MONOGRAFÍA:

DESERCIÓN LABORAL

PRESENTA:
SHARON LARA OLIVARES

SEMINARIO DE TRABAJO E INVESTIGACIÓN.

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

701

29 DE SEPTIEMBRE DEL 2018.

1
 DESERCIÓN LABORAL

¿POR QUE LOS TRABAJADORES DESERTAN DE SUS

EMPLEOS?

2
INTRODUCCIÓN
La presente monografía tiene como propósito abordar la deserción laboral en todos
sus mitos y sus ámbitos, es producto de una investigación documental, dónde dejaré
en manifiesto, el origen, causas, consecuencias de dicho tema.
Enfatizaré la importancia que tiene la deserción laboral en la globalización que da
pasos agigantados en nuestro mundo del siglo XXI.
Como primera medida es importante conocer el significado de la palabra deserción;
que significa como verbo abandonar, dejar o alejarse. Así mismo, el diccionario de
la RAE (Real Academia Española, 2001) lo define como la acción de abandonar las
obligaciones o los ideales.
Las relaciones laborales son una de las ocupaciones más importantes para la
administración de las empresas. Mantener una plantilla de personal que cumpla con
los requerimientos de la empresa es prioritario para asegurar que la misma va a
operar de una manera eficiente para alcanzar sus metas y objetivos.
Por otro lado, al definir la deserción laboral se refiere a cuando los empleados
abandonan voluntariamente la empresa en la cual laboran. Esta deserción provoca
que una empresa experimente una disminución de su fuerza laboral y, por ende,
que el logro de sus objetivos organizacionales pueda verse afectado.
Evidentemente mientras más altos sean los porcentajes de deserción laboral
mayores serán los problemas que se originaran en una organización. Según los
resultados del estudio PWC Saratoga 2013 sobre la efectividad del Capital Humano,
México tiene una media de 8.9 % de deserción laboral voluntaria, esto representa
cerca de 10 millones 800 mil personas que decidieron dejar sus empleos en 2013.
Este porcentaje de deserción laboral en México representa más del doble de lo que
se reporta como media para América Latina (3.4%)y es también un porcentaje
mucho más alto comparado con los porcentajes obtenidos en Estados Unidos y en
Europa, que tienen medias de deserción laboral de 6.2% y 4.6% respectivamente.
La deserción laboral constituye un problema importante del sistema de educación
formal por su incidencia negativa sobre los procesos políticos, económicos, sociales
y culturales del desarrollo nacional, por lo que es necesario llevar a cabo estudios
que determinen las causas que la provocan, a fin de contribuir a abatirla. Este
trabajo tiene como finalidad exponer los avances de un proyecto de investigación
sobre deserción laboral.

3
JUSTIFICACIÓN
Para poder determinar el presente estudio de investigación, la deserción laboral es
un tema que me inquieta porque hay muchos factores por el cual una persona no
quiere trabajar o prefiere dejar el trabajo a medias olvidándose de su
profesionalismo u ética, o simplemente de la responsabilidad que este representa.
La persona como ente tiene que seré un trabajador responsable, competente y
competitivo, ser humilde, tener mucha tolerancia y paciencia en su contexto real,
con sus pares y principalmente saber relacionarse socialmente e integrarse a un
buen equipo de trabajo laboral.
Como parte de sus obligaciones, la empresa debe comprometerse con el empleado
a pagar una remuneración justa a cambio de las labores que le son asignadas.
Adicionalmente, la empresa está obligada por ley a proporcionar al empleado la
seguridad social (a través de las cuotas patronales al seguro social) y vivienda (por
medio de las aportaciones al fondo nacional de la vivienda).
En algunos casos las empresas, con objeto de hacerse más atractivas que otras
para los posibles empleados, otorgan prestaciones complementarias al salario y las
cuotas de seguridad social, como pueden ser aportaciones complementarias a
fondos de ahorro, vales de despensa, días adicionales de vacaciones, seguros de
gastos médicos, entre otras.
Por otro lado, desde el punto de vista de los empleados de la empresa, el trabajo
es un derecho que asegurará que puedan cubrir sus necesidades básicas de
alimentación, vestido y casa, pero que además cumplirá con sus ambiciones de
realización y progreso personal.
Sin embargo, el derecho al trabajo va acompañado con obligaciones por parte del
empleado, como cumplir con las tareas asignadas; por las cuales se le da una
remuneración, así como cumplir con una serie de normas y políticas laborales que
van desde el horario de trabajo, seguridad industrial, comportamiento ético y moral,
hasta cuidado e imagen personal.1
Todo lo anterior está muy bien teóricamente, pero en realidad no son suficientes
para lograr que haya un ambiente que promueva la eficiencia y dedicación al trabajo
que requiere la empresa para ser más productiva y exitosa.
Existen otros factores intangibles que hacen de la relación laboral un mejor ámbito
de desarrollo profesional, personal y más productivo para la empresa. En mi opinión
estos factores son:
La comprensión de la importancia de cada miembro de la organización para la
empresa. La idea de un empleado de que él no es importante dentro de la empresa

1
Ribaya fco J. (1999) definición de deserción laboral recuperado el 25 de septiembre del 2018. pág.: 653

4
genera que piense que el impacto de su desempeño, sea bueno o malo, no es
relevante y por lo tanto no tiene conciencia del daño que le hace a sus compañeros
y a la organización en su conjunto.
La conciencia de fidelidad por parte de la empresa hacia el empleado y de éste
hacia la compañía. Aquí quiero aclarar que la fidelidad no es ciega, el empleado
está obligado a ser fiel hacia la empresa en el bien, no en el mal. Asimismo, la
empresa será fiel al empleado para el bien de éste, no para perjudicarlo. La fidelidad
en un ambiente laboral significa que la empresa proporcionará al empleado todos
los elementos físicos, intelectuales y morales para que pueda desempeñar su
trabajo; a su vez el empleado se compromete a cumplir con puntualidad todas las
obligaciones que son asignadas dentro de un plan de trabajo humanista y tomando
en consideración sus limitaciones.
Las empresas buscan empleados para cumplir con las necesidades de personal y
ejecutar sus objetivos. Los empleados buscan empresas en donde trabajar, en las
que puedan cubrir sus necesidades y llevar a cabo sus ambiciones. Es importante
que tanto empresas como empleados cooperen para que ambos puedan cumplir
sus objetivos alineando los intereses de ambas partes.
La deserción laboral, en mi opinión, se refiere a cuando los empleados abandonan
voluntariamente la empresa en la cual laboran. Esta deserción provoca que una
empresa experimente una disminución de su fuerza laboral y por ende, que el logro
de sus objetivos organizacionales pueda verse afectado. Evidentemente mientras
más altos sean los porcentajes de deserción laboral mayores serán los problemas
que se originaran en una organización.
Para muchas organizaciones, debido a las actividades desarrolladas o de escritorio,
el ausentismo se convirtió en un problema, lo que implica la pérdida de
productividad.
La presente investigación pretende contribuir con la finalidad de poder tener un
mayor entendimiento por el cual las personas o los empleos de cualquier empresa
toman la determinación del porque a veces abandonan o desertan de sus empleos
así mismo mencionarles cada uno de las complicaciones y defectos los llevan a
hacerlo.

Sharon Lara olivares

5
ÍNDICE
Capítulo 1. Deserción laboral
1.1 Definición de deserción laboral……………………………………………………...5
1.2 Causas de la deserción laboral……………………………………………………...6
1.3 Absentismo laboral…………………………………………………………………...7
1.4 Tipos de absentismo laboral………………………………………………………...8
1.5 Consecuencias del absentismo laboral……………..……………………………..9
1.6 Impacto económico………………………………………………………………….10
1.7 Como reducir el absentismo laboral……………………………………………….12
Capítulo 2. Importancia de la calidad de vida laboral
2.1 Antecedentes de la calidad de vida laboral……………………………………….14
2.2 Conceptos de CVL…………………………………………………………………...15
2.3 Factores que integran la CVL……….………………………………………………18
2.4 Generalidades……………….……………………………………………………….19
2.5 Beneficios de la CVL…………………………………………………………………20
Capítulo 3. Vida personal laboral
3.1 Equilibrio entre vida personal y laboral…………………………………………..22
3.2 Medidas para favorecer el equilibrio…………...……………………..…………..24
3.3 Conciliación de vida personal laboral y familiar…………………………………..28
3.4 Quienes participan en la conciliación……………………………………………...31
3.5 Soluciones de vida laboral familiar…………………………………………………35
Capítulo 4. Vida laboral en el entorno social
4.1 La vida laboral en el entorno social…………………………………………………37
4.2 Clima laboral………………..………………………………………………………..40
4.3 Climas de la deserción laboral en todos los ámbitos……………………………..45
4.4 Causas del mal clima……………………………………...………………….……..47
4.5 Tipos de variables y factores que afectan al clima laboral………………………48
Recomendaciones………………………………………………………………………50

6
 1. CAPITULO I
DESERCIÓN LABORAL

1.1 Definición de deserción laboral

Como ya mencioné en muchos trabajos la deserción laboral pasa a convertirse en

un problema, lo que implica la pérdida de productividad.
Aunque el trabajo al principio, conduce a una interpretación de las características
económicas a causa de la riqueza producida, la realidad es que este es un
fenómeno que trasciende la función capitalista, para abarcar también el aspecto
social y cultural (Souza y Morais, 2007).
Esa riqueza viene del trabajo, esto es un hecho, que hace que ese mismo trabajo
se base en la vida del hombre, como explica Engels (1990), para que se pueda
considerar que el hombre es el origen del trabajo.
Con este pensamiento y uniendo el carácter económico del trabajo, el aspecto
cultural y social, el entendimiento del trabajo se profundiza y se incorpora, lo que
refleja la explicación de Lancman y Ghirardi (citado en Souza y Morais, 2007):
El trabajo es más que el acto de elaboración o la venta de su fuerza de trabajo en
busca de una indemnización. También hay una retribución social para el trabajo, o
el trabajo como un factor de importancia para los grupos y ciertos derechos sociales.
El trabajo tiene también una función psíquica, como uno de constitución del sujeto
de la fundación y su red de relaciones y significados. Procesos como el
reconocimiento, la recompensa, la motivación, la movilización y la inteligencia, así
como en relación con la realización de trabajos están vinculados a la formación de
la identidad y la subjetividad del sujeto. (Marcy y Mirvis, 1976; Morgan y Herman, 1976;
Steers y Rhodes, 1978)

Estas son consideraciones que han llevado a muchos estudiosos de la materia a

considerar los valores centrados en las relaciones laborales, así como a la cultura
de la organización como en el caso de la investigación llevada a cabo por Ravlin y
Meglino (1989), Meglino, Ravlin y Adkins (1989), Shoskley y Morley (1989), entre
muchos otros citados por tanto Mendes y Tamayo (2001), como por Gomes (2010),
haciendo hincapié en la autoestima y la satisfacción en el trabajo.

7
Sin embargo, el absentismo no es sólo debido a factores ambientales poco
saludables, sino que está condicionado por situaciones multifactoriales, tales como:
condiciones inadecuadas, trabajo por turnos, horas de trabajo, salarios, riesgos,
carga de trabajo entre otros, lo que implica finalmente la calidad de vida en el
trabajo. La evaluación de todos los trabajadores, así como el control diario de los
certificados médicos, a menudo traen por razones inherentes a condiciones
inadecuadas, horas de trabajo y salarios, riesgos de los más diversos posibles, lo
que también implica autoestima, insatisfacción de los trabajadores, enfermedad de
los trabajadores y, finalmente, el absentismo.2
En muchos casos las causas de ausentismo pueden ocurrir de manera similar en
varios trabajadores, lo que exige del director de la institución, la gestión eficaz y
eficiente, a fin de conocer más adecuadamente estas causas y eliminarlas, sobre
todo en el contexto de la responsabilidad social, mejorar la de los trabajadores y
reducir el absentismo, lo que ocurrirá mediante la obtención de indicadores que
presentan el resultado de la gestión hospitalaria.
Es toda ausencia del trabajador a su trabajo cuando se espera que deba asistir al
mismo por cualquier razón que sea bien médica o de otro tipo por su parte de
acuerdo al marco interconfederal sobre negociación colectiva recogía un amplio
concepto de deserción laboral definido como (la no presencia del trabajador en un
puesto de trabajo)
En un segundo punto de vista la deserción es toda aquella persona que no cumple
con sus tareas laborales que la empresa o el que emplea está solicitando En base
a ella con la explicación anterior se entiende por deserción toda ausencia del
trabajo, sea justificable o no computable por la diferencia cronológica existen entre
los tiempos de trabajo contratados y los efectivamente realizados. Sin que se
considere necesario proceder a una exhaustiva enumeración. En este sentido se
consideran de indudable interés las definiciones aportadas en las recomendaciones
sobre estudios estadísticos por enfermedad común aun con la limitación lógica por
referirse solamente a una parcela.

2
http://www.utel.edu.mx/blog/rol-personal/desercion-laboral-que-factores-la-originan

8
1.2 CAUSAS DE LA DESERCIÓN LABORAL
En un artículo precedente hablamos sobre la deserción laboral y sus recursiones en
las organizaciones. Asimismo, señalamos que para las organizaciones que desean
reducir sus porcentajes de deserción laboral, conocer las principales causas de
deserción es prioritario. De tal manera, en esta ocasión nos focalizaremos sobre
esas principales causas. Recordemos que la deserción laboral se refiere a cuando
los empleados abandonan voluntariamente la empresa en la cual laboran, lo que
origina que el logro de los objetivos organizacionales pueda verse comprometido.
Habiendo efectuado un análisis de los resultados de diferentes investigaciones
sobre las principales causas de deserción laboral, se detectaron 5 aspectos clave,
por orden de importancia:
 Calidad del entorno laboral,
 Mala relación entre el empleado y el jefe directo,
 Injusticia en la retribución salarial,
 Cuestiones de salud, y
 Desajuste entre los valores organizacionales y los valores del empleado
De forma genérica la noción de absentismo se refiere a una cantidad regular de
ausencia del trabajo o la ausencia del trabajo (Ferreira, 2004; Chiavenato, 1996).
¿Cuál es la importancia del ausentismo en el caso del trabajo de los profesionales?
La práctica laboral es una actividad desarrollada por profesionales de diferentes
tipos de entrenamiento y puede ser ellos de diferente carrera no tener profesión
alguna y, juntos, representan el desarrollo de procesos de trabajo, considerados
únicos, debido a la necesidad de atención continua, durante todo el día sin
interrupciones, independientemente del día (Freitas, Fugulin y Fernandes, 2006).
Acerca de este entorno, Nishide y Benatti (2004) son lo suficientemente claros para
definirlo, explicando que:
Los trabajadores que pudieran estar expuestos a los riesgos deben ser informados
y capacitados para prevenir problemas de salud y los métodos de control deben ser
instituidos para evitar accidentes. Estos métodos se pueden utilizar para los riesgos
ambientales, incluida la sustitución del agente de riesgos, controles de ingeniería,
prácticas de trabajo, equipo de protección personal, controles administrativos y
programas de exámenes médicos.
El empleado se crea expectativas del trabajo. Las expectativas que uno se crea
pueden ser destruidas fácilmente, por eso es importante analizar a fondo lo que el
trabajo ofrece. El 4% deja su empleo el primer día, el 50% los primeros meses y el
40% no dura más de año y medio, según datos arrojados por OCCMundial.

