Estudio de Sistemas y Procedimientos Administrativos PDF

Rodríguez Valencia, Joaquín (2002).
Estudio de sistemas y
procedimientos administrativos (3ª ed.). México: Cengage
Learning. Pp. 19-26, 31-39, 118-120; 134-143,166-186.
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Estudio de
sistemas y procedimientos
administrativos
Tercera edición
Joaquín Rodríguez Valencia
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Estudio de sistemas y © D.R. 2002 por Cengage Learning Editores, S.A.

procedimientos administrativos de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc.
Tercera edición Corporativo Santa Fe
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Fernando Pérez Chávez Rodríguez, Joaquín Valencia
Estudio de sistemas y procedimientos
administrativos
Tercera edición
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Contenido
Contenido
Prefacio v
Capítulo 1 . El sistema organizacional
Objetivos de aprendizaje 1
1.1 Papel del administrador 3
1.2 Estudio del sistema organizacional 4
1.3 Los sistemas organizacionales como sistemas abiertos 5
1.4 El organismo social como sistema 7
1.5 Componentes del sistema organizacional 9
1.6 Subsistemas de un sistema organizacional 11
Preguntas de análisis 15
Capítulo 2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales
2.1 Campo de los sistemas y procedimientos 18
2.2 Función de los sistemas y procedimientos de la administración
general 19
2.3 Concepto de un sistema, de un procedimiento y de sistemas y
procedimientos 20
2.4 Responsables de los sistemas y procedimientos 22
2.5 El sistema operativo 24
2.6 Importancia de la labor de sistemas y procedimientos 37
Capítulo 3 . Naturaleza y clasificación de los sistemas y procedimientos
3.1 El proceso de eslabonamiento 45
3.2 Naturaleza de los sistemas y procedimientos 45
3.3 Clasificación de los sistemas y procedimientos 47
3.4 Tipo de esfuerzo involucrado en el estudio de sistemas
y procedimientos 48
3.5 Razones para el estudio de sistemas 49
3.6 Principios de sistemas y procedimientos 50
Contenido
3.7 Ventajas de los procedimientos 52

Capítulo 4. El estudio de los sistemas y procedimientos en

forma interna y externa
4.1 Fines de una unidad de sistemas y procedimientos 57
4.2 Ubicación de la unidad de sistemas y procedimientos 58
4.3 Importancia de la unidad de sistemas y procedimientos 60
4.4 Funciones que debe desempeñar la unidad de sistemas y
procedimientos 61
4.5 Diseño de la estructura orgánica de una unidad de sistemas y
procedimientos 62
4.6 El estudio de sistemas y procedimientos en forma externa 65
Capítulo S. Rediseño de procesos o reingeniería
5.1 Perspectivas del análisis de trabajo 72
5.2 Cambios e innovaciones organizacionales 81
5.3 El diseño organizacional 86
Capítulo 6. Planeación del estudio de sistemas y procedimientos
6.1 Aspectos de importancia para un estudio completo 100
6.2 Solicitud de un proyecto 103
6.3 La asignación de un programa 103
6.4 Planeación del estudio de sistemas y procedimientos 104
6.5 Actividades de investigación 106
6.6 Desarrollo de soluciones 111
6.7 El informe de sistemas y procedimientos 112
6.8 Aplicación práctica de las recomendaciones 112
6.9 Controles en el estudio de sistemas 113
6.10 Representación gráfica del plan general de un estudio de sistemas 113
Contenido
Capítulo 7 . Estudio y análisis del trabajo de oficina

7.1 El trabajo de oficina 118
7.2 Recopilación de la información 118
7.3 Formas 119
7.4 Informes o reportes 122
7.5 Archivos 124
7.6 Equipo de oficina 127
7.7 Espacio de oficina 129
7.8 Personal 131
7.9 Actividades 134
Capítulo 8 . Diseño de sistemas

8.1 Marco general del diseño de sistemas 148
8.2 Determinación de las necesidades del sistema 149
8.3 El concepto de flujo 151
8.4 Planeación de recursos 152
8.5 Enfoque de sistemas en el diseño de éstos 152
8.6 Diseño de un sistema 155
8.7 Criterios para el diseño del sistema 159
8.8 Características de un buen sistema 159
8.9 Limitaciones en la actividad del diseño de sistemas 160
Capítulo 9. Estudio , análisis y diseño de procedimientos

9.1 Estructura de los procedimientos 164
9.2 Objetivos del estudio de los procedimientos 167
9.3 Elementos estructurales de un organismo social 169
9.4 Análisis de procedimientos 171
Capítulo 10. Análisis , diseño y control de formas

10.1 Análisis de las formas 191
10.2 Diseño de formas 193
Contenido
10.3 Control de formas 200

Capítulo 11 . Los símbolos y gráficas como herramientas del analista

11.1 Los símbolos 212
11.2 Las gráficas o diagramas 213
11.3 Clasificación de las gráficas 215
11.4 Introducción a los diagramas de flujo 216
11.5 Diseño básico de diagramas de flujo 221
11.6 Utilización de símbolos 226
11.7 Método descriptivo 232 1
Capítulo 12 . El manual como herramienta de comunicación

¿Qué es un manual? 244
12.1 Los manuales administrativos 244
12.2 El manual de procedimientos 247
12.3 Elaboración del manual de procedimientos 249
12.4 Utilidad de los manuales de procedimientos 253
Capítulo 13 . El informe de sistemas y procedimientos

13.1 Planeación del informe 256
13.2 Elementos esenciales que hacen útil un informe de sistemas 257
13.3 Organización de la exposición de un informe de sistemas y
procedimientos 259
13.4 Partes del informe de sistemas 259
13.5 Control de las conclusiones y recomendación 260
13.6 Preparación del programa de implantación 261
13.7 Importancia de la presentación escrita de los procedimientos 262
13.8 Ejemplo de un informe parcial de sistemas 263
13.9 Revisión del informe final con la dirección general 264
Capítulo 14 . El sistema de información administrativa

Contenido
14.1 Función de la administración 268

14.2 Función de la organización 269
14.3 Estructura conceptual de la administración 270
14.4 Necesidades cambiantes de información 270
14.5 Fundamentos de información 272
14.6 Sistemas de información administrativa (mis) 278
Casos de aplicación 283
Bibliografía 297
2.2 Función de los sistemas y procedimientos en la administración general
supervisa, dirige o administra actividades de subordinados (pocos o muchos), tiene en

su trabajo una responsabilidad inherente a los sistemas y procedimientos que emplean
él y sus subordinados.
'--1 2.2 Función de los sistemas y procedimientos

en la administración general'
El cómo se hacen las cosas, las formas y los medios que se emplean para llevar a cabo
las tareas asignadas, y la metodología de los procesos de trabajo empleados; nos brin-
da un panorama de qué sistemas y qué procedimientos utilizan, es por tanto, un campo
de actividades que debe clasificarse como uno de los diversos elementos de la admi-
nistración general.
En la forma más simple de expresarlo, la dirección de una empresa debe decidir
lo que va a hacerse y después, valorar lo que se ha hecho . Aun dentro de los límites
de este exceso en la simplificación, será posible darse cuenta de que en todo momen-
to, el administrador tiene ante sí una serie de consideraciones básicas.
La identificación de las consideraciones básicas dentro de los tres grupos natu-
rales a los que pertenece, ayudará a conocer la situación, el alcance y la índole del tra-
bajo de los sistemas y procedimientos.
Consideraciones básicas:
1. Consideraciones anteriores a hecho. Decidir lo que va a efectuarse, políticas

expresadas en cantidades especificación de los productos, servicios, etcétera.
a) ¿Cuándo debe hacerse?: prioridad, secuencia y programación de la pro-

ducción.
b) ¿Quién va a efectuarlo?: organización, delegación de autoridad, división y
coordinación del trabajo y relaciones funcionales.
c) ¿Cómo va a efectuarse?: sistemas, procedimientos, métodos de control de
calidad, estandarización de las prácticas de trabajo, publicación de ma-
nuales de operación (procedimientos).
d) Disponibilidad de los recursos necesarios con qué hacerlo: adquisición y
aprovisionamiento, construcción, mantenimiento, administración de per-
sonal y financiera.
2. Consideraciones inmediatas de ejecución.
a) Consiste en la ejecución de lo que va a hacerse; en la forma y en el tiem-

po programados para hacerlo, usando los recursos disponibles para ese
objeto.
1 Adaptado de: W.A. Gil¡, Sistemas .v procedimientos , V. Lazzaro , Diana.

2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales
3. Consideraciones posteriores al hecho (valoración de lo realizado).
a) ¿Qué se ha hecho? Deben observarse las evidencias de los resultados

obtenidos, informes y estadísticas sobre la producción cuantitativa y su
costo, comparando los resultados alcanzados con los proyectados.
b) ¿Qué tan bien se hizo? Consiste en la revisión de calidad, medición del tra-
bajo, reacción del consumidor, estudios y auditorías administrativas.
c) ¿Debe continuarse haciendo? Abarca la revisión del producto final, análi-
sis del mercado, análisis del costo, investigación del consumidor y aná-
lisis de operaciones.
d) ¿Podría mejorarse lo que se ha hecho? Consiste en rediseñar el producto
(reorientación del servicio); en mejorar la estructura de la organización y
de los sistemas y procedimientos involucrados en la producción, el mane-
jo de personal, abastecimientos, administración financiera y los procedi-
mientos usados para planear y programar las actividades futuras de la
empresa.
2.3 Concepto de un sistema , de un procedimiento

y de sistemas y procedimientos
En la gestión empresarial han sobrevivido los que usaron los mejores procedimien-
tos, los que emplearon los mejores medios para alcanzar sus objetivos. Es evidente
que siempre se emplean medios para un fin determinado.
El término sistema ha formado parte del lenguaje humano desde tiempos
inmemoriales, sin embargo, la cibernética le ha dado una connotación y una deno-
tación particular. El concepto de sistema está mereciendo gran atención, lo mismo en
el ámbito de empresa pública o privada como en el académico.
Definiciones de sistemas
Johnson y Kast
Es un todo organizado y complejo, implica un complejo interconectado de compo-
nentes o partes fundamentalmente relacionadas, que forman un todo unitario.
Barisch
Son medios por los cuales el personal de una empresa opera para lograr los objetivos
de ella.
Nuestra definición
Es un conjunto organizado , formando un todo, en el que cada una de sus partes están
interrelacionadas a través de un orden lógico , que concatena sus actos hacia un fin
determinado.
2.3 Concepto de un sistema, de un procedimiento y de sistemas y procedimientos
Desde el punto de vista de la administración de empresa

Son medios de que se vale un organismo social a fin de lograr los objetivos para los
cuales se ha creado.
Basándonos en las definiciones anteriores, podemos comprender que los compo-

nentes básicos de un sistema son tres: el objetivo, los elementos y las interrelaciones.
El objetivo es la finalidad o razón de ser del sistema, en otras palabras, es el pro-
ducto que se desea como resultado de la acción de los elementos (si el sistema es
dinámico), o de la disposición de los elementos (si el sistema es estático).
Los elementos son los entes capaces de producir las acciones que debidamente
combinadas pueden lograr el objetivo (si el sistema es dinámico); o pueden adoptar
y presentar disposiciones que satisfagan el objetivo (si el sistema es estático).
Las interrelaciones son las transacciones entre los elementos, de modo que sus
acciones o disposiciones conduzcan al objetivo deseado. Esto significa que no todas
las relaciones que puedan existir entre los elementos son significativas para el sis-
tema, sino sólo aquellas que conduce, en alguna forma, el logro del objetivo.
Los procedimientos se consideran como tercer nivel de la planeación; puesto que
en el primer plano se encuentran los objetivos y en el segundo las políticas.
El objetivo básico de todo estudio de procedimientos es simplificar los métodos
de trabajo, y eliminar las operaciones y la papelería innecesarias con el fin de reducir
y dar fluidez a las actividades.
Definiciones de procedimiento
1
Gómez Ceja
Es una serie de labores concatenadas (unidas) que constituyen una sucesión cronoló-
gica y la manera de ejecutar un trabajo encaminado al logro de un fin determinado.
Barrios
Es el conjunto de rutinas específicas de trabajo en las que se incluyen el flujo de do-
cumentos, la manutención de registros, el establecimiento de normas de trabajo, arre-
glo de espacio, etcétera.
Koontz y O'Donnnell
Son planes en cuanto establecen un método habitual de manejar actividades futuras.
Son verdaderas guías de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exac-
ta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.
A continuación se presentan ejemplos de procedimientos:
Para producir un artículo fábrica

