CASO NINTENDO Y LA INDUSTRIA DE VIDEOJUEGOS (VERSIÓN

PRELIMINAR)

1. ANTECEDENTES

Antes del 2006 en la industria de los videojuegos se estaba viviendo una verdadera guerra a muerte
entre sus tres más grandes competidores: Nintendo, Microsoft y Sony. Como es bien sabido, en la
industria de los videojuegos alrededor de cada cuatro años los titulares lanzan su nueva generación
de consolas, y precisamente en el 2006 el sector estaba a la expectativa por los próximos
lanzamientos.

Por esa época el Playstation 2 de Sony era el líder mundial en consolas de juegos con un 70% del
mercado, seguido por el Xbox de Microsoft, el cual tenía un 18%; en último lugar estaba el Gamecube
de Nintendo con un 12%1. Este mismo orden de posiciones se mantenía en Estados Unidos y en
Europa, excepto en Japón, donde Nintendo estaba en segundo lugar seguido por el Xbox2.

Figura No. 1 - Participación mundial en el mercado de consolas de videojuegos 2005

Gamecube de
Nintendo
12%
Xbox de
Microsoft
18%

PS2 de Sony
70%

La situación anteriormente era sorprendente, si se tenía en cuenta que para finales de la década de
los 80’s Nintendo era prácticamente un monopolio en la industria de los videojuegos con sus
plataformas NES y Súper NES, situación que se mantuvo hasta 1995 cuando Sony lanzó su
Playstation, momento a partir del cual Nintendo vio caer su participación de casi un 90% hasta un
12% en 2006.

1
2005 calculado con base en “Xbox 360 to hit shelves before Thanksgiving” y “DFC predicts 40%...”
2
Según I-P.17 y II-2-p6.
No obstante, como en cualquier otra industria de alta tecnología la disrupción en las reglas de juego,
el cambio en el panorama competitivo y una alta incertidumbre siempre han estado a la orden del
día. Es así, como en la actualidad Nintendo vuelve a ser el jugador más relevante dentro de la
industria con una participación por número de consolas puestas en el mercados del 49% (47,5
millones de consolas), seguido por el Xbox 360 con un 30% (aproximadamente 29 millones) y el
Playstation 3 con un 21% (20,8 millones).

Figura No. 2 - Participación en número acumulado de consolas de última generación

puestas en el mercado, 2009.

Xbox 360
30%

Wii
49%

Playstation 3
21%
En cuanto al crecimiento de la industria, en 2003 ésta representaba un mercado de U$ 15 millardos3
y se predice que para 2011 alcanzará los U$ 55 millardos4. Entre el 2000 y el 2003 la industria había
venido creciendo a tasas anuales de entre 6% y 17%, y se pronosticaba que los Estados Unidos
pasaría de ser el segundo mercado más grande para los videojuegos, después de Corea del Sur, a
ser el primero, generando más ingresos que toda la región de Asia Pacifico. Razón por la cual
Microsoft habría decidido entrar al negocio de los videojuegos en su propio país, y que tanto Nintendo
como Sony hicieran gigantescos esfuerzos en la región.
Figura No. 3 – Valor del mercado de videojuegos 2003 – 2011 (U$ millones).

60000
55.000

50000

40000
U$ millones

266%
30000

20000
15.000

10000

0
2003 2011 estimado

3
Miles de millones
4
“Video Games – world”, agosto 2007, Base de datos Euromonitor
Antes de que la última generación de consolas fuera lanzada al mercado cada empresa tenía una
estrategia bien distinta para ganar o mantener su participación en el mercado, hoy en día éstas han
empezado a converger en algunos aspectos cruciales en sus propuestas de valor. Aún así, se
pueden observar diferencias de fondo.

Desde el Playstation 2, Sony se ha inclinado por ofrecer una consola que no solo reproduzca juegos
sino que sea un centro de entretenimiento, es decir, que permita reproducir Cd’s y archivos de
música, ver películas en DVD así como el nuevo estándar de la industria: el BLU-RAY5, ver
fotografías, chatear y conversar con otros usuarios que estén en línea; incluso ha lanzado un mundo
en línea llamado “Home” similar a la comunidad Second Life donde las persona toman un avatar y
viven un segunda existencia en un mundo virtual. La Playstation 3 ofrece también la posibilidad de
conectarse a Internet y jugar en red. Adicionalmente, en una agresiva jugada incursionó a finales de
2004 en el terreno de total dominancia de Nintendo: los sistemas portátiles (handhelds6), con su
Playstation Portable (PSP).

Microsoft también se ha enfocado en ofrecer una consola que sea un centro de entretenimiento, la
cual incluso puede sincronizarse con un PC casero que funcione sobre la plataforma Windows para
leer desde el XBOX archivos que estén en el PC y reproducirlos en un televisor. No obstante, la
Microsoft ha ido un paso más allá con su consola, no sólo ofreciendo posibilidades de reproducción
similares a las de la consola de Sony, sino que ha invertido aproximadamente 2 millardos de dólares
en el desarrollo de “Xbox Live”, una red que permite jugar en línea. Si bien tanto Sony como Nintendo
ofrecen esta misma opción de juego en sus consolas, se afirma que la red Xbox Live es mucho más
robusta y que tiene una mayor cantidad de jugadores afiliados – cuanto más jugadores haya en la
plataforma más atractiva se vuelve ésta -.

En cuanto a Nintendo, la empresa le ha apostado a una estrategia de foco, concentrándose en el

desarrollo exclusivo de juegos, la amigabilidad de éstos y una constante búsqueda de la innovación
basada en ideas; con lo que deja de lado el enfoque de sus dos competidores de ofrecer sistemas
de entretenimiento interactivo total. Nintendo argumentó hace algunos años que esta decisión se
debía a que no contaba con “bolsillos tan profundos” como los de sus dos competidores para
embarcarse en proyectos similares7 y que sus competidores “se habían obsesionado con
procesadores más veloces, mejores gráficas, mayor complejidad y controles más sofisticados, lo
cual en ultimas alienaría a posibles jugadores potenciales8.” De haber estado equivocado, era posible
que Nintendo se hubiese visto avocado a correr la misma suerte de su otrora competidor, Sega, el

5
Este es el Nuevo estándar de la industria para ver películas en alta definición.
6
Básicamente son consolas de bolsillo que permiten jugar en cualquier lugar.
7
“Is Nintendo playing the wrong game?”, Business 2.0, Agosto 2003.
8
Cita textual IWATA I p.7
cual había tenido que dedicarse exclusivamente al desarrollo de Software para juegos, dejando de
lado la producción de hardware y consolas 9.

Otro aspecto interesante que resalta la intensidad de la competencia es la guerra de precios que se
ha vivido tradicionalmente en la industria de los videojuegos. Para la anterior generación de consolas
(Xbox, Playstation 2 y Game Cube) Microsoft, gracias a su músculo financiero, se había dado el lujo
de vender sus consolas por debajo del costo, incurriendo en perdidas, de manera que pudiese
aumentar su base de usuarios y recuperar la inversión a partir de la venta de software. Sony había
seguido una estrategia similar de reducciones en sus precios, pero no tan drástica como las del
Xbox, mientras que Nintendo mantuvo una posición más conservadora, ya que tenía – y sigue
teniendo - la consola más económica del mercado y no tenía el poder financiero para mantener el
mismo tipo de rebajas. Esta dinámica se ha mantenido en la nueva generación de consolas (Xbox
360, Playstation 3 y Wii).