9
La persona no coincide con el puesto. De acuerdo con OCCMundial, el 96% de los
profesionistas de México tiene nuevas ideas y sólo la mitad las lleva acabo. Muchos
empleados sienten un estancamiento en sus actividades laborales.3
Poco seguimiento al empleado. En algunas ocasiones las empresas fallan en
otorgar retroalimentación a los empleados al momento de realizar su trabajo,
ocasionando que haya poca asesoría informal y estancamiento.
Pocas oportunidades de crecimiento. La movilidad de personal otorga
retroalimentación y renovación, sin embargo, su exceso se debe a las pocas
oportunidades de crecimiento profesional que otorgan las empresas.
Desconfianza en altos mandos. En algunas ocasiones los altos mando no siguen
las máximas de la cultura empresarial tal como la gente es nuestro activo más
importante, provocando la desconfianza progresiva del resto del personal.
Aunque estas cuatro causas corresponden a la organización interna de una
empresa, la movilización del personal se debe básicamente a dos razones
primordiales, falta de oportunidad laboral y poco ofrecimiento salarial.
Reforzando mi investigación, transcribo textualmente la siguiente nota del periódico
El horizonte
Pierden empresas con deserción laboral causada por jefes
Un 50% de los trabajadores mexicanos que renuncian a sus empleos lo hacen por
causas relacionadas con su superior jerárquico, lo cual provoca fuertes pérdidas
económicas en las empresas, además de la fuga de talento, afirmaron especialistas
Angélica de la Vega, vocera de la Asociación Méxicana de Empresas de Capital
Humano (AMECH), señaló en entrevista para El Horizonte, que producto de la falta
de liderazgo y buenas relaciones de los jefes con sus subordinados, muchas de las
empresas del país tienen problemas de productividad.4
Recordó que según un estudio de la firma Gallup, que mide la opinión pública, dado
a conocer en abril pasado, un 50% de los trabajadores que abandonaron su empleo
en Estados Unidos lo hicieron para alejarse de su jefe, cifra que considera se aplica
totalmente en México.
La estadística demostraría que la productividad de la fuerza laboral está relacionada
directamente con los líderes de las empresas, de ahí su importancia.

3
http://www.e-consulta.com/opinion/2015-05-25/5-principales-causas-de-la-desercion-laboral
4
http://www.elhorizonte.mx/seccion/pierden-empresas-con-desercion-laboral-causada-por-jefes/1616880

10
Según la investigación de Gallup, entre más empatía y comprensión tenían los
trabajadores entrevistados por parte de su jefe, más felices eran en su centro
laboral, y podían ser más eficientes.
"El papel del jefe es fundamental para alcanzar los objetivos corporativos, es la
persona que va a marcar las líneas a seguir para alcanzar estos objetivos, pero
también es la persona que tiene que poner el ejemplo, es la cabeza de la
organización y como tal tiene que ser el primero en predicar los valores que
distinguen a esa organización", explicó de la Vega.
"De otra manera si tenemos a una persona que no tenga esta vocación de liderazgo,
que no es capaz de motivar, que no es capaz de permitir que su gente crezca, pues
va a ser muy complicado alcanzar el objetivo que se plantee".
Ya no basta con tener el conocimiento técnico y la experiencia que requiere la
posición en una compañía, argumentó, sino que se necesitan además buenas
habilidades sociales que ayudarán a la persona a resolver en la práctica problemas
de la rutina diaria.
"Nos referimos específicamente a los temas como comunicación, trabajo en equipo,
orientación a resultados, ser receptivo, entre otras, que conforman un verdadero
liderazgo. A veces son cosas tan simples como dirigirte con respeto a los demás,
pero que es un valor fundamental", añadió.
Lo anterior hace que no todo profesional exitoso sea un buen mando, pues no todos
están preparados para encabezar a un grupo de personas, por lo que es importante
que las empresas mexicanas dediquen más tiempo y recursos a la formación de
futuros jefes.
Según Chiavenato (2003): Es el término empleado para referirse a las faltas o
inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más amplio es la suma de los
períodos en que, por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten al
trabajo en la organización (Pág. 203).

Faltas o ausencias de los empleados al trabajo. Es decir, es la suma de los períodos

en que los empleados de la organización están ausentes del trabajo, ya sea por falta
o por tardanza, debido a la mediación de algún motivo.

El ausentismo laboral se da por una interacción de diversos factores y de distintas

fuerzas que interactúan entre sí, motivo por el cual el empleado deja de presentarse
en su sitio de trabajo por motivos justificados o no, podemos decir que la Legislación
Laboral en la mayoría de los países protegen a los trabajadores en el caso que las
ausencias sean por razones de fuerza mayor, calamidad domesticas o en el caso
de las mujeres cuando tienen algún tratamiento médico producto del embarazo.

11
La Organización Internacional del Trabajo define el ausentismo o absentismo como
la no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a
asistir, quedando excluidos los períodos vacacionales y las huelgas.

1.3 Absentismo laboral

La Real academia, el absentismo se define como “Abstención deliberada de acudir
al lugar donde se cumple una obligación” y “Abandono habitual del desempeño de
funciones y deberes propios de un cargo”.5
Por su parte, según la Wikipedia, el absentismo laboral “es toda aquella ausencia o
abandono del puesto de trabajo y de los deberes ajenos al mismo. Incumpliendo las
condiciones establecidas en el contrato de trabajo” y también se define como “la
ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un
día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo”.
El absentismo laboral es uno de los principales problemas a los que las empresas
tienen que enfrentarse. Entre sus muchas consecuencias, el ausentismo laboral
reduce la productividad de la empresa y puede producir dificultades a la hora de
trabajar en equipo. El absentismo laboral consiste en la ausencia del empleado en
su puesto de trabajo y existen diversas maneras de combatirlo.
Causas ausentismo laboral Para afrontar este conflicto, es necesario que los
directivos de la empresa vayan a la raíz del problema. Deberán determinar cuáles
son las causas del absentismo laboral entre sus trabajadores y abordarlas con
soluciones reales y efectivas. Se pueden encontrar con causas justificadas y causas
injustificadas.
Forbes México en su página virtual hace una breve descripción de la realidad de la
cual estamos hablando16
“Los empleados con responsabilidades de supervisión invirtieron un promedio de
3.9 horas semanales por manejo de ausencias,
incluidos contratación de reemplazos, ajustes por el flujo de trabajo o por
capacitación, equivalente a 195 horas o 4.9 semanas por año en organizaciones
que laboran 50 semanas anuales.
En promedio, los gerentes de recursos humanos ocupan 98.8 horas anuales de su
tiempo administrativo por ausencias no planeadas, los gerentes de línea 88.4 y los
administradores de incapacidades entre 50 y 100% de su tiempo.

5
www.rae.es/
6
https://www.forbes.com.mx/ausentismo-laboral-golpea-empresas-mexicanas/

12
Cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) arrojaron que, en
2011, la productividad fue 8.2% inferior a la registrada en 1990.
Asimismo, la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE)
apuntó que, en 2013, México es el país que más horas trabaja y menos produce
(2,237 horas) , en comparación con otros países con altos rendimientos productivos
en menos tiempo como Estados Unidos (1,700 horas) y Alemania (1,380 horas).

1.4 Tipos de absentismo laboral

En este sentido, hay que tener en cuenta que hay diversos tipos de absentismo y
que no todos pueden ser considerados injustificados y tener consecuencias
laborales para el trabajador.
De este modo los principales tipos de absentismo laboral son:
Presencial: Es cuando a pesar de estar en su puesto de trabajo el trabajador dedica
parte de su jornada laboral a realizar tareas que no son propias de la misma.
Ejemplo: leer el periódico, leer su correo privado, hablar por teléfono con sus
familiares, realizando compras por Internet, etc. Este tipo de absentismo puede
llevar al despido del trabajador por parte de la empresa por razones objetivas.
Justificado: Es cuando el trabajador no acude a su puesto de trabajo de forma
justificada y tras avisar a la empresa de las causas de su ausencia. Dentro este tipo
de absentismo se incluye las vacaciones, las enfermedades, los periodos de baja,
el tiempo dedicado a exámenes oficiales o para acudir al médico, los permisos por
nacimiento o defunción, entre otros.
Absentismo sin justificación ni aviso: Consiste en no avisar a la empresa de que se
va a faltar y el motivo por el cual hacerlo y por tanto sin su autorización. Este tipo de
absentismo que suponen una falta o abandono del puesto de trabajo sin
autorización de la empresa. Este tipo de absentismo puede llevar al despido del
trabajador de forma justificada por parte de la empresa.
CAUSAS DEL AUSENTISMO LABORAL:
El ausentismo se puede dar por: estrés, fatiga, falta de motivación que hace que
los empleados no tengan alicientes para asistir al trabajo, falta de satisfacción
personal, de bienestar físico y mental con los compañeros de oficina, y por
supuesto por problemas de salud físicos y mentales.

Causas del Ausentismo:

• Enfermedad comprobada
• Enfermedad no comprobada
• Diversas razones de carácter familiar.
• Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
• Faltas voluntarias por motivos personales

13
• Dificultades y problemas financieros
• Problemas de transporte
• Baja motivación para trabajar
• Clima organizacional insostenible
• Falta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo
• Escasa supervisión de la jefatura
• Políticas inadecuadas de la organización
• Accidentes de trabajo.
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19128/capitulo2.pdf
Otras Causas que pueden citarse:
· Fallecimiento del empleado.
· Jubilación.
· Desvinculación de la empresa.
· Licencias por diversos motivos.
· Abandono voluntario del empleado.

Modelos de Ausentismo Laboral:

El principal tipo de absentismo es el atribuido a incapacidad por enfermedad o por
accidente y ocupa las tres cuartas partes del ausentismo en la industria. En los
países industrializados, a pesar de las mejoras en las condiciones
socioeconómicas, en la oferta y en la calidad de la asistencia sanitaria, la tasa de
absentismo se ha incrementado en forma considerable por encima del 30% en los
últimos 25 años. Las investigaciones sobre la relación entre ausentismo y
conocimiento del oficio, adaptación, cooperación, interés por mejorar, rendimiento y
alcoholismo; han sostenido que es más frecuente el ausentismo mientras más
conductas negativas estén presenten en los trabajadores. Aunque el ausentismo
laboral se justifica mediante certificados médicos, ello no significa que tales
ausencias son exclusivamente por causas médicas; todos los estudios desde la
revolución industrial, coinciden en señalar la existencia de una etiología
multifactorial que reside en el factor humano, tomando al trabajador como unidad
básica de la organización del trabajo; en este fenómeno interaccionan factores
individuales (inquietudes, expectativas, necesidades, valores, habilidades y
conocimientos), laborales (condiciones y medio ambiente de trabajo) y ambientales
o extralaborales (medio social en el que operan las organizaciones).

En este contexto, se han documentado cuatro modelos explicativos con los

siguientes enfoques:

1. Modelo económico de ausentismo laboral:

Este comportamiento obedece a la interacción de dos fuerzas: en las motivaciones
individuales del trabajador para ausentarse y en la tolerancia de los empleadores
respecto al número de ausencias, de acuerdo a la tecnología de producción que se
utilice. Los trabajadores tienen preferencias individuales de ausencia y como ellos
son los actores de la oferta en el mercado de trabajo, eligen la cantidad de ausencias
que maximizan sus utilidades mediante el cálculo de los beneficios y costos
marginales de las oportunidades que enfrentan. Los empleadores pueden tolerar un

14
cierto nivel de ausencia de los trabajadores, ya que al igual que ellos, efectúan el
cálculo de los beneficios y costos marginales del ausentismo que perciben,
determinando la magnitud de ausencia que minimizan los costos de la empresa, y
en consecuencia maximizando las utilidades.

2. Modelo Psicosocial de ausentismo laboral:

Las diferentes culturas de ausencia emergen como resultado de la interacción entre
individuos, grupos de trabajo y organización. El total del tiempo perdido crea una
cultura de ausencia en distintas industrias y ocupaciones. La decisión de ausentarse
se toma en el marco de una cultura de ausencia que puede ser: dependiente, moral,
fragmentada o conflictiva. La ausencia es una conducta individual dentro de un
contexto social y las motivaciones de ausencia operan restringidas o influenciadas
por las propias normas de cada una de las culturas.

3. Modelo médico del ausentismo laboral:

Según este enfoque, los factores que contribuyen a un patrón de ausentismo laboral
son: demográficos (edad, sexo, nivel ocupacional), de satisfacción con el empleo
(niveles de remuneración, sentido de realización), características organizacionales
(a organizaciones y unidades de trabajo más grandes, mayores niveles de
ausentismo), contenidos del empleo (niveles de autonomía y responsabilidad); y
otros, como compromiso y distancia recorrida al trabajo.

4. Ausentismo laboral y retiro organizacional:

En el caso de los trabajadores que se retiran voluntariamente de las organizaciones,
se presenta una mayor tasa de ausentismo que aquellos que permanecen. Es
probable que exista una relación positiva entre ausentismo laboral y retiro
organizacional. Los trabajadores que abandonan la organización, tienden a ser los
más jóvenes y de menor posición que los que permanecen en ella; estos jóvenes
de menor nivel, perciben más oportunidades fuera de la organización que dentro de
ella. Los trabajadores de mayor edad y mejor posición tienen mucho más que
arriesgar en términos de beneficios sociales y enfrentan menos oportunidades fuera
de la organización.

Como evitar el Ausentismo en las Organizaciones:

- Es importante que siga un control minucioso de los ausentismos laborales, para

conocer la evolución y así estimar la real importancia de los indicadores calculados.

