilor:

I diversitatea abilitatilor – Gradul in care slujba ofera o varietate de activitati prin care
angajatii sa poata demonstra o serie de abilitati.
II Identificarea sarcinii – Gradul in care slujba ofera realizarea unei sarcini usor de
identificat.
III Importanta sarcinii – Efectul muncii asupra vietii celorlalti.
IV autonomie – Gradul de libertate de a hotari programul si executarea sarcinii
(imputernicire).
V feedback – Daca slujba si modul in care este indeplinita are mecanisme prin care angajatii
sa primeasca informatii clare cu privire la performanta si eficacitatea lor.

Sunteti de parere ca si angajatii departamentelor de jos din organizatia dumneavoastra

au slujbe care prezinta aceste caracteristici?

Cum pot fi unele dintre aceste caracteristici integrate in slujbele din sectorul public?

BIBLIOGRAFIE:
Wright, B.E. 2001 ‘Public Sector Work Motivation: a review of the current literature and a
revised conceptual model’ Journal of Public Administration Research and Theory, 11(4):
559-586
Analoui, A. 2000 ‘What motivates senior managers?: The case of Romania’ Journal of
Managerial Psychology, 15 (4): 324 – 340

24
SCHIMBAREA MANAGEMENTULUI
KURT LEWIN
De Ross A. Wirth, Ph.D. (2004) http://www.entarga.com/orgchange/lewinschein.pdf

Kurt Lewin a creat un model al schimbarii structurat in trei etape, care a devenit cunoscut sub
urmatoarea forma: “dezghetarea comportamentului actual – schimbarea comportamentala –
reinghetarea noului comportament”; acest model impune respingerea si inlocuirea studiului
anterior. Edgar Schein a oferit mai multe detalii intr-un model mult mai comprehensiv pe care
l-a denumit “redefinirea cognitiva”.

Etapa 1 – cum sa devii deschis schimbarii (dezghetarea comportamentului actual)

Aceasta etapa este constituita pe baza teoriei ca comportamentul uman este consacrat/stabilit
de studii observationale din trecut si de influente culturale.
Schimbarea pretinde adaugarea unor noi forte pentru schimbare sau eliminarea unora dintre
factorii existenti care au un rol in perpetuarea comportamentului.

 Infirmare unde conditiile existente duc la insatisfactie, cum ar fi nerealizarea

obiectivelor personale. Oricum cu cat e mai mare diferenta intre ceea ce se crede si
ceea ce e nevoie sa se creada in scopul producerii schimbarii, cu atat este mai posibil
ca noua informatie sa fie ignorata.
 Credinte anterioare vazute acum ca invalide creaza “anxietatea legata de
supravietuire”. Oricum aceasta nu poate fi de ajuns pentru a duce la schimbare daca
anxietatea legata de invatarea unor noi cunostinte este prezenta.
 Anxietatea legata de invatat declanseaza defensiva si impotrivire cauzate de
necesitatea de a uita ceea ce ai invatat anterior. Ca raspuns la anxietatea legata de
invatat apar trei etape: de negare; de gasire a unui tap ispasitor si de trecere a
responsabilitatii catre altcineva; de manevrare si negociere.

Pentru a progresa, este necesar sa depasim posibilele anxietati anterioare. Acest lucru poate fi
realizat fie printr-o anxietate fata de supravietuire mai mare decat cea fata de invatat, fie prin
reducerea anxietatii fata de invatat, ceea ce ar fi de preferat.

Etapa 2 – schimbati ceea ce este necesar (dezghetati si treceti la un nou nivel)

Odata acumulata suficienta insatisfactie fata de situatia actuala si exista o dorinta reala de a
face schimbari, este necesara identificarea exacta a factorilor ce trebuie schimbati. Din
procesarea noii informatii pot aparea trei consecinte: cuvintele capata semnificatii noi sau
extrapolate, notiunile sunt interpretate intr-un context mai extins, si apare o rectificare in
metoda folosita in evaluarea noii informatii.

O examinare concisa a noii situatii este necesara pentru a identifica clar diferenta intre actuala
situatie si cea propusa. Metodele care ajuta la efectuarea schimbarii includ imitarea modelelor
si cautarea unor solutii personalizate prin studiul de genul “invatare din greseli”.

Etapa 3 – realizarea unei schimbari permanente (reinghetarea noului comportament)

Reinghetarea noului comportament este etapa finala in care noul comportament devine
obisnuit, ceea ce include dezvoltarea unui nou mod de a ne vedea pe noi insine si o noua
identitate , ca de altfel si stabilirea unor noi relatii interpersonale.

25
Dezghetarea comportamentului actual – schimbarea comportamentala – reinghetarea
noului comportament

Impotrivire

Elemente care favorizeaza schimbarea

Q. O versiune a lucrarii lui Kurt Lewin este la pagina 460

R. Care sunt elementele care favorizeaza schimbarea?

Acestea includ managementul, factorii de mediu din institutie si factorii externi. Acestia pot
include: globalizarea, tehnologia, schimbarea ideologiei politice si schimbarile demografice.
Cu cat aceste forte sunt mai puternice, cu atat mai posibila este schimbarea. Oricum exista
anumite impotriviri la care ar trebui sa ne referim.

Ce sunt punctele de impotrivire?

Acestea apar in special datorita ezitarii angajatilor de a accepta schimbarea si impotrivirii lor
de a face fata schimbarii.

Programe de schimbare a managementului

Programele de schimbare a managementului trebuie sa ia in considerare modul de a conduce
si fortele de impotrivire. Acestea pot fi impartite in patru parti care includ: oamenii,
tehnologia, structura si mediul fizic ,dupa cum se observa in schema de mai jos.

Patru factori sunt inclusi intr-un program de schimbare:

-oamenii – de exemplu, adaugarea unui training pentru angajatii noi
-tehnologia – de exemplu, internetul, echipament nou, metode de lucru noi
- structura – de exemplu, rearanjarea diagramei organizarii, introducerea de noi reguli
-mediul fizic – de exemplu, mutarea in locatii noi, indepartarea barierelor dintre angajati si
clienti

26
Surse particulare de impotrivire:

Obisnuinta poate cauza impotrivire la schimbare prin faptul ca indivizii pot fi ezitanti in
schimbarea tiparului de comportament stabilit pe o perioada lunga de timp. De exemplu, daca
sediul se muta intr-o locatie noua, indivizii vor fi obligati sa conduca mai mult pentru a ajunge
la munca sau sa aleaga o ruta diferita. In mod similar, daca un nou sistem de calcul este
introdus este necesara o schimbare a situatiei actuale, caz in care obiceiurile pot fi o piedica in
calea realizarii obiectivelor propuse.

Toleranta scazuta fata de schimbare – unii indivizi intampina schimbarea bine, altii se tem de
ea. Extenuarea provocata de schimbari poate creste si ea pe parcursul timpului reducand in
acest mod nivelul de toleranta.

Teama de impactul economic negativ poate si ea fi o piedica in calea schimbarii. De exemplu,

daca sediul sau organizatia se restructureaza, oamenii se pot teme sa nu isi piarda slujba si
venitul. Lipsa platii orelor suplimentare este un motiv des intalnit care ii determina pe angajati
sa se impotriveasca sa lucreze ore in plus sau sa isi modifice schimburile de serviciu.

Teama de necunoscut este si ea o sursa de impotrivire fiindca oamenii nu isi pot prezice
viitorul. Din acest motiv comunicarea este foarte importanta pentru o schimbare de succes,
pentru a crea o imagine a viitorului, pentru a face necunoscutul sa para mai familiar.

Dorinta de a nu pierde ceva de valoare. Amenintarile sigurantei indivizilor poate genera

impotrivire. Acest gen de impotrivire este similar amenintarilor financiare cu diferenta ca se
refera la alte forme de impotrivire, fara referire la bani. In unele cazuri asta inseamna
siguranta fizica – de exemplu atunci cand sunt eliminate obstacolele intre clienti si personal in
posturi care implica relatii cu publicul. Siguranta sub forma de sanatate poate fi amenintata
daca echipamentul nou, chimicalele sau alte schimbari posibil periculoase sunt facute.

