Sunteți pe pagina 1din 165

Prof. dr. ing.

Călin DENEŞ

R(t) = ?

MANAGEMENTUL
MENTENANŢEI

Suport de curs cu aplicaţii incluse

2008
Referenţi ştiinţifici:

Prof.dr.ing. Constantin OPREAN


Universitatea „L. Blaga” din Sibiu

Prof.dr.ing. Traian FLEŞER


Universitatea „Politehnica” Timişoara

Prof.dr.ing. Carmen SIMION


Universitatea „L. Blaga” din Sibiu

2
PREFAŢĂ

Economia de piaţă este caracterizată de o dinamică impresionantă. Firmele


care nu ţin pasul alert al schimbărilor dispar cu repeziciune de pe piaţă. De cele mai
multe ori, „decizia” nu aparţine firmelor ci mai degrabă clienţilor acestora. Este
suficient ca aceştia să nu mai cumpere de la firmă şi să se orienteze spre concurenţă
pentru ca firma să intre în declin economic.
Oare cum se hotărăsc clienţii să cumpere produse de la o anumită firmă şi nu
de la alta? Multe explicaţii ar putea fi posibile, însă decizia este influenţată – de cele
mai multe ori – de calitatea produselor şi de uşurinţa utilizării.
Numeroase produse, cumpărate de diverşi clienţi, se încadrează în categoria
produselor cu o durată mare de utilizare. În cazul acestora, clienţii îşi doresc ca
nivelul de calitate constatat la cumpărarea produsului să se menţină un timp cât mai
îndelungat. Menţinerea calităţii în timp şi asigurarea unei perioade cât mai lungi de
bună funcţionare reprezintă tocmai obiectivele conceptului de fiabilitate. Fiabilitatea
nu este altceva decât o caracteristică de calitate a produselor de folosinţă
îndelungată, care descrie capacitatea acestora de a se menţine în stare de bună
funcţionare. Bineînţeles că nu există produse capabile să se menţină în stare de bună
funcţionare la infinit şi în orice condiţii de exploatare. Din acest motiv, fiabilitatea
descrie capacitatea produselor de a funcţiona adecvat, într-un timp dat şi în anumite
condiţii de funcţionare.
Problema fiabilităţii produselor de îndelungată folosinţă se pune indiferent
dacă produsele sunt reparabile sau nereparabile. Dacă produsele sunt nereparabile,
la defectarea acestora se impune înlocuirea lor cu alt produs, de acelaşi tip. În cazul
produselor reparabile, cel mai adesea clienţii doresc ca acestea să fie repuse în
funcţionare imediat ce a survenit defectarea lor. Capacitatea produselor de a fi
repuse în funcţionare reprezintă tocmai mentenabilitatea acestora. Ca si fiabilitatea,
mentenabilitatea reprezintă o caracteristică de calitate. Împreună, ele definesc
disponibilitatea produselor (disponibilitate = fiabilitate + mentenabilitate).
Fiabilitatea şi mentenabilitatea produselor sunt importante pentru fabricanţii
de produse de folosinţă îndelungată şi sunt critice pentru utilizatorii acestora.
Ambele se află deopotrivă în atenţia producătorilor şi beneficiarilor. Este suficient să
ne gândim că fiecare dintre noi se poate regăsi atât în ipostaza de producător cât şi
în cea de beneficiar. Numai dacă luăm în considerare pe cea de pe urmă, merită ca
acestor concepte să le acordăm atenţia cuvenită. Ne putem gândi că este bine să ne
preocupe fiabilitatea şi mentenabilitatea unor utilaje care pentru firma la care
muncim reprezintă mijloace de producţie sau ne putem imagina cât de importante
sunt aceste aspecte în cazul unor produse de îndelungată folosinţă de uz casnic
(autoturisme, aparatura electrică, etc.). Dobândirea şi utilizarea unor informaţii din
domeniul fiabilităţii şi mentenabilităţii nu pot fi decât benefice, cel puţin pentru orice
utilizator.

3
Orice produs poate fi considerat ca un sistem şi poate fi abordat ca atare.
Fiabilitatea si mentenabilitatea produsului, abordat sistemic, vor fi dependente de
caracteristicile elementelor componente. Devine interesantă problema asigurării
unor caracteristici de fiabilitate şi mentenabilitate cât mai ridicate pentru toate
produsele. La fel de important este ca un utilizator care deţine un produs de
îndelungată folosinţă să îl exploateze cât mai eficient. Repunerea produselor
defectate în stare de funcţionare se realizează prin activităţi specifice de mentenanţă.
Iniţial, prin mentenanţă se defineau numai activităţile de întreţinere şi reparare. Azi,
conceptul de mentenanţă cuprinde toate activităţile tehnico-organizatorice orientate
spre maximizarea performanţelor (eficienţei) obţinute la exploatarea produselor. Din
acest motiv, conceptul de mentenanţă va conţine atât conceptele de fiabilitate cât şi
de mentenabilitate. În acest nou înţeles, mentenanţa trebuie integrată în conceptul şi
mai cuprinzător de calitate totală. Este evident că numai prin implementarea acestui
concept firmele vor putea face faţă concurenţei tot mai acerbe de pe piaţă.
Din motivele anterior menţionate, în cuprinsul cursului se prezintă mai întâi
problematica calităţii totale, se continuă cu conceptul de sistem, apoi se prezintă
conceptele de fiabilitate şi mentenabilitate, pentru ca apoi să fie abordată problema
mentenanţei, în cea mai nouă accepţiune a conceptului.

Cursul este dedicat, în principal, studenţilor de la specializarea „Inginerie


Economică în Domeniul Mecanic”. El este util şi altor categorii de studenţi sau
specialiştilor din producţie şi servicii. Într-un sens mai larg, este de fapt folositor
tuturor producătorilor şi utilizatorilor de produse de folosinţă îndelungată.
Doresc tuturor cititorilor succes în înţelegerea aspectelor teoretice, mult curaj
în implementarea lor practică, multă perseverenţă şi rezultate cât mai performante.

Sibiu, 2008 Călin DENEŞ

4
CUPRINS

1. CONCEPTUL DE CALITATE …………………………………………………………….. 7


1.1. Definirea conceptului de calitate …………………………………………………… 7
1.2. Evoluţia conceptului de calitate ……………………………………………………… 8
1.3. De ce calitate totală? ………………………………………………………………… 13
1.4. Fiabilitatea şi mentenabilitatea. Relaţia calitate - fiabilitate – mentenabilitate ……… 17

2. SISTEMUL ŞI ABORDAREA SISTEMICĂ. OPTIMIZAREA SISTEMELOR ………. 21


2.1. Conceptul de sistem ………………………………………………………………… 21
2.2. Aspecte terminologice ……………………………………………………………….. 22
2.3. Optimizarea …………………………………………………………………………. 26
2.4. Metode de optimizare ………………………………………………………………. 27
2.4.1. Metoda clasică …………………………………………………………….. 27
2.4.2. Metoda factorială ………………………………………………………….. 28
2.4.2. Metoda Taguchi …………………………………………………………… 31
2.5. Utilitatea optimizării în domeniul fiabilităţii şi mentenabilităţii ……………………. 40
2.6. Fiabilitatea unui proces de fabricaţie . ………………………………………………... 41

3. FIABILITATEA SISTEMELOR …………………………………………………………… 47


3.1. Definirea fiabilităţii …………………………………………………………………. 47
3.2. Defectarea şi defectul ……………………………………………………………….. 48
3.3. Când se pune problema fiabilităţii? ………………………………………………….. 49
3.4. Deprecierea fiabilităţii în timp ……………………………………………………….. 51
3.5. Indicatori şi parametri de fiabilitate …………………………………………………. 53
3.6. Modele de fiabilitate ………………………………………………………………… 59
3.7. Fiabilitatea sistemelor ………………………………………………………………. 66
3.8. Determinarea fiabilităţii produselor …………………………………………………. 71
3.9. Încercări de fiabilitate ……………………………………………………………….. 72
3.10. Calculul fiabilităţii produselor ……………………………………………………… 78

4. MENTENABILITATEA ŞI DISPONIBILITATEA SISTEMELOR …………………….. 85


4.1. Mentenabilitatea sistemelor …………………………………………………………. 85
4.2. Indicatori de mentenabilitate ………………………………………………………….86
4.3. Disponibilitatea sistemelor …………………………………………………………... 88
4.4. Indicatori de disponibilitate ………………………………………………………….. 90
4.5. Analiza funcţionării unui utilaj de producţie………………………………………….. 91

5
5. PROBLEMATICA MENTENANŢEI SISTEMELOR ……………………………………. 97
5.1. Definirea mentenanţei ……………………………………………………………….. 98
5.2. Domenii de acţiune şi responsabilitate ale mentenanţei ……………………………. 100
5.3. Sisteme de mentenanţă ……………………………………………………………….. 103
5.4. Nivele de dezvoltare a mentenanţei ………………………………………………….. 104
5.5. Nivele de complexitate a activităţii de mentenanţă ………………………………….. 105
5.6. Cele „6 mari pierderi” datorate activităţilor de mentenanţă …………………………. 107
5.7. Strategii ale activităţii de mentenanţă ……………………………………………….. 108
5.8. Concluzii …………………………………………………………………………….. 111

6. MENTENANŢA PRODUCTIVĂ TOTALĂ ………………………………………………. 113


6.1. Mentenanţa Productivă Totală (MPT): istoric, definiţie, principii de bază …………. 113
6.2. Obiectivele Mentenanţei Productive Totale …………………………………………. 116
6.3. Cei „5S” ai Mentenanţei Productive Totale …………………………………………. 118
6.4. Automentenanţa ……………………………………………………………………… 122
6.5. Imagine de ansamblu asupra rolului mentenanţei productive în întreprindere ..…….. 126
6.6. Mentenanţa productivă totală în contextul socio-economic actual şi de perspectivă … 128

7. METODE DE MANAGEMENT AL ACTIVITĂŢILOR DE MENTENANŢĂ …………. 131


7.1. Analiza modului de defectare, a efectului şi criticităţii (AMDEC) …………………. 132
7.2. Controlul statistic al funcţionării utilajelor. Grafice de control ……………………… 137
7.3. Reţeaua tehnică şi umană a mentenanţei (RTUM) ………………………………….. 139
7.4. Analiza „cauză-efect”, „5M” ………………………………………………………… 143
7.5. Arborescenţa defectării ………………………………………………………………. 149
7.6. Metoda Pareto (ABC, 80/20) ………………………………………………………... 154
7.7. Matricea de criticitate Calitate - Securitate – Disponibilitate (CSD) ………………... 159
7.8. Analiza comparativă a metodelor de management al activităţilor de mentenanţă …… 161
7.9. Concluzii …………………………………………………………………………….. 162

BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………… 163

ANEXĂ …………………………………………………………………………………………... 165

6
1. CONCEPTUL DE CALITATE

Obiective:
 definirea conceptului de calitate;
 definirea fiabilităţii şi mentenabilităţii în contextul conceptului de calitate totală;
 evidenţierea relaţiei calitate - fiabilitate – mentenabilitate.

1.1. Definirea conceptului de calitate

CALITATEA – a fost definită prin standardul internaţional ISO 8402 ca fiind:


ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia
aptitudinea de a satiface nevoile exprimate şi implicite ale clienţilor.

Prin cerinţe exprimate şi implicite conţinute în definiţia termenului calitate trebuie să


se înglobeze următoarele aspecte:
• satisfacerea unei necesităţi, utilităţi sau a unui scop bine definit;
• satisfacerea aşteptărilor clientului;
• conformitatea cu standardele şi cu specificaţiile aplicabile;
• conformitatea cu cerinţele societăţii (reglementări, legi, reguli, etc.);
• disponibilitate la un preţ competitiv;
• obţinerea produselor în condiţii de profit.

Cuantificarea calităţii se realizează cu ajutorul unor caracteristici de calitate. În


funcţie modul de exprimare, caracteristicile de calitate se împart în:
- caracteristici măsurabile, în cazul în care caracteristica de calitate se poate
măsura şi înregistra (cote dimensionale, etc.).
- caracteristici măsurabile direct (cote dimensionale, etc.);
- caracteristici măsurabile indirect (fiabilitatea, etc.).
- caracteristici atributive, care definesc calitatea prin calificative (corespunzător,
necorespunzător).

7
1.2. Evoluţia conceptului de calitate
Prin calitate nu s-a înţeles întotdeauna acelaşi lucru. Conceptul a evoluat de-a lungul
timpului. Evoluţia acestuia în ultima perioadă este prezentată în figura 1.1.

Nivelul de evoluţie
CALITATE
TOTALĂ
Asigurarea
calităţii
Verificarea
conformităţii
- orientare spre client
produselor - orientare spre - angajarea conducerii
proces - sunt implicate toate
- orientare spre - accentul spre compartimentele
produs prevenire - se urmăreşte
- control final - control în proiectare întreaga traiectorie a
- conformitate cu şi producţie produsului
specificaţiile - control statistic

1900 1970 1980 1990 anul

Fig. 1.1 – Evoluţia conceptului de calitate

Se observă că orientarea s-a schimbat de la produs la proces iar apoi spre client.
Asigurarea calităţii reprezintă un stadiu important al evoluţiei conceptului de calitate. Câştigul
a fost consecinţa unei constatări simple: produsul reprezintă rezultatul procesului său de
fabricaţie. De aici a apărut ideea că dacă se ţine procesul de fabricaţie sub control, în orice
moment al desfăşurării sale, se vor obţine produse conforme. Însă adevărata evaluare a
calităţii o face clientul. De aceea calitatea totală pune în centrul preocupărilor clientul.

Managementul calităţii totale – TQM reprezintă o strategie puternică a organizaţiei -


pe termen lung - care determină o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor/serviciilor, în
scopul satisfacerii nevoilor clienţilor şi, în acelaşi timp, să creeze condiţii de creştere a
productivităţii muncii şi implicit a profitului.

Obiectivele urmărite de către organizaţii prin adoptarea TQM ca sistem de


conducere sunt:

8
ƒ satisfacerea nevoilor frecvente ale clienţilor prin depăşirea aşteptărilor acestora;
ƒ atingerea unei poziţii competitive pe piaţă prin creşterea productivităţii şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii;
ƒ constituirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajaţilor, şi în
primul rând a managerului.

În centrul preocupărilor este clientul pentru care se promovează un adevărat cult,


prin cercetarea în permanenţă a nevoilor explicite şi implicite ale acestuia.

Principalele funcţii ale TQM sunt:

ƒ Organizarea constă în stabilirea unei structuri administrative adecvate, integrată în cea


existentă care să permită funcţionarea sistemului calităţii.
ƒ Conducerea mobilizează resursele umane prin motivaţii pentru calitate, prin adoptarea
unui stil care să permită stimularea iniţiativei personale pentru rezolvarea problemelor
care apar la locurile de muncă.
ƒ Controlul măsoară rezultatele şi le compară cu obiectivele urmărite pentru a stabili
abaterile în plus sau în minus.
ƒ Asigurarea calităţii constă dintr-un ansamblu de măsuri de constituire a calităţii şi de
prevenire a defectelor.

Relaţia dintre TQM şi calitatea totală –TQ (după J.Kelada) este prezentată în fig. 1.2.

MANAGEMENTUL CALITATEA
FILOSOFICĂ
OBIECTIV Dincolo de
LOGICĂ
aşteptările
TEHNICĂ clientului

CALITĂŢII TOTALE TOTALĂ

Fig. 1.2 – Relaţia între calitatea totală şi managementul calităţii totale

9
Între cele trei dimensiuni ale TQM există o strânsă legătură, pentru că nu-i de ajuns să
vrei să faci un anumit nivel al calităţii (filosofică), să ştii ce faci (logică), ci trebuie să şi poţi
să faci (tehnică).

TQM are ca obiectiv realizarea calităţii totale - TQ, iar dintre avantajele
introducerii sale cele mai importante sunt:
• îmbunătăţirea profitului şi a competitivităţii;
• îmbunătăţirea eficacităţii structurilor organizatorice;
• îmbunătăţirea satisfacerii nevoii clienţilor.

„Scara calităţii” reprezintă o ierarhizare simbolică a nivelurilor de calitate în funcţie


de atitudinea clientului, generată de măsura în care produsul (sau serviciul) este capabil să-i
satisfacă cerinţele proprii (fig. 1.3).

Zona de Poziţia pe Nivelul de calitate al


acţiune “scara calităţii” produselor (serviciilor) Atitudinea clientului
numeric atributiv
Zona de 3 Excelent Este foarte satisfăcut şi refuză
calitate totală ideea unui concurent posibil.
Zona de 2 Foarte bun Este destul de satisfăcut, dar
fidelizare poate fi atras de concurenţă.
Zona de 1 Bun Este nehotărât şi nu este încă
indiferenţă câştigat pe deplin.
Zona 0 Acceptabil Este critic, reclamă şi se
roşie orientează spre concurenţă.
Zona -1 Necorespunzător Respinge categoric oferta şi se
catastrofală îndreaptă spre concurenţă.
= sensul de acţiune al măsurilor de îmbunătăţire a calităţii

Fig.1.3 – „Scara calităţii”

Se observă că cele mai apreciate produse sunt cele considerate excelente. Aceste
produse se pot obţine în urma implementării conceptului de calitate totală. Pentru aceasta
firmele trebuie să-şi conceapă şi să pună în funcţiune sisteme adecvate de managementul
calităţii totale. Funcţionarea acestora se bazează pe documentele sistemului de management al
calităţii, care sunt adesea reprezentate în literatura de specialitate sub forma unei piramide
care are în vârf manualul calităţii şi la bază documentele de înregistrare a informaţiilor
(documente unde se înmagazinează şi informaţiile legate de fiabilitate, mentenabilitate,
disponibilitate şi mentenanţă). O caracteristică specifică a sistemelor de managementul
calităţii totale o reprezintă îmbunătăţirea continuă a calităţii. Aceasta asigură o creştere

10
continuă a nivelului de calitate şi de aici rezultă progresul întreprinderii. Numai aşa se poate
ajunge la fabricarea de produse excelente si numai aşa se atinge excelenţa industrială
Excelenţa industrială reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a asigura produse
cu un nivel cât mai ridicat de calitate si diversitate, la un preţ cât mai mic şi într-un timp cât
mai scurt. Ea poate fi apreciată prin reprezentarea planului excelenţei industriale, aşa cum se
arată în fig. 1.4.

Nivel de calitate şi diversitate

= sensul de acţiune al
măsurilor de îmbunătăţire

[P2]
[P1]
Termen
C F
B

Preţ

Fig. 1.4. - Planul excelenţei industriale

În figura 1.4. se distinge un plan al excelenţei industriale [P2], definit de punctele D,E
şi F, care descrie situaţia la un moment dat. După aplicarea unor măsuri de îmbunătăţire
adecvate se poate atinge situaţia descrisă de planul [P1], definit de punctele A, B şi C. Planul
[P1] îi va conferi întreprinderii avantaje concurenţiale mai bune. Aceasta trebuie să se
raporteze la planul calităţii concurenţilor de pe piaţă.
Dacă se iau in discuţie două firme pentru produsele cărora se pot trasa planurile de
calitate ca în figura 1.4, atunci firma descrisă de planul [P1] este mai bine plasată decât firma
descrisă de planul [P2].

11
Îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile presupune:
ƒ activitate continuă a întregii organizaţii şi nu acţiuni sporadice;
ƒ punerea accentului pe preîntâmpinarea neconformităţilor şi nu pe remedierea lor;
ƒ abordarea sistematică, realizată conştiincios şi cu mult profesionalism, după ce
mentalităţile învechite au fost înlăturate şi cultura organizaţiei a fost remodelată în
conformitate cu obiectivele urmărite.

Calitatea produselor este dependentă şi de tehnologiile aplicate pentru obţinerea


acestora. Tehnologia, definită simplu ca „ştiinţa de a face”, poate limita nivelul
caracteristicilor de calitate specifice produselor rezultate. Multe clasificări ale tehnologiilor
sunt posibile. Două dintre ele definesc conceptul de spectru tehnologic al întreprinderilor.
După primul criteriu tehnologiile pot fi comune – adică cunoscute şi aplicate de majoritatea
fabricanţilor dintr-un domeniu, respectiv pot fi de diferenţiere – adică cunoscute numai de
unii fabricanţi. Tehnologiile de diferenţiere sunt adesea cele noi, care au apărut tocmai în
ideea asigurării unor avantaje concurenţiale celor care le utilizează. Al doilea criteriu de
clasificare vizat este referitor la stadiul de dezvoltare al tehnologiilor, după care acestea pot fi
tehnologii: emergente, evolutive, mature, în declin şi depăşite. După naşterea unei tehnologii,
aceasta începe sa se dezvolte până atinge un astfel de nivel de cunoaştere şi stăpânire încât din
aplicarea ei se obţine profit maxim, situaţie în care tehnologia este considerată matură. Apoi,
orice tehnologie intră în declin şi ajunge să fie depăşită. Aceste două ultime categorii de
tehnologii pot fi menţinute de întreprinderi dacă încă mai aduc profit, eliminarea lor fiind o
decizie care se fundamentează mai degrabă pe raţiuni de ordin economic.
Pentru exemplificare, în figura 1.5 se prezintă spectrul tehnologic pentru două
întreprinderi A şi B.

Tehn.
A B
de
diferentiere

Tehn.
com une

I II III IV V I II III IV V
I - tehnologii emergente (născânde); II - tehnologii evolutive; III – tehnologii mature;
IV – tehnologii în declin; V – tehnologii depăşite

Fig. 1.5 – Spectrul tehnologic al întreprinderii

12
Se observă că întreprinderea A deţine un spectru tehnologic mult mai bun decât
întreprinderea B. În cazul A, majoritatea tehnologiilor folosite sunt mature, iar dintre acestea
aproximativ jumătate sunt de diferenţiere (moderne). De asemenea, firma A este preocupată
de găsirea unor tehnologii emergente de diferenţiere şi de dezvoltarea (evoluţia) unor
tehnologii de acelaşi tip. În cazul B, se observă că preponderente sunt tehnologiile aflate în
declin şi că firma încearcă să descopere şi să dezvolte tehnologii de tip comun. Aceasta este o
strategie greşită. Graham Bell spunea: “Niciodată să nu mergi pe un drum bătătorit, căci el te
conduce doar acolo unde au fost şi ceilalţi." Strategia firmei B este greşită deoarece
probabilitatea de a mai descoperi ceva nou în domeniul tehnologiilor comune este mică. Este
necesar să modificăm spectrul tehnologic al firmei pentru a ajunge sa fie capabil să confere
produselor fabricate nivelul de calitate dorit. Această transformare a spectrului tehnologic se
numeşte retehnologizare.
Iată că pentru a implementa cea mai evoluată înţelegere a conceptului de calitate,
respectiv calitatea totală, trebuie să reorganizăm firmele, să abordăm metode manageriale
moderne, să schimbăm cultura organizaţională (sau într-un sens mai larg sistemul de valori,
care adaugă culturii organizaţionale şi etica împreună cu responsabilitatea socială a firmei) şi
să retehnologizăm în mod adecvat firmele.

1.3. De ce calitate totală?

Atunci când vrem să facem uz de un concept, este evident că suntem atraşi de cea mai
nouă abordare din domeniu. În cazul calităţii, problema este simplă, trebui să acceptăm
calitatea totală. Acesteia i s-au adăugat dimensiuni noi în ultimii ani. Acestea sunt legate de o
extindere a preocupărilor orientate spre clienţi - în sensul asigurării protecţiei (securităţii) lor
în timpul utilizării produselor, la care se adaugă preocupările de ordin ecologic - orientate spre
nepoluarea mediului înconjurător.
O mulţime de argumente în favoarea calităţii totale au fost aduse, în cele anterior
prezentate. Pentru a justifica, în mod suplimentar, necesitatea implementării acestui concept
se va pune accentul pe importanţa acordată clientului. S-a arătat deja că acest concept
presupune ca în centrul preocupărilor să fie plasat clientul, pentru care se promovează un
adevărat cult, prin cercetarea în permanenţă a nevoilor explicite şi implicite ale acestuia,
dublată de încercarea de a satisface cât mai deplin aceste cerinţe prin calitatea conferită
produselor sau serviciilor oferite de firmă.

13
Dacă încercăm să urmărim cum funcţionează o firmă (întreprindere) şi cu cine are
relaţii funcţionale, vom identifica rolul important pe care îl deţine clientul.
În figura 1.6 se reprezintă, simplificat, modul în care funcţionează o întreprindere.

Fig. 1.6 – Funcţionarea întreprinderii

Se observă că întreprinderea funcţionează ciclic. Ea investeşte pentru a produce, vinde


apoi produsele, în urma vânzărilor obţine profit, pe care îl reinvesteşte pentru a relua ciclul de
funcţionare. Reluarea ciclului de funcţionare trebuie să se facă pe un nivel calitativ superior,
orice stagnare punând în pericol existenţa întreprinderii. Secretul reluării ciclului funcţional al
întreprinderii pe nivele calitative din ce în ce mai ridicate este reinvestirea profitului. Însă mai
înainte de a reinvesti trebuie mai întâi ca profitul sa fie dobândit. De unde provine acesta? El
apare ca diferenţă între venituri si cheltuieli. Cheltuieli poate avea orice firmă; veniturile apar
numai dacă firma vinde (produse sau servicii).
O firmă vinde numai dacă relaţionează cu clienţii, iar aceştia nu vor cumpăra de la
firmă decât dacă produsele (serviciile) firmei au capacitate ridicată de a le satisface
necesităţile. Altfel spus, pentru ca o firma să vândă ce a produs trebuie să „convingă” clienţii
să cumpere. Clientul va cuantifica calitatea produselor (serviciilor) şi va decide. Rezultatul
deciziei o să conducă la cumpărare. Clientul o să cumpere de unde decide el că e mai bine. El
face diferenţa, însă calitatea îi justifică opţiunea. Iată de ce acel ciclu funcţional al
întreprinderii, descris de figura 1.6, se poate întrerupe prin decizia clienţilor şi nu a
întreprinderii. Este suficient ca acesta să nu cumpere produsele (serviciile) întreprinderii şi să
cumpere de la concurenţă. Consecinţele nu sunt greu de intuit, iar comentariile sunt de prisos.

14
Întreprinderea are o singură alternativă viabilă: să determine clientul sa cumpere de la
ea. Cu cât mai mulţi clienţi vor lua decizia de cumpărare, cu atât mai multe venituri vor fi
posibile. În acest caz, profitul va creşte si reinvestirea lui inteligentă va conduce la progresul
firmei. Cum o să convingă întreprinderea clienţii sa cumpere? Răspunsul este unic: prin
calitatea produselor/serviciilor oferite. S-ar putea răspunde si altfel, de exemplu prin strategii
potrivite de marketing. Desigur că şi prin activităţi de marketing pot convinge cumpărătorii
(clienţii), însă ce promovare eficientă poţi să faci unui produs cu nivel de calitate scăzut?
Chiar dacă reuşesc să conving clientul o dată, utilizarea produsului cumpărat o să-l convingă
de justeţea alegerii făcute, iar dacă produsul are calitate scăzută clientul nu va mai repeta
„greşeala”. Şi se ajunge astfel la aceeaşi problemă, adică la calitate.
Trebuie să ne aducem aminte de „scara calităţii”, care se poate reprezenta într-o formă
mai sugestivă ca în fig. 1.7. Reprezentarea se rezumă la reacţia clientului în funcţie de nivelul
de calitate conferit produselor (serviciilor).

Fig. 1.7 – Reacţia clientului în funcţie de nivelul de calitate

Firmele trebuie să facă în aşa fel încât să convingă un număr tot mai mare de clienţi să
cumpere produsele/serviciile oferite. Numai cu produse excelente calitativ se poate asigura
fidelizarea clienţilor. Aceasta este necesară pentru ca firma reia ciclul de funcţionare şi va
relaţiona din nou cu clienţii. Este necesar ca firmele să aibă pieţe stabile sau în dezvoltare,
pentru ca acestea să progreseze, iar acest deziderat se poate obţine doar prin intermediul
calităţii.

15
Dacă se au în vedere relaţiile pe care o întreprindere le are în timpul funcţionării sale
se poate identifica din nou importanţa deosebită a relaţiei cu clientul. Pentru a întreprindere cu
unic acţionar (patron), se prezintă relaţiile acesteia în figura 1.8. Reprezentarea este
asemănătoare în cazul unei întreprinderi de tip societate pe acţiuni, adaptările fiind simple.

Fig. 1.8 – Relaţiile întreprinderii


Dacă se analizează ieşirile din întreprindere, se constată că toate reprezintă sume de
bani, cu excepţia ieşirii spre clienţi. Este de reţinut faptul că numai clienţii „nu vor bani” de la
întreprindere. Daca observăm intrările în întreprindere constatăm că aceasta primeşte bani şi
de la acţionar şi de la bănci, însă aportul acestora este sporadic. Singura relaţie care aduce
bani în mod continuu firmei este cea cu clienţii. Se reţine încă un aspect şi anume că numai
clienţii „dau bani” firmei. Banii proveniţi de la clienţi, în urma vânzării produselor (sau
serviciilor), trebuie să fie „aşa de mulţi” încât să asigure toate ieşirile de natură bănească (spre
salariaţi, bănci, furnizori, stat sau alte colectivităţi externe sponsorizate) şi să permită şi
obţinerea unui profit care să fie ulterior reinvestit. Dacă clienţii nu sunt convinşi să cumpere
produsele sau serviciile oferite de întreprindere atunci scad intrările băneşti, scad veniturile şi
apoi scade profitul sau, mai mult, se ajunge la pierderi. Iată că firma are nevoie de bani cât
mai mulţi de la clienţii, însă aceştia vor ceva în schimb: produse/servicii. Ce fel de produse
sau servicii îşi doresc clienţii? Am arătat deja că aceştia doresc ca ceea ce cumpără să aibă un
nivel de calitate cât mai ridicat. Se ajunge astfel la argumente deja expuse, care arată ca numai
prin calitate ridicată se pot convinge clienţii să cumpere.

16
1.4. Fiabilitatea şi mentenabilitatea.
Relaţia calitate - fiabilitate - mentenabilitate

În cap.1.1 s-a prezentat definiţia conceptului de calitate şi s-a arătat că nivelul de


calitate se apreciază prin cuantificarea unor însuşiri sau proprietăţi ale produselor (serviciilor),
denumite caracteristici de calitate. S-a prezentat şi o clasificare a acestor caracteristici de
calitate în funcţie de modul de apreciere şi exprimare. Foarte utilă este clasificarea
caracteristicilor de calitate şi în funcţie de natura lor:
Caracteristici de calitate, după natura lor, pot fi:
ƒ caracteristici tehnice (parametri tehnico-funcţionali şi tehnico-economici ai
produsului: ex.: randament, factor de putere, raport între cuplul de pornire şi cel
nominal, etc.);
ƒ caracteristici economice (costul unitar al produsului, preţul de vânzare, rebuturi,
cheltuieli de exploatare, întreţinere, montare, etc.);
ƒ caracteristici estetice (forma, culoarea, prezentarea, ambalarea, etc.);
ƒ caracteristici sociale (influenţa pe care utilizarea produsului o poate avea asupra
mediului ambiant şi se referă la poluarea atmosferei, apelor, distrugerea biosferei,
zgomot, confort, etc.).
OBS.: Caracteristicile sociale şi estetice mai sunt cunoscute şi sub numele de caracteristici
psihosenzoriale.
ƒ caracteristici de exploatare (sau de utilizare): (fiabilitatea, mentenabilitatea,
disponibilitatea, însuşiri ergonomice - care caracterizează relaţia om-produs şi se
referă la securitatea exploatării produsului şi la protecţia mediului).

Dacă se face o clasificare a produselor (bunurilor) pe care le cumpără clienţii de la


diverşi producători, acestea pot fi împărţite în produse consumabile şi de îndelungată
folosinţă, aşa cum se arată în fig. 1.9. La rândul lor, produsele de folosinţă îndelungată se
împart în produse nereparabile şi reperabile.
Bunurile de consum sunt utile o perioadă relativ scurtă de timp şi în urma relaţiei cu
clientul ajung sa nu mai existe în forma iniţială. De exemplu, bunuri de consum sunt
produsele alimentare.
Produsele de folosinţă îndelungată se utilizează o perioadă relativ mare de timp.
Exemple de astfel de produse sunt: aparatele electrice, maşinile-unelte, utilajele, instalaţiile,
agregatele, liniile de fabricaţie, etc. Oricât de mare ar fi nivelul de calitate al unui produs de

17
îndelungată folosinţă, o dată el tot va ajunge să nu mai funcţioneze, deoarece se defectează. În
acest moment sunt posibile două alternative: repararea sau înlocuirea. Dacă produsul este de
tip reparabil, starea de defectare poate fi remediată prin reparare. Un astfel de produs poate fi
de exemplu un autoturism, la defectarea căruia se recurge la repararea lui în vederea repunerii
în funcţionare. Dacă produsul este nereparabil, cum ar fi de exemplu un corp de iluminat de
tipul unui bec electric cu filament, la defectarea acestuia este necesară înlocuirea produsului
cu unul de acelaşi tip, deoarece repararea nu este posibilă prin însăşi construcţia produsului.

de consum
(consumabile)
Produse
(Bunuri) FIABILITATE

nereparabile

de folosinţă
îndelungată
reparabile

MENTENABILITATE

Fig. 1.9 - Clasificarea produselor după modul de utilizare

Pentru toate tipurile de produse, clienţii îşi doresc un nivel cât mai ridicat de calitate.
La produsele consumabile este suficient să se evalueze nivelul de calitate la cumpărare,
deoarece timpul lor de utilizare este relativ redus. Altfel se pune problema calităţii în cazul
produselor de folosinţă îndelungată. Şi în cazul acestora interesează nivelul de calitate la
cumpărare, însă apare aspectul utilizării pe o perioadă relativ mare de timp (chiar de ordinul
anilor sau zecilor de ani).
Este evident că oricine foloseşte un produs de folosinţă îndelungată şi-ar dori ca pe
toată această perioada de utilizare nivelul de calitate să se menţină. Menţinerea calităţii în
timp reprezintă una din primele definiţii date fiabilităţii. Menţinerea nivelului de calitate în
timp atrage după sine o anumită durată a timpului în care produsul se află în stare de bună
funcţionare. Cu alte cuvinte, fiabilitatea este un concept care se referă la buna funcţionare a
produselor (de îndelungată folosinţă, reparabile sau nereparabile), fiind în fapt o caracteristică

18
de calitate din categoria celor de exploatare (utilizare). Fiabilitatea descrie capacitatea
produsului de a se menţine în stare de bună funcţionare, însă un timp limitat (nu există vreun
produs care să poată funcţiona la nesfârşit) şi în anumite condiţii de exploatare (care trebuie
respectate la utilizarea produsului). Fiabilitatea este o caracteristică specifică tuturor
produselor de folosinţă îndelungată, atât reparabile cât şi nereparabile.
În cazul produselor de îndelungată folosinţă din categoria celor reparabile, a apariţia
stării de defectare, care scoate produsul din bună funcţionare, orice client îşi doreşte ca
produsul defect să fie repus în funcţionare (reparat), într-un timp cât mai scurt şi cu costuri
minime. Capacitatea produselor de a fi repuse în funcţionare, într-un timp dat şi în condiţii
specificate descrie mentenabilitatea lor.
Fiabilitatea şi mentenabilitatea, considerate împreună, definesc conceptul de
disponibilitate. Cel mai simplu mod de a defini disponibilitatea este sub forma expresiei:
Disponibilitate = Fiabilitate + Mentenabilitate. (1.1)
Prin urmare, la produsele de îndelungată folosinţă nereparabile disponibilitatea se
rezumă doar la fiabilitatea acestora (vezi fig. 1.9).

Caracteristicile de utilizare a produselor, care sunt foarte importante pentru client şi


care fac obiectul prezentei discipline sunt:
■ fiabilitatea, ■ mentenabilitatea şi ■ disponibilitatea.
Se observă că aceste caracteristici se regăsesc doar la produsele de îndelungată
folosinţă. Ele sunt importante nu numai pentru clienţii care utilizează produsele ci şi pentru
producători. Aşadar noi putem relaţiona cu produsele de îndelungată folosinţă fie din postura
de producător (furnizor), fie din cea de beneficiar (client). Chiar daca cineva este sceptic în
privinţa faptului ca va participa vreodată la fabricarea unor produse de îndelungată folosinţă,
nu va scăpa cu siguranţă de statutul de utilizator al unor astfel de produse. Indiferent dacă
acestea sunt bunuri personale sau mijloace de producţie folosite la locul de muncă,
informaţiile privitoare la fiabilitate sau mentenabilitate sunt oportune.
Mentenabilitatea nu trebuie confundată cu mentenanţa. Iniţial, mentenanţa reunea
doar activităţile de întreţinere şi reparare, însă abordările moderne întregesc conceptul prin
adăugarea tuturor activităţilor tehnico-organizatorice orientate spre creşterea eficienţei
utilizării oricărui produs de îndelungată folosinţă. În această situaţie, mentenanţa devine un
concept mai cuprinzător, care integrează conceptele de fiabilitate, mentenabilitate, respectiv
de disponibilitate a produselor. De aceea, mentenanţei trebuie să i se acorde o atenţie
deosebită.

19
La rândul său, mentenanţa rămâne un concept inclus în conceptul de calitate, chiar
dacă se are în vedere înţelesul ei de ultimă oră, acela de mentenanţă productivă totală (MPT).
Mentenanţa productivă totală devine un obiectiv al oricărei întreprinderi moderne.
Acest obiectiv trebuie şi poate fi realizat prin implementarea managementului mentenanţei.
Managementul mentenanţei trebuie integrat armonios în managementul calităţii totale şi nu
trebuie abordat nicidecum separat.
Prin analogie cu cele prezentate în figura 1.2, se prezintă în figura 1.10 legătura între
conceptele de managementul mentenanţei şi de mentenanţă (în cel mai modern înţeles, adică
MPT).

Managementul
Mentenanţei Mentenanţa - MPT

(calea) (obiectivul)

Fig. 1.10 – Legătura între mentenanţă şi managementul mentenanţei

Pentru o mai bună înţelegere a conceptelor prezentate, se prezintă relaţia dintre


acestea, într-o formă mai sugestivă, în figura 1.11.

Calitate

Mentenanţă

Disponibilitate
(Fiabilitate
+
Mentenabilitate)

Fig. 1.11 – Relaţia dintre concepte

Se observă că toate conceptele sunt cuprinse în cel de calitate (bineînţeles în sensul de


calitate totală). Mentenanţa devine o componentă de bază a calităţii şi prezintă interes atât
pentru proiectanţii de produse de îndelungată folosinţă cât şi pentru utilizatorii unor astfel de
produse.

20
2. SISTEMUL ŞI ABORDAREA SISTEMICĂ.
OPTIMIZAREA SISTEMELOR

Obiective:
 însuşirea principiilor de bază ale abordării sistemice;
 definirea conceptelor de sistem şi optimizare;
 utilizarea metodelor de experimentare pentru optimizarea sistemelor.