- Es necesario planear y realizar estudios en forma cuantitativa y cualitativa sobre

las opiniones de los trabajadores, acerca de las condiciones y medio ambiente de
trabajo, con el propósito de elaborar estrategias de mejoramiento.

- Debe planificar diferentes programas específicos de salud, orientados a la

prevención de enfermedades más comunes en las empresas, tales como las
respiratorias y las musculares.

15
- Coordinar con otras instituciones públicas y privadas la realización de estudios y
la organización de un centro de información frente a la temática del ausentismo,
que sea del interés de los trabajadores, instituciones y empleadores. También
puede ofrecer charlas explicativas a sus empleados sobre las malas posturas o los
ejercicios que puedan realizar en la oficina.

- Tenga en cuenta el sexo de sus empleados, la edad, los cambios de clima y los
turnos de trabajo, para obtener resultados mucho más precisos en el estudio que
realice en su empresa sobre el absentismo

- Si el índice de ausentismo en su empresa es muy alto, entonces puede recurrir a

los métodos tradicionales, poniendo una máquina de control con tarjetas para que
sus empleados marquen tanto la hora de entrada como de salida. Otro método
puede ser pidiéndole a cada uno de sus trabajadores un informe de sus actividades
diarias, en el que pueda establecer el número de horas trabajadas en una jornada
normal, con el tiempo que les llevó hacer las tareas asignadas.

- Si los mayores problemas de ausentismo se producen porque los empleados se

demoran en volver de la hora del desayuno o del almuerzo, o salen de la oficina a
resolver asuntos personales, entonces piense en implementar una cafetería dentro
de su empresa o al menos una cocineta, y destine un mensajero para que se
encargue de las diligencias de los empleados y así ellos no pierdan tiempo saliendo
de la empresa.

- Muchos países, principalmente suramericanos, presentan graves problemas de

orden público, lo que puede incidir en los índices de absentismo en las empresas.
Los Cargos que tienen mayor ausentismo en una organización son:

Directivos, supervisores, secretarias, digitadores, mensajeros, personal de atención

al público, personal de salud, controladores aéreos, conductores, vigilantes,
escoltas, prejubilados, los técnicos de petróleos y los empleados que acaban de ser
ascendidos a cargos de mayor responsabilidad administrativa. Son cargos donde
se ven mayor ausencia al trabajo se presenta por los síntomas del estrés afectando
la Salud Ocupacional.

ENFERMEDADES PROFESIONALES

Se denomina enfermedad profesional a una enfermedad adquirida en el puesto de

trabajo en un trabajador por cuenta ajena, y que la enfermedad esté tipificada como
tal por la ley o en el BOE. Por ejemplo: neumoconiosis, alveolitos alérgica,
lumbalgia, síndrome del túnel carpiano, exposición profesional a gérmenes
patógenos, diversos7

El cuadro de Enfermedades Profesionales recoge, tanto a éstas, como a las

actividades que pueden causarlas. Todas aquellas enfermedades contraídas por

7
https://www.gallup.com/home.aspx

16
consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta ajena, que no estén contempladas
en aquel, serán calificadas como Accidentes de Trabajo.

Para calificar una enfermedad profesional como tal, no basta con su especificación
en el cuadro de Enfermedades Profesionales, sino que es necesario que se haya
contraído realizando una de las actividades concretas recogidas en él, así como que
haya sido causada por un específico agente material de riesgo, con el cual estuviera
el trabajador en contacto en su lugar de trabajo: se ha de dar, por tanto, una
interrelación entre estos tres elementos para que podamos hablar de Enfermedad
Profesional.

Tipos de enfermedades profesionales.

Tenemos seis grupos distintos de Enfermedades Profesionales con las relaciones

de las principales actividades capaces de producirlas, así como los agentes
materiales de riesgo que las provocan:

a) Enfermedades profesionales producidas por agentes químicos (plomo, mercurio,

cadmio, manganeso, cromo, níquel, berilio, etc).

b) Enfermedades profesionales de la piel causadas por sustancias y agentes no

comprendidos en alguno de los apartados anteriores (cáncer cutáneo, afecciones
cutáneas).

c) Enfermedades profesionales provocadas por la inhalación de sustancias y

agentes no comprendidos en alguno de los apartados anteriores (neumoconiosis,
afecciones bronco pulmonares, asma, etc).

d) Enfermedades profesionales infecciosas y parasitarias (helmintiasis, paludismo,

etc).

e) Enfermedades profesionales producidas por agentes físicos (por radiaciones

ionizantes, por energía radiante, hipoacusia, etc).

f) Enfermedades sistemáticas o sistémicas (distrofia, carcinoma, angiosarcoma,

cáncer, etc).

17
1.5 Consecuencias del absentismo laboral
Hay que tener en cuenta que el absentismo laboral es un problema que afecta tanto
al trabajador, como a la empresa, pero también al Estado, porque afecta a la
Seguridad Social.
En este sentido, vamos a analizar cuáles son las principales consecuencias que
tiene el absentismo laboral en los diferentes ámbitos:

Trabajador:
 Reducción de ingresos debido a sanciones e incluso al despido de forma
justificada pudiendo ser un despido disciplinario sin ninguna indemnización u
objetivo con una indemnización de 20 días por año.
 Perdida del hilo del trabajo que conlleva una disminución de la productividad.
 Mal ambiente laboral con los compañeros.
Empresa:
 Supone un aumento de los costes laborales para la empresa, debido a las
ausencias del trabajador.
 Empeoramiento del clima laboral.
 Descenso de la productividad y competitividad
 Seguridad Social:
 Aumento del gasto sanitario por enfermedades que no son reales.
 Saturación en la Seguridad Social provocando deficiencias en el servicio.
Como se puede comprobar el absentismo laboral es un problema importante que
genera notables consecuencias en todos los agentes sociales. ¿Qué opinión tienes
sobre el absentismo laboral? ¿Crees que se puede equiparar el absentismo laboral
por enfermedad con el injustificado?
A estas interrogantes le daremos explicación con a siguiente documentación:
El ausentismo laboral es provocado por una serie de factores. Es uno de los
problemas más comunes en las empresas. Afecta de diversas formas en la
productividad, rentabilidad y clima laboral de las organizaciones.
Diversas empresas, con el objetivo de remediar este problema y disminuir el
porcentaje de ausentismo, establecen una serie de cambios y mejoras. Por ejemplo,
optan por implementar nuevos sistemas de control de asistencia, proponen mejores

18
métodos de trabajo, brindan horarios más flexibles, mayores facilidades de
compensación, entre otros beneficios para los colaboradores.

https://inngresa.com/como-afecta-el-ausentismo-laboral-las-empresas/

Sin embargo, el ausentismo laboral representa serios efectos negativos en todas

las empresas, sin importar el rubro o tamaño de la organización. Especialmente si
se trata de inasistencias o tardanzas injustificadas. A continuación, en Inngresa
Asistencia, te compartimos las principales consecuencias de este problema.

En la empresa:
La productividad de la empresa se ve seriamente afectada.
Genera malestar en los demás colaboradores, ya que tendrán que cubrir las
inasistencias y cumplir con las tareas inconclusas.
Aquellos colaboradores que cumplen las funciones de supervisores son los más
afectados, ya que son los que tienen que lidiar y controlar las inasistencias.
El cumplimiento de las metas y objetivos se ve afectado.
En el caso de las fábricas o constructoras, genera fallos directos en el servicio. En
muchos casos, se presenta una pérdida considerable de clientes.
Muchas empresas optan por contratar personal de reemplazo, provocando gastos
adicionales en los pagos y capacitaciones.

Para el colaborador:
Las inasistencias y tardanzas representan descuentos en sus salarios.
Provoca la desmotivación y desvinculación con la empresa.
Genera conflicto con sus compañeros por la carga extra de trabajo que representó
su ausencia. Especialmente si la falta o tardanza no fue justificada.

Es necesario aplicar una política y métodos que ayuden a reducir el ausentismo en

las empresas. Además, con la contribución de los controles de asistencia de
personal es posible monitorear y medir el rendimiento de cada colaborador, así
como identificar al trabajador con mayores incidencias.
.

19
https://inngresa.com/como-afecta-el-ausentismo-laboral-las-empresas/
Tags: Ausentismo Laboral, Inngresa WebcheckIn Grupal, Software De Control De
Asistencia
Las conductas de absentismo laboral surgen cuando se rompe el contrato
psicológico implícito entre el empleado y la organización. Las principales conductas
de abandono son la rotación, los retrasos y el absentismo laboral, que, junto con el
bajo rendimiento, el trabajo de baja calidad y los accidentes laborales, constituyen
las conductas que, de forma más característica, ponen de manifiesto la defectuosa
integración y, a veces, el fracaso total de las relaciones entre individuo y
organización.

Una de las conductas de abandono que mayor incidencia tiene y más pérdidas
ocasiona en casi todas las organizaciones del mundo, es el absentismo laboral o
inasistencia al trabajo del personal contratado (Ortiz y Samaniego, 1995). El
absentismo hace referencia a las conductas de ausencia del puesto de trabajo de
los empleados durante el período de actividad laboral establecido por la
organización.

El momento histórico actual, se caracteriza por la superficialidad, el hedonismo

y por la instrumentalidad de los valores relativos al trabajo. El trabajo, en sí mismo,
ya no parece ser un valor que merezca la pena cultivar. Vivimos en la era del
consumo, no en la del trabajo. En consecuencia, se prima la satisfacción inmediata
de cualquier deseo hedonista, sin estimular apenas el valor del esfuerzo para
alcanzar metas significativas.

Estamos instalados en esta lógica, difundida de forma persistente por los medios de
comunicación de masas y ciertos tipos de publicidad, que cristalizan en tópicos tales
como “ya nadie trabaja”, ¡no hace falta!, ya “solo trabajan los tontos”.
El absentismo, en consecuencia, es una conducta en parte generada por las
contradicciones del propio sistema económico-social imperante, que no potencia ni
estimula la experiencia del trabajador para que se implique y pueda ser un agente
creativo, y sí, por el contrario, un conjunto de conductas rutinarias, competitivas y,
a veces, humillantes.

Desde el punto de vista de la organización, el absentismo laboral impide operar a

ésta con efectividad y eficiencia (Marcy y Mirvis, 1976; Morgan y Herman, 1976;
Steers y Rhodes, 1978). En efecto, el absentismo, ocasiona numerosos problemas
en la organización, ya que la sustitución del personal ausente requiere adiestrar a
nuevos empleados, o hacer horas extraordinarias para compensar el trabajo no
realizado. Pero hay que tener en cuenta que la simple sustitución de un empleado
por otro, no resuelve las consecuencias negativas que el absentismo ocasiona,
debido a la familiaridad, conocimientos y práctica con que los empleados veteranos
ejecutan su trabajo (Moch y Fitzgibbons, 1985). A esto hay que añadir las quejas,

20
protestas, agravios comparativos, accidentes laborales, disminución de
productividad y calidad, que el absentismo recurrente genera.

Desde el punto de vista del individuo, el absentismo puede aportar también

algunas oportunidades, al permitir disponer de un mejor conocimiento del potencial
laboral disponible en la organización ante los retos de trabajo imprevistos. Además,
en algún individuo puede reducir el estrés laboral y otros problemas psicosociales
de adaptación, favoreciendo la participación constructiva de estas personas en
ámbitos socio-comunitarios diferentes del medio laboral. Es decir, el absentismo
puede cumplir determinadas funciones de compensación adaptativa dentro del
sistema social donde tiene lugar, al reequilibrar desviaciones y problemas
ocasionados por las contradicciones del propio sistema de trabajo imperante.

EL ABSENTISMO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Uno de los sectores de ocupación más importantes y con mayor tasa de absentismo,
a pesar de la escasez de estadísticas publicadas, es la Administración pública
española. Esta se enfrenta en estos años a una disyuntiva histórica muy importante.
Por un lado, modernizar en profundidad sus estructuras internas y estilo de
funcionamiento, siguiendo influencias de países de la Unión Europea y, por otro,
continuar más o menos “estática”, sin actualizar su dinámica de funcionamiento.

Mientras internamente la Administración debate cuáles podrían ser las estrategias

más convenientes a seguir, la opinión pública demanda cada vez con más fuerza
que la Administración abra sus estructuras a las nuevas necesidades y demandas
de una sociedad moderna: abierta, dinámica y plural, y gestione mejor sus propios
recursos humanos para brindar un servicio público de calidad a la sociedad, a la
que dice servir (Rodríguez, 1995). Nieto (1984), considera difícil que se produzca
un cambio cualitativo en cuanto a la modernización de la Administración, si se sigue
manteniendo el bajo reconocimiento y la baja motivación que la Administración
tradicionalmente ha dispensado, y sigue dispensando, a los buenos empleados. Sin
embargo, y paradójicamente, lo que en realidad parece hacer funcionar en la
mayoría de los casos el pesado engranaje administrativo, en opinión de Nieto, son
los funcionarios individuales que cumplen con su trabajo de forma abnegada, a
veces en circunstancias adversas, creándose entre éstos verdaderas redes
informales de gestión, sin status reconocido ni signos externos de identidad que los
distingan de los demás. En consecuencia, y de acuerdo con la PRIMERA LEY DE
BRONCE: “Cada funcionario ajusta su rendimiento a lo que considera
proporcionado al sueldo que percibe”. Pero, además, la SEGUNDA LEY DE
BRONCE resuelve los posibles agravios comparativos que en el desempeño del
trabajo pudieran surgir, prescribiendo categóricamente que: “Cada empleado
acomoda su rendimiento al de su colega que, cobrando igual, trabaja menos”. De la
tremenda contundencia de estas “leyes” no escritas, pero inveteradas por la
tradición, se deduce que el trabajo y el rendimiento de los empleados públicos son
factores, relativamente, intranscendentes si se los compara con otras conductas
organizacionales más “eficaces” como las maniobras sindicales, políticas y
corporativas, las cuales brindan mejores resultados a los sujetos que las practican,

21
desde el punto de vista del balance de resultados de la carrera profesional, y del
reconocimiento dispensado por diferentes actores del sistema.