Para tramitar un documento oficina
Para lograr un servicio bancos
Para vender un producto comercios
Una vez expuestos los anteriores conceptos, es necesario estudiar el concepto de

sistemas y procedimientos.
Víctor Lazzaro
Es una serie de funciones y pasos, empleados por la dirección para que su labor o
cualquier trabajo sea desempeñado con mayor eficiencia, efectividad y economía.
Nuestra definición
Es una función encaminada al análisis de los planes de acción colectivos del personal,
de los procedimientos y de las formas y equipo con el fin de ayudar a la administración
en la simplificación y estandarización de las operaciones.
2.4 Responsables de los sistemas y procedimientos
La necesidad de determinar quién es el responsable de los sistemas y procedimientos

parece muy clara. Es también evidente que cuando no se lleva a cabo la definición
de responsabilidades, sucede una de estas dos cosas:2
a) El personal hace poco o ningún caso de los sistemas y procedimientos.

b) El personal que de alguna manera lo hace, establece objetivos duplicados,
conflictivos e incompletos.
Reconociendo estos peligros es necesario que el personal de una empresa tenga

un conocimiento adecuado del tipo y el alcance que tiene el esfuerzo, que se gasta en
la dirección, control y mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Para adquirir el grado de comprensión que se persigue es necesario:
Primero. Un documento explicativo del programa general de sistemas y proce-

dimientos de la empresa, expresando claramente su objetivo y firmado por el más
alto funcionario.
Segundo. Partiendo del programa general de la empresa, la construcción de pro-
gramas departamentales definitivos, haciéndolos más específicos, especialmente
en lo concerniente a la responsabilidad.
Tercero. Establecer reuniones de orientación y discusión sobre el significado de
los programas; para conducir el mutuo entendimiento y la coordinación acerca
de la forma en que estos programas operarán.
Cuarto. Ver que todas las descripciones escritas del trabajo contengan referen-
cias específicas de las responsabilidades de cada individuo, y del trabajo que debe
ejecutar.
2
Idem.
Cuando se ponen en práctica las medidas y planes anteriores, las responsabili-
dades resultantes, con frecuencia caen dentro de los moldes que se indican a con-
tinuaciñín:
- Poner en práctica las instrucciones de procedimientos; ya sea éste verbal o

escrito.
- Descubrir y sugerir a su superior modificaciones o mejoras.
Las responsabilidades del supervisor son:
Guiar y dirigir a las personas hacia las obligaciones que imponen los sistemas
y procedimientos.
Coordinar su trabajo con el de otras unidades administrativas a fin de resolver
asuntos relativos a los sistemas y procedimientos de mutua incumbencia.
Las responsabilidades para administradores de niveles intermedios son:
- Tener una responsabilidad mayor en los sistemas y procedimientos, pues

dicha responsabilidad abarca más personas y un mayor número de funciones.
- Una responsabilidad que tiene gran profundidad en un sentido de la organi-
zación, puesto que ello abarca también mayor número de niveles, de autori-
dad y de supervisión.
- Responsabilidad de defender la política de la empresa y el programa de sis-
temas y procedimientos.
Las responsabilidades de los funcionarios más altos son:
Reconocer el valor del esfuerzo amplio de una empresa bien organizada e

integrada para desarrollar y conservar sistemas y procedimientos eficaces.
Exigir a su personal directivo y a los ayudantes de cada área que preparen,
coordinen y sometan a su consideración un programa de sistemas y proce-
dimientos del trabajo administrativo.
Aprobar, modificar y ejecutar el programa general.
Las responsabilidades del coordinador de la unidad de sistemas y procedi-

mientos:
- Es comparable su responsabilidad, ala de algunos empleados de primera línea

o del más alto nivel como ya se ha descrito anteriormente.
2.5 El sistema operativo
Los autores Parson, Petit y Thompson3 nos comentan que una manera de ayudar a
comprender la tarea administrativa es observar, dentro de los organismos sociales,
los distintos niveles.
El sistema operativo tiene que ver con la racionalidad técnico-económica, y trata
de crear certidumbre cerrando el núcleo técnico para muchas variables. James
Thompson nos hace el siguiente comentario:
Bajo las normas de racionalidad, las organizaciones buscan sellar sus núcleos tec-
nológicos para evitar las influencias del ambiente. Puesto que es imposible lograr una
impermeabilidad total, se busca filtrar las influencias de los alrededores de sus núcleos
técnicos mediante dispositivos de entrada y salida.'
La figura 2.1 muestra con mayor detalle las diferencias entre las tareas adminis-
trativas de los distintos niveles de subsistemas del organismo.
Niveles de Tarea admi - Sistemas Periodo Procesos Tec. para

subsistemas nistrativa ambientales planeación generales toma decis.
• Relaciona al
Estratégico organismo con
medio ambiente.
• Diseña planes
y sistemas
integrales.
Coordinación • Integra las

actividades
internas.
Operativo • Logra metas

eficientes.
La tarea administrativa y sus niveles.'
' Parson, Petit y Thompson, Organizations in action , McGraw-Hill, Nueva York, p. 24.
Idem.
'Adaptado de Fremont E. Kast, Administración en las organizaciones , McGraw-Hill,
p. 128.
Entre más pequeña sea la organización , existen mayores posibilidades de que los
distintos aspectos de la tarea administrativa sean llevados por un solo individuo (un
propietario participa en todas las actividades ; debe definir su tarea en relación al
medio ambiente , planear sus actividades y posteriormente realizarlas para lograr obje-
tivos y planes).
En organismos medianos y grandes , es más probable que estos niveles de subsis-
temas estén separados y sean inidentificables. La administración superior se interesa
por relacionar a la organización con su medio ambiente . La elaboración de la estrate-
gia también supone el diseño de sistemas integrados y planes. Nos dice Fremont E.
Kast:
El concepto de sistemas es útil en la conceptualización de la naturaleza a largo plazo de

la organización y en el ensamble de los recursos apropiados para lograr los objetivos
deseados.
El sistema medio ambiente es abierto; los procesos generales son típicamente no

programables; y el objetivo es esencialmente satisfacer al encontrar soluciones ope-
rativas para problemas nuevos o mal estructurados; la toma de decisiones es en gran
parte juicio y meditación, evaluación racional de todos los insumos relevantes para el
proceso de solución de problemas.
En el sistema operativo la tarea esencial es alcanzar los objetivos y planes
establecidos en forma eficiente y eficaz. Aquí el organismo en donde hace las cosas
(fabrica muebles, refrigeradores, lavadoras, etc.) el medio ambiente es relativamente
cerrado, por tanto, los procesos generales pueden programarse (por ejemplo: esta-
blecer programas, procedimientos, métodos, etcétera).
El enfoque de sistemas (análisis de sistemas) proporciona un marco de referen-
cia para un panorama optimizado a corto plazo, y para toma de decisiones a través de
la utilización de técnicas cuantitativas (por ejemplo: modelos inventario PERT,
muestreo, programación líneal , líneas de espera, etcétera).
Estos niveles de subsistemas del sistema administrativo, no pueden operar inde-
pendientemente; por ejemplo el subsistema estratégico debe trabajar efectivamente si
la organización ha de recibir los insumos necesarios del subsistema operativo; y éste
a su vez debe producir resultados eficientes para asegurar que el organismo social
reciba el apoyo del medio ambiente.
Concluyendo, dividir un organismo en estos tres niveles de subsistemas (estratégi-
co, coordinación, operativo) proporcionan el esquema básico de la tarea administrati-
va. El subsistema estratégico relaciona las actividades a su medio. El de coordinación
sirve como integrador vertical de las actividades (estratégica y oportuna) y horizon-
talmente (entre las diferentes funciones al mismo nivel); y el operativo se relaciona
con la realizacion de las tareas.
Definición de sistema operativo
Cualquiera de las actividades que son llevadas a cabo por un organismo social pa-
ra cumplir con sus objetivos y planes, conforma un sistema operativo que interrela-
ciona los recursos de operación con las tareas necesarias para alcanzar los objetivos.
Lo anterior nos ofrece una comprensión de lo que es un sistema operativo, sin embar-
go es conveniente citar algunas definiciones:
El autor Pozo Navarro define al sistema operativo como:

Un conjunto de actividades sistemáticas que enlazan operaciones finas para cumplir
algún objetivo y cuyos productos informativos y decisiones de funcionamiento pueden
estar enlazados en el ordenador, integrando su red informacional dentro de la del con-
junto de la gestión de la compañía.
Nuestra definición:
Es un conjunto de recursos humanos y otro tipo de recursos, cuyas actividades sis-
temáticas, se concatenan de tal manera que persiguen lograr un objetivo concreto, y en
los que se generan traslados de información, bienes o servicios mediante procedi-
mientos establecidos.
En la figura 2.2 se muestra en forma gráfica de representación un sistema opera-

tivo de compras.
En la figura 2.2 observamos que el sistema operativo de compras interrelaciona
las áreas funcionales de la empresa, en virtud de las transferencias que determinan
entre ellas, persiguiendo un objetivo definido.
Para diseñar un sistema operativo hay que tomar en cuenta, una combinación de
recursos que nos lleve a lograr objetivos y planes deseados, los autores Johnson, Kast
y Rosenzweigb plantean que los sistemas operativos tienen aspectos en común: todos
usan un lenguaje común para comunicarse entre ellos y con los niveles superiores
(de coordinación y estratégicos). Además, cada sistema que se diseñe será estruc-
turado considerando los objetivos, planes y políticas que afectan al organismo.
Aparte de esto, cada sistema operativo puede ser creado para enfrentarse a los reque-
rimientos específicos de su propio producto o servicio. La figura 2.3 muestran un
modelo de sistema operativo.
Este sistema operativo está estructurado para 1) dirigir sus propias entradas;
2) controlar su propia operación, y 3) examinar y revisar su propio diseño de sistemas
conforme se vaya requiriendo. La entrada es proporcionada por tres grupos dife-
rentes: la información técnica es la base para organizar información de proceso.
Tanto la información técnica como la de proceso son usadas por el sistema de entra-
da de material para determinar y proporcionar materiales para el proceso. Cada sis-
tema operativo tiene su propia unidad de control.
6 Johson, F.
E., Kast y Rosenzweig , Teoría, integración y administración de sistemas,
Limusa, México, 1969, pp. 118 y 119.
Sistema de Sistema
planeación organizacional
Interretación entre los sistemas de la empresa.
Las actividades de los sistemas que se han mencionado tienen un propósito últi-
mo común : hacer más efectiva la utilización de los recursos y consecuentemente
guardar una estrecha interrelación . Cualquier decisión que se tome con cualquiera de
ellos incide y repercute en los demás.
Cada uno de los grupos de actividades que se han clasificado constituye un subsis-
tema del sistema administrativo . Si se consideran como partes aisladas estos sub-
sistemas, no se podrá optimizar la utilización de ellos.
El diseñar sistemas genera un panorama integral de trabajo para llevar a cabo el con-
cepto de sistemas.
Diseñar significa : Hacer la descripción o bosquejo de alguna cosa . Ya se ha dicho
que un sistema es un conjunto ordenado de componentes para alcanzar un objetivo
planeado. La función de diseño es elemental en el establecimiento de una relación
entre las diferentes fases de un sistema, entrelazándolos entre sí y delineando el todo
compuesto.
Los autores Johnson , Kast y Rosenzweig' exponen que , para sistemas de organi-
zaciones sociales, la función de diseño abarca la disposición de instalaciones físicas
para la producción y actividades auxiliares , cubriendo también la distribución de per-
sonal y redes de comunicación , establecidas para proporcionar información con-
cerniente al proceso.
Conforme se acepta el concepto de sistemas y sus diferentes ramificaciones son apli-

cados a los organismos sociales (empresas públicas y privadas). La función del diseño
de sistemas aumentará en importancia en lo futuro.
Existen una serie de actividades que tienen una relación importante con el diseño
de sistemas y que es necesario detallarlos y que son los siguientes:
El diseño y rediseño de sistemas . Cuando se establece una nueva operación, la
función de diseño abarca la disposición de instalaciones físicas para la producción y
actividades auxiliares, cubriendo también la distribución de personal y redes de
comunicación, establecidas para proporcionar información concerniente al proceso.
Pero otro concepto importante es el rediseño ir
, que consiste en evaluar los sis-
temas existentes con miras a lograr cambios. En la actualidad esta actividad ha mere- dt
cido especial atención bajo diversas técnicas comenzando por: la simplificación del
trabajo, los sistemas y procedimientos, el análisis de sistemas.
La simplificación del trabajo . La búsqueda constante de los mejores métodos de
trabajo que faciliten la ejecución, es una necesidad insoslayable, en cuanto represen-
ta su adaptación al rendimiento de las labores a desempeñar con menor fatiga y con
una reducción del tiempo de trabajo.
Es frecuente en nuestro país que las fábricas al incrementar su producción per-
manecen estacionarias con respecto al orden de las operaciones, eficaces quizá para
una producción reducida, indudablemente que el proceso productivo se desarrollará tel
lentamente y plagado de defectos que recargarán el costo de los artículos.
La simplificación del trabajo tiene como objetivos los siguientes:
• Eliminar el trabajo innecesario.

