Sunteți pe pagina 1din 3

Disciplina: PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ Specializarea: Terapie ocupaţională Lect.dr. Liliana Mâţă

Anul universitar: 2011-2012

Anul de studiu: III Data: 08.05.2012

CURS 7 – Cultura organizaţională şi conflictul

1. Cultura organizaţională: definiţie, caracteristici, componente

a. Definiţie:

Definiţie: constă din credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într- o organizaţie; acestea vor determina normele care apar în organizaţii şi manifestările comportamentale corespunzătoare (Johns, 1998, apud Drugaş, 2011)

Conceptul de subculturi:

În organizaţii se dezvoltă subculturi, care reflectă diferenţele dintre departamente, diferenţele de instruire sau cele ocupaţionale. De exemplu, vor exista diferenţe între departamentul contabil, cel de personal şi cel de dezvoltare şi inovaţie. Organizaţiile puternice vor dezvolta o cultură integratoare, care să poată controla astfel de diviziuni. Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale (apud Pârlea):

- integrarea salariaţilor în cadrul firmei;

- direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale în vederea

realizării obiectivelor organizaţiei;

- protecţia salariaţilor faţă de „ameninţările” potenţiale din mediul ambiant (financiar, politic, social, juridic, ştiinţific);

- păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;

- potenţarea performanţelor organizaţiei

b. Caracteristici (Johns, 1998, apud Drugaş, 2011):

- Reprezintă un „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care consideră influenţa culturii ca fiind înţeleasă de la sine. Devine evident mai ales când comparăm culturile între ele sau încercăm să modificăm cultura existentă.

- Cultura implică ipoteze, credinţe şi valori de bază, de aceea ea tinde să fie destul de stabilă în timp.

- Conţinutul unei organizaţii poate implica factori interni organizaţiei (de ex. asumarea de riscuri) sau externi acesteia (de ex. „clientul înainte de toate”).

- Cultura poate să aibă un impact mare asupra performanţelor organizaţiei şi satisfacţiei membrilor.

c. Componente

Aspectele ascunse ale culturii organizaţionale:

-

valorile: sunt standarde personale, adânc fixate în gândirea membrilor

organizaţiei care influenţează aproape toate aspectele vieţii lor, inclusiv judecăţi morale, reacţiile faţă de alţii şi angajamentul asumat faţă de scopurile personale şi ale organizaţiei;

-

presupunerile implicite: reprezintă credinţe, percepţii şi chiar sentimente de

care membrii organizaţiei nu sunt conştienţi, de la sine înţelese Aspectele observabile ale culturii organizaţionale:

-

istorioarele: sunt poveşti bazate pe evenimente reale frecvent împărtăşite între angajaţii organizaţiei şi comunicate noilor angajaţi pentru a-i informa în legătură cu organizaţia;

- simbolurile: sunt concepte folosite pentru reprezentarea unei idei;

- eroii: sunt modele comportamentale ale organizaţiilor;

- ceremoniile şi ritualurile: reprezintă activităţile elaborate şi planificate care compun un eveniment special;

- limbajul: include modul de exprimare, sloganurile, metaforele sau alte forme de limbaj pentru a transmite un anumit mesaj angajaţilor

2.

Conflictul organizaţional: definiţie, cauze, diagnoză a. Definiţie (apud Deaconu ş.a.): presupune un dezacord sau un comportament

incompatibil între părţile implicate, perceput chiar de acestea.

b. Cauze (Deaconu ş.a.):

Identificarea cu grupul - în organizaţii, oamenii se pot identifica cu diferite

grupuri, în funcţie de caracteristicile personale (sexul), tipul slujbei (vânzări) sau nivelul funcţiei (manageri). Interdependenţa - favorizează apariţia conflictului din cel puţin două motive:

- necesită interacţiunea părţilor, astfel încât să îşi poată coordona interesele;

- presupune ca fiecare parte să aibă o anumită putere asupra celeilalte, ceea ce

poate duce foarte uşor la abuzuri, mai ales în condiţiile unor resurse limitate. Diferenţele de putere, statut, cultură – determină conflicte organizaţionale în cazul în care relaţia dintre părţi nu este una reciprocă, ci unidirecţională, creşte potenţialul de conflict. Se întâmplă ca A să aibă nevoie de B pentru îndeplinirea propriilor scopuri, dar B să nu aibă nevoie de A (B va deţine deci puterea), deoarece A nu are nimic de oferit. Ambiguitatea – criteriile de performanţă sau scopurile ambigue sunt surse permanente de tensiune şi conflict. Resursele insuficiente - bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator pot contribui la starea de conflict

c. Diagnoză (Bedrule-Grigoruţă, 2009):

Fazele procesului de derulare a unui conflict în spaţiul organizaţional - apariţia semnelor premergătoare conflictului: absenteeism, accidente de muncă, transferuri, calitate slabă, nemultumire generală;