MACY, B. A. y MIRVIS, P. H. (1976): “Measuring quality of work and organizational efectiveness in

behavioral-economic tenns”. Administrative Science Quaterly, 21, pp. 212- 226
El resultado final que se consigue mediante este modelo cultural, es la mediocridad
y la creación de un caldo de cultivo en el que florece la impunidad a todos los niveles,
en el que se toleran conductas desadaptativas, que conducen directamente al más
escandaloso fracaso del sistema, estableciéndose un contrato psicológico entre
organización e individuo débil y muy poco estimulante. Frente a este “núcleo duro”
de valores tradicionales firmemente asentados, sobre los que se cimienta el estilo
“burocrático” de la Administración pública española, un importante grupo de
investigadores, gestores y empleados públicos, se alinean, cada vez con más fuerza
en posiciones bien diferenciadas. En este sentido, el profesor Rodríguez (1995),
sostiene que las organizaciones públicas deben funcionar con criterios similares a
las organizaciones privadas, puesto que el modelo weberiano de organización no
es ya adecuado para enfrentarse a los problemas de nuestro tiempo, al perpetuar
valores de otras épocas y tratar de mantener un corporativismo funcionarial y
sindical que impide la introducción de los cambios necesarios para actualizar los
sistemas organizativos actuales. A diferencia de la concepción clásica de las
organizaciones, desde la que se considera al empleado “como una pieza de
propósito único y estable”, hoy los profesionales deben atender múltiples proyectos
en contextos de alta inestabilidad, lo que demanda personas implicadas,
polivalentes, y con una elevada capacidad para adaptarse a los nuevos sistemas de
trabajo y a las nuevas tecnologías. Esto choca con muchos miedos atávicos
profundamente arraigados en la cultura imperante, que se oponen de forma
compulsiva al cambio y a la innovación.

Pretender, sin embargo, resolver el problema del absentismo laboral en la

Administración pública, aplicando solamente medidas de control coercitivo, que
aseguren la presencia física del empleado en su puesto, es una quimera. Mientras
no se incida, simultáneamente, sobre la productividad, el rendimiento, la calidad, la
satisfacción, la implicación en el trabajo y el compromiso del empleado con la
organización, estos intentos estarán abocados al fracaso, ya que estar presente en
el trabajo no garantiza que éste se haga con eficacia y calidad. Por tanto, hay que
abordar el control y la reducción del absentismo, profundizando en las causas que
lo producen y lo mantienen.

Concluyendo este subtema puedo mencionar, debemos entender que tanto el

absentismo como las demás conductas de abandono, que se producen en el seno
de la administración Pública, son la expresión visible de realidades y situaciones
muy complejas, que deben ser estudiadas, comprendidas y contextualizadas de una
manera integral y globalizadora, desde una mentalidad nueva.

22
https://expansion.mx/mi-carrera/2014/11/25/el-ausentismo-en-mexico-impacto-de-
73-anual-en-nominas
1.6 IMPACTO ECONÓMICO

Las empresas mexicanas sufren un impacto de 7.3% en su nómina anual por el

ausentismo de sus trabajadores, según la más reciente Encuesta de Ausentismo de
la firma Kronos.
En una organización, si pagas un millón de nómina anual, la perdida por ausentismo
se acerca a 73,000 pesos, sin considerar el costo de encontrar un remplazo,
ejemplificó Jaime Cardoso, director de mercadotecnia de Kronos Latinoamérica,
durante la presentación del estudio este martes.
Que una persona falte por enfermedad, temas personales u otros motivos genera
diferentes tipos de pérdida en la empresa.
Un trabajador que debe remplazar a quien se ausentó tiene un pérdida de
productividad de 23.8% en promedio, mientras que un supervisor que debe buscar
al que cubre esas funciones pierde 26% de su productividad, porque descuida su
propia labor.
Según la industria, no siempre es fácil cubrir a una persona que falta por vacaciones,
tiempo libre, enfermedad o periodo de luto.
Todas estas causales entran en el ausentismo (días en que el trabajador no fue a
la oficina, pero tuvo goce de sueldo), y la persona de reemplazo quizá no pueda
cubrir la actividad con la misma rapidez y eficiencia, explicó el directivo de Kronos.
Los empleados con responsabilidades de supervisión invierten 3.9 horas por
semana; es decir, más de un mes y 195 horas anuales por estar cubriendo
ausencias al año, según el estudio realizado a 275,000 personas por la firma Society
of Human Resource Management, a petición de Kronos.

El principal problema para limitar los efectos del ausentismo en las organizaciones
es carecer de un plan para entender por qué faltan los empleados y cómo reducir
esas ausencias.

23
"Hay empresas donde no se lleva la cuenta adecuada de cuánto tiempo se va la
gente por vacaciones, o días que se otorgan por otros motivos. Además, la gente a
veces se va por la cultura del castigo, ya saben que pierden alguna (prestación) por
su ausentismo, pero lo dejan pasar y la empresa no tiene una estrategia para tratar
el tema", añadió Gerardo Ricardez, director de preventas Kronos Latinoamérica.

Entre las soluciones a las que puede recurrir la empresa, destaca llevar un resumen
de asistencias donde se lleve, registró de qué empleados representan mayores
ausencias y por qué, así como las opciones con que cuenta para capacitar
rápidamente a quienes los relevan.

24
https://www.factufacil.es/como-reducir-el-absentismo-
laboral.html?utm_source=emprendepyme.net&utm_medium=content&utm_campai
gn=seo_sp&utm_term=post_45781
1.8 como reducir el absentismo laboral

Controlar el absentismo laboral en una empresa es esencial para que la

productividad no disminuya ni aumenten los costes tanto directos como indirectos.
El absentismo es el número de horas o jornadas no trabajadas o cuya eficacia de
trabajo está por debajo de la media. Aparte del control de fichajes de los empleados,
una empresa puede reducir el absentismo laboral aplicando diferentes técnicas y
estrategias.

Estrategias para reducir el absentismo laboral en las empresas.

Te damos algunos consejos pare que los puedas aplicar, disminuir los tipos de
absentismo laboral y aumentar la felicidad de tus trabajadores.

La flexibilización de los horarios

Esta medida es muy efectiva a la hora de reducir el absentismo. Flexibilizar los
horarios de trabajo va a permitir al trabajador adaptar su horario de trabajo a su vida
personal. Es una medida muy importante sobre todo para los empleados que sean
padres, ya que ayuda a la conciliación familiar. Aparte, si un trabajador tiene que
salir antes porque necesita ir al médico, no hará falta pedir un permiso, por lo que
ahorra los trámites de petición de permisos.
También se pueden hacer reducciones de horarios, como por ejemplo, salir antes
los viernes e instaurar jornadas intensivas en verano. Esto ayuda a motivar a los
empleados y trabajarán más eficientes.

Crear un sistema de bonificaciones

Esta técnica consiste en ofrecer bonificaciones a los trabajadores que tengan poco
absentismo. Así, en lugar de aplicar sanciones, que sería negativo para tu fuerza
laboral, estarías premiando a los trabajadores eficaces, lo que motivaría a todo el
equipo a intentar reducir el absentismo laboral.

La implementación de programas para ausencias y bajas

25
Instalar un programa o plantilla de control de ausencias y petición de bajas ahorra
tiempo para establecer algún tipo de medida. Cada trabajador puede gestionar sus
propias peticiones y desde el departamento de recursos humanos se puede saber
la información con bastante antelación, lo que supone evitar malas situaciones y
malentendidos. Además, si se necesitan documentos para justificar una baja o una
ausencia, se puede enviar rápidamente a través del programa sin necesidad de
tener documentos de recursos humanos impresos.

Los programas de bienestar

La salud y el estado emocional en el trabajo es una de las causas por las que los
empleados faltan al trabajo. Por eso, desde la empresa se pueden instaurar
programas de salud y de bienestar emocional, para que los trabajadores trabajen
seguros y felices. Realizar cursos sobre prevención de riesgos laboral, charlas sobre
el estrés laboral y cómo controlarlo o incluso ofrecer clases de yoga o Pilates son
algunas de las técnicas que muchas empresas aplican para crear un buen ambiente
de trabajo.

La motivación del personal

La comunicación es esencial para entender a tus empleados. Por ello, realizar
reuniones distendidas es importante para saber qué piensan tus trabajadores y
cómo se sienten. Hacer sentir a un empleado que forma parte de los objetivos de la
empresa ayuda a motivar su esfuerzo y su participación. Además, el reconocimiento
de sus logros y sus ideas también eleva la felicidad del trabajador y pensará que
forma parte de algo y que es imprescindible.

Técnicas y consejos
Otras técnica a tener en cuenta son:

 Ofrecer programas de formación para los empleados.

 Realizar programas y actividades en grupo, o días de convivencia para que
“relajar” el ambiente y que los empleados se conozcan en un ambiente fuera
del ámbito laboral.
 Hacer del trabajo un juego aplicando por ejemplo, un sistema de objetivos
semanales y bonificando a aquellos que los consigan.
 Asignar nuevas responsabilidades.
 Promover la participación en todos sus aspectos.
 Como conclusión, aplicar medidas preventivas y de bonificación ayuda mejor
a reducir el absentismo laboral y a reforzar el equipo de trabajo.
26
http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xvii/docs/C03.pdf

CAPITULO II
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL

2.1. Antecedentes de la CVL

La calidad de vida laboral (CVL) es un concepto cuya importancia crece en las

organizaciones. Cada vez son más las empresas que se preocupan por sus
trabajadores como personas que son, más allá de considerarlos meros actores de
producción o venta, y que ayudar al ser humano a desarrollarse y desenvolverse
es fundamental para alcanzar los índices de productividad y calidad necesarios para
competir. Además, como menciona Barroso (2012), la CVL es uno de los cuatro
ámbitos a cumplir para que una empresa sea considerada como socialmente
responsable debido a que no se trata solamente de pagar al trabajador a tiempo,
sino de propiciar su desarrollo integral y ayudarle a compaginar su vida con el
trabajo, lo cual es clave para el desarrollo sostenible de cualquier empresa como
organización.
La CVL se enfoca en el individuo como un ser social con necesidades físicas,
mentales, espirituales, económicas y emocionales. Es un concepto que trasciende
lo físico pues implica valores y actitudes mentales hacia el logro de una conciencia
clara de lo que es importante para uno mismo, ya que pensar, sentir y actuar con
valores en la vida son algunos de los retos más difíciles de alcanzar por el ser
humano, pero dichos retos pueden dar sentido a su existencia. Hay que tener
presente que la calidad de los productos o procesos depende en mayor medida de
las personas que los elaboran y no de las máquinas que se utilizan para el proceso
productivo.
Un individuo maduro muestra la capacidad de alcanzar cuatro aspectos básicos: (1)
el equilibrio con uno mismo; (2) con la familia; (3) con el trabajo, y (4) con el mundo.
Su crecimiento debe ser integral tratando de unir los aspectos físicos, espirituales y
psicológicos, considerando la influencia que tiene cada persona con el intercambio
de ideas, conocimientos, habilidades y aprendizajes en su ambiente de trabajo.
Dichos aprendizajes modifican su conducta y facilitan la recuperación de valores y

27
principios que pueden ser la clave de la búsqueda de una nueva filosofía personal
que facilite el logro de las metas individuales y profesionales.

file:///C:/Users/Larol/Downloads/19-1-48-1-10-20171108.pdf

2.2 CONCEPTOS DE CVL

El concepto de calidad de vida ha evolucionado en el tiempo, se le ha denominado

bienestar satisfacción o felicidad; en un primer momento se identificó como una
gama de necesidades básicas humanas, después se relacionó con la salud y
posteriormente con el trabajo.
Vida Laboral (CVL) se define como un concepto multidimensional que se integra
cuando el trabajador, a través del empleo y bajo su propia percepción, ve cubiertas
sus necesidades personales laborales, tales como: soporte institucional, seguridad
e integración al puesto de trabajo y satisfacción por el mismo, identificando el
bienestar conseguido a través de su actividad laboral y el desarrollo personal
logrado, así como la administración de su tiempo libre.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) define la calidad de vida (CV) como «la
percepción que cada Individuo tiene de su posición en la vida en el contexto del
sistema cultural y de valores en el que vive, en relación con sus metas, expectativas,
estándares y preocupaciones». La calidad de vida es una combinación de
elementos objetivos, tales como: bienestar material, relaciones armónicas con el
ambiente y la comunidad; y elementos subjetivos como son la intimidad, expresión
emocional, seguridad y salud percibida, además de la productividad personal.
El concepto de CV puede remontarse a los Estados Unidos después de la Segunda
Guerra Mundial, como una tentativa de los investigadores de la época de conocer
la percepción de las personas, acerca de si tenían una buena vida o si se sentían
financieramente seguras. Su uso extendido es a partir de los sesentas, Cuando los
científicos sociales inician investigaciones sobre CV recolectando información y
datos objetivos como el estado socioeconómico, nivel educativo o tipo de vivienda,
resultando insuficientes como Indicadores económicos. Para algunos autores, el
concepto de CV se origina con el fin de distinguir resultados relevantes para la
investigación en salud, derivado de las investigaciones tempranas en bienestar
subjetivo y satisfacción con la vida.

28
 El interés por el estudio de la CV aumentó considerablemente en los últimos años
del siglo XX. Se consideró que después de haberse satisfecho las necesidades
básicas de la población al menos en el mundo desarrollado, y entre segmentos
considerables de estas poblaciones, era hora de trabajar por mejorar su CV; sin
embargo, las condiciones eran bastante diferentes en la mayor parte de las
personas que no habían satisfecho sus necesidades básicas. Por lo tanto este
concepto se deberá considerar dentro de una perspectiva cultural, de épocas y
grupos sociales diferentes.
https://blog.sodexobeneficios.co/blog/que-es-calidad-de-vida-laboral-y-cuales-son-
sus-beneficios

Las tendencias actuales en recursos humanos tienen un objetivo en común: buscar

la calidad de vida laboral para los empleados. Atrás quedó la concepción que RRHH
solo piensa en el bienestar de la organización sobre sus colaboradores. Los
diferentes estudios demuestran que ofrecer el mejor ambiente es una fuente de
beneficios para empleados y empleador por igual. Pero antes de conocer las
ventajas de estas estrategias, es necesario preguntarse ¿Qué es calidad de vida
laboral?

La laboralmente la calidad de vida es una forma de describir las experiencias

individuales y colectivas que viven las personas en relación a su trabajo. A lo largo
del tiempo han existido diferentes elementos que componen ese concepto:

- Tareas en el trabajo
- Motivación
- Poder de decisión
- Satisfacción con el trabajo
- Balance entre vida personal y laboral
- Niveles de estrés
Esos son solo algunos de los muchos conceptos que afectan a los empleados y la
forma en que perciben su lugar en una empresa. Como lo señala HRM Guide,
mantener un ambiente de trabajo sano y seguro es una forma de mejorar la
motivación y la productividad, claves para cualquier equipo.