27
Aceasta categorie implica, de asemenea, si amenintarile la adresa altor factori care le confera
oamenilor siguranta, cum ar fi identitatea lor, identificarea ca un anumit gen de muncitor.

Procesarea selectiva a informatiei este un mod de filtrare in care indivizii “aud doar ce vor sa
auda”. Daca au o atitudine negativa fata de schimbare, atunci, in momentul in care o
schimbare este anuntata, ei aud doar partea negativa a schimbarii si o ignora pe cea pozitiva.
De exemplu, un reprezentant al sindicatului poate considera toate schimbarile o conspiratie a
managementului pentru a ingreuna viata muncitorilor.

Ideea ca schimbarea nu are rost pentru organizatie – este o sursa importanta de impotrivire
deoarece poate semnala ingrijorari sincere cu privire la lucruri pe care agentul schimbarii sau
managementul le-au trecut cu vederea.

Surse organizationale de impotrivire

S.
Impotrivirea structurala este adecvata in special in birocratie, creata pentru stabilitate,
uniformitate si rutina.

Ignorarea tuturor factorilor care pot fi schimbati - tehnologia, structura, oamenii sau mediul
fizic pot provoca blocaje, dupa cum s-a spus mai sus.

Amenintarile la adresa resurselor, expertizei sau puterii sunt similare. Daca o parte a
organizatiei este mai puternica sau controleaza mai multe resurse sub regimul actual, orice
schimbare care submineaza aceasta putere este posibil sa produca impotrivire. De exemplu,
daca puterea bugetului si responsabilitatea cad pe seama departamentelor mai de jos din
organizatie, atunci departamentele centrale si cei care dispun de bani este posibil sa se simta
amenintati si se impotrivesc cedarii.

Inertia grupului poate aparea deoarece grupurile, ca si indivizii, dezvolta obiceiuri (sau culturi
sau norme) si schimbarea poate insemna abandonarea sau modificarea acestor obiceiuri.

28
 Cum gestionezi rezistenţa la schimbare?
1. Educaţie şi comunicare
 Educaţia ofera informaţii şi permite inţelegerea schimbarii;
 Cunoaşterea in totalitate a situaţiei conduce la acceptarea schimbarii;
 Consultarea adevarata duce la acceptare.

2. Participare
 Acceptarea schimbarii prin implicarea in procesul de consultare;
 Atunci cand participa la procesul de luare a deciziei, oamenii simt ca o parte a
deciziei este a lor;
 Oamenii se simt responsabili pentru noile roluri adoptate sau pentru procesele
schimbate, atunci cand iau parte la formularea acestora.

3. Facilitare şi sprijin
Consilierea, terapia şi training-ul pot conduce la slabirea rezistenţei la schimbare.

4. Negociere
Uneori, pentru realizarea schimbarii este necesara ajungerea la un compromis sau, in
anumite circumstanţe, acceptarea unor concesii.

5. Manipulare şi cooptare
Deşi in mod normal acestea sunt considerate metode lipsite de etica, folosite pentru a
caştiga acordul pentru schimbare, multe organizaţii le folosesc. Manipularea poate influenţa
atitudinile angajatului prin distorsionarea faptelor sau a beneficiilor generate de schimbare.
Cooptarea scepticilor din organizaţie sau a angajaţilor cu influenţa din cadrul organizaţiei se
poate traduce prin mutarea din zona care urmeaza a fi schimbata.

6. Coerciţie
Şi aceasta este o metoda lipsita de etica folosita a primi acordul pentru schimbare.
Aceasta implica ameninţarea angajaţilor cu anumite sancţiuni in cazul in care aceştia nu
accepta schimbarea.

INŢELEGEREA MODULUI IN CARE OAMENII TREC PRIN SCHIMBARE

TRECUT VIITOR
T
Refuz
Explorare
(stres, boli
cardiovasculare, consum
de alcool şi droguri)

Furie Rezistenţa/negociere
(sabotaj, violenţa)

29
Atunci cand oamenii se confrunta cu schimbari dramatice, cum ar fi piederea locului de
munca sau, şi mai grav, decesul unui membru al familiei, experimenteaza o serie de emoţii şi
experienţe care pot fi reprezentate sub forma „curbei de ingjirorare” de mai sus. Graficul este
imparţit in doua jumataţi: una se refera la sentimentele trecute ale persoanei (atunci cand
aveau un loc de munca) şi cealalta la sentimentele viitoare (cum sa te descurci fara un loc de
munca).

Cand sunt puşi in faţa schimbarii, mulţi reacţioneaza prin neincredere şi refuza sa accepte
situaţia. Ei cred ca este vorba de o greşeala şi ca reprezentanţii organizaţiei işi vor da seama
de acest lucru şi vor anula decizia. La scurt timp dupa ce conştientizeaza realitatea situaţiei, se
instaleaza supararea şi chiar furia. La locul de munca, aceasta perioada se caracterizeaza
printr-un nivel ridicat al stresului. Oamenii pot experimenta probleme cardiace, consuma
alcool şi droguri, cu scopul de a-i ajuta sa uite evenimentul nefericit prin care tocmai au
trecut. Pe masura ce refuzul de a inţelege situaţia se transforma in furie, aceştia pot deveni
violenţi. Pentru unii aceasta va fi interiorizata – vor cadea in depresie sau vor vrea sa-şi faca
singuri rau. Alţii vor dori sa se razbune pe organizaţie, prin sabotaj. Unii oameni vor deveni
violenţi cu cei mai slabi decat ei – chiar şi cu propriile familii. Multe organizaţii care recurg la
disponibilizari dispun ca foştii angajaţi sa fie escortaţi pana la ieşirea de pe proprietate de
oameni de la securitate, pentru a preveni sabotajul sau alte forme de atac.

Cei care sunt in etapa de negociere incearca in zadar sa anuleze decizia. Aceasta se etapa dupa
ce etapa „cu furie” a trecut şi acum cauta metode/opţiuni ca „lucrul rau” sa nu se intample.
Prin urmare, aceasta incercare de negociere este o expresie inutila a speranţei ca situaţia poate
fi rezolvata. In cadrul organizaţiilor, aceasta faza include pentru individ acordul de a continua
munca pe un salariu, pe un alt post asemanator sau chiar pe un post inferior.

In faza de explorare, individul incepe sa vada posibilitaţile vieţii fara locul de munca pierdut.
Aceasta atitudine poate fi combinata cu cea de negociere şi de revolta insa, in cele din urma,
explorarea invinge şi individul incepe sa se concentreze asupra viitorului. Caracteristica
acestei faze este intrebarea „ce-ar fi daca...?”. Acest tip de intrebari permit individului sa
mearga mai departe.

In final, urmeaza acceptarea. Totuşi, este important sa realizezi faptul ca aceasta este mai
degraba „ranchiunoasa” decat pozitiva. Sentimentul de eşec va fi prezent pentru inca multa
vreme, poate chiar pentru totdeauna, insa acceptarea situaţiei exista şi individul nu va mai
incerca sa negocieze recuperarea locului de munca.

30
LEADERSHIP-UL IN SECTORUL PUBLIC
Un raport recent al Naţiunilor Unite (2005) referitor la performanţa sectorului public susţinea
ca: „un stil de conducere bazat pe comanda şi control nu mai reprezinta o metoda viabila
pentru managementul sectorului public. In schimb, liderii sunt apreciaţi intr-o masura mai
mare sau mai mica dupa abilitatea (capacitatea) de a motiva şi de a folosi ceea ce au mai bun
subordonaţii lor, dupa cat de capabili sunt in a comunica viziunea şi misiunea organizaţiei şi
dupa eficacitatea lor in construirea de parteneriate şi colaborarea cu alte organizaţii.
Complexitatea provocarilor din sectorul public impune funcţionarilor publici de conducere
insuşirea unor noi abilitaţi de conducere.

Deoarece transformarea sectorului public deseori implica reforma valorilor şi atitudinilor

angajaţilor, rolul leadership-ului ca model de urmat este crucial. Expresia „a conduce prin
puterea exemplului” indica puterea de transfromare leadership-ului atunci cand angajaţii
urmeaza exemplul unui lider. Un rol important al liderului este sa promoveze viziunea
comuna, valorile, normele şi standardele organizaţiei. Acest lucru necesita abilitaţi de nivel
inalt, combinate cu o asumare a responsabilitaţii şi voinţa din partea conducerii organizaţiei.”