2.1. Conceptul de sistem

Sistemul reprezintă o reuniune ordonată de elemente, care permite realizarea unui


obiectiv definit prealabil, prin intermediul unui plan.
Această definiţie incorporează trei elemente esenţiale:
- existenţa unui scop (obiectiv) care motivează conceperea sistemului;
- organizare (ordonare) bine definită a elementelor sistemului;
- asigurarea informaţiei, energiei, materialului, conform planului
Indiferent de tipul său, orice sistem reprezintă un tot integrat al elementelor sale
componente, constituindu-se numai atunci când o serie de elemente încep să interacţioneze
între ele.
Înţelegerea noţiunii de sistem trebuie să se bazeze pe următoarele elemente
caracteristice ale sistemelor:
- conexiunea elementelor interne ale sistemului este mai puternică decât legătura
sistemului cu mediul;
- orice sistem, indiferent de complexitatea sa, este un subsistem al unui sistem mai
cuprinzător;
- unitatea şi complexitatea unui sistem presupune o anumită ordine în aşezarea şi
funcţionarea elementelor sale;
- orice sistem este caracterizat printr-o anumită structură care poate fi privită sub o
formă exactă de reunire a tuturor subsistemelor (până la cele mai mici elemente
componente) sau prin urmărirea diferitelor structuri caracteristice;

21
- orice sistem poate avea o mulţime de bucle de reacţie care se pot închide pe anumite
porţiuni de proces, de sistem, sau chiar la nivelul întregului sistem.

Importanţa acestui concept se leagă de faptul că orice produs poate fi considerat ca un


sistem. El poate fi descompus în subsisteme, mergându-se cu descompunerea până la nivelul
entităţilor.

2.2. Aspecte terminologice

Conceptul de sistem are o utilitate practică incontestabilă. De utilitate si mai mare este
abordarea sistemică. Conform acesteia un produs gata fabricat poate fi văzut ca o „cutie
neagră”. De vreme ce el exista deja, utilizatorului nu-i rămâne decât să-l utilizeze cât mai
eficient. Un sistem poate fi reprezentat ca în figura 2.1.

z1 z2 zp

y1
x1

x2
SISTEM y2

(elemente componente ↔ procese)


xn ym

μ1 μ2 μr

Fig. 2.1 – Reprezentarea unui sistem

Raportat la notaţiile din figura 2.1, se definesc următoarele:

♦Variabile de intrare (sau factori de influenţă) - reprezintă variabilele care joacă rol de cauză.
Variabilele de intrare sau factorii de influenţă pot fi :
- variabile de intrare controlate şi comandate : x1, x2, x3, ..., xn
- variabile de intrare controlate, necomandate : μ1, μ2, μ3, ..., μr
- variabile de intrare necontrolate şi necomandate : z1, z2, z3, ..., zp

22
♦ Variabile de ieşire (sau funcţii de răspuns) - sunt variabilele care joacă rol de efect (y1 ...
ym).
Obs.: Valorile limită ale unor funcţii de răspuns se numesc restricţii.

♦ Experimentul (cercetarea experimentală) reprezintă o intervenţie controlată în evoluţia


(funcţionarea) unui sistem, având ca finalitate:
ƒ verificarea şi adâncirea cunoştinţelor privind acţiunea factorilor de influenţă asupra
funcţiilor de răspuns ale sistemului ( experiment pasiv, de evaluare şi atestare a unei
stări de fapt);
ƒ determinarea condiţiilor optime de funcţionare a unui sistem în raport cu criterii şi
restricţii impuse (experiment activ, de optimizare);

♦Cerinţe impuse factorilor de influenţă:


ƒ să fie independente, adică să poată fi comandate la orice nivel al domeniului de
existenţă, independent de nivelele celorlalţi factori din sistem;
ƒ să fie compatibile, adică să permită realizarea oricărei combinaţii a nivelelor
factorilor, în condiţiile funcţionării normale (fără întreruperi sau avarii, de exemplu) a
obiectului cercetării;
ƒ să fie controlabile, adică să poată fi măsurate, reglate şi menţinute la nivelele
programate existente. la experimentul pasiv şi respectiv comandate din exterior, la
experimentul activ, cu o precizie adecvată condiţiilor şi obiectivelor experimentului;
ƒ să exercite o influenţă directă şi univocă asupra stării şi comportamentului obiectului
cercetării.

♦ Cerinţe impuse funcţiilor de răspuns:


o să caracterizeze cuprinzător, multilateral, esenţa sau eficienţa obiectului cercetării; dacă
acestea se modifică în timp, trebuie modificate corespunzător şi funcţiile de răspuns, în
cadrul unei experimentări secvenţiale (de exemplu, utilizarea succesivă pentru
caracterizarea unui nou sistem tehnologic a mărimilor producţie fizică - productivitate -
calitate - profit);
o să poată fi exprimată cantitativ, prin asocierea unui număr (prin măsurare sau prin
apreciere, corespunzător unei scale de ordonare cu domeniu discret, limitat) pentru toate

23
stările obiectului experimentării; mulţimea valorilor funcţiei de răspuns reprezintă
domeniul său de definiţie, care poate fi continuu sau discret, limitat sau nelimitat;
o să aibă un caracter univoc (unei stări a obiectului experimentării, determinată de un set
oarecare de nivele ale factorilor de influenţă, să-i corespundă o valoare şi numai una a
funcţiei de răspuns);
o să aibă o semnificaţie fizică clară, să fie cât mai simplă şi mai uşor de calculat din punct
de vedere matematic;
o să poată fi determinată cu o precizie cât mai mare, superioară erorii experimentului.

Starea elementelor sistemului determină, în general, mărimile de intrare ale sistemului,


iar în urma proceselor rezultă mărimile de ieşire ale sistemului. Astfel sistemul poate fi
caracterizat de variabile interne între care există legaturi funcţionale biunivoce de tip cauză -
efect.

♦ Modul de desfăşurare a experimentului poartă numele de program experimental. Etapele de


desfăşurare a unui program experimental sunt prezentate în fig. 2.2.

Fig. 2.2 – Desfăşurarea unui program experimental

24
♦ Strategia modernă de experimentare a unor sisteme tehnologice complexe, slab
organizate şi difuze este prezentată în fig. 2.3.

Fig. 2.3 - Strategia modernă de experimentare

♦ Condiţiile impuse strategiei experimentării :


- să fie cât mai simplă;
- să asigure investigarea uniformă a întregului domeniu de existenţă al variabilelor;
- să permită analiza datelor experimentale prin metode statistice;
- să fie cât mai ieftină.

♦ Conceperea programului experimental presupune stabilirea numărului observaţiilor care


sunt culese sau determinarea mărimii lotului de probe.

♦ Formularea deciziei se face pe baza rezultatelor experimentului care se pot reprezenta în


diverse forme:
♦Reprezentarea tabelară a datelor prezintă o serie de avantaje exprimate prin
asigurarea unei scrieri compacte şi accesibile pentru citire.

25
♦ Reprezentarea datelor prin grafice este o etapă în procesul de prelucrare a
datelor, care succede reprezentarea prin tabele şi prezintă unele avantaje faţă de aceasta:
- permite stabilirea unor caracteristici ale dependenţei mărimii y de mărimea x, ce pot fi
foarte greu puse în evidenţă dacă ne referim numai la tabele (intersecţii cu axele, puncte
de extrem, inflexiune, panta curbei, periodicitate, etc.);
- permite efectuarea rapidă (chiar dacă aproximativă) a interpolării;
- se poate aprecia rapid, "dintr-o singură privire" alura dependenţei funcţionale y = f(x);
- permite aprecierea faptului dacă datele obţinute experimental conduc sau nu la o
dependenţă teoretică cunoscută;
- se poate aprecia, în primă analiză, care este formula empirică cea mai indicată cu care se
poate aproxima curba experimentală obţinută, etc.
♦Reprezentarea datelor prin relaţii şi formule reprezintă de fapt finalitatea cercetării,
dependenţele matematice găsite putând avea grad mare de valabilitate.
Produsele de îndelungată folosinţă pot fi considerate ca sisteme şi prin experimente
adecvate se poate ajunge la funcţionarea eficientă a acestora, în concordanţă cu cerinţele
utilizatorului.

2.3. Optimizarea

Sistemul se poate caracteriza printr-o funcţie generală, artificială y = ∑ yi , care ţine


cont de toate aspectele proceselor analizate; pentru orice set de valori xi rezultă o altă valoare
y. Funcţia generală y prezintă valori într-un domeniu larg. Pentru obţinerea unui rezultat
y = ∑ yi dorit este necesar să se cunoască valorile xi (i = 1…n) corespunzătoare. Setul de

valori xi va prezenta valorile unice ale variabilelor de intrare, valori care vor asigura ţelul
dorit. Acest proces de identificare a variabilelor de intrare care determină variabilele de ieşire
dorite constituie o problemă de optimizare.

Optimizarea reprezintă activitatea de studiere a unei probleme, în urma căreia se


obţine un rezultat, care, comparat cu alte rezultate posibile este mai bun, cel mai potrivit, cel
mai indicat şi în baza căruia se poate lua o decizie cu caracter tehnico-economic. Bineînţeles
că termenul de optim nu trebuie înţeles într-o manieră absolută şi se referă, de fapt, la un
optim relativ la anumite criterii de optimizare vizate pe parcursul activităţii de optimizare.

26
Optimizarea poate avea ca obiect un sistem în ansamblul său, sau numai anumite elemente ale
sistemului tehnologic. De asemenea, poate constitui obiectul optimizării numai procesele sau
numai anumiţi parametri de lucru, etc.

2.4. Metode de optimizare

2.4.1 Metoda clasică

a) Modul de desfăşurare
În abordarea clasică a experimentului, acesta se realizează într-o anumită succesiune.
Toţi factorii sunt fixaţi la un nivel oarecare, iar unul din ei este trecut la un alt nivel; apoi,
operaţia se repetă pentru un alt factor ş.a.m.d.
Se consideră un sistem (fenomen) F supus influenţei a doi factori A şi B. Fiecare
dintre factorii A şi B pot lua mai multe valori cuprinse între un maxim şi un minim (Amin,
Amax, respectiv Bmin, Bmax), aşa cum se prezintă în figura 2.4.
B

Răspunsul
sistemului

Amin Amax
Variabila A
Bmin

Bmax

Variabila B

Fig. 2.4 – Metoda clasică de experimentare

Experimentul urmăreşte să studieze influenţa fiecărui factor asupra mărimii


fenomenului F. În acest scop, se fixează B la un anumit nivel şi se înregistrează răspunsul
sistemului când A variază între Amin şi Amax. Se repetă experienţele pentru toate nivelele
factorului B. În mod similar, pentru diverşi A constanţi, se studiază influenţa lui B când acest

27
factor oscilează între Bmin şi Bmax. Pentru a vedea care este influenţa factorilor A şi B asupra
B B

fenomenului F, trebuie făcute teste pentru fiecare nod al reţelei de pe suprafaţa de răspuns.
Dacă factorul A are nA nivele, iar factorul B are nB nivele, rezultă că trebuie realizate
nA x nB excepţie pentru a cunoaşte fenomenul. Dacă numărul de nivele este acelaşi pentru
fiecare factor, iar numărul de factori este mai mare decât 2 (de exemplu, k), atunci pentru
calculul numărului de experienţe se foloseşte relaţia:

N = nk .

b) Algoritmul clasic de experimentare


Algoritmul de desfăşurare a experimentelor după metoda clasică este următorul:
x1 ∈ (a1, b1) şi x2, x3, ... , xn = const. ⇒ y1 → yoptim
x2∈(a2, b2) şi x1, x3, ... , xn = const. ⇒ y2 → yoptim
xi∈(ai, bi) şi x1, x3, ... , xi-1, xi+1, ..., xn = const. ⇒ yi → yoptim
xn∈(an, bn) şi x1, x2, ... , xn-1 = const. ⇒ yn → yoptim
⇒y = f (x1, x2, x3, ... , xn)

c) Observaţii asupra metodei clasice


Programul de experimentare este doar aparent corect, întrucât :
o nu oferă certitudinea acoperirii în mod uniform a întregului domeniu de variaţie a
celor "n" variabile independente,
o se pierde efectul datorat legăturilor existente între variabilele independente x1, x2,
..., xn.
Costurile experimentări sunt ridicate, mai ales dacă numărul factorilor de influenţă este
mare.

2.4.2 Metoda factorială

Evident că se pune problema de a se găsi modalitatea ca experimentările să se facă


cheltuieli minime, iar durata lor să fie mică, fără a afecta însă rezultatele căutate, care
condiţionează economicitatea proceselor ce utilizează rezultatele cercetării experimentale.

28
Această metodă presupune reducerea semnificativă a numărului de experienţe
necesare şi permite studierea legăturilor dintre factorii de influenţă.
Tipurile de experimente factoriale uzuale sunt urmatoarele:
¾ Experiment factorial complet de tip 22;
¾ Experiment factorial complet de tip 23;
¾ Experienţe factoriale fracţionate;
¾ Experimente secvenţiale.

a) Experiment factorial complet de tip 22


Se iau câte două valori pentru doi parametrii şi se fac cele 22 experienţe, adică doi
parametrii, fiecare la câte două nivele de valori. Se obţine, astfel, un experiment factorial 22.
Analizarea răspunsului y permite să se constate influenţa unui parametru când celălalt
este constant, şi invers. Iată deci că experimentul factoria 22 permite studierea influenţei a doi
factori asupra răspunsului, ceea ce determină micşorarea numărului de experienţe pentru
studierea unui fenomen. Se mai constată influenţa interacţiunii celor doi factori asupra
răspunsului.

b) Experiment factorial complet de tip 23


Se consideră influenţa a trei factori asupra unui răspuns. Pentru fiecare variabilă se iau
două nivele, deci experimentul este de tipul 23, adică două nivele pentru trei factori,
reprezentând opt experienţe.
Se constată că, pe baza acestui experiment se pot analiza succesiv influenţele a trei
parametrii asupra unui răspuns y, precum şi influenţa independenţei factorilor asupra aceluiaşi
răspuns.

c) Experienţe factoriale fracţionate


Se utilizează în vederea obţinerii unei evaluări calitative sau pentru studiul influenţei
unei variabile se pot folosi experimente fracţionate, care permit stabilirea domeniului ce
urmează a fi investigat ulterior mai detaliat.
Dacă numărul factorilor este 4, deci k = 4, fiecare fiind luat la două nivele (z = 2), ar
rezulta 24 = 16 experienţe. Fiind vorba de o evaluare calitativă sau prealabilă, se poate lucra
cu 2k - p = 24 – 1 = 23 = 8 experienţe.

29
Experimentul factorial 24 – 1 se organizează pentru coloanele x1,x2,x3, intervenind un
nou vector coloană x4; vectorul xt4 (t – transpus) având codurile: (+1, -1, -1, +1, -1, +1, +1, -
1).
Pentru cinci factori, prin opt experimentări, se por obţine concluzii calitative
folosindu-se experimentul factorial: z = 2; k = 5; 25- p = 8; 5 – p = 3; p = 2, deci: 25 – 2.
Experimentul cuprinde coloanele experimentului 23, la care se adaugă:

xt4 = (+1, +1, -1, -1, -1, -1, +1, +1);


xt5 = (-1, +1, +1, -1, +1, -1, -1, +1).

d) Experimente secvenţiale
În cazul în care procesul ce urmează a fi studiat depinde de multe variabile, pentru a se
economisi materiale şi manoperă, se poate conduce experimentarea pe etape (numai când
condiţiile reale permit aceasta).
Astfel, prin experienţa factoriale fracţionate, se studiază influenţa unor factori,
menţinând pe alţii constanţi (pentru cazurile când interacţiunile între aceşti factori se pot
neglija).
Concluziile găsite după un număr de experienţe permit continuarea experienţelor cu
modificarea unor nivele ale unor factori.
Se pot, de asemenea, repeta unele experienţe, pentru unele nivele schimbate.
Pe baza concluziilor experienţelor secvenţiale, se construieşte un nou plan de
experienţă.

e) Observaţii asupra metodei factoriale


Studiul unui plan factorial complet constă în analizarea tuturor combinaţiilor posibile
ale factorilor luaţi în considerare, în experienţă. Pentru k factori la ni nivele fiecare, planul
complet comportă N experienţe:
k
N = C ni .
i =1

Planul factorial complet calculează efectele diferiţilor factori asupra fenomenului cu


ajutorul notaţiilor lui Yates. El se referă la trei nivele: unul de bază şi două valori extreme
(minim şi maxim).
Potrivit teoriei lui Yates, efectele factorilor se găsesc afectând matricea experimentelor
cu –1 pentru nivelul minim şi cu +1 pentru nivelul maxim. Prin metoda Yates, însă, nu se

30
poate generaliza planul factorial complet pentru cazul când se studiază influenţa unor factori
care au mai mult de două nivele sau interacţiunii între factori.

2.4.3. Metoda Taguchi

a) Principiul metodei
Metoda Taguchi s-a impus pentru că s-a dovedit că mult mai eficientă decât celelalte
metode de planificare a experienţelor. Ea derivă totuşi din metoda experimentelor factoriale.
Genichi Taguchi propune o altă metodă pentru calculul efectelor medii ale factorilor
şi interacţiunilor, făcând astfel mult mai uşoară modelarea matematică. Răspuns la problema
reducerii numărului de încercări l-a dat metoda planelor fracţionate, care permite modelarea
cu mult mai puţine experienţe decât metoda planului complet.
Planul de experienţe Taguchi face parte dintre aceste plane fracţionate şi mai
prezintă avantajul că este uşor de aplicat în practică.
Atunci când se stabileşte numărul de experienţe ce implică studiul unui fenomen prin
această metodă, trebuie respectate mai multe condiţii restrictive. Aceste reguli sunt
următoarele:
1. Regula ortogonalităţii, conform căreia numărul minim de experienţe ale unui plan
trebuie să fie mai mic decât cel mai mic multiplu comun al nivelelor şi
interacţiunilor disjuncte;
2. Regula gradelor de libertate, în conformitate cu care numărul minimal de
experienţe realizat este egal cu numărul de grade de libertate ale modelului studiat;
3. Regula identităţilor se referă la situaţiile când acţiunile unor factori sau ale unor
interacţiuni se confundă cu ale altora.

b) Funcţia „pierdere a calităţii”


În conjunctura actuală, o mulţime de raţiuni determină producătorii din lumea întreagă
să acorde o atenţie deosebită calităţii. Deoarece produsele sunt rezultatele proceselor de
fabricaţie, calitatea acestora este direct dependentă de calitatea proceselor tehnologice care le
generează. Din acest motiv, multe din cercetările actuale sunt orientate spre ameliorarea
calităţii proceselor.
Conceptele dezvoltate de specialiştii japonezi din domeniul calităţii, cu privire la
conformitatea produselor, sunt diferenţiate faţă de cele occidentale. Acestea arată că pot exista

31
pierderi economice, cuantificabile financiar, chiar dacă produsele sunt obţinute în limitele
toleranţelor prevăzute.
Unul dintre cei mai de seama exponenţi ai şcolii japoneze din domeniul calităţii este,
fără îndoială, doctorul Genichi Taguchi. Contribuţia sa majoră constă în îmbinarea tehnicilor
de inginerie cu cele de statistică matematică pentru a obţine ameliorarea rapidă a costurilor
calităţii, căutând optimizarea la nivelul proiectării produsului şi al proceselor de fabricaţie, cu
efecte benefice asupra exploatării produselor. Lui i se datorează definirea funcţiei pierdere a
calităţii şi raportul semnal/zgomot, ambele cu aplicaţii importante în ameliorarea costurilor.
Funcţia “pierdere a calităţii” este o contribuţie majoră adusă de G. Taguchi, care
defineşte calitatea ca fiind o caracteristică ce evită pierderile de bani, nu numai pentru
fabricant şi beneficiar ci şi la nivelul global, al întregii societăţi. Astfel stând lucrurile, este
firesc să se dea curs preocupării de a reduce cât mai mult posibil valoarea acestor pierderi.
Procesele de fabricaţie trebuie astfel organizate şi conduse încât să ducă la execuţia
pieselor în limitele toleranţelor specificate, însă cu minimalizarea pierderilor financiare care
decurg din funcţia pierdere a calităţii. Acest lucru presupune reconsiderarea unor concepte şi
practici actuale. Abordarea problemei calităţii în maniera propusa de G. Taguchi, cunoscută şi
sub numele de Metoda Taguchi, a fost introdusă în Statele Unite începând cu anul 1980, mai
întâi de AT&Bell Laboratories, continuând apoi cu companiile Ford Motor şi Xerox.
Doctorul G. Taguchi a contribuit la constituirea American Supplier Institute, în scopul
de a lărgi câmpul de difuzare a metodelor şi ideilor sale. Acum acestea sunt adoptate şi
implementate în sute de întreprinderi industriale din Statele Unite. În Europa de Vest
utilizarea abordării Taguchi a crescut doar după anul 1990, iar în ţara noastră metoda este
aproape neutilizată. În această situaţie, universităţilor româneşti le revine sarcina promovării
acestei abordări moderne, în vederea atenuării decalajelor existente fată de ţările dezvoltate.
Genichi Taguchi a enunţat ipoteza simplificatoare conform căreia pierderea este
proporţională cu pătratul abaterii caracteristicii faţă de valoarea ţintă. Funcţia “pierdere a
calităţii” definită de G. Taguchi este:

L(y)=k(y-yN)2 , (2.1)

în care: L(y) este valoarea pierderii unitare, exprimată în unităţi monetare; y este valoarea
caracteristicii măsurate; yN reprezintă valoarea nominală, adică valoarea ţintă şi k este o
constantă de valorificare financiară, a cărei valoare depinde de cazul tratat.

32
Relaţia între intervalul de toleranţă şi abordarea Taguchi este prezentată în figura 2.5.

Fig. 2.5 - Relaţia dintre intervalul de toleranţă şi abordarea Taguchi

Se poate observa că pentru caracteristicile de calitate care se înscriu în limitele


toleranţei prevăzute în abordarea clasică, funcţia pierdere a calităţii are valori diferite. Prin
intermediul acestei funcţii, G. Taguchi materializează ideea că pierderea este o funcţie
continuă a abaterii în raport cu valoarea ţintă, şi că această pierdere nu apare subit la trecerea
unei limite de toleranţe, adesea definită într-o manieră arbitrară. Pierderea este minimă pentru
y=yN, mărindu-se când valorile variază: mai întâi lent, apoi din ce în ce mai rapid, pe măsură
ce ele se depărtează de valoarea ţintă.
Industria occidentală este întotdeauna focalizată pe respectarea toleranţelor, neglijând
dispersia acestora în raport cu valoarea nominală fixată. Unul dintre atuurile întreprinderilor
nipone este că sunt tot mai interesate să respecte valorile fixate şi să reducă progresiv
dispersiile.
Funcţia „pierdere a calităţii” permite cuantificarea calităţii unei singure piese sau a
unui singur produs dat. În cazul unui proces de fabricaţie în serie se doreşte evaluarea mediei
calităţii unui lot sau eşantion de produse. Pentru a realiza aceasta, se utilizează media valorilor

33
(yi-yN)2 numită abatere medie pătratică, unde yi reprezintă valorile y1, y2, ….yn măsurate pe n
piese din lot sau eşantion, şi yN valoarea nominală. Se obţine:

L(y) = k[s2+( y -yN)2] . (2.2)


unde s reprezintă abaterea standard a valorilor măsurate y1, y2, …yn şi y este media aritmetică
a valorilor măsurate y1, y2, …yn.. Pentru un singur produs Relaţia (2.2) se particularizează,
dând abaterii standard valoarea s=0.
Se observă foarte clar că pentru a minimiza pierderea trebuie să se reducă dispersia
(s2) în jurul valorii medii; concomitent cu reducerea abaterii medii faţă de valoarea nominală.
Cel mai bun produs este cel care are exact valoarea nominală specificată. Adevărata cale care
permite minimizarea pierderilor calităţii nu este să se fixeze limitele „conform / neconform”,
ci să se reducă abaterile faţă de valorile ţintă.

L(y) are forme diferite dacă criteriile de optimizare trebuie maximizate sau
minimizate. În cazul criteriilor care trebuie minimizate, funcţia pierdere calitate este
calculabilă cu relaţia:


L(y) = k[s2+( y )2] , (2.3)

iar în cazul unui criteriu care trebuie maximizat, relaţia de calcul pentru funcţia pierdere
calitate este:
− −
L(y) = k·(1/( y )2·[1+3·( s2/ y )2] . (2.4)

În aceasta conjunctură, la proiectarea produselor este necesar sa se prevadă corect


limitele caracteristicilor de calitate, în concordanţa cu aceasta nouă abordare. Pentru
caracteristici de calitate de tip dimensional, de exemplu, se constată ca este oportun ca
valoarea nominală să fie însoţită de abateri inferioare şi superioare cât mai mici, egale şi de
semn contrar. În acest caz, se poate fructifica un domeniu mai larg, amplasat în jurul valorii
nominale, pentru care pierderile exprimate de funcţia pierdere a calităţii sunt acceptabile.

Dacă se adoptă cotarea prin maxim de material, frecventă folosită în proiectare la noi,
atunci domeniul anterior amintit se reduce la jumătate. Rezultă de aici că trebuie reconsiderat
modul de alocare a cotelor şi toleranţelor pe desenele produselor finite sau pe desenele de

34
execuţie. Este posibil să fie necesară şi adaptarea sistemelor de ajustaje utilizate în prezent la
particularităţile propuse de abordarea Taguchi.

Pentru exemplificarea semnificaţiei practice a funcţiei pierdere a calităţii, se consideră


situaţia unui ajustaj alunecător (fig. 2.6), în accepţiunea actuală privind sistemele de ajustaje.

TD
Jmax

Td
Dmax
dmax Dmin
Nd=ND
dmin

Fig. 2.6 – Exemplu de ajustaj alunecător

Ajustajul va funcţiona corect, în produsul în produsul în care este înglobat, până la


momentul în care jocul atinge valoarea maximă admisă (j max ). Dacă cele două piese
componente sunt realizate la valoarea nominală (Nd = ND), atunci durata de funcţionare a
ajustajului va fi maximă, deoarece uzura trebuie să acopere toleranţele ambelor piese până în
momentul în care se atinge jocul maxim admis.
Dacă se consideră situaţia extremă, de obţinere a pieselor la limită, când piesa gen
arbore este la diametrul minim (dmin) şi piesa gen arbore la diametrul maxim (dmax), atunci
durata de funcţionare a ajustajului este minimă. Deşi cele două piese se încadrează, la limită,
în toleranţele prescrise, după o scurtă perioadă de funcţionare uzura va conduce la depăşirea
jocului maxim, lucru ce impune înlocuirea ambelor piese ce formează ajustajul. În primul caz,
pierderile pentru producător şi beneficiar vor fi minime, iar în al doilea caz pierderile vor fi
maxime.
Procesele de fabricaţie trebuie astfel organizate şi conduse încât să ducă la execuţia
pieselor în limitele toleranţelor specificate, însă cu minimalizarea pierderilor financiare care
decurg din funcţia pierdere a calităţii. Acest lucru presupune reconsiderarea unor concepte şi
practici actuale. Dacă se iau în considerare conceptele de capabilitate a unui proces de

35
fabricaţie şi de stabilitate dinamică a acestuia, se pot evidenţia mai multe situaţii posibile de
procese de fabricaţie, aşa cum se prezintă în figura 2.7.

Fig. 2.7 - Situaţii posibile de procese de fabricaţie

Trei dintre cazurile prezentate în figura 2.7 - respectiv a, e şi g – reprezintă procese de


fabricaţie centrate. În cazul a, dispersia caracteristicilor de calitate acoperă întreaga toleranţă,
în cazul e împrăştierea caracteristicilor de calitate este redusă la valori apropiate de mijlocul
intervalului de toleranţă, iar în cazul g procesul este imprecis, depăşind limitele de toleranţă
impuse.
În abordarea clasică, cazul a era considerat un proces centrat şi precis deoarece
caracteristicile de calitate sunt grupate în jurul valorii medii (TC) şi împrăştierea
caracteristicilor de calitate (6σ) este, la limită, egală cu toleranţa (T =TS –TI). De asemenea,
cazul e era considerat o situaţie neeconomică, de utilizare a unui utilaj prea precis pentru
toleranţa prescrisa caracteristicii de calitate.
În cazul abordării Taguchi, pentru minimalizarea funcţiei pierdere a calităţii, se admite
doar prelucrarea cu o lege de distribuţie asemănătoare celei din cazul e, coroborată cu
desemnarea valorii nominale egală cu valoarea medie admisă pentru caracteristica de calitate.
Celelalte cazuri prezentate în figura 2.7 nu sunt acceptabile în nici-una din abordări, ele
reprezentând procese de fabricaţie necentrate (b, c şi f), imprecise (d, g) sau necentrate si
imprecise (h).

36
Pentru a reduce la minimum pierderile exprimate de funcţia pierdere a calităţii,
procesele de fabricaţie trebuie sa fie centrate în jurul valorii nominale a caracteristicilor de
calitate şi dispersia valorilor obţinute să fie cât mai mică în jurul valorii nominale. Astfel dacă
împrăştierea se reduce la 6σ =3/4T atunci pierderea de calitate se reduce cu 43,75%, la

împrăştiere 6σ =2/3T pierderea se reduce la 55,55%, la 6σ =1/2T devine 25%, la 6σ =1/3T

este 88,88% şi la 6σ =1/4T este 93,75%.


Dacă proiectarea produselor şi execuţia lor se realizează pe baza Metodei Taguchi,
atunci în cazul exploatării se vor înregistra pierderi minime pentru utilizatori. Dacă se ţine
cont de perioada de garanţie, dar şi de implicaţiile defavorabile ale lipsei de calitate privind
reacţia clienţilor, se poate aprecia ca se reduc la minimum şi pierderile pe care le poate suferi
producătorul în privinţa exploatării produselor fabricate de acesta.
Este suficient să revenim la exemplul ajustajului prezentat în figura 2.6 ca să
exemplificăm. Dacă piesele componente ale ajustajului sunt realizate la valoarea nominală
durata de exploatare a acestuia va fi maximă. Utilizatorul va fi mulţumit de produs, apreciind
ca fiabilitatea acestuia este ridicată. În acelaşi timp, producătorul nu trebuie sa intervină,
scoaterea din uz a ajustajului se va face, cel mai probabil după expirarea timpului de garanţie.
Dacă cele două componente ale ajustajului sunt realizate în aşa fel încât să se obţină jocul
maxim admisibil pentru ajustaj, atunci după un timp foarte scurt, ca şi consecinţă a uzurii,
jocul va depăşi limita admisibilă. Produsul este în garanţie şi provoacă pierderi în primul rând
utilizatorului, datorită faptului că repunerea în funcţionare presupune înlocuirea
componentelor ajustajului şi nefuncţionarea produsului în care acesta este înglobat. Pe de altă
parte şi producătorul va suferi pierderi, deoarece produsul este în garanţie şi el suportă
cheltuielile de reparaţie. Mai mult, producătorul va resimţi o considerabilă pierdere de
imagine datorită calităţii scăzute percepută de client pentru produsul în cauză.
Chiar dacă un produs este proiectat şi fabricat în conformitate cu principiile abordării
Taguchi, se pune problema exploatării lui cât mai eficiente. Aceasta presupune funcţionarea
lui la nivelul unor parametrii cu valori astfel alese ca el să dea utilizatorului răspunsurile
dorite de acesta.

c) Raportul „semnal-zgomot” (S/N)


Diferenţa esenţială între abordarea clasică şi cea propusă de G. Taguchi constă în
modul în care se iau în considerare influenţele zgomotelor. Abordarea clasică urmăreşte
înlăturarea zgomotelor, lucru costisitor în majoritatea cazurilor şi uneori chiar imposibil.

37
Metoda Taguchi presupune o abordare mai realistă. Se consideră că zgomotele există oricum
şi ele trebuie considerate ca atare. Acestea însă pot fi cunoscute şi stăpânite în urmă
experimentării produsului în condiţii reale. Pentru aceasta G. Taguchi a pus la punct planurile
de experimente Taguchi. Acestea permit optimizarea funcţionării produselor, după efectuarea
unor experimente factoriale fracţionate în cadrul cărora se iau în considerare pe lângă valorile
dorite pentru funcţiile răspuns şi variabilitatea nedorită a acestora, datorată zgomotelor care
afectează funcţionarea produsului.
Se foloseşte un indicator de performanţă compus, denumit raport semnal/zgomot , cu
ajutorul căruia se pot identifica combinaţii ale parametrilor de funcţionare care trebuie
stăpâniţi şi care se dovedesc cei mai insensibili la factorii zgomote. Pe de altă parte,
exprimarea sa în decibeli, independent de natura măsurătorilor efectuate (milimetrii, volţi, …
etc.), permite să se compare în mod obiectiv performanţele mai multor caracteristici care se
optimizează simultan.
Este evident că pentru a putea identifica şi calcula variabilitatea corespunzătoare unei
configuraţii de factori controlaţi, trebuie măsurată(e) caracteristica(ile) care trebuie
optimizată(e), pe un eşantion al producţiei care trebuie să fie mai mare decât 1.
Raportul semnal/zgomot (S/N) reprezintă o măsură sintetică a performanţei unui
produs, care ia în calcul atât media cât şi dispersia ieşirilor, atât ale celor dorite – care
reprezintă reprezintă „semnalele”, cât şi a celor nedorite – reprezentate de „zgomote”
Raportului semnal/zgomot prezintă proprietatea de aditivitate conforma căreia suma
efectelor factorilor este egală cu efectul combinat. De asemenea mai are şi proprietatea că
maximizarea indicelui de performanţă coincide cu minimizarea pierderii de calitate.
Expresia matematică a raportului semnal zgomot este:

S/N = 10 log[( y /s2) –1/n] [dB], (2.5)

în care: y reprezintă media aritmetică a valorilor măsurate;

s – abaterea standard a valorii măsurate;


n – numărul de măsurători efectuate.
Cu cât S/N va fi mai mare cu atât pierderea generală (L(y)) va fi mai mică şi deci va fi
mai bună performanţa procesului sau produsului care trebuie optimizat. Relaţia raportului S/N
are forme diferite dacă criteriul de optimizare trebuie maximizat (6) sau minimizat (7):
− −
S/N = -10 log[(1/ y 2)·(1+(3·s2/ y 2)] [dB], (2.6)

S/N = -10 log[s2+( y 2)] [dB]. (2.7)

38
d) Planuri de experimente Taguchi
Metoda Taguchi reprezintă o aplicaţie particulară a planurilor de experienţe:
• Metoda clasică a planurilor de experienţe nu ia în considerare valorile medii
ale caracteristicilor care trebuie optimizate. Se completează câteodată cu o
analiză a variaţiei diferiţilor factori testaţi;
• Planurile de experienţe Taguchi tratează în mod unitar media şi
variabilitatea valorilor caracteristicilor măsurate.
Planurile de experienţe Taguchi utilizează indicatori de performanţă, raporturi
Semnal / Zgomot, care iau în considerare simultan:
‰ valoarea dorită (Semnalul), de atins;
‰ variabilitatea nedorită a acestei valori (Zgomotul), de combătut.
Utilizarea acestui indicator de performanţă permite găsirea unei prime combinaţii a
nivelurilor factorilor care trebuie stăpâniţi, care se dovedesc cei mai insensibili la factorii
zgomote. Pe de altă parte, exprimarea sa în decibeli, independent de natura măsurătorilor
efectuate, permite să se compare în mod obiectiv performanţele mai multor caracteristici care
se optimizează simultan.
Este evident că pentru a putea identifica şi calcula variabilitatea corespunzătoare unei
configuraţii de factori controlaţi, trebuie măsurată(e) caracteristica(ile) care trebuie
optimizată(e), pe un eşantion al producţiei care trebuie să fie mai mare decât 1.
Planificarea propriu-zisă a experimemtelor se realizează pe baza matricelor de
experienţe ortogonale, fracţionate, standard sau pe baza tabelelor triunghiulare sau a
grafurilor liniare prezentate în literatura de specialitate.
Reprezentarea rezultatelor se realizează prin segmente de dreaptă, fiind foarte
sugestivă şi uşor de interpretat, indiferent de numărul de factori controlaţi. Cu cât segmentele
au lungimea mai mare cu atât influenţa factorului considerat este mai mare.

e) Concluzii
♦ Pentru aplicarea metodei Taguchi, de planificare a experimentelor, trebuie parcurse şase
etape:
E1) colectarea tuturor informaţiilor deja cunoscute; în plus, se iau în considerare
ipotezele care pot fi formulate;
E2) definirea precisă a obiectivului (numărul de factori ce se iau în analiză,
abordarea sau nu a interacţiunilor între factori, suficienţa sau nu a găsirii doar a
influenţelor liniare);

39
E3) stabilirea setului de experienţe necesar a fi realizare pentru a atinge obiectivul
formulat la E2, în funcţie de cunoştinţele iniţiale precizate la E1;
E4) realizarea setului de experimente planificat;
E5) tratarea statistică a rezultatelor (analiza variaţiei, găsirea unei ecuaţii de
dependenţă, optimizare);
E6) interpretarea şi validarea rezultatelor obţinute prin experiment.
♦ Aplicarea metodei Taguchi este relativ uşoară, însă trebuie lămurită bine din punct de
vedere teoretic, prin studiu individual şi studiu în grup.
♦ Se pot obţine rezultate imediate şi spectaculoase, cu minimum de eforturi şi cu efecte
economice favorabile.
♦ Aplicarea metodei presupune obiectivitate şi lucru în echipă.

2.5. Utilitatea optimizării în domeniul fiabilităţii şi mentenabilităţii

Orice produs poate fi experimentat putând fi considerat ca sistem. Experimentele pot


avea ca obiectiv optimizarea unor variabile de ieşire care descriu produsele din punct de
vedere fiabilistic sau în privinţa mentenabilităţii lor.
Se pot optimiza variabile de ieşire precum: media timpului de bună funcţionare, rata
căderilor, media timpului de reparare, intensitatea reparaţiilor. Acestea constituie criterii de
optimizare care pot fi maximizabile (media timpului de bună funcţionare), minimizabile
(media timpului de reparare) sau pot fi de tip ţintă.
În funcţie de criteriul de optimizare ales şi de numărul de variabile de intrare care
influenţează funcţionarea produsului se adoptă planul de experimente Taguchi adecvat şi se
trece la realizarea experimentelor de optimizare. Este necesar ca la fiecare experiment să se
realizeze mai multe replici, deoarece numai aşa este posibil să fie luate în considerare
influenţele perturbaţiilor (zgomotelor). După prelucrarea rezultatelor şi realizarea
reprezentărilor specifice (sub formă de segmente) se adoptă combinaţiile factorilor de intrare
care asigură ieşirea dorită.
Acest gen de experimente se pot utiliza şi în cazul încercărilor de fiabilitate realizate
în condiţii de laborator, pe standuri de încercare special concepute. Încercările de fiabilitate de
acest gen se realizează de obicei de producători, însă pot fi realizate şi de laboratoare de
specialitate, în vederea certificării produselor sub aspectul fiabilităţii lor.