29
Aunque la calidad de vida laboral es importante en toda empresa, la realidad es que
rara vez un modelo es igual a otro. Condiciones sociales, económicas y
demográficas pueden guiar a las organizaciones para revisar cómo manejan a su
fuerza de trabajo, creando beneficios que se ajusten a las necesidades de su
negocio.

Por esto, aunque el concepto es crítico, también es cambiante y puede significar

muchas cosas:

Para HRM Guide, la salud es la protagonista. Cuando una organización tiene

empleados saludables, el trabajo que realizan refleja su buen estado mental y físico.
Una estrategia enfocada en este ámbito ayuda a incrementar la productividad,
mejora la moral y reduce el estrés. Con esto los empleados toman decisiones
saludables e inteligentes que reducen costos y el absentismo.

Recuerda que el estrés puede ser un gran enemigo de la productividad y enfrentarlo

con métodos enfocados a la salud puede generar beneficios a largo plazo. Para
Gaebler, firma asesora en recursos humanos, la calidad de vida laboral enfocada a
la salud puede lograrse con diferentes modelos: entrenamiento recurrente diseñado
por la empresa, seminarios informativos de salud o contratando un proveedor de
estos servicios.
Según El Financiero, la calidad de vida laboral significa el mejor ambiente físico.
Para la publicación: “No es lo mismo pasar ocho horas o más en un despacho
pequeño, con poca luz, desordenado y sin una sola planta, que ir todos los días a
un puesto de trabajo donde existe una buena iluminación natural y los muebles son
ergonómicos”.
El espacio es un elemento con el cual sus empleados interactúan todo el tiempo,
aun sin estar conscientes de ello. Las oficinas que desean crear el mejor ambiente
laboral se preocupan por el carácter estético y espacial de sus instalaciones, donde
los empleados se sientan cómodos de pasar, literalmente, la mayoría de su tiempo.
La motivación no sólo se afecta de forma directa, también lo hace con elementos
como sillas cómodas, iluminación, decoración y demás protagonistas del espacio
laboral. La incomodidad puede generar estrés o empeorar situaciones donde el
empleado necesita toda su atención en la tarea que realiza.
La publicación afirma que el ambiente influye directamente sobre la productividad y
la calidad de vida, subiendo estos indicadores en un 60% según estudios. Aunque
esta cifra puede variar dependiendo de la organización y la estrategia

30
implementada, es seguro que los efectos positivos se harán notar en su fuerza de
trabajo.
Para Forbes, no existe un solo camino correcto de crear una estrategia, pues todos
los programas de este tipo lucen distinto en todas las compañías.
Esto no es algo negativo: es necesario. Mejorar la vida laboral de sus empleados
debe ser un proceso personalizado, estudiado y relevante. Retomando el tema de
la salud, la revista afirma que los enfoques pueden variar desde incluir rutinas de
ejercicio en las tareas de los empleados, hasta realizar campañas de prevención.
Todo depende de los objetivos y necesidades de la organización.
http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xvii/docs/C03.pdf

2.3 FACTORES QUE INTEGRAN EL CVL

Ya que el trabajo es fundamental para el ser humano y el avance social, los
programas de CVL en general ponen énfasis en la reducción del estrés laboral y en
el fomento de relaciones industriales más cooperativas, produciendo un ambiente
más humano (Guízar, 2008) y tratando de cubrir tanto las necesidades prioritarias
como las más avanzadas de los trabajadores, ofreciéndoles la posibilidad de
mejorar sus habilidades a través del empleo, de la tecnología y del ambiente.
Esta supuesta relación de equilibrio puede romperse en cualquier momento, por lo
que las empresas requerirán de constantes ajustes para mantenerlo.
En esta investigación se tomó como base el modelo de Guízar (2008), el cual
distingue siete factores que integran el constructo de CVL de manera que cada uno
puede tomarse como una variable y aplicarse por separado si la situación lo
requiere, o de manera global:
(1) enriquecimiento del trabajo; (2) reconocimiento del trabajo; (3) supervisión adecuada;
(4) trabajo agotador, llamado también “condiciones de trabajo”; (5) clima laboral armonioso;
(6) equidad, y (7) desarrollo integral del trabajador, De esta forma se facilitará el seguimiento
de cada uno de dichos factores, cuyos conceptos básicos se presentan a continuación:
1) Enriquecimiento del trabajo. Para Robbins y Judge (2009) es la expansión
Vertical de las tareas, esto es, el grado en que el trabajador controla la planeación,
Ejecución y evaluación de su trabajo. Se organizan las tareas de forma tal que el Individuo
pueda terminar una actividad completa.
2) Reconocimiento. Es un motivador potente (Robbins y Judge, 2009). Consiste en la
atención personal del superior al subordinado manifestando interés, aprobación y aprecio
por el trabajo bien hecho.
3) Supervisión. Una adecuada supervisión reclama más conocimientos, habilidad,

31
Sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo (Smith, 1998;
Guízar, 2008). El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito
o el fracaso de los programas y objetivos de la organización.
4) trabajo agotador. Un trabajo agotador implica el cansancio emocional y por lo tanto baja
el desempeño del trabajador.
5) clima laboral. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
6) equidad. Se considera un equilibrio en base a lo que es justo y no una mera cuestión de
proporcionalidad.
7) desarrollo integral. Serie de políticas que trabajan conjuntamente para fomentar el
desarrollo sostenible

2.4 GENERALIDADES DE LA CVL

El trabajo es una parte esencial de la vida de las personas debido a que provee una
forma de vida, recursos para el sostenimiento de las familias y es parte del desarrollo
personal de cada individuo (Akdere, 2006). Por lo tanto, trabajo y familia no pueden
separarse una de otra. Esto tiene también un impacto significativo en la habilidad
de las empresas para retener a su personal calificado y elevar los niveles de
producción, así como los de motivación, satisfacción, innovación y trabajo en
equipo.
En el mundo empresarial la CVL ha cobrado importancia desde principios de la
década de 1990 debido a la afectación de la vida laboral al ambiente familiar, ya
que las empresas desean ser más competitivas en el ambiente globalizado en el
que están, lo cual causa presión en los empleados a través del incremento de horas
laboradas y el estrés relacionado con el trabajo.
Además, muchos de ellos han experimentado problemas para conjugar sus labores
con las responsabilidades familiares debido a que son madres solteras o personas
que requieren de un empleo adicional para subsistir, pasando mucho tiempo fuera
de casa y sin poder cuidar a sus hijos, lo que ha hecho que las organizaciones se
interesen en programas de calidad de vida que les permitan retener a su fuerza
laboral y atraer a los empleados potenciales más talentosos de uno u otro sexo, lo
que coincide con la afirmación de Champion-Hughes (2001) en cuanto a que, para
ser exitosas, las empresas deben asegurar a sus trabajadores una adecuada CVL
a través de mejores oportunidades para que éstos contribuyan de una manera más
efectiva al desarrollo de sus centros de trabajo.
Esto implica adecuada supervisión, buenas condiciones de trabajo, salario,
prestaciones, así como tareas retadoras y recompensantes.

32
En la percepción de Furnham (2001), la importancia de la CVL se incrementará en
el futuro debido a que un número cada vez mayor de trabajadores desea participar
en las decisiones administrativas, tienen más sensibilidad hacia cuestiones
familiares y extracurriculares y esperan una participación más equitativa en la
riqueza, de tal manera que para ellos exista el sentimiento de que las empresas son
un lugar ideal en donde estar.

http://pepsic.bvsalud.org/pdf/ripsi/v14n2/a14.pdf

2.5 BENEFICIOS DE LA CVL

La aplicación de programas de mejoramiento de la Calidad de Vida Laboral genera

Infinidad de beneficios tanto a la empresa como al trabajador, entre los principales
Podemos observar que muchos estudios demuestran una positiva relación entre las
prácticas de innovación en los lugares de trabajo y el éxito empresarial. Los
beneficios para la empresa incluyen en diversos aspectos.
Mejora el Funcionamiento Financiero: Investigadores del Business Dailynotaron
que en 1999 Home Depot, se caracterizaba por “una cultura basada en la libertad”,
en la cual los empleados son animados a tomar riesgos en las decisiones de sus
negocios, con ello las ganancias crecieron en un promedio anual del 24%.
Asimismo, el libro escrito en 1998 por John Case, The Open Book Experience,
informa que las compañías con un manejo abierto, un sistema participativo que
incorpore la transparencia empresarial en el poder de decisión del empleado y una
compartida apuesta al éxito financiero en la compañía, experimentan significativos
aumentos en la productividad, eficiencia, ventas y beneficios. Case afirma que las
compañías que adoptan el estilo de dirección Open Book tempranamente en su
existencia, como Whole Foods, AES Corp. Y PSS/Ward Medical, han crecido
rápidamente para convertirse en industrias líderes. Del mismo modo es 222 Revista
de Investigación en Psicología - Vol. 14, N.º 2 Calidad de Vida Laboral: Historia,
Dimensiones y Beneficios importante mencionar el estudio de la Fundación Ford
conducido con Xerox, Corning y Tandem Computadores que encontraron una
positiva correlación entre las compañías con políticas de calidad de vida laboral y
su actuación financiera.
Incrementa el Valor de Mercado. Variados estudios han demostrado que los
beneficios derivados de programas y estrategias efectivos en lugares de trabajo – y
los costos por no hacerlo- están unidos al valor del stock de la compañía. Así, en
1998, un estudio realizado por Ernst & Young a 275 gerentes, detectó que el 35%

33
de todas las decisiones sobre inversión son manejadas por factores no financieros.
La habilidad de atraer o retener a empleados talentosos está rankeado entre los 5
factores de inversión usados para escoger stocks.
Incrementa la productividad. En 1998, la empresa Fleet Financial Group rediseño
las labores y obligaciones en dos de sus sitios de trabajo para acomodar la vida de
laboral de los empleados y sus necesidades, y se encontró que el estrés declinó, el
cambio de un lugar a otro se redujo y las metas de producción fueron cumplidas o
excedidas. Asimismo, la revista, “Working Mother “informó en 1997 que el Centro
de Procesos Financieros, Hewlett-Packard doblo su productividad cuando algunos
de los trabajadores comenzaron a utilizar semanas de trabajo comprimidas.
Reduce los Costos Operativos. El estudio de la Conferencia 2000, entre 200
ejecutivos de 158 compañías encontró que un gran número de compañías
multinacionales reportó un gran ahorro e incremento en su funcionamiento, después
de implementar nuevas formas de trabajo que incentivaban a los empleados a crear
y compartir conocimientos. Por ejemplo, BP Amoco y Ford Motor Company han
ahorrado cada una $600 millones de dólares a través de sus programas de manejo
de conocimiento. En 1999, “HR Focus “reportó que la oficina de Retención de Ernst
& Young’s, diseño programas que incrementaron el acceso de los trabajadores a la
dirección. Estos programas ahorraron a la firma alrededor de $ 21 millones de
dólares.
Mejora la Habilidad para Retener y Atraer a los Mejores Empleados. Las
estrategias para conciliar Trabajo y Vida Personal, se han convertido en aspectos
muy atractivos y significativos, especialmente, entre profesionales jóvenes y
trabajadores especializados. En 1997 se realizó un estudio a dos mil
administradores en 4 compañías y éste arrojó que más del 75% de ellos, llegó a la
conclusión que ofrecer flexibilidad laboral incentivaba la retención de empleados.
En suma, el 92% de los empleados part-time incrementaron su bienestar y un 53%
reportó un incremento de confianza hacia la compañía.
Fortalece la Confianza y Lealtad de los Empleados. Algunos estudios sugieren
que el nivel de confianza de empleados está directamente relacionado con la
respuesta de la compañía a sus necesidades. Así, una medición, realizada en 1999,
apoyada en la información del Instituto Walker Hudson hecha a dos mil empleados
en 48 estados (USA) detectó que los factores que tienen mayor influencia en la
calidad de vida laboral son: transparencia, preocupación por el empleado,
confianza, reputación de la empresa, trabajo y recursos para el trabajador. De la
Revista de Investigación en Psicología - Vol. 14, N. º 2 223 Isabel Granados P.
mismo modo, en 1998 un estudio de WFD en colaboración con MORI realizado en
el Reino Unido, indicó que 9 de 10 trabajadores declaraban que la habilidad para
balancear el trabajo con su vida personal era el factor clave para determinar su
confianza hacia su empresa. Reduce el Ausentismo: Estudios muestran de que a
mayor compromiso de la empresa con sus empleados, hay menor tasa de

34
ausentismo. En Florida (USA) el Equipo Aladdin, realizó una reducción de un 50%
en ausentismo y aumentó la productividad en un 10%, después de implementar una
jornada flexible de 4.5 días a la semana.
Fortalece la Reputación. Los programas de calidad de vida laboral en la empresa
pueden fortalecer la reputación de la compañía entre sus empleados,
consumidores, proveedores e inversionistas y también con la comunidad en la cual
operan.

http://www.losrecursoshumanos.com/equilibrio-entre-vida-laboral-y-personal/

CAPITULO 3. VIDA PERSONAL LABORAL

3.1 Equilibrio entre vida personal y laboral

El equilibrio entre vida laboral y personal se viene imponiendo en muchas empresas

desde hace varios años modificando las formas y lugares de trabajo.

Con el auge de los jóvenes nacidos a finales de los ’90 que han visto a sus padres
trabajar toda la vida, las formas en las empresas están cambiando. Muchos de estos
jóvenes crecieron con la cultura del esfuerzo de sus padres que muchos fueron
recompensados con una crisis económica o jubilaciones magras. Los hijos de los
baby boomers, la Generación Y, busca trabajar para vivir y no vivir para trabajar.
Esta generación tiene claro que el trabajo es el medio para un fin y no el fin en sí
mismo.

Con el objeto de atraer y retener a estos jóvenes profesionales (a quienes se

considera los directivos del futuro) las empresas han ido flexibilizando algunas
normas e incluso cambiando su cultura organizacional para mostrarse receptivos
ante esta necesidad.

La Generación X de 40 años promedio, con hijos pequeños también busca espacio

para disfrutar los beneficios de su carrera. Aprecian los frutos del trabajo o el tiempo
libre en todo momento y no después de los 65 años, la edad de jubilación.

Las necesidades de mayor equilibrio entre vida laboral y personal atraviesan todas
las generaciones.