• Combinar las diversas operaciones o sus elementos.
• Combinar el orden de las operaciones.
• Simplificar las operaciones necesarias.
Los sistemas y procedimientos. El diseño de sistemas y procedimientos, es decir

proporcionar las bases de las normas de trabajo de lo que cada área funcional e inte-
grantes de la misma debe hacer y cómo hacerlo, constituye uno de los medios de con-
trol gerencial más completo. sis
El control gerencial se logra a través de la interpretación de la información, ade- del
cuada y oportuna, resultante de los sistemas y procedimientos empleados para crearla. cut
Este control se ejerce en el momento en que los sistemas y procedimientos, apo- rac
yan al ejecutivo y por su conducto, a sus subordinados: con el propósito de lograr la
máxima eficiencia con el menor esfuerzo y a un costo justificable, mientras más crea- sat
tivos y analíticos sean los sistemas y procedimientos, mejor será la fluidez opera- dú
cional. Pal
Los sistemas y procedimientos persiguen como objetivo asesorar a la dirección
superior, llevando a cabo las siguientes acciones: ne
in
• Desarrollo de programas que indiquen directrices para coordinar las activida-
des a realizar.
1
• Evaluar planes de acción relativos a la ejecución del trabajo.

• Controlar el flujo de formas y reportes, vigilando que sean esenciales, así
como eficaces, oportunos y completos.
• Promover la constante búsqueda de nuevos métodos de información.
• Apoyar la obtención de métodos eficientes para simplificar el trabajo.
• Realizar estudios especializados, cuando así lo requiera el volumen y lo com-
plejo de las operaciones.
Los sistemas y procedimientos en su desarrollo señalarán todo acuerdo adminis-

trativo en lo referente a estructuras organizacionales, pláticas, procedimientos, méto-
dos, programas y planes.
Su misión se ve reflejada en actividades tales como:
• El establecimiento de lineamientos que determinen el flujo de las operaciones

administrativas.
• La creación de formas y canales de información, y
• El control de su flujo y operación.
Johnson, Kast y Rosenweig nos hacen un interesante comentario sobre los sis-
temas y procedimientos:
Los sistemas y procedimientos han sido señalados como una actividad de circuito
amplio. Sin embargo, implícitamente parece limitado al trabajo de oficina, al flujo de
papeleo y diseño de formas. Desde el advenimiento del equipo electromecánico, la
actividad de sistemas y procedimientos han incluido el diseño y la programación de sis-
temas de procesamiento de datos. Desafortunadamente el PED (Procesamiento
Electrónico de Datos) ha sido sobreenfatizado en los años recientes ya que se ha hecho
hincapié sólo a los conceptos más amplios del diseño de sistemas. Los aspectos especí-
ficos de programación, diseño de formas y rutina de papeleo -como parte del sistema
de información y decisión- deben ser encajados dentro del diseño total de sistemas.
El análisis de sistemas está enfocado a la creación de sistemas así como al análi-

sis de los existentes. En la actualidad, parte de la forma adquirida por la aplicación
del análisis de sistemas o ingeniería de sistemas o problemas administrativos y eje-
cutivos se debe a la tendencia actual de la administración hacia la sistematización,
racionalización y automatización de procedimientos y flujos de información.
Por procedimiento se entiende un conjunto de actividades interrelacionadas que
satisface una cierta función (o varias funciones); por sistematización del proce-
dimiento entiéndase el establecimiento de un conjunto de métodos o reglas lógicas
para realizar ciertas actividades.
Por racionalización se entiende la organización sistemática del trabajo para obte-
ner un mejor rendimiento. (Por ejemplo, racionalización administrativa, financiera,
industrial).
La automatización implica el uso de máquinas para efectuar las actividades.
I
Con todo esto, se presentan ventajas y desventajas del análisis de sistemas. Una
ventaja es que esta forma de pensar tiende a llevar a cabo la toma de decisiones más
independiente de las llamadas características intuitivas o innatas de ciertos indivi-
duos dentro del sistema organizacional, nos expone el autor M.A. Cárdenas.'
De lo que hemos tratado hasta aquí, nos surge la siguiente pregunta ¿por qué los 1
sistemas y subsistemas deben ser analizados?
El sistema operativo debe ser analizado como un todo, periódicamente mediante
una revisión completa de los sistemas y sus elementos. Un sistema se compone de
subsistemas y cada uno de éstos deberá ser evaluado en términos de eficacia y efi-
ciencia. Las recomendaciones deben hacerse sobre las bases de los resultados de tal
análisis.
Pero en sí, la contestación a la pregunta inicial, es que los requerimientos de sis-
temas cambian en un periodo y, por tanto, el sistema deberá ser rediseñado de acuer-
do con las nuevas necesidades de éste. Hay que prestar atención continua al análisis
de sistemas y a la implantación de recomendaciones.
Orientación en el análisis de sistemas
Un aspecto importante en el análisis de sistemas es la manera de considerar y tratar un

problema. El aplicar el método científico implica la definición del problema, pri-
meramente, en términos de los objetivos del sistema total y de los subsistemas que
lo componen. Ya sea que el sistema a examinar y evaluar pueda ser parte menor, es
vital para el análisis estar consciente del sistema total y de sus interrelaciones en él
y sus subsistemas.
Ya definido el problema y colocado en su perspectiva propia con relación a un
sistema total, nos dicen los autores Johnson, Kast y Rosenzweig, que pueden apli-
carse determinadas técnicas de análisis, entre las cuales están las siguientes:
• Estudio del sistema organización.

• Análisis de métodos y procedimientos.
• Análisis del sistema información.
• Análisis de registros, formas y reportes.
• Análisis de espacio y distribución física.
• Análisis de actividades.
• Simplificación del trabajo.
La orientación del análisis de sistemas es, por tanto, la finalidad del mismo como
tal; las decisiones que forman el sistema de decisión que dirige la actividad son
tomadas por distintos centros de decisión a diferentes niveles y funciones, que
requieren poseer una integración determinada por su grado de influencia en el sis-
tema. Para que de persona a persona se haga realidad una toma de decisiones orien-
' Miguel A . Cárdenas , El enfoque de sistemas , Limusa, México , 1978, p. 34.

1
tada hacia acciones de conjunto, se requiere que previamente se haya definido la
orientación del sistema, su propósito está representado por aquella área del sistema
total y el ambiente en el que ha de influir.
La finalidad principal del sistema operativo es lograr los objetivos establecidos de
manera eficaz y eficiente. Es aquí donde el organismo social (como sistema) hace sus
cosas, produciendo bienes o servicios. En sí el sistema operativo se enlaza con la rea-
lización de las tareas. En otras palabras, habrá que efectuar una serie de procesos co-
rrespondientes a las tareas de especialización de las operaciones.
En la figura 2.6 se expone un esquema que muestra la orientación del análisis de
sistemas.
1017 EMA DIRIGID A xCRITE FUNCIONALES SIS ry . ° ; t1 1TIY0s

• Necesidad del mercado • Investigación de mercados
• Clientes actuales • Publicidad y promoción
Mercado del producto
• Servicios a los clientes • Ventas
• Clientes potenciales • Distribución
• Etcétera • Diseño del producto
• Control de calidad
• Etcétera
• Sueldos y salarios • Reclutamiento y selección

• Motivación • Capacitación
Recursos humanos • Capacitación • Administración del
• Conducción personal
• Evaluación • Evaluaciones periódicas
• Etcétera • Etcétera
• Créditos • Facturación
Recursos financieros • Cobranza • Cobros
• Financiamiento interno • Tesorería
• Valor de los recursos • Contabilidad analítica

Costos • Medición de su utilización • Control administrativo
• Asignación de costos
• Control del gasto
Criterios en los sistemas operativos.
En la figura se observa el conjunto de operaciones o tareas propias del nivel geren-

cial para que sean dirigidas sistemática y racionalmente. Esto requiere para los recur-
sos humanos, por ejemplo, ciertos criterios funcionales de las operaciones, tales
como: sueldos y salarios, motivación, capacitación, etc., es decir, llevar a cabo una
serie de procesos correspondientes a los anteriores criterios.
Activar los procesos de toma de decisiones, requeridas para desarrollar cada uno
de los criterios funcionales, implicará la interacción (influencia recíproca) de fun-
ciones diferentes, tomando en consideración los objetivos y planes establecidos por la
dirección superior. De esta manera los centros de decisión , nos comenta M.A.
Cárdenas,' regularán el comportamiento del sistema dentro del marco de responsabi- de

lidad sobre las que recae la tarea administrativa. mE
Conviene exponer también el comentario al respecto que nos hace el autor Pozo
Navarro: '°
oF
tai
Todas las acciones que recaen sobre el personal son operativas ya que remuneración o Y
motivación, por ejemplo, son aspectos que se determinan por los objetivos a cumplir,
ta
por los ingresos o la presión de los acontecimientos; sin embargo, querer mantener un
nivel en los mismos es todo un sistema de acciones encadenadas que atienden a una
orientación dada, como es en este caso el empleado. p(
qi
ni
Establecimiento de sistemas operativos

q
ti
En las últimas dos décadas, con la aplicación acelerada del concepto de sistemas han
d
surgido cambios impresionantes. La automatización, al incrementar la productividad
y disminuir costos, ha logrado resultados de significación en todo organismo social.
La instalación de sistemas de proceso electrónico de datos (PED) en las oficinas
tanto públicas como privadas, ha generado cambios importantes en los empleados de
oficina. Igualmente las empresas de servicio se han adherido a las aplicaciones del
concepto de sistemas; por ejemplo: muchas instituciones bancarias han establecido
un sistema automático para la atención a usuarios que reemplaza la ventanilla del
cajero.
Cuando ocurren estos cambios, apreciamos muchas manifestaciones físicas del
cambio presentado. Pero, las alteraciones en aspectos culturales y de valores, son aún
más importantes dentro de los organismos sociales, en la manera en que éste se va
adaptando al concepto de sistemas. Al respecto conviene citar el punto de vista de los
autores Anshen C. y Bach G.L.," que dicen:
Dentro de la corporación o entre ésta o su medio ambiente local, regional, nacional y

frente al mundo que nos rodea, los administradores del futuro habrán de enfrentarse a
nuevos problemas y mayores oportunidades. En cada nivel podemos ver un mundo de
cambios dinámicos. En cada nivel, el administrador debe ser capaz de enfrentarse a las C
recientes demandas que sean impuestas tanto por él como a su corporación por los di-
versos grupos dentro de su organización y por la sociedad que le sirve de medio am-
biente-
El establecer sistemas operativos representa llevar a cabo un proceso inicial de

elegir áreas de interés, con base a las cuales hay que orientar éstas con el propósito
Op. cit., p. 36.