2. Nuevas tendencias en el horizonte

Es pertinente resaltar los denominados “juegos casuales”, los cuales por lo general son desafíos
simples que pueden ser jugados en computadores personales, consolas, teléfonos celulares o
dispositivos portátiles (handhelds). En este tipo de juegos donde se toma menos de un minuto
entender las reglas, estructura e historia, y cuyo desarrollo gira alrededor de retos gramaticales,
matemáticos o geométricos, se ha observado un crecimiento exponencial en ventas durante el último
lustro10. Cabe anotar que el segmento de jugadores casuales es muy diferente al de los jugadores
veinteañeros aficionados (hardcore gamers11) en cuanto a edad, estado civil y educación; por lo
general juegan para relajarse o para pasar el tiempo.
Figura No. 4 – Edad de los jugadores casuales
Menos de
30; 11%

30 o más;
89%

9
Ibíd.
10
The 2009 Entertainment, Media & Advertising Market Research Handbook
11
Son jugadores que desarrollan la actividad frecuentemente, se encuentran bien informados y exigen gran
desempeño en consolas y software.
 Figura No. 5 – Género de los jugadores casuales

Mujeres; 28%

Hombres; 72%

Figura No. 6 – Estado civil de los jugadores casuales

Otro; 47%
Casados y con
hijos; 53%

La empresa de inteligencia de mercados DFC estima que los ingresos mundiales por concepto de
juegos casuales (en este caso para dispositivos portátiles) fue de U$ 953 millones en 2006, un
incremento de casi el 320% frente a los U$ 228 millones registrados en el 2002, lo que da testimonio
de la marcada dinámica del sector12.

3. RESEÑA DE NINTENDO13

3.1. Nintendo en cifras

Nintendo es uno de los productores más grandes de hardware y software de juegos en términos de
volumen y ventas a nivel mundial. Hasta el momento ha vendido alrededor de 460 millones de

12
The 2009 Entertainment, Media & Advertising Market Research Handbook
13
Basada en “Nintendo Co. Ltd. – Company profile”. Data Monitor, Marzo 2003.
consolas (incluyendo todas las diferentes generaciones, así como consolas de casa y portátiles),
para el 2003 había vendido alrededor de un millardo de juegos para éstas. Para el año fiscal 2008
(con corte a marzo) reportó ingresos por U$ 16’724.230 millones (un incremento del 73% frente al
año fiscal anterior), un aumento en su utilidad operacional del 115,6% alcanzando U$ 4.872 millones,
y un crecimiento en la utilidad neta del 47,7% registrando U$ 2.573 millones. De estos ingresos, la
mayoría se generaron en la región de las Americas, seguida por Japón.

Figura No. 7 – Unidades de hardware Nintendo vendidas por región, 2008

JAPON
OTROS 25%
31%

LAS AMERICAS
44%

Figura No. 8 – Unidades de software Nintendo vendidas por región, 2008

JAPON
OTROS 21%
28%

LAS AMERICAS
51%

Los ingresos de la empresa provienen de sus 4 principales áreas de negocio: producción de

hardware, software de juegos, “playing cards” y juguetes relacionados con los personajes de sus
juegos. Según el último reporte de Nintendo, a Marzo de 2008 las ventas acumuladas de software
(por unidades vendidas) representaron el 85% del total y las de hardware el 15% del total de ventas.
 Figura No. 9 – Ventas de hardware y software Nintendo (unidades acumuladas) 2008
VENTAS
HARDWARE
15%

VENTAS
SOFTWARE
85%

Figura No. 10 – Ventas de software por tipo de consola Nintendo (unidades acumuladas)
2008
Wii
13%

Nintendo DS
34%
Nintendo
GameCube
19%

Game Boy
advance
34%

Figura No. 11 – Ventas por tipo de hardware Nintendo (unidades acumuladas) 2008
Nintendo
GameCube
11%

Wii
12% Game Boy
advance
41%

Nintendo DS
36%
Como se puede ver en las figuras 10 y 11 las estrellas de los productos de Nintendo son los sistemas
portátiles (Nintendo Gameboy y Nintendo DS), los cuales le conferían hasta el 2004 (año en que el
PSP de Sony y el celular N-Gage de Nokia entraron al segmento) el estatus de monopolio en este
tipo de productos. Es tal la importancia de los sistemas portátiles (handheld) para Nintendo, que en
2003 cuando la empresa se había quedado rezagada en ventas de consolas, al unir las ventas de
éstas con las handhelds, Nintendo se lograba ubicar en el primer puesto de la industria en términos
de unidades de hardware vendidas. Hoy en día, si bien la empresa no sigue teniendo un monopolio
en cuanto a sistemas portátiles, sigue siendo líder y ha ampliado su participación dentro del mercado,
pues a 2007 había acumulado despachos por 99 millones de sus sistemas portátiles DS versus 46
millones de PSP de Sony.

Figura No. 12 – Despachos acumulados de sistemas portátiles (millones de unidades)

160

140

120 44,3
100

80 31,2 Sony PSP

60 Nintendo DS
18,9 95,8
40
63,9
20 9,9 34,6
13,8
0
2005 2006 2007 2008

3.2. Una empresa de más de un siglo

La historia de Nintendo se remonta a 1889, cuando en Kyoto, Japón, Fusajiro Yamauchi se dedica a
la producción de tarjetas para jugar (playing cards), las cuales son similares a las de jugadores de
béisbol en EE.UU. Estas tarjetas tuvieron gran éxito y empezaron a ser exportadas a distintos lugares
del mundo. En 1951 la empresa tomó el nombre de “Nintendo Playing Card Company” y abrió varias
fábricas en Kyoto. En 1952 la empresa se convirtió en la primera compañía exitosa en la producción
masiva de “playing cards”. Para 1959 empezaron a vender tarjetas con personajes de Walt Disney,
generado así un nuevo mercado para los niños.

La compañía cambió en 1963 su nombre a “Nintendo Company” y comenzó a

hacer juegos y juguetes, adicional a las “playing cards”. Ya en la década del setenta
Nintendo tuvo su primer juguete electrónico exitoso, una pistola que proyectaba un
as de luz que emulaba un láser. Posteriormente, desarrolló distintos dispositivos
de proyección, los cuales, junto con la llegada del microprocesador, permitieron
introducir los juegos tipo “arcade” (juegos de video que funcionaban con monedas). En este punto
fue donde nacieron los primeros personajes famosos de Nintendo: Donkey Kong y Mario Bros,
protagonistas de “Donkey Kong”, un juego en el que Mario debía evadir las trampas de un gorila para
rescatar a una mujer raptada por este.

El verdadero posicionamiento de Nintendo como líder de la industria de los videojuegos vino en l983,
cuando lanzó en Japón el “Family Computer” (Famicom), el cual fue renombrado como “Nintendo
Entertainment System” (NES) en los Estados Unidos. En 1987, el NES alcanzó
la posición de juguete más vendido en los Estado Unidos. Para el final de la
década Nintendo era sinónimo de videojuegos, habiendo lanzado clásicos
como Mario Bros y la leyenda de Zelda; este último fue el primer juego en
vender más de un millón de unidades. En 1989, Nintendo lanza el Gameboy,
versión portátil de una consola; hoy en día con el Gameboy Advance y el
Nintendo DS monopoliza el área de los juegos portátiles (handhelds).

El poder de Nintendo era tal, que cuando Sega decidió lanzar su consola Genesis, la cual podría
constituir el primer verdadero reto para el monopolio de Nintendo, los almacenes de cadena tuvieron
grandes dudas y objeciones en cuanto a su distribución, ya que su relación con Nintendo era
demasiado lucrativa como para ponerla en riesgo al distribuir una consola de la competencia 14.

3.3. La actitud “Nintendo”

Nintendo vendía sus consolas a costo, o un poco por debajo de éste, generando utilidades a partir
de la venta de juegos, por lo tanto debía mantener una posición ventajosa respecto a los
desarrolladores, a quienes les cobraba una comisión (royalty fee) de U$ 19 por juego vendido.
Adicionalmente, la empresa era obsesiva en cuanto a calidad, por lo cual mantenía un control
demasiado estricto sobre el desarrollo de juegos, permitiendo a los desarrolladores la creación de
solo 5 juegos al año, los cuales debían ser exclusivos de Nintendo por al menos dos años 15.