35
Las empresas que han investigado y adoptado medidas para fomentar el equilibrio
de vida laboral y personal de sus empleados son diversas. Las empresas que
fabrican y venden productos de consumo masivo (Unilever, Coca Cola, Danone,
Molinos, Pepsico, entre otras) y empresas cuyo activo más importante es el capital
intelectual de sus colaboradores (Google, Microsoft) han sido precursoras en esta
materia. Está claro que una organización no puede pedir que fluyan nuevas ideas y
abunde la innovación mientras exige el cumplimiento de horarios extensos y rígidos
por ejemplo.

Resistencias a implementar medidas de equilibrio de vida laboral/personal

Muchos ejecutivos presentan dudas y resistencias a implementar acciones de este

tipo. Se puede pensar en que se pierde productividad o que se fomenta un clima de
vale todo. Pero no es así.

Las empresas que implementan estas acciones no son menos productivas que otras
que siguen con el modelo rígido y verticalista. Además las nuevas tecnologías
permiten el trabajo a distancia, la comunicación en línea puede utilizarse en
beneficio de un horario más flexible. El equilibrio entre vida personal y laboral de los
empleados favorece la salud física y mental, la satisfacción y la fidelidad hacia la
empresa. Son numerosos los beneficios de estas prácticas en comparación con las
desventajas que pudiera tener.

36
3.2 MEDIDAS PARA FAVORECER EL EQUILIBRIO

Algunas medidas para favorecer el equilibrio entre vida laboral y personal en la

empresa son:

Crear una cultura organizacional que valore la vida privada de los colaboradores
(familia, deportes, actividad física, hobbies, viajes, otros talentos) y reconozca que
los enriquece como personas.

Algunas empresas dan 1 semana más de vacaciones repartida en el año o días no

laborables de más.

Durante el verano los viernes se trabaja medio día. Flexibilizar horarios.

Fomentar actividades físicas como torneos deportivos, maratones o bonificar parte

de la cuota del gimnasio.

Implementar trabajo desde casa para madres con niños pequeños

Acostumbrar a la plantilla a retirarse en el horario estipulado y que no se queden

horas de más en la oficina.

Las máximas del equilibrio entre vida laboral y personal, tienen que ver con
averiguar (encuesta de clima, jefes directos) cuáles podrían ser las acciones
tendientes a incorporar un mayor equilibrio en la determinada empresa.
Especialmente se trata de crear una cultura empresarial que valore desde la alta
dirección, el espacio personal de los colaboradores.

37
http://www.intedya.com/internacional/1586/noticia--equilibrio-entre-vida-personal-y-
laboral.html

La sensación de estar siempre en el trabajo es uno de los grandes problemas a

los que nos enfrentamos cada día, como trabajadores/as. La vida va pasando
mientras nosotros nos la perdemos dentro de las paredes de la oficina. Y esto
se intensifica cuando llegan los meses estivales y descubrimos que, para cuando
terminamos la jornada laboral, ya no queda nadie que nos acompañe en una de
esas terrazas veraniegas.

Siempre lo hemos visto así, nuestros abuelos, nuestros padres han tenido jornadas
maratonianas que les han privado de las pequeñas cosas que nos aportan felicidad.
Nos parecía algo normal, lo que siempre se ha hecho, la única forma pero ¿es
realmente así?

Las nuevas generaciones, esas que nacieron en los años 90 y que ya se han
incorporado al mundo laboral, lo tienen muy claro. No, no es así. Ellos tienen claro
que trabajan para vivir, y no al revés. Los trabajadores de generaciones
anteriores, coinciden con estos.

Con esta tesitura, las organizaciones han comprendido que, para atraer y
retener al talento de hoy, deben cambiar la situación, equilibrando la balanza
entre el trabajo y la vida personal de su gente.

Y a pesar de que todavía hay ejecutivos que se muestran reticentes a implementar

medidas de equilibrio entre la vida personal y profesional porque creen que se
pierde productividad o que se fomenta un clima de vale todo, se ha demostrado que
en realidad, es justo todo lo contrario.

El equilibrio entre la vida personal y laboral de los empleados favorece su salud

física y mental, su satisfacción y su fidelidad hacia la empresa.

38
Algunas medidas para favorecer el equilibrio entre vida laboral y personal en la
empresa son:

 Algunas empresas dan 1 semana más de vacaciones repartida en el año o

días no laborables de más.
 Durante el verano los viernes se trabaja medio día. Flexibilizar horarios.
 Fomentar actividades físicas como torneos deportivos, maratones o
bonificar parte de la cuota del gimnasio.
 Implementar trabajo desde casa para madres o padres con niños pequeños
 Acostumbrar a la plantilla a retirarse en el horario estipulado y que no se
queden horas de más en la oficina.

Horarios de trabajo flexibles

Permitir escoger el horario de entrada y de salida dentro de una franja horaria, es la
medida más común y cada vez más utilizada en las empresas.

Teletrabajo
En muchos trabajos no es necesaria la presencia física ya que pueden desarrollar
sus actividades desde casa. Esto permite gran flexibilidad. Además, en grandes
ciudades donde los desplazamientos al lugar de trabajo son largos, esta medida
permite ahorrar mucho tiempo al trabajador. Tiempo que puede dedicar a su vida
personal. Es una medida utilizada cada vez más, de forma total o parcial,
permitiendo realizar teletrabajo durante unos días determinados a la semana.

Jornadas Reducidas

39
Los trabajadores más productivos no son los que trabajan 40 horas a la semana.
Las jornadas reducidas permiten compatibilizar la vida profesional con la vida
personal y familiar. En muchos casos la reducción de unas pocas horas a la semana
de un trabajador no afectará significativamente a la productividad, incluso puede
aumentarla. En muchos casos las jornadas parciales es una gran solución para el
empleado y para la empresa, que podrá encajar mejor los horarios.

Reducir la carga de tareas mecánicas y rutinarias

Imagina que gran parte de esas tareas desapareciesen del día a día. La jornada
laboral no se alargaría más de las 8 horas, incluso se vería reducida y se podría
dedicar más tiempo a otras actividades más productivas. Hoy en día hay muchas
tareas que pueden realizarse de forma automática, contando con el software
adecuado.
Por ejemplo, en Recursos Humanos facilitar el trabajo del reclutador con un
Software de Reclutamiento es una medida que ayuda a realizar lo mismo en menos
tiempo, eliminando tareas rutinarias o mecánicas.

Actividades deportivas, sociales y culturales

Promover actividades de ocio en la empresa es una buena medida que muestra el
compromiso que la empresa tiene con el derecho al tiempo libre de los trabajadores.
Organizar este tipo actividades aporta otros muchos beneficios: motivación,
compromiso con la organización, favorece la cultura de equipo, promueve
actividades saludables lo que repercute en mejor salud física, etc.
Las grandes y más innovadoras empresas cuentan con salas de recreo, gimnasio…
algunas empresas que no cuentan con la infraestructura para ello ofrecen
descuentos en gimnasios u otras actividades deportivas y de ocio.

Desconectar

40
Gracias a las nuevas tecnologías (tabletas, Smartphone) no estar en la oficina no
significa no estar trabajando, con lo que se resta tiempo a la vida personal. En
Francia, se ha establecido un acuerdo que permite regular el uso de dispositivos
móviles en horas fuera del trabajo.

Los trabajadores deberán apagar el móvil y el ordenador del trabajo durante once
horas, y tendrán derecho a ignorar los correos electrónicos de trabajo que se envíen
fuera de horas de oficina.

http://www.insht.es/portal/site/PromocionSalud/menuitem.084224e92eb1cbede435
b197280311a0/?vgnextoid=b7fc91802a6f4310VgnVCM1000008130110aRCRD&v
gnextchannel=71bdc4b793cc4310VgnVCM1000008130110aRCRD

3.3 CONCILIACIÓN DE VIDA PERSONAL, LABORAL Y FAMILIAR

Además de asegurar el cumplimiento de la legislación laboral que aborda la

ordenación del tiempo de trabajo y la conciliación de la vida personal, familiar y
laboral se pueden trabajar otras medidas que permitan conseguir un equilibrio entre
las necesidades de la empresa y las de la plantilla.
Proporcionar a los trabajadores y trabajadoras la opción de conciliar su vida
personal, familiar y laboral es un elemento importante de la gestión del capital
humano, motivado por cambios sociales como la incorporación de la mujer al
mercado laboral, hombres que expresan su deseo de participar más activamente en
la educación de sus hijos y personas que son exigentes con el tiempo para su vida
privada. Además, la escasez de especialistas y ejecutivos se está convirtiendo en
un problema creciente para las empresas.

La implantación de políticas de conciliación genera múltiples beneficios tanto a nivel

individual como en la organización:
 Mejora de la satisfacción y la motivación personal.
 Mejora de la salud y bienestar de los trabajadores.
 Mejora de la calidad de vida de las trabajadoras y trabajadores.

41
  Fortalecimiento de la lealtad de los trabajadores y atracción y retención de
trabajadores clave.
 Aumento de la satisfacción del cliente.
 Mejora de la imagen, reputación y prestigio de la empresa, aumentando su
atractivo tanto para futuros trabajadores como futuros clientes.
 Aumento de la tasa de retorno y reducción de los costes de reemplazo y de
excedencias.
 Aumento de la eficiencia y la competitividad de la empresa.

Las actividades sobre conciliación de la vida familiar y personal con la laboral son
muy variadas y afectan principalmente al ámbito de la organización del trabajo y de
las políticas de salud, que básicamente sirven para lograr flexibilidad en el trabajo.

Algunos ejemplos básicos serían:

Organización flexible del tiempo de trabajo: flexibilidad de entrada y salida, bancos

de tiempo, bolsas de horas, jornada comprimida los viernes, facilitación de cambio
de turnos entre las personas.
Organización flexible del lugar de trabajo: trabajar desde casa o teletrabajo,
posibilidad de hacer videoconferencias en sustitución de viajes, autonomía para
organizar viajes de trabajo.
Diseño flexible del trabajo, los procesos y el contenido del trabajo: trabajo
compartido, rotación de puestos, cuándo hacer el trabajo, los descansos.
Medidas de flexibilización de la relación laboral (interrupción parcial-modificación
transitoria) como trabajo a tiempo parcial, trabajo compartido, excedencias
laborales.
Ampliación de los supuestos para tomar permisos: días de vacaciones, permisos
remunerados, no remunerados, equiparación de los permisos para las parejas de
hecho.
Servicios a la persona o beneficios sociales: de transporte y movilidad, para la salud
y el ejercicio físico, para el cuidado de menores o de personas dependientes,
domésticos, áreas de descanso.
Medidas de apoyo y desarrollo personal: potenciar las habilidades y capacidades
de los trabajadores, adaptación de la situación profesional puntualmente por
motivos personales, ayuda psicológica, planes de carrera, formación para personas
en excedencia.

42
Tips:
Organizar aquellas cosas que son prioridad. Aunque en ocasiones pueden surgir
algunos inconvenientes que requieren ser resueltos de inmediato, darle un orden a
las cosas importantes de cada día contribuirá a manejar con mayor efectividad el
tiempo.
Establecer y respetar los horarios con sus actividades. El horario de trabajo es
regularmente de 8 horas y 1 o 2 horas de comida según sea el caso. Cumplir con el
tiempo que se debe dedicar a la oficina, no llevarse trabajo a casa, ni incluir
actividades laborales en el tiempo destinado a la familia y otras cuestiones
personales, ni viceversa.
Programar tiempo para descansar en las actividades diarias. Es importante que en
la agenda de la semana se incluya espacio y tiempo para realizar actividades que
ayuden a recargar energía. Hacer ejercicio, momentos de diversión, meditar, leer,
caminar, dormir entre otras, son buenas opciones.
Destinar tiempo para los seres queridos. Si bien es cierto que lo importante no es la
cantidad sino la calidad de tiempo, es necesario establecerlo para convivir con la
familia, los hijos, la pareja y los amigos, en la mayoría de ocasiones quedan en
segundo plano por las actividades laborales.
Replantearse las actividades. Con toda seguridad habrá cosas que no son tan
relevantes y que están provocando un desgaste de energía, inversión de tiempo y
desatención hacía sí mismo. Es necesario quitar todo aquello que resulta distractor
y no aprovechable para la vida.
Fijarse metas reales. El pensar que se tiene un trabajo y familia hace creer que las
metas se han cumplido, pero ambos son apenas unas partes de un abanico de
cosas que se requieren para lograr un equilibrio en la vida. Por esto, el fijarse metas
que se lleven a la práctica y se logren los mejores resultados, serán causa de
satisfacción y equilibrio. El estudio o alguna actividad artística contribuyen al
desarrollo de la persona.
Cuidar los días libres. Este tiempo es solo para sí mismo, para los seres queridos y
aquellas actividades que se desean llevar a cabo de forma personal, por ejemplo
para asistir a una terapia de masaje, realizar compras, hacerse un cambio de look,
ir al cine, salir de campamento, organizar una reunión en casa o fuera de ella en
familia.

La conciliación personal, familiar y laboral garantiza:

43
 Que padres y madres puedan acceder al mercado de trabajo y permanecer en él sin que su
situación familiar sea un elemento que afecte negativamente a las posibilidades de acceso
al empleo o al acceso a puestos de responsabilidad.
 Que los hijos e hijas puedan ser cuidados y educados por sus progenitores.
 Que las personas dependientes puedan ser atendidas por sus familias cuando ellas así lo
deseen y sea posible atenderlas.

La conciliación personal, familiar y laboral facilita que cualquier persona trabajadora

pueda mantener al mismo tiempo una carrera profesional plena y a la vez ejercer
su derecho al cuidado de su familia, el desarrollo de su personalidad, su formación
o el disfrute de su ocio y tiempo libre.

3.4 QUIENES PARTICIPAN EN LA CONCILIACION

¿Quiénes deben participar en la conciliación de la vida personal, familiar y

laboral?

 Las familias: Los hombres y mujeres compartiendo equitativamente el reparto de las

responsabilidades domésticas y familiares, rompiendo de esta manera los roles de género
preestablecidos. Esto es, la corresponsabilidad sobre la distribución del tiempo. Del mismo
modo los hijos e hijas deberán participar también en las tareas domésticas y familiares de
acorde con su nivel de responsabilidad y desarrollo
 Las empresas: aplicando políticas de igualdad, e implantando medidas de conciliación
laboral, personal y familiar entre sus plantillas.
 Las Administraciones Públicas: apoyando la igualdad de oportunidades entre mujeres y
hombres y diseñando políticas públicas familiares.
 Los sindicatos: impulsando la inserción de medidas de conciliación personal, familiar y
laboral en la negociación colectiva.
 Los trabajadores y trabajadoras, ejercitando su derecho a la conciliación de una forma
responsable.