- manifestarea dezacordurilor: formarea coaliţiilor, reţinerea informaţiilor;

- amplificarea şi dezvoltarea conflictului: manifestarea prin încetarea lucrului sau apariţia grevei Acţiuni manageriale în condiţii de conflict

- anticiparea nemulţumirilor prin enunţarea problemei

- căutarea de răspunsuri operaţionale, juridice, psihosociale;

- rezolvarea conflictului prin aplanare sau soluţionare

3. Controlul conflictului şi negocierea

a. Controlul conflictului (apud Drugaş, 2011) Există diverse tipologii a stilurilor de management al conflictelor. În funcţie de capacitatea de impunere a nevoilor proprii şi de capacitatea de cooperare în a satisface nevoile celeilalte părţi, sunt cunoscute 5 stiluri (Tabelul 1).

Tabelul 1. Stiluri de management al conflictelor

Stiluri

Caracteristici

Stilul

Se caracterizează prin capacitatea redusă de impunere a intereselor şi cooperare redusă cu oponentul. Duce la scăderea momentană a stresului datorat conflictului, în realitate nu schimbă situaţia.

ocolitor

Stilul

Presupune cooperarea cu oponentul, fără urmărirea intereselor. Se mai numeşte stilul curtenitor. Poate fi util când încercăm să construim o relaţie de bunăvoinţă.

îndatoritor

Stilul

Tinde să maximizeze impunerea interesului propriu şi să minimizeze răspunsul cooperant. Conflictul este văzut ca o situaţie de câştig/ pierdere, prioritatea revenind obiectivelor şi procedurilor proprii.

competitiv

Stilul

Combină doze de impunere a interesului şi de cooperare, fiind un compromis între competiţia pură şi curtenia pură.

concesiv

Compromisul este o soluţie când toate celelalte strategii eşuează. Impunerea interesului propriu şi cooperarea sunt maximizate pentru obţinerea unui acord, care să satisfacă interesele părţilor. Accentul se va pune pe o rezolvare de tip câştig/câştig, iar soluţionarea conflictului va aduce ambele părţi în situaţii mai bune.

Stilul

colaborativ

Nici unul dintre stilurile de a trata conflictele nu este superior în sine, trebuie analizată situaţia conflictuală şi aplicat stilul potrivit.

b. Negocierea Definiţie (apud Deaconu ş.a.): este procesul prin care două sau mai multe părţi

(fiecare controlând resurse dorite de celelalte părţi) încearcă să realizeze un acord cu privire la schimbarea reciprocă de resurse

Caracteristici (apud Deaconu ş.a.):

- Sunt implicate două sau mai multe părţi. Prin „părţi” sunt luate în calcul

într-o negociere atât persoane, cât şi grupuri, organizaţii sau ţări.

- Părţile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte. Dacă nu ar exista diferende între părţi, nu ar fi nevoie de negociere.

- Părţile sunt interesate să ajungă la un acord, pe baza unor interese comune. Factorul principal care implică participarea părţilor este interdependenţa:

fiecare are nevoie de ceva pe care celălalt îl are sau îl controlează.

- O negociere presupune împărţirea sau schimbul voluntar al uneia sau

mai multor resurse specifice sau rezolvarea uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile.

- Negocierea este un proces secvenţial în care părţile prezintă alternativ cereri sau propuneri, şi oferă contrapropuneri în ideea obţinerii unui acord.

ITEMI

1. A/ F (15 itemi x 2 puncte = 30 puncte)

Manifestarea

dezacordurilor

este

una

dintre

fazele

de

diagnoză

a

conflictelor

organizaţionale.

Conflictul organizaţional este procesul prin care două sau mai multe părţi încearcă să realizeze un acord cu privire la schimbarea reciprocă de resurse.

În managementul conflictelor, prin stilul colaborativ, se va pune accentul pe o rezolvare de tip câştig/ pierdere.

Diferenţele

de

putere,

statut,

cultură

sunt

cauze

care

pot

favorizează

apariţia

conflictelor organizaţionale.

 

Valorile şi presupunerile sunt componente observabile ale culturii organizaţionale.

2. Grilă (5 itemi x 2 puncte = 10 puncte)

Cultura organizaţională se referă la:

a. credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o organizaţie;

b. procesul prin care două sau mai multe părţi încearcă să realizeze un acord;

c. schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune;

d. un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate.

3. Cu răspuns scurt (10 itemi x 3 puncte = 30 puncte)

- stiluri de management al conflictelor;

- componente observabile ale culturii organizaţionale

4. Aplicaţie (1 item x 20 puncte = 20 puncte)

Analizaţi o organizaţie reprezentativă pentru domeniul Terapiei ocupaţionale prin raportare la componentele culturii organizaţionale (categorii, exemple, analiza pertinentă).