40
2.6. Fiabilitatea unui proces de fabricaţie

a) Definiţii şi aspecte teoretice

Un salt semnificativ în evoluţia conceptului de calitate a fost realizat odată cu trecerea


la asigurarea calităţii, deoarece în centrul reocupărilor se situează procesele de fabricaţie.
Totul decurge dintr-o banală - dar semnificativă - observaţie: orice proces este, de fapt,
rezultatul procesului său de fabricaţie. Pentru a obţine un produs bun este nevoie de un proces
de fabricaţie pe măsură. Procesele bune conduc la produse bune.
Dacă fiabilitatea unui produs se defineşte ca fiind capacitatea acestuia de a se
menţine în bună funcţionare, o perioadă de timp dată şi în anumite condiţii de
funcţionare, în mod asemănător poate fi definită şi fiabilitatea procesului de fabricaţie. „Buna
funcţionare” a unui proces este de fapt capacitatea acestuia de a conduce la realizarea de
produse corespunzătoare din punct de vedere calitativ. Astfel, fiabilitatea unui proces de
fabricaţie reprezintă capacitatea acestuia de a realiza produse conforme, într-o perioadă
de timp dată şi în condiţii specifice de desfăşurare.
Fiabilitatea procesului de fabricaţie poate fi asociată conceptului de capabilitate de
fabricaţie. Dacă un proces de fabricaţie prezintă capabilitate de fabricaţie, pentru o perioadă
de timp dată şi în condiţii specifice de desfăşurare, atunci procesul de fabricaţie este în aceeaşi
măsură şi fiabil.

b) Analiza unui proces de fabricaţie concret

Pentru a se înţelege mai bine situaţia, se consideră fabricarea unei piese simple,
respectiv a unui ax. Acesta are formă cilindrică, fiind definit de două dimensiuni: diametru şi
lungime. Să considerăm numai realizarea diametrului, pentru lungime problema punându-se
în mod analog.
Diametrul „d” al piesei (Fig. 2.8) va rezulta în funcţie de poziţia vârfului sculei A
(care se mişcă cu avansul axial s) cu faţă de axa piesei O (care se roteşte în jurul propriei axe
cu turaţia n). Cu alte cuvinte, distanta OA va determina diametrul obţinut pentru piesele
prelucrate. Contează atât valoarea distanţei OA la un moment dat cât şi variaţia acesteia în
timp, cauzată de o mulţime de factori tehnologici de care depinde procesul de prelucrare.

41
Piesă
Sculă

O A

d s

Fig. 2.8 - Strunjirea piesei

Se consideră că pe un strung automat, se realizează o strunjire de precizie a unui


0
semifabricat din sârmă calibrată, strunjit la diametrul d = ø 3 -0,04 . Aceasta înseamnă că
piesele vor fi bine dacă se vor realiza între dimensiunile limită următoare:

- diametrul minim: d min = TI = 2,96 mm şi (2.8)


- diametrul maxim: d max = TS = 3,00 mm. (2.9)

Cele două dimensiuni limită definesc toleranţa admisă pentru prelucrarea diametrului
d:
Td = dmax – d min = 0, 04 mm. (2.10)

Toleranţa defineşte măsura în care se poate greşi la prelucrare, admiţând ideea că în


tehnică nimic nu poate fi realizat exact.
Să considerăm că procesul de fabricaţie se realizează pe un utilaj U1 şi se urmăreşte
desfăşurarea acestuia în prima zi de fabricaţie. Se prelevează din oră în oră câte 5 piese
prelucrate consecutiv (x1 … x5), în intervalul orar 8 … 13. Cele 5 piese de la fiecare selecţie
orară se măsoară si se trec valorile în tabelul 2.1.

42
Tabelul 2.1 - Rezultatele măsurătorilor
date primare
Selectia Ora x1 x2 x3 x4 x5
1 8 2,99 2,99 3,03 2,97 3
2 9 2,96 2,97 2,99 2,96 3
3 10 2,97 3,01 3,01 2,98 2,99
4 11 3,03 3 2,96 3,03 2,98
5 12 2,97 3 3 2,99 2,99
6 13 2,98 3,01 3,01 2,96 3

Se observă că unele valori măsurate nu se încadrează în limitele prevăzute de toleranţa


piesei. La 3 selecţii din 5 se constată că 2 piese din cele 5 ale selecţiei sunt rebuturi. La o
aproximare grosieră, se poate spune că aproximativ 40% din piesele prelucrate vor fi rebuturi.
Este evident că procesul analizat nu este corespunzător. Pentru a se afla mai multe informaţii
despre desfăşurarea procesului se fac prelucrări statistice ale valorilor măsurate, prezentate în
tabelul 2.2. Acestea s-au realizat utilizând o foaie de calcul MS – Excel.

Tabelul 2.2 - Prelucrarea rezultatelor


date primare
Abaterea
medie
med. pătratică a
Selecţia Ora x1 x2 x3 x4 x5 selecţiei selecţiei
1 8 2,99 2,99 3,03 2,97 3 2,996 0,021909
2 9 2,96 2,97 2,99 2,96 3 2,976 0,018166
3 10 2,97 3,01 3,01 2,98 2,99 2,992 0,017889
4 11 3,03 3 2,96 3,03 2,98 3 0,030822
5 12 2,97 3 3 2,99 2,99 2,99 0,012247
6 13 2,98 3,01 3,01 2,96 3 2,992 0,021679
MEDIA 2,991 -
ABATEREA MEDIE
PĂTRATICĂ 0,020452

Pentru fiecare selecţie s-au calculat media (x med) şi abaterea medie pătratică (σ),
apoi fiind calculate media totală (media mediilor selecţiilor) şi abaterea medie pătratică totală.
De fapt se constată că din totalitatea pieselor strunjite au fost prelevate 6 selecţii a câte 5

43
piese, care împreună definesc un eşantion de 30 piese. Pentru acest eşantion s-au determinat
doi parametri statistici distincţi: unul care exprimă gruparea valorilor măsurate (x med) şi
altul care arată împrăştierea acestora (σ).
Pentru ca procesul să fie fiabil, în înţelesul definiţiei prezentate mai înainte, acesta ar
trebui să conducă la obţinerea de piese conforme. Pentru aceasta, valorile măsurate ar trebui -
în primul rând - să se grupeze la mijlocul toleranţei piesei. În al doilea rând, ar trebui ca
împrăştierea dimensiunilor măsurate să nu depăşească toleranţa piesei.
Matematic, acestea se pot exprima astfel:
x med = d med = TC, (2.11)
6 σ ≤ Td , (2.12)
în care: d med - reprezintă diametrul mediu, care este amplasat la mijlocul toleranţei piesei şi
are valoarea:
d med = TC = (d max + d min) / 2 = 2,98 mm . (2.13)

Condiţiile (2.11) şi (2.12) trebuie îndeplinite simultan pentru ca procesul să producă


piese conforme (bineînţeles în privinţa diametrului strunjit, luat în discuţie). Condiţia (2.11)
exprimă faptul că procesul trebuie să fie centrat (valoarea diametrului mediu al pieselor
produse să se suprapună cu diametrul mediu), iar condiţia (2.12) arată că procesul trebuie să
fie precis (împrăştierea trebuie să acopere cel mult toleranţa prescrisă). Dacă ambele condiţii
sunt respectate atunci toate piesele produse vor fi conforme şi procesul este fiabil.

Pentru procesul analizat se constată că nu este nici centrat:


x med = 2,991 mm ≠ d med = TC = 2,98 mm (2.14)
şi nici precis:
6 σ = 0,122mm > T d = 0,04 mm . (2.15)
Procesul de fabricaţie analizat nu este nici centrat, existând o abatere de centrare e, de
valoare:
e = x med - TC = 2,991 – 2,98 = 0,011 mm , (2.16)
şi nici precis, împrăştierea valorilor diametrelor obţinute fiind considerabil mai mare decât
toleranţa prescrisă.

Reprezentarea grafică a situaţiei procesului de fabricaţie este prezentată în figura 2.9.

44
Fig. 2.9 - Desfăşurarea procesului

Desfăşurarea procesului este descrisă de curba de distribuţie B (Fig. 2.9), curba A


reprezentând desfăşurarea procesului la limită, iar curba C reprezentând desfăşurarea
procesului în concordanţă cu abordarea Taguchi (în ceea ce priveşte funcţia pierdere a
calităţii). Se observă că o parte din piesele prelucrate vor fi mai mari decât valoarea maximă
admisă a diametrului prelucrat – ps şi o parte vor fi mai mici decât valoarea minimă
admisibilă a diametrului - pi. Acestea, împreună, constituie fracţiune de defective p:
p = ps + pi . (2.17)
Fracţiunea de defective se poate determina pe baza conceptului de variabilă normală
normată, utilizând funcţia transformată Laplace. Pentru cazul considerat, cu titlu informativ,
valoarea defectivelor exprimate procentual este:

p = ps + pi = 40,6 % + 4,6 % = 45,2 % . (2.18)

Se observă că, în acest caz, fracţiunea de defective ps reprezintă rebuturile


remaniabile iar fracţiunea de defective pi reprezintă rebuturile definitive. Rebuturile
remaniabile mai pot fi aduse în limitele toleranţei prescrise (de exemplu prin rectificare pe o
maşină de rectificat rotund fără centre) însă aceasta presupune costuri suplimentare.

45
Dacă procesul era centrat şi precis atunci fracţiunea de defective era nulă şi procesul
realiza numai piese conforme fiind considerat fiabil. În cazul analizat se constată că acesta nu
este fiabil. Desigur, dacă analiza s-ar opri aici ar fi aproape inutilă. Este interesant să se
explice de ce a apărut situaţia şi cum poate fi corijată.
Lipsa de centrare se datorează reglajului incorect la cotă, respectiv operatorului
uman care nu a reglat corect distanţa OA (vezi Fig. 2.8). Această lipsă de centrare trebuie
analizată în detaliu. Ar putea fi o neglijenţă de reglaj sau poate fi cauzată de alt motiv. De
exemplu, dacă reglarea la cotă se face după piesă etalon şi aceasta a fost dimensionată sau
executată incorect atunci reglarea va fi eronată chiar dacă procedura de reglare este realizată
corect de operator. Oricum ar fi, eroarea de reglaj este produsă de factorul uman şi poate fi
redusă la minimum, în caz ideal fiind nulă.
Împrăştierea prea mare a valorilor diametrelor prelucrate se datorează unor factori
multiplii care ţin de toate elementele sistemului tehnologic şi de condiţiile de mediu în care
are loc prelucrarea. Elementul determinant este totuşi utilajul folosit la prelucrare. În cazul
studiat se vede că utilajul folosit, notat U1, duce la o împrăştiere prea mare a diametrelor
pieselor prelucrate. În mod cert cu acest utilaj este imposibil să se obţină precizia cerută
prelucrării, aşa cum rezultă din relaţia (2.15). Este imperios necesar să se transfere procesul de
prelucrare pe un alt utilaj, U2, care să aibă o împrăştiere a valorilor diametrelor prelucrate cel
mult egală cu toleranţa prescrisă (0,04 mm în cazul de faţă).

46
3. FIABILITATEA SISTEMELOR

Obiective:
 definirea elementelor de bază ale fiabilităţii;
 identificarea şi clasificarea tipurilor de defecte - defectarea;
 determinarea parametrilor şi indicatorilor de fiabilitate;
 determinarea fiabilităţii sistemelor;
 însuşirea unor noţiuni despre încercările de fiabilitate.

3.1. Definirea fiabilităţii

Fiabilitatea reprezintă o caracteristică a produselor de folosintă îndelungată, care se


referă la buna lor funcţionare.

Fiabilitatea poate fidefinită calitativ sau cantitativ, după cum urmează:


ƒ calitativ: Fiabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a funcţiona fără
defecţiuni, într-un interval de timp dat, în condiţii specificate.
ƒ cantitativ: Fiabilitatea este probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile
cu anumite performanţe şi fără defecţiuni, într-un interval de timp şi în condiţii de
exploatare date.
Din cele două definiţii rezultă că problema bunei funcţionări a unui produs nu se pune
la infinit, ci doar pentru o perioadă finită de timp. De asemenea, rezultă că fiabilitatea este o
funcţie care are ca argument timpul (este o funcţie dependentă de timp) şi care se poate
exprima matematic printr-o probabilitate. Ca orice probabilitate, fiabilitatea poate avea valori
cuprinse în intervalul [0, 1]. Dacă fiabilitatea unui produs este 1, înseamnă că probabilitatea
ca acesta să se afle în stare de bună funcţionare este 1, respectiv şansa lui de a funcţiona este e
100%. Acest lucru este adevărat doar la punerea în funcţiune a unui produs, însă nu totdeauna.
Sunt cazuri când un produs este declarat conform, la toate operaţiile de control efectuate, dar
din cauza unor condiţii improprii de depozitare sau transport se poate ajunga ca la punerea în
funcţionare să nu funcţioneze. Acest fapt este excepţia şi nu regula, din acest motiv este
considerat un accident. Dacă fiabilitatea unui produs este 0, atunci probabilitatea ca produsul
să funcţioneze este o, respectiv şansa de a se afla în funcţionare este 0%.

47
Ambele definiţii adaugă faptul că fiabilitatea descrie buna funcţionare a produsului
doar în contextul respectării unor condiţii de exploatare specificate. Sacestea trebuie
identificate de producător şi apoi comunicate utilizatorului. Utilizatorul trebuie lămurit că
respectarea condiţiilor prescrise pentru exploatare este necesară în interesul său. Numai aşa se
poate bucura de o mai lungă perioadă până la apariţia stării de defectare. De altfel, mulţi
clienţi cunosc faptul că nerespectarea condiţiilor de exploatare specificate de producător
atrage după sine pierderea garanţiei unui produs.

3.2. Defectarea şi defectul

Evenimentul caracteristic fundamental în teoria fiabilităţii îl constituie defectul sau


căderea. Prin defectare se înţelege procesul de încetare a funcţiei impuse unui produs, iar
defectul reprezintă consecinţa procesului. Atâta vreme cât un produs se află în stare de bună
funcţionare nu se poate spune nimic despre fiabilitatea lui. Fiabilitatea produselor se
aseamănă cu sănătatea oamenilor: este apreciată doar atunci când o pierdem. Astfel spus,
trebuie să aşteptăm ca un produs să se defecteze ca să conchidem asupra fiabilităţii lui.
Defectarea poate avea cauze diferite care privesc circumstanţele legate de proiectare,
fabricare şi de exploatarea produsului. Dacă este cazul, prin fabricare se pot înţelege şi
operaţiile de asamblare a componentelor unui produs (montaj).
Defectarea, după cauzele care o generează, poate fi:
• inerentă - când are drept cauze vicii ascunse de la proiectare, execuţie, montaj,
în condiţiile în care solicitările produsului nu depăşesc valorile prescrise;
• datorată utilizării necorespunzătoare, ca urmare a solicitărilor mult mai
mari, care depăşesc valorile prescrise prin documentaţia tehnică.
Se observă că defectarea poate fi cauzată fie de producătorul (cea inerentă), fie de
utilizatorul unui produs (cea datorată utilizării necorespunzătoare).
O clasificare a defectelor ar putea fi realizată după mai multe criterii, dintre care se
prezintă următoarele:
a) după modul de apariţie:
- primare - dacă nu sunt determinate de alt defect;
- secundare - dacă sunt legate determinist sau aleatoriu de alt defect.
b) după perioada de apariţie:
- precoce (infantile sau de tinereţe);

48
- de maturitate;
- de bătrâneţe (uzură).
c) după viteza de apariţie:
- bruşte;
- progresive.
d) după consecinţele defectării:
- minore;
- majore;
- critice;
- secundare.
e) după nivelul de defectare:
- parţiale;
- intermitente;
- totale.
f) după modul în care se afectează produsul:
- totale - corespund încetării funcţionării unui produs;
- de derivă - când anumite caracteristici ale produsului depăşesc limitele prescrise.

Dintre defectele enumerate, cele mai „convenabile” sunt defectele progresive, pentru
că în acest caz utilizatorul este averizat de începerea procesului de defectare. De exemplu,
rulmenţii se defectează în acest mod, începutul procesului de edfectare fiind însoţit de
instalarea unui zgomot specific (zuruitul rulmentului). Cele mai putin dorite defecte sunt cele
cu apariţie intermitentă, deoarece acestea sunt mai dificil de identificat din cauză că produsul
ba funcţionează, ba nu funcţionează.

3.3. Când se pune problema fiabilităţii?

Se cunoaşte deja că fiabilitatea este o caracteristică de calitate, care se referă la


exploatarea produselor de folosinţă îndelungată. De asemenea, s-a arătat că atunci cănd se
discută despre calitate nu se poate face referire dacăt la calitatea totală. Calitatea totală
vizează toate stadiile de existenţa ale unui produs. În consecinţă şi problema fiabilităţii
produsului trebuie pusă în toate aceste stadii de existenţă; de la studiile de marketing,

49
continuând cu proiectarea, fabricaţia, montajul, ambalarea, depozitarea, distribuţia,
transportul, punerea în funcţiune, service-ul şi scoaterea din uz a unui produs. Dintre toate
aceste stadii, unele sunt critice şi se va disuta de fiabilitatea produsului preponderebt în cadrul
acestora. Aceste stadii sunt: proiectarea, fabricaţia şi exploatarea.
Astfel, din punct de vedere al etapei de existenţă a unui produs, se poate vorbi de:
ƒ fiabilitate previzională - în faza de proiectare, atunci când fiabilitatea este
determinată pe baza considerentelor privind concepţia şi proiectarea produsului,
precum şi pe baza fiabilităţii componentelor sale în condiţii de exploatare prescrise;
ƒ fiabilitate experimentală – determinată experimental, în laboratoare, standuri de
probă, unde au fost create solicitări similare cu cele din exploatare;
ƒ fiabilitate operaţională – determinată pe baza rezultatelor privind comportarea în
exploatare pe o anumită perioadă de timp, a unui mare număr de produse efectiv
utilizate de beneficiar.
Aprecierea fiabiliţăţii previzionale şi a celei experimentale revin în sarcina
producătorului. Determinarea fiabilităţii operaţionale interesează deopotrivă producătorul şi
utilizatorul produsului.
Aprecierea fiabilităţii previzionale presupune realizarea unor scheme de conexiuni
funcţionale şi efectuarea unor calcule pe baza fiabilităţilor elementelor componente ale
produsului. Costurile acestor calcule sunt relativ reduse.
Situaţia se schimbă radical în cazul aprecierii fiabilităţii experimentale. De această
dată, costurile cresc considerabil deoarece:
- trebuie realizat un număr de produse care constituie un eşantion de produse care
vor fi supuse încercărilor experimentale;
- încercările de fiabilitate se efectuează până la defectarea produsului, fiind încercări
cu caracter distructiv;
- este necesară proiecarea şi realizarea unor standuri de încercare, care să stimuleze
condiţiile de exploatare a produselor;
- este necesar un spaţiu de amplasare a standurilor de încercări;
- este nevoie de personal calificat care să organizeze încerările, să le supravegheze,
să înregistreze datele, să le prelucreze şi să tragă concluzii;
- se înregistrează consumuri de energie pentru funcţionarea standurilor de încercări,
aparaturii aferente, asigurarea unui ambient adecvat (iluminare, temperatura
adecvata, umiditate controlată, etc.).

50
Determinarea fiabilităţii operaţionale tranferă o parte din costurile anterior prezentate
la utilizator. Altfel spus, cheltuielile sunt ale utilizatorului, care în acelaşi timp se şi foloseşte
de produs în scopul pentru care l-a achiziţionat. Datele obţinute cu privire la defectarea
produselor trebuie însă preluate de la utilizatori, existănd pericolul preluării unor date
subiective. Exista şi posibilitatea ca datele obţinute privind defectarea produselor aflate în
exploatare să fie mult mai obiective. Este cazul datelor preluate de la reţeaua de service-uri
(reţea proprie sau formată din firme colaboratoare), care repară produsele aflate în exploatare
la clienţi, atât în perioada de garanţie cât şi în perioada postgaranţie.

3.4. Deprecierea fiabilităţii în timp

Fiabilitatea este o funcţie descrescătoare care depinde de timp. Acest lucru este
evidenţiat şi de figura 3.1.

Nivelul de fiabilitate

A Nivel de fiabilitate ideal (comanda socială)


B Nivel de fiabilitate relevat de cercetarea pieţei Deprecierea fiabilităţi
C Nivel de fiabilitate a concepţiei (potenţial) în exploatare, datorită
uzurii
Nivel de fiabilitate acceptabil (realizat)
D M Întreţinere

N
Deprecierea F
fiabilităţii
cu întreţinere preventivă

datorită uzurii E
Proiectare (creaţie)

Reparaţie H
G
fără întreţinere
Marketing

preventivă
Fabricaţie

Utilizare Utilizare

Timpul

Fig. 3.1 – Deprecierea fiabilităţii în timp

51
Din figura 3.1 se poate observa că faţă de nivelul de fiabilitate dorit de clienţi (A),
cercetarea de marketing evidenţiază un nivel mai scăzut (B). Proiectul produsului conduce la
o fiabilitate şi mai scazută (C), pentru ca la sfârşitul fabricaţiei să se constate un nivel de
fiabilitate realizat (D) şi mai scazut. Lucrurile se complică o dată cu intrarea produsului în
exploatare.
Sunt posibile două modalităţi de exploatare (fig. 3.1):
• Fără întreţinere preventivă - după linia frântă D, E, F, G, H – situaţie în care
produsul este lăsat să funcţioneze până defectează, după care ste reparat;
• Cu întreţinere preventivă - după linia frântă cu extremităţile M şi N – situaţie
care presupune ca periodic să fie efectuate activităţi de întreţinere, în scopul
menţinerii unui nivel de fiabilitate cât mai ridicat.

Exploatarea (utilizarea) produsului cu întreţinere preventivă reprezintă o strategie mai


eficientă. Produsul este exploatat mai raţional, deoarece după aceeaşi perioadă de timp nivelul
de calitate este mai ridicat (a se vedea fig. 3.1).
În realitate avem de a face cu o depreciere continuă a nivelului de fiabilitate. Problema
prezintă importanţă mai ales în domeniul exploatării produsului. Se observă că întreţinerile şi
reparaţiile conduc la îmbunătăţirea fiabilităţii, însă nivelul acesteia nu-l atinge niciodată pe cel
de la prima punere în funcţionare.
Deşi nivelul fiabilităţii se depreciază de-a lungul întregii perioade de exploatare, se va
face ipoteza simplificatoare conform căreia un produs reparat sau întreţinut se „transformă”
într-un produs nou.
Din punct de vedere al modalităţii de exprimare a fiabilităţii, deosebim :
ƒ fiabilitate nominală – prescrisă în specificaţii (standarde, norme tehnice, contracte,
etc.) sau inscripţionată pe produs;
ƒ fiabilitate estimată – determinată pe baza unor calcule de previziune, pe baza
rezultatelor provenind din încercări în condiţii de laborator sau pe baza informaţiilor
din exploatare, informaţii obţinute de la un număr mare de elemente identice.
Fiabilitatea estimată poate fi previzională, experimentală sau operaţională. Ea se
raportează de fiecare dată la cea nominală. Pentru ca produsele să fie considerate conforme,
fiabilitatea estimată trebuie să fie mai mare sau cel puţin egală cu cea nominală.

52
3.5. Indicatori şi parametri de fiabilitate

În funcţie de destinaţia lor, produsele pentru care interesează problema fiabilităţii se


pot împărţi în două categorii:
• produse de folosinţă îndelungată reparabile (sau cu restabilire) -
funcţionarea lor se exprimă prin trei feluri de indicatori: ai funcţionării fără
defectări (indicatori de fiabilitate); indicatori ai reparării (indicatori de
mentenabilitate); indicatori ai disponibilităţii;
• produse destinate unei singure întrebuinţări (nereparabile) - funcţionarea
lor se exprimă numai prin indicatorii de funcţionare fără defecţiuni (indicatori
de fiabilitate).

La început, de obicei, se fac calcule de indicatori privind structura defectărilor pe


intervale de bună funcţionare, şi anume:
a) frecvenţa relativă a defectărilor:

ki
f (t i ) = n
, (3.1)
∑ ki
i =1

definită ca raport între numărul defectărilor înregistrate în intervalul „i” şi totalul acestora.
Pe baza acestor frecvenţe relative se calculează:
b) frecvenţa relativă cumulată a defectărilor:
∧ 1 i
F (t i ) = ∑ ki , (3.2)
N 1
care exprimă ponderea produselor defectate până la sfârşitul intervalului „i”. Valoarea ei este
crescătoare şi devine egală cu 1 la ultimul interval al seriei.
c) frecvenţa relativă a exemplarelor în funcţiune, care se calculează sub formă de
complement până la 1 al frecvenţei relative cumulate a căderilor:
∧ ∧
Ni
R(t i ) = 1 − F (t i ) = . (3.3)
N
Frecvenţa relativă a exemplarelor în funcţiune se mai numeşte şi funcţie experimentală
a fiabilităţii, deoarece arată ponderea produselor care nu s-au defectat până la sfârşitul
intervalului „i” şi care se vor defecta în decursul intervalelor viitoare.
Din seria indicatorilor de reparaţie a defectărilor se calculează:

53
d) media timpilor de bună funcţionare (MTBF)
n n
∑ ti k i ∑ ti k i
i =1
MTBF = 1
n
= . (3.4)
∑ ki N
i =1

MTBF arată timpul mediu de bună funcţionare care revine pe o defectare sau, mai
concret, timpul mediu de bună funcţionare până la defectare sau dintre două defectări
succesive oarecare. MTFB este un indicator direct, deoarece mărimea lui este direct
proporţională cu gradul de fiabilitate a produsului: un grad de fiabilitate mai ridicat înseamnă
o valoare a MTFB mai mare şi invers.
e) frecvenţa medie a defectărilor pe un interval de observaţie - se calculează ca raport
între numărul total la defectărilor N şi timpul total de bună funcţionare al tuturor exemplarelor
din eşantion:
n

N 1 ∑ ki
λ (t ) = = i =1
= n . (3.5)
T MTBF ∑
ti k i
i =1

Pe măsură ce creşte gradul de fiabilitate al produsului, valoarea indicatorului λ


descreşte şi invers.
f) rata de defectare. Acest indicator arată ponderea exemplarelor defectate în decursul
intervalului de observaţie faţă de efectivul existent la începutul intervalului respectiv,

z (t ) = k i , (3.6)
N i −1
în care: Ni-1 este numărul de exemplare în funcţiune la începutul intervalului „i”.
În cazul în care produsul funcţionează în regim staţionar, rata defectărilor pe întregul
eşantion este egală cu frecvenţa medie a căderilor.

Prin parametru de fiabilitate se înţelege o mărime cu ajutorul căreia se exprimă


cantitativ fiabilitatea sau una din caracteristicile sale. Având în vedere caracterul statistic al
defecţiunilor, rezultă că parametrii de fiabilitate sunt mărimi statistice. Există un număr mare
de parametri de fiabilitate, ceea ce se explică prin numărul mare de factori de care depinde
fiabilitatea unui produs, însă nici unul dintre aceşti parametri de fiabilitate nu poate măsura
complet fiabilitatea, ci doar estimează una din laturile acesteia.

54
ƒ parametri de bună funcţionare (fiabilitate), cei mai folosiţi în practică sunt: funcţia
de fiabilitate (probabilitatea funcţionării fără defecţiuni); funcţia de nonfiabilitate
(probabilitatea defectării); intensitatea (rata) defectării (ieşirii din funcţiune); timpul
mediu de funcţionare fără defecţiuni.
ƒ parametri de reparare (mentenabilitate), cei mai utilizaţi sunt: funcţia de
mentenabilitate (reparare sau restabilire); funcţia de nonmentenabilitate (probabilitatea
nereparării); timpul mediu de reparare (restabilire).
ƒ parametri de disponibilitate, aceştia sunt: funcţia de disponibilitate, disponibilitatea
staţionară; indisponibilitatea staţionară.

a) Funcţia de fiabilitate a unui produs. Fie T variabila aleatoare care reprezintă timpul
de funcţionare fără defecţiuni a unui produs şi R(t) probabilitatea ca produsul să funcţioneze
fără defecţiuni în intervalul de timp (0,t). Rezultă:

R(t ) = P(T > t ) . (3.7)

Funcţia de fiabilitate a unui produs R(t), împreună cu funcţia nonfiabilitate F(t) sunt
reprezentate grafic în figura 3.2.

R,F
1 F(t)

0,5
R(t)

0
t
Fig. 3.2 - Reprezentarea fincţiilor fiabilitate R(t) şi nonfiabilitate F(t)

b) Funcţia de nonfiabilitate a unui produs. Ştiind că evenimentul (T ≤ t ) este

contrar evenimentului (T>t), se poate deduce că P(T ≤ t ) este probabilitatea de defectare a


produsului până la momentul t, adică:

55
F (t ) = 1 − R(t ) = P(T ≤ t ) . (3.8)

c) Intensitatea de defectare. Fie două intervale de timp (0,t) şi (t,t1). Presupunând că


R(t)=1, adică produsul a funcţionat fără defecţiuni în intervalul de timp (0,t), probabilitatea ca
el să funcţioneze fără defecţiuni şi în intervalul de timp (t,t1) este:

R(t1)
R(t , t1) = , (3.9)
R(t )
unde R(t1) este probabilitatea de funcţionare fără defecţiuni în intervalul (0,t1). De asemenea,
probabilitatea ca produsul să se defecteze în intervalul de timp (t,t1) este:

F (t , t1) = 1 − R(t , t1) . (3.10)

Dacă t1 = t + Δt şi Δt → ∞ , atunci:

R(t ) − R(t + Δt ) R
!
(t ) Δt + F (Δt )
F (t , t + Δt ) = =− (3.11)
R(t ) R(t )
Introducând notaţia z(t), se obţine:

(t )
!
z (t ) = R , (3.12)
R(t )
sau scriind ca derivată, rezultă:

z (t ) = −[ln R(t )]. (3.13)

Parametrul z (t) este intensitatea (rata) de defectare a unui produs şi reprezintă:


• în sens tehnic, probabilitatea ca un produs care a funcţionat fără defecţiuni
până la momentul t să se defecteze în cursul unei unităţi de timp următoare;
• în sens probabilistic, densitatea de probabilitate condiţionată de defectarea unui
produs la momentul t, ştiind că el a funcţionat fără defecţiuni până la acest
moment.

d) Media timpului de funcţionare fără defecţiuni. Este un parameru prin care se


poate aprecia fiabilitatea produselor de acelaşi fel cu durata de funcţionare până la prima
defecţiune.

M (t ) = ∫ R(t )dt. (3.14)
0

56
e) Funcţia de mentenabilitate. Fie T variabila aleatoare care reprezintă timpul de
restabilire a unui produs în caz de defectare şi G(t) probabilitatea ca produsul să fie restabilit
în intervalul de timp (0,t):

G (t ) = P(T < t ) . (3.15)

G(t) este funcţia de mentenabilitate (reparare) a unui produs în intervalul de timp (0,t).
Se mai notează şi M(t).

f) Intensitatea restabilirii. Fie două intervale de timp (0,t) şi (t,t1). La fel ca în cazul
intensităţii de defectare se obţine:

μ (t ) = G
(t ) .
!
(3.16)
1 − G (t )
Parametrul μ (t ) este intensitatea de reparare a unui produs, adică densitatea de
probabilitate condiţionată a terminării reparaţiei în intervalul de timp (t,t1), în ipoteza că
produsul era în reparaţie în intervalul (0,t).

g) Timpul mediu de restabilire (MTR), definit de relaţia:


∞ 1
MTR = ∫ e− μdt = . (3.17)
0 μ
MTR se exprimă de obicei în ore şi se poate utiliza pentru efectuarea unor comparaţii
privind mentenabilitatea între produse de acelaşi fel.

h) Funcţia de disponibilitate. Funcţionarea oricărui produs reparabil în perioada de


exploatare normală se caracterizează printr-o succesiune de stări, în care stările de funcţionare
alternează cu stările de defectare sau cu stările de oprire planificată. Se determină cu relaţia”

μ λ
A(t ) = + e
−(λ + μ )t
. (3.18)
λ+μ λ+μ
Expresia A(t) este funcţia de disponibilitate a produsului, adică probabilitatea ca
produsul să fie disponibil (în stare de funcţionare) la momentul t. Se mai notează şi D(t).
Funcţia de disponibilitate este o funcţie monoton descrescătoare de timp, cu valoarea
iniţială A(0)=1 şi cu valoare asimptotică:

57
μ
lim A(t ) = A = . (3.19)
t →∞ λ+μ
Expresia de mai sus reprezintă disponibilitatea staţionară a produsului, adică
probabilitatea ca produsul să fie disponibil la momente depărtate de momentul iniţial.

i) Funcţia de indisponibilitate – reprezintă probabilitatea ca un produs să fie


indisponibil (în stare de defect) la momentul t:

λ
U (t ) = [1 − e−(λ +μ )t ]. (3.20)
λ+μ
Dat fiind că la un moment t , un produs se poate afla fie în stare de funcţionare, fie în
stare de defectare, între A(t) şi U(t) există relaţia :

A(t ) + U (t ) = 1, (3.21)

sau:

U (t ) = 1 − A(t ) . (3.22)

Funcţia de indisponibilitate U(t) este o funcţie monoton crescătoare de timp, cu


valoarea iniţială U(0)=0 şi cu valoarea asimptotică:

λ
limU (t ) = U = . (3.23)
t →∞ λ+μ
Expresia de mai sus constituie indisponibilitatea staţionară a produsului, adică
probabilitatea ca produsul să fie indisponibil la momente depărtate de timp.
În cazul în care produsul este fără restabilire, adică μ = 0 , atunci expresiile A(t) şi
U(t) devin:

A(t ) = e− λt = R(t ) , (3.24)

U (t ) = 1 − e− λt = F (t ) , (3.25)

sau, cu alte cuvinte, funcţia de disponibilitate este chiar funcţia de fiabilitate, iar funcţia de
indisponibilitate este chiar funcţia de nonfiabilitate.
Deoarece valoarea asimptotică A este o constantă, disponibilitatea staţionară se mai
numeşte şi coeficient de disponibilitate, se notează cu Kd şi se calculează astfel:

58
1 n
∑ ti
n i =1
Kd = n , (3.26)
1 1 n !
∑ ti + ∑ ti
n i =1 n i =1
în care ti sunt intervalele de timp de funcţionare fără defecţiuni, t!i sunt intervale de timp de
reparare, iar n este numărul intervalelor t!i , respectiv ti .Utilizând alte notaţii uzuale, expresia
anterioară se mai poate scrie:

MTBF
Kd = , (3.27)
MTBF + MTR
în care MTBF este media timpilor de bună funcţionare, iar MTR este media timpilor de
reparare.

j) Numărul mediu al restabilirilor într-un interval de timp, η, este un alt parametru


specific produselor reparabile şi se poate calcula fie pe baza funcţiei de disponibilitate A(t) şi
a intensităţii de defectare, fie pe baza funcţiei de indisponibilitate U(t) şi a intensităţii de
restabilire μ:

η = A(t )λT , (3.28)

sau:

η = U (t )μT . (3.29)

Determinarea indicatorilor şi a parametrilor de fiabilitate se face uneori dificil şi cu


anumite erori. Pentru evaluarea corectă, se impun eforturi colective, respectiv muncă în
echipă.

3.6. Modele de fiabilitate

Pentru modelarea matematică a fiabilitătii produselor, se folosesc diferite modele ale


funcţiei densitate de probabilitate. Această funcţie statistică de tip densitate de probabilitate
descrie defectarea produsului, adică încetarea bunei funcţionări a acestuia.
Modelele de fiabilitate se referă, de fapt, la modelele matematice ale funcţiei densitate
de probabilitate. Deşi produsele sunt de foarte multe feluri şi ieşirea lor din funcţionare se

59
produce diferenţiat, există căteva modele matematice de funcţii densitate de probabilitate care
sunt folosite mai frecvent. Aceste modele sunt:
• modelul repartiţiei exponenţiale (foarte des folosit, când λ ≈ const.) ;
• modelul repatiţiei normale (folosit mai rar);
• modelul repartiţiei Weibull (folosit când λ ≠ const.) .

Alegerea modelului de fiabilitate – operaţie extrem de dificilă, dar foarte importantă –


se face pe baza unor informaţii obiective, culese sistematic.

a) Modelul repartiţiei exponenţiale

O variabilă aleatoare continuă X urmează repartiţia exponenţială dacă repartiţia sa de


probabilitate este definită prin:
0 , când x ≤ 0;
f (x ) = (3.30)

λ e− λx , când x > 0.

Funcţia de repartiţie F(x) a variabilei aleatoare continue care urmează repartiţia


exponenţială, respectiv probabilitatea ca un eveniment (următor) să apară în intervalul de timp
(0,t) este:
0, când x ≤ 0
F ( x ) = ∫ f ( x )dx = , (3.31)
R

1 − e− λx , când x>0
Probabilitatea:

P( X > t ) = 1 − F ( x ) = ∫ f ( x )dx = e−λx , (3.32)
t

reprezintă probabilitatea ca evenimentul dat să nu se producă în intervalul de timp (0,t); ea


exprimă fiabilitatea unui produs, respectiv probabilitatea ca aceasta să funcţioneze fără
defecte în intervalul de timp (0,t), dat, adică R(x)=P(X).
Câteva reprezentări specifice modelului exponenţial de fiabilitate sunt prezentate în
figura 3.3.

60
f (x1)
λ(x)
λ (x1) = ≈ const .
f(x) R (x1)

f(x)
λ(x1)

R(x1)
f(x1)

0 x1 x(ore)

Fig. 3.3 – Modelul repartiţiei exponenţiale

Modelul repartiţiei exponenţiale se aplică mai ales produselor de natură mecanică sau
electromecanică, pentru care intensitatea de defectare este aproximativ constantă (λ ≈ const.).
În figura 3.4 se prezintă evoluţia intensităţii de defectare (λ) şi a uzurii (u) în funcţie
de timp.

λ(t), z(t)
u(t)

λ(t), z(t)

u(t)

timpul
0 t1 t2

Fig. 3.4 – Evoluţia intensităţii de defectare (λ sau z) şi uzurii (u) în timp

61
În cazul produselor de natură mecanică, majoritatea defectărilor survin din cauza
uzurii elementelor componente. Figura 3.4 arată o strânsă corelaţie între evoluţia în timp a
uzurii u(t) şi a intensităţii de defectare λ(t) sau z(t). Pe domeniul uzurii de rodaj (0, t1) şi pe cel
al uzurii catastrofale (t>t2) intensitatea de defectare este variabilă, însă pe domeniul uzurii
normale (t1, t2) - care este domeniul cel mai mare – intensitatea de defectare este aproape
constantă. În consecinţă, pe acest domeniu se poate aplica modelul exponenţial.
Curba care descrie evoluţia în timp a intensităţii de defectare (fig. 3.4) se mai numeşte
şi curba „cadă de baie”.

b) Modelul repartiţiei Weibull


Este necesar deoarece în realitate nu toate produsele au o intensitate de defectare
constantă. Unele produse prezintă o intensitate de defectare variabilă (λ ≠ const.). În acest
caz, cele mai bune rezultate se obţin prin utilizarea modelului repartiţiei Weibull. Acesat
model de repartiţie se întâlneşte sub două forme: modelul biparametric al repertiţiei Weibul şi
modelul triparametric al repertiţiei Weibul. Repartiţia Weibul se bucură de o mare
flexibilitate, cea de tip triparametric având gradul cel mai mare de universalitate.