° F. Pozo Navarro, La dirección por sistemas, Limusa, México, 1976, pp. 255-259.
C. Anshen y G.L. Bach, Management and corporation, McGraw-Hill, Nueva York,
1985,p.238.
2.6 Importancia de la labor de sistemas y procedimientos
de fijarles un objeto de establecer la interrelación de los elementos del sistema y su

medio ambiente interno.
La práctica de esto se logra mediante la formulación de un modelo general de las
operaciones del organismo social, con base en que las diferentes formas de orien-
tación que provocan que el organismo social pueda ser considerado como un sistema.
Y que un elemento de éste es el sistema operativo que concatena sus operaciones o
tareas.
En el sistema oportuno debemos dejar clara una situación, el hecho de que el com-
portamiento de un sistema se logra por medio de la concatenación de sus operaciones,
que son llevadas a cabo por unidades orgánicas, que aplican técnicas y medios admi-
nistrativos con un juicio de establecer una sincronización entre sí.
Este bosquejo representa fijar la atención hacia el concepto de centros de decisión
que se conforman por tres componentes: un ambiente de decisión (el cual incluye fac-
tores sociales, económicos, políticos, etc.), flujos de información que entran y salen
de este ambiente y un elemento humano que toma decisiones.
La toma de decisiones que conforman la acción de cada sistema, es parte del análi-
sis que debe realizarse para proporcionar el mayor grado de autonomía a los niveles
de operación; dejando al nivel o sistema estratégico la parte de regular el compor-
tamiento de las operaciones.
La figura 2.7 nos muestra la relación de conjunto entre el sistema operativo y el
estratégico."
El autor Pozo Navarro nos dice:"
Los objetivos y planes representan los aspectos a lograr, y se introducen en los sistemas
operativos, permitiendo a cada responsable de los componentes la capacidad de acción
necesaria para lograr un conjunto dinámico (capaz de evolucionar y evitar la burocra-
tización), fenómeno que tiende a aparecer en la empresa cuanto más complejas se hacen
sus operaciones y más amplio el mecanismo estructural para realizarlas. Sobre todo
cuando se requiere actuar como un bloque, no concediendo el grado necesario de
autonomía que requiere cada uno de los sistemas que forman la empresa.
1 2.6 Importancia de la labor de sistemas

y procedimientos
Es necesario apreciar la labor de sistemas y procedimientos en el contexto más amplio
de las organizaciones. El origen y la naturaleza del trabajo de la función de sistemas
y procedimientos juega una parte importante de los métodos de trabajo. La unidad de
sistemas y procedimientos representa al interior de una organización una actividad
de apoyo (asesoría), a quién pedir consejo sobre el estudio de sistemas y procedi-
mientos administrativos, o bien sobre el diseño de estructuras organizacionales.
Àdaptado de J. Mélese, La gestión por les systemes, Hommes et techniques, Francia,

1968.
13 F. Pozo Navarro, op. cit., pp. 263-264.
de sistem
MEDIO AMBIENTE Información/mercado
(Clientes-proveedores-compotencia) pdtos. tecnología mejorami
- - - - - - - - - - - - preparaci,
Los e
• Resultados cualitativos
y cuantitativos por:
sus empi
categorias , clientes, \ función,
Sistema operativo
- -^_- p d tos., etc t era. 1
sistemas
• Talleres -Plazos _ Objetivos Objetivos
• Productos planes planes
de liste:
• Calidad
• Oficinas dimient,
tradicci,
Información
I
Planeación
necesidad de personal
cias: el
Repa!
En lof
ficati'
OVechamiento Control da de
calidi
• Estudio de
• Planes • Planes mercado
• Control de • Programas • Inversiones
calidad • Presupuestos • Económicos
Modificadores de procesos
`----------------------------- n Ul
ca
Inversiones-modificaciones técnicas (nvos.
- pdtos.)
- -
se
Flujo diario - . - . - . - . - Flujo mensual - - - - - - - Flujo anual
Relación del sistema operativo y el estratégico.
Revisar los objetivos de una organización y del señalamiento del método cientí-
fico para el análisis y diseño de sistemas y procedimientos administrativos, resultaría 1
un esbozo de la función y características de importancia de los sistemas y proce-
dimientos en las organizaciones modernas.
La exposición que se señala en este apartado tiene como propósito establecer una
base en cuanto a la importancia de la labor del estudio de sistemas y procedimientos.
Un grupo de especialistas en diseño de sistemas son las personas que planean los
sistemas y procedimientos administrativos, la simplificación del trabajo y el análisis
1
2.6 Importancia de la labor de sistemas y procedimientos
de sistemas para una organización, analizando su funcionamiento y diseñando el

mejoramiento de ésta. Es decir, éstos especialmente cuentan con la experiencia y
preparación sobre este campo de la administración.
Los empresarios mexicanos, sin embargo, poco se han preocupado por crear en
sus empresas unidades de sistemas y procedimientos que sean responsables de esta
función, de contar con personal especializado en esta rama para cubrir un enfoque de
sistemas , y mucho menos se han preocupado por el empleo de consultores en diseño
de sistemas, para aplicar un programa sostenido de estudio de sistemas y proce-
dimientos administrativos en sus empresas que mejore su forma de operar. Esta con-
tradicción en el medio empresarial mexicano tiene evidentemente serias consecuen-
cias: el funcionar con ineficacia, ineficiencia y baja productividad.
Repaso histórico de cambios
En los procesos, durante la década de los años ochenta se registró un avance signi-
ficativo en calidad en los países desarrollados. A medida que avanzamos en la déca-
da de los años noventa, los clientes y propietarios de empresas no buscaban buena
calidad, sino que, además, deseaban la perfección.
• Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces.

• Perfección es hacer bien el trabajo apropiado todas las veces.
Éste es un ambiente nuevo y más exigente, con un tipo moderno de cliente, nos
dice Bert Staniar, presidente de Westinghouse:
el cliente moderno es más astuto, dífi-
ci] y menos indulgente que nunca, la percepción que los clientes tienen acerca de
nuestra empresa, orienta sus hábitos de compra.
Forum Corporation informa que los clientes son cinco veces más propensos a
cambiar de proveedor debido al servicio mediocre que por la mala calidad del bien o
servicio o por aspectos variables de precios.
Las décadas de los años setenta y ochenta fueron épocas en las cuales las empre-
sas se ocuparon en la solución de problemas de calidad para salir adelante, disipando
las cargas de trabajo. Pero los clientes de la década de los noventa insistieron en que
se realizaran cambios fundamentales en toda una organización. Las empresas real-
mente avanzadas observaron que ya no se podía sobrevivir con los procesos anticua-
dos con los que se había operado durante años; se debieron reestructurar completa-
mente y no simplemente automatizar.
Esta nueva estrategia de las organizaciones está cambiando el pensamiento y los
hábitos de acción de la gerencia general. Actualmente se están cuestionando aspec-
tos como: tamaño de la organización, intervalo de control, centros de distribución
centralizados y locaciones de plantas.
¿Realmente se ahorra dinero teniendo grandes locaciones de manufactura o sería
mejor establecer pequeñas plantas situadas cerca del cliente? Se está cerca de enten-
7. Estudio y análisis del trabajo de oficina
Toda función administrativa, ya sea de planeación, organización, integración o direc-

ción y control, implica papeleo. El objeto de este trabajo es cl de proporcionar la
información necesaria para que la empresa logre su cometido. La información puede
referirse a costos, compras, pedidos, comunicaciones, sueldos y salarios, registros y
traslado de información de una forma, tiempo y lugar conveniente para que los
empleados reciban el trabajo oportuna y adecuadamente.
7.1 El trabajo de oficina
La función básica en el trabajo de oficina es la creación de documentos y su dis-

posición para satisfacer las necesidades de la empresa; este trabajo debe ser consi-
derado principalmente como un servicio.
Puede consistir en registrar datos, elaborar formas, mecanografiar documentos,
computar información o cualquier otra labor de oficina. Después de completarse esta
primera etapa, pasan a la segunda en la que se realiza otra operación, y así sucesiva-
mente hasta que cumplen su propósito o queden archivados para cualquier consulta
posterior.
El trabajo de oficina se hace para ayudar a otros a desempeñar más eficiente-
mente su trabajo; por ejemplo, el gerente de ventas, para que administre mejor las
actividades de ventas; el gerente de crédito, para que maneje los asuntos crediticios
en forma más efectiva, etcétera.
Además, uno de los sectores de nuestra economía que ha manifestado uno de los
niveles de crecimiento más acelerados desde hace varias décadas, ha sido el de los ser-
vicios, y particularmente en lo referente al trabajo de oficina.
El crecimiento continúa a pesar del amplio uso de las computadoras, en los sis-
temas de análisis de oficinas, y del aumento de la eficiencia de los empleados.
¿,Qué es una oficina? El autor Barrios R. J. la define así:
Es un grupo de personas debidamente supervisadas que realizan diversas tareas y

actividades para lograr un objetivo intermedio de la empresa y que generalmente tra-
bajan en una misma área, usando un determinado espacio, equipo, archivo y formas.
Una oficina puede ser un grupo, una sección , un departamento , todo depende de
la medida en que se ajuste a la definición dada.
7.2 Recopilación de la información
Existen en toda oficina siete elementos considerados como factores de análisis, que
influyen en la organización y en el trabajo de una oficina. Estos elementos son:
1. Formas
2. Informes o reportes
3. Archivos
4. Equipo de oficina
5. Personal
6. Espacio
7. Actividades'
La recopilación se efectúa por medio de un inventario que debe realizarse con

cada elemento. En este punto conviene hacer la aclaración de que por inventario debe
entenderse el recuento no sólo de las cantidades, sino sobre todo, de las cualidades
existentes dentro de cada uno de los elementos citados anteriormente.
Las encuestas analíticas son en la práctica sencillas; consisten en elaborar listas
tabuladas, en cada uno de los elementos, de todas las clases o variedades de renglones
en uso.
Por lo general, son pocos los jefes de oficina que se dan cuenta del alcance que
tiene el trabajo que ejecutan dentro de sus unidades administrativas, antes de ver estos
datos tabulados de manera tangible.
7.3 Formas
Las formas pueden clasificarse en generales, de oficina y de interoficina. Estos tipos
se deben separar para facilitar su análisis.
a) Formas generales : Son aquellas que se elaboran indistintamente en varias

oficinas de la empresa, por ejemplo: de adscripción de empleados, reportes de
ausencias, requisiciones de compras, etcétera.
* Varios tratadistas hablan de los procedimientos en lugar de las actividades. Pero es evi-
dente, que mientras las actividades forman una unidad lógica en una oficina, los procedi-
mientos generalmente se llevan a cabo en varias zonas de la empresa; en este caso, al efec-
tuarse el análisis de una oficina no se analiza todo el procedimiento; los procedimientos
deben ser objeto de un análisis aparte.
l 7. Estudio y análisis del trabajo de oficina
b) Formas de oficina : Son aquellas que normalmente se elaboran para que sean
manejadas sólo dentro de la oficina donde se prepararon.
c) Formas de interoficina : Son aquellas que se originan en una oficina y pasan
a otra, bien sean sus originales, sus copias o todos los juegos.
La lista de formas, puede ser un simple registro de formas utilizadas, con la ano-
tación del número y el título; la columna de la derecha puede ser utilizada para
recoger información suplementaria. Esto se ilustra en la figura 7.1.
Esta información adicional puede incluir aspectos como: número de copias, dis-
tribución de copias, cantidad usada, costo de la forma, etcétera.
El análisis de las formas
Este análisis se lleva a cabo con el objeto de estudiar la necesidad y el método de uso
de una forma. La necesidad y el uso se establecen generalmente cuando se origina la
forma, pero las condiciones cambiantes y la rotación de empleados pueden alterar-
las.
La última fecha de revisión de una forma es importante para determinar la aten-
ción que debe dársele en el estudio previo. En promedio, la vida de una forma sin
ningún cambio puede ser de dos años. Las formas que no hayan sido revisadas den-
tro de ese periodo, deberán recibir una consideración especial en el análisis.
El estudio de los factores físicos de la forma puede determinar si los costos de
imprecisión o de oficina pueden ser reducidos. La operación puede mejorar mediante
un cambio en las especificaciones físicas.
La tasa anual de uso, multiplicada por el costo unitario equivale al costo anual de
la forma. El costo de oficina adicionado al costo anual nos da el costo total, también
puede obtenerse mensualmente.
¿Quién origina la forma y qué fuente de información usa? A veces es preferible
usar una copia de la fuente o cambiarla por alguna otra información para eliminarla.
Hay que determinar si el método de escritura es el mejor para lograr claridad, vi-
sibilidad, etc. ¿Se utiliza el papel carbón apropiado?
Es preciso un buen conocimiento de sistemas para archivo y equipos de archivo,
por parte del analista. El cambio de un sistema alfabético a uno numérico, cronológi-
co, etc., puede incrementar la velocidad y la eficiencia con que se archivan o se loca-
lizan los documentos. La ubicación del índice consecutivo es muy importante en
cada forma.
En conclusión, los datos que se habrán de utilizar en el análisis de las formas son:
- Objeto de la forma.
- Última revisión.
- Número de copias del juego.
- Distribución de las copias.
- Método de registro.
1-4 9 Actividades
1
Este elemento tratado como factor de análisis es

de suma importancia, ya que es
necesario conocer todo el trabajo que se ejecuta en una oficina; qué empleados
desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo necesario para su rea-
1 ización.
Uno de los principios básicos de una buena administración consiste en mantener
una distribución adecuada del trabajo; de tal forma que sean debidamente utilizadas
las habilidades de los empleados.
Siempre que halla dos o más personas trabajando juntas, se presentará el proble-
ma de la distribución del trabajo. Por tanto, es necesario aplicar una técnica que nos
indique los diversos tipos de trabajo que se realizan y el tiempo que cada empleado
dedica a cada actividad; esto se logra con la gráfica de distribución de actividades.
Gráfica de distribución de actividades
Esta gráfica no es más que una tabulación del trabajo efectuado por cada empleado
dentro de un grupo de oficina determinada. Con objeto de facilitar el análisis, se
recomienda clasificar el trabajo por estudiar en pequeños grupos de empleados.
Cada uno de estos grupos debe ser estudiado por separado y tener cada uno su co-
rrespondiente gráfica de distribución de actividades. El tamaño de cada grupo depen-
derá del grado de especialización, así como del agrupamiento de las actividades y ta-
reas que sean necesarias para realizar la ejecución del trabajo; el grupo tiende a ser
más grande cuando varios empleados desarrollan actividades casi idénticas.
La gráfica de distribución de actividades constituye el paso inicial para la inte-
gración de un programa de simplificación del trabajo administrativo. Es el medio que
señala los fallos en la distribución de tareas, así como los términos en que han de
realizarse estudios complementarios correspondientes a las otras técnicas del progra-
ma.
La gráfica de distribución de actividades sirve para analizar los aspectos si-
guientes:
• Explicar cómo está dividido el trabajo.

