Sunteți pe pagina 1din 51

Cuprins

INTRODUCERE.........................................................................................................1
CAPITOLUL 1. FACTORUL UMAN ÎN CONTEXTUL ORGANIZAŢONAL
1.1. OMUL-de la simplă unealtă la un avantaj competitiv.............................................................2
1.2. „Rădăcinile” valorii unei organizaţii-capitalul uman..............................................................5
1.3. Dimensiunile psihologice ale angajatului...................................................................................7
1.4. Strategia generală a firmei versus strategia de resurse umane.............................................10
CAPITOLUL 2. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
2.1. Ce reprezintă şi de ce avem nevoie de motivarea resurselor umane?..................................17
2.2. Teorii privind motivarea resurselor umane............................................................................20
2.3. Tehnici de motivare a resurselor umane.................................................................................27
2.4. Motivarea resurselor umane şi managementul talentului.....................................................29
CAPITOLUL 3. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
COMPANIEI MULTINAŢIONALE GENPACT
3.1. Prezentarea firmei şi a activităţii desfăşurate.........................................................................32
3.2. Investigarea nivelului de motivare a angajaţilor-metoda folosită........................................34
3.3. Analiza motivării angajaţilor firmei SC Romania Genpact SRL, echipa 3M.....................35
CONCLUZII ŞI PROPUNERI.................................................................................38
BIBLIOGRAFIE........................................................................................................41
ANEXE........................................................................................................................44
Introducere

Prin lucrarea de faţă ne propunem să ilustrăm aspecte esenţiale legate de motivarea resurselor
umane, subliniind relaţia indisolubilă existentă între succesul unei afaceri şi strategiile de motivare a
angajaţilor implementate de echipa managerială. Urmărim astfel trasarea unor linii teoretice privind
evoluţia şi importanţa factorului uman în cadrul organizaţiilor, expunerea diferitelor teorii privind
motivarea resursei umane, precum şi analiza practică a problemelor cu care se confruntă firma SC
Genpact Româna SRL, care face obiectul studiului de caz.
Primul capitol îşi propune spre analiză evoluţia factorului uman de la simplă „unealtă” la
avantaj competitiv, insistând asupra rolului esenţial pe care îl joacă capitalul uman în cadrul
companiei, precum şi a legăturii existente între strategia generală a firmei şi strategia de resurse
umane. Dorim de asemenea să prezentăm câteva aspecte legate de dimensiunile psihologice ale
angajaţilor şi importanţa inteligenţei emoţionale în mediul organizaţional.
Pornind de la legătura existentă între strategia generală a firmei şi strategia de resurse
umane, cel de-al doilea capitol analizează conceptul de motivaţie şi importanţa motivării resursei
umane în muncă prin prezentarea diferitelor teorii motivaţionale. Un alt aspect vizat în acest capitol
este legătura dintre performanţa resursei umane şi motivarea acesteia, precum şi metode de retenţie
a personalului cu abilităţi deosebite, conceptul dezbătut fiind cel de management al talentului.
Ultimul capitol al acestei lucrări constă într-un studiu de caz privind procesul de motivare al
angajaţilor; firma luată spre analiză este SC Genpact România SRL, subsidiara locală a companiei
multinaţionale Genpact. Ultima parte a lucrării prezintă problemele cu care se confruntă membrii
echipei 3M care îşi desfăşoară activitatea în cadrul Genpact. Pornind de la problemele identificate
în urma aplicării chestionarului şi în urma discuţiilor informale avute cu angajaţii firmei, mi-am
propus prezentarea unor potenţiale scenarii de rezolvare a problemelor actuale, insistând asupra
posibilelor căi de urmat spre perfecţionarea funcţiei de resurse umane.
În ultimele pagini ale lucrării de faţă regăsim referinţele bibliografice utilizate în redactarea
acesteia, iar ca anexe, chestionarul utilizat în stabilirea nivelului de motivare al angajaţilor Genpact
(cu ilustrarea prin diagrame a rezultatelor obţinute) şi sistemul de recompensare prin bonusuri de
performanţă existent în cadrul companiei.

1
CAPITOLUL 1.
FACTORUL UMAN ÎN CONTEXTUL
ORGANIZAŢIONAL

1.1. OMUL – DE LA SIMPLĂ UNEALTĂ LA AVANTAJ COMPETITIV

1.1.1. NECESITATEA UNEI „UNELTE”


Apariţia şi dezvoltarea capitalismului a reprezentat punctul de cotitură al gândirii
economice, prin dezvoltarea conceptelor de proprietate individuală, spirit antreprenorial, dorinţa de
câştig. Capitalismul modern, axându-se pe selecţie economică, a dus la naşterea subiecţilor
economici tipic capitalişti: întreprinzătorii şi muncitorii. Aceştia vor forma clasele din teoria
marxistă, prin raportarea lor la factorii de producţie – proprietari şi non-proprietari.1
Luând mai departe în discuţie teoriile expuse de Marx, filosof german, economist şi
publicist, întemeietor împreună cu Friedrich Engels al socialismului ştiinţific, teoretician şi lider al
mişcării muncitoreşti, vom observa că întreprinzătorul capitalist este cel care deţine controlul asupra
factorilor de producţie, în timp ce proletarul este cel care deţine doar capacitatea sa de muncă.
Astfel, muncitorul este acea unealtă care favorizează dorinţa de câştig a capitalismului. Marx
apreciază că în orice societate oamenii se pot diferenţia în funcţie de raportarea acestora la factorii
de producţie , insistând asupra faptului că până şi în „comuna primitivă ”, societatea imaginară
creată de K. Marx, nu exista conceptul de proprietate privată. În esenţă, filosoful atacă acest concept
ca bază a oricărei organizări sociale, pledând astfel pentru intervenţia statului în economie, implicit
pentru dirijism economic.2
Societatea, în concepţia lui Marx, este o societate a luptei de clasă intre cei care au şi cei
care nu au, sursa principală a acestui conflict fiind proprietatea privată, văzută de Marx ca un furt.
Pentru a stopa acest conflict, statul este obligat să intervină prin însuşirea proprietăţilor private,
sursa conflictului dintre cele două clase sociale. Astfel, Marx consideră că va dispărea sursa
inegalităţilor sociale şi, implicit, a nemulţumirilor.
În teoria marxistă oamenii sunt percepuţi ca simple unelte de muncă, fiind subjugaţi
sistemului social de producţie. Putem astfel vorbi despre o dezumanizare a individului, astfel încât
acesta din urmă nu mai are control asupra felului în care îi este utilizată propria forţă de muncă, la
fel cum nu mai are control nici asupra rodului muncii sale. Individul devine o unealtă a sistemului, o
unealtă necesară pentru aşa-zisa prosperitate a societăţii, o societate egoistă in care individul îşi

1
Weber, Marx (1993) Etica Protestantă şi spiritul capitalismului, Editura Humanitas, Bucureşti, , pag, 38-41
2
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8 data accesării 05.12.2009

2
pierde „liberul arbitru”. În societatea marxistă singura sursă a valorii este munca, văzută din punct
de vedere cantitativ şi nu calitativ. Astfel, muncitorul marxist nu trebuie decât să muncească cât mai
mult, fără a pune prea multe întrebări. În acest fel explică Marx necesitatea unei „unelte”vii.

1.1.2. NECESITATEA UNEI SCHIMBĂRI


Dacă în anii `70 vorbim de o preocupare a corporaţiilor pentru rezultatele financiare, de
maximizarea profitului şi de proprietate colectivă, sfârşitul anilor ‘80, începutul anilor ‘90
marchează (în România) trecerea la proprietatea privată şi începutul unei evoluţii în ceea ce priveşte
percepţia asupra capitalului uman. Putem spune că în prezent asistăm la o neo-evoluţie care are la
bază dorinţa omului de emancipare individuală. Această emancipare se impunea într-o eră
dominantă de globalizare, o eră în care informaţia face diferenţa între învingători şi învinşi. Noua
evoluţie se axează pe individualism, pe potenţialul uman aflat în fiecare individ. Vorbim aşadar de
existenţa acelor “new people” în cadrul organizaţiilor; aceştia aduc avantajul competitiv pentru
organizaţie şi conduc la rezultatele de succes ale organizaţiei pe termen mediu şi lung.3
Schimbarea viziunii marilor corporaţii în ceea ce priveşte obiectivele afacerii lor se impune în
contextul dezvoltării reţelelor de comunicaţii, ceea ce implică existenta unei interdependenţe între
actorii mondiali.
Omul încetează să se mai considere autonom şi autosuficient, fiind din ce în ce mai avid de
crearea de noi relaţii şi de acumularea de noi şi noi experienţe, dinamismul individului fiind generat
de dispariţia frontierelor care duceau la izolare. Pentru a putea supravieţui într-o lume care se
schimbă în fiecare secundă, omul trebuie să se actualizeze continuu, informaţia fiind cea care
asigură supravieţuirea în această nouă eră a relaţiilor.
Noua lume a reţelelor impune schimbări şi în modul de organizare şi de planificare a
obiectivelor unei organizaţii. Economiile statale, la fel ca şi indivizii, nu pot exista autonom, nu se
pot izola, succesul constând în capacitatea de adaptare a organizaţiilor pe scena economică
mondială. În acest nou context, capitalul uman şi cel social sunt surse nelimitate de inovare şi
progres, surse care pot asigura rezultate viabile pe termen mediu şi lung.4 Organizaţia de succes este
organizaţia care conştientizează faptul că preţuirea resurselor umane este calea spre succes, este
organizaţia care învaţă din propriile greşeli, şi al cărei avantaj competitiv constă în capacitatea
acesteia de a învăţa mai repede decât concurenţii ei.

3
Porumb, Elena Marilena (2002) Capitalul uman şi social, Editura Fundaţiei de Studii Europene „Ideea Europeană”,
Cluj-Napoca, pag 9-10
4
Ibidem, pag 10

3
1.1.3 NECESITATEA FLEXIBILITĂŢII ŞI A AVANTAJULUI COMPETITIV

În prezent, suntem parte a unei societăţi în care schimbările se produc cu o mare rapiditate.
Organizaţiile, fie că au ca scop obţinerea de profit, fie că nu urmăresc atingerea acestui obiectiv 5,
funcţionează într-un mediu economic, social, politic şi tehnologic care este în continuă schimbare şi
care le influenţează activitatea sub diferite aspecte. Mediul local în care activează organizaţia este
puternic influenţat de contextual mai larg, naţional, al Europei, al lumii. La ora actuală, ca manager
al unei organizaţii prospere, nu ne mai putem limita la a gândi local. Din contră, deviza trebuie să
fie: Gândiţi global şi acţionaţi local pentru a răspunde nevoilor specifice pieţei pe care o serviţi6 ,
pentru a beneficia de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate fi definit în funcţie de
preocupările pentru orientarea în competiţie şi de poziţia în competiţie. După primul criteriu,
avantajul competitiv reprezintă realizarea de către organizaţie a unor produse sau servicii superioare
din punct de vedere al cerinţelor consumatorilor sau a unor produse sau servicii similare cu cele ale
concurenţilor. În funcţie de poziţia în competiţie, avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl
ocupă organizaţia în arena concurenţială dintr-un domeniu de activitate faţă de alţi concurenţi şi
care îi permite acesteia să obţină profit şi prestigiu pe piaţă7. Pentru a putea fi performant după noile
reguli impuse de lumea afacerilor actuală, managerul unei companii trebuie să ştie să-şi dezvolte noi
competenţe şi să conştientizeze în egală măsură importanţa resursei umane în raport cu evoluţia şi
bunul mers al organizaţiei. Căci în acest context, inexistenţa unor resurse umane capabile de
schimbare şi adaptare, posesoare a unor competenţe profesionale multiple, reprezintă pentru o
organizaţie drumul sigur spre dispariţie.
Pentru a maximiza oportunităţile şi pentru a menţine succesul, companiile trebuie să dea
oamenilor lor puterea de a acţiona şi de asemenea să le ofere un mediu care să încurajeze
colaborarea şi dezbaterile8. Astfel se poate vorbi despre apariţia unui nou concept în cadrul
organizaţiilor, cel de „people first”, concept care promovează strategia organizaţională centrată pe
oameni. Conceptul "People First", dezvoltat de Yiannis Lagos, susţine că angajaţii trebuie să
primească un salariu decent, dar peste media pieţei, să aibă un mediu de lucru plăcut la birou, să
dispună de toate echipamentele si tehnologiile necesare lucrului, dar şi să beneficieze de traininguri
5
Aici facem referire la fundaţii, asociaţii, instituţii de stat (spitale, armata, etc)
6
Cândea, Rodica M.; Cândea, Dan (2005) Competenţele emoţionale şi succesul în management, Bucureşti, Editura
Economică, , pag. 21
7
http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Competitivitate%20si%20costuri/p
art2.pdf, data accesării, 22.11.2009
8
Lagos, Yiannis, Member of the Board of Directors , ELMEC
„Revoluţia ACUM: Conceptul „people first” devine povestea de succes a secolului XXI”, sursa:
http://www.cariereonline.ro/index.php?m=article&article_id=1157, data accesării: 17.12.2009

4
si programe educaţionale. După implementarea People First, angajaţii unei companii ar trebui să fie
în stare să ştie că munca lor este importantă, să fie conştienti de ceea ce se asteaptă de la ei9.
În ceea ce priveşte mediul afacerilor din România, cea mai des întâlnită problemă în cadrul
organizaţiilor româneşti este punerea proceselor înaintea oamenilor10. Foarte mulţi manageri
consideră că o afacere de succes presupune profesionalism, sisteme, reguli şi proceduri, însă foarte
puţini realizează că între succesul firmei şi felul de abordare a resursei umane există o legătură
foarte strânsă. Pentru a se adapta la multitudinea de schimbări din cadrul economiei, organizaţiile
moderne trebuie să se bazeze pe oameni motivaţi, ce au simţul responsabilităţii şi care se pot adapta
uşor modificărilor.