■ Repartiţia Weibull biparametrică – asigură legătura cu repartiţia


exponenţială, fiind considerată chiar o generalizare a acesteia.

Densitatea de probabilitate a legii Weibull, sub formă biparametrică, are forma:


0 , dacă t≤0
f (t , β , λ ) = (3.33)

β ⋅ λ ⋅ t β −1 ⋅ e− λ ⋅t⋅β dacă t>0

unde: β > 0, λ > 0, ; t- variabila de timp.

Cei doi parametri ai acestei repartiţii sunt: β – care reprezintă un parametru de formă şi
λ - care este tocmai intensitatea de defectare. Prin modificarea parametrului de formă se
modifică şi alura funcţiei densitate de probabilitate; ea putând astfel descrie ieşirea din
funcţionare a unei grupe mai mari de produse (fig. 3.5)

62
Se fac următoarele observaţii ( a se vedea şi fig. 3.5):
- dacă β = 1, repartiţia Weibull biparametrică devine o repartiţie exponenţială (;
- dacă β > 1, curba repartiţiei este concavă şi cu cât β este mai mare, graficul

funcţiei are o formă tot mai pronunţată de clopot.


- dacă β < 1 curba repartiţiei este descrescătoare, convexitatea ei accentuându-se
cu cât β este mai mic.

f(t, β) β>>1

β>1
β=1

β<1
0 t

Fig. 3.5 - Repartiţia Weibull biparametrică

Funcţia de repartiţie pentru legea Weibull este:

=0 , dacă t≤0
T
F (t , β , λ ) = ∫ f (t , β , λ )dt (3.34)
−∞
β
=1 − e− λt , dacă t>0.

şi exprimă probabilitatea ca evenimentul următor (defecţiunea unui produs) să apară în


intervalul (0,t).
Ca şi pentru legea exponenţială, şi în cazul legii Weibull se defineşte rata (intensitatea)
de defectare:

z (t ) = P
(t , β , λ ) = β ⋅ λ ⋅ β −1
|
t , (3.35)
P(t , β , λ )
care în teoria fiabilităţii exprimă rata defecţiunilor.

63
Intensitatea de defectare, pentru diverse valori ale parametrului de formă β, este
reprezentată în figura 3.6.

z(t)
β>2
1<β<2

β<1

0 t

Fig. 3.6 – Intensitatea de defectare în cazul modelului Weibull biparametric

Relaţia:
β
R(t , β , λ ) = 1 − F (t , β , λ ) = e−λ ⋅t , (3.36)

exprimă probabilitatea ca evenimentul să se producă în intervalul de timp (0,t) sau este


probabilitatea funcţionării fără defecţiuni a produsului până la momentul t.
Media timpului de bună funcţionare, în cazul repartiţiei Weibull, de tip biparametric,
se calculează astfel:

⎛1 ⎞
Γ⎜⎜ + 1⎟⎟
∞ β
MTFB = ∫ β ⋅ λ ⋅ t β −1 ⋅ e−λ⋅t dt = ⎝ 1 ⎠
β
. (3.37)
0 λ β

■ Repartiţia Weibull triparametrică - reprezintă varianta completă a acestei


legi de repartiţie, având gradul de generalitate cel mai înalt.

Probabilitatea supravieţuirii, sau funcţia de fiabilitate, este conform acestei legi:


β
⎛ t −γ ⎞
−⎜ ⎟⎟
R(t , β ,η , γ ) = e ⎜ η , (3.38)
⎝ ⎠

64
unde: - β este parametrul de formă - defineşte alura curbei;
- η este parametrul de scară (parametrul vieţii caracteristice);

- γ este parametrul de poziţie (locaţie sau iniţializare).

În cazul în care parametrul β = 1, expresia probabilităţii de supravieţuire devine:


1
⎛ t −γ ⎞
−⎜ ⎟⎟
R(t , β ,η , γ ) = e ⎜ η . (3.39)
⎝ ⎠
Dacă în acest caz ţinem cont că:

1 1
=λ = , (3.40)
η MTBF
iar iniţializarea se face la momentul zero: γ = 0 , atunci relaţia de mai sus a fiabilităţii se
transformă în :
1 γ
R(t ) = e−η ⋅ eη = e−λ ⋅t , (3.41)
relaţie care este chiar funcţia fiabilităţii în modelul exponenţial.

Ecuaţia densităţii de probabilitate este:


β
β ⎛ t −γ ⎞
β −1
⎛ t −γ ⎞
f (t ,η , β , γ ) = ⎜⎜ ⎟⎟ ⋅ e−⎜⎜ η ⎟⎟ . (3.42)
η⎝ η ⎠ ⎝ ⎠

Parametrii η şi γ se exprimă în aceleaşi unităţi de măsură ca şi t, dar pentru

simplificarea procedurilor de lucru în general se consideră η =1 şi γ =1.

Rata de defectare z(t) se calculează astfel:

β
z (t ) = β
(t −γ )β −1 . (3.43)
η
Modelul Weibull triparametric poate descrie fiabilitatea oricărui produs real, cu
menţiunea că este mai laborios decât modelul exponenţial care presupune cel mai simplu
demers. În ciuda faptului că este mai greu de utilizat în practică, modelul Weibull este un
model matematic indispensabil în anumite cazuri.

65
3.7. Fiabilitatea sistemelor

Majoritatea produselor prezintă o asociere de elemente componente, un ansamblu, un


sistem de elemente grupate într-un anumit mod. Pentru determinarea fiabilităţii previzionale a
unui produs este necesar să se cunoască legătura funcţională dintre elementele componente
(reflectată de schema de conexiuni funcţionale) şi fiabilitatea elementelor ce intra în structura
sistemului.

a) Fiabilitatea produselor cu structură în serie (figura 3.7), formate din n elemente


componente, de fiabilităţi R(t)1…R(t)n, este redusă datorită faptului că defectarea oricărui
element component duce la scoaterea din funcţionare a produsului.

elem. 1 elem.2 elem.n

R(t)1 R(t)2 R(t)n


Fig. 3.7 – Produs cu structură în serie

Fiabilitatea unui astfel de produs este dată de relaţia:


n
R S = R1 R2 ... Rn = Π
i =1
Ri , (3.44)

în care Rs = R(t)S este probabilitatea funcţionării fără defecţiuni a produsului (sistemului)


pentru un anumit timp t, Ri = R(t)i este probabilitatea funcţionării fără defecţiuni a
elementului i în acelaşi timp t şi n reprezintă numărul de elemente ale produsului.
Dacă pentru fiabilitate se admite modelul exponenţial şi dacă componentele sistemului
au ratele defectărilor λ1, λ2, ...,λn, rezultă ca fiabilitatea produsului va fi:
n

R s (t ) = Π = e ∑ λ t = e −λ t ,
n
− λit −
e i =1
i i (3.45)
i =1

n
unde: λ s = λ1 + λ 2 + ... + λ n = ∑ λ i (3.46)
i =1

reprezintă rata defectărilor produsului.


În cazul elementelor identice λ1= λ2=...= λn , fiabilitatea produsului devine:

R s (t ) = e λ = e ≡ R (t ),
− t − nλt n
s (3.47)
iar rata defectărilor este: λs=nλ.

66
Pentru componente diferite, media timpului de bună funcţionare a produsului (MTBF)
este:
+∞
MTBF = ∫ e−λst dt = 1 = 1 , (3.48)
0 λs ∑ λi
iar pentru componente identice este:

MTBF = 1
(nλ ) . (3.49)

b) Fiabilitatea produselor (sistemelor) cu structură în paralel (în derivaţie), figura


3.8, este superioară celor cu structură în serie.
R(t)1

elem. 1

R(t)2

elem. 2

R(t)n

elem. n

Fig. 3.8 – Produs cu structură în paralel

Nonfiabilitatea unui produs caracterizat de o schemă de conexiuni funcţionale în


paralel ( în derivaţie) este calculabilă cu relaţia:
n

Fs (t ) = F (t ) ⋅ F (t ) ⋅ ⋅ ⋅ F (t ) = Π F (t ).
1 2 n
i =1
i (3.50)

Deoarece defectarea sistemului are loc doar în cazul defectării concomitente a tuturor
elementelor puse în derivaţie, fiabilitatea sistemului se obţine cu relaţia:

R s (t ) = 1 − F s (t ) , (3.51)

iar rata defectărilor produsului în derivaţie se obţine cu relaţia:

1 d (t )
λs = − ⋅ Rs . (3.52)
R s (t ) dt
Media timpilor de bună funcţionare, în acest caz va fi:

67

MTFB = ∫ R s (t )dt . (3.53)
0

Dacă toate elementele au acelaşi nivel de fiabilitate, atunci fiabilitatea produsului va


fi:

R s (t ) = 1 − [1− R i (t )]
n
(3.54)

şi, dacă se admite o lege de supravieţuire de tip exponenţial, se poate scrie:

( ) ( )
R s (t ) = 1 − 1− e − λt = e − λt
n n
(3.55)

În aceste condiţii, timpul mediu de bună funcţionare este dat de relaţia:



1 1
MTFB = ∫ R s (t )dt =
n
∑ . (3.56)
0 λ i =1 i
Fiabilitatea sistemelor cu conexiune mixtă se determină pe baza relaţiilor folosite
pentru conexiunile în serie şi în paralel. Orice schemă mixtă de conexiuni poate fi
descompusă în ramuri (secvenţe) de componente înseriate sau în grupuri de elemente
conectate în paralel. Apoi, prin aplicarea relaţiilor de calcul anterior prezentate, devin posibile
calculele de fiabilitate pentru orice produs cu o astfel de conexiune.

Câteva cazuri de sisteme mixte au utilitate practică şi anume:


• Sisteme serie- paralel (fig. 3.9)

Elem. Elem. Elem. Elem.


11 12 1j 1n

Elem. Elem. Elem. Elem.


21 22 2j 2n

Elem. Elem. Elem. Elem.


m1 m2 mj mn

Fig. 3.9 – Schemă de conexiuni funcţionale de tip serie-paralel

Fiabilitatea unei ramuri este:


n

Rj = Π
i =1
R ji , (3.57)

68
iar fiabilitatea sistemului va fi:

(1 − R j ) = 1 − Πj =1⎡⎢1 − Π R ji ⎤⎥
m m n

Rs = 1 − Π . (3.58)
j =1
⎣ i =1 ⎦

• Sisteme paralel –serie (fig. 3.10)

Elem. Elem. Elem.


11 i1 n1

Elem. Elem. Elem.


12 i2 n2

Elem. Elem. Elem.


1j ij nj

Elem. Elem. Elem.


1m im nm

Fig. 3.10 – Schemă de conexiuni funcţionale de tip paralel-serie

Fiabilitatea unui grup în paralel este:

Ri = 1 − Π
j =1
(1 − Rij ) , (3.59)

iar fiabilitatea sistemului:

n n
⎡1 − Π
m

R s i =1 Ri i =1 ⎢ j =1(1 − Rij )⎥ .
= Π = Π (3.60)
⎣ ⎦

Majoritatea produselor prezintă scheme de conexiuni mixte. Relaţiile funcţionale


dintre componentele produsului sunt dictate de utilitatea produsului. În practică este
predominantă legătura serie, deşi cea de tip derivatie este mai avantajoasă.
Pornind de la observaţia că legătura de tip derivaţie (paralel) conduce la o fiabilitate
crescută a ansamblului (sistemului) s-a ajuns la legarea voită, în paralel, a unor elemente

69
suplimemtare, denumite elemente redundante. La acestea se apelează în cazul în care un
element din structura unui sistem prezintă fiabilitate scăzută.
Să considerăm o secvenţă de elemente conectate în serie: Ri-1, Ri şi Ri+1, aşa cum se
arată în figura 3.11. Dacă elementul de fiabilitate mică Ri prezintă o potenţială sursă de
defectate a produsului, atunci putem dubla sau tripla elementul cu probleme. În figura 3.11 s-
au mai adăugat încă două elemente de acelaşi fel: Ri’ şi Ri”, momtate în paralel cu elementul
Ri tocmai pentru a obţine o creştere considerabilă a fiabilităţii produsului. Este adevărat că
astfel se scumpeşte produsul sau i se măreşte gabaritul, însă căştigul de fiabilitate merită
efortul. Dacă ne gândim că secvenţa de elemente considerate face parte dintr-un avion cu care
tocmai călătorim, ne-am simţi mai în siguranţă să ştim că există elemente redundante care să
preia funcţia elementului care se poate defecta cu o probabilitate relativ mare. Elementele Ri’
şi Ri” se numesc elemente redundante active, deoarece ele sunt conectate activ în schema de
conexiuni, respectiv ele vor funcţiona ori de câte ori funcţionează produsul, respectiv
elemntul pe care îl dublează.

Ri-1 Ri Ri+1

Ri’

Ri”

Fig. 3.11 – Redundanţa activă

Elementele redundante se pot conecta şi într-o altă manieră, aşa cum se arată în figura
3.12.

Ri
Ri-1 Ri+1
Ri’

Fig. 3.12 – Redundanţa pasivă

70
În acest caz elementul Ri’ este un element redundant pasiv. El este legat în paralel cu
elemtul Ri, dar este activat prin comutarea legăturii în aşa fel încât elementul care se
defectează iese din schemă şi intră în activitate elentul redundant. Această schemă permite
înlocuirea mai uşoară a elementului defectat, fară să fie nevoie de întreruperea funcţionării
produsului.
Utilizarea elementelor redundante se face cu discernământ, numai după o analiză
comparativă a beneficiilor şi costurilor aferente.

3.8. Determinarea fiabilităţii produselor

Informaţiile privind fiabilitatea produselor se obţin (în principal):


• urmărind comportarea produselor în exploatare reală;
• urmărind comportarea produselor în decursul încercărilor de fiabilitate;
• prin modelarea exploatării (simulare)
În figura 3.13 se prezintă modalităţile de culegere a datelor referitoare la fiabilitatea
produselor.
Informaţii
referitoare la
fiabilitate

Urmărirea comportării Încercări Modelarea exploatării


în exploatare normală (simulare)

după valoarea sarcinii după modul de determinare a sarcinii


Încercări de Încercări de Modelarea Modela-
anduranţă laborator proceselor rea
din interiorul mediului
Încercări Încercări de laborator la produsului ambiant
accelerate sarcină aleatoare

Încercări la Exploatare
sarcină experimentală controlată
distructivă

Fig. 3.13 - Modalităţi de culegere a datelor referitoare la fiabilitate

71
Fiabilitatea produselor poate fi determinată în următoarele moduri:
• previzional - Calculul previzional al fiabilităţii presupune utilizarea tabelelor cu date
care reprezintă durata de viaţă sau rata defectărilor. Această metodă de calcul are la

bază legea de repartiţie exponenţială ( R = e− λt ) şi este destul de simplu de aplicat;


• prin încercări de laborator (experimentale) - încercrile experimentale pentru
determinarea fiabilităţii sunt cele mai edificatoare, prezentând unele avantaje
(omogenitatea condiţiilor de încercare; urmărirea unitară a întregului lot încercat;
nivelul solicitărilor poate fi ales convenabil scopului propus; nivelul bine determinat
pentru solicitări; durata încercărilor conoscută; analiza cauzelor defectelor mai
eficientă) dar şi dezavantaje (standurile de încercare sunt special realizate şi deosebit
de costisitoare; necesită spaţii special amenajate; necesită surse de energie importante;
solicitările sunt convenţionale; durata mare a încercărilor necesită personal special
calificat pentru pregătirea şi urmărirea încercărilor);
• pe baza datelor obţinute din exploatare.

3.9. Încercări de fiabilitate

În practica încercărilor de laborator se cunosc următoarele tipuri:


1. încercările determinative realizate în scopul determinării fiabilităţii sau a
parametrilor legilor de repartiţie;
2. încercările de control efectuate în scopul verificării încadrării fiabilităţii unui
lot experimental în limitele prescrise.

Încercările de laborator se pot efectua:


• în condiţii normale (la parametri normali);
• în condiţii de suprasolicitare, deci încercări accelerate.

Eşantioanele încercate sunt caracterizate de următorii parametrii: volumul


eşantionului n , numărul căderilor r şi durata încercării T . Durata cumulată de încercare (de
funcţionare) este:

72
r
S (n, r , T ) = ∑ t i + (n − r )T , (3.61)
i =1

unde ti reprezintă duratele de bună funcţionare pentru elementelor care s-au defectat.

În condiţii de experimentare în laborator există patru tipuri de încercări de


fiabilitate:

• Încercările cu eşantion epuizat la care experimentările durează până la defectarea


tuturor elementelor eşantionului, fiind caracterizate printr-o durată mare.

• Încercările cenzurate presupun oprirea încercărilor când se ajunge la un anumit


număr de defecte r dinainte stabilit. Acest tip de încercări poate fi fără înlocuire sau
cu înlocuire, după cum la cădere produsul nu se înlocuieşte sau se înlocuieşte cu altul
mai bun (adică se efectuează sau nu reparaţii).

• Încercările trunchiate presupun stabilirea prealabilă a duratei de încercare la o


valoare T, după care încercarea se opreşte indiferent de numărul defectărilor, care, pe
intervalul (0,T), este aleator. Încercările trunchiate pot fi fără înlocuire (restabilire) şi
cu înlocuire (cu restabilire).

• Încercările accelerate au ca scop diminuarea dificultăţilor privind durata mare a


încercărilor în regim de exploatare normală. Prin aceste tipuri de încercări se obţin
informaţii cu privire la fiabilitatea produsului într-un timp mult mai mic decât cel de
garanţie. Reducerea duratei de încercare constă în mărirea solicitărilor aplicate, fără
modificarea modelului fizic al solicitărilor, stabilindu-se în final relaţii funcţionale
între intensitatea de defectare λ, timp şi solicitarea aplicată. Încercările accelerate se
realizează în condiţiile cunoaşterii echivalenţei dintre acestea şi încercările normale.

Încercările cu eşantion epuizat au o durată nedeterminată cu exactitate. Pentru


finalizarea încercării este necesar să se aştepte ieşirea din funcţionare a ultimului produs din
cadrul eşantionului. Încercările cenzurate şi trunchiate reduc timpul de încercare şi costurile
aferente. Numai în cazul încercărilor trunchiate se cunoaşte exact durata încetcării. Durata cea
mai redusă se ppoate înregistra în cazul încercărilor accelerate.

73
Diagrama căderilor (defectăriilor) la încercările cu eşantion epuizat se prezintă în
figura 3.24 şi poartă denumirea de „diagramă greblă”.

1 t1
2 t2
3 t3
4 t4
5 t5
6 t6
7 t7
8 t8
9 t9

n-1 t n-1
n tn

Fig. 3.14 – Diagrama căderilor la încercarea cu eşantion epuizat („diagrama greblă”)

Diagrama căderilor presupune reprezentarea timpilor de funcţionare pentru toate cele


„n” produse încercate, care compun eşantionul probat. Pornind de la aceasta se poate
determina media timpului de bună funcţionare şi dispersia timpilor de bună funcţionare în
jurul valorii medii. Un produs are o fiabilitate cu atât mai bună cu cât media timpului de bună
funcionare este mai mare şi dispersia valorilor timpilor de bună funcţionare este mai mică.

Dacă se ţine cont că trebuie să integrăm conceptul de fiabilitate în cel de calitate totală,
atunci îmbunătăţirea continuă a calităţii se va manifesta şi în privinţa fiabilităţii produsului. În
sistemul de management al calităţii totale trebuie integrate programe de asigurare şi de
creştere a fiabilităţii.
În cadrul unui program de asigurare şi creştere a fiabilităţii, există mai multe tipuri
de încercări:
• de asistenţă şi sprijin pentru sectorul de cercetare şi proiectare;
• de certificare, în momentul lansării producţiei de serie;
• de control al păstrării nivelului de fiabilitate realizat la începutul fabricaţiei;

74
• de perfecţionare, cu scopul ridicării fiabilităţii proiectate şi realizate iniţial în
fabricaţie.

Indiferent de tipul de încercări, acestora li se asociază şi riscuri de decizie, cauze


dintre cele mai diverse putând să conducă la aprecieri şi decizii eronate. Dintre acestea, mai
frecvente sunt: modul defectuos de prelevare a unităţilor ce vor face parte din eşantionul
încercat, opţiunea neinspirată asupra unei ipoteze referitoare la repartiţia statistică urmată de
procesul ieşirilor din funcţiune şi, nu în ultimul rând, riscurile statistice asociate oricăror
decizii (riscul beneficiarului şi riscul producătorului), luate pe baza datelor ce provin dintr-o
eşantionare.

Deşi încercările reprezintă componenta cea mai scumpă într-un program complex de
fiabilitate, atunci când sunt bine proiectate şi corect desfăşurate, ele determină efecte
economice favorabile şi de durată, care acoperă considerabil costurile.

Încercările de fiabilitate se bazează pe calculul şi analiza statistică a informaţiilor


numerice acumulate asupra comportării produselor în timpul probelor sau în exploatare,
astfel încât să se estimeze numeric indicatorii (parametrii) de fiabilitate specificaţi sau
urmăriţi.

Trebuie respectate câteva recomanări importante privind desfăşurarea încercărilor


de fiabilitate:

♦ Condiţiile de funcţionare şi de mediu trebuie, pe cât posibil, să acopere condiţiile de


funcţionare şi de mediu ce corespund utilizării efective în exploatere.

♦ Organizarea încercărilor de fiabilitate este o problemă care necesită din partea


specialistului o bună pregătire teoretică şi o bogată experienţă practică. O atenţie deosebită se
impune în special pentru:
- alegerea parametrilor esenţiali care se consideră că determină fiabilitatea la un
moment dat;

75
- stabilirea condiţiilor de mediu şi solicitare în care se efectuează experimentarea şi
care trebuie să ţină seama de situaţiile concrete în care vor funcţiona elementele în
exploatarea reală.

♦ În alegerea condiţiilor de încercare este necesar să se aibă în vedere:


- scopul principal pentru care este efectuată încercarea;
- variabilitatea probabilă a condiţiilor de utilizare a produsului;
- costul relativ, ataşat variantelor de încercare;
- timpul şi mijloacele tehnice disponibile;
- valorile prevăzute ale indicatorilor de fiabilitate.

♦ Cele mai importante condiţii de funcţionare care trebuie avute în vedere în cadrul
încercărilor de fiabilitate vizează: modul de funcţionare, condiţiile de muncă, manipularea şi
alimentarea cu energie în timpul încercării.

♦ Pe parcursul efectuării încercărilor trebuie urmărit şi aplicat un program de


mentenanţă preventivă, care cuprinde: înlocuirile, reglajul, ungerea, curăţirea, repunerea în
funcţionare, intervalele de timp între operaţiile de mentenanţă preventivă, etc.

♦ Pentru a putea efectua aprecieri şi prognoze cu privire la nivelul fiabilităţii produselor,


se supun observaţiei (încercărilor) un număr n<<N elemente extrase din „populaţia
cercetată” (n este volumul eşantionului şi N exprimă numărul total de produse de acelasi gen
care alcătuiesc „populaţia cercetată”).

♦ După momentul constituirii eşantionului şi declanşarea încercărilor, nu este permisă


efectuarea nici unor operaţii asupra produselor supuse încercării. Dacă încercarea trebuie
întreruptă pentru efectuarea operaţiilor de mentenanţă preventivă sau corectivă, sau din alte
motive, ea trebuie reluată cât mai curând posibil.

♦ Pe baza datelor din încercări se alcătuieşte un raport de încercare. Acest document


trebuie să fie suficient de complet pentru a constitui o bază solidă pentru decizia finală
referitoare la determinarea fiabilităţii. Aceasta trebuie să conţină o serie de documente din

76
care să rezulte informaţii asupra succeselor şi defectărilor din funcţionare, când este cazul ca
ele să fie comunicate personalului responsabil cu fiabilitatea.

Raportul de încercare fundamentează deciziile care se iau în privinţa fiabilităţii


produselor supuse încercărilor de fiabilitate. Principalele documente ale raportului de
încercare sunt:

1. Fişe de funcţionare şi de înregistrare a datelor, în care se trec date de


identificare a produsului (descriere, tip, serie), înregistrările cronologice ale observaţiilor şi
intervenţiilor (data şi ora observaţiei sau intervenţiei, condiţiile de mediu, valorilor
caracteristicilor de funcţionare, etc.).

2. Raportul de defectare (cădere). Pentru fiecare defectare majoră trebuie


întocmit un raport care să conţină descrierea defectării, rezultatul analizei defectării şi
măsurile întreprinse în legătură cu echipamentul şi componentele sale. Principalele date ale
raportului se referă la informaţii furnizate de operator (identificarea defectării: oră, seria
echipamentului, subansamblul în cauză al defectului, condiţiile de funcţionare din momentul
defectării etc.), informaţii furnizate de personalul de mentenanţă (asupra confirmării
defectării, măsurile întreprinse, durata reparaţiei, detalii asupra naturii defectului piesei, etc.);
identificarea elementelor înlocuite (denumirea exactă, codul, caracteristicile piesei, etc.).

3. Lista recapitulativă a defectărilor face o inventariere a informaţiilor


referitoare la toate defectările şi cuprinde: informaţii generale (de identificare a produselor),
recapitularea cronologică a defectărilor relevante (data şi ora, timpul şi codul defectului, seria
produsului), recapitularea defectărilor nerelevante.

4. Lista recapitulativă a elementelor de înlocuire şi a pieselor defectate.


Acest document oferă informaţii asupra frecvenţei apariţiei unor defectări, cu scopul
planificării corecte a operaţiunilor de mentenanţă şi a dimensionării optime a stocurilor de
piese de schimb.

5. Raportul final. Este o sinteză a tuturor documentelor şi informaţiilor, la


care se adaugă concluziile şi propunerile de îmbunătăţire. El este destinat organelor de decizie
din organizaţie (firmă, întreprindere, etc.).

77
3.10. Calculul fiabilităţii unui produs

a) Exemplu de calcul al fiabilităţii previzionale a unui sistem cu componente a


căror fiabilitate este cunoscută

Se consideră sistemul de propulsie de la un autoturism cu tracţiune pe roţile din faţă.


Dacă acest sistem din structura autoturismului nu funcţionează atunci posesorul nu se poate
folosi de autoturism pentru a se deplasa cu acesta acolo unde doreşte. Sistemul de propulsie
are o structură complexă.
Pentru analiza lui se impune detalierea structurii şi a conexiunilor funcţionale dintre
componentele structurale. Se poate recurge la o detaliere sumară a acestui sistem sau la o
reprezentare mai elaborată, dusă cu detaliile până la nivel de entităţi (entităţile fiind
componente indivizibile, care nu se pot descompune în elemente mai simple).
Se adoptă un nivel de detaliere mai redus, corespunzător căruia sistemul de propulsie
considerat are schema de conexiuni funcţionale prezentată în figura 3.15.

P R

M A CV

P R

Fig. 3.15 – Schemă de conexiuni funcţionale – sistem propulsie autoturism

Se observă că mişcarea autoturismului survine ca urmare a acţiunii motorului M,


ataşat cutiei de viteze CV prim intermediul unui ambreiaj A. Din cutia de viteze se ramifică
mişcarea, care este transmisă la cele două roţi motrice R prin intermediul mecanismelor
planetare P. Se consideră că la ieşirea din garanţie a autoturismului, fiabilităţile elementelor
componente sunt: RM = 0,98; RA = 0,97; RCV = 0,99; RP = 0,96 şi RR = 0,95. Se doreşte
determinarea fiabilităţii sistemului de propulsie.

78
Pe baza relaţiei (3.44) se determină fiabilităţile parţiale ale secvenţelor structurale care
conţin componente înseriate:

RM+A+CV = RM ⋅ RA ⋅ RCV = 0,98 ⋅ 0,97 ⋅ 0,99 = 0,94 (3.62)


RP+R = RP ⋅ RR = 0,96 ⋅ 0,95 = 0,91. (3.63)

Se observă că fiabilităţile secvenţelor înseriate sunt mai mici decât cele mai mici
valori ale fiabilităţilor componentelor. Conexiunea în serie conduce la scăderea fiabilităţii
sistemului.
Pe baza relaţiilor (3.50) şi (3.51) sau (3.59) se obţine:

1- R 2(P+R) = (1 – RP+R) ⋅ (1 – RP+R) , de unde:


R2(P+R) = 1 - (1 – RP+R)2 = = 1 - (1 – 0,91)2 = 0,99 (3.64)

Se observă că fiabilitatea subsistemului format din cele două ramuri (R+P), conectate
funcţional în paralel, este mai mare decât fiabilităţile elementelor componente. Conexiunea în
paralel conduce la creşterea fiabilităţii sistemului.
Fiabilitatea totală a sistemului va fi:

RT = RM+A+CV+R2(P+R) = RM+A+CV ⋅ R2(P+R) = 0,94 ⋅ 0,99 = 0,93 (3.65)

La ieşirea din garanţie probabilitatea de bună funcţionare a sistemului de propulsie al


autoturismului este de 0,93. Aceasta înseamnă că există 93 % şanse să funcţioneze (7% fiind
probabilitatea de a nu funcţiona).

b) Analiza fiabilităţii experimentale a unui produs

Se supun testărilor de fiabilitate n = 100 componente electronice care intră în


structura unui sistem mai complex. Componentele s-au defectat începând cu un timp de 510
ore şi terminând cu un timp de 1525 ore. Pentru uşurinţa calculelor timpul a fost „porţionat”
pe intervale orare de tipul: [500,599]; [600,699], ….,[1500,1599]. În dreptul fiecărei clase s-a

79
notat numărul elementelor căzute în perioada respectivă – coloana 3 a tabelului 3.1. Fiecare
dintre aceste valori poartă denumirea de frecvenţă absolută a căderilor (ni).

Tabelul 3.1 – Situaţia căderilor componentelor electronice


Nr. Intervale Frecvenţa Frecvenţa
∧ ∧ ∧
crt. de timp absolută (ni), cumulată ncum R (t ) = 1 − F (t )
F (t ) =
[ore] adică numărul (ncum) n
elementelor ncum=ni+ncum i-1
căzute
1 2 3 4 5 6
1. 500-599 1
2. 600-699 2
3. 700-799 4
4. 800-899 11
5. 900-999 19
6. 1000-1099 23
7. 1100-1199 20
8. 1200-1299 11
9. 1300-1399 6
10. 1400-1499 2
11. 1500-1599 1

Pentru analiza fiabilităţii produsului se parcurg următoarele etape:


1) - se analizează situaţia căderilor şi se fac reprezentări grafice sugestive – histograma şi
poligonul frecvenţelor;
2) - se calculează aşa-numita frecvenţă cumulată, (ncum) – coloana 4 a tabelului 3.1;
3) - se calculează funcţia cădere sau nonfiabilitate, F(t) – coloana 5 a tabelului 3.1;
4) - se calculează funcţia fiabilitate, R(t) – coloana 6 a tabelului 3.1;
(Observaţie: Semnul ∧ , utilizat în tabel deasupra simbolurilor R(t) şi F(t), are semnificaţia
de valoare de estimare a mărimii respective.)
5) - se calculează durata medie de bună funcţionare cu relaţia:
− 1
t = MTBF = (n1 t1 + n2 t 2 + .... + n10 t10 + n11 t11) , (3.66)
n
unde n1 … n11 reprezintă frecvenţa absolută a elementelor căzute pe interval şi t1 …t11
reprezintă timpul mediu de funcţionare a produselor căzute pe interval (de exemplu, pentru
intervalul 5, acesta are valoarea: t5 = 950 ore);
6) - se determină rata căderilor, λ = 1/MTBF;
7) - se reprezintă, pe acelaşi grafic, R(t) şi F(t);
8) - se interpretează datele obţinute şi se fac comentarii.

80
Realizarea analizei se face după cum urmează:
Dintre reprezentările grafice sugestive posibile, pe intervale de observaţie, se prezintă
în cadrul etapei 1) următoarele reprezentări (realizate folosind MS-Excel):
- histograma căderilor, în fig. 3.16;
- poligonul frecvenţelor căderilor, în fig. 3.17;
- funcţie densitate de probabilitate a defectărilor, în fig. 3.18.

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fig. 3.16 - Histograma căderilor

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fig. 3.17 - Poligonul frecvenţelor căderilor

81
25

20

15

10

0
0 2 4 6 8 10 12

Fig. 3.18 - Funcţie densitate de probabilitate a defectărilor, f(t)

Rezultatele calculelor pentru etapele 2), 3) şi 4) sunt trecute în coloanele 4, 5, şi 6 ale


tabelului 3.2.

Tabelul 3.2 – Valori calculate pentru componentele electronice


Nr. Intervale Frecvenţa Frecvenţa
∧ ∧ ∧
crt. de timp absolută (ni), cumulată (ncum) ncum R (t ) = 1 − F (t )
F (t ) =
[ore] adică numărul ncum=ni+ncum i-1 n
elementelor
căzute
1 2 3 4 5 6
1. 500-599 1 1 0,01 0,99
2. 600-699 2 3 0,03 0,97
3. 700-799 4 7 0,07 0,93
4. 800-899 11 18 0,18 0,82
5. 900-999 19 37 0,37 0,63
6. 1000-1099 23 60 0,60 0,40
7. 1100-1199 20 80 0,80 0,20
8. 1200-1299 11 91 0,91 0,09
9. 1300-1399 6 97 0,97 0,03
10. 1400-1499 2 99 0,99 0,01
11. 1500-1599 1 100 1,00 0,00

Pentru etapa 5), media timpului de bună funcţionare va fi:


− 1
MTBF = t = (n1 t1 + n2 t 2 + .... + n10 t10 + n11 t11) = 105700 = 1057 ore (3.67)
n 100

82
Obs.: Calculul mediei timpului de bună funcţionare se poate face şi calculând timpul
total de funcţionare T:
11
T = ∑ ni ⋅ t i = 1 ⋅ 550 + 2 ⋅ 650 + 4 ⋅ 750 + 11 ⋅ 850 + 19 ⋅ 950 + 23 ⋅ 1050 +
i =1
, (3.68)
+ 20 ⋅ 1150 + 11 ⋅ 1250 + 6 ⋅ 1350 + 2 ⋅ 1450 + 1 ⋅ 1550 = 105700 ore

care se împarte apoi la numărul de produse analizate:


MTBF = T/n = 105 700 /100 = 1 057 [h] (3.69)

Rata căderilor, calculată la etapa 6), va fi:


λ = 1/MTBF = 1/1 057 =0,946 x 10 -3 [h -1] (3.70)

Reprezentarea grafică a funcţiilor , R(t) şi F(t), pentru etapa 7), se arată în figura 3.19.

1,2

0,8

F
0,6
R

0,4

0,2

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fig. 3.19 – Funcţiile fiabilitate (R) şi nonfiabilitate (F)

În cadrul etapei 8) se pot face următoarele comentarii şi interpretări:

- Defectarea componentelor electronice analizate se realizează neuniform: la început se


defectează puţine repere, apoi din ce în ce mai multe, se atinge o valoare maximă a
defectărilor şi apoi numărul de repere care se defectează descreşte până la căderea ultimului
reper aflat în funcţionare;
- Funcţiile R(t) şi F(t) se exprimă matematic sub forma unor probabilităţi şi sunt
complementare probabilistic: R(t) + F(t) = 1;

83
- MTBF (MTBF = 1 057 h) este apropiată ca valoare de media intervalului cu valoarea
maximă a frecvenţei de defectare (t med 6 = 1 050 h);
- Timpul de garanţie care s-ar putea acorda acestui produs ar trebui să aibă o valoare cuprinsă
cel mult în intervalul 3;
- Intervalul de împrăştiere a timpilor de bună funcţionare este mare, fiind aproximativ egal cu
MTBF;
- Pentru ca un produs să fie considerat cu fiabilitate mare trebuie să aibă o valoare cât mai
mare pentru MTBF şi o împrăştiere cât mai redusă a timpilor de bună funcţionare în jurul
MTBF.

Pentru analiza fiabilităţii unui produs aflat în exploatare demersul este acelaşi. Singura
diferenţă este că datele referitoare la timpii de bună funcţionare se obţin prin urmărirea în
exploatare ci nu prin simularea acesteia pe standuri de încercări de fiabilitate.

84
4. MENTENABILITATEA ŞI DISPONIBILITATEA
SISTEMELOR

Obiective:
 definirea conceptelor de mentenabilitate şi disponibilitate;
 evidenţierea relaţiei fiabilitate - mentenabilitate – disponibilitate;
 însuşirea modului de analiză a funcţionării utilajelor.

4.1. Mentenabilitatea produselor

Mentenabilitatea, se poate defini astfel:


ƒ calitativ: mentenabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi
întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată şi în anumite condiţii;
ƒ cantitativ: mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un produs defect să fie
repus în stare de funcţionare într-un timp dat, în condiţii de întreţinere specificate.
Mentenanţa reprezintă, în abordarea clasică, totalitatea operaţiilor efectuate în scopul
menţinerii unui sistem în stare de funcţionare şi cuprinde operaţiile de întreţinere şi reparaţie.
Mentenanţa poate avea caracter preventiv sau corectiv.
Reparaţiile cu caracter preventiv se clasifică astfel:
ƒ Reparaţiile curente (RC) includ activităţi de curăţire, reglaj, repararea şi înlocuirea
unor componente cu uzură fizică accelerată sau supuse la solicitări puternice. Aceste
reparaţii sunt denumite uneori revizii tehnice.
ƒ Reparaţiile mijlocii (RM) sau intermediare au ca obiectiv înlocuirea componentelor cu
uzură normală, într-un volum şi o amploare ce depăşesc reparaţiile curente. În unele
situaţii sunt identificate două grade de complexitate în cadrul acestor reparaţii
intermediare (RM1 şi RM2).
ƒ Reparaţiile capitale (RK) cuprind revizuirea completă a utilajelor, demontarea
completă a tuturor părţilor, verificarea tuturor punctelor ce pot genera căderi, înlocuiri
masive a pieselor care sau uzat, ori şi-au epuizat ,,resursa“ de funcţionare (deci ca
durată au funcţionat un interval care a atins limita apreciată ca rezistenţă maximă).

85
Intervalul dintre două reparaţii capitale consecutive exprimat în ore, poartă numele de
ciclu total de funcţionare; după cum cel dintre o reparaţie capitală şi una mijlocie este
denumit ciclu mediu (fig. 4.1).

Rk Rk

RM2 RM2
RM1 RM1 RM1 RM1 RM1 RM1

RCk RC RC
RC RC RC RC RC RC

Structura ciclului de reparaţii

Fig. 4.1 – Ciclul total de funcţionare

4.2. Indicatori de mentenabilitate

Indicatorii de mentenabilitate sunt următorii:


G(t)=P(t>T) – funcţia de mentenabilitate; (4.1)
M(t)=1- G(t) – funcţia nonmentenabilitate; (4.2)
f (t )
μ (t ) = - rata reparaţiilor; (4.3)
M (t )
1
MTR = - media timpului de reparaţie. (4.4)
μ (t )
Dintre toţi indicatorii de mentenabilitate, numai doi se folosesc în mod frecvent,
datorită utilităţii lor practice. Aceşti doi indicatori sunt rata reparaţiilor şi media timpului de
reparaţie. Cu cât un produs are o medie a timpului de reparare mai scăzută, cu atât el are o
mentenabilitate mai bună.
Mentenabilitatea se referă doar la produsele reparabile, pentru care funcţionarea se
poate reprezenta ca în figura 4.2. Pe axa timpului se reprezintă diferenţiat cele două stări în
care se poate găsi produsul: starea de bună funcţionare (F) sau starea de reparare (R). Este
adevărat ca de multe ori timpii de reparare sunt lungiţi în mod inutil, fie din lipsa unor piese
de schimb, fie din alte cauze.