• Determinar si hay homogeneidad en la carga de trabajo.
• Determinar si hay coordinación entre las habilidades del personal y las tareas
que desempeñan en cada actividad.
• Determinar si las tareas realmente corresponden a la actividad a la cual se han
adscrito y aun si la actividad debe desempeñarse en esa unidad administra-
tiva.
• Explicar las relaciones que existen dentro del grupo de trabajo.
En numerosas ocasiones no pueden resolverse problemas administrativos por la
cantidad de actividades. Pero, esta incapacidad para percibir un enfoque general
puede superarse por medio del uso de un método denominado gráfica de distribución
de actividades, en el cual aparecerán todas las actividades y funciones de una área de
trabajo.
Lista de actividades
Este listado nos mostrará las actividades o funciones efectuadas en una oficina.
Representa, en realidad, una enumeración de los aspectos más importantes que se lle-
van a cabo dentro de un área de trabajo. Se consignan en esta lista únicamente las
actividades principales. Se recomienda elaborar en forma separada una lista de activi-
dades, en la que se agrupen todas aquellas actividades desempeñadas que no con-
tribuyan directamente a la realización de las actividades principales con el fin de que
no aparezcan en dicha lista. A continuación se muestra un ejemplo de lista de activi-
dades.
LISTA DE ACTIVIDADES
• Control de facturación
• Control de envíos
• Reclamaciones
• Administración
• Varios
Lista de tareas
Estas listas son entregadas y elaboradas por cada empleado de un área en estudio, y
constituye un documento en el que consignan las tareas que realiza por semana (se
pueden incluir tareas quincenales o mensuales), así como la indicación del número
aproximado de horas aplicadas en cada tarea durante el periodo de una semana. Cada
empleado, así como el jefe de la unidad administrativa, prepararán su propia lista, la
cual deberá constatarse completamente con una redacción breve y precisa. Esta lis-
ta es muy importante para el estudio de actividades de una oficina en forma sis-
temática (véase Fig. 7.9).
Descripción de la gráfica de distribución de actividades
Es principio básico de buena administración mantener una adecuada distribución del

trabajo, de manera que se utilice al máximo la habilidad de cada empleado.
Esta importante técnica consta de una hoja pequeña o grande, según las necesi-
dades, la cual está dividida en columnas, que son las siguientes:
1
1
LISTA DE TAREAS 1
Nombre del empleado Puesto

Departamento o sección
Nombre del jefe del departameno o sección
Nombre la persona de la que usted depende
Nombre de la persona de la que recibe órdenes habitualmente
Nombre de sus subordinados directos
Método actual Principia lista Fecha Elaboró Aprobó

Método propuesto Termina lista
Frecuencia
Núm. Tareas que se realizan Día¡ Sem. Mes Otros Cantidad Tiempo
1. Numere cada actividad, escriba con claridad.

2. Principie con la actividad que se ejecuta con más frecuencia.
Instrucciones:
3. Describa cada actividad.
4. Anote el tiempo en unidades de 114, 1/2, 1 hora.
Ejemplo de lista de tareas.
L
7.9 Actividades
Actividades : Considerando la importancia de las mismas, se

pondrán en colum-
nas, incluyendo todas las que se lleven a cabo en el departamento por orden de impor-
tancia.
Puestos: Contra la columna de actividades que se ponen en sentido vertical, los
puestos se enumerarán en sentido horizontal, tomando en consideración la importan-
cia y jerarquía de izquierda a derecha; de tal manera que se pueda leer el puesto que
desempeña cada actividad, en sentido de las columnas.
Horas: A la derecha de cada columna de los puestos, irá otra donde se pondrá el
número de horas por semana en que se lleva a cabo cada actividad. Esto se hace
con el propósito de detectar y medir todas las actividades que se hacen en el departa-
mento en un plazo razonable, una semana.
Totales: En la parte inferior de la hoja irá también una columna
horizontal donde
se pondrán los totales en horas, en que se haya efectuado cada actividad.
Para elaborar dicho cuadro, habrá que conseguir antes las descripciones de los
puestos que existen en la unidad administrativa objeto de estudio, y vaciar tanto
las actividades, como los puestos para completarlo adecuadamente.
Método de preparación
Donde quiera que trabajen juntos dos o más empleados, existirá la necesidad de una
distribución armónica y es aplicable el uso de esta gráfica. Como el cuadro de dis-
tribución es sencillamente un cuadro de la labor que realiza un grupo de empleados,
revela gran parte de lo que se necesita saber sobre la división del trabajo en la ofici-
na. Para que el análisis sea más fácil, la gráfica debe cubrir un grupo de empleados
que realicen actividades homogéneas.
El tamaño del grupo depende del grado de especialización y del agrupamiento de
deberes necesarios para efectuar una determinada actividad. Generalmente, la gráfica
cubre las labores de una pequeña unidad de trabajo.
La preparación de la gráfica de distribución de actividades es la primera fase en
un programa de simplificación. Esta gráfica es el indicador de los puntos débiles, así
como de aquellos que deberían estudiarse con detenimiento, aplicando otras técnicas
del programa; por tanto son esenciales la exactitud y el cuidado en su preparación.
Únicamente así serán eficaces posteriormente las recomendaciones de mejoras.
La gráfica de distribución de actividades es sencilla. No es otra cosa que una ta-
bulación de las actividades que se realizan, y el tiempo que cada empleado dedica a
las tareas dentro de cada actividad. Contesta, por tanto, estas tres preguntas:
¿Qué se hace en la oficina?

¿Quién lo hace?
¿En cuánto tiempo lo hace?
Presenta estos hechos en forma esquemática, lo cual facilita el análisis. No

requiere símbolos, formularios ni terminología especializada.
y
Estudio y análisis del trabajo de oficina
Para preparar una gráfica exacta sobre distribución de actividades, es necesario

examinar desde dos aspectos la labor que se realiza en la oficina: desde un punto de
vista general que revele cuáles son las actividades principales; y mediante exámenes
parciales que indiquen con mayor detalle las tareas individuales conducentes al logro
de esas actividades principales.
La elaboración de esta gráfica plantea al analista una serie de pasos que cubrir y
que son los siguientes:
1. Obtener la información directamente de los empleados respecto a sus activi-

dades. incluyendo el tiempo aproximado de su realización. Esto se hace uti-
lizando I,:, sic tareas.
Una vez que se ha dividido la necesidad de analizar las actividades; se

sostiene una entrevista con el jefe o supervisor; a quien se le debe explicar el
objetivo de dicho análisis, lo decisivas que son sus opiniones para ese
propósito, nuestra revisión de colaboración y nuestro deseo de lograr mayor
eficiencia y eficacia en el trabajo.
2. Entregar para ser contestados un juego de listas de tareas a los empleados de

un área objeto de estudio.
3. Revisar estas listas, ya contestadas, asegurándose de que se ha incluido a todo
el personal y a todas las actividades, y que estos formularios están clasifica-
dos por orden de importancia. Posiblemente haya que recurrir a otras fuentes
tales como: el jefe del departamento, un manual de organización (si lo hay)
para asegurarse de que todas las actividades han sido incluidas.
4. Solicitar al supervisor del área, si no lo ha hecho el analista, que indique sus
recomendaciones al reverso de las listas de tareas.
5. Al contar con todo el material necesario, se procederá a preparar una gráfica
de distribución de actividades.
Este paso consiste en llevar a cabo un análisis de la gráfica. Tal análisis puede
dividirse en tres partes, que son:
a) Análisis de las actividades como entidades (análisis de las columnas del

extremo izquierdo).
b) Análisis de tareas para llevar a cabo la actividad (análisis horizontal).
c) Análisis de las tareas de cada empleado (análisis vertical de las columnas
siguientes a las del extremo izquierdo).
En las figuras 7.10 y 7.11 se muestran ilustraciones de gráficas de distribución de

actividades-
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7.9 Actividades
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Análisis de la gráfica de distribución de actividades
El sistema más conveniente para analizar la gráfica de distribución de actividades, es

probablemente el que sigue de cerca una lista preparada de antemano con preguntas
que se refieren a las definiciones más comunes en la distribución del trabajo en depar-
tamentos y unidades; preguntas como las siguientes:
1. ¿Cuáles son las actividades que llevan más tiempo?

2. ¿Hay algún esfuerzo mal orientado? ¿Se desperdicia tiempo en tareas innece-
sarias?
3. ¿Se están aprovechando debidamente las aptitudes?
4. ¿Tienen los empleados demasiadas tareas diferentes?
5. ¿Se han distribuido las tareas con demasiada intensidad o extensión?
6. ¿Se ha distribuido equitativamente el trabajo?
La ventaja de esta lista es su sencillez y esta cualidad es de importancia funda-

mental cuando los mismos supervisores de la unidad estudiada, deben ejecutar el pro-
grama de simplificación. Para un mejor análisis del cuadro, a continuación se presen-
ta otra lista de preguntas separadas en tres partes que son:
1. Análisis de los objetivos de la unidad administrativa.

2. Análisis de las actividades.
3. Análisis de las asignaciones de personal.
Análisis de los objetivos de la unidad administrativa.
¿Cuáles son los objetivos básicos de la unidad?

¿Cuáles son las razones de su existencia?
¿Son justificables los objetivos?
¿Podría aumentarse alguna otra base de organización que fuera más eficaz para
alcanzar los objetivos?
Análisis de las actividades.
¿Hay alguna actividad de valor dudoso?

¿Cuál es la aportación de cada actividad?
¿Es dicha aportación claramente apreciable?
¿Podría suprimirse esa actividad?
¿Podría cambiarse o eliminarse totalmente?
¿Se encuentran las asignaciones de tiempo en proporción correcta respecto a su
importancia relativa?
¿Se asignó a las actividades principales el mayor tiempo?
1 7. Estudio y análisis del trabajo de oficina
¿Lo tienen también las tareas principales de cada actividad? etc
¿Está consumiendo demasiado tiempo alguna actividad o alguna tarea secun- tini
daria?
¿Cuáles son las actividades que quizá justifiquen hacer un análisis de proce-
di miento?
Análisis de asignación de personal.
¿Logra cada empleado el grado óptimo de especialización?