En 1988, Nintendo firmó un acuerdo con Sony para desarrollar un sistema de CD-ROM16 para la
consola que habría de reemplazar al NES, cuyo nombre sería Playstation. Sin embargo, días antes
de que el nuevo sistema fuera revelado al mundo en el “Consumer Electronics Show” de 1991,
Nintendo se retractó del acuerdo. Hiroshi Yamauchi, su presidente, no podía darse el lujo de ayudar
a Sony, un posible competidor, para que lograra entrar en el negocio de los videojuegos. Desde
entonces, Nintendo disminuyó su ritmo de innovación en el negocio de las consolas y juegos

14
“Is Nintendo playing the wrong game?”, Business 2.0, Agosto 2003
15
Ibid
16
Es el lector de discos compactos.
electrónicos, dedicándose a hacer outsourcing en el desarrollo de sus consolas a IBM y ATI, líderes
en tecnología de graficas17.

En 1992, Nintendo lanzó el “Super NES”, con el cual logró su punto más alto de reinado en la industria
de los videojuegos, momento a partir del cual empezaría su verdadera caída en picada. Desde
entonces, Nintendo perdió de vista su verdadero mercado; los jugadores ya no eran niños, en 1990
la edad promedio de los jugadores era de 18 años, mientras que hoy en día es de 33 años. La
empresa continúo con un diseño de juegos y consolas 18 enfocados en un público infantil o
adolescente, sin tener en cuenta la evolución demográfica de su público; en 2003 los jugadores
menores de 18 años solamente representaban el 45% del total. Adicionalmente, Nintendo siguió una
estrategia según la cual los nuevos modelos de consolas no eran compatibles con las versiones
anteriores (no se podían correr juegos de consolas generaciones anteriores en la actual), lo cual
justificaba que sus usuarios se cambiaran a otra marca, ya que las consolas viejas resultaban
obsoletas, y de hecho, muchos se cambiaron a marcas como Sega o Sony19.
Figura No. 13 – Edad de los jugadores de videojuegos

Más de 36
19%

Menos de 18
45%

18 a 36
36%

En 1995 Sony ajustó cuentas con Nintendo por el desaire de 1991, lanzando su plataforma
Playstation, tal y como habría de llamarse la que iba a desarrollar en conjunto con Nintendo. Para
esto, Sony estudió todos los errores que había cometido Nintendo, y así logró empezar a robarle
mercado a la versión más moderna de la empresa, el Nintendo 64.

3.4. Nintendo actual

17
Ibid
18
En “Is it now game over for Nintendo’s consoles?”, pagina web EBSCO http://trial.global.epnet.com,
19
“Is Nintendo playing the wrong game?”, Business 2.0, Agosto 2003
Como ya se mencionó, actualmente Nintendo ha decidido enfocarse más que nunca en el desarrollo
de juegos20, haciéndolos más amigables al jugador y prestándole mayor atención a la innovación
que a un desarrollo tecnológico incremental, el cual ha sido el enfoque de sus dos grandes rivales,
Microsoft y Sony, que le apuestan a una experiencia de entretenimiento total y al liderazgo
tecnológico. En el Reporte Anual 2008 de Nintendo, su CEO, Satoru Iwata, planteó que “su estrategia
básica ha sido enfocarse en expandir la audiencia mundial de jugadores, a través de motivar tanta
gente en el mundo como sea posible a experimentar y divertirse jugando videojuegos sin importar
su edad, genero, idioma, cultura o experiencia como jugadores de videojuegos 21”.

Otros puntos importantes que dieron paso a la nueva actitud de la empresa fue el comienzo de
producción de consolas en China 22 con miras a reducir costos y un arduo trabajo en mejorar sus
relaciones con los desarrolladores de software. Esto indicaría la total determinación de Nintendo por
permanecer en el negocio de la producción de consolas y no sólo software.

3.5. Los productos de Nintendo:

3.5.1. Consolas

Nintendo Entertaiment System (NES), Super NES y

Nintendo 64:
El NES fue la consola que catapultó a la fama a Nintendo, fue
lanzada en 1985. Posteriormente, fue reemplazada a
principios de los noventas, por el Super NES y en 1996 se
lanzó el N64, el cual tenía un procesador de 64 bits.

Game Cube:
Esta consola utilizaba juegos que venían en mini compact discs, los cuales tenían una capacidad
de 1.5 GB. Podían transmitir la información rápidamente y, a diferencia del Xbox y el Playstation,
tenían un menor tiempo de carga. La consola contaba con cuatro puertos para controles y tenía la
posibilidad de utilizar un adaptador para conectarse a Internet. El sistema portátil Gameboy
Advanced podía ser utilizado como control para los juegos de la consola.

El precio del Game Cube era el más económico de todas las consolas de su generación (U$ 99) y
sus graficas se acercaban a las del Xbox o el Playstation 2, sin superarlas.

20
Ibid
21
Reporte Corporativo Nintendo 2008
22
En “Nintendo Co. Ltd. – Company profile”. Data Monitor, Marzo 2003
Esta era la única consola del mercado en la que se podían encontrar juegos famosos como:
Pokemon, Mario Bros, Donkey Kong y Zelda, los cuales incluso habían inspirado películas de cine.

Nintendo Wii
Esta consola corresponde la actual generación dentro del mercado.
Dentro de sus características se puede contar un diseño bastante
estilizado, la posibilidad de correr discos del Game Cube – a diferencia
de lo que pasaba con las consolas anteriores -, bajar los distintos clásicos
de todas las consolas Nintendo desde Internet para jugarlos, así como la
posibilidad de conectarse a través de internet para jugar en red. En
cuanto a especificaciones técnicas, la consola cuenta con un chip
procesador IBM y uno de gráficas ATI y tendrá una memoria flash interna
de 512 megabytes expandible.

Sin embargo, la característica más revolucionaria ha sido el nuevo

control del Wii, el cual redefine la forma de interactuar con los juegos. A
primera vista éste parece un control remoto para televisor y, si se
compara con los controles de las consolas actuales, un total retroceso,
puesto que trae menos botones y no tiene los dos “sticks” análogos 23
que son un estándar de la industria. No obstante, al control básico se le
puede agregar un dispositivo que tiene un “stick” análogo y dos botones
adicionales. Aun así, solo se tendría un “stick” contra dos que traen las
consolas actuales. En este punto es donde viene la verdadera sorpresa, puesto que la dirección en
la que el usuario apunte el control es reconocida por la consola e interpretada como una orden de
movimiento, permitiendo prescindir de uno de los “sticks” análogos 24.

Este modelo de interacción con los juegos es algo totalmente diferente

a lo planteado por Sony y Microsoft, los cuales para sus nuevas
generaciones de consolas han seguido la tradicional configuración de
controles (ver anexo I). Lo anterior obedece a la nueva estrategia de
Nintendo de hacer que sus juegos sean más simples e intuitivos,
argumentando que así se podría expandir el mercado al atraer a
jugadores que de otra forma se asustarían ante una avalancha de
juegos y controles cada vez más complejos.

23
Los sticks análogos son las palancas que traen los controles con los cuales se manejan los personajes de los
juegos. Estos “sticks” análogos traducen un mayor desplazamiento físico de éstos en mayor velocidad de
movimiento del objeto controlado.
24
www.nintendo.com.
Anterior a su lanzamiento, los especialistas se encontraban a la expectativa con comentarios que
eran muy favorables, entre los que se contaban: “El movimiento (del control) es tan natural; nosotros
movemos nuestras manos cuando hablamos, comemos, para llamar a un taxi y saludar a las
persona… bien podríamos tener un renacimiento de los videojuegos por este control 25” y “es de
admirar la postura de Nintendo frente a la abrumadora carrera tecnológica. La compañía ha tomado
una posición, utilizando la simplicidad, innovación y modularidad para competir contra dos
gigantes26”.

Aun así, la apuesta de Nintendo con su nuevo control y lo que esto implicaba en el manejo de los
juegos era tan radical que bien podría haber significado mejorar de manera determinante su posición
dentro de la industria o su salida definitiva como productor de hardware de juegos.