Manageri şi lideri
Mutarea de la administrarea publica la managementul public a demonstrat importanţa cruciala
a resursei umane pentru atingerea performanţei in sectorul public. Administrarea insemana „a
servi”, accentul fiind pus pe indeplinirea instrucţiunilor. Managementul inseamna „a
controla”, cu accentul pus pe obţinerea de rezultate, iar definiţia cea mai comuna a leadership-
ului este „a influenţa”.

Prin definiţie, managerii au autoritate şi astfel, exercita un control formal asupra

subordonaţilor. Aceasta autoritate care le este conferita de catre organizaţiei se traduce prin
faptul ca managerul trebuie sa se asigure ca subordonaţii lucreaza pentru el şi, in principal, fac
ceea ce li se spune. Managerii sunt platiţi pentru a face lucrurile sa mearga (dar şi ei sunt nişte
subordonaţi), deseori constranşi de limite temporale şi financiare. In mod evident, aceştia
transmit aceasta preocupare subordonaţilor.

Liderii nu au subordonaţi – cel puţin atunci cand nu conduc. In multe organizaţii, liderii au şi
subordonaţi, dar asta fiindca sunt in acelaşi timp şi manageri. Dar atunci cand vor sa conduca,
ei trebuie sa renunţe la autoritatea formala, deoarece a conduce inseamna a avea susţinatori
(adepţi) şi aceasta susţinere este intotdeauna o acţiune voluntara.

Daca le spui oamenilor ce sa faca nu ii vei convinge sa te susţina. Trebuie sa-i inspiri in aşa
masura ca sa-şi doreasca sa te urmeze. Trebuie sa-şi doreasca sa te urmeze, intr-o asemenea
masura incat sa-şi inceteze activitatea curenta şi sa-şi asume riscuri pe care in mod normal nu
le-ar fi asumat. Deşi mulţi lideri au intr-o anumita masura un stil carismatic, acesta nu
presupune o personalitate expansiva. In general, liderii au bune abilitaţi sociale şi de
comunicare, precum şi un stil personal de a-i incuraja pe alţii şi a le descoperi merite (precum
şi de a se invinovaţi pe ei inşişi pentru eşecuri), au capacitatea de a inspira loialitate. Cu toate
acestea, liderii acorda atenţie sarcinilor ce trebuie indeplinite – de fapt au o perspectiva axata
pe „reuşita”. In plus, aceştia işi dau seama de importanţa implicarii celorlalţi in atingerea
viziunii proprii.

Ce este leadership-ul?
Exista multe definiţii ale leadership-ului, dar cele mai multe dintre ele se bazeaza pe trei
elemente comune:
 Un fenomen de grup (nu exista lideri fara susţinatori; leadership-ul implica
intotdeauna influenţa interpersonala sau persuasiunea);
31
  Orientarea catre un scop (coordonarea altora pentru a atinge un scop);
 Un fenomen ierarhic (liderii se afla mereu in top, indiferent de poziţia formala pe care
o ocupa in organizaţie).

Eficacitatea leadership-ului
Un lider eficace este cineva care motiveaza o persoana sau un grup de persoane sa realizeze
mai mult decat ar fi realizat fara implicarea liderului. Putem asocia acest fenomen cu
domeniul sportului unde o echipa este alcatuita din jucatori individualizaţi, fiecare cu propriile
abilitaţi, insa echipa este coordonata de catre un antrenor, care uneşte jucatorii astfel incat sa
rezulte un grup coerent. Astfel, numai cu o motivare şi o direcţionare adecvata, acest grup de
indivizi va forma o echipa şi va fi capabil sa realizeze mai mult in aceasta formula decat ar fi
putut face fiecare in parte. Avand in vedere toate acestea, s-ar putea spune ca eficacitatea unui
lider nu este condiţionata de sexul acestuia, dar se pare ca exista multe atribute pe care le au
atat barbaţii, cat şi femeile, pentru a deveni lideri adevaraţi. Masurarea acestei eficacitaţi a
devenit o preocupare a organizaţiilor şi poate fi corelata cu urmatoarele definiţii:
 Un fenomen de grup (performanţa crescuta a echipei sau a grupului);
 Orientarea catre atingerea unui scop (indeplinirea obiectivelor);
 Un fenomen ierarhic (implementarea schimbarii, productivitate crescuta) – nu doar o
poziţie la varful organizaţiei.
Barbara Waugh (activista pentru drepturile omului in anii 60 şi Director de Personal la
HP) afirma ca „eficacitatea ajuta oamenii sa comunice, sa colaboreze şi sa inoveze mai mult”.

Care este diferenţa dintre lideri şi manageri?

Se spune ca liderii gandesc in perspectiva, pe termen lung, oferind susţinatorilor lor o viziune
pe care sa o urmeze, in timp ce managerii se concentreaza asupra indeplinirii unor activitaţi de
rutina in departamentul sau grupul lor.
Managerii reprezinta doar o veriga a structurii de comanda, ei doar implementeaza viziunea,
asigurand ordinea şi consistenţa prin planificare, bugetare şi control.

Neuro-ştiinţa şi leadership-ul
Studiul leadership-ului a implicat atat studiile comportamentale, cat şi neuro-ştiinţa, in scopul
de a determina daca liderii poarta anumite trasaturi fizice speciale asociate cu forma şi
funcţiile creierului. Tehnologiile de vizualizare (cum ar fi cea prin rezonanţa electromagnetica
– REM şi tomografia cu emisie de pozitroni – PET) impreuna cu tehnologiile de analiza a
undelor cerebrale (cum ar fi electroencefalografia cantitativa) au dezvaluit conexiuni
neuronale ale creierului uman nemaivazute pana atunci. Analiza computerizata a acestora i-a
ajutat pe cercetatori sa dezvolte o serie de lucrari teoretice in care asociaza creierul (ca organ
uman) cu mintea (conştiinţa umana care gandeşte, simte, acţioneaza şi percepe).

32
Primele lucrari referitoare la tipul de gandire asociat cu fiecare parte a creierului au
demonstrat ca emisfera stanga domina procesele raţionale şi logice ale gandirii, in timp ce
emisfera dreapta domina creativitatea şi gandirea laterala.

Emisfera stanga Emisfera dreapta

(Partea stanga a corpului) (Partea dreapta a corpului)

VORBIRE AŞEZAREA IN SPAŢIU/MUZICAL

LOGIC, MATEMATIC HOLISTIC (INTEGRATOR)
LINIAR, DETALIAT ARTISTIC, SIMBOLIC
SECVENŢIAL SIMULTAN
CONTROLAT EMOŢIONAL
INTELECTUAL INTUITIV, CREATIV
DOMINANT MINOR (LINIŞTIT)
SOCIAL SPIRITUAL
ANALITIC RECEPTIV
CITIRE, SCRIERE, IDENTIFICARE SINTETIC, GESTALT1
ORDONAREA SECVENŢIALA RECUNOAŞTEREA FEŢELOR
PERCEPŢIA PRIVIND ORDINEA PERCEPŢIA MODELELOR
SECVENŢE MOTOARE COMPLEXE RECUNOAŞTEREA FIGURILOR
COMPLEXE

Modelul Creierului Total al lui Ned Herrmann

Pe baza cercetarilor privind procesele gandirii şi partea stanga/dreapta a creierului, Ned
Herrmann, cu ajutorul General Electric, a realizat Modelul Creierului Total. Acesta imparte
creierul in patru cadrane in loc de doua jumataţi. In fiecare din aceste cadrane au fost puse
atributele dominante care susţin respectivele stiluri de gandire: logic, holistic, organizat şi
interpersonal. In general, oamenii ajung sa emisfera dominanta a creierului, asociata cu mana
dominanta. Astfel, dreptacii (care sunt mai numeroşi decat stangacii) gandesc predominant cu
partea stanga a creierului, in timp ce stangacii sunt asociaţi a gandi cu partea dreapta a
creierului. Modelul lui Ned Herrmann a devenit cunoscut graţie cursurilor de training in
domeniul utilizarii complete a creierului (utilizarea in gandire a ambelor emisfere cerebrale).

