Retroalimentación: una

Herramienta para el
Desarrollo Organizacional

Como se ha mencionado en varias oportunidades el factor humano de una empresa es de

altísimo valor, por esta razón es necesario evitar la rotación del personal y buscar alternativas
de motivación que contribuyan con el proceso de Desarrollo Organizacional.
Una de las herramientas de motivación es la retroalimentación. Numerosas encuestas
demuestran que los colaboradores necesitan ser retribuidos, es decir, que su trabajo y su
desempeño sean valorados y así su Formación Profesional, sus conocimientos y sus esfuerzos
se traducirán en productividad.
Dentro del Desarrollo Organizacional la retroalimentación debe ser objetiva. La información
que se brinde acerca del rendimiento individual o colectivo debe ser concebida por medio de
resultados, por ejemplo: unidades vendidas, días de ausentismo, proyectos terminados, clientes
satisfechos, y no por opiniones personales que, en lugar de favorecer al Aprendizaje
Organizacional, lo obstaculizan.
La técnica de retroalimentación puede ser empleada para dos beneficios concretos:

 Instruir: cuando se requiere determinar las funciones o enseñar nuevos

comportamientos.
 Motivar: esta sirve como retribución o incentivo para el colaborador.

Pero la retroalimentación no siempre debe derivar de un superior o líder, en ocasiones, los

mismos compañeros de trabajo pueden generarla, incluso personas que ocupen cargos de
menor envergadura o hasta personas ajenas a la organización. Además, otro elemento que
indudablemente genera retroalimentación es la tarea o función propiamente dicha, es una
manera bastante objetiva de recibir información acerca del rendimiento. Y otra fuente de
retroalimentación es la persona; las personas que tienen confianza en sí mismas pueden
autoevaluarse objetivamente.

Sin embargo; es de gran ayuda que los líderes de grupo reconozcan el esfuerzo de sus
colaboradores, ya que al saber que son valorados sentirán la necesidad de mejorar cada día más
su desempeño, y al crecer individualmente colaboran con el Desarrollo Organizacional.
Aunque la retroalimentación no siempre es positiva, sus resultados si pueden serlo. Una
evaluación objetiva del desempeño de un individuo no es siempre una “buena noticia”, puede
que el resultado sea que la persona no está cumpliendo con los objetivos, pero esto sirve de
motivación para que el colaborador aumente sus esfuerzos en busca de mejores resultados. No
obstante, la retroalimentación con contenido negativo debe emplearse cuidadosamente para no
generar inseguridad y actitudes defensivas.

FUENTE: Comportamiento Organizacional. Angelo Kinicki y Robert Kreitner. Mc. Graw Hill
La Retroalimentación en las Encuestas
del D.O.
Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante
cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la
organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para
resolverlos. Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes
aspectos:
1. La persona y su trabajo
2. El trabajo en sí
3. Relación del empleado con diversos grupos
4. Supervisión
5. Otorgamiento de recompensas
6. Satisfacción en el trabajo
7. Problemas y cambios para enfrentarlos
8. Actividad sindical
Este punto es de gran importancia ya que se puede detectar las debilidades y fortalezas que
se presenten, la opinión de cada empleado es muy valiosa y por ello se realiza la recolección de
datos mediante encuestas.
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

ENSAYO Y ENCUESTA DE RETROALIMENTACION

Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamentos mediante

cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la
organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para
resolverlos.

Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:

a. La persona y su trabajo
b. El trabajo en sí
c. Relación del empleado con diversos grupos
d. Supervisión
e. Otorgamiento de recompensas
f. Satisfacción en el trabajo
g. Problemas y cambios para enfrentarlos
h. Actividad sindical

REUNIONES DE CONFRONTACION

Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de
toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios. Para que se lleve a
cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes
involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados
o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica
Para una reunión de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos
requisitos.

a. Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión

b. Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas

RELACIONES INTERGRUPOS

En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos

que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente
bueno o malo en sí mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica
cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por
su parte, Beckard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o
exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro
grupo piensa de él.

La tecnología para mejorar las relaciones intergrupos es relativamente nueva. Sus resultados
podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La
disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este
para la organización. Sin embargo, en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal.

ENFOQUES NORMATIVOS: Sistema 4 de Likert y Grid

Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber:

Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.

Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.

Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de los problemas y

decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).
Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de políticas claves se toman en grupo,
por

EL MODELO DE RENIS LIKERT

Este expresa que la organización y su función está estructurada en tres categorías: las
variables causales en los cuales se determina el curso de la organización, las variables
interventoras que se refieren a los estímulos externos a la organización humana y las variables
de resultado final que reflejan los logros de la organización. Estos pueden ser medidos y
evaluados.

El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe
aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que
comprenden 6 importantes aspectos:

• Liderazgo
• Motivación
• Comunicación
• Decisiones
• Metas
• Control

El enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional es estructurado y direccional. Es

estructurado porque emplea el cuestionario "perfil de las características organizacionales",
asimismo, direccional porque los datos que se captan se comparan

con el sistema 4. El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal

intervención, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva cuenta a los
miembros de la organización en forma de conjunto.

Ejemplo Perfiles de LiKert

Gerencia de Blake y Mouton par el D.O.

Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método par dirigir una organización, al cual
denominamos 9.9, basado también en una administración de estilo participativo.

En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los
administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías,
Blake y Mounton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una
lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación.
El Grid gerencial