La Nintendo Wii es la consola más económica con un precio de U$ 250

3.5.2. Sistemas portátiles

Gameboy:
Este fue el primer dispositivo de juego portátil lanzado por Nintendo. Se
ofreció inicialmente en una versión a blanco y negro en 1989, después
se lanzó la versión a color en 1998, ésta venía con una cámara y la
posibilidad de ser conectado a una impresora.

Gameboy Advance (GBA):

La siguiente generación del Gameboy original. Tenía un procesador de 32 bits y una
pantalla a colores que era auto alumbrada a diferencia de la de su predecesor, el cual
no tenía luz propia. Tenía la capacidad de utilizar juegos de las dos versiones anteriores
Gameboy. Las pilas podían utilizarse para jugar hasta por 13 horas y el sistema podía
conectarse a los puertos de controles del Gamecube. Así mismo, el GBA podía ser
conectado a través del Gamecube al televisor y permitía jugar con otras personas al
tiempo haciendo uso de un cable especial.

Gameboy Micro

25
Sharju Sha gamespot
26
Andrew Anderson gamespot
Esta fue la última versión del tradicional Gameboy. Venía en una
presentación mucho más compacta y estilizada que la de sus
predecesores y permitía el intercambio de carcasas de distintos
colores, tal y como se ha dado con algunos celulares de Nokia. La
intención de Nintendo con este sistema fue apuntar al segmento de
jugadores conscientes de la moda y que gustaban de tener elementos de diseño y estilo27. Su
principal avance sobre las anteriores generaciones de Gameboys era permitir jugar en red de manera
inalámbrica28. Este dispositivo ya no hace parte del portafolio de productos Nintendo.

Nintendo DS y DS lite
Esta es una de las nuevas versiones de los sistemas portátiles, fue
lanzada en Estados Unidos en Noviembre de 2004 y presenta una
serie de innovadoras características. El nuevo sistema tiene dos
pantallas, una de las cuales es táctil y que opera con un lápiz
(stylus) similar al de las agendas PALM, asimismo tiene la
capacidad de reconocer la voz del usuario.

Con el DS, Nintendo pretende agregar nuevas dimensiones a la experiencia y control de los juegos
al permitir alimentar órdenes no sólo con los controles, sino también con la voz y el tacto. El aparato
soporta conexión LAN inalámbrica con otros DS, de manera que los usuarios puedan jugar con otras
personas que se encuentren dentro de un perímetro de 30 yardas, jugar varios con el mismo juego
e incluso generar “chats” entre la red de personas 29 y enviar mensajes de texto.

Las principales críticas que se le hacen a la consola son el no tener un stick análogo – el sistema
portátil PSP de Sony sí tiene -, la utilización de casetes en vez de discos tipo UMB – que tienen
mayor capacidad y menor costo - y la falta de mejores prestaciones de video y 3D 30. Sin embargo,
estos comentarios tienen mayor aplicabilidad a jugadores más avanzados y exigentes (hardcore
gamers).

27
I p. 13
28
Sitio de Nintendo.
29
I p.16
30
IX – p.8
Para este sistema se lanzó en el 2005 el juego Nintendogs, el cual fue
un verdadero fenómeno en Japón. En el juego el usuario podía darle
ordenes con la voz a los perritos protagonistas, los cuales de obedecer
la orden podían ser recompensados rascándoles la cabeza o el
estomago al presionar la pantalla táctil con el stylus. Asimismo, debían
ser alimentados, sacados a pasear y otra serie de actividades que se
realizan con mascotas de verdad. Este juego fue catalogado como el nuevo
Tamagotchi31, su principal audiencia fueron niñas y adolescentes, y en
términos generales, las críticas fueron muy favorables. Títulos como éste y
otros juegos para aprender a cocinar, de destreza mental, etc. dan cuenta
de la determinación de la compañía por crear experiencias distintas y
novedosas que sean atractivas para una audiencia mucho más amplia que
la de los jugadores aficionados, la cual incluya a adultos mayores, padres
de familia, amas de casa, etc.

3.6. La estrategia actual de Nintendo

3.6.1. Simplicidad e innovación

El futuro de la industria de los videojuegos se puede observar durante

distintas ferias como la Exposición de Entretenimiento Electrónico (E3 por
sus siglas en inglés) en Estados Unidos o el Tokio Games Show, entre
otras. En la versión 2003 del E3, Nintendo anunció como gran novedad el
lanzamiento de una nueva versión del clásico Pac-Man (algo poco
innovador), mientras que Microsoft anunciaba su nuevo juego “Xbox
Karaoke Mixer” y Sony presentaba su revolucionario Eye Toy para el
Playstation 2. En el E3 de 2005, a pesar de que la última versión de la saga Zelda de Nintendo
acaparó la atención de los asistentes - los cuales esperaron en promedio tres horas para poder ver
el nuevo juego -, no hubo mayores novedades en la oferta de sus juegos32. Esto fue considerado por
algunos observadores como una postura poco innovadora por parte de Nintendo, especialmente
teniendo en cuenta las propuestas presentadas por sus competidores 33 y su complicada situación
en la industria.

31
Es una mascota virtual
32
IX P.4
33
“Is Nintendo playing the wrong game?”, Business 2.0, Agosto 2003.
Ahora bien, lo anterior podría haber obedecido al hecho de que Nintendo estaba dirigiendo gran
parte de sus recursos al lanzamiento de su nueva consola, a querer darle impulso al DS, y
posiblemente al comienzo de la estrategia actual de concentrase en los juegos más que nunca,
volviendo a la simplicidad y propendiendo por entregar verdadero valor de entretenimiento a nuevos
usuarios más allá de los tradicionales hardcore gamers; a la vez que utilizan de la mejor manera sus
limitados recursos. Satoru Iwata, CEO de Nintendo, dijo que “Microsoft y Sony poseían reservas de
dinero tan vastas que podrían hacer lucir realmente pobre a Nintendo. Por eso, debían encontrar
formas de competir sin hacer que los consumidores se preguntaran quien era más rico34”.

Por otro lado, él mismo argumentaba que la obsesión con el desarrollo tecnológico de sus
competidores había hecho que los juegos se estuvieran volviendo demasiado sofisticados para
principiantes y atractivos sólo para verdaderos amantes de los videojuegos (hardcore gamers), lo
cual estaba teniendo como consecuencia una reducción en valor del 40% del mercado en Japón
entre 1997 y 2005; se esperaba que en EE.UU. sucediese algo parecido35. “Algunos ven el futuro en
hardware de alto desempeño (refiriéndose a Microsoft y Sony), nosotros hemos escogido un camino
diferente36”, dijo Iwata.

Nintendo, a diferencia de Sony y Microsoft, había dejado la reproducción de DVS’s en su consola

Wii como opcional, pues “no tenía sentido ésta prestación cuando en muchas casas hoy en día ya
se tenía un reproductor de DVD37”, enfoque con el cual algunos analistas estaban de acuerdo,
argumentando que de “todos los productos electrónicos híbridos sólo uno había sido exitoso: el radio
reloj38”, en una clara alusión a las estrategias de Microsoft y Sony. Asimismo, la empresa no cobraba
su servicio de conexión por Internet - al igual que SONY -, pues no le parecía que esto fuese justo
con los usuarios39.

En cuanto a innovación parece que Nintendo ha retomado el rumbo, pues ha invertido en el

desarrollo interno de juegos nuevos, lo cual incluye erigir una nueva planta de R&D en Tokio.
Asimismo, a 2003 tenía planeado incorporar 50 nuevos desarrolladores de juegos a su base de
85040. Parece que estos movimientos permitieron que Nintendo lograra hacer olvidar su deslucido
papel en el E3 2003, con su deslumbrante participación en el Tokyo Games Show 2005. Durante
esta feria todos los asistentes quedaron atónitos ante la presentación del control de la nueva consola

34
Ibid.
35
X p.9
36
X p.9
37
IX P.3
38
“Is Nintendo playing the wrong game?”, Business 2.0, Agosto 2003.
39
IX P.1
40
Ibid.
Wii y la manera en que con ésta pretendía redefinir la forma en que los usuarios interactúan con los
juegos.