1
http://dictionary.reference.com/browse/GESTALT
33
 MODELUL CREIERULUI TOTAL

A D

B C

Manageri, Leadership şi Neuro-ştiinţa

 Studiile arata ca muncitorii sunt imparţiţi in mod relativ egal in ganditori de parte
stanga (52%) şi ganditori de parte dreapta (48%);
 Managerii seniori gandesc in mod predominant cu emisfera stanga (60%);
 Studiile referitoare la experienţa muncitorilor cu liderii, ii clasifica pe aceştia din urma
dupa cum urmeaza: „A crezut in mine; M-a ascultat; M-a incurajat; A avut incredere in
mine; M-a inspirat” (acestea sunt calitaţi ce se regasesc in partea dreapta a creierului).
 Sunt managerii şi liderii definiţi in funcţie de modul in care tind sa gandeasca? Cu
partea stanga sau dreapta a creierului?

MANAGERII DIN AUSTRALIA

Profilul managerilor din Australia este asemanator cu cel din toata lumea occidentala. Aşa
cum arata cifrele de mai jos, barbaţii sunt predominanţi.
 Managerii reprezinta a zecea parte din forţa de munca (890.000);
 50% dintre ei au peste 40 de ani;
 400.000 de manageri se afla pe poziţia intermediara intre conducerea de nivel superior
şi restul anagajaţilor;
 In fiecare an 30.000 de oameni sunt numiţi manageri;

34
  De la profesioniştii promovaţi in posturi de conducere se aşteapta sa gandeasca
generalist şi sa acţioneze in direcţia coordonarii, ceea ce inseamna ca ei nu-şi folosesc
propriile calitaţi/talente. Dar in prezent, pe langa funcţia de coordonare, se aşteapta de
la ei sa fie lideri.

ISTORIA LEADERSHIPULUI MODERN

Dezvoltarea instrumentelor de analiza pentru masurarea eficacitaţii leadership-ului şi

caracteristicilor acestuia a inceput inca din primele zile ale revoluţiei industriale.
Aceasta dezvoltare a cunoscut trei etape importante:
- „Era trasaturilor”;
- „Era comportamentala”;
- „Era conjuncturala (de contingenţa)”

1. „Era trasaturilor” (sfarşitul anilor 1800 – mijlocul anilor 1940)

Liderii se nasc, nu se „fac” – aceasta credinţa a dominat secolul al XIX-lea şi prima parte a
secolului XX Primele lucrari despre lideri au devenit cunoscute ca Teoria „Omului Mare”,
enunţata de R. Galton in 1869. De-a lungul istoriei, liderii au fost intotdeauna consideraţi
speciali şi demni de atenţia celorlalţi. Caracteristicile lor fizice sunt descrise in detaliu,
personalitaţile lor analizate, studiate şi documentate, iar acţiunile lor omagiate.

Aceasta perioada s-a caracterizat prin existenţa teoriilor „omului mare” şi teoriilor trasaturilor
(innascute). Ambele tipuri de teorii au luat in considerare mii de caracteristici observate la
marii lideri (in majoritatea lor barbaţi). Exista la vremea aceea presupunerea conform careia
daca reuşeşti sa copiezi aceste trasaturi şi tu poţi fi un mare lider; dar se punea problema
„invaţarii” acestor calitaţi.
 Trasaturile de personalitate şi caracteristicile innascute au fost documentate schematic,
deoarece erau considerate a fi calitaţi speciale care permiteau unei persoane sa-i
conduca pe ceilalţi.
 Dezvoltarea testarii personalitaţii, testarea nivelului de inteligenţa: exista convingerea
ca poţi face diferenţa intre lideri şi susţinatorii lor. Cercetarile de la acea vreme se
concentrau pe colectarea datelor referitoare la liderii existenţi şi includeau date
demografice, informaţii referitoare la personalitate, trasaturi fizice, inteligenţa,
motivaţiei, iniţiativa şi incredere in sine.

Dupa 40 de ani de studiu, au ieşit la iveala puţine dovezi care sa susţina teoria conform careia
liderii se nasc. Prin anii 1930, cercetatorii au ajuns la concluzia ca, deşi trasaturile joaca un rol
important in a determina leadership-ul, eficacitatea acestuia este condiţionata de o relevanţa a
trasaturilor pentru fiecare situaţie in parte. Dintr-o combinaţie aleatorie a acestora nu rezulta
un lider şi totuşi, studiile au definit cinci categorii de trasaturi:

- Capacitate (inteligenţa, atenţie, capcitate verbala, originalitate, raţiune);

- Realizare (capacitate de invaţare, cunoaştere, aptitudine atletica);
- Responsabilitate (seriozitate, iniţiativa, perseverenţa, incredere in sine);
- Statut (poziţie sociala, capacitate economica, popularitate);
- Situaţie (nivel mental, atenţie acordata susţinatorilor, obiective).

Demografia unui lider: studiul privind CEO (Chief Executive Officer) din SUA
(1989) (Kurtz, Boone & Fleenor)

Acest studiu a demostrat ca cele mai comune trasaturi intalnite la cei chestionaţi sunt:
 Sunt barbaţi albi
35
  Sunt mai inalţi decat majoritatea populaţiei
 Au absolvit o universitate de stat
 Sunt primii nascuţi intr-o familie din clasa mijlocie
 90% sunt casatoriţi
 Fumeaza mai puţin decat majoritatea populaţiei
 Fac exerciţii fizice in mod regulat
 80% sunt dreptaci
 Au o educaţie superioara majoritaţii populaţiei.

Acest studiu ilustreaza atat omogenitatea grupului CEO din SUA cat şi o imagine generala: in
anul 1989, majoritatea CEO din SUA erau barbaţi, care proveneau din familii din clasa
mijlocie, care işi permiteau costurile de şcolarizare la universitate.

Demonstreaza de asemenea, caracterul nesigur al procesului ce se bazeaza numai trasaturi

pentru evaluarea leadership-ului. Acest proces nu ia in considerare factori accidentali precum
tipul susţinatorilor, tipul sarcinii sau al situaţiei de rezolvat. In plus, transformarile
demografice şi culturale au modificat percepţia oamenilor cu privire la trasaturile asociate cu
leadership-ul.

Era comportamentala (mijlocul anilor 1940 – inceputul anilor 1970)

Urmatoarea etapa in cercetarea leadership-ului s-a caracterizat in concentrarea atenţiei pe ceea
ce fac liderii pentru a-şi caştiga susţinatori. Spre deosebire de perioada precedenta,
comportamentele pot fi invaţate şi urmate de alţii şi, de aceea aceste studii au fost rapid
adoptate in cursurile de training privind leadership-ul.

 Munca de cercetare a lui Kurt Lewin privind conducerea democratica, autoritara şi

leadership-ul de tip „laissez-faire” a reprezentat baza pentru studiile comportamentale
ale leadership-ului.
 Pana in anul 1957 fusesera deja studiate şi documentate 2.000 de comportamente de
lider prin intermediul programului iniţiat de Universitatea de Stat din Ohio. Acestea au
fost folosite pentru a crea un Chestionar de Descriere Comportamentala pentru Lideri
(Leader Behaviour Description Questionnaire – LBDQ), care inca se mai foloseşte.
 Acest chestionar se concentreaza pe comportamentul (legat) de sarcina şi
comportamentul relaţional. Primul tip include stabilirea de termene limita, stabilirea
de roluri clare, in timp ce ultimul tip include grija pentru angajaţi, dorinţa de a-i ajuta.
 Inca nu este destul de clar ce caracteristici comportamentale sunt cele mai eficiente,
dar cercetatorii sunt in general de acord ca ambele tipuri de comportamente sunt
necesare. Aceasta reprezinta in mare parte o problema de ordin cultural, deoarece
majoritatea instrumentelor folosite se bazeaza pe mediul/societatea americana.