86
Produsul funcţionează un timp t1 după care se repară într-un timp t1’, apoi
funcţionează un timp t2 şi se repară într-un timp de reparare t2’ şi aşa mai departe. Se observă
că sunt reprezentaţi „n” timpi de funcţionare ti, cu timpii de reparare aferenţi ti’.

t1 t2 t3 t4 t5 tn
F

0 t

R
t1’ t2’ t3’ t4’ t5’ tn’

Fig. 4.2 – Exploatarea unui produs reparabil

În acest caz, indicatorii de mentenabilitate se vor calcula cu relaţiile:


n
∑ t i'
MTR = i = 1 , (4.5)
n
1
μ= . (4.6)
MTR
De asemenea, se pot calcula uşor si doi indicatori de fiabilitate:
n

∑t i
MTBF = i =1
, (4.7)
n
1
λ= . (4.8)
MTBF

Repunerea în funcţionare a unui produs este condiţionată de 3 aspecte cheie:


a) Accesibilitatea, care reprezintă proprietatea unui produs complex de a
permite demontarea şi montarea cu uşurinţă a oricărui element component. Deoarece o bună
accesibilitate duce la ridicarea disponibilităţii produsului prin creşterea operativităţii activităţii
de întreţinere, în activitatea de cercetare şi proiectare a produselor se acordă o atenţie sporită
modului de aşezare a elementelor componente în funcţie de numărul de operaţii de întreţinere,
respectiv de uşurinţa demontării şi montării fiecărui element în parte.

87
b) Piesele de schimb şi piesele de rezervă sunt elemente strict necesare
efectuării reparaţiilor şi repunerii produselor în stare de funcţionare. De aceea, asigurarea la
timp a pieselor de schimb reprezintă o sarcină de bază a tuturor factorilor care concură la
realizarea produsului.
c) Service-ul. Alături de accesibilitate şi piesele de schimb echipele de
reparaţii şi întreţinere constituie de asemenea, elemente de bază în realizarea mentenabilităţii
produselor. Timpul de reparaţie depinde şi de abilitatea şi experienţa personalului care
execută întreţinerea şi reparaţiile necesare.
În zilele noastre activitatea echipelor ,,service“ reprezintă un mijloc operativ şi eficient
de a urmări modul de comportare al produselor în exploatare, fiabilitatea şi accesibilitatea lor,
necesarul de piese de schimb, care să permită producătorului realizarea unor produse cu un
nivel de disponibilitate cât mai ridicat.

4.3. Disponibilitatea produselor

Conform STAS 8174/3 – 77, disponibilitatea este aptitudinea unui produs sau
ansamblu – sub aspectele combinate de fiabilitate, mentenabilitate şi de organizare a
acţiunilor de mentenanţă – de a-şi îndeplini funcţia specificată, la un moment dat sau într-un
interval de timp dat.

Disponibilitatea produselor este alcătuită din fiabilitatea produsului la care se adaugă


mentenabilitatea acestuia, aşa cum rezultă şi din reprezentarea expusă în figura 4.3.

Fiabilitate

Accesibilitate
Disponibilitate

Piese de schimb
Mentenabilitate

Service

Fig. 4.3 – Disponibilitatea produselor

88
În legătură cu însuşirea unui sistem dat a fi disponibil se identifică (fig. 4.4): timpul de
disponibilitate (ca intervalul în care produsul este apt să–şi îndeplinească funcţia specificată),
timp de indisponibilitate (în care nu-şi poate îndeplini funcţiunile), timp operativ (timpul în
care produsul îşi îndeplineşte efectiv funcţiile), timp solicitat (în care utilizatorul solicită
produsul), timp nesolicitat şi timp liber (în care produsul îşi poate îndeplini funcţiile, dar nu
este solicitat).

Timp operativ Timp de Timp liber Timp de


disponibilitate indisponibilitate

Timp solicitat Timp nesolicitat

Timp total

Timp de disponibilitate Timp de indisponibilitate

Timp operativ Timp liber Timp solicitat Timp nesolicitat

Fig. 4.4 – Structura timpului total

Legătura matematică dintre cele trei concepte: disponibilitatea, fiabilitatea şi


mentenabilitatea produselor, se poate exprima prin relaţia:
D(t ) = R(t ) + [1 − R(t )]⋅ M (t ' ) (4.9)

sau prin relaţia: A(t ) = R(t ) + [1 − R(t )]⋅ G (t ' ) (4.10)


Relaţiile anterioare se deosebesc doar prin notaţiile folosite: A(t) = D(t) - reprezintă
disponibilitatea, M(t’) = G(t’) este mentenabilitatea, iar R(t) este fiabilitatea produsului.
La produsele nereparabile disponibilitatea este egală cu fiabilitatea acestora:
A(t) = R(t), (4.11)

89
deoarece nefiind reparabile mentenabilitatea lor este nulă (G(t’) = 0).
Disponibilitatea reprezintă de fapt măsura în care sistemul sau elementul permite
folosirea sa atunci când este nevoie sau, altfel spus, disponibilitatea reprezintă probabilitatea
ca un produs să fie în stare de funcţionare la momentul ,, t “.

4.4. Indicatori de disponibilitate

Indicatori de disponibilitate cei mai utilizaţi sunt următorii:


λ
D(t ) = - disponibilitatea staţionară; (4.11)
λ+μ

U (t ) = 1 − D(t ) - indisponibilitatea staţionară; (4.12)


MTBF
D= - coeficient de disponibilitate. (4.13)
MTBF + MTR

Dacă se analizează expresia coeficientului de disponibilitate şi cea a disponibilităţii


staţionare se observă că sunt asemănătoare. Elementele care definesc oricare din cei doi
indicatori sunt inversele matematice ale elementelor ce-l definesc pe celălalt.
Foarte des este folosit în practică coeficientul de disponibilitate. El are şi o
semnificaţie uşor de înţeles, fiind raportul între un parametru care desemnează timpul util (în
care produsul se află în stare de bună funcţionare) şi timpul total avut la dispoziţie. Din acest
motiv, acest coeficient are semnificaţia unui „randament de exploatare a produsului”. Cu cât
MTBF creşte şi MTR scade mai mult, cu atât valoarea coeficientului de disponibilitate creşte.
Valoarea crescută a acestuia arată că produsul este exploatat eficient datorită unei bune
fiabilităţi (MTBF mare) şi unei bune mentenabilităţi (MTR mic).

90
4.5. Analiza funcţionării unui utilaj de producţie

a) Definiţii şi aspecte teoretice

Performanţele firmelor producătoare sunt dependente, printre altele, de productivitatea


utilajelor de producţie utilizate. Aceasta depinde nu numai de caracteristicile tehnice ale
utilajelor ci şi de fiabilitatea acestora. Iată de ce, se cuvine sa se acorde importanţa cuvenită
acestei probleme. Dacă se are în vedere şi faptul că elementul central al teoriei fiabilităţii este
defectarea (căderea) şi mai ales ca acest eveniment poate fi cauzat de o exploatare neadecvată,
problema analizei fiabilităţii utilajelor este pe deplin justificabilă pentru oricine.
Este bine cunoscut faptul că utilajele de producţie nu pot funcţiona tot timpul, existând
perioade de întreţinere, de reparare sau pur şi simplu de neutilizare a lor din diverse motive.
Toate aceste perioade de stagnare trebuie reduse la minimum pentru o mai eficientă utilizare a
utilajelor.
Dacă se urmăreşte evoluţia stărilor unui utilaj, se poate trasa o diagramă ca cea
prezentată în figura 4.5. Diagrama relevă faptul că sunt posibile trei stări distincte ale unui
utilaj: starea de bună funcţionare (F), starea de reparare (R), sau starea de staţionare (S)
provocată de alte cauze decât repararea (staţionări, aşteptări, întârzieri, lipsă de comenzi, etc.).

t1 t2 t3 t4 t5 tn
F

ts2 ts3 ts4 t


S

tr1 tr2 tr3 tr4 trn
R
cf1 cf2 cf3 cf4 cfn

To

Fig. 4.5 – Evoluţia reală a stărilor unui utilaj

Timpul total de observare a evoluţiei utilajului (To) este alcătuit din mai multe cicluri
de funcţionare cfi, i∈{1,n}, care au durată variabilă. Aceasta se explică prin faptul că timpii
de bună funcţionare (ti), timpii de reparare (tri) şi timpii de staţionare (tsi) au valori variabile.

91
Aceeaşi perioadă de observarea poate fi descrisă cu ajutorul a „n” cicluri de funcţionare de
aceeaşi durată (cf), pentru care timpii caracteristici se înlocuiesc cu mediile obţinute pentru
întreaga perioadă de observare (Fig. 4.6):
n n n
∑ ti ∑ tri ∑ tsi
i =1 i =1 i =1
MTBF = , MTR = , MTS = (4.14)
n n n

MTBF MTBF MTBF


F

MTS MTS t
S

MTR MTR
R

cf cf cf

Fig. 4.6 – Evoluţia echivalentă a stărilor unui utilaj

Pe baza relaţiilor (4.14) se determină alte mărimi caracteristice privind fiabilitatea


utilajelor, respectiv intensitatea de defectare (λ), intensitatea reparaţiilor (μ) sau coeficientul
de disponibilitate (Ka):
1 1 MTBF
λ= , μ= , Ka = . (4.15)
MTBF MTR MTBF + MTR + MTS
Dacă se acceptă faptul ca majoritatea elementelor componente ale utilajelor sunt de
natură mecanică şi ca intensitatea de defectare este aproximativ constantă, atunci se poate
utiliza modelul repartiţiei exponenţiale. În conformitate cu acesta, fiabilitatea R(t) şi
disponibilitatea A(t) se pot determina cu relaţiile:
μ λ
R (t ) = e − λ ⋅t , A(t ) = + ⋅ e −( λ + μ )⋅t ; (4.16)
λ+μ λ+μ

în timp ce nonfiabilitatea F(t) şi indisponibilitatea U(t) se pot determina din considerente de


complementaritate statistică:
F (t ) = 1 − R (t ) , U (t ) = 1 − A(t ) . (4.17)
Cunoaşterea mărimilor determinate cu relaţiile (4.14), (4.15), (4.16) şi (4.17) conferă
informaţii preţioase cu privire la fiabilitatea utilajelor de producţie

92
b) Exemplu de analiza a fiabilităţii unui utilaj de producţie

Se consideră un utilaj de producţie, care a fost urmărit pe parcursul a 10 cicluri de


funcţionare. Informaţiile despre exploatarea acestuia s-au rezumat doar la cele de natură
temporală şi sunt sintetizate în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1 - Informaţii înregistrate


Ciclurile de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
funcţionare
Starea Timpii
F ti [h] 250 280 102 56 502 362 589 987 758 628
S tsi [h] 0 0 25 0 42 0 0 0 0 0
R tri [h] 10 15 7 3 29 69 4 6 3 8

Pentru analiza practică a fiabilităţii utilajului considerat s-a realizat o aplicaţie MS-
Excel, prezentată în capturile de ecran din figurile 4.7, 4.8, 4.9 şi 4.10.

Fig. 4.7 – Colectarea datelor de intrare

93
Fig. 4.8 – Zona de calcul

Fig. 4.9 – Reprezentarea grafică a funcţiilor fiabilitate şi nonfiabilitate

94
Fig. 4.10 – Reprezentarea grafică a funcţiilor disponibilitate şi indisponibilitate

Aplicaţia realizată în MS-Excel permite colectarea datelor referitoare la exploatarea


unui utilaj, pentru o perioadă de 50 cicluri de funcţionare. Ea calculează automat indicatorii
de fiabilitate definiţi de relaţiile (4.14) şi (4.15) şi trasează graficele funcţiilor definite cu
relaţiile (4.16) şi (4.17), prin 20 de puncte distincte. Capturile de ecran sunt realizate pentru
cazul utilajului de producţie urmărit pe un număr de 10 cicluri de funcţionare, aşa cum se
prezintă în tabelul 4.1.
Valorile obţinute pot fi deosebit de utile şi pentru efectuarea unor calcule economice.
Astfel, cu ajutorul lor de poate calcula, de exemplu, costul total al reparaţiilor pentru „n”
cicluri de funcţionare (CR):

C R = n ⋅ ( MTR ⋅ x ⋅ s + N ⋅ C N ) , (4.18)

în care: x reprezintă numărul mediu de muncitori utilizaţi la o reparaţie;


s – salariul tarifar orar mediu, plătit celor care efectuează reparaţia;
N – numărul mediu de piese de schimb înlocuite la o reparare;
CN – costul mediu al unui reper înlocuit.

95
De asemenea, se pot face calcule mai obiective privind capacitatea de producţie a
fiecărui utilaj, deoarece acestea se bazează pe date reale obţinute din urmărirea fiecărui utilaj
în parte. Capacitatea de producţie a unui utilaj (Cpt) se poate corecta (Cp) cu ajutorul
coeficientului de disponibilitate (Ka):
Cp = Cp t ⋅ K a , (4.19)

iar pierderile suferite ca urmare a staţionării şi reparării utilajelor pe durata celor „n” cicluri
de funcţionare (P) se pot estima cu relaţia:
P = CR + Ph ⋅ ( MTR + MTS ) ⋅ n , (4.20)

unde Ph reprezintă valoarea pierderilor pentru o oră de nefuncţionare a utilajului.

Colectarea şi prelucrarea datelor cu o aplicaţie MS-Excel ca cea prezentată este uşor


de implementat şi de utilizat. Ea furnizează date relevante privind fiabilitatea utilajelor şi
permite identificarea unor măsuri de îmbunătăţire a fiabilităţii şi disponibilităţii utilajelor de
producţie.
Aplicaţia prezentată se poate dezvolta, fiind perfectibilă. Se pot introduce facilităţi
suplimentare de stocare şi a altor informaţii ce ţin de observaţiile care se pot realiza pe
parcursul timpului de observaţie (evidenţierea reperelor înlocuite, a costurilor lor, a cauzelor
care au dus la defectare, personalul care a realizat repararea, motivele de staţionare, etc.) şi de
prelucrare a rezultatelor (efectuarea unor calcule de tipul celor realizate cu ajutorul rel. (4.18),
(4.19), (4.20) sau alte calcule de factură asemănătoare).
Cu ajutorul informaţiilor obţinute se fundamentează apoi, pe considerente obiective,
unele dintre deciziile manageriale din domeniul mentenanţei. Se pot adopta astfel noi strategii
de mentenanţă, se pot face propuneri de achiziţie de noi utilaje, sau se poate reorganiza
compartimentul de mentenanţă.
Prin utilizarea de astfel de aplicaţii electronice se înlocuiesc tradiţionalele fişe de
urmărire a funcţionării utilajelor cu mijloace de stocare şi prelucrare mai moderne, care pot fi
integrat în sisteme informatice mai cuprinzătoare. Informaţiile obţinute din utilizarea acestor
instrumente de lucru pot fi folosite şi de alte compartimente ale firmei, efectele utilizării ei
putând fi astfel amplificate. Se produc, astfel, efecte favorabile privind mai buna exploatare a
utilajelor folosite la producţie, putându-se asigura o creştere semnificativă profitul obţinut.

96
5. PROBLEMATICA
MENTENANŢEI SISTEMELOR

Obiective:
 definirea conceptelor de bază ale mentenanţei;
 identificarea domeniilor de acţiune şi responsabilitate ale mentenanţei;
 evidenţierea implicaţiilor mentenanţei asupra activităţii de producţie;
 delimitarea şi definirea strategiilor specifice de mentenanţă.

Sfârşitul anilor ’70 a fost teatrul unei mini-revoluţii industriale. Până atunci, era suficientă
întreţinerea echipamentelor industriale în aşa fel încât acestea să producă la maximul capacităţii lor
şi prin urmare, utilizatorul nu făcea decât întreţinerea, adică repunerea în funcţiune a
echipamentelor industriale după apariţia unei defecţiuni, examinând deci sistemul fără a stăpâni
disponibilitatea lui pentru producţie. În ultimii ani, în economia mondială, sub presiunea unor
factori precum complexitatea şi automatizarea crescândă a echipamentelor, integrarea şi progresul
constant al tehnologiilor, fiabilitatea crescândă a sistemelor, costul din ce în ce mai ridicat al
investiţiilor şi exigenţa clienţilor (din ce în ce mai puternică) în materie de siguranţă de funcţionare,
s-a trecut însă de la întreţinerea şi repararea echipamentelor la mentenanţa acestora.
Implementarea unui serviciu de mentenanţă, ca funcţie importantă a unei organizaţii, a
condus şi conduce la posibilitatea de a anticipa, de a prevedea defecţiunile şi de a planifica
intervenţiile care să permită evitarea acestora.
Funcţia de mentenanţă reprezintă, în medie şi în cost direct 4% din cifra industrială de
afaceri, iar dacă se includ şi costurile indirecte această valoare atinge 7-8% (urmare a impactului
complementar datorat costurilor induse de non-disponibilitate).
Această funcţie se dotează cu specialişti, a căror calificare este din ce în ce mai ridicată şi în
domenii din ce în ce mai diferenţiate.
Mentenanţa posedă metode specifice şi instrumente din ce în ce mai sofisticate.
Implementarea unui astfel serviciu, ca o funcţie integrată a unei organizaţii va permite:
¾ managementul mentenanţei prin gestiunea ratio-urilor reprezentative, analiza staţionărilor
producţiei, stăpânirea costurilor mentenanţei şi optimizarea alegerii politicilor de
mentenanţă;

97
¾ utilizarea de metode de mentenanţă ce conduc la planificarea acţiunilor preventive, de
lubrifiere, de gestiune a pieselor şi subansamblelor de schimb, la pregătirea intervenţiilor;
¾ adaptarea resurselor, în particular, formarea şi calificarea oamenilor în funcţie de sistemele
utilizate, gestiunea interfeţelor cu alte entităţi ale organizaţiei (conducere, serviciile de
resurse umane, financiar, calitate, tehnic, aprovizionare, post-vânzare).
Patru axe de progres sunt afectate mentenanţei:
♦ creşterea productivităţii sistemului, adică a cantităţii de produse la un preţ cât mai bun, de o
manieră stabilă în timp;
♦ participarea la îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, respectiv a bunurilor fabricate şi
a serviciilor oferite;
♦ garantarea securităţii bunei funcţionări a sistemului şi a oamenilor ce îl deservesc;
♦ garantarea protecţiei mediului.

5.1. Definirea mentenanţei

Mentenanţa nu este o descoperire a lumii moderne. Vechimea acestei activităţi se pierde în


timp, ea fiind prezentă de-a lungul întregii istorii a omenirii, fie că a fost sau nu conceptualizată.
Cert este că dezvoltarea societăţii omeneşti, însoţită de o puternică revoluţie în domeniul tehnicii, a
fost sprijinită de dezvoltarea acestui tip de activitate.
Fiind în atenţia oamenilor de ştiinţă încă din fazele de început ale tehnicii, termenul
„mentenenţă” are multiple definiţii, care încearcă să scoată în evidenţă diferite aspecte. De exemplu,
în „Grand dictionnaire universel du XIXe siècle” de Pierre Larousse, Paris, 1873, găsim următoarele
explicaţii:
MAINTENIR (a menţine) – conservation, défense, protection ... adică conservare, apărare,
protecţie ... ;
De asemenea, în acelaşi dicţionar mai întâlnim şi următorii termeni:
ENTRETIEN (întreţinere) – soin qu’on prend e mentenir une chose en état; dépense qu’on
y consacre ... adică ceea ce se întreprinde pentru a menţine un
lucru în bună stare; cheltuieli destinate ... ;
REPARATION (reparaţie) – action de remise en marche ... adică acţiune de repunere în
funcţiune ... .
În ceea ce priveşte aceeaşi termeni, în „Encyclopaedia Britannica”, 1998, găsim următoarele
explicaţii:
MAINTENANCE – to hold in an existing state ... adică a menţine în starea existentă;

98
REPAIR (reparaţie) – to restore to the good condition ... adică a readuce în bune condiţii;
ENTERTAIN (întreţinere) – to maintain in a good condition ... adică a menţine în bună condiţie.
Se observă că există o diferenţă semnificativă între „mentenanţă”, „reparaţie” şi
„întreţinere”, aspect sesizat şi în „Dicţionarul explicativ al limbii române”, 1975:
A MENŢINE – a păstra ceva în aceeaşi stare sau formă în care se află la un moment dat, a
face să dureze ... ;
A REPARA – a face propriu pentru folosire, a reface, a menţine ... ;
A ÎNTREŢINE – a păstra în stare bună, în bune condiţii; a face să dureze, a menţine ... .
În dicţionarul amintit, toţi termenii româneşti îşi au ca origine limba franceză şi, prin
urmare, în literatura de specialitate românească se consideră că, în limbajul curent, termenul de
„mentenanţă” îşi găseşte justificarea cu unele remarci:
♦ mentenanţa implică activităţi de întreţinere şi reparaţii;
♦ este eronat să se admită că doar efectuarea de activităţi de întreţinere şi reparaţii reprezintă
“mentenanţă”.

În consecinţă, prin mentenanţă trebuie înţeles un ansamblu de activităţi tehnico-


organizatorice, care au ca scop asigurarea obţinerii unor performanţe maxime pentru bunul
considerat (utilaj, clădire, instalaţie, etc.).

De altfel, această opinie existentă în literatura românească din domeniu, este susţinută de
normele franceze din domeniul mentenanţei, care subliniază următorul aspect: ... o combinaţie de
activităţi tehnice, administrative şi de management ... repun în funcţiune sau menţin în condiţii de
siguranţă în funcţionare ...
Alte completări în ceea ce priveşte acest termen ar fi cele legate de costuri (1990), durata de
viaţă a utilajelor (1992) sau de risc şi siguranţă în funcţionare (1994), dar şi de extinderea utilizării
terminologiei în domeniul resurselor umane (1987) şi în ceea ce priveşte protecţia mediului (1993).
În literatura de specialitate din România, termenul „mentenanţă” a fost utilizat cu precădere
după anul 1989, până la această dată fiind substituit în mod frecvent cu “întreţinere şi reparaţii”
(datorită conotaţiilor politice). Era consacrată totuşi, terminologia „mentenabilitate” care nu a putut
fi înlocuită printr-un echivalent românesc care să poată descrie întreaga complexitate a acestui
indicator.
În concluzie, în prezent, în literatura de specialitate românească din domeniu se consideră că
termenul care caracterizează cel mai cuprinzător fenomenul analizat este „mentenanţă”, iar aceasta
are drept componente de bază activităţile de întreţinere şi reparaţii, dar şi cele administrative şi
manageriale, în întreaga lor complexitate. Se consideră că mentenanţa reprezintă o treaptă

99
superioară a deservirii mijloacelor fixe, către care trebuie să aspire toate organizaţiile, o nouă
cultură şi o optică modernă, care conduce la obţinerea unei eficienţe maxime a activităţii
economice.
În general, organizaţiile româneşti aplică mai mult “întreţinere şi reparaţii” decât
„mentenanţă”, mai ales că în contextul actualei crize economice, multe dintre ele se confruntă cu un
proces de involuţie, care se manifestă pregnant şi în acest domeniu.
Deoarece, rolul mentenanţei este încă adeseori subestimat, iar funcţia sa productivă nu este
pe deplin recunoscută, se poate afirma că se va realiza în mod real „mentenanţă” doar după ce
firmele româneşti vor parcurge un proces îndelungat de transformări şi evoluţie tehnico-economică
şi socială.
Prin urmare, „mentenanţa” trebuie să devină obligatoriu un partener al producţiei şi de
aceea, misiunea prezentului curs este de a sensibiliza factorii de răspundere din firmele româneşti în
legătură cu rolul şi importanţa managementului activităţilor de mentenanţă asupra progresului vieţii
economice şi sociale din România.

5.2. Domeniile de acţiune şi responsabilitate ale mentenanţei

Acestei funcţii de bază a oricărei organizaţii moderne, îi revin patru responsabilităţi


fundamentale (fig. 5.1) şi o serie de implicaţii asupra activităţii de producţie a organizaţiei.

Domenii de acţiune şi responsabilitate ale mentenanţei

Conservarea Exploatarea
Protecţia Securitatea
potenţialului infrastructurii
mediului muncii
productiv tehnice

Fig. 5.1 - Domeniile de acţiune şi responsabilitate ale mentenanţei

100
n Conservarea potenţialului productiv
Pentru a asigura conservarea potenţialului productiv al unei organizaţii, responsabilităţile
mentenanţei se concretizează în acţiuni destinate:
Î diagnosticului permanent al stării tehnice a utilajelor şi instalaţiilor;
Î remedierii disfuncţionalităţilor constatate;
Î reparării şi repunerii în funcţiune a echipamentelor în caz de avarie;
Î realizării de activităţi de instalare, amenajare, proiectare de noi metode de mentenanţă în
vederea utilizării optime a noilor echipamente.
Aceste activităţi cu caracter pur tehnic se vor fundamenta pe baza unor politici şi strategii
manageriale specifice mentenanţei. Aprecierea eficienţei se va realiza în concordanţă cu o serie de
indicatori specifici de apreciere a performanţei (se vor prezenta pe parcursul cursului).

o Exploatarea infrastructurii tehnice


Prin infrastructură tehnică se înţelege ansamblul de reţele de canalizare, depozitare şi
distribuţie a utilităţilor necesare desfăşurării activităţilor specifice organizaţiei (instalaţii electrice,
termice, de apă, aer sub presiune, abur, gaze etc.). Serviciului de mentenanţă îi vor reveni
responsabilităţi referitoare la:
Î diagnosticul permanent al stării generale de funcţionare a reţelelor de utilităţi;
Î executarea de activităţi specifice de întreţinere şi reparaţii;
Î proiectare şi instalarea de noi reţele de utilităţi;
Î controlul calităţii şi cantităţii fluidului transportat;
Î reducerea consumurilor şi pierderilor în transportul şi distribuţia utilităţilor.
În spiritul activităţilor descrise mai sus, unii autori consideră că în această categorie de
activităţi trebuie introdusă şi exploatarea parcului logistic al organizaţiei, caz în care funcţia
logistică este combinată cu cea de mentenanţă. În alte abordări însă, activitatea de logistică este
considerată ca fiind ea însăşi funcţie de bază a organizaţiei, asistată de cea de mentenanţă în mod
similar funcţiei de producţie.
În organizarea clasică a majorităţii firmelor româneşti se întâlneşte o organizare care
presupune existenţa unui compartiment „mecano-energetic” şi a altuia „logistic”.

p Protecţia mediului
Prin natura sa, un serviciu de mentenanţă trebuie să realizeze numai activităţi care sunt în
concordanţă cu principiile respectului faţă de om şi mediul său ambiant. În acest sens, activităţile
specifice ce revin prin excelenţă compartimentului sunt:

101
Î diagnosticul permanent al stării tehnice al utilajelor şi instalaţiilor în cea ce priveşte
emanaţia de gaze;
Î prevenirea scurgerilor de fluide;
Î controlul permanent al nivelului de poluare datorat activităţilor specifice întreprinderii şi
luarea de măsuri de încadrare a acestuia în limitele legale;
Î mentenanţa şi exploatarea instalaţiilor de reciclare, recuperare, filtrare etc., a fluidelor
reziduale.
În multe abordări ale managementului mentenanţei, calitatea serviciilor este strâns legată de
implicaţiile acestora asupra mediului ambiant. În acest sens, trebuie amintit că Mentenanţa
Productivă Totală reţine ca obiectiv de bază „poluare 0”.

q Securitatea muncii
Protecţia muncii constituie subiectul unor multiple legi, decrete sau hotărâri
guvernamentale, care reglementează exploatarea în deplină securitate a utilajelor şi instalaţiilor
specifice fiecărei ramuri economice în parte. Deşi normele de protecţie se adresează direct
persoanelor implicate în gestiunea şi exploatarea diferitelor tipuri de echipamente, se consideră că
serviciul de mentenanţă are implicaţii majore în asigurarea securităţii prin activităţi specifice cum ar
fi:
Î menţinerea în bună stare de funcţionare a dispozitivelor de alarmă specifice diferitelor tipuri
de utilaje sau instalaţii;
Î mentenanţa de ansamblu a echipamentelor, prevenind apariţia unor accidente de proporţii,
care pot induce punerea în pericol a personalului de exploatare;
Î elaborarea de norme interne de securitate a muncii, în concordanţă cu orice modificare
intervenită în structura de bază a utilajelor cu ocazia reparării sau modernizării;
Î efectuarea de studii privind securitatea exploatării noilor tipuri de utilaje şi elaborarea de
norme specifice;
Î dezvoltarea de metode de intervenţie rapide şi în deplină securitate a personalului ţi
mijloacelor fixe.
În toate activităţile de mentenanţă ce se desfăşoară într-o firmă, securitatea personalului va fi
considerată mai presus de aspectele legate de productivitate sau cost. De altfel, în managementul
modern, protecţia muncii şi regulile acesteia sunt considerate ca fiind factori de motivare a
angajaţilor.

102
5.3. Sisteme de mentenanţă

La baza organizării modului de desfăşurare a activităţilor de mentenanţă stau aspecte legate


de amplasarea întreprinderii, profilul de activitate, caracteristicile mijloacelor de producţie existente
etc.
Abordarea sistemică presupune considerarea următoarelor forme de organizare a
mentenanţei care, în funcţie de resursele alocate şi de obiectivele urmărite, sunt destinate a asigura
disponibilitatea optimă a sistemelor tehnice (fig. 5.2):

Sisteme de mentenanţă

Mentenanţă preventivă Mentenanţă corectivă

Mentenanţă Mentenanţă Mentenanţă Mentenanţă Mentenanţă


sistematică condiţională previzionară curativă paliativă

Fig. 5.2 - Sisteme de mentenanţă

a) Mentenanţa corectivă
Mentenanţa corectivă reprezintă „ansamblul de activităţi realizate după defectarea unui
mijloc de producţie sau după degradarea funcţiei sale în mod neprevăzut. Aceste activităţi constau
în localizarea defectelor şi diagnosticul acestora, repunerea în funcţiune cu sau fără modificări şi
controlul bunei funcţionări”. Se descompune în două subtipuri:
„ Mentenanţa curativă, care reprezintă „activităţi de mentenanţă corectivă, care au ca
obiectiv repunerea unui mijloc de producţie într-o stare specifică de funcţionare, care îi
permite îndeplinirea funcţiilor sale”. Aceste activităţi pot fi reparaţii, modificări sau
amenajări care au ca obiect suprimarea defecţiunilor;
„ Mentenanţa paliativă (paleativă), ce presupune „activităţi de mentenanţă corectivă
destinate a permite unui mijloc de producţie, în mod provizoriu, îndeplinirea integrală
sau parţială a funcţiilor sale”. Se apelează în mod curent la depanare, această
mentenanţă paliativă fiind în principal constituită din acţiuni cu caracter provizoriu care
trebuiesc urmate de acţiuni curative.

103
b) Mentenanţa preventivă
Mentenanţa preventivă este „mentenanţa care are ca obiect reducerea probabilităţilor de
defectare sau degradare a unui bun sau serviciu”. Tipurile de mentenanţă preventivă pe care le
putem aminti sunt următoarele:
‰ Mentenanţa sistematică, respectiv „mentenanţa realizată prin activităţi de
întreţinere, reparaţii curente, revizii şi reparaţii capitale, constituite într-un plan tehnic
normat de intervenţii, specific fiecărui tip de utilaj în parte”.
‰ Mentenanţa condiţională, cu semnificaţia „mentenanţei realizate prin intermediul
urmăririi parametrilor de uzură ai elementelor sau subansamblurilor cheie ale utilajelor,
prin intermediul unor instrumente specifice (analizoare de uzură, de vibraţii, de ulei etc.)”,
urmând ca intervenţiile de mentenanţă să fie realizate înainte de apariţia defectului;
‰ Mentenanţa previzionară, care reprezintă „mentenanţa preventivă subordonată
analizei de evoluţie urmărită de parametrii semnificativi ai degradării bunului, ce permite
întârzierea şi planificarea intervenţiilor”.
O modalitate de comparare a eficienţei sistemelor menţionate anterior se poate realiza prin
intermediul costurilor totale medii de mentenanţă pe unitatea de timp.

5.4. Nivele de dezvoltare a mentenanţei

Organizarea serviciilor de întreţinere şi reparaţii poate fi considerată drept criteriu de


apreciere a competitivităţii unei firme. Ca urmare, gradul de dezvoltare a mentenanţei este descris
de un anumit nivel, determinat de:
Æ sistemele de mentenanţă utilizate;
Æ strategia adoptată în desfăşurarea activităţii;
Æ organizarea serviciului;
Æ tehnicile, instrumentele şi metodele utilizate.

Literatura de specialitate ne pune la dispoziţie clasificări ale activităţilor pe patru nivele de


evoluţie a mentenanţei. Cert este însă că nu se poate face o distincţie clară între nivele, putând
identifica o multitudine de etape de dezvoltare intermediare. Conform clasificării considerată în
literatura de specialitate ca fiind cea mai concludentă, mentenanţa unei întreprinderi se poate
clasifica în următoarele nivele (tab. 5.1).

104
Tab. 5.1 – Nivele de dezvoltare a mentenanţei

Tip de mentenanţă Organizarea Strategii Instrumente şi metode Exemple de


serviciului de
Nivel

întreprinderi
mentenanţă

1 • condiţională - tendinţă de - Mentenanţa - tehnici de mentenanţă - firme siderurgice şi


• previzionară organizare ca un Productivă Totală asistate de calculator chimice, staţii pilot
serviciu de (MPT) - studii de fiabilitate şi - companii aeriene de
cercetare, cu echipe - utilaje noi disponibilitate vârf
specializate - orientarea
investiţiilor
- mentenanţa bazată
pe fiabilitate (MBF)
2 • sistemică - serviciu de - orientarea - gestiunea mentenanţei - firmele cu procese
• condiţională mentenanţă investiţiilor asistată de calculator continue sau de înalt
centralizat- - concentrarea (GMAO) risc (nucleare,
descentralizat activităţii - analiza modului de companii aeriene etc.)
- se subcontrac- utilaje noi, în mică defectare, a efectului şi
tează activităţi măsură criticităţii (AMDEC)
- mentenanţa bazată - sisteme expert în
pe fiabilitate (MBF) mentenanţă
3 • sistematică - serviciu de - diversificarea - gestiunea mentenanţei - marile firme cu
• condiţională, mentenanţă activităţii asistată de calculator procese de producţie
numai pentru centralizat, cu - orientarea (GMAO), în mică discontinue
anumite utilaje tendinţă slabă de investiţiilor măsură - firme cu profil
descentralizare - subcontractare, în - aplicaţii informatice productiv, cu slabe
mică măsură mai puţin integrate tendinţe spre cercetare
4 • corectivă, în cea - serviciu de - diversificarea - slab reprezentate - firme cu procese de
mai mare măsură mentenanţă puţin activităţii producţie discontinue,
• sistematică, structurat, cu neautomatizate
ocazional repartizarea - întreprinderi cu nivel
activităţii între tehnologic scăzut
sectoarele
productive

Încadrarea activităţilor de mentenanţă în unul din nivelele de mai sus se realizează pe baza
unei analize diagnostic specifice. Unele cercetări, ale specialiştilor francezi din domeniu, au condus
la punerea la punct a unui chestionar care, pe baza unei grile de apreciere, face posibilă
cuantificarea nivelului de dezvoltare a mentananţei.

5.5. Nivelele de complexitate a activităţilor de mentenanţă

În tabelul anterior (Tab. 5.1), s-a realizat o clasificare a firmelor în funcţie de gradul de
organizare şi dezvoltare a mentenanţei. Din punctul de vedere a complexităţii activităţilor
desfăşurate, se întâlnesc următoarele categorii de activităţi de mentenanţă:
 activităţi de mentenanţă de nivelul I;
 activităţi de mentenanţă de nivelul II;
 activităţi de mentenanţă de nivelul III.

105
La nivelul activităţilor de mentenanţă de nivelul I se vor întâlni activităţi de mentenanţă
relativ simple, care vor fi efectuate în principal de operatori de producţie, în cadrul procesului de
automentenanţă.
În acest mod vor fi rezolvate sarcini curente de întreţinere, cum ar fi:
Æ curăţirea de ansamblu şi a zonei de lucru a utilajului;
Æ păstrarea ordinii la locul de muncă;
Æ lubrifierea;
Æ reglarea unor parametri de funcţionare;
Æ verificarea nivelului fluidelor, a tensiunii de strângere a diferitelor componente, a
întinderii curelelor de transmisie etc.;
Æ întocmirea unor fişe ce vor conţine date referitoare la parametrii tehnologici
obţinuţi şi timpul efectiv de funcţionare, precum şi arhivarea acestora;
Æ alte activităţi preventive, de mică dificultate;
Æ alertă asupra disfuncţionalităţilor necesar a fi rezolvate de specialişti.
Efectuarea acestor activităţi nu necesită îndemânări deosebite din partea operatorilor de
producţie; singura problemă ar fi cea a disponibilităţii acestora de a realiza sarcini care prin tradiţie
reveneau mentenorilor.

Activităţile de mentenanţă de nivelul II, au un grad mai ridicat de dificultate, prin urmare
nu se rezolvă prin automentenanţă ci vor fi efectuate de către mentenori, specialişti în prestarea de
activităţi de întreţinere şi reparaţii specifice, şi se referă la:
Æ activităţi curente corective;
Æ intervenţii preventive-sistematice, cu grad ridicat de dificultate;
Æ amplasări/reamplasări ale utilajelor.

În cadrul activităţilor de mentenanţă de nivelul III, se realizează consultanţa şi


supervizarea activităţilor de mentenanţă de înaltă calificare sau cu grad redus de repetitivitate,
apărute în mod excepţional. Acest gen de activităţi cad fie în sarcina experţilor din compartimentul
de mentenanţă, fie a celor din terţe firme sau a constructorilor utilajelor sau instalaţiilor respective,
pe perioada de garanţie sau post-garanţie.