3.6.2. Ampliación del mercado

Detrás del Nintendo Wii y su revolucionario sistema de control se encontraba la decisión de Nintendo
por ampliar el público al que apelaba, no sólo estaba apuntando a los jugadores de videojuegos sino
a las personas que buscaban divertirse, y mejor si
era en grupo. Es decir, quería atraer hacia sus
consolas jugadores no tradicionales como adultos
y mujeres, quienes tradicionalmente no se sentían
muy atraídos por los videojuegos, en parte por la
creciente complejidad que suponía aprenderlos a
jugar y sus temas marcadamente violentos.

Una de las propuestas de la compañía fue el control

del Wii, el cual era muy intuitivo en su uso. Por ejemplo, si se estaba jugando un juego de golf el
control se movía como un palo de golf para asestar un golpe en la pelota; si se jugaba tenis se hacía
un movimiento similar al de dar un golpe con una raqueta; si se estaba jugando un juego de espadas
se blandía en control como una. Esto generó una experiencia más amigable y menos intimidante
para los usuarios. Por otra parte, el Nintendo DS permitió llevar la manera en que se jugaba un paso
más allá, al permitir nuevas formas de ingresar instrucciones a los juegos (tacto, voz, etc.) que hacían
aún más intuitiva la experiencia de juego electrónico.

Bajo su campaña Generation Touch ha lanzado otros

productos que expanden el alcance del entretenimiento
con videojuegos más allá de los juegos de guerra,
estrategia o deportes, apelando a los gustos de otros
segmentos de jugadores. Juegos como Sudoku, Big
Brain Academy o Crosswords,
plantean retos que resultan
muy atractivos a adultos; y
otros como Personal Trainer:
Cooking son atractivos para
aquellos que les gusta cocinar
(que por lo general no son hardcore gamers). Por otra parte, lanzó al
mercado el dispositivo Wii Fit, el cual es una plataforma sobre la que se
para el jugador y que registra la inclinación y postura de éste, con lo que
se puede jugar a hacer Yoga o Hula-Hula balanceándose sobre la plataforma, con lo que se apela a
aquellas personas que quieren ejercitarse mientras se divierten.

3.6.3. Corrigiendo errores

La nueva misión de Nintendo, “Proveer entretenimiento a niños, adultos y ancianos 41”, contrasta
ampliamente con el enfoque de las décadas de los 80’s y 90’s en las cuales el target de los juegos
eran niños y adolescentes. Este enfoque causó no sólo perder de vista el verdadero público objetivo,
sino que también generó fricciones con los desarrolladores de juegos. La compañía tuvo una fuerte
desavenencia con la firma desarrolladora ID, creadora del juego de acción “Castle Wolfenstein”, cuya
versión original presentaba cadáveres, disparos y sangre. Nintendo exigió que en la versión para
una de sus consolas se hicieran cambios, como por ejemplo, que la sangre de los disparos fuera
cambiada por sudor. Estas exigencias amargaron las relaciones de las dos empresas; desde
entonces ID no ha vuelto ha desarrollar juegos para Nintendo 42.

A raíz de estos errores, Nintendo empezó a incluir en su lista juegos con contenidos más explícitos 43,
como la saga “Resident Evil”, un juego de terror clásico cargado con fuertes escenas de violencia.
Por otro lado, la firma ha venido trabajando intensamente en mejorar sus relaciones con los
desarrolladores de software. Para esto, Nintendo ha disminuido los royalty fee que carga y ha
permitido lo que antes era considerado imposible: permitir que desarrolladores, como Electronic Arts,
den su opinión sobre el diseño de los juegos44.

3.6.4. Disminución de costos e ingreso a nuevos mercados

Otro aspecto importante de la estrategia de Nintendo fue el comienzo de producción formal de

hardware en China, con lo cual apuntó a lograr una reducción más profunda en costos y precios, de
manera que ante una eventual agudización en la guerra de precios tuvieran más espacio para
maniobrar.

Así mismo, la determinación de la firma por permanecer en el negocio de los videojuegos se vio
reflejada en su ingreso al mercado chino, lo cual anteriormente era considerado un imposible, por

41
Ibid.
42
En articulo “The games of E3”, pagina web EBSCO http://trial.global.epnet.com
43
En articulo “Game over”, pagina web EBSCO http://trial.global.epnet.com
44
En “Is Nintendo playing the wrong game?”, Business 2.0, Agosto 2003
cuanto China es uno de los países donde más intensa es la piratería 45. Sin embargo, el tamaño y
crecimiento de este mercado son una excelente oportunidad para ampliar su base de consumidores.

3.6.5. La apuesta

La estrategia actual de Nintendo parecería tener mucho sentido, pues le permitiría seguir
compitiendo con recursos menores que los de sus competidores y de paso ampliar “la torta” de
mercado al atraer a jugadores de diferentes edades y sofisticación. Asimismo, ésta clara
diferenciación podría permitirles llegar a un punto en el que los juegos de Nintendo fueran tan
irresistibles que la gente prefiriera un Nintendo Wii a un Xbox 360 o a un PS3, los cuales gracias a
todos sus atributos adicionales serían cada vez más caros e inalcanzables.

Finalmente, llama la atención que Nintendo no haya incursionado de manera decidida en el

segmento de los juegos móviles en celulares. En este segmento Nokia hizo una apuesta seria con
su N-Gage y la adquisición de la unidad de negocio Sega.com de la empresa desarrolladora de
juegos Sega, con el ánimo de tener acceso a tecnología para bases de juegos en línea 46. Sin
embargo, los resultados no fueron muy halagadores debido principalmente a su alto costo, una mala
distribución de los controles, materiales de baja calidad y prestaciones muy limitadas (navegación
en internet lenta, poca capacidad de procesamiento, etc.). En contraste, Apple con su IPhone ha
traído de vuelta la dinámica al sector, pues gracias a su sistema de acelerómetro, el cual permite
controla los juegos por tacto y según la inclinación física del dispositivo, sumado al alcance de su
tienda Itunes ha permitido que las ventas de juegos para esta plataforma hayan tenido una
considerable dinámica según los analistas de la industria.

En lo que respecta a Nintendo, si bien sus sistemas portátiles como el DS se conectan directamente
entre sí permitiendo jugar en una Red de Area Local (LAN) inalámbrica, su alcance se reduce a unos
cuantos metros, mientras que los teléfonos celulares permitirían jugar en línea donde quiera que el
prestador de telefonía tuviese servicio.

4. RESEÑA DE SONY PLAYSTATION (PS)47

4.1. Un ajuste de cuentas exitoso

45
Ibid.
46
IV P. 24
47
“Is Nintendo playing the wrong game?”, Business 2.0, Agosto 2003
Como se mencionó anteriormente, a partir del desaire que sufrió Sony en 1991 la empresa siempre
estuvo pendiente de todos los pasos y errores que cometía Nintendo. Sony se hizo amigo de los
desarrolladores de software con quienes Nintendo tenía amargas relaciones; mientras que Nintendo
cobraba un “royalty fee” de U$ 19, Sony cargaba solamente U$ 9. Así, para el final de la década el
PS contaba con más de 1.000 juegos, mientras que Nintendo apenas alcanzaba los 225.
Adicionalmente, las consolas del Super NES y el N64 funcionaban con cassettes (cartridges), los
cuales tenían un costo de producción de U$ 12 c/u, mientras que el PS utilizaba CD’s cuyo costo era
de U$ 1,5 c/u.

Para 1999, Sony había alcanzado un 60% del mercado con su Playstation, mientras que Nintendo
estaba muy atrás con un 36%. Sony debió en gran parte su éxito a que se enfocó en un público tanto
joven como adulto; las generaciones que crecieron con el NES y el Super NES deseaban juegos con
temas más acordes a su edad. Por esto varios juegos del PS vienen cargados de escenas violentas
e incluso escenas de contenido sexual48.