1.2. „RĂDĂCINILE” VALORII UNEI ORGANIZAŢII – CAPITALUL UMAN


De obicei conceptul de capital este corelat de oameni cu ideea de câştig financiar, cont de
bancă, acţiuni care valorează mult, pe scurt output-uri financiare. Şi toutuşi aceste forme tangibile
ale capitalului nu sunt singurele. Şcolarizarea, un training, cursuri de integritate, de perfecţionare
profesională, sunt de asemenea considerate drept capital, având în vedere faptul că acestea ajută la
obţinerea de cunoştinţe şi abilităţi, la dobândirea unei atitudini şi conduite adecvate la locul de
muncă11.
Progresul rapid al tehnologiei informaţiei şi tot ceea ce înseamnă Internet şi World Wide
Web, au revoluţionat toate aspectele activităţii şi vieţii oamenilor. Una din caracteristicile distincte
ale erei informaţionale este recunoaşterea rolului primordial al informaţiei şi al capitalului
intelectual pentru succesul unei afaceri.
Dacă am compara valoarea de piaţă (capitalizarea bursieră) cu valoarea contabilă (valoarea
în acte) a firmelor de succes, cum sunt de pildă General Electric, Procter&Gamble, Microsoft etc.,
am constata că firmele respective mai au ceva care nu este însă reflectat în bilanţul contabil, cu
mare valoare în percepţia investitorilor. Acel element care explică diferenţa de valoare menţionată
este reprezentat de capitalul intelectual12.

9
Florea Liviu „Planul de restructurare al Elmec s-a transformat intr-o companie cu 10 angajati”, Ziarul Financiar,
19mai 2008
http://www.peoplefirst.ro/noutate/Planul-de-restructurare-al-Elmec-s-a-transformat-intr-o-companie-cu-10-angajati/7/
data accesării 11.01.2010
10
http://www.cariereonline.ro/index.php?m=article&article_id=122, data accesării 12.05.2009
11
Porumb, Elena-Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, Ed. a II-a, Editura Fundaţiei Pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, pag. 221
12
Cândea, Rodica M.; Cândea, Dan (2005) Competenţele emoţionale şi succesul în management, Bucureşti, Editura
Economică, pag 27-28

5
Noţiunea de capital intelectual a aparut în lumea afacerilor în anii 199013 şi desemnează
partea organizaţiei puţin vizibilă şi care are două componente: capitalul uman şi capitalul
structural. Sistemul tradiţional de contabilitate nu este conceput să înregistreze bunurile intagibile,
iar când o face, cum este cazul unor imobilizări necorporale14, evidenţa acestora este empirică,
incompletă şi nu reflectă contribuţia lor la crearea de valoare. Odată cu recunoaşterea capitalului
intelectual ca element intangibil deosebit de preţios al oranizaţiei, a apărut nevoia de a-l administra
şi de a-l include in procesul de management15.
Capitalul uman este format din capitalul educaţional, şi aici facem referire la abilităţi
dobândite de indivizi în procesul de instruire şcolară, dar şi în afara acestuia, cunoştinţe, deprinderi,
experienţa acumulată în timp, şi din capitalul biologic care constă în abilităţi fizice ale indivizilor,
sintetizate cel mai adesea prin starea de sănătate.
După cum afirmă Bogdan Voicu în teza sa de doctorat 16, capitalul educaţional se prezintă
sub două forme dinstincte. Astfel, pe de o parte vorbim de abilităţile dobândite în urma participării
la sistemele educaţionale formale, finalizate cu diplome şi certificări, iar pe de altă parte vorbim de
forme ale capitalului educaţional luând în calcul şi orice alte cunoştinţe şi abilităţi dobândite de-a
lungul vieţii, prin eforturi proprii ale indivizilor sau prin contacte cu experţi în diferite domenii.
Capitalul structural este baza construcţiei, existenţei organizaţiei, în afara şi dincolo de
capitalul uman; este în esenţă infrastrucura de suport a capitalului uman şi include de
exemplu bazele de date şi brevetele de invenţie deţinute de organizaţie 17. În capitalul de clienţi sunt
incluse relaţiile cu clienţii şi acesta reprezintă sursa veniturilor firmei.
Capitalul organizaţional, parte a capitalului structural, este expresia valorii organizaţiei
propriu-zise. Această parte este capitalul datorat proceselor şi include procedurile şi sistemele
utilizate, modul de organizare (internă, adică propria structură organizatorică şi externă, constând
din apartenenţa la reţele de faceri, reţeaua de relaţii cu diferite alte organizaţii şi asociaţii), practicile
manageriale etc.
O altă parte a capitalului organizaţional provine din capacitatea de reînnoire şi din
rezultatele inovării, constituindu-se în capitalul inovaţional. Acesta poate lua forma proprietăţii

13
http://www.abm.ro/articol.php?id_articol=365, data accesării 11.01.2010
14
Imobilizările necorporale reflectă unele elemente intangibile cum sunt: concesiuni, brevete, licenţe, cheltuieli de
cercetare-dezvoltare, clientelă etc.
15
Cf Baruch, L. (2001) Intangibles: management, measurement and reporting , Brookings Institution Press,
Washington DC
16
Voicu, Bogdan capitolul „Capital Uman: componente, nivele, structuri” în Resurse, valori, strategii de viaţă. Spaţii
sociale de alegere în tranziţie, teză de doctorat, coord Prof. Dr. Dumitru Sandu, pag. 150
17
Prof. Univ.dr. Curaj, Adrian, (2008) Capital Intelectual, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti, pag.
12, sursa http://www.scribd.com/doc/12414329/capital-intelectual, accesat 11.01.2010

6
intelectuale, a ideilor creatoare şi a expresiei cunoaşterii care au valoare comercială şi sunt protejate
pe căi legale, cum sunt de pildă brevetele, mărcile, drepturile de autor, produsele software,etc.
Imaginându-ne organizaţia ca pe un pom fructifer18 (fig 1), putem asemăna coroana, ca fiind partea
cea mai vizibilă, cu capitalul financiar. Rădăcinile pomului reprezintă capitalul uman întrucât de
aici porneşte şi se dezvoltă toate celelalte. Orice afacere începe de la unul sau câţiva oameni, de la
ideile acestora. Cu timpul, din capitalul uman, adică din rădăcini, se dezvoltă capitalul structural,
adică trunchiul, care îşi va adăuga inel după inel, an după an. Pentru ca pomul să se dezvolte cât mai
bine şi să dea roade de calitate, e nevoie desigur de condiţii adecvate...
Aici intervine rolul managerului, al conducerii companiei în condiţiile în care competiţia în
achiziţionarea, generarea şi maximizarea capitalului intelectual devine tot mai accerbă.

1.3. DIMENSIUNILE PSIHOLOGICE ALE ANGAJATULUI


Angajatul erei informaţionale este numit şi „angajat informaţional”, „lucrător inteligent”sau
„lucrător cu portofoliu”19.
Angajatul cu portofoliu este individul care îşi constituie din cunoştinţele, deprinderile,
caracteristicile personale şi experienţa acumulată, un portofoliu de abilităţi din care oferă la un
moment dat pe acelea care se cer pe piaţa forţei de muncă şi pe care le poate „vinde” cât mai
convenabil din punctul de vedere al beneficiilor materiale şi nemateriale. Putem spune aşadar că
individul este propriul său agent de plasare.
Un alt concept pe care îl întâlnim în literatura de specialitate este acela de angajat total;
vorbim în acest caz despre managerul sau subordonatul implicat în munca sa sub toate aspectele:

18
Comparaţie făcută de Rodica M Cândea şi Dan Cândea în lucrarea Competenţele emoţionale şi succesul în
management, Bucureşti, Editura Econimică, 2005, pag. 30
19
Ibidem, pag 32

7
fizic, intelectual, emoţional şi spiritual. Acesta îşi pune în joc toate abilităţile de care dispune; are
abilităţi multiple şi işi asumă responsabilităţi şi roluri multiple în funcţie de cerinţe20.
Angajatul total este definit prin mai multe dimensiuni: dimensiunea cognitivă, dimensiunea
emoţională şi dimensiunea spirituală
Angajatul poate oferi organizaţiei în care activează mai mult decât forţa fizică şi gândirea
raţională; principalul rol al managerului este acela de a-l determina pe angajat să se implice cât mai
mult în activităţile sale, de a lucra cu oamenii la nivel emoţional.Trăim într-o lume în care aproape
totul se poate cumpăra; putem cumpăra timpul oamenilor, prezenţa lor fizică; şi totuşi nu putem
cumpăra entuzismul, devotamentul, armonia la locul de muncă. Acestea pot fi însă câştigate şi
dobandite în timp...

1.3.1. DIMENSIUNEA EMOŢIONALĂ


Dimensiunea emoţională se referă la abilitatea de a ne folosi emoţiile pentru a îmbunătăţi
gândirea; constă în capacitatea de a percepe emoţiile, de a le accesa, controla şi genera21. Este
extrem de importantă existenţa inteligenţei emoţionale care se manifestă prin aşa-numitele
competenţe emoţionale. Acestea din urmă permit managerului să gândească, să simtă şi să acţioneze
într-un mod care să ţină cont de existenţa emoţiilor lui şi ale angajaţilor acestuia; o lucrare
ilustrativă în acest sens este cea intitulată Inteligenţa emoţională în Leadershi”22. În paginile acestei
cărţi găsim răspunsuri la întrebari vitale privind conducerea bazată pe inteligenţa emoţională. De
exemplu, ce resurse le sunt necesare liderilor, pentru a fi eficienţi? De unde îşi trage forţa lăuntrică
un lider? Cum îi inspiră pe cei din jur? Cum creează un climat favorabil inventivităţii, performanţei
şi relaţiilor interumane? Conducerea bazată pe inteligenţa emoţională inspiră şi stimulează pasiunea
şi entuziasmul; de asemenea, susţine motivaţia şi devotamentul. Cei care şi-au dezvoltat abilităţile
emoţionale au început să se cunoască mai bine, să manifeste mai multă empatie, să dea dovada de
mai multa stăpânire de sine si să beneficieze de relaţii interumane mai armonioase. În final se
dovedeste că maniera în care relaţionăm cu noi înşine şi cu ceilalti, numită de Daniel Goleman
„inteligenţă emoţională“, garantează reuşita în viaţă într-o măsură mai mare decât acumularea de
titluri si diplome.

20
Drucker, Peter Ferdinand, „They’re not employees, they’re people, Harward Business Review”, February 2002
21
Cândea, Rodica M.; Cândea, Dan (2005) Competenţele emoţionale şi succesul în management, Bucureşti, Editura
Economică, pag 33
22
Boyatzis, Richard; Goleman, Daniel; McKee, Annie Inteligenţa emoţională în Leadership, traducere de Sabina
Dorneanu, sursa:
http://www.metropolis.ro/books/book.php?product_id=1446, data accesării 09.01.2010

8
Dimensiunea emoţională a managerului se poate manifesta la locul de muncă, în mod
concret, prin: identificarea emoţiilor (conştientizarea şi recunoaşterea propriilor emoţii,
conştientizarea faptului că şi interlocutorul are emoţii şi încercarea de a le înţelege), folosirea
emoţiilor (generarea unor stări emoţionale dorite la sine şi la cei din jur, trasmiterea de emoţii
pozitive), întelegerea emoţiilor (managerul trebuie să ştie ce îi motivează pe subordonaţi, să
înţeleagă ce simt ei, impactul pe care îl are asupra lor, să perceapă emoţiile care sunt prezente într-
un grup sau în relaţiile dintre membrii grupului), controlul emoţiilor (să îşi dea seama de
informaţiile pe care i le transmit emoţiile şi să acţioneze ca atare pentru a rezolva probleme; să aibă
capacitatea de a-şi schimba starea emoţională odată ce a înţeles ce o cauzează, să poată să
folosească gândirea pentru a da forţă emoţiilor23).
Persoanele care au capacităţi emoţionale bine dezvoltate, au mai multe şanse să fie
mulţumiţi în viaţă şi eficienţi, îşi stăpânesc bine sentimentele şi abordează corect sentimentele
celorlalţi.