106
5.6. Cele „6 mari pierderi” datorate activităţilor de mentenanţă

Principalele categorii de pierderi înregistrate în cazul neglijării activităţilor de mentenanţă


sunt datorate în special:

(1) timpului de oprire accidentală, în care maşina este oprită datorită unei defecţiuni. În acest caz,
se pierde producţia maşinii pe perioada identificării disfuncţionalităţii şi înlăturării acesteia. Prin
aplicarea unor tehnologii moderne de mentenanţă, ca şi prin prevenirea apariţiei defectelor, această
categorie de pierderi poate fi mult diminuată şi ţinută sub control;

(2) timpului necesar pentru schimbarea, reglarea şi adaptarea utilajului, în scopul realizării unui
nou tip de produs. În această perioadă maşina nu produce, aflându-se într-o stare asemănătoare celei
de oprire accidentală. Această categorie de pierderi se poate reduce prin flexibilizarea sistemului de
fabricaţie;

(3) micro-opririlor utilajelor pentru: curăţire la sfârşitul unei "curse", remedierea unui produs care
are o mică defecţiune sau evacuarea altuia necorespunzător, alimentare, lipsa momentană a
operatorului etc. Unele din aceste pierderi sunt dependente de tehnologie şi specificul utilajului şi
pot fi mult ţinute sub control, altele depind în mare măsură de organizarea producţiei şi a muncii;

(4) încetinirii funcţionării (utilajul desfăşurându-şi activitatea sub parametrii normali) fie ca urmare
a dificultăţii operaţiei realizate, fie datorită incapacităţii operatorului de producţie de a stăpâni şi
utiliza tehnica din dotare. Această categorie de pierderi nu se poate sesiza decât prin analiza
funcţionării utilajului şi a producţiei obţinute pe un interval îndelungat de timp;

(5) defectelor de calitate, consecinţă a funcţionării necorespunzătoare a mijlocului de producţie. Se


consideră că starea maşinii în momentul în care execută un produs defect este echivalentă cu
nefuncţionarea acesteia;

(6) defectelor de demaraj, apărute în cazul introducerii în funcţionare a unui nou utilaj sau a unei
linii tehnologice. Primele produse sunt realizate „de probă”, pe baza lor reglându-se ulterior
procesul, ca urmare se vor constitui în pierderi asemănătoare defectelor de calitate. Se pot reduce
printr-o bună organizare a activităţilor de pregătire a producţiei.

107
În funcţie de timpul total de funcţionare a utilajului, în figura 5.3 s-au reprezentat schematic
categoriile de pierderi discutate anterior.

TIMP BRUT DE FUNCŢIONARE

Timp net de Rebuturi Non-productivitate Opriri


funcţionare Pierderi de Defecte de Încetiniri Micro- Timp de Opriri
demaraj calitate opriri schimbare a accidentale
producţiei

Fig. 5.3 - Cele „6 mari pierderi” datorate mentenanţei

Aşa cum rezultă, pierderile menţionate au ca rezultat micşorarea timpului util de funcţionare
a utilajelor, conducând la pierderi de productivitate şi reducerea utilizării capacităţii de producţie.

5.7. Strategii ale activităţii de mentenanţă

Am menţionat anterior că mentenanţa are multiple implicaţii asupra activităţii firmei, un


aspect scos în evidenţă fiind cel strategic. Strategia reprezintă o conduită managerială şi
organizatorică care va conduce la îndeplinirea obiectivelor la nivel de afacere sau firmă.
Se consideră că analiza activităţilor de mentenanţă nu ar fi completă dacă nu se reuşeşte să
se scoată în evidenţă şi aspectele legate de strategie. Având în vedere conjuncturile specifice în care
se poate afla o firmă la un moment dat, se pot enumera trei alternative strategice de abordare a
activităţii de mentenanţă, şi anume:

¾ efectuarea de activităţi de mentenanţă specifice;


¾ subcontractarea mentenanţei;
¾ achiziţionarea de utilaje noi (şi renunţarea la mentenanţă).

Ţinând cont de complexitatea şi specificul acţiunilor implicate de fiecare strategie în parte,


acestea sunt clasificate în: strategii pure şi strategii combinate.
În figura 5.4 este prezentată o repartizare a direcţiilor de acţiune în funcţie de alternativele
strategice.

108
OBIECTIVELE
MENTENANŢEI

ALTERNATIVA ALTERNATIVA ALTERNATIVA


STRATEGICĂ I STRATEGICĂ II STRATEGICĂ III

Executarea de Subcontractarea Achiziţionarea de


activităţi proprii de activităţii de utilaje noi
mentenanţă mentenanţă

Strategii: Strategii: Strategii:


1. Mentenanţa
Productivă Totală (MPT)
2. Orientarea investiţiilor 1. Mentenanţa 1. Mentenanţa
3. Restrângerea Productivă Totală (MPT) Productivă Totală (MPT)
activităţii 2. Orientarea investiţiilor 2. Orientarea investiţiilor
4. Concentrarea 3. Mentenanţa Bazată pe 3. Mentenanţa bazată pe
activităţii Fiabilitate (MBF) fiabilitate (MBF)
5. Diversificarea
activităţii
6. Mentenanţa Bazată pe
Fiabilitate (MBF)

Fig. 5.4 - Strategii ale activităţii de mentenanţă

a) Strategii pure de mentenanţă


Ţinând cont de metodele şi tehnicile de management al mentenanţei utilizate, se întâlnesc
următoarele strategii pure:

♦ Strategia Mentenanţei Productive Totale – S1, se bazează pe principiile Mentenanţei


Productive Totale, respectiv Mentenanţa Productivă, automentenanţa şi „5S” aplicate de
către toţi angajaţii firmei, educaţi şi instruiţi corespunzător. Reprezintă o formă modernă de
abordare strategică a activităţilor de întreţinere şi reparaţii, ce asigură desfăşurarea fluentă a
procesului de producţie, în condiţiile obţinerii unor produse de cea mai bună calitate.
Este strategia considerată, în literatura de specialitate, ca fiind cea mai novatoare în
domeniul mentenanţei (din acest motiv va fi dezvoltată pe larg ulterior).

109
♦ Strategia orientării investiţiilor firmei – S2, care presupune consultarea staff-ului
compartimentului de mentenanţă în ceea ce priveşte achiziţionarea de utilaje şi instalaţii.
Aplicând această strategie, s-ar putea înlătura situaţiile în care, considerând drept criteriu
principal „preţul”, se recurge adeseori la cumpărarea de utilaje „second hand”, care, pe
termen scurt, aduc unele avantaje firmei datorită economiilor şi cheltuielilor de investiţii,
dar inhibă competitivitatea pe termen mediu şi lung, datorită creşterii accelerate a costurilor
mentenanţei.

♦ Strategia de restrângere a activităţilor de mentenanţă (strategia „supravieţuirii”) – S3,


care presupune reducerea drastică a bugetului acordat compartimentului de mentenanţă,
conducând la amânarea sau suprimarea activităţilor de întreţinere şi reparaţii planificate
anterior. Se aplică în condiţiile în care o firmă îşi restrânge sfera de acţiune sau are
dificultăţi în utilizarea capacităţii de producţie. Este cea mai periculoasă strategie pe care o
poate adopta o firmă, “supravieţuirea” fiind grea şi cu consecinţe grave în activitatea pe
termen mediu şi lung. Conduce însă la economii de resurse pe termen scurt.

♦ Strategia de concentrare a activităţii de mentenanţă – S4, care urmăreşte orientarea


atenţiei către activităţi specifice de întreţinere şi reparaţii, necesare bunei desfăşurări a
procesului de producţie. Se urmăreşte acumularea unei experienţe în domeniu şi obţinerea
unei eficienţe ridicate a intervenţiilor. Pe termen mediu şi lung se creează premiza
stabilizării bugetului acordat şi chiar reducerea lui.

♦ Strategia de diversificare a activităţilor desfăşurate – S5, implică prestarea de activităţi


specifice de mentenanţă către alte firme, din acelaşi domeniu sau domenii conexe. Se
urmăreşte valorificarea potenţialului neutilizat al compartimentului, precum şi a experienţei
acumulate de-a lungul timpului. Pe termen mediu şi lung apare posibilitatea îmbunătăţirii
metodelor de muncă, valorificarea know-how-ului acumulat, transferul acestuia dintr-un
domeniu în altul, precum şi perfecţionarea activităţii. În plus, se aduc contribuţii la creşterea
cifrei de afaceri, implicit a beneficiului firmei. Din experienţele unor firme în domeniu, a
rezultat că, fără a presta activităţi către terţi, strategia tinde să devină deosebit de
costisitoare;

♦ Strategia Mentenanţei Bazată pe Fiabilitate (MBF) – S6, care presupune alocarea


fondurilor destinate activităţilor de mentenanţă în funcţie de impactul pe care acestea îl au
asupra rezultatelor firmei. Se încearcă identificarea punctelor critice ale funcţionării
sistemelor de producţie, direcţionând resursele în scopul asigurării fiabilităţii maxime în
punctele cheie ale sistemului de producţie. Se utilizează cu precădere principiile de limitare

110
a studiului şi economia de acţiuni. Extinsă la nivel global, MBF poate deveni o strategie de
implementare a Mentenanţei Productive Totale;

♦ Strategia utilajelor noi - S7, care presupune folosirea exclusivă a utilajelor noi, aflate în
termenul de garanţie. Este cea mai costisitoare alternativă în ceea ce priveşte investiţiile,
puţin firme având puterea financiară de a o aplica, chiar şi în ţările bogate ale lumii. Se obţin
avantaje legate de nivelul tehnic şi tehnologic, care va fi întotdeauna la vârf pe plan
mondial. Problemele ridicate de mentenanţa utilajelor sunt minime, ele revenind furnizorilor
sau constructorilor, după caz. În momentul expirării termenului de garanţie, utilajele se vând
şi se achiziţionează altele noi, cu performanţe de ultimă oră. Problema care se pune este cea
a amortizării, deoarece, chiar şi în condiţiile unei productivităţi ridicate, aceasta are o
influenţă puternică asupra structurii costurilor de producţie, conducând la o creştere
accentuată a acestora.
Multe din firmele româneşti sunt, din nefericire, „beneficiare” ale respectivei opţiuni,
achiziţionând „second hand” utilaje disponibilizate cu această ocazie, în unele cazuri plătind numai
dezafectarea şi transportul acestora în ţară.

b) Strategii combinate de mentenanţă


În practică, în funcţie de situaţiile specifice întâlnite, este dificil şi ineficient în acelaşi timp
a aplica numai o singură metodă, tehnică sau strategie de mentenanţă. Managementul presupune
aplicarea rapidă şi eficientă a acelei combinaţii de strategii care să conducă, rapid şi eficient, la
succes. Este şi raţiunea pentru care se consideră că mentenanţa devine profitabilă dacă se găseşte o
„reţetă” optimă de combinare a strategiilor enumerate anterior. În plus, combinarea alternativelor
strategice se va realiza ca urmare a disponibilului de resurse ce pot fi alocate de către firmă,
activităţii de mentenanţă.

5.8. Concluzii

Mentenanţa tinde să evolueze din domeniul tehnic, unde era responsabilă în principal de
aspectele tehnice ale întreţinerii şi reparării utilajelor, spre latura strategică a activităţii
întreprinderii. Implicaţiile sale sunt complexe şi la nivelul tuturor funcţiilor întreprinderii, motiv
pentru care se va avea în vedere implicarea mentenanţei într-un demers tip Management Productiv
Total. Rezultatele practice culese din piaţă demonstrează că întreprinderile româneşti, în general,
nu aplică încă o strategie coerentă în desfăşurarea mentenanţei, evidenţiindu-se de cele mai multe
ori aspectele legate de resursele consumate şi mai puţin cele referitoare la câştigurile directe şi
indirecte dobândite.

111
112
6. MENTENANŢA PRODUCTIVĂ TOTALĂ

Obiective:

 prezentarea conceptului de Mentenanţă Productivă Totală (MPT);


 evidenţierea şi dezvoltarea principiilor de bază ale MPT;
 definirea obiectivelor specifice MPT;
 reliefarea factorilor rezistivi şi a celor promotori, la introducerea MPT
în firmele din industria românească;
 elaborarea de recomandări privind managementul implementării MPT.

6.1. Mentenanţa Productivă Totală (MPT): istoric, definiţie, principii

Managementul ne pune la dispoziţie o serie întreagă de concepte care, odată aplicate, au


menirea de a modela atitudinea oamenilor despre o anumită stare de fapt. O revoluţie în domeniul
mentenanţei este adusă de Mentenanţa Productivă Totală (MPT).
Aşa cum rezultă din literatura de specialitate, termenul se regăseşte scris, întotdeauna în
limba engleză. În ciuda acestui fapt, originea lui este japoneză, ceea ce nu trebuie să surprindă pe
nimeni, ţinând cont de bogata contribuţie a japonezilor la cultura managerială universală. Nu trebuie
însă confundată terminologia TPM - Mentenanţa Productivă Totală cu cea denumită Third Party
Maintenance – Mentenanţa Efectuată de Terţi, un alt concept de bază al managementului
mentenanţei industriale.
În literatura de specialitate din România, terminologia nu se regăseşte în publicaţii centrale,
ci numai sporadic, în articole publicate cu ocazia diverselor manifestări ştiinţifice, sau în reviste de
specialitate, cu excepţia cărţii „Managementul activităţii de mentenanţă”, elaborată de Ion Verzea,
Marc Gabriel şi Daniel Richet şi apărută în editura POLIROM, în anul 1999. Din acest motiv,
având la bază denumirea în limba engleză, în materialul documentar menţionat, se consideră că
echivalentul românesc al acestui concept este Mentenanţa Productivă Totală – MPT.
Apariţia MPT este legată de managementul japonez în domeniul mentenanţei şi în special de
o instituţie profesională numită „ Japan Institute of Plant Maintenance” (JIPM) creată în 1969 de
către „Japan Management Association”, un fel de consorţiu alcătuit din câteva mari firme, cu
sprijinul specialiştilor din câteva renumite universităţi japoneze. Impactul asupra industriei japoneze

113
se manifestă prin atribuirea unui premiu anual, denumit PM (Productive Maintenance), firmelor
care au aplicat cu cele mai bune rezultate doctrinele Mentenanţei Productive.
În anii '70 are loc o explozie a conceptelor legate de calitate, aplicate cu stricteţe de către
managerii firmei Toyota. Un furnizor de piese de schimb pentru autoturisme Nippon Denso iniţiază
tehnica de participare a operatorilor de producţie în activităţile de mentenanţă, obţinând ca urmare
premiul PM. În acest moment, se produce o transformare a metodelor americane de Mentenanţă
Productivă în Mentenanţă Productivă Totală - MPT. Principalul promotor este Seiichi Nakajima,
vice preşedinte al JIPM, de numele căruia se leagă dezvoltarea acestei teorii.
Fiind un concept de cea mai mare importanţă pentru managementul mentenanţei,
Mentenanţă Productivă Totală (MPT) a stat în atenţia multor oameni de ştiinţă consacraţi, de unde
şi marea varietate de interpretări. Pentru început, să o admitem ca definiţie pe cea a lui Nakajima,
care consideră ca Mentenanţă Productivă Totală (MPT) înseamnă:

¾ obţinerea unui randament global maxim pentru utilaje şi instalaţii;


¾ stabilirea unui sistem global de Mentenanţă Productivă, pe toată durata de viaţă a
mijloacelor fixe;
¾ implicarea competentă în mentenanţă a tuturor compartimentelor de muncă, de la
concepţie la exploatare, precum şi a managerilor acestora;
¾ creşterea autonomiei de acţiune a angajaţilor, organizaţi în cercuri (similare
cercurilor de calitate).

O altă definiţie de bază a conceptului este cea considerată a fi dată de Yves Pimor:
¾ Mentenanţă Productivă Totală (TPM) constă în a căuta motivele pentru care o uzină
nu produce atât cât ar fi trebuit să producă nominal şi în a remedia acest fapt.

Această abordare este mult prea sintetică şi globală, deoarece nu se pot lega direct de
mentenanţă toţi factorii ce conduc la neatingerea utilizării capacităţii de producţie în totalitate.
Avantajul însă este cel de integrare a conceptului în contextul productiv al firmei.
În alte abordări, Mentenanţă Productivă Totală (MPT) este legată de productivitate şi nu se
neglijează nici aspectele legate de protecţia mediului.
Interesantă este accepţiunea prin care Mentenanţă Productivă Totală (MPT) reprezintă
aspectul soft-ware al calităţii, iar Total Quality Management -TQM pe cel hard-ware, formând
împreună cu Just-in-Time (JIT) un „triunghi de aur al Calităţii Totale”.
Pornind de la definiţiile date anterior, în literatura recentă din România, se consideră că
Mentenanţă Productivă Totală (MPT) poate fi definită ca în figura 6.1.

114
Aşa cum rezultă din figură, Mentenanţă Productivă Totală (MPT) ca element de protecţie al
contextului productiv al firmei, este susţinut de cinci coloane şi are la bază TQM. Soliditatea
sistemului este asigurată de dimensionarea corectă a „coloanelor” de susţinere, orice slăbiciune a
uneia dintre ele putând compromite întregul ansamblu. Calitatea Totală stă la baza mentenanţei, iar
aceasta din urmă are drept protecţie, Mentenanţă Productivă Totală (MPT).
O altă definiţie regăsită în literatura de specialitate este cea prin „obiective zero” respectiv
„0 pene” – „0 defecte”.

MENTENANŢA
PRODUCTIVĂ TOTALĂ
Mentenanţa Preventivă
Mentenanţa Productivă

Îmbunătăţire continuă
Automentenanţa
„5 S"

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Fig. 6.1 - Stâlpii de bază ai MPT

Definiţia considerată, în literatura românească de specialitate, ca fiind cea mai actuală şi mai
completă în acelaşi timp, este preluată din literatura franceză şi defineşte opt puncte fundamentale
ale unui sistem de Mentenanţă Productivă Totală (MPT):
„ eliminarea sistematică a pierderilor;
„ mentenanţa autonomă;
„ mentenanţa productivă;
„ instruire tehnică şi operaţională;
„ concepţie şi gestiune (pentru produse şi echipamente);
„ calitatea produselor;
„ performanţa serviciului;
„ gestiunea securităţii.

115
Multitudinea de definiţii întâlnite, care au ca scop evidenţierea anumitor aspecte ale
idealului de mentenanţă, nu pot decât să confirme importanţa strategică a MPT, în asigurarea
succesului activităţilor productive ale firmei.
Din marea diversitate de definiţii şi principii ale Mentenanţei Productive Totale, în literatura
românească sunt considerate ca principii de bază următoarele:
Æ „5 S”;
Æ Automentenanţa;
Æ Mentenanţa productivă.

6.2. Obiectivele Mentenanţei Productive Totale

Ca definiţie generală, obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a


organizării şi managementului firmei, în funcţie de misiunea acesteia. Când au un caracter
funcţional (se referă la o funcţie sau la un compartiment de muncă, cum este cazul mentenanţei),
acestea trebuie integrate în planul de acţiune organizaţional. Se concretizează prin acţiuni specifice
şi exprimă o imagine cantitativă a rezultatelor dorite.
Prin urmare, obiectivele activităţii de mentenanţă susţin misiunea firmei şi derivă din scopul
declarat de a asigura condiţiile tehnice de obţinere a Calităţii Totale, prin exploatarea eficientă a
mijloacelor de producţie. De aici rezultă puternica influenţă asupra rezultatelor de ansamblu ale
firmei, de unde şi complexitatea sarcinilor, îndreptate în următoarele direcţii:
¾ asigurarea calităţii produselor obţinute, prin asigurarea parametrilor optimi de funcţionare
ai utilajelor şi instalaţiilor;

¾ reducerea costurilor de producţie, prin asigurarea unei fiabilităţi maxime a mijloacelor


fixe şi a unui răspuns rapid în înlăturarea perturbaţiilor de funcţionare a sistemului de
producţie;

¾ respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilităţii necesare pentru


mijloacele fixe;

¾ asigurarea securităţii muncii, contribuind la înlăturarea cauzelor care stau la baza apariţiei
avariilor ce pot ameninţa siguranţa angajaţilor firmei;

¾ protecţia mediului, prin crearea condiţiilor optime de desfăşurare a producţiei, fără


emanaţii de noxe, contribuind la prezervarea mediului.

116
În multe dintre abordările întâlnite în literatura de specialitate, obiectivele Mentenanţei
Productive Totale (MPT) sunt încadrate fie în cele ale demersului TQM (Managementul Calităţii
Totale), fie în planul strategic general al firmei. În literatura românească se consideră că se poate
face o delimitare a contribuţiei MPT la îndeplinirea misiunii firmei; din acest motiv, se propune
clasificarea obiectivelor în directe şi indirecte (fig. 6.2):

Obiectivele
Mentenanţei Productive Totale

Obiective directe: Obiective indirecte:


‰ 0 opriri accidentale ‰ poluare 0
‰ 0 accidente ‰ 0 produse defecte

Fig. 6.2 - Obiectivele MPT

a) Obiectivele directe ale MPT


Obiectivele directe depind exclusiv de aplicarea principiilor MPT, realizând un front de
acţiune distinct prin specificul activităţilor desfăşurate.
Direcţia de acţiune principală este cea a performanţelor tehnice ale mijloacelor fixe din
dotare, care în cele din urmă vor fi exprimate prin indicatori şi mărimi specifice mentenanţei.
Acestea fiind menţionate, se consideră că obiectivele directe ale MPT sunt:
Î 0 opriri accidentale ale utilajelor şi instalaţiilor;
Î 0 accidente de muncă.
Aşa cum se observă, apar două direcţii principale de acţiune. Este de remarcat că
îndeplinirea celor două obiective este extrem de dificilă şi implică alocarea de importante resurse
materiale şi umane.

b) Obiectivele indirecte ale MPT


Modalitatea de acţiune a MPT are şi o latură indirectă, contribuind la îmbunătăţirea
rezultatelor de ansamblu ale firmei. Cum obiectivele directe au fost definite în legătură cu
performanţele tehnice ale mijloacelor fixe, cele indirecte au la bază aspecte referitoare la calitatea

117
derulării procesului de producţie asistat. Din acest punct de vedere, se consideră că obiectivele
indirecte ale MPT vor fi:
Î 0 poluare a mediului;
Î 0 defecte ale produselor obţinute.
Complexitatea acestor două obiective este de asemenea crescută, implicaţiile asupra
producţiei fiind similare celor ale demersului Total Quality Management (TQM).
Odată elaborate, obiectivele capătă aspect de obligativitate şi vor constitui direcţia de
orientare a deciziilor manageriale şi a resurselor în viitor.
În abordarea clasică a Mentenanţei Productive Totale (MPT), obiectivele se regăsesc sub
denumirea clasică de „Obiectivele 0 ale MPT”, respectiv „0 pene - 0 defecte”, în mod similar celor
ale TQM. Contribuţii ulterioare au adăugat acestora alţi „0” , respectiv cei legaţi de poluare şi de
securitatea persoanelor. Deoarece s-a considerat că se „supralicitează” rolul şi importanţa MPT, s-a
propus delimitarea domeniilor de acţiune ale obiectivelor şi împărţirea lor în „directe” şi
„indirecte”, aşa cum a rezultat din prezentarea de mai sus. În acest mod, se poate sesiza mult mai
uşor unde şi cum Mentenanţa Productivă Totală intervine prin delimitarea de noi obiective.

6.3. Cei „5 S” ai Mentenanţei Productive Totale

Curăţenia maşinilor şi aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele cele mai
spectaculoase ale introducerii MPT în cultura organizaţiei. Conceptualizaţi de către Nakajima, cei
„5S” reprezintă fiecare în parte un principiu de obţinere a acestei ordini „interioare” şi un mic
„secret” al reuşitei în mentenanţă. Luate în ansamblu, cele cinci concepte sunt o expresie a unor
elemente de gândire şi cultură japoneză, aplicate în domeniul managerial.
În domeniul MPT, unii termeni provenind din limba japoneză sunt păstraţi de literatura de
specialitate în forma lor originală, ca o recunoaştere a contribuţiei adusă de „Japan Institute of Plant
Maintenance” (JIPM) în dezvoltarea acestei filozofii.

Cei „5 S” sunt: SEIRI, SEITON, SEISSO, SEIKETSU şi SHITHSUKE şi înseamnă:

¾ SEIRI - aranjare, eliminare a lucrurilor inutile


Reprezintă soluţia pentru eliminarea micro-opririlor de funcţionare a utilajelor şi ocupării
timpului de lucru al executanţilor, dată fiind necesitatea ocolirii unor lucruri inutile sau căutării
instrumentelor necesare pentru o anumită intervenţie.

118
Activităţile necesare şi avantajele aplicării acestui „S” (SEIRI) constau în:
− optimizarea aranjării sculelor, dispozitivelor şi materialelor de întreţinere, astfel încât să
poată fi reparate cu uşurinţă de utilizator, iar accesul la acestea să se facă cu minimum de
efort;

− stabilirea unei conformităţi între tipul de material utilizat/tipul de utilaj deservit, pentru o
mai rapidă depanare în caz de necesitate;

− îmbunătăţirea nivelului de instruire a executanţilor, privind metoda de mentenanţă ce


trebuie aplicată;

− eliminarea obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb defecte şi, deja înlocuite,
ce pot lungi traseele parcurse de executanţi sau mări gradul de atenţie necesar identificării
acestora etc.

SEIRI devine în cele din urmă o filozofie a aranjării ergonomice a sculelor şi dispozitivelor,
precum şi a amplasării optime a utilajelor sau locurilor de muncă în atelier.

¾ SEITON - ordine, metodică


SEITON impune ordine în desfăşurarea diferitelor activităţi, productive sau de mentenanţă.
Având obsesia rezolvării cât mai rapide a problemelor de întreţinere şi reparaţii, se ajunge la situaţia
în care dezordinea devine aparentă, atât ca aspect, cât şi ca metodologie de îndepărtare a
defecţiunilor, deşi pentru executant aceasta ascunde o oarecare ordine logică. Acest „S" implică:
− desfăşurarea activităţilor de mentenanţă şi de producţie conform unei logici bine-stabilite,
astfel încât să se obţină un randament maxim al utilajelor;

− păstrarea disciplinei tehnologice în executarea operaţiilor specifice;

− respectarea metodelor de muncă;

− îmbunătăţirea continuă a acestora.


Aşa cum reiese din cele prezentate, SEITON reprezintă implicarea angajaţilor în respectarea
metodelor de muncă şi îmbunătăţirea continuă acestora.

¾ SEISSO - inspecţie, control


Reprezintă transpunerea în mentenanţă a unui principiu de bază al managementului -
controlul. Inspecţia periodică a maşinilor este un aspect neglijat de echipele de intervenţie, atât timp
cât acestea funcţionează corect. Tendinţa de a aplica o mentenanţă corectivă îşi are justificarea în

119
costurile scăzute de mentenanţă pe termen scurt, pe termen lung conducând însă la cheltuieli
nejustificat de mari. SEISSO presupune:
− aplicarea mentenanţei preventive, care să conducă la stabilirea unui program de inspecţie,
întreţinere şi reparare a mijloacelor fixe din dotare;

− controlul respectării acestuia.


Acest „S” reprezintă cheia succesului în demersul MPT, reuşita lui depinzând în mare
măsură de posibilitatea de a concepe şi respecta un plan tehnic de mentenanţă.

¾ SEIKETSU - curăţenie
Exprimă avantajele tehnice ale curăţeniei maşinilor şi instalaţiilor, concretizate prin:
− uşurinţa detectării scurgerilor de fluide;

− facilitate în controlul strângerii şuruburilor, verificării nivelurilor;

− detectarea fisurilor şi a suprasolicitării unor componente, acestea putând conduce la


defectarea în lanţ a unor subansambluri;

− evitare poluării cu gaze şi lichide;

− eliminarea defectelor de calitate datorate murdăririi produselor prin contact cu scurgerile de


fluide;

− diminuarea retuşărilor şi revopsirilor;

− reducerea riscurilor de incendii;

− micşorarea procentului de micro-opriri sau pierderilor de randament datorate prafului depus


în locuri inaccesibile etc.

Este o expresie a ideii de civilizaţie şi respect, atât faţă de utilizatori cât şi faţă de mijloacele
fixe din dotare şi efortul depus de investitor în achiziţionarea acestora.

¾ SHITHSUKE - disciplină, educaţie morală, respect faţă de alţii


Acest "S" este un exemplu de principiu al culturii japoneze transpus în managementul
modern al resurselor umane. Disciplina membrilor organizaţiei sau a grupului de muncă, ca şi
respectul faţă de ceilalţi, conduc la crearea unui favorabil obţinerii unor performanţe înalte în toate
activităţile desfăşurate, implicit în adoptarea MPT ca element de bază al culturii organizaţionale.
Cultura managerială, ca filozofie a firmei privind modul de conducere a afacerii, reflectă
gândirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, tradiţiile, atitudinile,

120
întâmplările şi evenimentele prin care a trecut sau trece firma. Orientarea culturii manageriale spre
rezultate de înaltă performanţă se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea motivaţională a
salariaţilor, cu realizarea sentimentului de mulţumire.

Aplicarea celor „5 S” în activitatea zilnică nu are numai implicaţii tehnice şi ergonomice ce


conduc la îmbunătăţirea performanţelor fizice ale utilajelor, ci şi psihologice. Curăţenie, ordinea şi
controlul contribuie la creşterea disponibilităţii maşinilor, dar şi la uşurinţa activităţii operatorilor de
producţie şi de mentenanţă, în consecinţă la „apropierea” dintre om şi maşină.
Mai întâi, curăţenia generală creează un cadru favorabil aducerii maşinilor la nivelul tehnic
şi operativ optim. Apoi, se caută să se îndepărteze cauzele ce ar putea avea drept consecinţă
afectarea acestuia. Toate acţiunile au scopul de a dezvolta dorinţa angajaţilor de a lucra într-un
mediu curat şi nepoluat. Prin urmare, îmbunătăţirea tehnică a cadrului de funcţionare a utilajelor
conduce la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă ale tuturor membrilor organizaţiei.

Comisia de acordare a premiului MP apreciază nu numai aspectul interior al uzinei, ci şi


lipsa poluării în exterior. Nu s-a realizat nimic dacă noxele şi murdăria sunt orientate din interiorul
firmei în afară. SHITHSUKE duce la extrem respectul faţă de „ceilalţi”, luând în considerare
implicaţiile mentenanţei asupra tuturor membrilor societăţii.
Se vorbeşte tot mai mult despre „revoluţia culturală”. Se consideră că „5 S” reprezintă unul
dintre elementele care favorizează acest proces. În tradiţia latină, deci nu ne referim numai la
România, uzina este percepută ca un loc zgomotos, plin de utilaje murdare, deservite de muncitori
în halate albastre, pătate de ulei. Ultimii ani ne dau însă exemple de firme unde activitatea se
desfăşoară în medii perfect curate (exemplu, industria constructoare de componente electronice).
Foarte probabil, va mai dura mult până se va ajunge ca toate întreprinderile să arate astfel, dar
important este că primii paşi au fost deja făcuţi.

Practica a demonstrat că, în faza de început, cei „5 S” cresc costurile de producţie şi de


mentenanţă, dar contribuie în mod esenţial la ridicarea motivaţiei muncii pentru angajaţi şi la
îmbunătăţirea imaginii de firmă, pentru furnizori şi beneficiari. Pe măsură ce sunt adoptaţi de către
toţi membrii organizaţiei, cei „5 S” devin elemente de cultură şi rutină în acelaşi timp şi nu mai
trebuie întreţinuţi cu cheltuieli suplimentare.

121
6.4. Automentenanţa

Automentenanţa este conceptul cel mai novator al MPT. Întreţinerea preventivă este
practicată de multă vreme în numeroase întreprinderi şi, ca urmare, în multe dintre acestea întâlnim
o preocupare permanentă pentru îmbunătăţirea performanţelor utilajelor şi instalaţiilor din dotare,
deci nimic deosebit din acest punct de vedere. Noutatea apare atunci când, prin aplicarea MPT, o
parte din activităţile de mentenanţă cade în sarcina altor persoane decât cele solicitate în mod
obişnuit.
Automentenanţa presupune deprinderea operatorilor de producţie de a păstra în bune
condiţii instalaţiile şi utilajele din dotare, ca urmare a verificărilor cotidiene, a gresărilor regulate, a
înlocuirii unor anumite piese, a reparaţiilor, a măsurării corecte a parametrilor de funcţionare etc.
Aceasta presupune transferarea anumitor sarcini de mentenanţă către operatorii de producţie. În
acest fel, serviciul de mentenanţă este degrevat de unele activităţi repetitive, de rutină, putându-se
orienta cu precădere spre cele de esenţă.
Cel mai adesea, automentenanţa este aplicată întreprinderilor cu grad înalt de automatizare,
în care cea mai mare parte a operatorilor de producţie nu au un contact direct cu procesul tehnologic
condus. În caz de pană sau anomalie în funcţionare, muncitorul trebuie să fie capabil să stabilească
un anumit diagnostic şi chiar să intervină. De aici rezultă şi necesitatea unei dotări a operatorului de
producţie cu sculele şi instrumentele de intervenţie necesare.
În cazul în care remedierea defecţiunii necesită o acţiune a serviciului de mentenanţă,
operatorul de producţie va asista şi va contribui la înlăturarea acesteia. Pe durata reparaţiei, el va
face parte din echipa de intervenţie şi va contribui la succesul acţiunii. În sprijinul acestei opţiuni se
poate cita cazul mentenanţei roboţilor firmei Nissan, unde, pentru micşorarea timpului de
intervenţie în caz de avarie sub un minut (metoda SMED), muncitorii nu numai că au fost instruiţi
cum să intervină, dar au fost şi dotaţi şi cu piesele de schimb necesare.
Ca o definiţie generală rezultată din cele afirmate mai sus, automentenanţa reprezintă
implicarea competentă a personalului de producţie în activităţile de mentenanţă ale
mijloacelor de producţie utilizate în procesul de fabricaţie.
Conform definiţiei de mai sus, automentenanţa are ca direcţii: aplicarea unui plan eficient
de mentenanţă preventivă; urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor, crearea şi utilizarea unei
baze de date istorice privind indicatorii tehnici şi economici specifici; adaptarea mijloacelor de
producţie la condiţiile tehnice şi de mediu în care sunt utilizate; implicarea operatorilor de producţie
în efectuarea de reglaje şi intervenţii de mică dificultate; recurgerea la mentenori calificaţi pentru
operaţiunile de mentenanţă mai dificile.

122
Pornind de la sarcinile enumerate mai sus, automentenanţa prezintă o triplă importanţă şi
anume:
‰ previne dereglările ce pot conduce la creşterea cheltuielilor de mentenanţă;
‰ evită deplasările inutile ale tehnicienilor mentenori pentru intervenţii minore;
‰ asigură un ansamblu de sarcini de mentenanţă preventivă simple la nivelul utilizatorilor
mijloacelor de producţie.

Ţinând cont de cele afirmate anterior, obiectivele automentenanţei şi implicaţiile acesteia


asupra managementului se pot schematiza conform figurii 6.4. Aceste obiective vor sta la baza
reorganizării întregii activităţi de mentenanţă a firmei, aşa cum va rezulta din cele prezentate în
continuare.

IMPLICAŢII

UN PLUS DE O NOUĂ STRUCTURĂ


PRODUCTIVITATE ORGANIZATORICĂ

AUTOMENTENANŢA

Creşterea atenţiei în Alertă rapidă Analiza


utilizarea maşinilor în caz de defectare disfuncţionalităţilor

Deprinderea realizării Utilizarea Implicare în acţiunea


activităţilor simple de mai eficientă de creştere a
mentenanţă a mentenorilor disponibilităţii

OBIECTIVE

Fig. 6.4 - Implicaţiile şi obiectivele mentenanţei

123
Automentenanţa defineşte un sistem de noi relaţii între om şi maşină, relaţii care conduc la:

a) Un plus de productivitate
Întreprinderea este în permanenţă în căutarea soluţiilor de obţinere a unui plus de
competitivitate în raport cu concurenţa. Interesul este dublu:
- de a se menţine în elita ramurii industriale din care face parte;
- de a câştiga în permanenţă avans faţă de concurenţă.
Această cursă contra cronometru pentru performanţă face ca firma să fie comparată în
permanenţă cu întreprinderile de vârf din domeniu, managerii încercând în acelaşi timp să preia din
mediul industrial cele mai noi metode de muncă, dacă se poate, ceea ce concurenţa aduce novator.
Scopul unei astfel de acţiuni, este denumită şi „benchmarking”.
De cea mai mare importanţă în creşterea performanţei firmei este raportul stabilit între om,
posesor de inteligenţă şi know-how şi utilaj, caracterizat prin forţă şi precizie.
Omul îşi poate îmbunătăţi capacităţile fizice şi intelectuale prin antrenament şi instruire, iar
întreprinderile pot progresa depunând în mod constant eforturi pentru instruirea continuă a
angajaţilor.
Maşina îşi îmbunătăţeşte performanţele în exploatare dacă este bine întreţinută şi corect
utilizată. În mod clasic, operatorul de producţie exploatează utilajul, sarcinile de mentenanţă
revenind unei alte categorii de angajaţi, respectiv mentenori. Ca urmare, cel care contribuie efectiv
la uzura şi defectarea maşinii rămâne în afara procesului de repunere în funcţiune, devenind
neproductiv în perioada intervenţiei, alături de utilaj. În acest mod se creează o depărtare artificială
între om şi maşină, combinată cu scăderea responsabilităţii utilizatorului.
Automentenanţa contribuie la creşterea productivităţii muncii şi a rezultatelor de ansamblu
ale întreprinderii prin:
z mai buna folosire a timpului de lucru a operatorilor de producţie, prin reducerea
timpilor de aşteptare pe durata intervenţiei;

z deplasarea unei părţi din personalul de producţie spre sfera serviciilor de mentenanţă,
conducând la micşorarea relativă a efortului depus şi resurselor alocate acestui serviciu;

z creşterea fiabilităţii (caracteristica unui produs - sistem, dispozitiv etc. - definită prin
probabilitatea ca acesta să-şi îndeplinească funcţia specifică, în condiţii date şi de-a lungul
unei durate de timp date), disponibilităţii (caracteristica unui produs definită prin
probabilitatea ca acesta să-şi îndeplinească funcţia specifică la un moment dat, luând în

124
considerare şi probabilitatea repunerii în funcţiune în urma eventualelor defectări) şi
randamentului utilajelor;

z micşorarea timpilor de diagnostic şi intervenţie în caz de pană;

z responsabilizarea operatorilor în ceea ce priveşte utilizarea mijloacelor de producţie,


datorită unui nou raport om-maşină;

z creşterea calităţii de ansamblu a producţiei şi micşorarea ratei de non-calitate


datorate mentenanţei;

z utilizarea mai eficientă a mentenorilor, aceştia fiind apelaţi numai în cazul unor
intervenţii cu grad ridicat de dificultate, etc.

b) O nouă structură organizatorică


Modificarea structurii organizatorice a compartimentului de mentenanţă şi a firmei în
ansamblul ei reprezintă o altă mutaţie novatoare adusă de automentenanţă. Aplicarea efectivă se
poate realiza numai în condiţiile în care firma se adaptează noului raport mentenanţă - producţie.
În abordarea clasică, mentenanţa poate fi organizată în: sistem centralizat, sistem
descentralizat sau sistem mixt.
Cercetările româneşti în domeniu, au semnalat faptul că majoritatea firmelor româneşti în
care s-au efectuat analize şi cercetări au o organizaţie de tip funcţional, rigidă, care încearcă să evite
subcontractarea mentenanţei (aceste tipuri de structuri au început să fie abandonate de către
americani la începutul anilor '30) şi nici nu se pune problema formalizării automentenanţei deşi,
prin tradiţie, aceasta există în forme primare, dar nu este evidentă.
O dată cu introducerea automentenanţei, se realizează o comuniune de interese între
compartimentele de producţie şi mentenanţă, ceea ce conduce la responsabilizarea celor două
echipe privind utilizarea eficientă a mijloacelor de muncă din dotare.
Automentenanţa implică a schimbare în viaţa unei organizaţii. Ca urmare, în defavoarea
introducerii unei astfel de opţiuni, apar o serie întreagă de bariere, cum ar fi:
Æ creşterea responsabilităţii managerilor de producţie.
Aplicând automentenanţa, în sarcina acestuia vor cădea şi unele activităţi ce de regulă erau
executate de către serviciul de mentenanţă, implicit responsabilitatea rezultatelor acestor acţiuni. În
plus, el nu va mai putea găsi ca scuză pentru ineficacitatea activităţii de producţie, ineficienţa
activităţilor de întreţinere şi reparaţii;

Æ scăderea responsabilităţii managerilor mentenanţei;


Acesta poate considera că, prin preluarea de către alte persoane a unor responsabilităţi ce îi
aparţineau prin tradiţie, îi este subminată autoritatea şi se încearcă înlăturarea sa.
125
Æ încărcarea operatorilor de producţie cu noi sarcini privind mentenanţa;
Aceştia se vor simţi nedreptăţiţi dacă vor fi puşi să execute activităţi suplimentare. Vor găsi
că introducerea automentenanţei este o nouă modalitate de îmbogăţire a patronilor firmei pe baza
lor.