En el 2000 Sony le apostó a la convergencia del entretenimiento interactivo total con su Playstation
2 (PS2). Esta consola tenía la capacidad de correr juegos en DVD, así como la de reproducir
películas en el mismo formato. Adicionalmente, ofrecía la posibilidad de conexión a Internet. El
lanzamiento del PS2 más de un año antes que el Gamecube de Nintendo, permitió a Sony
incrementar su base instalada de usuarios49, alcanzar en 2005 75.6 millones de PS2 vendidos 50 y
hacerse con el 70% del mercado global.

4.2. El futuro

En Noviembre de 2006 fue lanzada la nueva consola PS3, la cual según Sony tendría como mínimo
el doble de potencia de la nueva consola de Microsoft 51. El lanzamiento de esta consola representó
una jugada decisiva para Sony como empresa, pues la división de juegos52 y consolas Playstation
era la segunda más importante en cuanto a ingresos con un 11,2% de participación (de un total de
ventas de U$ 70,4 millardos); esto sin mencionar que a pesar de la importancia que la consola reviste,
la división de juegos había registrado una tendencia decreciente en sus ingresos desde el 2002 con
una recuperación sólo hasta el 2006.
Figura No. 14 – Porcentaje de ingresos de Sony por línea de negocio 2005

48
En “Game over?”, artículo pagina web EBSCO http://trial.global.epnet.com
49
“Is Nintendo playing the wrong game?”, Business 2.0, Agosto 2003
50
Articulos xbox 360 to hit shelves
51
X- p.4
52
Incluye todo tipo de juegos, no sólo videojuegos y consolas.
 Servicios Otros
financieros 4%
7%
Películas
11%

Juegos
11%
Electrónicos
67%

Figura No. 15 - Ingresos de la división de juegos de Sony (Billones de Yens)

1200
1.004
955 959
1000
780
800 730
661
600

400

200

0
2001 2002 2003 2004 2005 2006

Hoy en día, la PS3 es la consola que menores ventas ha registrados frente a sus competidores, la
XBOX 360 y el Wii de Nintendo. Si bien, es la consola más potente del mercado, en su lanzamiento
inicial el precio fue demasiado alto (U$ 600), lo cual alienó a muchos de sus fieles seguidores,
quienes podían encontrar casi la misma oferta de juegos en las otras consolas con niveles de calidad
gráfica y de desempeño similares. Por otra parte, la velocidad con que se han lanzado juegos
exclusivos para esta consola ha sido lenta, dada la complejidad y los altos costos que implica el
desarrollo para un dispositivo tan técnicamente avanzado y complejo. Esto ha impedido que SONY
haya podido acceder de manera rápida a la base de clientes que esperaba ansiosamente los juegos
más reconocidos y exclusivos para la franquicia Playstation.

4.3. El enfoque
En cuanto a su enfoque, Sony ha procurado ser tecnológicamente
innovador con aditamentos como el “Eye Toy53”, un juguete que hace las
veces de web cam54 pero que adicionalmente permite al jugador filmarse
y aparecer como protagonista del videojuego; gracias a que la Playstation
2 venía equipada con un sistema de detección de movimiento que permitía
interpretar los movimientos del jugador y trasladarlos a acciones dentro
del juego. De llegarse a avanzar en este tipo de tecnología se llegaría a
una era de verdadero control interactivo de los videojuegos55.

Por otra parte, con el nuevo PS3 la empresa ha lanzado al mercado tal vez la consola más poderosa
teniendo en cuenta su potente procesador y prestaciones, dentro de las que se incluyen la
reproducción del nuevo formato estándar de video de alta definición de la industria: el BLU RAY, que
cual ganó la batalla frente al HD-DVD. Este es considerado como otro de los puntos clave en la
propuesta de valor de SONY, pues los reproductores de BLU RAY en la industria pueden tener un
costo más alto que el de la PS3; es decir, al comprar un PS3, por menos dinero un consumidor
adquiere no sólo un reproductor de BLU RAY sino todo un centro de entretenimiento en el hogar.

4.4. Los productos de Sony (consolas)

4.4.1. Consolas

Playstation (PS):
Con esta consola, lanzada en 1995, Sony se tomó la mayor parte del mercado de
los videojuegos. Actualmente se puede conseguir en una versión miniaturizada de
la original, la cual posee un procesador de 32 bits y funciona con juegos en formato
CD.

Playstation 2 (PS2)56:
Esta consola fue lanzada en Octubre del 2000 en los Estados Unidos, reproduce juegos
de PS y PS2, tanto en formatos CD como DVD. Así mismo, tiene la capacidad de
reproducir CD’s musicales y películas en formato DVD. Puede conectarse a Internet y
cuenta con un catalogo inmenso de juegos, reproducción de sonido con calidad Dolby
5.1 teatral y un procesador de 300 MHZ, con el cual genera junto con el Xbox las graficas
más potentes del mercado.

53
En articulo “The games of E3”, pagina web EBSCO http://trial.global.epnet.com
54
Son las cámaras usadas para hacer videoconferencias por internet.
55
Ibid
56
Tomado de Consumer guide, http://products.consumerguide.com/cp/family/review/index.cfm/id/20462
Las series de juegos más conocidas son: “Gran Turismo”, “Gran Theft Auto”, “Metal Gear” y “God of
War”.

El precio del PS2 era de U$ 150.

Playstation 3
En Noviembre de 2007 se lanzó la nueva consola PS3, la cual es compatible con
juegos de versiones anteriores del PS, de altísima definición (hasta 1080p), soporte
para 7 controles inalámbricos con tecnología Bluetooth y que utiliza discos de última
generación Blu-Ray57 de mayor capacidad de almacenamiento que los DVD, estos
últimos también serán soportados por la plataforma. También se cuenta con altas
capacidades multimedia (visualización de fotos, videos, reproducción de formatos
de audio, etc.) y la posibilidad de utilización de memorias flash y un puerto para un
disco duro opcional.

Dentro de las principales inquietudes que ha generado la nueva consola está su elevado precio como
consecuencia de su refinamiento tecnológico, el cual inicialmente fue de entre U$ 550 y U$ 600 y
que por las bajas ventas se redujo a alrededor de U$400; obviamente, reduciendo también ciertas
capacidades de la consola (menor capacidad de disco duro, controles sin vibración, eliminación de
puertos para memorias externas, etc.). Por otro lado, dadas las altísimas prestaciones de resolución
y de sonido, si un usuario desea disfrutar en su totalidad de todo el poder de la consola deberá
comprar un televisor de pantalla ancha de alta definición (que soporte hasta 1080p) y un “home
theatre”, todo lo que implicaría una elevada inversión para poder disfrutar esta consola al máximo.

4.4.2. Sistemas portátiles

Playstation Portable (PSP):

El PSP cuenta con una pantalla de alta resolución de 6.7 x 2.9 pulgadas,
tiene la capacidad de reproducir MP3 y otros formatos de música, al igual
que películas. Esta es la versión portátil de sus consolas. Cuenta con
una pantalla ancha de 6.7 x 2.9 pulgadas, puertos USB, funciona con
discos UMD (Universal Media Discs), puede entrar en red con otros PSP inalámbricamente, tiene
capacidad de conectarse a Internet para navegar, permite subir fotos por medio de memorias “flash”,

57
Estos corresponden a los discos para almacenar información de última generación; están tratando de
imponerse sobre los DVD de alta definición como estándar de la industria.
tiene la capacidad de reproducir películas y música (mp3’s y otros formatos)58 y tiene salida de video
para que en un monitor o televisor se puedan ver lo que el PSP está reproduciendo. A diferencia de
la Nintendo DS, cuenta con un “stick” análogo adicional al “pad” direccional59. Este handheld tiene
las especificaciones más robustas del mercado portátil, por lo cual cuando se lanzó tenía un precio
sensiblemente superior al de los demás handhelds (entre U$ 270 y 30060), no obstante su precio hoy
en día es igual al del Nintendo (U$ 170). En términos generales, el PSP apela más a los gustos de
gamers61 avanzados.