44
La conciliación de la vida laboral y familiar es un concepto que hace referencia, por un lado,
a la articulación en el desarrollo de ambas tareas y, por otro, a cómo se lleva a cabo utilizando
diferentes y variadas estrategias.
Algunos autores prefieren denominar el concepto como conciliación de la vida personal,
familiar y laboral, definiéndola como:
"La conciliación personal, familiar y laboral se puede definir como “la participación equilibrada
entre mujeres y hombres en la vida familiar y en el mercado de trabajo, conseguida a través
de la reestructuración y reorganización de los sistemas, laboral, educativo y de recursos
sociales, con el fin de introducir la igualdad de oportunidades en el empleo, variar los roles y
estereotipos tradicionales, y cubrir las necesidades de atención y cuidado a personas
dependientes”. Palabras para la igualdad. Plan Óptima.23
El sistema de géneros existente en las economías desarrollas comenzó a cambiar a partir
de los años sesenta del siglo XX, al darse una progresiva incorporación de las mujeres al
mundo laboral remunerado y a los estudios universitarios.
Este fenómeno se explicó teniendo en cuenta que las mujeres se incorporan al empleo
desde una clase social, en la que existía una posición patriarcal y en la que había un cierto
nivel de estudios. Además, la incorporación al mundo laboral remunerado de las mujeres,
se hace con una identidad de género (es decir, con una auto clasificación como hombre o
mujer atendiendo al concepto de hombre y mujer que tiene la cultura en la que se vive) en
la que la mujer tiene el rol de cuidadora y ejecutora de las tareas domésticas, rol que le ha
sido atribuido en el ámbito de una sociedad patriarcal. A esto hay que añadir la existencia de
una segmentación y segregación del mercado laboral al cual acceden las mujeres sin las
regulaciones laborales establecidas por el Estado y que, por otro lado, no son neutras.
Surge así un nuevo fenómeno que recae fundamentalmente en la mujer, consistente en
tener que realizar el desempeño de dos actividades, por una parte el que le imponía el rol de
cuidadora y por otra, el nuevo rol de trabajadora remunerada. Este fenómeno fue bautizado
de diferente manera por diversos autores: “doble jornada” (Friedan, 1983), “doble presencia”
(Laura Balbo, 1995) e incluso “la jornada interminable” (María Ángeles Durán, 1986).

45
A finales de la década de los noventa, del siglo XX, la Unión Europea, y poco a poco los
Estados miembros, van incorporaron en sus políticas de empleo el objetivo de la conciliación
de la vida laboral y familiar. Este objetivo se enmarca dentro de las medidas relacionadas
con la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, aunque, realmente, las
normativas que se aprobaron estaban relacionadas con medidas que favorecían la vuelta al
hogar de muchas mujeres mediante la solicitud de una excedencia temporal y/o una
reducción de jornada como estrategia para “facilitar dicha conciliación” , sin que se llevara a
cabo un esfuerzo por revisar el contrato entre los géneros establecido en una sociedad
claramente patriarcal.
El fenómeno de la conciliación entre vida laboral y familiar tiene además una vertiente que
podíamos denominar “particular”, ya que las parejas y en ellas, fundamentalmente las
mujeres, que son las que soportan mayoritariamente de la “doble presencia”; utilizan
diversas estrategias para articular su actividad laboral y su actividad familiar. Estos
mecanismos de articulación de ambos ámbitos a nivel de las economías domésticas, han
sido analizados por diversas autoras, entre otras: Hochschild, 1989 (The Second Shift:
Working Parents and the Revolution at Home); Moen and Yan Yu, 2000 (Effective Work/Life
Strategies: Working Couples, Work Conditions, Gender, and Life Quality); etc.

Las investigaciones realizadas sobre las estrategias que las mujeres toman para hacer
compatible la vida laboral y la familiar, muestra que, aunque hay una pluralidad de
estrategias, la priorización y combinación de las mismas difiere en los distintos grupos de
mujeres. Existe un grupo de mujeres en empleos sin cualificar, en el que prevalece la
realización del rol doméstico y de cuidado, y que es el único que realizarían si la crisis
económica no les hubiera hecho necesitar un salario para la economía familiar. Estas
mujeres, tal y como indica Hakim, C. (2005), en su trabajo Modelos de familia en las
sociedades modernas. Ideales y realidades; no eligen la ocupación sino un puesto de trabajo
que se permita seguir priorizando su rol de cuidado, por lo que cambia de empleo o de
jornada laboral siempre que con el cambio pueda seguir en su rol. Cuando el trabajo
remunerado, que es preciso, incompatibiliza con su rol, recurren a la red familiar, evitando a
toda costa la ayuda pagada, normalmente por problemas económicos (que es lo que les
46
hace trabajar). En estos tipos familiares, las parejas se encargan de las tareas de cuidado,
solo si ellas están trabajando fuera.
En el grupo de empleadas de cuello blanco, se trata también de compaginar el cuidado
familiar y el trabajo remunerado, estando dispuestas a ocupar puestos por debajo de su
cualificación. Se intenta conseguir la jornada continua de 8 a 15, que es la que mejor permite
esa conciliación de ambos mundos. Es por ello que se decantan con el sector administrativo
o el de servicios. Este grupo se incluiría en el grupo denominado por Hakim (2005) de
mujeres adaptativas. No tienen tantos reparos, ni problemas económicos, que les impida
recurrir a pagar a alguien cuando ellas no pueden, puntualmente compatibilizar ambos roles;
y ocasionalmente, también, recurren a la ayuda de familiares (abuelos).1

Por su parte existe otro grupo de mujeres, las profesionales, con nivel universitario y empleos
cualificados y bien retribuidos. En este grupo las mujeres se sienten responsables del
cuidado y de la organización de la casa, aunque no son ellas las que lo llevan a cabo;
normalmente contratan ayuda externa para este trabajo dentro del hogar y ellas se centran
En el ámbito laboral. En lo que respecta al reparto de la carga de las tareas del hogar y de
los cuidados, su mejor posición social y laboral les permite negociar con sus parejas,
consiguiendo una mayor responsabilidad masculina en las tareas del cuidado de la prole.
Crompton y Lyonette consideran que la conciliación de la vida laboral y familiar supone una
habilidad que presenta un significado social de clase y una dimensión de género.

47
http://www.concilia2.es/soluciones-para-conciliar-vida-familiar-y-
laboral-en-verano-ha-acabado-el-cole/

3.5 SOLUCIONES DE LA VIDA LABORAL FAMILIAR

Las soluciones son tan variadas como insuficientes y todas exigen un esfuerzo de
logística profesional:

– Escuelas de verano públicas: Los ayuntamientos de las diferentes ciudades

ofertan una serie de plazas que suelen no cubrir la demanda existente, sobre todo
en las grandes ciudades. Hay que tener suerte y que “te toque”, muchas veces con
un sorteo totalmente arbitrario donde ni siquiera plantean como necesidad el que
padre y madre estén trabajando fuera de casa, caso en el que se supone que se
necesitan más este tipo de servicios.

– Oferta privada: Si no te toca pero por lo menos puedes permitirte pagarlo, puedes
buscar campamentos urbanos, cursos de inglés, escuelas infantiles privadas, etc.
Siempre buscando lo mejor para los niños, porque no podemos olvidar que ¡están
de vacaciones! Tanto en el caso anterior de la oferta pública como en la privada,

48
los campamentos de verano suelen ser una buena opción pero sólo válida para
niños y niñas a partir de cierta edad.

– Abuelos/as: Pueden ayudar unos días… ¿pero no se merecen también

descansar con estos calores? (SOS vacaciones escolares. Abuelos al rescate)

– Cuidador/a: Contratar a una persona para cubrir este periodo es también un

recurso utilizado. En http://serviciodomestico.concilia2.es/ te ayudamos a
encontrarla. Se puede contratar individualmente o entre varios padres, siendo
buena idea el buscar una persona con determinados requisitos, como que sea una
persona nativa inglesa.

– FLEXIBILIDAD: Si se tiene la suerte de trabajar en una empresa comprometida

con sus empleados/as y que ofrezca algunas opciones en este sentido:

 Combinación de la oferta pública y/o privada, que no suelen cubrir todo el

horario laboral (exceptuando los campamentos), con flexibilidad horaria en
las empresas del padre y la madre y/o posibilidad de teletrabajo.

 Vacaciones alternas del padre y de la madre: Para eso la empresa debe

permitir flexibilidad a la hora de poder elegir vacaciones y son aún muchas en
las que se cierra en Agosto al menos tres semanas. Si se tiene la suerte de que
los dos progenitores puedan “sincronizar” las vacaciones, es conveniente por
el “bien familiar” que al menos una parte sea conjunta y toda la familia pueda
disfrutar de unos días de descanso juntos. Además, por supuesto es necesario,
en este, el anterior y tantos otros casos, que en la familia
haya corresponsabilidad… y volvemos a un debate que da para mucho y del
que planteaban diferentes puntos de vista muy interesantes Ángeles Briñón e
Irene García en “Vacaciones escolares y roles de género” y “Libertad,
Libertad” respectivamente.

 Otras opciones de flexibilidad en la empresa: Entendemos que no todas las

empresas pueden ofrecer a su plantilla acogerse a excedencias de corta
duración o “meses sin sueldo” en esta época para poder atender a

49
 obligaciones familiares, pues depende de la actividad de la empresa, tamaño,
etc. Aunque en algunas se podría hacer, actualmente son muy pocos
los trabajadores y las trabajadoras que pueden acogerse a este tipo de
medidas.

ttps://blog.elinsignia.com/2016/12/02/socializacion-laboral/

CAPITULO 4 VIDA LABORAL EN EL ENTORNO SOCIAL

4.1 LA VIDA LABORAL EN EL ENTORNO SOCIAL

Enfrentarse a la vida profesional no es fácil. Las exigencias aumentan y la
competencia es cada vez mayor,
Durante una conferencia en el Politécnico Gran colombiano, la antropóloga de la
Universidad de Estrasburgo en Francia y Magister en Ciencias Sociales, Alice
Prada, explicó cómo la antropología interviene en el entorno laboral de los
profesionales.

“El principio de la antropología se centra en asumir de que todos estamos

inmersos en un entorno cultural. Debemos entender esto, para poder actuar
desde nuestro campo”, aseguró Prada, durante la charla a la que asistieron los
estudiantes del programa de Psicología. La experta compartió algunos métodos y
técnicas de investigación, que puede emplear el profesional, teniendo en cuenta su
contexto.

Según Prada, la antropología trata la realidad humana, teniendo en cuenta los

aspectos biológicos y sociales que constituyen al hombre como: la cultura, el

50
conocimiento, la identidad, los hábitos y las capacidades. Todos estos elementos
influyen en el entorno de las personas, por lo que los profesionales de hoy en día
deben desarrollar las competencias, pensando en su aporte a la sociedad. “El
abogado, por ejemplo, defiende los derechos e intereses de una comunidad desde
el ámbito jurídico, el psicólogo desde el aspecto personal y social, y el politólogo
trabaja por el desarrollo y generación de políticas que beneficien a las sociedad”,
explicó.
Pensando en esta realidad, el Poli ofrece diferentes recursos para facilitar el
acompañamiento en el desarrollo profesional de las personas. Esto con el fin de que
puedan potencializar sus habilidades de acuerdo a su entorno social.
En el entorno organizacional el trabajo en equipo es defendido por las
organizaciones, ya que deben trabajar en conjunto si quieren alcanzar los objetivos.
La socialización en la organización comienza antes de que la persona ingrese en la
organización. Se consideran tres etapas. Se trata de la primera etapa en donde se
suelen crearse expectativas poco realista del trabajo, las condiciones y el sueldo a
recibir.
En la segunda etapa es el encuentro con la realidad las sorpresas, en el cual se
lleva la firma de contrato, en donde la persona acepta o no la tarea laboral.
Como tercera etapa el cambio o la adquisición, es la etapa final del proceso de
socialización. Los que no logran realizar la transición a la tercera etapa dejan
voluntaria o involuntariamente el trabajo o se convierten en elementos aislados en
la organización.

Podemos decir que el proceso de socialización está terminado cuando el nuevo

miembro se siente a gusto con la organización y su puesto, cuando ha entendido
las normas de la organización y de su grupo de trabajo, las entiendes y las acepta.

Un grupo de trabajo es una pluralidad de individuos que se encuentran

interconectados teniendo conciencia de ciertos elementos en común de
importancia. El hombre de por si no puede vivir aislado, necesita de la interacción
ya sea para una organización como personal.

Un equipo de trabajo y grupo de trabajo tienen diferencias importantes entre sí; un

equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado, cada miembro
domina una tarea determinada y realiza una parte del proyecto organizacional. En
el cual es necesario la coordinación de tareas y la cohesión (esta propiedad ha sido
definida por Sprott, 1975, “el campo total de fuerza motivantes que actúan sobre los
miembros para mantenerlos en los grupos”), en lo que su conjunto establece
estándares comunes y la jerarquía se diluye en un solo jefe y una serie de

51
colaboradores. Mientras que un grupo de trabajo realiza el mismo tipo de tarea, sus
miembros responden de forma individual, en el que cada persona puede tener una
manera particular de funcionar y su estructura es de manera jerárquica.

En cada equipo y grupo de trabajo se dan los roles que ocupa cada persona, que
son un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que
ocupa una posición dada en una unidad social. Cada integrante de un grupo toma
un determinado rol. La importancia de delimitar los roles, dentro de los grupos
formales o informales, es que de esta manera se tiene en cuenta el papel que una
persona está desempeñando en realidad. Los individuos desempeñamos una
variedad de roles o papeles: amigos, padres, compañeros de trabajo o de estudios,
vecino, entre otros; y la manera en que otros creen que deberíamos actuar en una
situación dada, es lo que define o delimita nuestro rol en ese momento.
Según R. Miller “los roles tienen cierto efecto normativo en la conducta social y
sirven para fijar límites en la conducta de los miembros de la sociedad, esenciales
en la conducta social”.
Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir estándares aceptables de
comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Estas difieren
entre los grupos, sociedades y comunidades, pero todos las tienen. La importancia
de establecerlas o delimitarlas dentro de los grupos tanto formales como informales,
Es que nos dicen lo que debemos o no debemos hacer en ciertas circunstancias.
Los grupos formales poseen normas formalizadas por escrito.
Un grupo puede tener consigo muchas fortalezas como debilidades. Pero la
combinación de roles reúne las condiciones necesarias en función de las diferentes
tareas que ellos realizan.