¿Hay señales de especialización excesiva, o sea, un número limitado de obliga-
ciones?
¿Hay indicios de una especialización deficiente, o sea, que se quiere abarcar
demasiadas tareas?
¿Está distribuida imparcial y uniformemente la carga de trabajo?
¿Tiene algún empleado demasiado trabajo mientras que otro no tiene el sufi-
ciente?
Otras preguntas para ser analizadas en conjunto.
¿Existe alguna actividad que pudiera ser eliminada totalmente o al menos redu-
cida?
¿Existe alguna actividad que debería ser realizada por un departamento diferente
al que la está realizando indebidamente en la actualidad?
¿Hay actividades que podrían realizarse mejor en otro departamento por combi-
narse con las funciones desarrolladas en él?
¿Corresponde a las actividades que se identifican plenamente como las más
importantes dentro del departamento, la cantidad de tiempo que se les dedica?
¿Existe duplicidad de funciones?
¿Es lógica la distribución del tiempo entre las actividades de acuerdo con su
importancia relativa?
¿Están balanceadas las cargas de trabajo entre los integrantes del departamento o
unidad administrativa?
Determinación del costo-hombre de cada actividad revisada . Del mismo

modo que resulta difícil encontrar una empresa que tenga y mantenga un organigra-
ma actualizado, también lo es el poder conocer las actividades principales en que
interviene el personal que la integra, y aún más, saber el costo de las mismas para
poder evaluar de manera objetiva su justificación y beneficio para la empresa o área
de la misma.
Para efectuar este análisis, el análisis de sistemas puede apoyarse en la lista de
tareas, la cual contendrá información suficiente para determinar el costo-hora men-
sual de un empleado. Éste se obtiene sumando todo lo que cuesta un empleado
durante un mes, en lo que se refiere a aguinaldo, vacaciones, prima vacacional,
7.9 Actividades
etcétera, y dividiendo este total entre las horas hábiles promedio de un mes. A con-
tinuación se presenta gráficamente lo anterior.
DETERMINACIÓN COSTO- HORA-MENSUAL
Sueldo diario IMSS INFONAVIT ISPT Vacaciones

$411.18 $2430.00 $653.23 $1 306.00 $2467.08
SAR Aguinaldo Otros Total

$250.00 $100.96 $7618.27
Costo total mensual Horas hábiles promedio mensual Costo por hora
$7618.27 176 $ 43.28
Fecha Analizó Revisó Puesto: Analista de compras
Antigüedad: 5 años
Costos totales de tarea. La medición de los costos de tareas es, desde luego,
necesaria para la evaluación de la propuesta que se haga. No obstante, se señala que
en ocasiones resulta difícil utilizar este costo como índice de comparación de una
unidad orgánica a otra, debido a los elementos intangibles que intervienen en la rea-
lización de una tarea.
En caso de ser posible la comparación, es preferible hacerla en muchas ocasiones
con cifras relativas. Para la obtención del costo total de tareas, se toma como base de
información, las listas de formas, reportes y la gráfica de distribución de actividades
ya que contienen datos sobre la cantidad de material de oficina utilizado por el
empleado en un mes, y las horas-semana trabajadas en las principales actividades de
su puesto. En la figura 7.12 se muestra el costo total de tareas.
Este costo total de tareas nos sirve para determinar las actividades que observen
más tiempo, así como el costo de las actividades principales de acuerdo con los datos
obtenidos en la gráfica de distribución de actividades, como se muestra a conti-
nuación:
9. Estudio, análisis y diseño de procedimientos
El procedimiento nos indica cómo hacer el trabajo, qué proceso usar respecto al tra- dental en
bajo. El procedimiento está orientado hacia las tareas; lo recomendable es que debe medio pa
estar por escrito en un documento formal dividiendo las tareas que deben ser rea- En la
lizadas. El propósito principal del procedimiento es el de medio de instrucción. Se
diseña para representar el flujo de trabajo, excepto con la tarea cubierta. Se espera
que el procedimiento relacione la tarea del momento con aquellas que la preceden o
la siguen.
Estudiamos los procedimientos con el propósito de facilitar la comprensión de
sistemas . El término sistema se aplica para designar a una red de procedimientos
relacionados y eslabonados de tal manera que alcance un objetivo concreto. De
acuerdo con esto, un sistema es una red de procedimientos, integrados y diseñados
para cumplir con un conjunto de actividades. Los procedimientos, nos dice el autor
G.R. Terry,' se aplican al manejo de asuntos tales como recepción de pedidos, elabo-
ración de nóminas, recepción de requisiciones de compra, etcétera. Por lo general, se
involucran en diferentes áreas de la empresa.
El procedimiento se diseña para exponer principalmente los objetivos, integran-
do las políticas (decisiones permanentes que se toman sobre tales asuntos y proble-
mas). Deberá establecer además las responsabilidades de las diversas unidades
orgánicas comprendidas en el procedimiento . Finalmente se registran los detalles de
cómo hacerlo, por lo general arreglados de acuerdo con las responsabilidades indi-
cadas con claridad.
El lenguaje utilizado en los procedimientos deberá ser aquel que se dirija direc-
tamente al lector y que sea entendido por él. Siempre que la afluencia de papeles de
trabajo y los pasos de operación del procedimiento sean numerosos , se recomienda
un diagrama de flujos.
C
ni
9.1 Estructura de los procedimientos
El autor Louis A. Allen2 nos hace el siguiente comentario:
Los procedimientos que se refieren a la actividad general de la empresa deben estar a

cargo de la dirección superior, que es la que está en condiciones de conocer las necesi-
dades totales, como tales procedimientos determinan la forma de trabajar de toda
empresa, deben ser muy detallados. En consecuencia, no habrá necesidad de modifi-
carlos para cada departamento o grupo. Cuando estos últimos deban contar con pro-
cedimientos uniformes que se refieran exclusivamente a ellos, el director responsable
es quien debe autorizarlos.
Por tanto, un organismo social bien estructurado es aquel que tiene perfectamente
establecidos sus objetivos y los procedimientos para llegar a ellos; ya que es trascen-
' G.R. Terry, Administración de oficinas, CECSA, México, p. 47.

2 L.A. Allen, p. 153.
9.1 Estructura de los procedimientos
dental en la vida del mismo . Son la razón de su existencia y los procedimientos un

medio para alcanzarlos.
En la figura 9.1 se muestra los elementos para alcanzar los objetivos establecidos.
Objetivos
• Responsables
• Directrices
• Procedimientos
• Conducción
Resultados
Elementos para lograr objetivos.
Si recordamos qué es un procedimiento con base en la definición que al respecto

nos da el autor G . R. Terry:3
Procedimiento es una serie de pasos seleccionados en el trabajo de oficina , por lo ge-

neral ejecutados por más de una persona, que constituyen una forma reconocida y acep-
tada de ejecutar toda una fase principal de la actividad de una oficina.
De la anterior definición llegamos a considerar que los procedimientos tienen una

estructura, la cual representamos en forma esquemática en la figura 9.2
Por tanto , consideramos que para poder llevar a cabo un estudio sistemático de los
procedimientos , el analista debe considerar una serie de aspectos que son de vital
importancia y de los cuales dependerá el éxito de su labor , tales aspectos son los que
se representan en la figura 9.3.
3 G.R. Terri , Op, cit., p. 47.

Rela
• Métodos
• Secuencia
• Comportamiento Los
organizacional usar
• Formas
• Áreas de para
responsabilidad dec&
terr
Estructura
de los
procedimientos { • De coordinación
• De ámbito
de competencia
má
un
esi
re'
et
{ • De operación
• De control
• De decisión
rc
fl
rw= Estructura de los procedimientos.
Planeación
del estudio
Autorización
Análisis de las
operaciones C
Diseño de
procedimientos
Resultados
Evaluación
Aspectos para el estudio de sistemas.

9.2 Objetivos del estudio de los procedí
Relación entre procedimientos , métodos y políticas
Los procedimientos se formulan para indicar cómo hacer el trabajo, qué proceso
usar y otra información general respecto al trabajo, es decir, constituyen una guía
para la acción no para pensar. Las políticas son orientaciones verbales o escritas de
decisión permanente que se toma sobre asuntos y problemas, cuya amplitud viene de-
terminada por los objetivos del organismo y sus límites. Los métodos son todavía
más detallados que un procedimiento. El método es la manera prescrita de realizar
un trabajo considerando al objetivo, instalaciones, así como al tiempo, costo y
esfuerzo. Mientras el procedimiento señala una serie de etapas a seguir, el método se
refiere únicamente a una sola, explicando exactamente cómo debe efectuarse dicha
etapa.
Es conveniente permitir que las personas determinen la manera en que desean
realizar su trabajo. Sin embargo, las circunstancias en ocasiones exigen que se
formule un procedimiento uniforme por anticipado.
En todo organismo social existen ciertas actividades que deben llevarse a cabo
exactamente de la misma manera, sea donde sea. Por tanto el procedimiento, la
política y el método son necesarios para asegurar resultados uniformes. Por lo que se
refiere a otras tareas, el propósito es alcanzar un resultado final de manera más rá-
pida y eficaz.
En la figura 9.4 se muestra la secuencia de operaciones, marcando el flujo a
través del sector de las políticas y métodos ofreciendo una secuencia cronológica de
acciones que deben llevarse a cabo. La política siempre fija guías para orientar
la acción y los métodos todavía son más detallados que los procedimientos.
No cabe duda alguna de que los procedimientos generan ventajas. El sólo proce-
so de elaborar un procedimiento requiere análisis y estudio del trabajo. Una vez
establecido un procedimiento, el mismo asegura uniformidad en la aplicación y en
los resultados. También permite al directivo disponer de una guía para evaluar el tra-
bajo efectuado por sus subordinados.
9.2 Objetivos del estudio de los procedimientos
El objetivo principal de todo estudio de procedimientos es simplificar los métodos de

trabajo así como eliminar operaciones y papelería innecesaria, con la finalidad de redu-
cir los costos y dar fluidez y eficacia a las actividades.
Existen, sin embargo, objetivos secundarios en el estudio y análisis de los proce-
dimientos tales como:
a) Eliminar operaciones, combinándolas entre sí o suprimiéndolas.

b) Cambiar el orden de las operaciones para que se logre mayor eficiencia.
e) Eliminar envíos y demoras innecesarios o reducirlos a un mínimo.
social
Políticas generales
■ Política
Objetivos
generales Procedimiento
Método
O
C
Niveles
jerárquicos
00
La relación entre políticas, procedimientos y métodos.'
'Adaptado de: T. Haimann y G. Scott, Dirección y gerencia , Hispano europea, p. 148.

9.3 Elementos estructurales de un organismo social
d) Centralizar las inspecciones para considerar el control interno.

e) Eliminar embotellamientos para evitar cuellos de botella (amontonamiento;
difícil fluidez de trámites).
f) Eliminar el zigzagueo (en el retorno de un paso a su punto de partida antes de
seguir adelante).
9.3 Elementos estructurales de un organismo social
Es muy útil distinguir dos aspectos en el estudio de sistemas: el que se refiere a

estructurar y el de la dinámica del comportamiento; los dos aspectos están íntima-
mente interrelacionados porque la estructura es la que produce el comportamiento.
Pero el interés en los aspectos citados es secuencia], es decir, primero debe haber
una estructura y después viene su comportamiento.
Toda empresa se acciona en virtud de la dinámica de sus sistemas. Los organis-
mos sociales tienen dos tipos de estructuras que son:
• La estructura organizacional . Su naturaleza es estática y comprende la dis-

tribución de las funciones, puestos, relaciones, etcétera, indica el alcance de
control y la cadena de mando, representada por el organigrama.
• La estructura procedimental . Su naturaleza es dinámica, es decir, refleja los
movimientos de la organización que la mantiene al ritmo de la realidad del
ambiente y le permite trabajar por el logro de sus fines.
De lo anterior deducimos que la función de sistemas y procedimientos tiene dos

aspectos que son:
a) Como tarea de análisis, ubicado normalmente como órgano asesor en un lugar

con suficiente jerarquía.
b) Como estructura dinámica de la empresa, dispersada a través de toda ella y no
indicada en el organigrama.
En la figura 9.5 se muestran los elementos estructurales de una empresa, en forma

esquematizada.
Todo organismo social comprende los elementos, representados en la figura 9.5;
para efectos de nuestro estudio, únicamente nos abocaremos a los procedimientos.
Estructura orgánica
• Funciones
• Puestos
Sistemas generales
• Políticas generales
Procedimientos
• Políticas de trabajo
• Formas
• Recursos Humanos
Materia
Técnicc
Financi
Mecanismos de información
Elementos estructurales de una empresa.