Parte de la propuesta de valor de SONY con esta consola consistía en ofrecer la posibilidad de
conectarle memorias externas USB, lo que podría estarse convirtiendo en un problema para la
compañía pues en la actualidad las PSP han sido modificadas para que los usuarios puedan jugar
juegos que descargan de Internet a las memorias USB y conectan al PSP. Esto implicaría un dilema
para Sony pues impulsaría el uso de juegos y películas no originales, lo cual no sólo significa
violación a los derechos de autor, sino que atacaría directamente los ingresos percibidos por la venta
de software que es de donde proviene la verdadera rentabilidad de la industria.

4.5. La estrategia actual de Sony Playstation

4.5.1. Liderazgo tecnológico

El foco de la estrategia de Sony y su Playstation es liderar el desarrollo tecnológico en videojuegos

y apostarle a la convergencia del entretenimiento total en las consolas, incorporando en éstas la
capacidad de reproducción de juegos, películas y música en formatos DVD y MP3. Se predice que
en un futuro no lejano las PS irán más lejos pudiendo grabar video, sintonizar TV y poseer
características similares de reproducción al sistema Tivo 62.

Asimismo, Sony le ha dado un importante énfasis a la innovación tecnológica con dispositivos como
el Eye Toy y sus capacidades de detección de movimiento o el nuevo control del PS3 el cual emula
parcialmente al control del Wii registrando inclinaciones en éste.

4.5.2. Variedad

58
www.playstation.com
59
El „pad“ direccional es la cruz que traen los controles con los que se dan ordenes de movimiento. A
diferencia de los “Sticks” análogos, una mayor presión sobre el “pad” no se traduce en mayor velocidad de
movimiento.
60
http://psp.ign.com/articles/584/584983p1.html
61
Jugadores de videojuegos.
62
Es una caja de televisión por cable que puede pausar programas, grabarlos, retroceder, etc. También
memoriza los gustos del usuario y hace sugerencias de programación.
Otro punto neurálgico en la estrategia del Sony PS había sido “inundar” el mercado de opciones en
videojuegos, la idea era ofrecer tantos títulos como fuese posible. “Hoy en día los jugadores no están
interesados en apegarse a un solo juego, de la misma manera en que los aficionados al cine no
gustan de ver la misma película63”. Para reforzar este direccionamiento estratégico, Sony procuró
hacer del PS2 una herramienta
para los desarrolladores de
software más que el medio a
través del cual mostraban sus
juegos, incentivando de esta
manera la creatividad de los
desarrolladores64. No obstante,
con la complejidad que implica el desarrollo de juegos para la compleja
y técnicamente avanzada PS3, la empresa ha limitado su capacidad para lanzar juegos exclusivos
a una mayor velocidad. Por otra parte, hay que mencionar que tanto Microsoft como Nintendo han
logrado que franquicias de juegos súper exitosos y que antes eran exclusivas para el Playstation
como “Resident Evil” y “Devil May Cry”, estén disponibles en el Wii y la Xbox 360.

4.5.3. Atacar el segmento de “handhelds”

El segmento de los handheld, en el cual Nintendo había sido “amo y señor” era de un especial
atractivo si se tenía en cuenta que a 2003 los Gameboy representaban el 42% del mercado de
consolas y handhelds65 juntos. Por este motivo, Sony decidió atacar la mayor fuente de ingresos de
Nintendo (los handheld) lanzando a finales de 2004 el Playstation Portable (PSP). Con esta jugada
la empresa apuntaba a debilitar más la posición de Nintendo, quedarse con una mayor porción del
mercado y terminar de echar los cimientos para dominar definitivamente la industria de los
videojuegos.

En Japón a junio de 2005 (9 meses después del lanzamiento del DS y el PSP) Nintendo era líder en
unidades vendidas de juegos (software) con su DS. Sin embargo, en un mercado tan importante
como Estados Unidos la diferencia entre los juegos (software) más vendidos de cada sistema era
más cerrada, lo que indicaba un buen inicio de Sony en el terreno de handhelds frente al “monopolio”
de Nintendo (ver figura No. 16). Hoy en día, si bien en el mercado de handhelds Nintendo sigue
siendo el líder en ventas con 99.2 millones de unidades despachadas (68% de participación), Sony

63
En articulo “Game over”, pagina web EBSCO http://trial.global.epnet.com
64
En “Is Nintendo playing the wrong game?”, Business 2.0, Agosto 2003
65
I P. 22
ha logrado capturar despachos por 45.8 millones para el PSP, lo que equivale a una participación
del 32%.
Figura No. 16: Unidades vendidas de juegos para sistemas portátiles en Japón y EE.UU.,
según escalafón en ventas a Junio de 2005.

Unidades vendidas en Japón (miles) Unidades vendidas en EE.UU. (miles)

800 1200
700 1000
600 800
500 Nintendo DS
Nintendo DS 600
400 SONY PSP
SONY PSP
300 400
200 200
100
0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escalafón en ventas
Escalafón en ventas

Figura No. 17 – Unidades acumuladas despachadas de Nintendo DS y PSD a febrero de 2009

(millones)

Playstation
Portable (PSP);
45,8; 32%

Nintendo DS;
99,2; 68%

4.5.4. Conectividad

Sony también ha entrado en el área de la conectividad a Internet, su servicio permite jugar en línea,
hacer compras en el Playstation Store (juegos, música, vestidos para personajes de juegos, etc.),
compartir mundos creados por cada jugador con otros jugadores, hacer chats y otras funciones que
en general se pueden desarrollar en computadores.

La gran diferencia con el servicio que presta su competidora la Xbox 360 y su servicio de Xbox Live
(ver explicación en la sección para la Xbox), es que el servicio de la PS3 es gratuito por lo que cada
persona que compra una Playstation 3 inmediatamente tiene la posibilidad de navegar en Internet y
jugar en línea, mientras que con Xbox Live se debe pagar para desarrollar esta última actividad (jugar
en línea). Así las cosas, se estima que el 95% de propietarios de un PS3 son usuarios del sistema
en línea (Playstation Network), lo que equivale a 20 millones de usuarios en línea 66.

4.5.5. Ampliación del segmento de jugadores

Si bien Sony se ha concentrado en desarrollar consolas técnicamente cada

vez más poderosas, también ha decidido - al igual que Microsoft - emular la
estrategia de Nintendo, al ofrecer juegos que sean más sencillos y que
apelen a aquellos jugadores no tan aficionados para que se reúnan y puedan
jugar videojuegos con el sólo propósito de pasar un rato agradable. Tal es
el caso de la aparición dentro del catalogo de juegos del Playstation 3 como
Singstar, donde se hace karaoke con canciones famosas; Guitar Hero,
donde se sigue en un control-guitarra las melodías de canciones de rock; Piyotama, muy al estilo
Tamagotchi, donde se juega a empollar unos huevos y cuidar de las crías; y otros juegos de
rompecabezas o retos mentales.

5. RESEÑA DEL MICROSOFT XBOX

Microsoft lanzó el Xbox en 2001 y si bien a partir de la capacidades de la

consola se podría decir que la estrategia sólo le apostaba, al igual que Sony,
a la convergencia del entretenimiento total, la realidad era que Microsoft a utilizado todo su músculo
financiero en el desarrollo de capacidades de juegos en red (online gaming). Es por esto que ha
desarrollado a un costo aproximado de 2 millardos de dólares la infraestructura Xbox Live que
permite jugar en red y hablar entre usuarios, incluso si no se está jugando. Para los actores en la
industria es claro que la estrategia de juego y comunidades en red es mucho más atractiva que solo
reproducir juegos, música y video, ya que ofrece una mayor interacción social 67; solo hay que mirar
el éxito que tienen los servicios de mensajería instantánea como el Messenger o una red social como
Facebook.