1.3.2. DIMENSIUNEA SPIRITUALĂ


În urma unor cercetări efectuate în 1990 de către Singer şi în 1997 de Persinger &
Ramachandran, a fost descoperit la nivelul creierului (lobii temporali) un proces neural cu rol de
unificare şi integrare a întregii noastre experienţe de viaţă. Această zonă a fost numită centru sau
locul spiritualităţii („God spot”) şi reprezină o dovadă a programării creierului în vederea găsirii de
răspunsuri la întrebări fundamentale, extreme, transcedentale, legate de esenţa lucrurilor, a vieţii, de
sisteme de valori24.
Ideea existenţei unei inteligenţe spirituale25 a fost preluată de către Zohar şi Marshall care
au traspus-o în domeniul organizaţional, al managementului, al competenţelor managerului. Câteva
dintre trăsăturile specifice ale competenţelor spirituale sunt, conform acestor autori26:
 Capacitatea de a fi flexibil, adaptabil, spontan
 Conştientizarea profundă a sinelui
 Calitatea de a fi inspirat de viziune şi valori

23
Cândea, Rodica M.; Cândea, Dan (2005) Competenţele emoţionale şi succesul în management, Bucureşti, Editura
Economică, pag 34
24
Fontana, David (2003) Psychology, Religion and Spirituality, Leicester, BPS Blackwell, cap 7, pag. 80-81, sursa:
http://books.google.ro/books?id=QedQbN2VWdwC&pg=PA80&lpg=PA80&dq=persinger,+ramachandran&source=bl
&ots=aDLn1B-xVx&sig=DlovL_7BjxEo, data accesării 11.01.2010
25
Inteligenţa spirituală, aşa cum o definesc psihologii, este strâns legată de împlinirea unei nevoi profunde a fiinţei
umane – accea de a simţi că totul are un rost. Dezvoltarea ei este însăşi garanţia sănătăţii psihice, spun psihologii.
26
Zohar, Danah (1997) Rewriting the corporate brain, Berret-Koehler, San Francisco, pag. 30

9
 Capacitatea de a transcede durerea şi suferinţa
 Tendinţa de a vedea conexiuni între lucruri complexe
 Înclinarea spre întrebări de genul „de ce”, „si dacă totuşi” etc. care cer răspunsuri fundamentale
 Capacitatea de a rămâne neinfluenţat de exterior, de a funcţiona pe baza unui sistem intern de
valori
„Dacă în cazul inteligenţei congnitive este vorba despre a gândi, în cazul inteligenţei emoţionale
despre a simţi, în cazul inteligenţei spirituale este vorba despre a fi." 27

1.3.3. ALTE DIMENSIUNI (INTELIGENŢE MULTIPLE)


Descoperiri recente din neuropsihofiziologie au fundamentat ştiinţific şi un alt concept care fusese
propus de Howard Gardner28 încă din 1983, existenţa unor inteligenţe non-cognitive, după cum urmează:
inteligenţa lingvistică (abilităţi deosebite în domeniul limbilor străine, al exprimării), inteligenţa spaţială
(abilităţi în vederea tridimensională precisă, în folosirea limbajelor formei şi structurii), inteligenţa
kinestezică (abilităţi în coordonarea corpului, în exprimarea prin intermediul mişcării), inteligenţa muzicală
(abilitatea de a identifica stiluri muzicale, de a recunoaşte elemente specifice ale unor piese muzicale),
inteligenţa interpersonală (abilitatea de a înţelege emoţiile şi sentimentele celor din jur) şi inteligenţa
intrapersonală (abilitatea de a-ţi înţelege propriile emoţii 29).
Ulterior, au mai fost adăugate două tipuri de inteligenţe: cea existenţială (tendinţa de a pune
întrebări despre viaţă, moarte, trascendenţă) şi naturalistă (abilitatea de a face dinstincţie între fiinţe,
sensibilitatea la lumea naturală).

1.4. STRATEGIA GENERALĂ A FIRMEI VERSUS STRATEGIA DE RESURSE UMANE


1.4.1. NECESITATEA UNEI STRATEGII DE AFACERI
Înainte de a prezenta motivele pentru care orice afacere ar trebui să se bazeze pe o strategie,
trebuie să înţelegem termenul de „strategie” şi termenul de „manager strateg”.
 Conform Dicţionarului de Neologisme, strategia este „arta de a folosi cu dibăcie mijloacele
disponibile în vederea asigurării succesului intr-o luptă”. Transpusă în termeni economici, strategia ar
putea reprezenta un ansamblu de criterii decizionale care ghidează comportamentul unui agent
economic.

27
McMullen, B. (2002) “Cognitive Intelligence”, revista StudentBM , sursa:
http://www.cafeneaua.com/nodes/show/11259/inteligenta-spirituala/1, data accesării 09.01.2010
28
Gardner, Howard (1983) Frames of mind. The the theory of multiple intelligence, Basic Books, New York
29
H. Gardner nu menţionează în mod explicit intelegenţele emoţională şi spirituală

10
Succesul unei afaceri depinde foarte mult de abilitatea echipei manageriale de a obţine
performanţe prin luarea în calcul a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern firmei, precum
şi prin luarea în calcul a punctelor tari a mediului intern organizaţiei. Dezvoltarea oricărei afaceri
presupune implicarea fiecărui membru al echipei manageriale în planificarea, organizarea, controlul
şi evaluarea felului în care a fost realizat fiecare obiectiv stabilit.
În ceea ce priveşte managementul strategic, acesta revine în sarcina top managementului,
care are ca principale obiective următoarele30: stabilirea direcţiei generale de dezvoltare a companiei
şi definirea coordonatelor principale ale afacerii – oferta de produse şi servicii, piaţa-ţintă, clienţii,
avantajul concurenţial. Pornind de la aceste coordonate, se stabilesc principalele obiective strategice
de dezvoltare a afacerii: cifra de afaceri, cota de piaţă, imaginea firmei, etc. Toate aceste obiective
presupun o planificare a tuturor resurselor de care dispune organizaţia – de la resursele financiare
până la resursele umane. O atenţie deosebită trebuie acordată dezvoltării unui sistem de
management modern, care să sprijine atât obţinerea de performanţe la nivelul firmei, cât şi la nivelul
indivizilor. Sarcina middle managementului se referă la implementarea celor mai eficiente
căi de atingere a obiectivelor stabilite de către top management.
Managerul strateg este acel manager care identifică semnalele mediului în care acţionează
şi le interpretează, pentru a diminua impactul negativ asupra afacerii a schimbărilor impuse de
dinamica mediului de acţiune. Semnalele strategice sunt avertismente ale mediului extern, care se
concretizează în informaţii cu privire la: evoluţia preferinţelor consumatorilor, evoluţia sau
involuţia pieţei pe care acţionează organizaţia, presiunile concurenţiale, schimbări sociale, etc.
Managerul strateg identifică natura acestor semnale, acestea putând fi semnale pozitive sau
negative, oportunităţi pentru dezvoltarea durabilă a afacerii sau ameninţări pentru firme. Managerul
strateg este acela care transformă semnalele pozitive în avantaje concurenţiale, şi care găseşte cele
mai bune căi de reducere a impactului semnalelor negative asupra afacerii.

1.4.2. NECESITATEA UNEI STRATEGII DE RESURSE UMANE


În concepţia multor autori , strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce
priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie

30
Racsa, Anda , Coordonator Programe, ABC Training Consulting Managementul strategic şi operaţional
www.abctrainingconsulting.ro
Sursa: http://www.business-edu.ro/articole3.php?n=24- data accesării: 19.03.2009

11
satisfăcute în acest domeniu pentru atingerea obiectivelor organizaţionale31. După cum se poate
observa, în elaborarea strategiilor de resurse umane trebuie să se ţină cont atât de obiectivele
organizaţionale cât şi de principalele direcţii adoptate de managementul resursei umane.
Strategiile se caracterizează prin complexitate, de aceea în cadrul unei organizaţii nu se
poate vorbi despre o singură strategie în domeniul resurselor umane; strategia globală a organizaţiei
poate avea de asemenea o influenţă importantă asupra strategiilor din domeniul resurselor umane.
Există mai multe domenii în care se poate vorbi despre strategii de resurse umane32. Dintre acestea
amintim următoarele: asigurarea şi selecţia personalului, dezvoltarea angajaţilor, evaluarea
performanţelor, recompensarea angajaţilor, relaţiile cu angajaţii. Rolul şi scopul strategiei de MRU
este acela de a oferi soluţii la problemele ce apar referitoare la resursele umane şi identificarea
acelor activităţi în cadrul cărora trebuie să se realizeze o instruire şi o dezvoltare a resursei umane.
Dacă ar fi să dăm o definiţie a strategiei de resurse umane, ar trebui să recunoaştem existenţa unei
legături foarte strânse între scopurile urmărite de organizaţie şi managementul resurselor umane.
Cele mai importante modele de strategii de resurse umane sunt următoarele33: modelul
legăturii dintre strategia afacerii şi strategia de resurse umane S.E. Jackson and R.S. Schuler,
modelul lui Bryson, modelul strategia de capital bazată pe competenţe, modelul Lindei Gratton.

1. Modelul legăturii dintre strategia afacerii şi strategia de resurse umane SE Jackson


& R.S Schuler
Formularea strategică este cea care determină viitorul organizaţiei, dar în implementarea
deciziei trebuie să se ţină cont de implicarea managerilor de la toate nivelele. Se porneşte iniţial prin
stabilirea viziunii, misiunii, valorii şi strategiei generale , după care se trece la modelarea planului
strategic (al organizaţiei, al afacerii). În acest moment, managerii trebuie să ia în considerare
implicaţiile pe care resursa umană le poate avea în cadrul organizaţiei şi în cadrul strategiei urmărite
de firmă. Următorul pas în procesul decizional strategic este implementarea strategiei urmărite de
firmă, ceea ce duce implicit la dezvoltarea şi implementarea politicilor şi planurilor de resurse
umane. În urma implementării strategiei, managerii urmăresc efectele şi rezultatele obţinute în urma
adoptării şi implementării strategiei asupra stakeholder-ilor şi proprietarilor, angajaţilor, clienţilor,
partenerilor strategici, societăţii. În urma analizei acestor rezultate, se stabilesc viitoarele planuri şi
strategii ale afacerii şi, implicit, viitoarele planuri şi strategii de resurse umane.

31
Porumb, Elena-Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, Ed. a II-a, Editura Fundaţiei Pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, pag. 27
32
Ibid. Pag. 28
33
Ibid. pag 29-31

12
2. Modelul în 10 paşi al lui Bryson
Modelul lui Bryson se referă la etapa de formulare a strategiei care, pentru a funcţiona, trebuie
să implice o analiză SWOT atât a mediului extern firmei cât şi a mediului intern. Evaluarea celor
două medii va duce la identificarea chestiunilor strategice ce se impun la nivel de organizaţie, ceea ce
va duce implicit la formularea planurilor de ţinere sub control a problemelor. Următorul pas se referă
la adoptarea strategiilor şi planurilor de acţiune, consecinţă directă a acestui pas fiind definirea unei
strategii la nivel organizaţional, ceea ce va duce la dezvoltarea unui proces de planificare eficient.
Prin reevaluarea strategiilor şi procesului de planificare strategică, organizaţia culege datele necesare
pentru iniţierea unui nou proces de planificare strategică.
3. Modelul strategia de capital bazat pe competenţe
Acesta este modelul de succes al organizaţiei viitorului; prin dezvoltarea competenţelor de
bază se ating obiectivele afacerii, se ajunge în primul rând la dezvoltarea managerială care apoi va
atrage după sine recunoaşterea importanţei capitalului uman în dezvoltarea susţinută a organizaţiei.
4. Modelul Lindei Gratton
Modelul Lindei Gratton se bazează pe o autoanaliză a organizaţiei, rezultatul acestei
autoanalize concretizându-se în identificarea ţelurilor pe care firma doreşte să le atingă, cultura şi
structura viitoare. Prin compararea situaţiei actuale şi a celei precedente cu situaţia dorită, prin
înţelegerea şi evaluarea analizei SWOT, organizaţia poate identifica factorii cruciali pentru viitor. O
bună identificare a acestor factori va duce la formarea unei “hărţi” ce presupune descoperirea
modului în care părţile pot deveni un întreg funcţional şi a modului în care procesele cheie vor duce
la rezultatele dorite. Urmează apoi modelarea unei viziuni dinamice, pentru a preveni consecinţele
nedorite ale unor elemente componente ale strategiei, iar în final urmează punerea în acţiune a
strategiei. Modelul Lindei Gratton are o importanţă deosebită mai ales prin accentul pe care îl pune
pe importanţa analizei foarte detaliate a situaţiilor trecute şi actuale prin care trece organizaţia,
această analiză stând la baza strategiilor viitoare. Abilităţile unice ale angajaţilor sunt poate cea mai
importantă componentă în crearea poziţiei concurenţiale a organizaţiei, poziţie, care fructificată,
asigură succesul pe termen lung al organizaţiei.
Michael Armstrong consideră că strategiile de MRU ale unei organizaţii sunt de fapt o
„combinaţie unică de procese, proceduri, personalităţi, stiluri, capabilităţi şi cultură organizaţională” 34.
Astfel se explică congruenţa strategiilor de personal cu strategia generală a firmei. Adoptând această

Armstrong Michael (2003) Managementul resurselor umane – manual de practică , Editura Codecs,
34

Bucuresti, pag. 30

13
afirmaţie putem formula un model liniar al MRU strategic. Conform acestui model, strategia de
resurse umane porneşte de la strategia firmei şi dezvoltă strategii specifice fiecărui domeniu de
activitate. În practică însă, lucrurile stau total diferit. Nu se poate vorbi despre un model liniar de
MRU strategic deoarece, în primul rând strategia presupune o abordare a viitorului şi nu a
prezentului. Acest model este un model ce presupune continuitate şi stabilitate în abordarea
strategiilor de MRU, continuitate care nu poate exista în realitate datorită imposibilităţii de a
prevedea viitorul. Strategiile apar pe măsură ce viitorul devine prezent, de aceea e imposibil să
vorbim despre un model static al MRU strategic.