Era conjuncturala (inceputul anilor 1960 – prezent)

In aceasta perioada de cercetare, atenţia s-a mutat de la simplul comportament şi relaţia lider-
susţinator la modul in care liderul acţioneaza in anumite momente. Prin aceasta schimbare,
leadership-ul este privit in cadru mai larg, un cadru de contingenţa, luand in considerare stilul
de conducere (abilitaţile şi calitaţile) al(e) liderului şi caracteristicile mediului in care acesta
işi desfaşoara activitatea.
Modelul de conducere conjunctural al lui Fred Fiedler a fost primul care a luat in
cosiderare faptul ca stilul personal de conducere şi comportamentul liderilor eficienţi depinde
de cerinţele specifice fiecarei situaţii:
- Diferite trasaturi, stiluri şi comportamente de conducere pot fi eficace;
- Factorii situaţionali şi contextuali determina ce stil va avea cea mai mare eficacitate;

36
 - Oamenii pot invaţa sa fie buni lideri;
- Leadership-ul este cel care face diferenţa in ceea ce priveşte eficienţa şi eficacitatea
grupurilor şi organizaţiilor.

Grila manageriala (de conducere)2

Centrarea pe oameni

HIGH
9
8
1,9 9,9
7
6
5 5,5
Aceasta grila manageriala a fost dezvoltata in scopul de a vizualiza zona de echilibru intre
4
preocuparea conducatorului (liderului) pentru oameni şi preocuparea pentru atingerea
3
rezultatelor planificate.
12 1,1 9,1
Centrarea pe1rezultate se refera la voinţa de a atinge rezultatul aşteptat, cum ar fi un anumit
nivel al producţiei, costurile de timp, volumul vanzarilor sau nivelul calitaţii – orice ţine de
1 2 de
responsabilitatea echipei 3 a 4produce.
5 6 7 8 9 HIGH
Centrarea pe rezultate
Centrarea pe oameni se refera la atitudinea faţa de superiori, colegi sau subordonaţi şi include
preocuparea pentru satisfacţia muncii, condiţiile de munca, calitatea muncii,
pregatire/dezvoltare, salariu, beneficii extrasalariale, securitatea şi siguranţa locului de munca.

Grila manageriala identifica cinci stiluri reprezentative de conducere, fapt ce ii ajuta pe

oameni sa inţeleaga abordari diferite şi punctele forte şi slabe asociate fiecarui stil.

9,1 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor scazut; acest tip de conducere este
considerat ca “orientat pe indeplinirea sarcinii” şi personifica “spiritul antreprenorial”; este
stilul “asertiv”;
1,9 – nivelul rezultatelor scazut, nivelul relaţiilor ridicat – liderii işi incurajeaza oamenii,
“grupul nu indivizii sunt cheia organizaţiei” – este stilul “preocupat”.
1,1 – nivelul rezultatelor scazut, nivelul relaţiilor scazut – este modul pasiv de abordare, al
celui care “s-a resemnat cu eşecul” – este stilul “pasiv”
5,5 – nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaţiilor mediu – acest nivel mediu semnifica ca
“s-au gasit soluţii satisfacatoare prin acţiuni de echilibrare sau compromis” – este stilul numit
“administrativ”.

2
http://www.leonardofortius.eu/web/rumania/Formaci%F3n/Leadership-
Potentialul_de_conducere/02.Leadership-Suport%20Material%281%29.pdf; pag. 15-16

37
9,9 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor ridicat – pentru acest tip de lider ţelul de
baza il reprezinta “promovarea condiţiilor care cuprind creativitate, morala şi eficienţa
ridicata de catre echipe care acţioneaza sinergic” – este, in fine, stilul “motivant”.

Dincolo de avantajul simplitaţii pe care il are acest instrument, grila manageriala a fost
deseori criticata. Reprezinta o imagine a calitatilor unui lider in numai doua dimensiuni, nu
ajuta la identificarea unui standard ideal al leadership-ului, eficace in toate situaţiile. De altfel,
grila manageriala identifica anumite comportamente dominante, insa atunci cand sunt sub
presiune, liderii pot apela la un stil numit de catre experţi „stilul de rezerva”, adica liderii trec
la alt stil pentru a maximiza rezultatele in orice situaţie, practica numita oportunism.

Laissez-faire leadership

Laissez-faire este o expresie provenita din limba franceza, care inseamna "lasaţi-l sa fie".
Aceasta espresie este folosita pentru a descrie un lider care işi paraseşte colegii pentru a
avansa cu munca lor şi poate fi eficienta daca liderul monitorizeaza ceea ce a fost de realizat
şi comunica acest lucru, in mod regulat catre echipa lui sau a ei.

Cel mai adesea, laissez-faire este folosit pentru conducerea unor lucrari in care indivizii sunt
foarte experimentaţi şi calificaţi. Din pacate, se poate referi, de asemenea, şi la situaţiile in
care numarul manageriilor este insuficient pentru exercitarea controlului.

Intr-un sondaj aplicat unui numar 2.273 de angajaţi norvegieni, laissez-faire a fost corelat
pozitiv cu conflictul de rol, ambiguitatea de rol şi conflictele cu co-lucratorii. Astfel, acest
sondaj a aratat ca efecte laissez-faire sunt strans legate de factorii de stres, intimidarea la locul
de munca, in special expunerea la agresiuni. Rezultatele sprijina ipoteza conform careia "
comportamentul de conducere laissez-faire este un comportament distructiv”.

Stilul laissez-faire a fost declarat util pentru asigurarea unui climat propice muncii in
urmatoarele situaţii:
 angajaţii au o inalta calificare, experienţa şi educaţie;
 angajaţii au mandrie in munca lor şi unitatea de a face acest lucru cu succes pe cont
propriu;
 sunt folosiţi experţi externi, cum ar fi specialiştii personalului sau consultanţi;
 angajaţii sunt demni de incredere şi au experienţa;

Acest stil nu poate fi folosit atunci cand exista:

 angajaţi nesiguri la indisponibilitatea unui manager;
 managerul nu poate oferi feedback regulat pentru a permite angajaţilor sa ştie cat de
bine se descurc fac;
 managerii nu sunt in masura sa-i mulţumesca pe angajaţii lor pentru munca depusa;
 managerul nu-şi asuma responsabilitaţile şi spera ca angajaţii vor putea acoperi o parte
din ele, daca nu intregime.

Leadershipul Tranzacţional

Leadershipul tranzacţional incearca sa controleze lucratorii prin reguli şi proceduri stricte.

Acestea se bazeaza pe ipoteze conform carora oamenii sunt motivaţi, mai degraba pozitiv
(recompensa) sau negativ(sancţiune) decat prin alte motivaţii.

38
Leadershipul tranzacţional funcţioneaza prin crearea de structuri clare referitoare la ceea ce
este necesar subordonaţilor, precum şi prin stabilirea recompenselor pe care le obţin aceştia in
urma onorarii comenzilor. Pedepsele nu sunt intotdeauna menţionate, dar ele sunt, de
asemenea, şi sisteme formale de disciplina.

In cazul in care leadershipul tranzacţional ofera de lucru angajaţilor, acesta este considerat a fi
pe deplin responsabil de ei, indiferent daca au sau nu resursele sau capacitatea de a-l
realiza. Cand lucrurile merg prost, atunci angajaţii sunt consideraţi vinovaţi fiind sancţionaţi
pentru eşecul lor (asa cum sunt recompensaţi pentru succes).

Leadershipul transfomarii
(sursa:http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/tranformationationl_leardershi
p.html)

Leadershipul transformarii considera ca oamenii au nevoie de un model care sa-i inspire şi pe

care sa-l urmeze pe parcursul intregii vieţii. Exista oameni care au viziune şi pasiune şi care
cred ca impreuna cu toate aceste pot realiza lucruri mari.

Leadershipul transformarii incepe cu dezvoltarea unei viziuni, o viziune a viitorului, care va

incita şi va atrage potenţiali adepţi. Aceasta viziune poate fi dezvoltata de catre lider, echipa
de seniori sau poate aparea dintr-o serie larga de discuţii.