Es por eso que la socialización en el ámbito laboral hace referencia al amplio

proceso por el cual las personas van adquiriendo progresivamente los aspectos
actitudinales, comportamentales, valorativos y las representaciones sociales que les
permiten incorporarse al mundo laboral y desarrollar actividades productivas dentro
de lo que, en el marco cultural de nuestra sociedad, se entiende por trabajo.

52
https://www.gestiopolis.com/clima-laboral/

4.2 CLIMA LABORAL

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades

relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas,
sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización
empresarial y que influyen sobre su conducta.
Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se
diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una
connotación de continuidad.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este
ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnóstico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

Las acciones a emprender son:

Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos

53
Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una organización
son diversas: información – comunicación, motivación, participación… etc, los
instrumentos de gestión quedan definidos para cada una de éstas áreas de gestión.
Nos centraremos entonces en el diagnóstico de clima laboral.

. Diagnóstico de clima laboral

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las
siguientes:

· Motivación
Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados hacia
la acción y cuál es la fuerza con la que operan.

· Proceso de influencia
Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

· Establecimiento de objetivos
Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y aceptación
de los mismos

· Información – Comunicación
Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los
mismos

· Proceso de control
Identificación de los sistemas de supervisión y control

Un diagnóstico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto
a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los
instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que
sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos
empresariales.

54
. Métodos de investigación
Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del colectivo
global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo a niveles
jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el clima laboral es
un componente multidimensional formado por el conjunto de diferentes climas que
conviven en una misma organización

· Cuestionario
El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las
dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad
concreta de la empresa objeto de investigación.

· Entrevista
Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra representativa,
con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los cuestionarios e incidir sobre
los aspectos que se hayan revelado como más importantes.

· Dinámica de grupos
El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un
grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes
niveles jerárquicos o departamentos.

. Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresa

A la hora de elaborar un diagnóstico de clima laboral en una pequeña o
microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.
Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la misma
forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es obligada la
adaptación de estos métodos de investigación. Un método de investigación de clima
laboral en una empresa en la que los trabajadores pudiesen mantener el anonimato,
a pesar de formar parte de una plantilla reducida, puede consistir en la contestación
por escrito a una serie de sencillas preguntas relacionadas con cada una de las
dimensiones objeto de estudio.

55
El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener
el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un cuestionario, es
una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores con el fin de
detectar posibles problemas o incidencias.

Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.

Que es el clima laboral

Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas

del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser
objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de
características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una situación
de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales.

En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer

necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas necesidades
dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepción
está determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las

respuestas que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su
trabajo.

En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar

aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepción
que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran. Esta
calidad por ultimo influirá en el rendimiento del desempeño y por lo tanto en los
resultados económicos como de satisfacción de las personas que intervienen en los
procesos, comprometiéndose así el proyecto de EMPRESA y la permanencia
estable, productiva y saludable de la gente.

Como se hace una auditoria:

56
El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la
Empresa las variables a ser investigadas.

En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:

· ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD

· RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

· CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO

· CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS
· RELACIONES INTERPERSONALES

· SALARIOS Y GRATIFICACIONES

· COMUNICACIONES INTERNAS

· POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL

· POLÍTICAS DE CALIDAD

· CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA

Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a

todo el personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que está
trabajando simultáneamente. La encuesta es personal y cara a cara, totalmente
anónima y no contiene entrecruzamientos de variables que permitan identificar al
encuestado.

57
Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se extrae
la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables que
permiten llegar a conclusiones cualitativas.

Que se hace con la información:

La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la EMPRESA,

para realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros de trabajo con el
personal. Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA pueda devolver a
los encuestados los resultados y poder así abrir un dialogo con sus recursos
humanos.

http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/04/22/el-clima-laboral-y-los-empleados/

4.3 CLIMAS DE LA DESERCIÓN LABORAL EN TODOS LOS ÁMBITOS.

Desde hace ya unos años hemos visto como las discusiones relacionadas al clima
laboral y su importancia han ido ganando cada vez más relevancia a medida que
las empresas van cambiando su modelo de gestión de recursos humanos a uno
más “empleado-céntrico” en el que las personas son consideradas activos
preciados de la organización y como inversión en lugar de gasto. La razón principal
de esta situación es la necesidad de determinar que tanto incide el clima laboral en
la actitud de los empleados y es lo que veremos a continuación.

Según la web emprendepyme.net, el clima laboral es el medio en que se desarrolla

el trabajo cotidiano y es generado, según Wikipedia, por la combinación de factores
tanto emocionales como físicos que son percibidos por los empleados y que influyen
directamente en el desempeño organizacional. Claro está que debemos aclarar que
no es el único factor que influye en el desempeño pero si uno muy importante que
debe ser tomado en cuenta.

Dependiendo entonces de como sea el clima laboral, la percepción de los

empleados podría cambiar positiva o negativamente a la organización pues
suponemos que empleados motivados contribuyen positivamente a alcanzar los

58
objetivos organizacionales de productividad y compromiso que se traducirá en
mejores productos y servicios mientras que empleados desmotivados e infelices
servirán como “veneno” organizacional que pueden arrastrar otros consigo
causando una ola negativa.

Ahora la pregunta sería: ¿Qué define un buen clima laboral? Bueno, la respuesta
no es sencilla pues la percepción de los empleados juega un papel importante. Sin
embargo se han establecido una serie de factores que influyen como son los
mostrados a continuación en base a información obtenida en Wikipedia:

Ambiente físico: comprende el espacio físico, la distribución del mismo, las

instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel
de contaminación, etc.
Características organizacionales: como el tamaño de la organización, su estructura
formal, el estilo de dirección, etc.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre
personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etcétera.
Comportamiento organizacional: definido por aspectos como la productividad, el
ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, la flexibilidad de
los empleados, entre otros.
Esta lista no es de por sí definitiva pero conocer estos aspectos nos permiten
tomarlos en cuenta cuando pensemos la próxima vez en cómo mejorar el clima
laboral de la empresa.

59
https://www.joblers.net/clima-laboral-negativo/

4.4 Causas del mal clima laboral

Por eso, una de las principales causas de un clima laboral negativo es no tener
en cuenta los indicadores del clima laboral ni las diversas herramientas con las que
un equipo de recursos humanos puede medir el clima organizacional. Pero a esto
hay que sumarle una serie de factores que impiden un clima laboral agradable:
 Una comunicación defensiva: este tipo de comunicación organizacional provoca
desconfianza y falta de cooperación, mientras que el instinto de autoprotección y
la búsqueda de excusas crecen.
 Liderazgos autoritarios: este tipo de ambiente laboral concentra la
responsabilidad en la autoridad, limitando el desarrollo personal y la
autonomía, a la vez que las cosas se imponen, crece la inseguridad y el miedo
al ridículo y el rechazo.
 Ausencia de unidad y pertenencia al equipo: la concentración de decisiones en
una única persona y la limitación de consenso provoca resistencia a los cambios,
menor implicación en las tareas y reducción de la productividad laboral.
 Falta de motivación laboral: unos incentivos escasos produce malestar,
tensiones e inconformidad que puede derivar hacia estado más agresivo y
confrontaciones con la empresa.

Efectos del mal clima laboral en los trabajadores

60
 Las consecuencias de un clima organizativo malo para los trabajadores es que
sus objetivos laborales cambian, la meta ya no es el rendimiento y alcanzar
los objetivos de productividad, sino aguantar las situaciones día a día y luchar
contra los obstáculos habituales, lo que implica el desgaste físico, mental y
emocional de los empleados:
 Frustración: la satisfacción laboral es nula.
 Absentismo laboral
 Apatía y aislamiento, también conocido como Síndrome del quemado o “burnout”

 Estrés, nervios, inseguridad y miedos

 Acoso laboral o mobbing : persecución, supervisión y vigilancia constante en el
trabajo
 Adicción al trabajo o workalcoholic: sobre esfuerzo e incapacidad de desconexión
del trabajo provocado porque las empresas premian los excesos de horas y
tareas de los trabajadores (en japonés lo llaman método Karoshi)

https://blog.grupo-pya.com/factores-afectan-al-clima-laboral-la-percepcion-al-
entorno/

4.5 tipos de variables y Factores que afectan al clima laboral

Tipos de variables

A pesar de estas dos corrientes iniciales, hoy día existe consenso en que la
valoración de los factores que afectan al clima laboral vendrá determinada por la
percepción que tenga cada persona en función de sus características, experiencias
y expectativas.

Así, la Teoría de clima organizacional de Rensis Likert, desarrollada en New

patterns of management, establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, lo que respalda la idea de
que “la reacción estará determinada por la percepción”.

En este sentido, como señala Rosanna Silva en Factores que afectan el clima
organizacional (citando a García, 1995), las variables que intervienen en la
conformación del clima laboral pueden dividirse en tres bloques diferenciados:

61
Las características individuales: se refiere a los intereses, necesidades y actitudes
de cada profesional y que provocan que su motivación y visión sobre el clima difiera
entre un trabajador y otro.

Las características del trabajo: incluye aquellos factores vinculados con la actividad
profesional y que intervienen en el cumplimiento o no de las expectativas del
empleado.

Las características de la situación de trabajo: abarca aquellos elementos y acciones

de la organización tendentes a generar un determinado ambiente laboral y motivar
a la plantilla. Como consecuencia, no es posible encontrar dos instituciones que
tengan el mismo clima organizacional, según señala Guillermo Ernesto García
Villamizar en Clima Organizacional: Hacia un Nuevo Modelo, quien recuerda que
“pensar que las variables que intervienen en este proceso son iguales para todos,
puede llevar a equivocaciones en la medición del clima organizacional”.

FACTORES

Conscientes de esta subjetividad en torno a los factores que afectan al clima laboral,
podemos relacionar las variables que influyen en mayor medida en la generación
del ambiente de la organización.

¿Cuáles son los elementos de evaluación que puedan dar una visión lo más
cercana a la realidad del clima de una institución? Los estudios de este tema
sostienen que el clima en las organizaciones está configurado por la interacción y
mezcla de los siguientes elementos:

1. El sujeto: Las características de cada trabajador (su actitud, personalidad,

valores, expectativas, motivaciones, estado anímico, o su vida familiar)
influirán tanto en el clima laboral como en su propia percepción del mismo.
Como señalan Cristian Camilo Herazo, Michelle Ospina y Sandra Ramírez
en Factores psicosociales y organizacionales que afectan la
productividad “un empleado no opera al vacío, trae consigo una cantidad de
ideas preconcebidas que reaccionan al contacto con la forma de liderar, con
la estructura organizacional y el ambiente laboral”.
2. Los equipos: Las relaciones interpersonales que se desarrollan dentro de la
organización son también factores que afectan al clima laboral, determinados
por la organización y estructura, procesos comunicativos, distribución de los
roles, cohesión de los equipos… Si la empresa consigue crear vínculos
positivos conseguirá mejorar el ambiente organizacional y, viceversa.

La estructura: La forma en la que se organiza la compañía a nivel puestos,

políticas y procedimientos de trabajo también interviene en la conformación del

62
 clima laboral. El objetivo es conseguir que las relaciones entre los grupos e
individuos fluyan de forma natural, de modo que si conseguimos adaptar la
estructura a las necesidades de la compañía, estaremos ayudando a mejorar el
clima laboral de la misma.

3. Políticas de personal: Este elemento se refiere a las acciones concretas

que lleva a cabo la compañía para impulsar un clima laboral positivo, como
el reconocimiento, los incentivos, la capacitación, programas sociales,
política de promoción interna, medidas de bienestar…
4. El liderazgo: El papel de los líderes y el tipo de relación que consigan crear
con sus equipos es clave en la construcción de climas laborales sanos. Por
ello, las empresas deben apostar por un estilo de liderazgo
transformacional que se adapte tanto a las circunstancias de la compañía
como a las necesidades de cada trabajador.
5. La cultura: El conjunto de normas intangibles de una organización también
influye directamente en el clima laboral y el que este sea positivo dependerá,
no de la cultura en sí, sino de que sea compartida por la plantilla.
6. Los factores físicos: Las instalaciones, los recursos materiales, la
iluminación o la existencia de zonas comunes son aspectos del entorno físico
de la empresa que también intervienen en la conformación del clima laboral.

https://www.entrepreneur.com/article/267022

Recomendaciones:

Fomenta el respeto ante todo. Es difícil imaginar que todos los integrantes de una
empresa se van a llevar completamente bien, por ello es muy importante que
promuevas la tolerancia, el respeto y la armonía entre tu personal.

Date tiempo para poder escucharlos. Con esto lograrás no sólo obtener ideas
para mejorar el desempeño en las distintas áreas, sino que podrás reconocer los
problemas, las personas que restan valor a tu organización y todos aquellos
elementos que frenan el buen funcionamiento de la empresa en sus distintos
niveles.

3. Maneja apropiadamente las crisis. Cuando las cosas se ponen difíciles en la

empresa, mantener la calma, el orden y el entusiasmo es vital para el clima laboral.
Brindar la información que el personal necesita, transmitir los mensajes
correctamente y mostrar seguridad en el manejo del problema, ayudarán al
ambiente de la compañía.

63
4. Recuerda que a la gente le gusta sentirse tomada en cuenta. Si deseas
implementar algún cambio en algún departamento, pregunta a los trabajadores
sobre el mismo, o si sientes que algo no está funcionando como debería, cuestiona
a la personas sobre las razones y pídeles que propongan soluciones.

5. Acércate a tus empleados y gánate su confianza. Empieza con detalles

sencillos, como agradecer a las personas de tu equipo por su labor y reconocer sus
aciertos. Estos pequeños cambios, alentarán a otros a hacer lo mismo y se sentirán
tranquilos de acudir a ti cuando tengan alguna duda, nuevas ideas o inquietudes.

Cambios simples pueden hacer una gran diferencia, empleados satisfechos son
empleados productivos. Desarrollar un clima laboral favorable lleva tiempo, no
obstante, tiene múltiples beneficios: los trabajadores aportan su mejor desempeño
a la empresa, se crean sólidos equipos de trabajo y la empresa se puede enfocar
mejor en cumplir sus metas.

64