9.4 Análisis de procedimientos
Existen buenos procedimientos y malos procedimientos. Sólo hay una cosa que hace
a un procedimiento bueno o malo, lo bien que desempeñe la tarea de comunicar la
información para trabajar. ¿Se encuentra su información de tal manera que el lector
pueda encontrarla y usarla? Se ha pensado mucho acerca del procedimiento útil, pero
poco acerca de un mal procedimiento.
El procedimiento es el segundo dispositivo de sistemas que más se usa en un
organismo. Sólo la forma impresa excede al procedimiento en la cantidad de infor-
mación de sistemas que contiene. La labor del procedimiento consiste en dar a cono-
cer gran parte de la información para trabajar, ¿hasta qué punto cumple ese trabajo?
El procedimiento es un instrumento básico de coordinación. Es la herramienta con
la que van a ordenarse diversas acciones de trabajo de un cierto número de gentes, es
una secuencia razonable. El objetivo de un procedimiento es enlazar el trabajo del
personal, de acuerdo con el ciclo lógico del sistema.
El análisis de procedimiento empezará, desde el hecho inicial, en que comienza un
procedimiento, hasta el paso final que lo termina. Es evidente que en el estudio de
un procedimiento pueden intervenir varios departamentos o divisiones. Además los
estudios hechos por cada analista habrán de ser centralizados en un coordinador y
darán origen a una solución de conjunto.
La función de los sistemas consiste en generar acción. Si el sistema está apuntan-
do adecuadamente la acción realizada obtendrá un resultado, por ejemplo la produc-
ción deseada, pero la acción por sí sola no es suficiente. El analista debe asegurar la
acción, y con ella los resultados. La forma de lograrlo consiste en usar tres funciones
esenciales del sistema:
Función 1 . Autoridad para tomar acción.

Función 2. Establecer una memoria sistemática.
Función 3 . Reportar la acción o el resultado.
Lo anterior se muestra en la figura siguiente:

Cada función forma parte necesaria de un sistema efectivo. Sin embargo, muchos
sistemas están desequilibrados. El analista de sistemas concentrará su atención en las
funciones de acción, tales como los procedimientos que dicen a la gente cómo traba-
jar, o las principales formas de acción.
Los sistemas diseñados sin pensar en las necesidades de recordar o informar,
nunca llegan a ser muy efectivos. Al estudiar un sistema, hay que buscar estas fun-
ciones.
La metodología fundamental en el análisis de procedimientos debe tomar en con-
sideración las fases siguientes:
a) Seleccionar el procedimiento o trabajo que se va a analizar.

b) Registrar todos los datos relativos al procedimiento mediante la preparación
de gráficas de flujo.
c) Examinar críticamente los datos del procedimiento, teniendo en cuenta el qué,
cómo, quién, dónde, cuándo y por qué.
d) Desarrollar el procedimiento más adecuado, según los objetivos y políticas
del organismo de que se trate.
e) Implantar el procedimiento propuesto; y mantenerlo actualizado, establecien-
do los controles adecuados.
Selección del procedimiento que se va a estudiar
Los procedimientos están presentes en todas las partes de la estructura de la empre-

sa (estructura procedimental); son planes de una elevada categoría.
Un procedimiento incluye cómo deben ejecutarse las labores, cuándo y quién
debe realizarlas, representa la mejor forma de hacer las cosas, desde el punto de vis-
ta del tiempo, el esfuerzo y los gastos. Sin embargo, no siempre es así, porque en
algunas ocasiones los procedimientos se ven alterados por la influencia de ciertos
factores externos tales como la competencia, los impuestos, la tecnología, etc. Los
procedimientos se consideran aplicables a trabajos que se repiten, que es la clase
común de trabajo en una empresa típica. Una vez que se ha establecido el proce-
dimiento para realizar un trabajo, puede ser empleado una y otra vez, evitando de ese
modo al gerente o jefe de departamento los problemas de decidir una y otra vez cómo
ha de ser ejecutado el trabajo.
Si un organismo social tiene procedimientos complejos ilógicos, contradictorios,
etc., no podrá llevar a cabo la consecución de los objetivos señalados. De ahí la
importancia del estudio y mejoramiento de los procedimientos.
Para seleccionar el procedimiento que se va a analizar, se deben considerar tres
tipos de factores:
• Económicos.
• Técnicos.
• De relaciones humanas,
Registro de los hechos
La exigencia más general e importante es ejercer un extremo cuidado al hacer los re-
gistros. Lo que aparece claro hoy, puede ser confuso unas cuantas semanas después,
cuando los hechos sean analizados . Por tanto , deberá hacerse uso de cuadros , gráfi-
cas, tablas , dependiendo del tipo de datos. Existe una regla general :
haga registros
suficientemente claros, para que cualquier otra persona los entienda.
Pero cierto tipo de datos se registran mejor en formas especiales . Cuando el estu-
dio se refiere a todos los deberes de una oficina , es necesario conocer su organización.
Esto puede hacerse mediante un organigrama de puesto, una de funciones o una com-
binación de ambos. En la elaboración de estas gráficas, el analista , de manera
automática, está estudiando la posibilidad de estructurar la organización para obtener
más fácilmente los objetivos.
Para contrastar el copioso empleo de notas en hojas borrador que elaboran los ana-
listas, W.A. Gill recomienda el uso de una hoja de trabajo de proceso de análisis.
Ésta es una forma impresa que puede llenarse con todos los detalles del flujo de do-
cumentos y del procedimiento . Permite registrar con orden el quién , qué, cuándo,
dónde, porqué y cómo , del procedimiento . Esto es útil, en particular ,
cuando hay una
afluencia importante de registros que deben analizarse con detalle . Las hojas de tra-
bajo facilitan la elaboración del cuadro de procedimientos para el análisis de los
hechos.
Las copias de los documentos utilizados son registros valiosos de los hechos. El
registro cuidadoso de los mismos permite al supervisor la comprobación de los des-
cubrimientos . Éste es un paso importante que con frecuencia descuidan los analistas
novatos . A continuación se muestra un ejemplo de la hoja de procesos de análisis
(véase Fig. 9.6).
Análisis de los hechos
Para hacer un análisis lógico de los hechos, éstos deben organizarse en tal forma que
se relacionen con los objetivos de los pasos más importantes del sistema y descubran
los motivos de la falla del mismo para alcanzarlos. El objeto del estudio y su alcance
tienen una relación muy importante en la organización de los hechos.
La regla general es buscar un agrupamiento de los hechos de acuerdo con el obje-
tivo del sistema y los pasos más importantes del mismo. Cuando los hechos están
organizados, el analista puede indicar los problemas que deben ser resueltos por cada
grupo de hechos.
Al llevar a cabo un método de organización de los hechos, se debe dividir el estu-
dio en fases fáciles de estudiar. Las fases deberán permitir un estudio, tratando en
primer lugar los rasgos más significativos. En los estudios de sistemas se da gran
importancia a la elaboración de diagramas. Se usan con ventaja muchas clases y
variaciones técnicas similares para su elaboración; al elegir el tipo de diagrama, debe
HOJA DE TRABAJO DE PROCESO DE ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTO
Procedimiento:
Título de la forma: Forma núm.
Tipo de forma: General Interoficina De oficina
Volumen Método de elaboración:

Juegos por Manuscrita Mecanográfica Otro Especificar
Observaciones
Preparación y procesamiento Destino de las copias
Núm. Unidad administrativa Detalles del proces. Dar Archivar Destruir

copia curso
1. Obtener y anexar a esta hoja de trabajo una copia de la(s) forma(s) analizadas.
2. Obtener firma de quien confirme y autorice esta hoja de trabajo.
Ejemplo de hoja de procesos de análisis.'
5 Adaptado de: L. Armond Mettier, Sistemas y procedimientos, Diana.
A
considerarse el propósito que va a lograrse. Un diagrama que tiene por objeto pre-
sentar datos a otras personas, debe ser mucho más sencillo que aquel que el analista
utiliza para estudiar el sistema.
Ya que elaborar diagramas es un trabajo que requiere tiempo, sólo deberá usarse
para aclaraciones de hechos, hacerlos más comprensibles y descubrir los eslabones
perdidos en los detalles del sistema.
En el caso del análisis de procedimientos, el diagrama de procedimiento nos ayu-
dará a presentar la afluencia de formas (documento) y los pasos de operación que se
necesitan para efectuar un procedimiento. Por lo general se utiliza cuando el estudio
está relacionando a una complicada afluencia de documentos. A cada unidad admi-
nistrativa se le asigna una columna y la afluencia de documentos se describe en las
columnas, junto con una descripción narrativa breve de los pasos del procedimiento
en cada unidad administrativa.
La preparación del diagrama de procedimiento se facilita si durante la etapa de
recopilación de datos se elaboró una hoja de trabajo de proceso de análisis del pro-
cedimiento. El diagrama no sólo presenta la afluencia completa y el curso de los do-
cumentos, sino también asegura al analista que todas las copias fueron llevadas al
término final de un procedimiento lógico; la figura 9.7 representa el diagrama de pro-
cedimiento.
Habiendo reconstruido el, o los flujos que componen las cadenas de trabajo del
servicio o del procedimiento en estudio, hay que llegar a su crítica. Durante esta fase
el analista comienza a considerar las mejoras, éste adopta por tanto una actitud inter-
rogativa.
Se considera necesario y útil señalar algunos puntos que conviene sean estudiados
al efectuar el análisis de un procedimiento (véase Fig. 9.8).
Se recomienda examinar los cinco puntos siguientes:
1. El trabajo ejecutado por cada persona . En el examen de éste se comprobará

si es normal que sea ejecutado en esta jerárquía. Hay que evitar que cualquier persona
efectúe trabajos que pueden ser ejecutados por personas de inferior calificación.
Cuando se trata de trabajo de rutina, el jefe no debe intervenir más que para contro-
lar la corrección de la ejecución. En ocasiones, ciertas operaciones exigen su inter-
vención, pero debe asegurarse si él solamente es quien puede tomar decisión y si sería
una anormalidad que delegase esta facultad en otra persona. Se requiere una gran
experiencia para determinar qué trabajos son los que no deben ser de incumbencia de
cualquier otro responsable. El analista puede no estar en situación de indicar cuál es
la mejor solución, pero puede proponer varias alternativas, indicando cuáles, a su
parecer, son las ventajas e inconvenientes respectivos.
2. El valor de los controles . Se debe comenzar por poner en claro cuáles son los
controles existentes y si son excesivos. En el trabajo administrativo son muy
numerosos los controles; cada cual asegura si el trabajo hecho es correcto. Este modo
trae consigo, inevitablemente, la ejecución de operaciones suplementarias que, la
mayoría de las veces, podrían ser suprimidas.
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Frecuentemente, el examen de los controles hace resaltar su ineficacia parcial,

aun cuando un control sea eficaz es absolutamente necesario. No es raro comprobar
que un error antes de ser detectado, se ha realizado a través de numerosas fases y que,
a veces, sólo se descubre cuando ha terminado el conjunto de operaciones y se efec-
túa la comunicación de los resultados.
3. Comprender el uso de los documentos. El análisis hace destacar los traspa-
sos de información de un documento a otro, tales observaciones deberán llamar la
atención sobre una posible mala comprensión de los documentos no permitiendo evi-
tar dichos traspasos.
4. Distribución de documentos . Ciertos documentos pueden ser enviados a per-
sonas que no tienen ninguna necesidad de ellos. Es necesario dar con estos docu-
mentos y llegar a suprimirlos ya que, a veces, son establecidos con una sola finali-
dad.
Una deficiente organización de los medios de comunicación o una mala distribu-
ción de tareas es causa, a veces, de la emisión de documentos que, normalmente, no
tienen razón de existir. La presencia de tales documentos hará fijar la atención sobre
reformas de estructura que sería conveniente proponer.
5. Clasificación de los documentos . La clasificación de documentos es una
operación costosa, tanto en mano de obra como en material y espacio, y conviene
reducir el número de documentos por clasificar. Si no es posible evitar la creación de
un documento, se debe, al menos, tratar de reducir su costo; éste será más bajo cuan-
to más breve sea su tiempo de vida. El fin normal de un documento es su destrucción
y no su archivo.
Así, para cada acción u operación o grupo de ellas, el analista de sistemas se
plantea sucesivamente las preguntas: ¿qué? ¿quién? ¿dónde? ¿cuándo? ¿cómo?
¿Qué?, es decir, ¿de qué operación se trata y cuál es su resultado?
¿Por qué es verdaderamente necesaria esta operación? si la respuesta es negativa,
no es necesario seguir más allá el examen de esta operación que debe ser eliminada.
Si el examen demuestra que esta operación es necesaria, a continuación habrá que
dar respuesta a las interrogantes siguientes:
¿Quién lo ejecuta? ¿Por qué esta persona? la persona que ejecuta esta tarea ¿es la
más calificada para ello?
¿Dónde se ejecuta? ¿Por qué en ese momento? Este momento escogido, ¿es el
mejor?
¿Cómo se ejecuta? ¿Por qué de esta forma? ¿Es éste el mejor medio posible?
Podemos ver que la respuesta a la pregunta ¿qué? puede conducir a eliminar una
acción.
Las respuestas a las preguntas ¿quién? ¿dónde? ¿cuándo? pueden conducir a cam-
biar o permutar. Y la respuesta a ¿cómo? puede conducir a mejorar.
La crítica al procedimiento puede poner de manifiesto la necesidad de un análi-
sis muy detallado para determinados puntos con el objeto sobre asegurarse de la base
y fundamento de las observaciones y sugerencias. Antes de emprender tales estudios
conviene estar seguro de que las mejoras que se esperan garantizan su rentabilidad.
PROCEDIMIENTO SISTEMÁTICO PARA LA INDAGACIÓN CIENTÍFICA
Análisis Sintésis
Hecho Crítica Posibilidad de Recuros de Mejora

observado mejoramiento mejoramiento propuesta
¿QUÉ? ¿Qué otra cosa podría ELIMINAR QUÉ