1.4.3. DE LA O PLANIFICARE STRATEGICĂ A AFACERII LA


PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Dacă ar fi să dăm o definiţie a strategiei de resurse umane, ar trebui să recunoaştem existenţa
unei legături foarte strânse între scopurile urmărite de organizaţie şi managementul resurselor
umane. Practic, conform lui Armstrong, M (1996) A Handbook of Personnel Management practice,
Sixth edition, Kogan page)35 strategia de resurse umane reprezintă „totalitatea acţiunilor pe care o
organizaţie trebuie să le desfăşoare în domeniul resurselor umane şi dezvoltării managementului
pentru a atinge scopurile organizaţionale”.
Când vorbim de strategia pe termen lung a organizaţiei vorbim şi de existenţa unor direcţii
viitoare, cum ar fi: creşterea veniturilor, a cotei de piaţă, reducerea costurilor sau diversificarea într-
un alt domeniu de activitate36. Toate aceste decizii presupun ajustări ale resursei umane de care
dispune organizaţia. Succesul unei firme se datorează în primul rând felului în care managementul
formulează şi aplică aceste strategii. În cadrul firmelor de succes, învăţarea, pregătirea oamenilor şi
conducerea se află într-o puternică interdependenţă37, aceeaşi legătură existând numaindecât între
planificarea strategică a afacerii şi planificarea resursei umane.
Societatea românească are însă înclinaţii destul de reduse spre planificarea strategică, din
cauza nivelului de anxietate pe de o parte şi, poate, a tendinţei spre acţiuni operaţionale şi rapide, cu
feedback instantaneu38, pe de altă parte.

35
Porumb, Elena-Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, Ed. a II-a, Editura Fundaţiei Pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, pag. 27
36
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1a data accesării: 20.11.2009
37
Fodorea, Petru, (2004) Managementul resurselor umane.Forţă a vanzarii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi,
pag 42
38
„Angajaţii români au alergie la planificarea strategică”
http://www.sfin.ro/articol_2759/angajatii_romani_au_alergie_la__planificarea_strategica_.html data
accesării: 05.12.2009

14
Planificarea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a managementului
strategic care este de foarte multe ori neglijată de multe organizaţii39. Însă, factorul cheie al unei
investiţii de succes îl reprezintă OMUL, capitalul uman, iar toate eforturile managementului
organizaţiei trebuie să se îndrepte spre susţinerea şi dezvoltarea acestui, până la urmă, avantaj
competitiv.
Planificarea strategică este definită ca fiind procesul de previziune a activităţii organizaţiei,
care permite acesteia să stabilească, să cuantifice şi să menţină în mod continuu o legătură
permanentă între resurse şi obiective, pe de o parte, şi posibilităţile oferite de piaţă, pe de altă parte,
un proces/instrument de management care permite unei organizaţii să se concentreze asupra unei
alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea şi viziunea sa.
Planificarea resurselor umane constituie aşadar o parte integrantă extrem de importantă a
planificării strategice în cadrul companiei, un factor major care stă la baza succesului afacerii.
Dintre cele mai importante avantaje ale planificării resursei umane, amintim40:
 permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară pe termen scurt sau
pe diferite orizonturi de timp
 managerii au o imagine mai clară asupra dimensiunii RU iar structura şi repartizarea
acestora asigură realizarea obiectivelor firmei
 recrutarea personalului e mult mai eficientă, deoarece necesităţile de RU sunt anticipate
înainte să apară probleme nedorite etc
Aşadar, pe baza planificării afacerii se trece la planificarea strategică a RU, prin identificarea celor
mai bune căi de a folosi RU existente şi prin evidenţierea consecinţelor negative ce pot apărea prin
neutilizarea şi lipsurile RU şi care pot afecta strategia propusă.
După cum se poate observa, între planificarea generală a afacerii şi planificarea resursei umane
există o legătură foarte strânsă. Tabelul de mai jos ilustrează în paralel întrebările cele mai frecvente
pe care trebuie să şi le pună un manager raportat la afacerea pe care o conduce şi la resursele umane
în cadrul acesteia41.

39
Dacian, Ion „Opinii privind planificarea strategică a resursei umane”, Sursa :
http://www.actrus.ro/revista2_2000/art_4.html data accesarii: 05.12.2009
40
Porumb, Elena-Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, Ed. a II-a, Editura Fundaţiei Pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, pag.32-35
41
Ibidem

15
Afaceri Resurse umane

Tabel 1
Concluzionând diferitele aspecte prezentate în acest capitol, putem afirma că ignorarea
factorului uman în stabilirea strategiei de dezvoltare a unei companii, reprezintă eşecul respectivei
companii pe piaţă. Organizaţia reprezintă un sistem social în care elementul uman se îmbină cu
elementul strategic, condiţionându-se reciproc. De aceea, stabilirea unei strategii de acţiune viitoare
este condiţionată de stabilirea unei strategii de resurse umane care să corespundă direcţiilor viitoare
dorite a fi urmate.

16
CAPITOLUL 2. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
2.1. CE REPREZINTĂ ŞI DE CE AVEM NEVOIE DE MOTIVAREA RESURSELOR
UMANE?

Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul


firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
atribuite42.
Ce este motivaţia? Orice definiţie ştiinţifică a acestui termen porneşte de la analiza fiinţei
umane. Motivaţia este cea care orientează comportamentul uman atât pozitiv cât şi negativ, fiind
resortul acţiunii umane. Din punct de vedere psihologic, termenul de motivaţie se află în strânsă
legătură cu analiza nevoilor umane. Orice nevoie nesatisfăcută duce la instalarea unei presiuni
pentru a fi satisfăcută, presiune care reprezintă astfel punctul de pornire a unui anumit
comportament al individului.
Motivaţia este cea care declanşează acţiunea unui individ. Oamenii sunt caracterizaţi prin
niveluri de aspiraţie şi motivaţie foarte diferite; ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei
poate să nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict
personalizat, ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Dacă nevoile
primare sunt satisfăcute, ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă
adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane43.
A cunoaşte motivaţia unei persoane este echivalent cu a cunoaşte răspunsul la întrebarea „de
ce” acest individ întreprinde o anumită activitate şi nu alta. Conform lui M. Zlate 44 motivaţia
reprezintă „starea internă de necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul
pe direcţia satisfacerii şi, deci a înlăturării ei”. După cum se poate observa, motivaţia este un proces
ce nu ţine doar de stimulii externi, aceasta fiind mai mult un proces supus acţiunii stimulilor interni,
declanşatori ai acţiunilor, ai reacţiilor. Componentele motivaţiei45 sunt următoarele:direcţia – ce
anume încearcă o persoană să facă, efortul – cât de intens încearcă şi persistenţa – cât timp
continuă să facă.

42
http://www.referatele.com/referate/marketing/online1/Managementul-stiintific-motivarea-personalului--Ierarhia-
nevoilor-a-lui-MASLOW--Motivatia--Motivatii.php, data accesării: 12.01.2010
43
Motivarea în cadrul organizaţiei, Academia de Studii Economice, Contabilitate şi Informatică de Gestiune
http://facultate.regielive.ro/proiecte/management/motivarea_in_cadrul_organizatiei-80513.html?in=proiecte&s=stim,
data accesării: 25.12.2008
44
Porumb, Elena-Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, Ed. a II-a, Editura Fundaţiei Pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, pag. 189
45
http://facultate.regielive.ro/proiecte/management/motivarea_in_cadrul_organizatiei-80513.html?in=proiecte&s=stim,
data accesării: 25.12.2008

17
Ce presupune procesul de motivare a resursei umane la nivel de organizaţie?
Problema principală cu care se confruntă organizaţiile care au conştientizat deja că oamenii
sunt un capital valoros al firmei, capital uman, care se caracterizează prin raritate şi inimitabilitate,
se referă la modalitatea de a ajunge la niveluri de înaltă performanţă, prin intermediul oamenilor.
Rezolvarea acestei probleme presupune în primul rând acordarea unei atenţii deosebite din partea
managerilor modului în care pot fi motivaţi angajaţii pentru obţinerea performanţelor dorite la locul
de muncă. Comportamentul oamenilor la locul de muncă este influenţat de anumiţi factori, ce pot fi
împărţiţi în trei categorii, după cum urmează:
Factori de natură personală:
 aşteptări, ţeluri, idealuri;
 abilităţi şi aptitudini, înzestrări deosebite (personalitatea individului, gradul de maturitate
în gândire);
 gradul de fidelitate şi ataşament faţă de organizaţie, de încorporare a valorilor intrinseci
acesteia;
Factori de mediu:
 dotarea tehnică de care dispune organizaţia;
 cultura organizaţională, valorile, normele, regulile, climatul;
 stilul de management;
 calitatea şi eficienţa managementului.
Factori adaptativi: se referă la gradul de adaptare la cerinţele locului de muncă, grad care
este influenţat de felul în care organizaţia ştie să-şi motiveze angajaţii şi să creeze un climat de
muncă favorabil. Armstrong46 consideră că oamenii bine motivaţi sunt cei care au scopuri clar
definite şi care întreprind exact acele acţiuni care ar putea să îi conducă la atingerea scopurilor
respective. Aceşti oameni se pot automotiva în vederea atingerii ţelurilor propuse, dar cea mai bună
motivare este motivarea exterioară.
Se pot identifica două tipuri de motivaţie în muncă: motivarea intrinsecă şi motivarea
extrinsecă.
Motivaţia intrinsecă se referă la factorii autodeterminaţi care îi influenţează pe oameni să
acţioneze într-un anumit fel. Printre aceşti factori amintim: responsabilitatea, autonomia (libertatea
de a acţiona), posibilităţile de utilizare şi dezvoltare a aptitudinilor şi capacităţilor, oportunităţile de

46
Armstrong Michael (2003) Managementul resurselor umane – manual de practică , Editura Codecs,
Bucuresti, pag. 141

18
avansare. Motivaţia intrinsecă are trei surse principale47: natura muncii (munca reprezintă scopul
angajării individului, este cea care provoacă satisfacţie sau insatisfacţie), finalitatea socială a
muncii ( rezultatele muncii sunt destinate satisfacerii unor nevoi de ordin social: recunoaştere,
respect, faimă, etc.), realizarea propriei persoane (dorinţa de realizare şi afirmare reprezintă o sursă
importantă a motivaţiei intrinseci).
Motivaţia extrinsecă constă în recompense, majorări salariale, laude, promovare, dar şi
pedepse, reţineri din salariu, critici. Factorii care ţin de motivarea extrinsecă au un impact puternic
asupra individului, dar un efect care nu durează în timp; factorii de motivare intrinseci au un efect
mai îndelungat asupra personalităţii umane, deoarece ţin de structura interioară a individului,
nefiind impuşi din afară. Motivaţia extrinsecă se află în strânsă legătură cu trăirile emoţionale ale
individului, trăiri care pot fi fie pozitive, fie negative.
Motivaţia extrinsecă pozitivă vizează desfăşurarea cu succes a muncii şi presupune:
recompense băneşti şi materiale, garanţia locului de muncă, acordarea unor titluri, delegare de
competenţe, laudă, promovare, prestigiu social şi profesional, etc. Motivaţia extrinsecă negativă
se referă la aversiune faţă de consecinţe neplăcute: sancţiuni administrative, penalizări, critică,
ameninţare, etc.Aplicarea acestor metode punitive trebuie să se facă cu moderaţie, deoarece pot
avea efecte negative asupra muncii angajaţilor.
Pornind de la principalele categorii de stimuli care au un efect important în viaţa
profesională a unui individ (stimuli materiali, munca şi condiţiile de muncă, interacţiunea
membrilor grupurilor de muncă), M. Zlate48 consideră că următoarele trei tipuri de motivaţii sunt
cele mai importante: motivaţia economică, motivaţia profesională, motivaţia psihosocială.
Motivaţia economică este cea produsă de stimulii băneşti, financiari. Banii reprezintă
principalul mod prin care oamenii îşi pot satisface cele mai multe dintre nevoi, de aceea stimulii
financiari au un rol foarte important în cadrul unui plan de motivare a resursei umane.
Motivaţia profesională se referă în principal la condiţiile de muncă. Această motivare se
axează pe felul în care individul se raportează la munca sa, la particularităţile muncii desfăşurate.
Motivaţia psihosocială se axează pe faptul că, în desfăşurarea muncii sale, omul se
raportează şi la ceilalţi colegi sau parteneri de muncă, la grupul din care face parte sau la alte
grupuri. Munca este un bun prilej de socializare şi de interacţiune socială, de stabilire a unor relaţii
afective sau de comunicare. Grupul este modalitatea prin care se pot obţine performanţe ridicate,

47
Stanciu, Ştefan; Leovaridis, Cristina; Ionescu, Mihaela; Stănescu, Dan (2003) Managementul resurselor umane,
Editura. Comunicare. ro, Bucureşti, pag. 249-250
48
Ibid, pag. 252

19
datorită coordonării eforturilor membrilor grupului. Nevoile care sunt satisfăcute prin intermediul
grupului sunt următoarele: nevoia de apartenenţă la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut
social, nevoia de stimă şi preţuire.