Æ pierderea prestigiului mentenorilor;


Ei pot interpreta drept ofensă faptul că activităţi care le reveneau prin tradiţie sunt efectuate
acum de persoane acre nu au experienţa şi pregătirea lor. Ca urmare, imaginea lor de "persoane-
cheie" ale firmei poate fi afectată.
Experienţa franceză în domeniul MPT a permis observarea şi a altor aspecte referitoare la
dificultăţile implementării automentenanţei, respectiv:
Æ operatorii de producţie sunt reticenţi în a se policalifica;
Æ într-o primă fază, automentenanţa demotivează angajaţii; în consecinţă, trebuie
acţionat în vederea motivării tuturor salariaţilor implicaţi;

Æ automentenanţa poate fi considerată un prim pas spre practicarea managementului


contractual, putându-se treptat delimita sarcinile repetitive ce se execută de către
operatorii producţiei şi mentenanţei;

Æ este deosebit de greu de evoluat de la o mentalitate de tip "clan" către una


participativă, aşa cum implică automentenanţa.
În studiul de caz următor, se vor prezenta rezultatele unui audit al acceptării
automentenanţei într-o întreprindere din România, care a permis o cuantificare a rezistenţei tuturor
categoriilor de personal faţă de această schimbare majoră în viaţa organizaţiei.

6.5. Imagine de ansamblul asupra


rolului Mentenanţei Productive în întreprindere

Mentenanţa Productivă MP are drept obiectiv principal îmbunătăţirea performanţelor


mijloacelor fixe. Procesul este deosebit de complex, întrucât se va derula pe întreaga durată de viaţă
a utilajelor.
În figura 6.6 este prezentată o vedere de ansamblu asupra acestui tip de activitate, care va
avea ca scop îmbunătăţirea de fond a performanţelor utilajelor.
Se începe cu evaluarea situaţiei existente, care va urmări aspectele tehnice ale mentenanţei,
prin intermediul unui indicator global de apreciere a performanţei, denumit Rata Randamentului
Sintetic (RRS). Aspectele economice ale utilizării mijloacelor de producţie sunt în mod special
ilustrate prin intermediul „costului global redus”.

126
SUBIECT DE METODE DE SISTEME DE PLAN DE
EVALUARE ANALIZĂ MANAGEMENT MENTEMANŢĂ ACŢIUNE

- diagnosticul funcţionării
- Mentenanţa bazată pe
FIABILITATE ŞI
fiabilitate
DISPONIBILI- - clasificarea defecţiunilor
TATE -AMDEC
- prag de disponibilizare
- graficul de control
- matricea QSD
RATA
RANDAMENTULUI
SINTETIC (RRS) Mentenanţa - responabilităţi
- diagnosticul funcţionării preventivă individuale
- Mentenanţa bazată pe - tablou de bord
TIMP DE fiabilitate - plan tehnic de
FUNCŢIONARE A -AMDEC mentenanţă
UTILAJULUI - analiza structurii timpului - plan de ameliorare a
AMELIORAREA utilajului mentenanţei
CONTINUĂ A - analiza MTBF, MTTR
Mentenanţa - bugetul activităţii de
PERFORMANŢELOR - analiza RRS
corectivă mentenanţă
UTILAJELOR

- diagnosticul funcţionării
- Mentenanţa bazată pe
fiabilitate
COST GLOBAL REDUCEREA -AMDEC
REDUS COSTURILOR - analiza structurii timpului
utilajului
- analiza MTBF, MTTR
- analiza RRS

EVALUARE DURATA DE VIAŢĂ A UTILAJELOR


CONTINUĂ

Fig. 6.6 – Îmbunătăţirea performanţelor utilajelor prin prisma MP

127
Rezultatele obţinute vor consta în subiecte de analiză legate de fiabilitate, disponibilitate,
timp de funcţionare şi reducerea costurilor şi vor sta la baza aplicării metodelor de management
specifice. Sistemele de mentenanţă alese vor trebui să corespundă aspectelor tehnice şi economice
evidenţiate anterior şi vor constitui baza unei bucle ameliorative de feed-back. Planurile de
îmbunătăţire se vor concretiza în acţiuni specifice de mentenanţă, susţinute de un buget
corespunzător.
Identificarea gradului de dezvoltare a Mentenenţei Productive în întreprinderi se realizează
prin intermediul unei analize specifice denumite „Profilul Mentenanţei Productive”, prezentată în
studiul de caz următor.

6.6. Mentenanţa Productivă Totală în contextul socio-economic actual


şi în perspectivă

Fiind în interdependenţă directă cu TQM, implementarea şi evoluţia MPT se desfăşoară în


strânsă corelare cu acesta. Orientarea firmelor către excelenţă în producţie presupune orientarea
spre Calitate Totală, lucru care nu se poate realiza în afara unei strategii de MPT în domeniul
mentenanţei.
Unele firme certificate seria ISO 9000 dezvoltă MPT în paralel cu TQM, în timp ce în alte
situaţii strategiile adoptate presupun o dezvoltare ulterioară a Mentenanţei Productive Totale.
Introducerea MPT presupune o schimbare radicală a metodelor de muncă dintr-o firmă,
reprezentând a modificare de sarcini pentru oricare dintre angajaţi. Drept urmare, se întâlnesc o
serie de factori promotori ai schimbării, dar şi multe bariere (factori rezistivi). Promovarea unei
schimbări se face ca urmare a unor influenţe externe firmei, independente de starea sa actuală, şi a
altora interne, ce depind de organizarea şi managementul adoptat.

Dintre factorii favorizanţi, provenind din mediul extern, se pot aminti:


• libera concurenţă, care presupune adoptarea permanentă de măsuri de îmbunătăţire a
performanţelor firmei, MPT fiind una dintre ele;
• evoluţia domeniului tehnic şi tehnologic, metodele de management trebuind să se adapteze
continuu cu acesta;
• globalizarea economiei, ce permite transferul rapid de metode din ţări cu economie
dezvoltată spre cele cu sector industrial în formare sau restructurare;
• accesul rapid la informaţii, prin mass-media uzuale;
• existenţa unor instituţii internaţionale puternice în domeniul mentenanţei, cu contribuţii
semnificative în evoluţia conceptului (de exemplu, JIPM);
128
• certificarea MPT, alături de cea a TQM, considerată drept garanţie a calităţii produselor;
• curentul general de creştere a exigenţelor oamenilor în ceea ce priveşte calitatea produselor
şi serviciilor;
• dorinţa continuă de a păstra mediul înconjurător curat şi lupta împotriva poluării etc.

Dintre factorii favorizanţi, ce provin din mediul intern firmei, se pot enumera:
• voinţa top-managementului firmei de îmbunătăţire continuă a performanţelor;
• existenţa resurselor necesare implementării unui program MPT (acesta reuşeşte mai ales în
firmele cu perspective clare de evoluţie ascendentă);
• dorinţa de exploatare optimă şi eficientă a mijloacelor din dotare;
• existenţa unui program coerent de implementare;
• dinamismul echipei de conducere, care poate adapta în permanenţă firma schimbărilor din
mediul socio-economic etc.

Factorul primordial de reuşită a unui program MPT îl reprezintă „voinţa politică” a


conducerii de vârf (a top-managementului), care poate orienta strategia firmei spre performanţă în
domeniul mentenanţei. Nu este de neglijat rezistenţa opusă introducerii MPT. Pentru a obţine
avantajele scontate, trebuie făcute sacrificii, care nu vor fi aprobate cu uşurinţă de către managerii
organizaţiei. Pentru a reliefa întreaga complexitate a fenomenului, se va recurge, de asemenea, la o
clasificare a factorilor de rezistenţă în externi şi interni firmei.

Ca factori externi de rezistenţă la introducerea MPT, se pot enumera:


• criza economică şi socială din unele state ale lumii;
• incapacitatea sectorului economic al unor ţări de a se adapta unei economii mondiale în continuă
evoluţie, din cauze politice sau sociale;
• nivelul tehnologic scăzut al unor sectoare industriale;
• discrepanţele dintre metodele de management utilizate şi gradul de automatizare şi
tehnologizare a producţiei.

Dintre potenţialii factori de rezistenţă la introducerea MPT ce provin din interiorul


firmei, se pot aminti:
• rigiditatea conducerii la implementarea schimbării;
• slaba motivare a angajaţilor în desfăşurarea activităţilor zilnice, care conduce la acceptarea cu
dificultate a oricărui alt sacrificiu;
• structura organizatorică rigidă, cu trepte ierarhice în exces;
• lipsa de experienţă şi necunoaşterea metodelor de muncă;

129
• lipsa de informare în ceea ce priveşte noile metode de management etc.
Aşa cum s-a amintit, demersul MPT este strâns legat de adoptarea principiilor Calităţii
Totale. În condiţiile în care tot mai multe firme româneşti încearcă noi pieţe de desfacere,
certificarea produselor după standardele din seria ISO devine o condiţie esenţială a reuşitei pe o
piaţă vestică. Numai că o certificare de acest tip caracterizează mai ales un rezultat, fără a fi luată în
considerare şi dimensiunea eforturilor depuse.
Eticheta „MPT” ataşată la „TQM” reprezintă o expresie a utilizării performante a
mijloacelor fixe din dotare, drept o garanţie a obţinerii Calităţii Totale, dar şi o dovadă a unui
management modern. Se certifică în acest mod faptul că cea mai mare parte din cheltuielile globale
de mentenanţă au fost preluate de producător, degrevând consumatorul de eforturi suplimentare.
Avantajul unei firme care prezintă pe produsele sale ambele etichete este prin urmare evident.
Apariţia MPT la firma NISSAN DENSO este o urmare a dorinţei de creştere a eficienţei,
într-un demers de introducere a unui management modern, adaptat la progresul rapid din domeniul
tehnic. În alte situaţii însă, de exemplu în câteva firme metalurgice franceze, demersul MPT sprijinit
guvernamental, a fost adoptat ca ultima şansă de supravieţuire, într-o ramură industrială în declin
accentuat. Specific pentru economia românească în tranziţie este acest echilibru labil între factorii
rezistivi şi cei promotori ai introducerii MPT. Conjunctura economică-socială, caracterizată de
profunde schimbări pe fond de criză, este favorabilă oricărei alternative, pozitive sau negative,
implementarea MPT fiind o decizie strategică pentru întregul sector industrial. Dacă nu va fi
speculat actualul moment de restructurare economică, MPT poate rămâne la stadiul de intenţie încă
mulţi ani de acum încolo, ceea ce va conduce la accentuarea decalajului economic faţă de statele
industrializate. Se consideră că un prim pas spre promovarea MPT în România ar fi familiarizarea
managerilor cu principiile Mentenanţei Productive Totale. De asemenea, deosebit de utilă ar fi
începerea procesului încă de pe băncile facultăţilor. Spre deosebire de ţările dezvoltate, unde există
facultăţi şi specializări în domeniul Mentenanţei Productive, în România problema este cuprinsă
doar sporadic în planurile de învăţământ universitare. Din acest motiv, se apreciază de către
specialiştii în domeniu, că procesul de familiarizare cu principiile MPT va fi deosebit de anevoios,
dar că, în perspectivă, se va face apel tot mai des la acesta, ca ultima şansă de creştere a
competitivităţii întreprinderilor. Mentenanţa Productivă Totală este unul dintre cele mai novatoare
concepte ale managementului producţiei. Implicaţiile acesteia asupra organizaţiilor şi activităţilor
productive este imensă, întrucât are rolul de a antrena spre performanţă toate funcţiunile
întreprinderii. Adoptarea MPT de către organizaţie conduce la schimbarea de tradiţii şi mentalităţi,
ceea ce presupune „producţie” şi „mentenanţă” într-o nouă cultură organizaţională. Activităţile tind
să se contopească iar rezultatele se doresc a se regăsi în mai buna cooperare dintre servicii şi într-o
eficientă apropiere dintre om şi maşină.

130
7. METODE DE MANAGEMENT AL ACTIVITĂŢILOR DE
MENTENANŢĂ

Obiective:
 prezentarea metodelor specifice managementului activităţilor de mentenanţă;
 aplicarea acestora, spre exemplificare, în practica managementului mentenanţei;
 definirea unor concepte de bază ale domeniului;
 analiza comparativă a metodelor prezentate.

Managementul ne pune la dispoziţie o multitudine de metode care au ca obiectiv


ameliorarea continuă a mentenanţei. Cum managementul este şi artă, şi ştiinţă în acelaşi timp,
creativitatea conduce la preluarea de metode din domenii conexe şi aplicarea acestora în
mentenanţă, ba chiar mai mult, extinderea aplicabilităţii unora dintre ele din domeniile de înaltă
tehnologie către întreprinderile mici şi mijlocii.
Aplicarea unei singure metode de management al mentenanţei nu este suficientă. Obţinerea
unui rezultat punctual nu poate să încânte decât pe moment un mentenor sau un şef de serviciu.
Panoplia de metode descrisă în continuare are în vedere orientarea opţiunii managerilor spre
o abordare strategică a mentenanţei şi urmărirea obţinerii de rezultate la nivel global.
Considerăm că aplicabilitatea acestor metode trebuie încadrată într-un proces continuu de
ameliorare a mentenanţei; este şi motivul pentru care s-a încercat descrierea pe etape a tuturor
metodelor prezentate. Abordarea se va face întotdeauna multidisciplinar, întărind astfel conlucrarea
dintre serviciile întreprinderii.
Se consideră că, pentru a fi cu adevărat eficienţi în managementul mentenanţei, este
necesară optimizarea aplicării globale a tuturor metodelor prezentate în acest capitol. Prin această
afirmaţie se face un pas important spre un concept original, Mentenanţa Bazată pe Fiabilitate
globală, pe care unii cercetători români şi francezi încearcă în prezent să-l popularizeze pe plan
mondial.
În continuare, în cadrul acestei părţi intitulată „Metode de management al activităţilor de
mentenanţă” se vor evidenţia cele mai uzuale metode specifice, care pot fi luate în considerare.

131
7.1. Analiza modului de defectare, a efectului şi criticităţii – AMDEC

Metoda AMDEC este considerată ca fiind de bază în managementul mentenanţei, de


asemenea şi în cel al Calităţii Totale. Apariţia acesteia are loc în anii ’60, fiind legată de proiectele
NASA de asigurare a unei disponibilităţi maxime a echipamentelor militare strategice (denumirea
iniţială a fost Failure Mode and Effect Analysis – FMEA). Câţiva ani mai târziu, metoda începe să
se aplice şi în alte domenii, reprezentativă fiind contribuţia franceză în aplicarea metodei în
industria de automobile (capătă denumirea de Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Criticité
– AMDEC). Ultimele tendinţe în evoluţia metodei sunt legate de transferul acesteia către activităţile
de mentenanţă şi de asigurare a calităţii în întreprinderile mici şi mijlocii.

a) Definiţie şi moduri de bază utilizate în AMDEC


AMDEC este o metodă de analiză, care încearcă să pună în comun competenţele grupurilor
de muncă implicate într-un proces de producţie, în vederea elaborării unui plan de măsuri ce au ca
scop creşterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă şi a mediilor de producţie.
Ca urmare, AMDEC este orientat către:
- produs-proiect;
- produs-proces;
- mijloc de muncă/utilaj.
AMDEC produs-proiect permite urmărirea şi analiza produselor încă din stadiul de
proiectare, încercând să evidenţieze care sunt defectele posibile şi implicaţiile acestora asupra
utilităţii produsului final.
AMDEC produs-proces permite validarea tehnologiilor de realizare a unui produs, astfel
încât să fie asigurată o fabricaţie eficientă a acestuia.
AMDEC mijloc de muncă/utilaj este focalizat pe analiza mijloacelor de producţie, în
scopul diminuării numărului de rebuturi, a ratei de defectare şi creşterea fiabilităţii şi
disponibilităţii.
Ţinând cont de considerentele de mai sus, în managementul activităţii de mentenanţă se va
utiliza cu precădere o metodă AMDEC de tipul mijloc de muncă/utilaj, dar şi AMDEC – produs îşi
găseşte utilitatea în elaborarea planurilor de ameliorare a mentenanţei.
În momentul apariţiei unui defect, problema principală pe care şi-o pune un specialist este
următoarea: care este cauza apariţiei acestuia?

132
Răspunsul nu este uşor de dat, din următoarele considerente:
- cauza poate fi un element de altă natură decât domeniul de competenţă al specialistului;
- poate fi de natură necunoscută în cazul mentenanţei noilor tipuri de utilaje;
- cauza poate fi la rândul ei efectul unui alt defect plasat în aval pe lanţul tehnologic.
Ca urmare, se poate ajunge într-un cerc vicios, unde cauzele se succed efectelor şi invers.
Din acest motiv, considerăm necesară clarificarea următoarelor noţiuni de bază ale metodei
AMDEC:
Î cauza defectării = maniera în care apare evenimentul iniţiator;
Î efectul defectării = consecinţele defectării asupra utilizatorului;
Î modul de defectare = maniera în care apare un defect.
Prin analizele specifice la care se pretează, metoda va permite rezolvarea concretă a acestei
probleme.

b) Obiectivele AMDEC
Fiind o metodă de analiză critică, AMDEC are obiective extrem de clare, orientate spre:
 determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic;
 căutarea cauzelor iniţiatoare ale disfuncţionalităţii componentelor;
 analiza consecinţelor asupra mediului, siguranţei de funcţionare, valorii produsului;
 prevederea unor acţiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariţie a defectelor;
 prevederea unui plan de ameliorare a calităţii produselor şi mentenanţei;
 determinarea necesităţilor de tehnologizare şi modernizare a producţiei;
 creşterea nivelului de comunicare între compartimentele de muncă, persoane, nivele
ierarhice.

Primordială va fi considerată elaborarea planului de ameliorare a mentenanţei; în fapt,


obiectivul va figura şi la celelalte metode de menagement a activităţii de mentenanţă.

c) Etapele metodei AMDEC – utilaj


Întrucât varianta care corespunde cel mai bine obiectivului de ameliorare a mentenanţei este
AMDEC – utilaj, în cele ce urmează se vor face referiri în special la această variantă. Etapele
principale ale metodei se consideră a fi :

(1) Identificarea procesului, produsului sau mediului de studiat


Metoda creşte în eficienţă în momentul în care se aleg maşinile-cheie ale proceselor
tehnologice, a căror defectare poate implica pierderi importante de producţie.

133
(2) Constituirea echipei AMDEC
Conform definiţiei, AMDEC încearcă să reunească competenţele grupurilor de muncă
implicate într-un proces de producţie. Ca urmare, este necesară constituirea unei echipe multi-
disciplinare, care să poată identifica cauzele de fond ale apariţiei defectelor. Din echipă vor face
parte, minimal reprezentanţi ai compartimentelor de producţie, de asigurare a calităţii şi
mentenanţă. Activitatea grupului va fi condusă de un animator, bun cunoscător al metodei.

(3) Întocmirea dosarului AMDEC


În vederea constituirii documentaţiei necesare derulării metodei, este necesar ca un dosar
AMDEC să cuprindă următoarele elemente:
- analiza funcţiilor produsului/procesului de fabricaţie;
- mediul (unde este amplasat, realizat, utilizat);
- obiectivele de calitate şi mentenanţă;
- istoricul funcţionării utilajelor;
- istoricul activităţilor de mentenanţă realizate asupra obiectului de studiat;
- alte informaţii care vor fi considerate necesare.

(4) Stabilirea criteriilor de apreciere a frecvenţei de apariţie, a gravităţii şi gradului de


detecţie a defectelor
Originalitatea metodei AMDEC constă în posibilitatea ierarhizării defectelor în funcţie de
gravitatea şi frecvenţa de apariţie, precum şi de posibilitatea detectării lor.
Frecvenţa de apariţie (F) este dată de probabilitatea de apariţie a unui defect, dată la rândul
ei de probabilitatea de apariţie a unei cauze. Poate fi apreciată prin media timpului de bună
funcţionare – MTBF (media intervalului de timp scurs între două defectări succesive, determinat
statistic). Exemplificarea modului de apreciere a criteriului este prezentată în tabelul 7.1.

Tab. 7.1 - Criterii de apreciere a frecvenţei de apariţie a defecţiunii (F)

Coeficient de
Descrierea criteriului
apreciere (F)
Utilajul se defectează o dată la mai mult de 3000 h de funcţionare
1-2
(MTBF > 3000 h)
Utilajul se defectează o dată la 2000-3000 h de funcţionare
3-4
(2000 h < MTBF < 3000 h)
Utilajul se defectează o dată la 1000-2000 h de funcţionare
5-6
(1000 h < MTBF < 2000 h)
Utilajul se defectează o dată la 500-1000 h de funcţionare
7-8
(500 h < MTBF < 1000 h)
Utilajul se defectează la mai puţin de 500 h de funcţionare
MTBF < 500 h 9 - 10

134
Gravitatea (G) reprezintă o evaluare a efectului defectării, resimţită de utilizatorul
produsului/utilajului respectiv. Se poate exprima în funcţie de media timpului de staţionare în
reparaţii – MTSR. O modalitate de apreciere a indicelui G este reprezentată în tabelul 7.2

Tab. 7.2 - Criterii de apreciere a gravităţii defectării (G)

Coeficient de
Descrierea criteriului
apreciere (G)
MTSR < 1h 1–2
1 h < MTSR < 8 h 3
8 h < MTSR < 16 h 4
16 h < MTSR < 32 h 5
32 h < MTSR < 48 h 6
48 h < MTSR < 64 h 7
64 h < MTSR < 72 h 8
MTSR > 72 h 9 –10

Detectabilitatea (D) va fi dată de probabilitatea ca un defect să poată fi identificat, atunci


când cauza de apariţie a acestuia există. Exprimarea lui se va realiza pe baza calculelor
probabilistice. O propunere de valori al detectabilităţii D este prezentată în tabelul 7.3.

Tab. 7.3 - Criterii de apreciere a detectabilităţii (D)

Descrierea criteriului Coeficient de apreciere (D)


Defecţiune de funcţionare detectată automat 1
Defecţiune de funcţionare detectată în urma analizei
2–3
tricotului pe maşină
Defecţiune de funcţionare detectată în urma analizei
4–5
tricotului pe rampa de control

Principala contribuţie a metodei AMDEC este aceea că descrie un defect pe baza unui
indice de criticitate (C), luând în considerare toate influenţele amintite anterior. Ca urmare,
criticitatea defectului se va aprecia cu ajutorul relaţiei (7.1):

C=FxGxD (7.1)

Dificultatea constă în aprecierea corectă a factorilor F, G, D, pentru aceasta trebuind a fi


consultat întregul istoric de date al mentenanţei. Modalitatea de calcul a criticităţii devine însă
relativ simplă, mai ales că se va recurge la fişe tipizate AMDEC.

135
De remarcat că, în unele întreprinderi occidentale (ex.: Franţa, Elveţia, Austria etc.)
gravitatea defectului este codificată de către beneficiarul produsului sau serviciului, furnizorul fiind
nevoit să-şi orienteze activitatea spre evitarea unor abateri grave de la normele astfel impuse.

(5) Stabilirea fişei AMDEC


Analiza se va efectua pe un formular-tip al metodei, care va trebui să cuprindă toate datele
necesare identificării defectului, a cauzelor acestuia precum şi a modalităţii de ameliorarea situaţiei
existente.
Exemple de fişe AMDEC utilizate în cadrul cercetării, întocmite pentru ansamblul utilajului
şi ace, sunt prezentate în studiul de caz care va urma.

(6) Interpretarea fişelor AMDEC


În această etapă, echipa AMDEC analizează rezultatele obţinute, în vederea elaborării
ulterioare a unor măsuri de ameliorare a situaţiei existente (Studiul de caz 1).

(7) Elaborarea planului de ameliorare


Pe baza fişelor AMDEC completate în cadrul studiului, se va concepe un plan de măsuri de
ameliorare a situaţiei existente. Interesul va fi de a reduce criticitatea defectelor, încercând
reducerea, pe cât posibil, a fiecăruia dintre indici. În practică se vor întâlni situaţii ce pot căpăta
anumite nuanţe în funcţie de G, D, F; din acest motiv va fi necesară o evaluare specifică în vederea
stabilirii măsurilor de ameliorare.

Metoda AMDEC se poate aplica, bineînţeles, tuturor tipurilor de utilaje, indiferent de


ramura economică. Criteriile pot căpăta aspecte specifice, fiind de competenţa echipei AMDEC să
determine priorităţiile studiului, în termeni de frecvenţă, gravitate şi detectabilitate. Rezultatele pot
conduce cu succes la formularea priorităţilor în domeniul calităţii şi mentenanţei şi integrarea
acestora în planul strategic al firmei.

136
7.2. Controlul statistic al funcţionării utilajelor.
Grafice de control

Aşa cum am menţionat în primul capitol, mentenanţa preventivă presupune, printre altele,
utilizarea de înregistratoare de date, care să permită urmărirea în timp a principalilor parametrii de
funcţionare a utilajelor. În funcţie de informaţiile culese pe o anumită perioadă de timp, se pot
prevedea acţiuni de mentenanţă preventivă, iar în cazul în care apar disfuncţionalităţi, se poate
stabili momentul optim de intervenţie corectivă. Un instrument specific a acestui tip de mentenanţă
este graficul de control.

a) Definiţie şi obiective
Controlul statistic al funcţionării reprezintă o metodă de urmărire dinamică a nivelului
parametrilor tehnici de funcţionare a utilajelor şi a calităţii produselor obţinute, bazată pe
procedee statistice de eşantionaj şi analiza mediei şi dispersiei de valori.
Ţinând cont de implicaţiile controlului static în implementarea şi funcţionarea unui sistem
modern de mentenanţă la nivel de întreprindere, putem considera că metoda prezintă următoarele
obiective:
Î determinarea momentului optim de intervenţie pentru realizarea unui reglaj, pe baza unui
grafic de control;
Î cunoaşterea în orice moment a nivelului principalilor parametrii de funcţionare;
Î asigurarea că acest nivel nu va evolua în sens negativ;
Î stimularea ameliorării continue a calităţii produselor obţinute şi a unei bune mentenanţe a
utilajelor şi instalaţiilor.
Simplificând lucrurile, metoda va permite în orice moment răspunsul la următoarele
întrebări: • reglez sau nu? • produc sau nu?

b) Etapele de aplicarea a metodei


Fiind o metodă ce implică utilizarea unor cunoştinţe tehnice şi matematice, metoda
presupune parcurgerea următoarelor etape:

„ Observarea procesului
Etapa are ca scop cunoaşterea variabilităţii naturale ale procesului, prin realizarea unui
grafic de control fără limite de variaţie. Pentru a urmări evoluţia procesului, se măsoară cu
regularitate la un anumit interval de timp, un eşantion al datelor de funcţionare.

137
În continuare, se calculează media Xm a caracteristicii pentru fiecare eşantion prelevat şi se
reprezintă grafic. Se continuă cu calculul amplitudinii eşantionului R, adică diferenţa dintre
valoarea maximă şi minimă. Se reprezintă grafic şi această valoare. Pe măsură ce se fac determinări
şi apar noi puncte în grafic, va rezulta evoluţia în timp a fenomenului (fig. 7.1)

REGLAJ

Realizarea de măsurători Verificarea reglajului

Ora
observării
6,00 6,30 7,00 7,30 8,00 8,30 9,00 9,30 10,00

Punct în afara limitei


Reglajul se reia
LSC
Reglajul trebuie confirmat

Reglaj corect
LC
Reglaj corect

LIC

Fig. 7.1 – Grafic de control

„ Calculul valorilor graficului


Cunoscând variabilitatea procesului, se fixează limitele de variaţie generate de cauze
comune, utilizând mediile amplitudinii sondajelor observate în etapa 1. Pe graficul de control se
marchează două linii importante:
- LSC – limita superioară de control a valorii medii;
- LIC – limita inferioară de control a valorii medii.

138
„ Realizarea de acţiuni preventive
Scopul etapei este de a preveni apariţia defectelor şi de a desfăşura acţiuni specifice de
ameliorare a calităţii procesului. Punctul de plecare îl va constitui detecţia anomaliilor de
funcţionare, pe baza graficelor de variaţie întocmite anterior.

„ Ameliorarea procesului
Procesul poate fi ameliorat îmbunătăţind valorile limitelor de control. La baza procesului se
vor afla problemele evidenţiate în etapa 2, de rezolvarea cărora va depinde succesul întregii metode.

c) Reguli de verificare a reglajului

În situaţia în care trebuie acţionat în sensul reglării procesului, va fi necesară o confirmare a


faptului că acesta a fost corect realizat. Confirmarea reglajului se va face prelevând un nou eşantion.
Principalele situaţii ce se pot întâlni sunt descrise în figura 7.1. Reţinem însă faptul că un
proces se desfăşoară corect dacă punctele se vor găsi în treimea centrală a graficului de control.

7.3. Reţeaua tehnică şi umană a mentenanţei (RTUM)

Pentru o organizare eficientă a mentenanţei este necesară o bună corelare a activităţii tuturor
persoanelor şi compartimentelor de muncă implicate. Un sprijin real în rezolvarea acestei probleme
ni-l oferă analiza „Reţelei Tehnice şi Umane a Mentenanţei (RTUM)”, care reprezintă de fapt o
metodă a analizei sistemelor informaţionale existente în cadrul firmelor.

a) Definiţie şi obiective
Diagrama RTUM este o metodă de management al ansamblului de relaţii, activităţi,
proiecte specifice unei funcţii a întreprinderii.
În prezenta cercetare, s-a realizat o aplicare a acestei metode pentru relaţiile existente în
cadrul serviciului de mentenanţă. Contextul în care metoda îşi găseşte aplicabilitate este cel al
ameliorării continue a activităţii firmei.
Ca urmare, metoda are ca obiect definirea activităţilor funcţiei de mentenanţă, a
interacţiunilor cu serviciul de producţie, precum şi stabilirea responsabilităţii fiecărui actor implicat.
În acest mod, diagrama îşi propune să găsească o rezolvare la următoarele probleme:

139
- Care sunt activităţile de mentenanţă (definire şi clasificare)?
- Care sunt actorii (servicii, compartimente de muncă şi persoanele) implicaţi?
- Care sunt informaţiile cu ajutorul cărora îşi îndeplineşte misiunea şi în ce modalitate
se realizează circulaţia acestora?
- Cum se poate modifica ansamblul de persoane şi informaţii pentru o mai bună
organizare a funcţiei?
- Prin ce mijloace se poate ameliora transferul de informaţii?
- Care este influenţa compartimentului unui actor asupra rezultatelor de ansamblu ale
funcţiei?

Principiul care stă la baza analizei se poate enunţa în modul următor:


Mentenanţa = Σ Activităţi + Σ Informaţii şi comunicare + Σ Proiecte (7.2)

Pentru a descrie în amănunt sistemul de relaţii din cadrul funcţiei de mentenanţă, se


consideră că relaţia ar trebui explicitată în modul următor:

Σ Activităţi = Management + Mentenanţă preventivă + Mentenanţă corectivă (7.3)

Σ Informaţii şi comunicare = Baza de date a mentenanţei + Sistemul informaţional +


Sistemul de comunicare între actori (7.4)

Σ Proiecte = Σ Proiecte de investiţii + Σ Proiecte de perfecţionare continuă a activităţii


(7.5)

De remarcat că între proiectele de îmbunătăţire continuă a activităţii firmei se pot găsi cele
de tip T.Q.M., M.P.T., M.B.F., J.I.T., S.M.E.D., KanBan, G.M.A.O., etc.

Diagrama se elaborează într-o manieră interactivă, încercând să se determine în mod


sistematic care sunt implicaţiile fiecărui actor în succesul mentenanţei. Se vor urmări aspectele
legate de fluxul informaţional, precum şi o cronologie a sistemului de relaţii.

b) Simbolistica diagramei

Diagrama adoptă o simbolistică specifică, prezentată în tabelul 7.4.

140
Tab. 7.4 – Simboluri folosite pentru realizarea diagramelor RTUM
Simbol Semnificaţie Descrierea semnificaţiei
Acţiune sau activitate realizată sau nu pe un document,
de o persoană/compartiment care recepţionează sau emite
ο Operaţie
o informaţie (de ex.: cere o intervenţie, completează un
raport de intervenţie etc.).
Execuţie (de către un mentenor sau o persoană
responsabilă) a acţiunii, definită printr-o informaţie
Acţiune primită, realizată fizic sau real pe un echipament sau
Acţiune subansamblu.

Acţiune de verificare a unei informaţii sau a unei
Control
acţiuni.
Aranjare şi clasificare definitivă a informaţiilor în
∇ Stocare, arhivare
cadrul fiecărui compartiment de muncă.
Aşteptare a unei informaţii sau a rezultatului unei
Aşteptare
acţiuni.
Acţiune de emitere a unei informaţii noi, ca urmare a

Decuplare unei activităţi realizate sau a unei informaţii primite.

Toate aceste elemente vor conduce la o ilustrare facilă a sistemului de relaţii între „actorii”
activităţii de mentenanţă. În plus, se vor utiliza săgeţi uni sau bidirecţionate (→, ←, ←→), care vor
uşura înţelegerea sensului de parcurs al informaţiilor.

c) Elaborarea diagramei RTUM


Întocmirea diagramei RTUM presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea procesului de studiat şi elaborarea obiectivului;
2. Identificarea actorilor care iau parte la proces;
3. Evidenţierea acţiunilor specifice;
4. Identificarea sistemului de relaţii între actori;
5. Reprezentarea diagramei RTUM;
6. Analiza sistemului de relaţii între actori;
7. Elaborarea măsurilor de ameliorare a mentenanţei.

În partea de sus a diagramei sunt redate câteva date de identificare a procesului, incluzând
actorii care intervin în proces, defalcaţi pe categorii. De remarcat că această diagramă se poate
elabora în două situaţii, existentă şi îmbunătăţită. Un exemplu de analiză RTUM este prezentat în
continuare, ca un rezultat al cercetării practice efectuate într-o întreprindere românească de tricotaje.

141
d) Studiu de caz

Diagrama RTUM aplicată unei întreprinderi româneşti


din industria de tricotaje
Obiectivul studiului a constat în identificarea şi analiza sistemului de relaţii între actorii
care concură la remedierea unei pene de funcţionare a unei maşini circulare de tricotat.
Analizând acţiunea de remediere a unei defecţiuni (schimbarea unei came) s-au identificat
următoarele acţiuni:
1. Operatorul constată pana de funcţionare a utilajului şi anunţă responsabilul de producţie;
2. Responsabilul producţiei elaborează o cerere fermă de intervenţie, adresată mentorului;
3. Mentorul primeşte cererea de intervenţie;
4. Responsabilul (şeful de echipă) elaborează, împreună cu operatorul de producţie, un diagnostic
al penei;
5-6. Se efectuează intervenţia corectivă;
7-8. Are loc un control al funcţionării;
9. Operatorul participă la controlul bunei funcţionări a utilajului. Responsabilul producţiei
primeşte o informare asupra problemelor rămase nerezolvate;
10. Serviciul tehnic al mentenanţei elaborează un plan de intervenţii preventive, utilizând şi date
referitoare la piesele de schimb existente în stoc;
11. Stoc;
12. Magazionerul actualizează stocurile;
13. Informaţiile referitoare la tipul şi cantitatea de piese consumate/tip de utilaj sunt înmagazinate
în baza de date.
Utilizând simbolurile menţionate în tabelul 7.4, s-au reprezentat convenţional relaţiile
existente între actori în procesul de eliminare a defecţiunii printr-o intervenţie corectivă (figura
7.2).
Planul de ameliorare a mentenanţei:
În urma analizei diagramei împreună cu şeful compartimentului de producţie şi
responsabilul mentenanţei, a rezultat că situaţia existentă se poate ameliora prin:
Î Dezvoltarea automentenanţei, în vederea implicării competente a operatorului de producţie
în remedierea unor pene de gravitate scăzută;
Î Reducerea implicită a numărului de intervenţii corective;
Î scurt-circuitarea relaţiei operator de producţie-mentenor, prin renunţarea la intermedierea
efectuată de responsabilul de producţie;

142
Î prezenţa „pe teren” a mentenorilor şi a responsabilului producţiei.
S-a convenit ca o măsură de perspectivă privind ameliorarea mentenanţei ar fi
descentralizarea serviciului.

Diagrama RTUM Urgenţă : Data: 10.11.2005


Situaţia existentă Schimbarea unei came Fişa nr. 1
Serviciu producţie Serviciul mecano-energetic Contab. Magazie
Şef Operator Serviciu Şef Mentenor Contabil Magazioner
Serviciu Producţie tehnic serviciu

Cerere orală
Cerere orală
1 2
de de intervenţie Eliberare piese de
intervenţie 3
schimb
şi actualizarea
2 stocurilor
4 5
Asistă 12
Mentenorul Intervenţie
corectivă
6
9 Diagnostic

9 13
7
Înregistrare
10 Control al cantitate,
8 funcţionării
cod maşină,
11 cod intervenţie
Informare Măsuri de prevenire
probleme a apariţiei defectelor
restante

Informare asupra stocului rămas

Fig. 7.2 - Diagrama RTUM

7.4. Analiza cauză-efect, „5M”

O importanţă majoră în managementul mentenanţei şi fiabilităţii o prezintă studiul raportului


cauză-efect. Metoda specifică acestui tip de analiză se numeşte „5M”, întregită printr-o abordare pe
baza unei diagrame de tip ISHIKAWA.

a) Obiectivele metodei „5M”


Metoda îşi propune ca obiectiv să identifice elementele care concură la buna realizare a
activităţii studiate.

143
În acest scop, se recurge la gruparea acestora în categoria celor „5M”:
 Mâna de lucru;
 Mijloace de muncă;
 Mediu;
 Metode;
 Materiale.