Es importante tener en cuenta dos puntos que son relevantes en cuanto al servicio Xbox Live. El
primero, que Microsoft estaba perdiendo cantidades importantes de dinero en publicidad, rebajas de
precios y desarrollo de su infraestructura 68. Segundo, el servicio Xbox Live se cobra (la afiliación
anual U$ 50), por lo cual en sus inicios debía ofrecer gran valor agregado en su servicio, dado que

66
http://www.betanews.com/article/PlayStation-Network-claims-20-million-users/1235591966
67
Ibid
68
En articulo “The games of E3”, pagina web EBSCO http://trial.global.epnet.com
el jugar en red hasta ese entonces era percibido como una actividad gratuita, lo que presuponía el
riesgo de no captar suficientes usuarios69.

Al igual que Nintendo, Microsoft - con sus juegos “Halo” y “Gears

of War” - ha logrado convertir juegos y sus personajes principales
en fenómenos de ventas. En el día de su lanzamiento Halo 2
registró ventas de 2.38 millones de
unidades y U$ 125 millones en
ingresos, ganándole incluso a
películas súper taquilleras de Hollywood como “El Hombre Araña”, la
cual tuvo ventas por U$ 113 millones durante sus tres primeros días
de exhibición70. Por otra parte, en Hollywood ya tienen planes de
desarrollar una película basada en los soldados de la saga “Gears of
War” de la mano del mismo director de Duro de Matar 4 y “Underworld:
Evolution”, Len Wiseman.

5.1. Los productos Xbox

5.1.1. La consola Xbox:

Esta era tal vez la consola más robusta y potente del mercado en su generación.
Para contrarrestar el hecho de tener una lista de juegos menos abundante que
la de Sony durante la época, Microsoft compró la firma desarrolladora de
software Rare y permitió que todos los desarrolladores de software produjeran
títulos para el Xbox, a excepción de Square, creadores de la exitosa saga “Final Fantasy” (la cual
inspiró una película)71. La consola contaba con un disco duro de 8 GB, tarjeta de video GeForce 3
de Nvidia, un procesador Intel de 733 MHz, reproductor de DVD y adaptador para conexión a
Internet72.

La Xbox estaba dirigida a audiencias de todas las edades, pero principalmente a jugadores más
adultos que estaban dispuestos a pagar un “premium” por los múltiples atributos de la consola73.

El precio del XBOX era de U$ 150.

5.1.2. Xbox 360

69
Basado en “Nintendo Co. Ltd. – Company profile”. Data Monitor, Marzo 2003
70
http://news.com.com/Halo+2+clears+record+125+million+in+first+day/2100-1043_3-5447379.html
71
En articulo “The big four”, pagina web EBSCO http://trial.global.epnet.com
72
Tomado de Consumer guide, http://products.consumerguide.com/cp/family/review/index.cfm/id/20462
73
Ibid
Esta consola fue lanzada en noviembre de 2005. Presenta un diseño
mucho más estilizado que la de la Xbox original, es más pequeña,
puede ser utilizada horizontal o verticalmente y permite intercambiar
carcasas. Técnicamente la consola es muy potente, pues cuenta con
un procesador de 3.2GHz, medio Gigabyte de memoria RAM y
procesador de graficas ATI. Todo esto se traduce en la capacidad de
generar imágenes a resoluciones de entre 480p y 1080i para
televisores de pantalla ancha de alta definición (los juegos para la
antigua Xbox trabajan máximo a 480p). La consola viene equipada con sonido surround y maneja
hasta 4 controles, con la opción de que sean inalámbricos.

En cuanto a sus nuevas capacidades multimedia la consola podrá reproducir por “stream 74” música,
video y fotos que se encuentren en servidores o computadores que corran el “Windows XP Media
Center Edition”. Por otro lado, se le puede adatar una cámara que hasta el momento se utiliza para
videoconferencias, no obstante podría llegar a tener una función similar a la del “Eye Toy” del
Playstation. En cuanto al Xbox Live, este servicio se expandió a dos versiones: “gold” (paga) y “silver”
(gratis); la diferencia básica es que en la primera se puede jugar en línea, mientras que en la segunda
no.

Al igual que con el Playsation 3, se han presentado inquietudes respecto a esta consola. Entre éstas
se cuenta la preocupación por la creciente tendencia a vender por separado aditamentos (controles
inalámbricos, expansión de disco duro, cámara, antena para WI-FI, etc.), lo cual podría implicar que
para poder explotar todo el potencial de la consola se haría necesario invertir más dinero adicional.

Por otro lado, esta consola podría tener problemas, pues el excesivo foco en la convergencia de
entretenimiento está empezando a ser cuestionado, por cuanto esto podría llegar a interferir con la
capacidad de una consola para desarrollar todo su potencial como máquina para jugar videojuegos.

El precio de la Xbox 360 varía desde U$ 300 hasta U$ 400 dependiendo de lo que incluya (disco
duro, juegos adicionales, etc).

5.2. La estrategia actual de Microsoft Xbox

74
Consiste en reproducir música o videos a través de internet.
5.2.1. Conectividad total

Si bien la estrategia de Microsoft y su Xbox están dirigidas también al negocio de la convergencia

del entretenimiento interactivo, se le ha dado un especial énfasis al juego en línea. A 2005, la
empresa había invertido 2 millardos de dólares en el desarrollo de una infraestructura dedicada para
Xbox Live, una red que permite a los usuarios jugar en red. De esta manera, los usuarios pueden
competir con jugadores en otros lugares e incluso comunicarse entre ellos sin necesidad de estar
jugando. Según Microsoft, el Xbox Live ofrece un atractivo más grande que la sola convergencia del
entretenimiento, pues permite una mayor interacción social 75, la cual está en la base de las
necesidades de las personas.

Esta estrategia parece tener sentido dado que en 2007 el 51% de los jugadores más asiduos de
videojuegos jugaban al menos una hora por semana, frente a un 31% que lo hacía en 2002. Por otra
parte, en 2005 “la posibilidad de jugar con amigos” era considerada como una razón importante para
jugar por el 60%76 de los gamers.

Entre 2005 y 2008 el servicio de Xbox Live pasó de tener con 1,4 millones de usuarios 77 a nivel
mundial a 10 millones78 de usuarios que efectivamente juegan en línea y 17 millones 79 que pueden
entrar a Xbox Live (pero que no tienen derecho a jugar).

5.2.2. Adquisición de nueva capacidad

Otra parte importante en la estrategia de Microsoft ha sido la adquisición de la famosa firma británica
desarrolladora de software Rare, a un costo de aproximadamente U$ 500 millones. En el corto plazo
el efecto de esta onerosa adquisición habría consistido en demostrar la determinación de Microsoft
por ofrecer una gran variedad de juegos y de esta manera atraer clientes. No obstante, en el largo
plazo el efecto sería incrementar la capacidad de desarrollo de juegos nuevos y exclusivos que Rare
y otras firmas le brindan al Xbox 36080.

75
En articulo “The video-game wars explode online”, pagina web EBSCO http://trial.global.epnet.com
76
II-2-P.3
77
I-P.11
78
http://www.gamesindustry.biz/articles/ces-2008-microsoft-reveals-xbox-live-stats
79
http://www.betanews.com/article/PlayStation-Network-claims-20-million-users/1235591966
80
En “Nintendo Co. Ltd. – Company profile”. Data Monitor, Marzo 2003.
5.2.3. Liderazgo tecnológico

Al igual que Sony, Microsoft ha hecho un intenso esfuerzo innovador para ofrecer opciones
novedosas como el “Xbox Music Mixer” y la posibilidad de editar fotos, música y video con la consola.

5.2.4. juego en grupo

Al Igual que Nintendo y Sony, con la Xbox Microsoft ha empezado a

enfocarse en segmentos distintos al de los jugadores “hardcore”, al
lanzar juegos que llaman la atención a personas de todas las edades y
géneros, como los de Karaoke al estilo “Lips”, interpretación de
instrumentos como “Rock Band” o “Guitar Hero”, u otros de baile.

ANEXO I – CONFIGURACIÓN DE CONTROLES POR COMPETIDOR

 XBOX 360

PLAYSTATION 3

NINTENDO WII