2.2. TEORII PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE


În ceea ce priveşte teoriile privind motivarea resursei umane, acestea se împart, după
Armstrong49 , în următoarele categorii:
 teoria instrumentalităţii
 teoria conţinutului sau substanţei de fond
 teoria procesului sau formei de realizare

Teoria instrumentalităţii
Conform acestei teorii, o persoană va fi motivată să muncească dacă recompensele sau
sancţiunile vizează exact performanţa individului în muncă. Teoria instrumentalităţii îşi are
rădăcinile în metodele ştiinţifice ale lui F.W. Taylor. Acesta susţine implicarea managementului în
coordonarea activităţilor angajaţilor. Taylor a elaborat patru principii în încercarea sa de a găsi
metode cât mai eficiente de coordonare şi control al muncii. Aceste principii50 sunt următoarele:
 dezvoltarea unei metode ştiinţifice pentru munca fiecărui angajat în parte;
 selecţia, trainingul şi pregătirea în mod ştiinţific a angajaţilor;
 comunicarea permanentă cu angajaţii pentru a obţine feed-back în ceea ce priveşte
desfăşurarea muncii în condiţiile stabilite;
 diviziunea muncii şi a responsabilităţii între manager şi angajaţi.
Între punctele forte ale acestei teorii ar trebui să amintim accentul pus pe comunicarea cu
angajaţii în vederea obţinerii unui feed-back permanent în ceea ce priveşte modul de desfăşurare a
muncii, şi de asemenea principiul diviziunii muncii. Deşi principiile acestei teorii au fost aplicate
cu succes în anumite circumstanţe, cel mai mare minus al acesteia este reprezentat chiar de ideea de
la care a pornit Taylor în elaborarea teoriei, conform căreia oamenii nu muncesc decât pentru bani.
Din analiza celor patru principii tayloriste se observă că această teorie de bazează exclusiv pe
existenţa unui sistem de control extern, nerecunoscând existenţa şi a altor nevoi umane, în afara
celor care pot fi satisfăcute prin intermediul stimulilor băneşti.

49
Ibidem pag.140
50
Porumb, Elena-Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, Ed. a II-a, Editura Fundaţiei Pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, pag. 192

20
Teorii de conţinut
Punctul de pornire al acestor teorii îl reprezintă convingerea că o nevoie nesatisfăcută
generează o stare de dezechilibru şi conflict interior. Teoriile conţinutului identifică obiectivele
satisfacerii nevoii şi comportamentul necesar realizării obiectivelor propuse51. După cum se poate
observa, această teorie susţine ideea că orice comportament este generat de o nevoie nesatisfăcută.
Un obiectiv poate să satisfacă mai multe nevoi sau invers, iar importanţa acordată nevoilor diferă de
la o persoană la alta.
A. Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow)
Teoria lui Maslow porneşte de la ideea că oamenii acordă diferite grade de importanţă
nevoilor lor, grade stabilite în funcţie de ceea ce au deja. Astfel se stabileşte o ierarhie a nevoilor,
după cum urmează:

Fig. 2 Trebuinţele fundamentale care reglează motivaţia


După cum se poate observa, teoria propusă de Maslow este reprezentată sub forma unei
piramide, structurată pe opt niveluri distincte, după cum urmează:
 trebuinţe fiziologice: în această categorie Maslow plasează următoarele nevoi: nevoia de
hrană, de odihnă, de sexualitate, nevoia de a-şi păstra sănătatea, etc.;

51
Ibid., pag. 193

21
 trebuinţe de securitate: nevoia de securitate în faţa pericolelor, nevoia de securitate
emoţională şi în muncă, nevoia de protecţie, nevoia de stabilitate la locul de muncă, etc.;
 nevoi sociale: nevoia de apartenenţă şi adeziune, nevoia de a se identifica afectiv cu un grup
sau o categorie socială, etc.;
 trebuinţe în legătură cu Eul: nevoia de a te stima pe tine însuţi, nevoia de respect pentru
sine, dorinţa de prestigiu, reputaţie, etc;
 nevoi de realizare a sinelui: nevoia de valorificare a propriului potenţial creativ, de a realiza
ceva conform aptitudinilor şi intereselor;
 nevoi cognitive: nevoia de a şti, a înţelege, a explora, etc.;
 trebuinţe estetice: nevoia de ordine, de simetrie, dragoste de natură şi frumuseţe, etc.;
 trebuinţele stadiului de concordanţă: nevoi de concordanţă între simţire, cunoaştere şi
acţiune.
Conform teoriei lui Maslow, atunci când este satisfăcută o nevoie de ordin inferior, se
activează automat nevoia de rang imediat următor, iar atenţia individului este direcţionată spre
satisfacerea nevoii de rang superior52. Nevoile de rang inferior continuă să existe latent, chiar dacă
indivizii se deplasează spre vârful piramidei.
Unul dintre punctele forte ale teoriei lui Maslow se referă la considerarea trebuinţelor de
ordin superior, cele referitoare la stimă şi autorealizare ca fiind principalele imbolduri pentru
comportamentul indivizilor. Maslow consideră că intensitatea acestor nevoi creşte după ce au fost
satisfăcute, pe când nevoile de ordin inferior scad în intensitate. În ceea ce priveşte criticile aduse
teoriei lui Maslow53, cele mai importante accentuează caracterul static al ierarhiei, ignorându-se
astfel cea mai importantă caracteristică a nevoilor: ciclicitatea acestora. O altă critică vizează
caracterul cultural limitat al acestei teorii, ierarhia aceasta fiind considerată ca fiind identică pentru
orice cultură şi pentru orice epocă şi de asemenea nu ţine cont de individualitatea umană. Nu toţi
indivizii îşi satisfac sau au aceleaşi nevoi, deşi piramida lui Maslow este considerată a fi identică
pentru toţi indivizii. Tabelul care urmează vine să ilustreze aplicarea teoriei mai sus menţionate în
mediul organizaţional:

52
Armstrong Michael (2003) Managementul resurselor umane – manual de practică , Editura Codecs,
Bucuresti, pag. 143
53
Stanciu, Ştefan; Leovaridis, Cristina; Ionescu, Mihaela; Stănescu, Dan (2003) Managementul resurselor umane,
Editura. Comunicare. ro, Bucureşti, pag. 256

22
Nivelul nevoilor Recompense generale Factorii organizaţionali
FIZIOLOGICE Mâncare, apă, sex, somn Salariu
Condiţii bune de lucru
SECURITATE Siguranţă, securitate, Condiţii sigure de lucru
stabilitate, protecţie Beneficiile organizaţiei
Siguranţa locului de muncă
SOCIALE Dragoste, afecţiune, Lucru în echipă
apartenenţă Supervizor prietenos
Asociaţii profesionale
STIMĂ Stimă, respect, prestigiu, Recunoaştere socială
statut Denumirea postului
Statutul muncii
Feedback-ul muncii
AUTOPERFECŢIONARE Creştere, avansare, Muncă provocatoare
creativitate Oportunităţi de creativitate
Realizarea mucii
Avansarea în cadrul muncii

Tabel 2
Sursa Porumb, Elena-Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, Ed. a II-a, Editura Fundaţiei Pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, pag. 194
B. Teoria ERG (Clayton Alderfer)
Teoria enunţată de Clayton Alderfer are ca punct de pornire teoria lui Maslow. Alderfer este
un partizan al ideii ierarhiei nevoilor, însă este împotriva ideii lui Maslow conform căreia nevoile de
ordin inferior odată satisfăcute scad în importanţă54. Alderfer împarte nevoile indivizilor în trei
categorii, după cum urmează:
Nevoi de existenţă (E) Nevoi relaţionale ( R ) Nevoi de dezvoltare (D)
-de supravieţuire - bune relaţii familiale - nevoia de creaţie
- securitatea muncii şi cu - nevoia de împărtăşire a
- condiţiile de muncă superiorii experienţei
- program normal de lucru şi salarii - bune relaţii cu - nevoia de exprimare a
adecvate pentru colegii personalităţii
menţinerea puterii de cumpărare - nevoia de autorealizare
- acordarea beneficiilor supl., în acord - nevoia de autodepăşire
cu rezultatele muncii
Tabel 3. Sursa: Stanciu, Ştefan; Leovaridis, Cristina; Ionescu, Mihaela; Stănescu, Dan (2003) Managementul resurselor
umane, Editura. Comunicare. ro, Bucureşti, pag. 256
„Bila albă” a teoriei lui Alderfer e faptul că acesta acceptă ideea că nu se poate vorbi

54
Porumb, Elena-Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, Ed. a II-a, Editura Fundaţiei Pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, pag. 195

23
despre o ierarhie strictă a nevoilor unui individ, deoarece individul poate urmări satisfacerea
concomitentă a două sau mai multor nevoi. De asemenea Alderfer susţine faptul că un individ poate
renunţa la satisfacerea unor nevoi de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute anumite nevoi de ordin
inferior55.
C. Teoria factorilor duali (Frederick Herzberg)
Teoria lui Herzberg se aplică în special indivizilor care fac parte din grupuri de muncă56.
Herzberg consideră că există două categorii de factori care influenţează atitudinea individului faţă
de munca sa: factori motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi factori igienici (extrinseci sau de
context). Factorii igienici sunt aceia care previn insatisfacţia în muncă, însă Herzberg consideră că
opusul insatisfacţiei nu este satisfacţia ci tocmai inexistenţa insatisfacţiei. Plusul teoriei factorilor
duali este implicarea managementului în procesul de motivarea a resursei umane; dacă
managementul doreşte să-şi motiveze pozitiv angajaţi, acesta trebuie să ţină cont nu numai de
factori igienici ci şi de cei motivaţionali. Însă la fel ca si în cazul teoriei lui Maslow, principalul
reproş adus teoriei factorilor duali se referă la neluarea în calcul a factorilor individuali care ţin de
personalitatea fiecăruia57.
D.Teoria succesului (McClleland)
Punctul de plecare al acestei teorii este ideea că toate motivele sunt învăţate. Conform
acestei teorii, organizaţia oferă posibilitatea satisfacerii următoarelor tipuri de nevoi: nevoia de
putere (dorinţa de a fi important, de a avea autoritate asupra semenilor), nevoia de afiliere (dorinţe
de prietenie, afiliere, colaborare), nevoia de realizare (dorinţa de a face ceva important).
Indivizii ce manifestă nevoia de putere sunt motivaţi dacă sunt puşi în situaţii care au
un impact clar asupra altor oameni. Aceşti indivizi se bucură când deţin controlul asupra
unei situaţii şi când sunt recunoscuţi pentru această responsabilitate. Indivizii cu o înaltă nevoie de
realizare îşi vor asuma riscuri moderate, situaţii ce presupun obiective provocatoare, dar realizabile
şi de asemenea doresc un feedback concret pentru munca depusă. Aceştia sunt atraşi de locurile de
muncă care facilitează relaţiile interpersonale58.