În literatura de specialitate se precizează faptul că „5M” este specifică managementului


calităţii şi este necesară o adaptare a metodei la domeniul managementului mentenanţei.
Metoda prezintă multiple alte variante, dintre care putem aminti:

„ „6M”:
- Materiale;
- Metode;
- Maşină;
- Manoperă;
- Mediu;
- Măsurare.
Sub această formă, varianta este utilă mai ales în analizele de proces.

„ „7M”:
- Materiale;
- Metode;
- Maşină;
- Manoperă;
- Mesaje;
- Management;
- Mijloace financiare.
În această structură, metoda se poate aplica cu succes în managementul strategic al firmei.

„ „4M + I” (în limba engleză):


- Man (om, manoperă);
- Material (materiale);
- Machine (maşină);
- Method (metode);
- Information (informaţie).

Această abordare nu ţine cont de mediu, având tendinţa să interiorizeze problemele.


Ţinând cont de cele anterior menţionate, pentru managementul mentenanţei, cea mai
adecvată variantă se consideră a fi „5M”.

144
b) Aplicarea metodei. Construcţia şi Asigurarea mentenanţei
Întrucât între Managementul Mentenanţei şi Managementul Calităţii există o multitudine de
concepte, metode şi obiective comune, în vederea aplicării metodei „5M” se propun următoarele
terminologii:
- Construcţia mentenanţei, definită ca fiind un ansamblu de elemente fizice ce concură la
atingerea obiectivelor mentenanţei (similar construcţiei calităţii).
- Asigurarea mentenanţei, constituită din totalitatea informaţiilor ce aduc garanţii de bună
realizare a fiecărei exigenţe cerute de construcţia mentenanţei (similar asigurării
calităţii).
În cele ce urmează, vom încerca să detaliem fiecare dintre aceste aspecte, pentru a identifica
specificul raportului cauză/efect în managementul mentenanţei. Problema de fond este de a gestiona
o activitate specifică a întreprinderii – mentenanţa. La rândul ei, aceasta poate fi descompusă în
subactivităţi şi cu ajutorul unui chestionar se pot constitui referinţele necesare. Dificultăţile care pot
apărea sunt legate de informaţii necesare, care se găsesc cu greu în documentele întreprinderilor.
În definirea problemei, se pleacă de la bază, urmărind decelarea elementelor ce conduc la
necesitatea unei activităţi de mentenanţă eficiente. Se va încerca constituirea unei referinţe,
identificând starea actuală a procesului. Identificarea se realizează căutând răspunsul la următoarele
întrebări-cheie ale analizei:
• „Cine este beneficiarul activităţilor de mentenanţă?”
Răspuns posibil: sectorul de producţie
• „Ce aşteaptă beneficiarii de la serviciul de mentenanţă?”
Răspuns posibil: menţinerea în stare de funcţionare a parcului de maşini şi utilaje, prin
asigurarea asistenţei tehnice specifice.
În fapt, se vor defini condiţiile de calitate ale activităţii de mentenanţă, concretizate prin
obiective clare şi precise (ex.: „0 pene”, „0 defecte”, „poluare 0”).
Din punct de vedere al informării distingem:
- informarea prealabilă, rezultat al pregătirii activităţii de mentenanţă, care va constitui
ansamblul de reguli de respectat de către mentenori. Se concretizează într-un set de măsuri de
prevedere ale beneficiarului serviciului;
- informare finală, prezentată beneficiarului (cel care aşteaptă execuţia serviciului), care ne arată
dacă mentenanţa se desfăşoară conform planului sau au avut loc incidente ce afectează calitatea
prestaţiei.

145
În continuare se trece la identificarea celor „5M” ai mentenanţei. Se începe prin a opera un
prim inventar al criteriilor susceptibile de a constitui o referinţă în descrierea acestor „5M”.
Considerăm că ar putea fi definiţi în modul următor:

Æ M1 – mâna de lucru implicată în activitatea de mentenanţă, mentori şi, eventual, personal


direct productiv;
Æ M2 – mijloace de muncă utilizate în activitatea de mentenanţă, respectiv unelte, S.D.V.-uri,
mijloace de intervenţie etc.;
Æ M3 – materiale şi materii prime utilizate în exercitarea activităţilor specifice de întreţinere
şi reparaţii;
Æ M4 – metode de mentenanţă, pe categorii şi sisteme;
Æ M5 – mediul în care se desfăşoară activitatea de producţie şi mentenanţă.
La o primă abordare, observăm ca elementele care constituie construcţia mentenanţei sunt
legate de M1, M2, M3, iar M4 şi M5 concură la asigurarea acesteia.

Construcţia mentenanţei
TIMP DE MENTENANŢĂ

MÂNĂ DE LUCRU MIJLOACE DE MUNCĂ MATERIALE

Operatori producţie Materiale de întreţinere


Sisteme

Terţi Unelte
Piese de schimb
SDV-uri

Mentenori Utilajele OBIECTIVE:


- „0” PENE;
- „0” DEFECTE;
- POLUARE „0”.
Climă Sisteme de

Infrastructur
Sistem informatic
Condiţii
psihoergonomic Sistem

MEDIU METODE

ASIGURAREA MENTENANŢEI

Fig.7.3 - Diagrama ISHIKAWA, a mentenanţei

146
Conform definiţiei anterioare, va trebui să găsim tot ceea ce contribuie la o bună desfăşurare
a serviciilor către beneficiarul mentenanţei. Este posibil – şi de dorit în acelaşi timp – să se
stabilească o diagramă cauză-efect pentru a decela elementele cu influenţă pozitivă şi negativă
asupra rezultatului (fig. 7.3).
"Să notăm că, ţinând cont de natura problemei, ar fi bine să prevedem în fiecare rubrică de
tip „M” o paradă posibilă a elementelor constituente. Astfel, se justifică luarea în considerare a
posibilităţii ca operatorii de producţie să execute sarcini de mentenanţă, condiţie pentru care ar
trebui asigurat un nivel de pregătire şi instruire în domeniu (conform principiilor M.P.T). Acest
inventar nu se doreşte a fi un model de generare de idei de tip brainstorming, dar el va trebui să
cuprindă totuşi elementele esenţiale.

Asigurarea mentenanţei
Vom detalia aici informaţiile susceptibile de a duce garanţii de bună realizare a fiecărei
exigenţe cerute de construcţia mentenanţei (fig.7.3). Un aspect specific pe care va trebui să-l
detaliem este cel al metodelor de mentenanţă utilizate în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Matricea mentenanţei
Elementele prezentate în construcţia şi asigurarea calităţii şi reprezentate în diagrama
ISHIKAWA corespunzătoare vor fi integrate în matricea mentenanţei. În plus faţă de diagramă,
trebuie realizată o apreciere a stadiului de dezvoltare a fiecărei referinţe, realizând în acelaşi timp şi
o analiză critică (tab. 7.5).
Rubricile de la 1 la 3 reprezintă referinţele de respectat (a priori).
Rubricile 4 şi 5 definesc informaţiile de procurat a posteriori (respectarea referinţei).

Rubrica 1 - A fost examinată necesitatea de a respecta referinţa?


dacă nu, se reia metoda (diagrama) dacă da, se trece la jalonul 2.
Rubrica 2 - Au fost create aceste reguli? Există ele? Unde?
Există posibilitatea de a creşte (reduce) numărul lor?
Rubrica 3 - Sunt ele adaptate, au fost exprimate pentru validare?
Rubrica 4 - Regulile au fost respectate?
Rubrica 5 - Relativ la ce a fost efectiv realizate, s-au conservat urmele acestei relaţii?

147
Tab. 7.5 – Matricea mentenanţei
ASIGURAREA MENTENANŢEI
REFERINŢA EXISTENTĂ RESPECTATĂ
Necesar Existent Adaptat Respectat Cu urmări
1 2 3 4 5
Mâna de lucru
1.1. Mentenor
• cunoştinţe generale
• pregătire pt. activitate
• misiune
- cunoaşterea metodei de
lucru
- cunoaşterea mijloacelor
utilizate
- disponibilitatea de a
interveni
1.2. Operator de producţie
CONSTRUCŢIA MENTENANŢEI

• condiţii în care poate


interveni
• alte criterii (ca şi la
titular)
Mijloace de muncă
2.1. Unelte
• adaptare după misiune
• număr
• uzură morală
• uzură fizică
2.2. Utilaje folosite de
serviciul de mentenanţă
• viteza de lucru
• uzură
• vârsta
• posibilitatea de
depanare rapidă
2.3. S.D.V.-uri
• conformitate cu misiune
mentenanţei
• precizie
• număr ...

.
.
.

148
7.5. Arborescenţa defectării

Analiza funcţionării utilajelor pe baza unei arborescenţe poate fi considerată ca o metodă


complementară a aplicării studiului AMDEC. Astfel de arborescenţe sunt uzuale în multe alte
domenii ale managementului, de exemplu în luarea deciziilor (arborele de decizie) sau în
managementul costurilor (arborescenţa costurilor). În continuare vom încerca să-l aplicăm în
analiza funcţionării utilajelor.

a) Definiţie şi obiective
Arborescenţa defectării este o metodă de cercetare sistematică a cauzelor şi combinaţiilor
de evenimente care afectează funcţionarea unui sistem. Utilizând ca instrument reprezentarea
grafică, se scot în evidenţă nivelele succesive de evoluţie a fiecărui eveniment (defectare, în cazul
nostru). Procesul de descompunere în evenimentele elementare continuă până în stadiul în care:
- cauzele sunt independente de ele;
- probabilităţile pot fi estimate suficient de precis;
- nu se poate face o descompunere în evenimente mai simple.
Fiind o metodă de analiză deductivă, bazată pe reprezentări grafice, arborescenţa defectării
are ca obiective:
Æ analiza şi sinteza problemelor de funcţionare ale sistemului;
Æ recenzarea stărilor de disfuncţionalitate;
Æ prevederea cauzelor şi combinaţiilor de cauze posibile de defectare;
Æ reprezentarea logică ale acestora.
În general, este dificil de identificat cauza unui eveniment, întrucât, la rândul ei, aceasta
poate fi efectul unei alte cauze. Principalul merit al acestei metode constă în faptul că reuşeşte să
identifice cauzele iniţiatoare ale evenimentelor (defectări în cazul nostru).

b) Descrierea metodei
Metoda are o desfăşurare logică, pornind de la general şi încercând să ajungă la particular.
În cele ce urmează, vom căuta să tratăm problema la modul general, încercând să evidenţiem
principalele etape.
Se începe cu o primă segmentare, care se realizează la nivel de funcţii ale întreprinderii F1,
F2, ….., Fi, urmată de identificarea secţiilor/atelierelor componente (figura 7.4).

149
SISTEMUL
ÎNTREPRINDERII

Funcţia Funcţia Funcţia


1 2 n

Linie/atelier Linie/atelier Linie/atelier


1 2 m

Fig.7.4 - Arborescenţa sistemului întreprinderii

Descompunerea în elemente primare continuă, încercând să evidenţiem care sunt


principalele echipamente din dotarea secţiilor/atelierelor. La rândul lor, acestea îndeplinesc o serie
de funcţii, arborescenţa rezultată fiind de tipul celei din figura 7.5.

Linie/Atelier
m

Echipament Echipament Echipament


1 2 t

Funcţia Funcţia Funcţia


1 2 f

Fig. 7.5 - Arborescenţa liniilor/atelierelor pe echipamente şi funcţii

150
Se continuă studiul, identificând subansamblurile care fac posibilă existenţa funcţiilor
specifice fiecărui echipament în parte. Analiza ajunge astfel la nivelul în care, pe baza unei
„parade” de cauze de defectare, se va încerca identificarea modului în care fiecare subansamblu
participă la declanşarea defectărilor (figura 7.6).

ECHIPAMENT
t

Subansamblul Subansamblul Subansamblul


1 2 s

CAUZA DE
DEFECTARE 1

Fig. 7.6 - Arborescenţa pe subansamble şi cauze de defectare

De remarcat că o anumită cauză poate acţiona asupra mai multor sisteme, aspect care ar fi
mai greu (sau mult mai laborios) de semnalat în cazul altor metode de analiză cauză-efect. Metoda
dovedeşte a fi extrem de eficientă în identificarea cauzelor de defectare, problema care se pune fiind
a limitării studiului. Este deosebit de utilă corelarea cu o analiză de tip AMDEC.

c) Exemplu de utilizare
Se consideră o maşină (un utilaj) de prelucrat pin eroziune electrică cu electrod filiform
(electroeroziune cu fir), de tip AGIECUT EVOLUTION 3 CNC. Maşina este destinată execuţiei
operaţiilor de tăiere a materialelor metalice electroconductoare, în special a celor cu rezistenţe la
rupere şi durităţi foarte mari.
Principalele defectări şi cauzele care le determină sunt evidenţiate în tabelul 7.6. Raportat la
acestea, în figura 7.7 se prezintă arborescenţa defectării realizată pentru utilajul analizat.
Analiza prezintă cele mai importante tipuri de defectări, evidenţiate la nivel de subansamblu.
Detailierea se poate continua până la nivel de piesă componentă. Se poate observa ca defecţiunile
cele mai importante şi mai frecvente apar la sistemul de ghidare şi la dispozitivul de tras fir.

151
Tabelul 7.6 - Defectările şi cauzele lor de apariţie

Defectarea sau
Subansamblul Cauza de defectare
neconformitatea
1.1.Defectarea 1.1.1.arderea motorului de antrenare
sistemului de antrenare
a firului 1.1.2.uzura rolelor

1.2.Funcţionare 1.2.1.uzura toroidelor


incorectă la tăierea
înclinată 1.2.2.tamponarea accidentală a toroidelor
1.Sistem de
ghidare fir 1.3.Defectarea 1.3.1.uzura garniturii de cauciuc
dispozitivului de
ghidare a jetului 1.3.2.accidental, din eroare umană

1.4.Ghidaj de diamant 1.4.1.neînlocuirea lui la termen

1.5.Defectarea foarfecii
1.5.1.uzura rolelor tăietoare
de tăiere a firului

2.1.Funcţionare 2.1.1.uzura rolelor de tragere


incorectă sau ruperea
firului 2.1.2.arderea motorului
2.Dispozitiv de
tras fir 2.2.1.uzura foarfecilor
2.2.Defectarea
2.2.2.defectarea camei de cuplare
tocătorului de fir
2.2.3.uzura rulmenţilor

3.1.Defectarea
3.1.1.spargerea ei accidentală
garniturii gonflabile
3.Bazin de 3.2.Defectarea
3.2.1.uzură
imersie garniturii de teflon
3.3.Nerespectarea 3.3.1.uzura şurubului conducător şi a ghidajelor cu
deplasărilor bilăa
4.1.Defectarea
4.1.1.uzura rulmenţilor (mai importantă)
sistemului de răcire
4.Agregat
dielectric 4.2.Filtrare
necorespunzătoare a 4.2.1.filtre înfundate (încărcate)
dielectricului

152
Sistem Dispozitiv Bazin de Agregat
ghidare fir de tras fir imersiune dielectric

Tensiuni prea Ruperea


mari in fir firului

Uzura
toroidelor

Uzura
rolelor de
ghidare

Uzura
rolelor de
tragere

Arderea
motorului

Nerespectarea Uzura
mentenantei diuzelor

Uzura
rolelor

Uzura
garniturii
de teflon

Spargerea
garniturii
gonflabile

Infundarea
filtrelor

Uzura
Uzura
suruburilor
diuzelor
si a ghidajelor

Fig. 7.7 – Arborescenţa defectării

Din figura 7.7 se constată că anumite cauze apar mai des, unele afectând mai multe tipuri de
componente ale utilajului. Cel mai afectat component este sistemul de ghidare a firului (6 tipuri de
defecţiuni), urmat de dispozitivul de tras firul (4 tipuri de defecţiuni), bazinul de imersiune – care

153
conţine spaţiul activ de lucru al utilajului - (3 tipuri de defecţiuni) şi de agregatul dielectric (afectat
doar de 1 tip de defecţiune).
De asemenea, arborescenţa defectării (fig. 7.7) arată ca 7 cauze de defectare pot fi
minimalizate prin acţiuni de mentenanţă adecvate, punându-se accentul pe mentenanţa preventivă.
O altă mare parte din cauze (6) se pot minimaliza printr-o mai atentă exploatare a utilajului de către
operator.

7.6. Metoda Pareto (ABC, 80/20)

Motivul pentru care se încearcă a se scoate în evidenţă această metodă nu este noutatea ei, ci
faptul că în practica mentenanţei industriale este, în mod nejustificat, puţin aplicată.

a) Obiectivele metodei
Obiectivul metodei, în care o vom aplica mentenanţei, va fi de a identifica cauzele
principale de apariţie a defecţiunilor şi de a orienta eficient resursele mentenanţei spre înlăturarea
acestora.
Principiul care stă la baza metodei este că 80% din defecţiunile de funcţionare ale utilajelor
sunt urmare a 20% din cauze. Pentru o bună corelare a eforturilor şi obţinerea rapidă de rezultate, se
va încerca prioritar eliminarea acestora.

b) Aplicarea metodei
În practica managementului mentenanţei industriale, se întâlneşte frecvent următoarele
situaţie: în momentul în care apare o defecţiune cu repetitivitate redusă şi dificil de remediat,
rezolvarea acesteia cade în sarcina celor mai buni mentori, „cheltuind” o multitudine de resurse
umane, materiale şi timp.
În această perioadă însă, celelalte activităţi curente sunt lăsate pe seama persoanelor fără
competenţe deosebite, conducând în timp la pierderi mult mai mari decât cele produse de avaria-
cheie descrisă mai sus.
Din aceste motive, putem considera că aplicarea metodei se impune cu necesitate, ea putând
conduce la decizii strategice de mare importanţă pentru firmă şi activitatea acesteia, cum ar fi, de
exemplu, aplicarea unui Management Contractual al Mentenanţei (concept regăsit în literatura de
specialitate sub acronimul M.C.M.).
Etapele de aplicare ale metodei sunt cele clasice, se vor adapta însă specificului mentenanţei
şi vor fi enunţate, cu titlul de exemplu, în cele prezentate în continuare.

154
1- Identificarea principalelor tipuri de defecţiuni
Se va analiza istoricul de funcţionare al utilajelor, încercând totodată şi realizarea unei
centralizări a informaţiilor sub forma prezentată în tabelul 7.7. Datele obţinute se vor reprezenta
grafic, conform figurii 7.8.
Tab.7.7 - Centralizator al defecţiunilor
Tip de defect Timp de staţionare în reparaţii (TSR) % din timpul total de indisponibilitate
Defecţiune de tip „a” … …
Defecţiune de tip „b” … …
… … …
Defecţiune de tip „k” … …

% din
total
indisponi-
bilitate

a c

j
d e f g k
b h
i

Tip defect
Fig. 7.8 - Grafic centralizator al indisponibilităţii, pe tipuri de defecţiuni

2 - Clasarea tipurilor de defecţiuni funcţie de timpul total de indisponibilitate


Pe baza tabelului centralizator, se vor scoate în evidenţă defecţiunile cu impact puternic
asupra timpului de indisponibilitate, arătând cum 20% din acestea conduc la 80% din rezultatul
total. Datele obţinute se pot reprezenta grafic, ca în figura 7.9.

% din total
20% 80%
indisponi-
bilitate

c
a

j b
e g d
f h k

Tip defect
Fig. 7.9 - Clasament al tipurilor de defecţiuni

155
Aşa cum rezultă din figura 7.9, defecţiunile de tip „a” şi „c” (20% din total) corespund unui
procent semnificativ din totalul indisponibilităţilor, ca urmare, îndepărtarea lor va duce la
ameliorarea de fond a activităţii de mentenanţă.
În cazul în care am opta spre un clasament al defecţiunilor de tip „ABC”, grupele de
defecţiuni vor fi următoarele:
A – defecţiuni cu caracter repetitiv, cu pondere mare în totalul timpului de indisponibilitate;
B – defecţiuni cu apariţie întâmplătoare, cu pondere moderată în influenţa indisponibilităţii;
C – defecţiuni cu apariţie întâmplătoare, cu influenţă mică asupra rezultatelor.
Conform acestei clasificări, vom obţine reprezentarea grafică din figura 7.10.

% din total
indisponi- A B C
bilitate

c
a

j b
e g d k
f h

Tip defect

Fig.7.10 - Clasament „ABC” al defecţiunilor

3 - Interpretarea rezultatelor şi măsuri de remediere


Din cele descrise mai sus, este clar că se va urmări prioritar eliminarea cauzelor care conduc
la apariţia defecţiunilor de tip „c” şi „a” şi se vor urmări destul de riguros cele de tipul „j”, „e” şi
„b”. Celelalte defecţiuni, în funcţie de specificul lor, pot constitui obiectul unui contract de
mentenanţă.
Fiind important un tratament preferenţial al defecţiunilor cu efecte majore asupra
indisponibilităţii, considerăm că acestea se vor supune prioritar unei analize de tip AMDEC şi unei
arborescenţe de identificare a acuzelor de apariţie, urmând ca acţiunile următoare ale mentenanţei să
urmărească eliminarea acestora.

156
b) Exemplu de utilizare
Se consideră cazul unor arcuri elicoidale de compresiune, realizate din sârmă calibrată
prin deformare plastică la rece. Sârma se înfăşoară după o elice cilindrică, pe maşini speciale de
format arcuri, cu ajutorul unor scule ajutătoare numite „degetare”. Arcurile sunt prelucrate la capete
prin rectificare, pentru a se obţine suprafeţe de aşezare perpendiculare pe axa arcului. Se fac
tratamente termice adecvate, care asigură materialului proprietăţile elastice necesare şi se vopsesc
arcurile, prin electroforeză, pentru a se asigura protecţia anticorozivă pe parcursul exploatării
acestora.
Pentru a fi corespunzătoare, arcurile trebuie sa nu prezinte defecte de fabricaţie la vânzare,
deoarece sunt refuzate de client. Clientul este o firmă producătoare de maşini şi cumpără cantităţi
mari, în mod regulat. În afară de caracteristicile de calitate care se pot contata cu uşurinţă la
cumpărare (dimensiuni şi aspect), clientul impune ca arcurile să reziste la un număr mare de cicluri
de funcţionare (min. 5 x 106 cicluri de compresiune-relaxare).
Deşi arcurile sunt supuse aparent la compresiune, materialul arcului este supus în special la
torsiune. Datorit modului de funcţionare, arcurile de compresiune sunt supuse la solicitări ciclice şi
variabile care provoacă ruperea materialului arcului prin fenomenul „oboseală”.
Dacă arcul prezintă anumite neconformităţi el se poate rupe mai repede. Aşadar, unele
neconformităţi, greu sau imposibil de identificat la vânzarea arcurilor (microfisuri, microdeformaţii,
etc.), pot produce ruperea acestora mai înainte de atingerea numărului minim de cicluri de solicitări.
Dacă se întâmplă acest lucru, utilizatorul maşinii în care se montează arcurile este nemulţumit şi
reclamă producătorului de maşini defectul. Acesta, la rândul său se plânge producătorului de arcuri
şi se poate ajunge la anularea contractului comercial, cu efecte dăunătoare asupra producătorului de
arcuri.
Pentru a nu nemulţumi producătorul de maşini, care cumpără de la el arcurile, producătorul
de arcuri realizează încercări de fiabilitate periodice şi acţionează pentru îmbunătăţirea continuă a
calităţii arcurilor. În urma unei astfel de încercări, s-au identificat patru cauze de defectare care
produc ruperea prematură a arcurilor. Acestea sunt prezentate în tabelul 7.8.
Pentru ierarhizarea acestora se utilizează diagrama Pareto, în varianta de reprezentare
cumulativă a defectelor. Se urmăreşte identificarea acelor cauze de defectare care produc 80%
neconformităţi de funcţionare. Pentru cazul analizat, diagrama Pareto este prezentată în figura 7.11.
Se observă că primele două cauze de defectare (codificate defect 1 şi defect 2) produc împreună
72,8 % din neconformităţi. Dacă măsurile corective se orientează numai asupra lor se poate ajunge
la o scădere semnificativă a neconformităţilor. Analiza efectuată poate conduce la măsuri corective
care vizează toate cauzele de apariţie a neconformităţilor, aşa cum se prezintă în tabelul 7.9.

157
Tab. 7.8 - Principale cauze ale defectelor
Neconformit.
Cauza neconformităţii Clasificare (la 100 buc.) % Cod
Microfisuri majoră 5 45,5 defect 1
Efecte distructive ale arcurilor electrice
(datorită vopsirii prin electroforeză) majoră 3 27,3 defect 2
Discurile de rectificare folosite la
prelucrarea capetelor arcului nu sunt
ajustate la intervalul de timp prevăzut în
documentaţia tehnologică majoră 2 18,2 defect3
„Degetarul” maşinii de înfăşurat este fisurat
provocând degradarea suprafeţei arcului şi
implicit ruperea acestuia în urma utilizării
(„Degetarul” = sculă ajutătoare pentru
formarea arcului) majoră 1 9,1 defect4

120

100 100,0
90,9
80
72,7
60
45,5
40 27,3
18,2
20 9,1

0
defect 1

defect 2

defect 3

defect 4

Fig. 7.11 – Diagrama Pareto pentru arcuri de compresiune

Se observă că primele două cauze de defectare (codificate defect 1 şi defect 2) produc


împreună 72,8 % din neconformităţi. Dacă măsurile corective se orientează numai asupra lor se
poate ajunge la o scădere semnificativă a neconformităţilor. Analiza efectuată poate conduce la
măsuri corective care vizează toate cauzele de apariţie a neconformităţilor, aşa cum se prezintă în
tabelul 7.9.

158
Tab. 7.9 - Acţiuni corective pentru evitarea neconformităţilor
Cod Acţiunea corectivă propusă
Defect 1 Aprovizionarea cu material care îşi păstrează proprietăţile fizico-mecanice pe
toată lungimea de fir a semifabricatului de sârmă
Efectuare de probe la recepţie pentru fiecare colac de sârma
Respectarea regimului termic şi temporal al tratamentului termic efectuat
Defect 2 Se va încerca implementarea unui alt tip de vopsire
Defect 3 Se va face ajustarea discurilor de rectificat conform timpilor de durabilitate
prevăzuţi în documentaţia tehnologică
Se vor avertiza operatorii în vederea respectării timpului de durabilitate a
discurilor abrazive, conform documentaţiei tehnologice
Defect 4 Se vor verifica şi eventual schimba mai des degetarele folosite la formarea
arcurilor

O abordare realistă şi echilibrată a situaţiei, bazată pe principiul statistic care fundamentează


aplicarea diagramei Pareto, presupune să se acţioneze imediat asupra cauzelor care produc
microfisuri (defect 1) sau conduc la formarea arcurilor electrice la vopsirea prin electroforeză
(defect 2). Se impune elaborarea unui plan de măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei, urmat de
implementarea practică a acestuia şi de evaluarea eficienţei implementării. Apoi este posibilă din
nou aplicarea diagramei Pareto pentru noua situaţie. Se pot folosi şi alte instrumente de analiză şi
îmbunătăţire care să mărească eficienţa acţiunilor.

7.7. Matricea de criticitate Calitate – Securitate – Disponibilitate (CSD)

Una din metodele de analiză cele mai utilizate în identificarea punctelor „nevralgice” ale
mentenanţei sistemelor tehnice este matricea de criticitate CSD. În literatura de specialitate, metoda
este denumită în limba engleză QSA (Quality – Security – Availability), iar în limba franceză QSD
(Qualité – Sécurité – Disponibilité). Matricea este considerată ca fiind echivalentă QFG (Calitate –
Frecvenţă – Gravitate) din managementul calităţii.

a) Obiectivele metodei
Aşa cum am precizat anterior, matricea de criticitate îşi propune ca obiectiv general
identificarea punctelor critice ale unui sistem tehnic, caracterizate prin valori ale calităţii operaţiilor
efectuate, ale securităţii funcţionării utilajului şi disponibilităţii acestuia. Este de preferat ca metoda
să fie aplicată de o echipă interdisciplinară, formată din reprezentanţi ai compartimentelor
producţie, asigurarea calităţii şi mentenanţă (similar echipei AMDEC). Ca urmare, legat de
producţie, calitate şi mentenanţă se vor urmări:

159
Î pentru criteriul de „calitate”:
- procentajul de pierderi datorate funcţionării necorespunzătoare a utilajului;
- influenţa funcţionării utilajului asupra calităţii finale a produselor.
Î pentru criteriul „securitate”:
- influenţa căderilor („penelor”) asupra mediului de muncă şi persoanelor;
- dacă regulamentele şi normele de protecţia muncii sunt corespunzătoare;
- preconizări ale viitoarelor situaţii excepţionale posibile;
- experienţe negative.
Î pentru criteriul „disponibilitate”:
- influenţa opririlor asupra rezultatelor firmei;
- existenţa echipamentelor redundante;
- influenţa asupra altor echipamente în caz de pană;
- frecvenţa penelor, pe cauze şi situaţii excepţionale;
- timpii de oprire datoraţi penelor şi repunerii în funcţiune.
Pentru fiecare din aceste criterii se vor acorda coeficienţi, conform metodologiei pe care o
vom prezenta în continuare.
b) Aplicarea metodei. Drumuri critice CSD
Valorile de referinţă din matricea de criticitate sunt stabilite de echipe de analiză CSD.
Pentru C şi D vor fi în principiu „1” (inacceptabil), „0” (de controlat) sau „-1” (neglijabil).
Securitatea va avea un statut special: toate echipamentele a căror defecte pun o problemă de
securitate trebuie să fie plasate în clasa de criticitate S = 1. În aceste condiţii, ar trebui acţionat în
următoarele direcţii:
- dacă D şi/sau C = 1, toate eforturile trebuie să fie făcute pentru a evita producerea
defectării acestui echipament;
- dacă D şi/sau C = 0, această defecţiune va fi evitată prin inspecţii regulate;
- dacă D şi/sau C = -1, defectarea acestui echipament are consecinţe neglijabile şi nu se
produce frecvent.
Fiecare echipament este în mod convenţional clasificat după o noţiune de drum funcţional,
care va căpăta următoarele aspecte de criticitate:
„ drum critic de securitate (DCS), dacă S = 1;
„ drum critic de producţie (DCP), dacă D = 1;
„ drum critic de calitate (DCC), dacă C = 1;
„ drum sub-critic de producţie (DSCP), dacă D = 0;
„ drum sub-critic de calitate (DSCC), dacă C = 0;
„ drum de defectare tolerată (DTT), dacă C şi D = -1.

160
Plasarea acestora în matricea de criticitate se va prezenta ca în tabelul 7.10.

Tab. 7.10 - Matricea de criticitate CSD


Securitate Calitate C
S=1 Inacceptabil De controlat Neglijabil
Disponibilitate
Inacceptabil DCP/C DCP DCP
D
De controlat DCC DSCP/C DSCP
Neglijabil DCC DSCC DDT

Având toate aceste aspecte clarificate, rămâne să plasăm utilajul analizat în una dintre
situaţiile posibile prezentate. Acţiunea nu este simplă, întrucât rezultatul va trebui să medieze
părerile tuturor compartimentelor de muncă implicate în stabilirea matricei CSD. Pentru a creşte
eficienţa analizei, utilajele plasate pe drumuri critice inacceptabile vor constitui subiectul unor
analize de tip AMDEC.

7.8. Analiză comparativă a metodelor de management al activităţilor


de mentenanţă

O privire de ansamblu asupra metodelor prezentate anterior conduce la următoarele remarci:


Î obiectivele tuturor metodelor se pot exprima în termeni de performanţă a mentenanţei,
respectiv indici de calitate, securitate sau disponibilitate;
Î scopul principal este de a defini cauzele apariţiei disfuncţionalităţii sistemelor tehnice;
Î aplicarea metodelor se face în echipe multidisciplinare, care cuprind (cel puţin la nivel
minimal) reprezentanţi ai serviciilor de mentenanţă, calitate şi producţie;
Î rezultatele obţinute servesc elaborării planurilor de ameliorare a mentenanţei;
Î pentru a nu diversifica excesiv analizele, este necesară limitarea studiului;
Î unele dintre obiectivele urmărite în mentenanţă sunt comune cu cele considerate în
domeniul calităţii.

Referitor la rezultatele scontate, se observă că:


 metodele cele mai complete de analiză sunt AMDEC (ia în considerare frecvenţa,
gravitatea, detectabilitatea) şi matricea de criticitate CSD (are în vedere indici de calitate,
securitate, disponibilitate);
 deşi metoda PARETO are în vedere numai indici legaţi de frecvenţă, ea poate interveni, prin
limitarea studiului, în desfăşurarea oricărei alte metode (este chiar recomandat acest lucru);

161
 spre deosebire de celelalte metode, graficele de control se pretează cel mai bine politicilor
preventive de mentenanţă;
 RTUM poate interveni în organizarea de ansamblu a sistemului informaţional al
mentenanţei, contribuind la creşterea eficienţei celorlalte metode;
 Analizele de tipul cauze-efecte sunt urmărite prioritar în AMDEC, arborescenţa defectării şi
„5M”.

În literatura de specialitate se consideră că, pentru a fi cu adevărat eficienţi în managementul


mentenanţei, este necesară optimizarea aplicării globale a tuturor metodelor prezentate. Prin această
afirmaţie se face un pas important spre un concept relativ nou, Mentenanţa Bazată pe Fiabilitate
globală, care se încearcă în prezent a fi popularizat pe plan mondial.

7.9. Concluzii

Managementul ne pune la dispoziţie o multitudine de metode care au ca obiectiv


ameliorarea continuă a mentenanţei. Cum managementul este şi artă, şi ştiinţă în acelaşi timp,
creativitatea conduce la preluarea de metode din domenii conexe şi aplicarea acestora în
mentenanţă, ba chiar mai mult, extinderea aplicabilităţii unora dintre ele din domeniile de înaltă
tehnologie către întreprinderile mici şi mijlocii.
Aplicarea unei singure metode de management al mentenanţei nu este suficientă. Opţiunea
unui rezultat punctual nu poate să încânte decât pe moment un mentenor sau un şef de serviciu.
Panoplia de metode descrisă are în vedere orientarea opţiunii managerilor spre o abordare strategică
a mentenanţei şi urmărirea obţinerii de rezultate la nivel global.
Se consideră că aplicabilitatea acestor metode trebuie încadrată într-un proces continuu de
ameliorare a mentenanţei; este şi motivul pentru care s-a încercat descrierea pe etape a tuturor
metodelor prezentate. Abordarea se va face întotdeauna multidisciplinar, întărind astfel conlucrarea
dintre serviciile întreprinderii.
Utilizarea practică a oricărei metode care se poate aplica în managementul mentenanţei este
utilă şi oportună. Este mult mai bine decât dacă nu se facă nimic!
Frica de eşec trebuie învinsă. Greşelile sunt „dascăli” mai buni decât succesele (care adesea
sunt amăgitoare), însă numai pentru cine ştie să înveţe de la ele. Mai mult ca oricând, este
momentul să acţionăm.

162
BIBLIOGRAFIE

1. Alexis, J. Metoda Taguchi în practica industrială. Planuri de experienţe. Bucureşti, Editura


Tehnică, 1999.
2. Baron, T., ş.a. Calitate şi fiabilitate. Manual practic, vol. I şi II. Bucureşti, Editura Tehnică,
1988.
3. Baron, T. Calitatea şi fiabilitatea produselor. Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,
1976.
4. Băloiu, L. M. Managementul inovaţiei. Întreprinderea viitorului, viitorul întreprinderii.
Bucureşti, Editura „Eficient”, 1995.
5. Băjenescu, T. Fiabilitatea sistemelor tehnice. Bucureşti, Editura „MatrixRom”, 2003.
6. Cătuneanu, V., Mihalache, A. Bazele teoretice ale fiabilităţii. Bucureşti, Editura Academiei
Române, 1983.
7. Cordaşevschi, Cristina Diagnoza fiabilistică a produselor industriale. Bucureşti, Editura
Tehnică, 1990.
8. Deneş, C. Fiabilitatea şi ergonomie. Sibiu, Editura „Alma Mater”, 2007.
9. Deneş, C. Fiabilitatea şi mentenabilitatea sistemelor tehnice. Suport de curs. Sibiu, Editura
„Alma Mater”, 2003.
10. Fleşer, T. Mentenanţa utilajelor tehnologice. Bucureşti, Editura Oficiului pentru Informare
şi Documentare în Industria Construcţiilor de Maşini, 1998.
11. Ionescu, Gh. C. Optimizarea fiabilităţii instalaţiilor hidraulice din cadrul sistemelor de
alimentare cu apă. Bucureşti, Editura „MatrixRom”, 2004.
12. Isaic-Maniu, Al., Vodă, V. Gh. Fiabilitatea - şansă şi risc. Bucureşti, Editura Tehnică, 1986.
13. Juran, J.M., Gryna, F.M. jr. Calitatea produselor (traducere din limba engleză). Bucureşti,
Editura Tehnică, 1973.
14. Militaru, C. Fiabilitatea şi precizia în construcţia de maşini. Bucureşti, Editura Tehnică,
1987.
15. Panaite, V., Popescu M. O. Calitatea produselor şi fiabilitate. Bucureşti, Editura
„MatrixRom”, 2003.
16. Panaite, V., Munteanu, R. Control statistic şi fiabilitate. Bucureşti, Editura Didactică şi
Pedagogică, 1982.

163
17. Piller, M. Introduction aux plans d'expériences par la méthode Taguchi. Les Editions
d'Organisation, Paris, 1994.
18. Robescu, D. ş.a. Fiabilitatea proceselor, instalaţiilor şi echipamentelor de testare şi epurare
a apelor. Bucureşti, Editura Tehnică, 2002.
19. Târcolea, C. ş.a. Tehnici actuale în teoria fiabilităţii. Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, 1989.
20. Şerbu, T. Fiabilitatea şi riscul instalaţiilor. Bucureşti, Bucureşti, Editura „MatrixRom”,
2000.
21. Şteţiu, Cosmina-Elena, Oprean, C. Măsurări geometrice în construcţia de maşini. Bucureşti,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1988.
22. Verzea, I. ş.a. Managementul activităţii de mentenanţă. Iaşi, Editura „Polirom”, 1999.
23. * * * Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază. Bucureşti, Editura A.S.E.,
1999.
24. * * * Elemente de teorie şi culegere de probleme de fiabilitate, mentenabilitate şi
disponibilitate. Bucureşti, Editura O.I.D., 1988.
25. * * * Colecţii de standarde în domeniu (ISO-9000, EN 45001-45003, EN 45011-
45013, ISO 8402, ISO 10011, etc.).

164
ANEXĂ

Aplicaţii incluse

Nr.
aplicaţiei Denumirea aplicaţiei Pag. Tipul aplicaţiei
1 Fiabilitatea unui proces de fabricaţie 41 - 46 analiză
2 Fiabilitatea previzională a produselor 78 - 79 problemă
3 Fiabilitatea experimentală a unui produs 79 - 84 analiză
4 Exploatarea utilajelor de producţie 91 - 96 analiză
5 Diagrama RTUM 142 - 143 studiu de caz
6 Arborescenţa defectării 151 - 154 exemplu de utilizare
7 Diagrama Pareto 157 – 159 exemplu de utilizare

165