Urmatorul pas, care de fapt, niciodata nu se opreşte, este de a vinde in mod constant
viziuni.Aceasta nevoie de energie şi de angajament face ca puţini oameni sa cumpere imediat
o viziune radicala, treptat, unele se vor alatura mult mai lent decat altele.

Astfel, leadershipul transformarii va folosi orice mijloc pentru a convinge pe cat mai mulţi sa
urce la bordul bandwagon. In paralel cu activitatea de vanzare trebuie gasita şi calea de
urmat. Unii lideri cunosc drumul şi doreşte şi ca alţii sa le urmeze calea, alţii, insa, nu au o
strategie elaborata, dar se orienteaza catre alte cai de explorare a unor posibile rute spre
atingerea ţintei stabilita. Astfel, gasirea caii de urmat poate fi un proces continuu de corecţie
in care leadershipul transformarii va accepta ca nu vorr exista eşecuri şi impedimente de-a
lungul drumului. Atata timp cat se vor inregistra progrese, leadershipul transformarii va
ramane un punct forte al mariilor organizaţii.

Etapa finala este de a ramane sus-faţa şi central in timpul acţiunii. Leadershipul transformarii
este intotdeauna vizibil şi arata atitudinile şi acţiunile pe care oricine le-ar putea urma.

Una din metodele leadershipul transformarii este utilizata pentru a susţine motivaţia
realizarea unor ceremonii, ritualuri şi simbolism culturale. Poate mai mult decat alte abordari,
acestea sunt orientate spre oameni şi considera ca succesul vine prima şi ultima data printr-un
profund şi susţinut angajament.

Liderii faimosi ai trasformarii

Mulţi lideri s-au legat de transformare de-a lungul timpului:
 Martin Luther King;
 Gandhi;
 Hitler.

Principii moderne de conducee

39
  Cunoaşterea propriei personalitaţi (conştientizarea punctele forte şi slabe,
precum şi a trasaturilor de personalitate şi stilurilor dvs.)
 Intelegerea stilului de conducere propriu (culturile naţionale şi organizaţionale,
urmaşii dumneavoastra şi co-lucratori);
 Cautarea in mod activ şi continuu a diverselor oportunitaţi de formare
(conducerea poate fi invaţata).

Conducerea in era informatiei

Conducere intr-o era a informaţiei ar putea necesita un set diferit de abilitaţi pentru viitor.
Sectorul public devine din ce in ce mai profesionalizat prin utilizarea unei forţe de munca cu
studii superioare, la care se adauga, mijloacele electronice de comunicare şi de e-
guvernare. Urmatorul set de atribute poate juca un rol important in recrutarea liderilor noi din
forţa de munca:
 inovaţia, spiritul antreprenorial şi creativitate;
 cursuri de invaţare continua;
 instrumente de comunicaţii electronice
 conducerea top-down şi in cadrul organizaţiilor;
 construirea unor echipe multidisciplinare;
 echilibrarea de cercetare, predare, coaching şi angajamentul cu industria şi
guvernul;
 angajament cu profesia internaţionala.

DE CITIT:
Aioanei, I. 2006 ‘Leadership in Romania’ Journal of Organizational Change Management
19(6): 705-712
Bouwhuis, S. 2007 ‘Leadership Harvard Style’ The Australian Journal of Public
Administration, 66(4): 507–511
Brooks, S. 2008 ‘Are Public Leaders up to Standard?’ CSL leadership review,
www.csl.uoguelf.ca
Goleman, Daniel. 1998 “What Makes a Leader.” Harvard Business Review, November-
December, pages 93-102.
Rock, D & Schwartz, J. The neuroscience of leadership, Strategy and Business, Issue 43, Summer.

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI
In general, atunci cand vorbim de managementul performantei ne referim la gestionarea
producţiei de angajaţi. Cu toate acestea, managementul performantei se aplica la toate
nivelurile şi activitaţile organizaţiei cu scopul de a imbunataţi eficienţa fiecaruia din acestea in
conformitate cu strategiile de organizare şi obiectivele:
1. organizaţia;
2. departamente (suport de calculator, de administrare, vanzari);
3. procese (de facturare, bugetare, dezvoltare de produs, management financiar);
4. programe (de punere in aplicare a unor noi politici şi proceduri sau livrarea de
servicii la o comunitate, de exemplu);
5. produse sau servicii catre clienţii interni sau externi;
6. proiecte (automatizarea procesului de facturare, trecerea la o cladire noua);
7. echipe sau grupuri organizate pentru a atinge un rezultat pentru clienţii interni
sau externi.

40
Evaluarea performanţelor sistemului vor fi folosite pentru a se asigura ca toate contribuţiile la
efortul de organizare sunt contabilizate. Pentru lucratorii individuali ai sistemului de evaluare
ar trebui sa:
 se asigure alinierea obiectivelor individuale şi ale iniţiativelor de afaceri
ale echipei;
 facilitarea comunicarii şi feedback-ului intre manageri şi personal;
 asigurarea de formare şi dezvoltare.

Masurarea performanţei este o componenta importanta a sistemelor bazate pe merit care are
principalul rol de a recunoaşte şi recompensa inalta performanţa.

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI IN SECTORUL PUBLIC

Datorita responsabilitaţii sectorului public faţa de cetaţeni in ceea ce priveşte livrarea
deproduse şi servicii eficiente şi imparţiale, rolul managementului performanţei este
vital. Prin evaluarea succeselor şi eşecurilor din sectorul public, sistemul de management al
performanţei se straduieşte sa imbunataţeasca eficienţa şi responsabilitatea pentru utilizarea
fondurilor publice şi a resurselor. Acestea fiind spuse, in majoritatea naţiunilor sectorul
public este criticat pentru ineficienţa şi performanţa slaba. Este unul dintre motivele-cheie
pentru care a avut loc restructurarea masiva şi reforma sectorului public in cele mai multe
naţiuni din ultimii 20 de ani. O mare parte din acest lucru a determinat includerea principiilor
de gestionare a sectorului privat in sectorul public. Un cuvant-cheie l-a reprezentat
managementul performanţei şi al sistemelor de evaluare.

Perspective internaţionale asupra managementului performanţelor

Aşa cum este descris mai sus, cele mai multe guverne subliniaza slaba performanţa in sectorul
public din cauza preocuparilor ca nu este de lucru. In SUA, ingrijorare guvernului se axeaza
pe faptul ca managementul performanţei este ineficient şi se concentreaza prea mult pe lucruri
greşite. Graficul de mai jos demonstreaza rezultatele unui sondaj naţional adresat cetaţeni
americani asupra cheltuielilor guvernamentale.

In Marea Britanie cea mai mare problema o constituie existenţa unor lacune in serviciile
publice cauzate, in principal, de privatizare şi contractare. Politicile guvernamentale recente
au subliniat nevoia de a comunica şi de a coordona diferiţi furnizori de servicii.

41
Masurarea performanţei
1. Performanţa este masurata la doua niveluri:
- la nivel organizaţional;
- la nivel individual;
2. Managementul performanţei este procesul prin care managerii sunt in
concordanţaobiectivele organizaţiei;
3. Procesul de evaluare a performanţei presupune un studiu de audit care se poate
face la fie la nivel organizaţional, fie la nivel individual;
4. Performanţa depinde de luarea celor mai adecvate masuri.