55
Stanciu, Ştefan; Leovaridis, Cristina; Ionescu, Mihaela; Stănescu, Dan (2003) Managementul resurselor umane,
Editura. Comunicare. ro, Bucureşti, pag. 256
56
Păuş, Viorica Aura (2006) Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Iaşi, pag. 96
57
Ibidem
58
Stanciu, Ştefan; Leovaridis, Cristina; Ionescu, Mihaela; Stănescu, Dan (2003) Managementul resurselor umane,
Editura. Comunicare. ro, Bucureşti, pag. 259

24
Teoriile procesului motivaţional
În aceste teorii, accentul se pune pe factorii psihologici care au efect asupra motivaţiei. Mai
sunt denumite şi teorii cognitive59, deoarece vizează percepţiile oamenilor asupra mediului lor de
muncă şi felul în care indivizi înţeleg şi interpretează locul de muncă. În categoria teoriilor
procesului motivaţional intră: teoria năzuinţelor, echităţii şi teoria scopului.
A. Teoria expectanţei (Victor Vroom)
Această teorie este cunoscută şi sub denumirea de teoria valenţei şi instrumentalităţii, iar
ideea de la care porneşte Victor Vroom este cea conform căreia motivaţia apare ca o consecinţă a
rezultatelor pe care oamenii le preconizează la locul de muncă. Premisele de la care porneşte Vroom
sunt următoarele:
 comportamentul uman este determinat de felul în care realitatea este percepută de individ;
 raportarea individului la realitate este influenţată de preferinţele individului;
 fiecare persoană are aşteptări ca anumite acţiuni să producă anumite efecte;
 acţiunile sunt văzute ca instrumente care duc în principiu la rezultatele dorite de fiecare
persoană în parte.
Motivaţia este punctul central al teoriei lui Vroom, iar aceasta depinde de modul în care este
perceput rezultatul dorit în relaţie cu efortul depus. Astfel relaţia dintre valenţă, expectanţă şi
instrumentalitate poate fi reprezentată sub forma unei formule60, după cum urmează:

Fig 3 O formulă a motivaţiei

Conceptele teoriei lui Vroom au fost dezvoltate de Porter şi Lawler61, care susţin că efortul
presupune acapararea de caracteristici şi abilităţi, nefiind urmat de motivaţie. Porter şi Lawler
consideră că există doi factori care determină efortul individual în muncă: valoarea recompensei şi
perceperea individuală a relaţiei dintre efort şi rezultate. Ei consideră că eforturile depuse în muncă
depind direct proporţional de nivelul recompenselor. După cum se poate observa eforturile trebuie

59
Armstrong, Michael (2003) Managementul resurselor umane- manual de practică , Editura Codecs,
Bucuresti, pag. 144
60
Ibidem
61
Porumb, Elena-Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, Ed. a II-a, Editura Fundaţiei Pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, pag. 199

25
să fie şi eficiente, ceea ce presupune introducerea a încă două variabile: abilităţile individuale şi
percepţia rolului (ceea ce individul doreşte sau i se cere să facă). Efortul depus de individ în muncă
şi percepţia rolului este pozitivă atunci când ceea ce doreşte individul să facă corespunde cu
ceea ce doreşte organizaţia să facă62.
După cum se poate observa, cel mai mare plus al teoriei lui Vroom , comparativ cu teoriile
conţinutului se referă la luarea în calcul a existenţei diferenţelor individuale în enunţarea teoriei. De
asemenea un alt plus al teoriei expectanţelor este faptul că această teorie se adresează în primul rând
managerilor în procesul de motivare a personalului, singura condiţie a succesului în acest proces
este înţelegerea legăturii existente între efort şi performanţă, performanţă şi rezultate şi valenţa
acestor rezultate pentru fiecare individ în parte. În ceea ce priveşte minusurile acestei teorii,
principala obiecţie se referă la presupunerea celor trei factori (expectanţă, instrumentalitate, valenţă)
ca fiind simultani, fără a se analiza ordinea apariţiei lor şi consecinţele celor trei factori asupra
motivaţiei.
B. Teoria echităţii (S. Stacy Adams)
Această teorie presupune că motivaţia pentru fiecare individ reiese din compararea
eforturilor depuse într-un anumit post şi a rezultatelor obţinute pe postul respectiv cu eforturile şi
recompensele celorlalţi angajaţi63. Această teorie insistă asupra felului în care este percepută
inechitatea de fiecare individ în parte şi asupra modurilor în care individul încearcă să restabilească
echitatea în comparaţie cu ceilalţi angajaţi. Echitatea poate fi de două feluri64: echitate distributivă
(perceperea recompensei obţinute de către indivizi în comparaţie atât cu propriul efort depus cât şi
cu ceilalţi angajaţi) şi echitate procedurală (felul în care angajatul percepe reglementările
organizatorice, codurile disciplinare, etc.). Adams a identificat şase reacţii la perceperea inechităţii:
schimbarea efortului depus-absenteism, scăderea calităţii muncii, etc., schimbarea rezultatelor -
condiţii de lucru , salariu, etc., dar fără schimbarea efortului depus, deformarea cognitivă a
eforturilor şi rezultatelor – cât de mult muncesc, etc., influenţarea negativă a altor persoane,
schimbarea obiectului de comparaţie – schimbarea grupului de referinţă.
Punctul forte al acestei teorii este din nou posibilitatea aplicării acesteia de către manageri în
procesul de motivaţie a personalului, prin înţelegerea felului în care angajaţii percep inechitatea şi

62
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm, data accesării: 05.01.2010
63
Marinescu, Paul, Managementul instituţiilor publice, capitolul VII- “Managementul carierei”
Sursa: http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/7.htm , data accesării: 12 .12.2009
64
Porumb, Elena-Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, Ed. a II-a, Editura Fundaţiei Pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, pag. 201

26
prin încercarea de reducere a efectului inechităţii printr-un sistem de recompense adaptate în funcţie
de necesităţile şi eforturile fiecărui angajat.
C. Teoria scopurilor (Edwin Locke)
Teoria scopurilor sau a obiectivelor porneşte de la premisa că „motivaţia şi performanţa sunt
mai mari atunci când individului i se stabilesc obiective specifice, când obiectivele sunt dificile, dar
acceptate şi când există feedback în legătură cu performanţa”65. După cum reiese şi din afirmaţia lui
Armstrong, cel mai important lucru în activitatea de management este participarea angajatului la
stabilirea obiectivelor, iar feedback-ul este important pentru păstrarea motivaţiei. Stabilirea
scopurilor este esenţială pentru fiecare individ, făcând ca reuşita să fie mai sigură. În ceea ce
priveşte activitatea managerului, acestuia îi revine sarcina stabilirii obiectivelor la un nivel
provocator, dar realist în acelaşi timp. Punctul forte al acestei teorii este accentul pus pe participarea
angajaţilor la procesul de stabilire şi evaluare a obiectivelor organizaţiei. Managementul prin
obiective (MBO) este cel mai bun exemplu de aplicare a acestei teorii.

2.3 TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE


Un rol extrem de important în motivarea angajaţilor îl ocupă sistemul de recompensare din
cadrul firmei. Acesta poate motiva lucrătorii să lucreze eficient pentru a beneficia de efectele dorite
din partea organizaţiei, stipulate în acest sistem.
Un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiţii, dacă se doreşte a fi
eficient66:
a. sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază (în termenii
folosiţi de Maslow, primele două nivele).
b. un sistem de recompensare eficient va oferi recompensă comparabilă cu cele oferite de alte
organizaţii.
c. recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei.
d. necesitatea de a conştientiza că diferiţi oameni au nevoi diferite şi pot alege căi distincte de
realizare a acestor nevoi; unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare
la locul de muncă, alţii pot prefera să câştige mai mult prin promovare sau căutând locuri de
muncă mai bine plătite.

65
Armstrong, Michael (2003) Managementul resurselor umane - manual de practică , Editura Codecs, Bucuresti, pag.
145
66
http://www.referatele.com/referate/marketing/online1/Managementul-stiintific-motivarea-personalului--Ierarhia-
nevoilor-a-lui-MASLOW--Motivatia--Motivat, data accesării 12.01.2010

27
Folosirea încurajărilor sau a întăririlor s-a dovedit de asemenea a fi eficientă în motivarea
personalului unei firme. Utilizarea acestora se bazează pe premisa că un comportament care este
răsplătit este posibil să fie repetat.
O întărire sau o încurajare este o acţiune care derivă direct dintr-un comportament
particular şi poate fi pozitivă, cum ar fi de pildă o creştere de salariu ca urmare a depăşirii targetului
lunar sau negativă, o mustrare de exemplu pentru un act sau o atitudine inadecvată la locul de
muncă. O încurajare pozitivă dezvoltă dorinţa comportamentală de a obţine o recompensă.
Recunoaşterea venită de la superiori, ca o încurajare pentru obţinerea de rezultate deosebite în
activitate, creşte dorinţa angajaţilor de a atinge performanţe şi pe viitor (pe principiul „ vorba dulce
din partea şefului, mult aduce”).
O încurajare negativă, care poate consta într-o simplă mustrare sau chiar diminuarea
salariului poate creşte dorinţa comportamentală de a îndepărta şi evita pe mai departe o situaţie
neplăcută. Acest tip de întăriri trebuie aplicat desigur în condiţii rezonabile, fără a exagera şi,
desigur, într-un mod cât se poate de corect. În caz contrar, aceste încurajări vor duce la creşterea
ostilităţilor şi a resentimentelor.
Fiecare formă de încurajare este indicată într-o anume situaţie; de cele mai multe ori însă se
impune folosirea de forme combinate, pentru tipuri de comportament diferite.
O altă modalitate de motivare a angajaţilor este considerată a fi îmbogăţirea locurilor de
muncă; se încearcă în acest mod să se ofere lucrătorilor o varietate a atribuţiilor, atribuindu-li-se noi
sarcini şi responsabilităţi în cadrul companiei.
Modificarea săptămânii de lucru poate fi de asemenea utilizată pentru creşterea motivaţiei
angajaţilor. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el îşi poate dezvolta în timp un
simţ al autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (este mai ales cazul
avocaţilor, al profesorilor etc.).
Managementul prin obiective este un proces motivaţional în care managerul împreună cu
subordonaţii săi colaborează la stablirea obiectivelor în organizaţie şi are ca scop principal
clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în îndeplinirea acestora (acest tip de
management funcţionează cel mai bine dacă şi comunicarea în cadrul organizaţiei este eficientă).
Participarea angajaţilor în luarea deciziilor şi informarea constantă a acestora cu privire
la situaţia generală în care se regăseşte compania este de asemenea considerată o tehnică esenţială
de motivare. Când angajaţii au un cuvânt de spus în determinarea sarcinilor lor şi asupra a ceea ce
doreşte organizaţia să devină, când li se oferă oportunitatea de a-şi exprima punctul de vedere,
gradul de motivare la locul de muncă e mult mai ridicat.
28
O altă metodă binecunoscută de creştere a motivaţiei angajaţilor constă în Teoria Z a lui
William Ouchi ce reflectă compromisul intre manageri si executanti pentru realizarea consensului.
Aceasta teorie reuneste idei precum :
- decizia se ia prin consens
- importanta increderii intre manageri si subordonati
- responsabilitatea individuala
- orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.
Putem vorbi deasemenea de apelarea la aşa-numitele cercuri ale calităţii ca metodă de
motivare a resursei umane. Acestea reprezintă grupuri constituite din lucrători pe bază de
voluntariat care se întîlnesc pentru a contribui la soluţionarea unei probleme legate de calitatea unui
produs. Această formă de participare urmăreşte atât creşterea motivaţiei angajaţilor, cât şi
soluţionarea unor probleme cu care se confruntă organizaţia.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie, în mod
cert, la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, precum şi la
conturarea unui climat organzaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie.
Motivarea negativă este generată de factorii motivaţionali aversivi; deşi reprezintă un tip
primitiv de motivaţie, aceasta trebuie totuşi inclusă, cu anumite amendamente, în instrumentarul
motivaţional al managerului; motivarea negativă, prin generarea de frecvente insatisfacţii
salariaţilor companiei, poate contribui la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi, implicit, la
instaurarea unui climat tensionat la locul de muncă, defavorizant din punct de vedere al eficacităţii
companiei.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaţiei , tehnicile motivaţionale au în
comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoaşterea, respectul sau
statutul acordat indivizilor într-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în compania
respectivă şi de aici, cu atât mai mare va fi motivaţia.