(propósito) ¿Por qué? hacerse? debería
hacerse
¿DÓNDE? ¿En qué otro LUGAR COMBINAR DÓNDE

(lugar) ¿Por qué? podría hacerse? (lugar, orden, debería
persona) hacerse
¿CUÁNDO? ¿Por qué? ¿CUÁNDO podría o CUÁNDO

hacerse? debería
hacerse
¿QUIÉN? ¿Qué otra PERSONA CAMBIAR QUIÉN

(persona) ¿Por qué? podría hacerlo? (lugar, orden debería
persona) hacerlo
¿CÓMO? ¿De qué otro MODO SIMPLIFICAR CÓMO

(medio) ¿Por qué? podría hacerse? debería
hacerlo
Claude Roland expone el anterior esquema para seguir un proceso sistemático

para una indagación científica.
Otros aspectos de estudio
Cuando ya hemos registrado totalmente el procedimiento y lo hemos diagramado,

daremos principio al análisis crítico del mismo (el cual se basa en lo siguiente), en
todo procedimiento podemos distinguir dos clases básicas de actividades:
1. Aquellas en que sucede efectivamente algo al procedimiento, se modifica, se

le añade algo o se examina.
2. Aquellas en las que no le ocurre nada, sino que queda almacenado o inactivo
por alguna espera.
Las de la primera categoría se pueden dividir en:
• Actividades preparatorias . Son actividades no productivas.

• Actividades activas. Son las operaciones verdaderamente productivas, de las
cuales no se puede prescindir.
• Actividades de salida. Se consideran como actividades no productivas.
El análisis se debe iniciar por estas últimas operaciones, ya que implican alma-
cenamientos y demoras que significan inmovilización de recursos. Y se basa en hacer
una serie de preguntas con el fin de determinar:
El propósito para el qué

El lugar dónde
La sucesión en qué
La persona por la qué
Los medios por los qué
} Se emprenden tales actividades
Con el fin de:

{ Eliminar
Combinar
Ordenar de nuevo
Simplificar
} Dichas actividades
Al terminar esta etapa tendremos el suficiente conocimiento de las deficiencias

del procedimiento analizado como para preparar un procedimiento propuesto, para
dar la respuesta aceptada para cada pregunta.
En la figura 9.9 se muestra una gráfica que nos indica los pasos a seguir en el
análisis de procedimientos administrativos.
La gráfica nos indica la necesidad de considerar las políticas de operación, para
llevar a cabo el análisis del proceso de trabajo (flujo operativo, información nece-
saria, responsabilidad y puestos) y llegar de esta manera a la obtención de alternati-
vas, enseguida viene la programación, control y evaluación en el procedimiento, para
Las preguntas se pueden cambiar.
¿Qué se hace?
Porpósito: Eliminar partes innecesarias
¿Es necesario?
¿Dónde se hace?
Lugar: Cambiar cuando sea posible
¿Es necesario ahí?
¿Cuándo se hace?
Sucesión: ¿Es necesario? Ordenar de nuevo la sucesión
¿Quién lo hace?
Persona:
¿Mejor otra persona?
¿Cómo se hace?
Medios Simplificar la operación
¿Es más económico
de esta forma?
así llegar al análisis de alternativas (grado de dificultad en la operación, tiempos,

recursos necesarios, complejidad de implantación).
En la figura 9.10 se muestra también una gráfica para desarrollar la simplificación
de procedimientos.
La gráfica comienza la recolección de datos (antecedentes, manuales administra-
tivos, procedimientos vigentes, etc.), le sigue un análisis del procedimiento (duplici-
dades, etapas de información innecesaria, tiempos ociosos, fugas de control) y llega
a un análisis de modificaciones, el cual contemplará el análisis y diseño de formas.
Desarrollar el procedimiento más adecuado
Una vez contestadas las preguntas que se plantearon en el punto anterior, se proce-
derá a registrar y diagramar el procedimiento propuesto, elaborando una comparación
con el actual y demostrando las ventajas en ahorro de operaciones y simplificación de
las mismas; reducción de envíos y distancias de los mismos, reducción del zigzagueo,
etcétera.
El procedimiento propuesto se elaborará en forma narrativa, con un estilo perfec-
tamente claro, considerando el texto en conjunto. Los pasos deben ser sucesivos,
complementarios y que en su totalidad tiendan a alcanzar la meta deseada. Cada paso
debe estar justificado, debe llenar una necesidad precisa y guardar la debida relación
con los demás pasos del procedimiento.
Un procedimiento debe ser estable y sin embargo, flexible. A primera vista puede
pensarse que esta combinación es poco factible, pero no lo es en este caso. Por esta-
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bilidad debe entenderse la firmeza del curso establecido, el cual sólo sufrirá cambios
cuando se presenten modificaciones fundamentales en los factores que afectan la
operación del procedimiento. Por otra parte, la flexibilidad es necesaria en un pro-
cedimiento, para poder enfrentarse a una crisis o emergencia, a demandas especiales
o a los ajustes para condiciones temporales; sin embargo, las emergencias pueden
volverse lugares comunes y perderse el beneficio de los buenos procedimientos. El
problema estriba esencialmente en mantener el equilibrio adecuado entre la estabili-
dad y flexibilidad del procedimiento.
Una vez concluido lo anterior, se aplica un método normalizado de diagramas
dinámicos. Un diagrama reduce el volumen de explicaciones narrativas y conse-
cuentemente condensa su presentación, lo que no seria posible por otros métodos.
Entre los diferentes tipos de diagramas el más recomendable es el de construcción
horizontal. Este método tiene la ventaja de facilitar la visión de las relaciones exis-
tentes en las distintas partes del sistema integrado.
En la figura 9.11 se muestra el desarrollo de una propuesta.
Adoptar el procedimiento propuesto y mantenerlo actualizado
Para obtener este punto es necesario contar con la aprobación de la dirección, y para
solicitarla se requiere preparar un informe que contenga básicamente los puntos si-
guientes:
1. Costos relativos a cada procedimiento, tanto el actual como del propuesto.

2. Costo de la implantación del nuevo(s) procedimiento(s).
3. Decisiones ejecutivas necesarias para implantar el nuevo(s) procedimiento(s).
Antes de someter el informe a su aprobación, es preciso discutirlo con el jefe del

departamento y lograr su apoyo y colaboración. Por lo tanto, podemos concluir que
la implantación abarca aspectos como:
1. Obtener aceptación de los jefes de departamento.

2. Obtener aprobación de la dirección.
3. Obtener opinión de los empleados afectados con los cambios.
4. Enseñar el nuevo(s) procedimiento(s) a quienes habrán de aplicarlo.
5. Supervisar su aplicación para asegurarse de que se aplica tal y como se planeó
e indicó.
Existe también la tendencia de que los procedimientos permanezcan una vez que
se han iniciado en una empresa. Comúnmente se agregan nuevos a los existentes, en
vez de volver a trabajar o modificar los ya existentes o de eliminar los que ya no se
necesitan como consecuencia de los cambios. La solución es revisar periódicamente
todos los procedimientos dentro de la empresa y cerciorarse de si son necesarios de
9.4 Análisis de procedim
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acuerdo con las presentes condiciones de operación. De lo contrario deben eliminarse

o modificarse, según lo indiquen los hechos del caso.
Básicamente este punto se sale del campo del que comentamos, pues al hablar de
mantener actualizado un procedimiento, estamos hablando de lo que se conoce como
auditoría de sistemas , dentro de la cual se encuentra la actualización de proce-
dimientos . Sin embargo, como ya se comentó , la actualización consiste en modificar
los procedimientos actuales, cada vez que las condiciones físicas, materiales, am-
bientales , etc., sobre las que se plantean , se modifican.
Queda pues manifiesta la necesidad de la constante presencia en la empresa de
analistas quienes mantendrán actualizados los procedimientos siguiendo de cerca y
en forma constante la evolución de los mismos.

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Rodríguez Valencia, Joaquín (2002).

Joaquín Rodríguez Valencia

Estudio de sistemas y © D.R. 2002 por Cengage Learning Editores, S.A.

Director general México y

Composición tipográfica: Datos para catalogación bibliográfica:

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Capítulo 1 . El sistema organizacional

Capítulo 2. Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

Capítulo 3 . Naturaleza y clasificación de los sistemas y procedimientos

3.7 Ventajas de los procedimientos 52

Capítulo 4. El estudio de los sistemas y procedimientos en

Capítulo S. Rediseño de procesos o reingeniería

Capítulo 6. Planeación del estudio de sistemas y procedimientos

Capítulo 7 . Estudio y análisis del trabajo de oficina

Objetivos de aprendizaje 117

Capítulo 8 . Diseño de sistemas

Objetivos de aprendizaje 147

Capítulo 9. Estudio , análisis y diseño de procedimientos

Objetivos de aprendizaje 163

Capítulo 10. Análisis , diseño y control de formas

Objetivos de aprendizaje 189

10.3 Control de formas 200

Capítulo 11 . Los símbolos y gráficas como herramientas del analista

Objetivos de aprendizaje 211

Capítulo 12 . El manual como herramienta de comunicación

Objetivos de aprendizaje 243

Capítulo 13 . El informe de sistemas y procedimientos

Objetivos de aprendizaje 255

Capítulo 14 . El sistema de información administrativa

Objetivos de aprendizaje 267

14.1 Función de la administración 268

Casos de aplicación 283

supervisa, dirige o administra actividades de subordinados (pocos o muchos), tiene en

'--1 2.2 Función de los sistemas y procedimientos

1. Consideraciones anteriores a hecho. Decidir lo que va a efectuarse, políticas

a) ¿Cuándo debe hacerse?: prioridad, secuencia y programación de la pro-

2. Consideraciones inmediatas de ejecución.

a) Consiste en la ejecución de lo que va a hacerse; en la forma y en el tiem-

1 Adaptado de: W.A. Gil¡, Sistemas .v procedimientos , V. Lazzaro , Diana.

3. Consideraciones posteriores al hecho (valoración de lo realizado).

a) ¿Qué se ha hecho? Deben observarse las evidencias de los resultados

2.3 Concepto de un sistema , de un procedimiento

Desde el punto de vista de la administración de empresa

Basándonos en las definiciones anteriores, podemos comprender que los compo-

A continuación se presentan ejemplos de procedimientos:

Para producir un artículo fábrica

Una vez expuestos los anteriores conceptos, es necesario estudiar el concepto de

2.4 Responsables de los sistemas y procedimientos

La necesidad de determinar quién es el responsable de los sistemas y procedimientos

a) El personal hace poco o ningún caso de los sistemas y procedimientos.

Reconociendo estos peligros es necesario que el personal de una empresa tenga

Primero. Un documento explicativo del programa general de sistemas y proce-

- Poner en práctica las instrucciones de procedimientos; ya sea éste verbal o

Las responsabilidades del supervisor son:

Las responsabilidades para administradores de niveles intermedios son:

- Tener una responsabilidad mayor en los sistemas y procedimientos, pues

Las responsabilidades de los funcionarios más altos son:

Reconocer el valor del esfuerzo amplio de una empresa bien organizada e

Las responsabilidades del coordinador de la unidad de sistemas y procedi-

- Es comparable su responsabilidad, ala de algunos empleados de primera línea

2.5 El sistema operativo

Niveles de Tarea admi - Sistemas Periodo Procesos Tec. para