Stabilirea indicatorilor de performanţa

Avand in vedere ca sectorul public a fost criticat pentru ineficienţa, nu este surprinzator faptul
ca indicatorii de performanţa in multe ţari au subliniat tranziţia. Cu alte cuvinte, pentru o
anumita intrare, numeroase organizaţii publice sunt interesate de creşterea producţiei. Cat de
mult trece prin sistemul public este deseori considerat ca o masura de productivitate. De
exemplu, in Australia, in timpul anilor 1990, raporturile asistenta-pacient au crescut, astfel
incat asistentele s-au facut mai "productive", deoarece acestea au fost distribuite la mai mulţi
pacienţi decat in trecut. Totuşi, aceasta masura de productivitate a avut rezultate slabe de
calitate, inclusiv numarul pacienţiilor reinternaţi in spital sau cei numarul celor veniţi la
recuperare. In mod similar, raporturile elev-profesor au crescut pentru a putea deveni mai
eficiente. Acest lucru a insemnat crearea unor clase de elavi de dimensiuni mai mari. Nu este
surprinzator faptul ca rezultatele s-au vazut in creşterea gradului de alfabetizare a persoanelor
sarace şi ratele de calcul matematic din randul studenţilor.
Aceste criterii sunt stabilite conform unui model de producţie. Acestea sunt dificil de
implementat la alte industrii - in special, in cazul raporturilor umane de ieşire care depind
foarte mult depind de calitatea ingrijirii omului.
Benchmarking este un alt mod de stabilire a indicatorilor de performanţa. Aceasta
noţiune se bazeaza pe o comparaţie cu scopul de a face faţa, fie unui anumit standard, fie unui
organism similar. Exista mai multe tipuri de evaluare comparativa, dar Trosa şi Williams
(1995) au identificat trei abordari principale:
 standarde de evaluare comparativa - stabilirea unui standard de performanţa pe
care o organizaţie eficienta l-ar putea sa atinga;
 rezultatele benchmarking-ului – rezultate de comparare a performanţelor unui
numar de organizaţii care ofera un serviciu similar;
 procesul de evaluare comparativa - realizarea unei examinari detaliate in cadrul
unui grup de organizaţii a proceselor care produc o putere deosebita, cu scopul de a
inţelege motivele pentru care variaţiile de performanţa incorporeaza cele mai bune
practici.

INDICATORII DE PERFORMANTA
(Sursa:http://www.adb/Documents/Events/2005/Leadership-in-water-Governance/paper-Arriens-Pascua-
Flor.pdf)

Indicatorii sunt standarde folosite pentru a masura realizarea obiectivelor unei

organizaţii. Aceşti indicatori se refera la masurile de schimbare sau la rezultatele aduse de o
activitate sau o serie de acţiuni. Un indicator de performanţa este un ghid pentru a arata cat de
bine organizaţiile işi desfaşoara activitatea pentru atingerea obiectivelor. Indicatorii sunt
indicii, cifre, fapte, opinii sau percepţii care considera ca performanţa este o masura
organizaţionala.

42
 Indicatorii de performanţa ar trebui sa fie specifici, masurabili, realizabili, realişti, limitaţi in
timp şi obiectiv. Cu alte cuvinte, aceştia vor masurate la fel indiferent cine va face
masuratorile. Ei trebuie sa aiba o semnificaţie verificabila şi cuantificabila, care sa fie
demonstrabila sau nedemonstrabila şi sa poata fi masurata. Cele mai importante calitati ale
unui indicator de performanţa sunt validitatea şi fiabilitatea. Valabilitatea inseamna ca
informaţiile oferite de indicatori trebuie sa fie aproape de realitate, in timp ce fiabilitatea se
refera la fpatul ca toţi indicatorii utilizaţi trebuie sa fie corecţi şi coerenţi. Un indicator este de
incredere in cazul in care utilizarile multiple ale aceluiaşi
instrument (cum ar fi interviul, ancheta, etc) da un randament, rezultate identice sau
similare. Cei mai frecvenţi indicatori se refera la masurarea eficienţei şi eficacitaţii.

Indicatorii de performanţa pot fi calitativi sau cantitativi. Indicatorii cantitativi sunt definiţi
ca masuri de cantitate, cum ar fi numarul de organizaţii de bazin hidrografic sau a numarului
de planuri formulate de dezvoltare a resurselor de apa.

Indicatori cantitativi se refera la ieşiri şi sunt mai uşor de inţeles şi mai bine definiţi. Este
general acceptat faptul ca indicatorii cantitativi reprezinta masuratori care utilizeaza numere
rigide, prin urmare, nu exista nici o intrebare cu privire la validitatea, adevarul şi
obiectivitatea lor. Pe de alta parte, indicatori calitativi pot fi definiţi ca o judecata a
oamenilor şi percepţia acestora despre un subiect anume. Aceşti indicatori sunt consideraţi ca
fiind subiectivi, nesiguri şi dificil de verificat. Ei sunt mai dificil de stabilit, deoarece aceste
tipuri de indicatori pun adevarate probleme in situaţii şi contexte de acţiune, precum şi
referitor la percepţia oamenilor. Cu toate acestea, ei sunt foarte valoroşi in procesul de
evaluare, deoarece aceştia cauta sa masoare impactul unei acţiuni sau iniţiative şi, prin
urmare, sunt utilizate pentru a evalua efectele pe termen lung şi beneficiile rezultate. Cand vor
fi dezvoltaţi şi interpretaţi in mod corespunzator, indicatori calitativi pot juca şi ei un rol vital
in identificarea constrangerilor pentru punerea in aplicare a acţiunilor sau iniţiativelor şi
obstacolelor din calea succesului, care in mod normal nu sunt uşor vizibile.

Criterii Finks
Criteriile Finks abordeaza problema de masurare a performanţei in cadrul serviciilor umane şi
sugereaza faptul ca indicatorii de performanţa ar trebui sa fie construiţi in jurul
comportamentelor pozitive care sa demonstreze angajamentul faţa de fiecare din sarcinile
indeplinite. Finks a identificat trei grupuri de comportamente pentru a masura: identificarea cu
locul de munca, identificarea cu grupul de lucru şi identificarea cu organizaţia. Indicatorii de
performanţa Finks sunt enumeraţi mai jos.

Tipuri de
Indicatori de performanta
comportamente
Identificarea cu locul  Actioneaza in mod autonom (fara indicatii externe);
de munca  Isi asuma responsabilitatea pentru munca depusa;
 Are initiativa in rezolvarea problemelor neprevazute;
 Invata din greselile facute si tendinta de a nu le mai
repeta;
 Se preocupa de perfectionarea continua;

43
 Identificarea cu grupul  Contribuie la indeplinirea sarcinilor ce revin echipei;
de lucru  Contribuie la mentinerea echipei de lucru;
 Reprezinta echipa in alte compartimente din
organizatie, dar si in afara organizatiei;
 Reprezinta un model pentru noii membrii;
 Subordoneaza nevoile personale in interesele echipei;
Identificarea cu  Invata despre organizatie, istoricul, actiunile si
organizaţia planurile de viitor;
 Atrage atentia asupra problemelor si greselilor de la
nivel organizational;
 Ofera idei despre modalitati de dezvoltare a
organizatiei;
 Reprezinta organizatia;
 Se organizeaza pe comisii sau grupuri de lucru care
se ocupa cu problemele organizatorice generale.

Intrebari luand in considerare criteriile de mai sus.

a. Ce crezi despre utilizarea acestor criterii asupra indicatorilor de buna
performanţa?
b. Cum aţi putea masura aceste criterii?

1. EVALUAREA ERORILOR
Graficul ilustreaza eroare atunci cand veţi obţine formularele. Acestea sunt marcate de la 1-4
(clemenţa severitate deoarece nu exista nici o cifra de mijloc şi sunteţi nevoit sa alegeţi), 1-5
(tendinţa centrala deoarece aveţi tendinţa de a susţine fiecare parte din cele 3)

2.EFECTUL DE HALOU
(sursa:http://www.letsstarthinking.org/HR/performance-appraisal-rating-errors.asp)

Efectul Halo apare atunci cand evaluatorul acorda o importanţa mult prea mare unui singur
factor de performanţa şi ofera evaluari similare pe alte segmente de performanţa. Astfel,
evaluarea globala este puternic influenţata de un singur factor. O astfel de percepţie
submineaza importanţa altor elemente şi conduce la o evaluare o performanţei individului
dezechilibrata.

De exemplu, rata lucrarilor unui manager foarte ridicata datorita atenţiei sporite la detalii şi
lipsei defectelor din activitatea lui.Apoi, presupunand ca individul ii este ruşine de slaba
performanţa obţinuta in urma muncii lui, ratele managerului de eficienţa, responsabilitate,
punctualitate devin foarte ridicate fara a lua in considerare obiectivele de performanţa din alte
domenii.

Supravegherea datelor

La oamenii difera tendinţa de a evalua oameni sau performanţa. Unele dintre autoritaţile de
supraveghere sunt foarte conservatoare sau stricte in ratingurile lor dand, in general, scoruri
mici evaluarilor lor. O astfel de tendinţa este cunoscuta pentru faptul de a avea o prejudecata
stricta.