2.4.MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ŞI MANAGEMENTUL TALENTULUI


Mediul actual de afaceri, caracterizat printr-un dinamism şi o competitivitate acerbă, a
determinat impunerea unor noi priorităţi în ceea ce priveşte gestionarea capitalului uman.
Profesioniştii din acest domeniu trebuie să-şi concentreze acum atenţia asupra modului în care
contribuie resursele umane la atingerea obiectivelor strategice ale companiei şi să stabilească, în
consecinţă, noi relaţionări cu responsabilii palierelor operaţionale ale afacerii, menite să conducă la
crearea de valoare.
29
Pentru a fi performant, angajatul trebuie să aibă tot ceea ce este necesar pentru a-şi face
munca în mod optim, să dispună de capacitatea de a o efectua şi să fie motivat să o facă.
Talentul este cheia dezvoltarii organizaţionale armonioase şi răspunsul pentru dezvoltarea
exponenţială a afacerii. În organizaţii talentul trebuie descris, localizat, utilizat, dezvoltat şi
recompensat pe baza unui program coerent care acoperă cerinţele organizaţionale si individuale
deopotrivă.
În acest context, dorim să accentuăm importanţa procesului de recrutare în cadrul unei
companii; este recomandată externalizarea activităţii de recrutare de personal a unei firme către
agenţiile de HR Descoperirea omului potrivit pentru organizaţie, la momentul oportun, este chiar
esenţa HR-ului şi generează performanţă şi scutiri de plăţi extra, întrucât acea persoana va deveni
productivă în foarte scurt timp67. A recruta şi a integra angajatul în organizaţie nu este suficient
pentru a obţine rezultatele dorite de către management, ci este nevoie de stabilirea pe termen lung a
unei strategii de dezvoltare pentru fiecare individ în parte. Strategiile de talent trebuie să se
concentreze nu doar pe dezvoltarea viitorilor manageri şi lideri din organizaţie, dar şi pe
maximizarea potenţialului de talent al fiecărui individ din organizaţie.
Problema cu care se confruntă managerii români este retenţia talentelor. Fiecare manager
vizează recrutarea de talente de pe piaţa forţei de muncă, process numit „head-hunting”. Dar pentru
ca aceste talente, oamenii cu adevărat valoroşi ai companiei să nu fie tentaţi să îşi părăsească
actualul loc de muncă pentru perspective profesionale mai bune, firma trebuie să deţină un sistem
de motivare al personalului foarte eficient.
Un aspect extrem de important în motivarea angajaţilor este reprezentat de informarea
constantă din partea echipei manageriale asupra situaţiei actuale în care se află firma, nivelul de
dezvoltare atins şi poziţia pe piaţă. Astfel, angajatul va avea siguranţa locului de muncă. Siguranţa
angajaţilor depinde de motivaţia financiară doar într-o anumită măsură, restul realizărilor pot fi
obţinute prin modalitatea de transmitere a informaţiei. Potrivit piramidei lui Maslow, în vârful
nevoilor se află auto-împlinirea care era o nevoie firească în perioada precedentă. Acum, datorită
crizei economice, oamenii se indreaptă mai mult către nivelele inferioare ale piramidei, siguranţa
devenind primordială în topul preocupărilor. Nevoia de supravieţuire se ridică deasupra valorilor
morale, iar strategiile de motivare ar trebui să ţină seama de acest lucru.
De maximă importanţă este asigurarea de către companie a unui program adecvat de
dezvoltare profesională. Sarcina managementului este de a elabora programe de pregătire

67
http://www.plandeafacere.ro/Articole/Resurse-umane/Strategii-de-recrutare-in-2009.html, data accesării: 14.01.2010

30
profesională şi training care să răspundă planurilor pe care angajaţii le au în ceea ce priveşte propria
carieră. Învăţarea este principala componentă a managementului talentului68. Una din priorităţile
angajaţilor se referă la dezvoltarea propriei cariere prin acumularea unui bagaj cât mai mare de
cunoştinţe.
Un lucrător valoros trebuie sprijinit, valorificat şi recompensat ori de câte ori este cazul
pentru a evita sentimentul muncii în van. Promovările au şi ele o importanţă aparte în retenţia
personalului capabil şi ne gândim aici la nevoia de afirmare, de progres a fiecărui angajat (nevoi de
realizare a sinelui conform piramidei lui Maslow). Chiar daca supravieţuirea este principalul factor
motivant pentru oameni, în acest moment companiile nu trebuie să uite de bonusurile şi motivările
financiare. După cum am menţionat mai sus, anumiţi angajaţi pot fi promovaţi, sau, în anumite
situaţii, o scrisoare de recomandare poate fi extrem de folositoare. În perioade de criză, targetele şi
scopurile anterioare ar trebui schimbate întrucât în cazurile în care angajaţii nu reuşesc să le atingă
datorită situaţiei financiare globale, acest lucru poate deveni frustrant (facem aici referire în speţă la
agenţiile de vânzări, imobliare, etc.)
O atenţie deosebită trebuie acordată şi împărţirii cât mai echilibrate a sarcinilor şi a
volumui de muncă; prea multă presiune exercitată asupra unui singur individ poate avea serioase
consecinţe negative.
Dorim să subliniem aici şi importanţa dezvoltării aptitudinilor de influenţare şi convingere a
factorilor de decizie din organizaţie, precum şi a utilizării unor metode neconvenţionale de
management al talentului: inteligenţa spirituală şi emoţională69. Cursurile de motivare a resurselor
umane şi de management al talentului sunt recomandate leaderului şi managerului din fiecare
organizaţie. Managementul talentului se concentrează asupra oferirii de sprijin angajaţilor în
stabilirea obiectivelor, feedback managerial şi proceduri de dezvoltare profesională.
Motivarea, după cum se poate observa, presupune o multitudine de abordări, o multitudine
de teorii care îşi propun să abordeze angajaţii din perspectiva nevoilor şi a aspiraţiilor pe care
aceştia le au şi a felului în care şi le îndeplinesc. Pentru manager, cunoaşterea resorturilor care
determină angajatul să adopte un anumit comportament este esenţială, în vederea găsirii celor mai
bune metode de motivare, în vederea obţinerii performanţelor dorite de la angajaţi.

68
Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu (2005) Managementul resurselor umane, ghid practic, ediţia a
doua, ed. Polirom, Iaşi, pag. 308
69
http://www.comunicatedepresa.ro/Cum_sa_iti_motivezi_personalul_in_timpul_crizei_~NTE4NDQ, data aceesării:
20.12.2009

31
CAPITOLUL 3. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL COMPANIEI
MULTINAŢIONALE GENPACT

3.1 PREZENTAREA FIRMEI ŞI A ACTIVITĂŢII DESFĂŞURATE

Genpact reprezintă unul dintre cei mai mari furnizori de servicii de business şi soluţii
tehnologice din lume, este cea mai mare companie din industria locală de BPO după numărul de
angajaţi (aproximativ 37 000). Procesele de Business Process Outsourcing (BPO) se referă la
externalizarea acelor activităţi care nu au funcţie de bază în companii. Apelând la externalizarea
serviciilor, companiile îşi pot reduce costurile cu 10% până la 50%. Pe lângă faptul că BPO-ul
reduce costurile, acesta ajută şi la creşterea veniturilor precum şi a serviciilor oferite clienţilor.
Compania multinaţională Genpact îşi are rădăcinile în firma General Electric (GE).
General Electric (GE) este un conglomerat american, a doua companie din Statele Unite ale
Americii ca valoare de piaţă după ExxonMobil şi a treia din lume (a doua fiind Petrochina) în anul
2008. Compania activează în 6 domenii principale, prin subsidiarele sale: GE Infrastructure, GE
Industrial, GE Healthcare, GE Money, GE Commercial Finance şi NBC Universal. Bazele General
Electric au fost puse în anul 1878 când Thomas Edison a înfiinţat compania Edison Electric Light
Company. În 1892, fuziunea dintre Edison General Electric Company şi Thomson-Houston Electric
Company a dus la formarea General Electric Company. GE este inclusă în Dow Jones Industrial
Average chiar de la înfiinţarea acestui index, în 1896. În anul 2006, GE se afla pe locul doi în topul
Barron's Most Respected al celor mai mari companii, ordonate după reputaţie.
Gigantul industrial american General Electric (GE), companie care în ultimul an s-a
remarcat pe piaţa locală prin contracte de sute de milioane de euro pentru industria energetică, pune
bazele firmei Genpact în 1997 în India (o găsim mai întâi sub numele GE Capital International
Services), aceasta funcţionând mai întâi ca un centru de servicii clienţi al General Electric. Se
desprinde parţial de GE în noiembrie 2004 şi este primul „jucător” şi ocupă o poziţie remarcabilă în
industria de BPO. Genpact are importante centre de operaţiuni în India, China, Ungaria, România,
SUA şi Mexic.
Portofoliul serviciilor oferite de către aceste centre internaţionale include: finanţe şi
contabilitate, servicii clienţi, aprovizionare şi gestiune, analiza de vânzări şi marketing,
recuperări creanţe, servicii IT, soluţii pentru aplicaţii interne.
Genpact şi-a început operaţiunile în România în septembrie 2005 la Bucureşti, în sectorul 2,
Bulevard Dimitrie Pompei 9-9A, IRIDE Business Park, nr.19; codul de identificare fiscală este

32
17362595, iar numărul de înregistrare la Registrul Comerţului J40/4976/2005. Centrul de servicii
Genpact Bucureşti are la ora actuală apoximativ 1100 angajaţi.
La finele anului 2007, Genpact inaugurează un nou punct de lucru la Cluj-Napoca, pe stada
Al. Vaida Voievod, no. 53-55, etajele 2 şi 3, în incinta Iulius Mall. În prezent centrul de servicii din
Cluj-Napoca numără aproximativ 350 de angajaţi, aflându-se într-un process continuu de
expansiune şi dezvoltare.
Pascal Henssen, seful operatiunilor locale (COO Genpact) afirma în cadrul unui interviu: „Suntem
o industrie fericită. Cu sau fără criză, companiile tot trebuie să plătească facturi”. (“We are a happy
industry. Crisis or no crisis, companies still have to pay bills”). Daca anul trecut, companiile nu
voiau sa renunţe la cash şi nimeni nu mai voia să cheltuiască, în prezent, businessurile sunt
constrânse tot mai mult de lipsa de lichidităţi şi au început să se uite la cum pot face rost de bani,
fapt ce avantajează industria de BPO.
Prin capacitatea de a colabora cu clienţi internaţionali în limbile lor materne: engleză,
franceză, italiană, spaniolă, maghiară, germană, olandeză, portugheză, suedeză, poloneză precum şi
multe altele, Genpact România înregistrează an de an succese remarcabile, atrăgând tot mai mulţi
clenţi. La ora actuală, Genpact Cluj prestează servicii pentru companii de renume precum: Yahoo,
Herculis, Astra Zeneca, 3M, Symantec, SPX, Huntsman, Netapp, Invensis, SPX, UCB.

SCOP, MISIUNE ŞI SISTEM DE VALORI


Genpact are ca scop eficientizarea şi îmbunătăţirea modului în care fac afaceri clienţii săi
prin regândirea proceselor tranzacţionale şi prin implementarea de noi soluţii tehnologice.
Compania oferă servicii de cea mai înaltă calitate în domenii ca finanţe si contabilitate, servicii
clienţi, aprovizionare şi gestiune, analiza de vânzări şi marketing, recuperări creanţe, servicii IT,
soluţii pentru aplicaţii interne, dovedind mereu acelaşi profesionalism şi loialiate în relaţiile cu
partenerii firmei.
Valorile companiei, principiile care stau la baza acestei companii de renume sunt: inovaţia,
integritatea, leadership-ul, pasiunea, performanţa, respectul şi munca de echipă.

33
Punctele forte (cornerstones) ale Genpact sunt reprezentate de:
 accentual pus pe client şi pe satisfacerea nevoilor acestuia, după deviza „clientul nostru,
stăpânul nostru”;
 Interes deosebit faţă de angajat, faţă de devoltarea lui profesională şi pregătirea pentru a
face parte dintre cei mai buni; de aceea Genpact tinde spre a fi mereu pe piaţă the
“employer of choice”;
 Performanţa procesului prin conceptele Lean (tehnică de îndepărtare a procedeelor şi
instrumentelor inutile în cadrul procesului, de eficientizare a activităţilor prin reducerea
timpului piedut) şi Six Sigma (tehnică de reducere a variaţiei pe proces).
 Genpact a fost şi se menţine ca leader în industria BPO-ului.