44
Pe de alta parte, unele dintre autoritaţile de supraveghere demonstreaza ca au prejudecata de
clemenţa şi o rata a subordonaţiilor lor foarte generoasa, putand astfel, atinge un grad foarte
ridicat de performanţa. Altele "joaca in condiţii de siguranţa" cu toţi cei din jurul
evaluarii. Acest lucru poate fi folosit pentru a evita necesitatea justificarii punctajului obţinut
din cele doua extreme, astfel, sistemele de management se aşteapta la comentarii suplimentare
referitoare la ratele prea mari sau prea mici ale angajaţilor. Aceasta eroare de evaluare este
cunoscuta sub denumirea de „Ştampila de partinire a tendinţei centrale”.

Mulţi conducatori au fost promovaţi de pe poziţii similare cu cele ale personalului

acestora. Evaluarea unei prejudecaţii poate aparea atunci cand supraveghetorul in subconştient
cauta trasaturi şi caracteristici care amintesc de ingrihirea primita de acesta la locul de munca.
Aceasta conduce la o supraveghere care favorizeaza o persoana cu acelaşi date demografice şi
performanţe. In mod similar, convingerile personale, atitudinile, ipotezele, experienţele,
preferinţele şi lipsa de inţelegere cu privire la o persoana poate conduce la o evaluare neloiala,
departe de realitate. Noi toţi suferim de pe urma acestor neajunsuri, inconştient sau conştient,
şi in acelaşi timp, de pe urma prejudecaţilor de zi cu zi despre oameni, lucruri, evenimente.

Este deosebit de important sa ai ruşine şi sensibilitate la posibilele distorsiuni, prejudecaţi şi

stereotipuri care fac sa apara judecaţi despre performanţa angajaţilor. In timp ce multe dintre
prejudecaţile acestea opereaza pe ascuns şi inconştient, alţii ne lovesc prin ganduri şi
sentimente conştiente. Inţelegerea comuna a deviaţiilor fiind de paza in timp ce evaluarea
poate spori in mod semnificativ obiectivitatea procesului de evaluare.

Exemplele de erori personale includ o prejudecata faţa de o rasa, etnie, religie, varsta, sex, sau
presupunand ca un anumit tip sau clasa de oameni nu sunt potriviţi pentru a efectua un anumit
loc de munca sau funcţie. Daca credeţi ca de exemplu, femeile sunt emoţionale şi barbaţii sunt
raţionale, atunci sunt şanse ca un manager sa nu angajeze un lucrator de sex feminin pentru un
rol care implica luarea unor decizii obiective. In mod similar, o presupunere ca lucratorii tineri
sunt mai rapizi şi mai eficienţi decat lucratorii vechi ar face mult mai probabil sa acorde un
punctaj mai mare de eficienţa la un lucrator mai tanar decat unui lucrator vechi.

3.CAND JOB-UL SE SCHIMBA, DAR NU SI MASURILE

In 1989, Ann Hopkins a avut un caz impotriva KMPG pentru refuzul de a li se alatura ca
partener. Acest caz, ramane ca o indicaţie importanta a modului in care un sistem de evaluare
proasta, slaba performanţa, poate duce la riscuri organizatorice enorme. In acest caz, Ann a
fost clasata pe baza unor criterii care nu faceau parte din slujba ei.

In acest caz, Ann a facut bine in slujba ei, dar nu a reuşit sa obţina o promovare pentru ca era
prea agresiva şi a fost pusa sa inveţe sa mearga, sa vorbeasca şi sa poarte rochii totul sa faca
intr-o maniera mai feminina. Printr-o decizie a Hopkins, V. Price Waterhouse (1989) - Curtea
Suprema a constatat ca "suntem departe de ziua in care un angajator ar putea evalua angajaţii
prin asumarea sau insistand ca aceştia sa se potriveasca cu stereotipul asociat cu [grupul lor şi]
... eliminarea disparitaţilor de tratament dintre barbaţi şi femei care rezulta din stereotipurile
de sex”.

Practic, instanţa a constatat ca echipa de management care nu a apreciat performanţa lui Ann
la locul de munca actual, a utilizat criteriile bazate pe viziunea lor stereotipa despre ceea ce o
femeie contabil ar trebui sa se compoarte şi cum ar trebui sa se imbrace.In diagrama de mai
jos a locurilor de munca reale, Ann este reprezentata de cerc spre stanga: ce ar trebui sa fie
masurate, dar nu sunt. In schimb, o mare parte din aprecierea sa a fost constituita pe criterii
care nu avea nimic de a face cu e la locul de munca reprezentand, astfel, o serie de factori care

45
contamineaza o evaluare corecta a performanţelor sale in locuri de munca. Doar o mica parte
din evaluarea lor a scazut in zonele ceea ce ar fi trebui masurata.

FEEDBACK-UL SI CONSILIEREA

Un element cheie al unui sistem eficient de evaluare a performantelor este feedback-ul

persoanelor referitor la performanţele acestora. Feedback-ul este, in general, informal şi te
implica pe tine şi membrii personalului dvs. ocupandu-se cu schimbul de informaţii intr-o
gama larga de situaţii cu privire la modul in care puteţi lucra impreuna in cele mai bune
condiţii pentru a realiza obiectivele organizaţiei dumneavoastra. Feedback-ul va solicita sa
comunicaţi, in mod clar, cu persoane in ceea ce priveşte termenii de lucru bazaţi pe
performanţa şi conduita şi va informeaza cu privire la masura in care acestea indeplinesc
aceste aşteptari. Feedback variaza de la comentarii orale privind performanţa unei persoane la
rapoarte scrise, cum ar fi de probaţiune, evaluarea performanţei sau a rapoartelor de arbitru.

Consilierea este un proces formal, iniţiat atunci cand o persoana nu a raspuns la consultanţa şi
asistenţa. Aceasta implica, de obicei, urmatorii paşi:
a. consilierea persoanei, in prealabil, de a avea o discuţie cu aceasta despre
performanţa activitaţii sale sau comportament avut la un moment dat, cu un preaviz suficient
pentru a va permite sa vina la discuţii pregatita;
b. luarea masurilor necesare pentru reuniunea care va avea loc in particular, cu
toate ca o persoana de sprijin poate fi şi ea prezenta pentru o persoana care urmeaza a fi
consiliata, precum şi persoane care au solicitat sa participe in calitate de observator;
c. pastrarea unei inregistrare a intalnirii care ar putea fi o nota de jurnal.

ECHIPA SI EVALUAREA PERFORMATELOR

Revizuirea echipelor nu este bine facuta in cele mai multe organizaţii, pentru ca deseori au loc
ciocniri cu obiectivele revizuirii individuale. Majoritatea organizaţiilor individualiste pun
piedicii impotriva celuilalt in exercitarea de stimulente productivitaţii şi aşa mai
departe. Acest lucru poate duce la comportamente competitive printre membrii echipelor, mai
degraba decat in schimbul de lucru in echipa, spiritul de echipa.

Recompensarea echipei poate reduce, de asemenea, performanţa celor care altfel ar fi motivaţi
sa depuna eforturi pentru extramunca - o echipa poate incuraja cel mai mic numitor
comun. Echipele au fost, de asemenea folosite in procesul de restructurare manageriala ca o
modalitate de a menţine salariile in jos şi aşteptarile carierei scazute.

De citit:

46
Christensen, M. & Yoshimi, H. 2003 ‘Public Sector Performance Reporting: New Public
Management and Contingency Theory Insights’ Government Auditing Review Vol 10, 71-
83
Jarrar, Y. & Schiuma, G. 2007 ‘Measuring performance in the public sector: challenges and
trends’ Measuring Business Excellence, 11(4): 4-8
Mabey, C. & Ramirez, M. 2004 A survey of management training & development in the
United Kingdom, France, Germany, Spain, Denmark, Norway & Romania, Chartered
Management Institute (pub) London
Radnor, Z. & McGuire, M. 2004 ‘Performance management in the public sector: fact or
fiction?’ International Journal of Productivity and Performance Management
53(3): 245-260

47