3.2. INVESTIGAREA NIVELULUI DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR. METODA


FOLOSITĂ
Metodologia folosită în investigarea nivelului de motivare a angajaţilor firmei Genpact
Romania, cu referire exclusivă la membrii echipei 3M, constă în materialele care ne-au fost puse la
dispoziţie de managementul companiei, precum şi din discuţiile informale avute cu şeful de echipă
şi cu fiecare membru al acesteia. Un instrument extrem de util în studiul de caz propus a reprezentat
desigur chestionarul aplicat pe un eşantion de 18 persoane (vezi anexa 1), membrii ale aceleiaşi
echipe, cu aprobarea prealabilă din partea managementului firmei şi al echipei. Motivul pentru care
am limitat investigaţia la o singură echipă, se datorează diferenţelor care există între procese, între
echipe şi etapele diferite în care se află fiecare dintre acestea. În acest context, ţin să fac o scurtă
prezentare a firmei 3M ( cunoscută până în 2002 ca Minnesota, Mining&Manufacturing Company),
pentru care compania Genpact prestează servicii de contabilitate ( până în prezent am preluat
activitatea departamentului de contabilitate furnizori, care se desfăşura până în luna iunie 2009 în
Bracknell, Anglia).
Această companie cu prezenţă globală se mândreşte cu o gamă largă de produse care este în
perpetuă dezvoltare şi diversificare (până în acest moment 3M are în portofoliu peste 55 000 de
produse). Fiecare produs este conceput având la bază trei principii:
 Trebuie să se adreseze noxelor de la locul de munca
 Trebuie să fie cât de confortabil este posibil
 Trebuie să fie uşor de utilizat

34
Dintre produsele scoase pe piaţă de această firmă amintim: Scotch Brite-ul, echipamente de
protecţie, produse de papetărie, dintre care binecunoscutele poste-it-uri, adezivi, circuite electronice,
filme optice produse cosmetice, produse dentare, măşti de faţă, etc.
Scopul investigaţiei făcute în cadrul echipei 3M a fost atât conturarea situaţiei actuale a
firmei, precum şi identificarea problemelor cu care se confruntă angajaţii în termeni de motivare la
locul de muncă, aceasta în vederea conturării unor posibile scenarii de rezolvare a acestora.
Chestionarul cuprinde 13 întrebări şi vizează stabilirea motivaţiei existente începând cu perioada de
recrutare, până în momentul actual.

3.3. ANALIZA MOTIVĂRII ANGAJAŢILOR FIRMEI SC GENPACT ROMÂNIA


SRL, ECHIPA 3M
3.3.1 REZULTATE ÎN URMA APLICĂRII CHESTIONARULUI ŞI A DISCUŢIILOR
INFORMALE AVUTE CU MEMBRII ECHIPEI

Chestionarul prezentat în anexă reprezintă principala metodă folosită (alături de discuţiile


informale avute cu angajaţii) în identificarea gradului de motivare existent în cadrul companiei.
Acesta a vizat exclusiv angajaţii firmei SC Genpact România SRL, centrul de servicii din Cluj-
Napoca, a fost aplicat pe un eşantion de 18 persoane, toţi membrii ai echipei 3M. Chestionarul
cuprinde 13 întrebări, majoritatea întrebări închise, cu variante de răspuns multiple. Toţi angajaţii
chestionaţi sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 20 şi 30 de ani şi majoritatea dintre ei (94%) îşi
desfăşoară activitatea în cadrul acestei companii de mai puţin de 1 an, restul de 6% fiind angajaţi ai
Genpact de peste un an (1-3 ani).
Principalul motiv pentru care majoritatea dintre aceştia (42%) au optat pentru firma Genpact
ca loc de muncă a fost siguranţa postului; compania rezistă pe piaţă de peste 10 ani şi se află într-o
continuă dezvoltare, atrăgând tot mai mulţi clienţi şi făcând recrutări în pofida crizei economice. Un
procent de 18% dintre cei chestionaţi au fost atraşi de existenţa posibilităţilor de perfecţionare în
cadrul companiei, în timp ce 15% au văzut în Genpact oportunităţi de promovare. Colectivul
existent în firmă reprezintă următorul motiv ca importanţă în alegerea angajaţilor (10%), fiind urmat
de salariul atractiv care i-a motivat pe 8% dintre cei chestionaţi; 5% dintre ei au fost influenţaţi de
renumele firmei în alegerea lor, iar restul de 2% au ales alte motive ca de pildă lipsa unei alte
alternative mai convenabile la momentul respectiv, simpla curiozitate sau dorinţa de a face parte
dintr-o companie multinaţională, de a intra în contact cu persoane apartinând unor culturi diferite.

35
Echipa pe care a fost aplicat chestionarul se bucură de o foarte bună comunicare pe
orizontală, de o colaborare eficientă între membrii ei şi de susţinere constantă. Astfel, 94% dintre
angajaţi au răspus pozitiv la întrebarea „V-ati format prieteni la locul de muncă?”, în timp ce doar
6% au răspuns negativ. Există aşadar o coeziune foarte bună a grupului, care este de altfel încurajată
şi de firmă prin organizarea de evenimente, majoritatea finanţate de companie, cum sunt de pildă
petrecerile cu prilejul sărbătorilor de iarnă, baluri mascate, ieşiri în aer liber (Summer Party de
exemplu), concursuri de şah şi de cultură generală. În plus, fiecare zi de vineri are o anumită temă şi
angajaţii participă în mod activ la activităţile prestabilite (câteva exemple de vineri tematice sunt:
Pizza Friday, Ice Cream Friday, Camouflage Friday, Pink Friday, CD and DVD Fair Friday).
Există însă la nivel de echipă probleme de comunicare pe verticală, angajaţii neavând o
relaţie foarte bună cu team leaderul (întrebarea nr. 3); 60% dintre membrii echipei 3M apreciază
realţia cu managerul direct ca fiind nesatisfăcătoare, în timp ce doar 23% au o relaţie satisăcătoare
cu acesta. Relaţia cu team leaderul este bună pentru 11% dintre cei chestionaţi şi foarte bună pentru
6%. Pe fondul unei comunicări problematice pe verticală, doar 8% din angajaţi (vezi întrebarea nr.
5) sunt motivaţi să îşi continue activitatea la Genpact (în situaţiile critice) de siguranţa că vor putea
discuta cu managerul direct şi că vor obţine sprijin din partea acestuia în rezolvarea problemelor.
Majoritatea (42%) sunt motivaţi să rămână în cadrul companiei în contextul unor situaţii dificile de
lipsa unei perspective mai bune pe plan profesional, iar 35% sunt influenţaţi pozitiv de colectivul
din care fac parte. Salariul e un aspect motivant în acest caz pentru doar 15% dintre cei chestionaţi.
La întrebarea nr. 9 „ Care sunt aspectele care vă demotivează cel mai mult în îndeplinirea sarcinilor
şi în atingerea performanţei la locul de muncă?”, 34% dintre cei chestionaţi au invocat lipsa de
disponibilitate a şefului de echipă de a menţine o relaţie de comunicare eficientă cu angajaţii, în
timp ce 5% dintre ei sunt demotivaţi de indiferenţa acestuia faţă de problemele existente. Un factor
demotivant pentru 26% din angajaţi este reprezentat de volumul mare de muncă, 20% consideră că
nu sunt recompensaţi pe măsura efortului depus, iar 11% susţin că bonusurile sunt acordate
inechitabil la nivel de echipă.;4% dintre angajaţi sunt nemulţumiţi din cauza fapului că nu sunt
implicaţi în deciziile care se iau în cadrul echipei.
Sistemul de acordare al bonusurilor de performanţă (este vorba despre VIC-variable income
component) îi motivează destul de mult în obţinerea performanţei pe 44% dintre cei chestionaţi,
30% sunt motivaţi de VIC în mică măsură, 21% îl consideră nesemificativ în acest context, iar 5%
sunt motivaţi într-o foarte mare măsură de existenţa acestor bonusuri (întrebarea nr 8). Fiind
întrebaţi ce anume îi motivează în procesul de dezvoltare profesională la locul de muncă (vezi
întrebarea nr. 7), 20% dintre angajaţi au ales obţinerea bonusurilor.
36
Bonusurile de performanţă sau VIC-ul reprezintă o sursă de venit suplimentară salarului,
acordat în funcţie de performanţele fiecărui angajat, sistemul fiind conceput la nivel de echipă;
există un anumit număr de puncte alocat fiecărei sarcini de îndeplinit în parte (vezi anexa 2) şi în
funcţie de punctajul maxim obţinut de un lucrător, se stabilesc anumite intervale. Bonusul variază
de la 100 la 500 lei brut, sumă impozabilă, iar persoanele eligibile pentru acordarea acestui tip de
recompensă trebuie să fie angajaţi ai Genpact de mai mult de o lună după intrarea în producţie.
După cum se poate vedea din rezultatele chestionarului, destul de mulţi angajaţi sunt
motivaţi de acordarea bonusurilor în obţinerea de performanţe; din discuţiile cu aceştia, deducem
însă că există nemulţumiri în ceea ce priveşte acordarea în mod inechitabil a acestora. În condiţiile
în care aceste recompense se acordă potrivit unor intervale, iar volumul de muncă diferă
considerabil între angajaţii care se ocupă de ţările nordice, de pildă, şi cei care lucrează pentru piaţa
franceză, un angajat care a îndeplinit mult mai multe sarcini pentru o piaţă mai largă, poate lua
aproximativ acelaşi bonus cu un coleg care se ocupă de o piaţă mai restrânsă. Soluţii pentru
rezolvarea acestui gen de litigiu vor fi prezentate în capitolul următor.
În ceea ce priveşte gradul de motivare al angajaţilor în atingerea performanţei, precum şi în
procesul de dezvoltare profesională la locul de muncă, 78% dintre angajaţi se declară motivaţi din
acest punct de vedere, în timp ce un procent de 22% au răspuns negativ, 28% dintre cei chestionaţi
sunt motivaţi de existenţa unor programe eficiente de pregătire profesională (nevoi cognitive), iar
27% dintre aceştia găsesc ca factor motivant faptul că aceste cursuri sunt finanţate (integral sau
parţial) de companie în funcţie de legătura acestora cu activitatea desfăşurată la birou; 15% din
angajaţi sunt interesaţi de obţinerea certificărilor obţinute în urma cursurilor de instruire, acestea
fiind recunoscute atât în cadrul companiei cât şi în afara ei (menţionăm de exemplu certificatul de
calificare ca expert contabil-Accounts Payable Specialist). Nevoia de apreciere (trebuinţe în
legătură cu Eul conform piramidei lui Maslow) îi motivează pe 10% dintre membrii echipei 3M în
atingerea performanţei.
La întrebarea numărul 4: „Cât sunteţi de mulţumit de felul în care se realizează motivarea în
cadrul echipei din care faceţi parte?”, în urma cuantificării rezultatelor, deducem că 45% din
personalul chestionat sunt destul de nemulţumiţi, 42% se declară mulţumiţi, 8% dintre ei sunt foarte
nemulţumiţi şi doar un procent de 5% afirmă că sunt foarte mulţumiţi de modul în care se realizează
motivarea la nivel de echipă.
Ca sugestii din partea angajaţilor vizând îmbunătăţirea procesului de motivare în echipa 3M,
regăsim ca răspuns majoritar numirea unui nou team leader, urmat fiind de necesitatea suplimentării
de personal în grupurile care se ocupă de pieţe largi cum sunt Franţa şi Germania, grupuri în care
37
principalul factor demotivant este volumul mult prea mare de muncă şi necesitatea de a presta ore
suplimentare (acestea nu sunt plătite în cadrul Genpact), precum şi faptul că nu sunt recompensaţi
pe măsura efortlui depus (aici intervine şi repartizarea în mod inechitabil, după părerea acestora, a
bonusurilor de performanţă).
Potenţiale soluţii la problemele de motivare cu care se confruntă echipa 3M au fost expuse
mai detaliat în subcapitolul care urmează.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI
În conturarea scenariilor posibile de rezolvare a problemelor ce ţin de motivarea resurselor
umane în cadrul echipei menţionate am pornit de la recomandările venite din partea angajaţilor
chestionaţi, ca răspuns la întrebarea numărul 10, încercând să găsim modalităţi eficiente de
implementare a acestora în cadrul companiei, la nivel de echipă.
Scenariul 1.
În creionarea primului scenariu, pornim de la problemele de comunicare pe verticală
existente în cadrul echipei; ne referim aici la lipsa de disponibilitate a şefului de echipă de a menţine
o relaţie eficientă de comunicare cu subordonaţii, la faptul că team leaderul nu manifestă
competenţe emoţionale şi deci nu este suficient de empatic; în lipsa inteligenţei emoţionale, acesta
nu reuşeşte să inspire pasiune şi entuziasm, nu susţime motivaţia echipei. Nereuşind să îşi
controleze foarte bine propriile emoţii, aflat el însuşi sub presiunea responsabilităţilor şi a unui
volum mare de muncă, acesta eşuează de cele mai multe ori în încercarea de a transmite emoţii
pozitive.
Un prim pas ar fi delegarea de sarcini şi atribuţii de către şeful de echipă către angajaţii care
nu au un volum foarte mare de muncă; în acest fel, team leaderul ar avea mai mult timp la dispoziţie
pentru comunicarea cu membrii echipei şi implicarea în problemele cu care aceştia se confruntă la
birou,iar presiunea exercitată asupra acestei persoane ar scădea considerabil.
În mod evident, şeful echipei 3M se confruntă cu probleme la nivel emoţional; e
recomandată o susţinere constantă din partea membrilor echipei, încercarea acestora de a-i trasmite
emoţii pozitive şi de a-l include în activitaţile extra profesionale.
Tot în acest sens, un pas foarte important ar fi reprezentat de partciparea şefului de echipă la
cursuri de management al resurselor umane ori cursuri de leadership. Există şi cărţi utile în acest
sens, dintre care menţionăm Inteligenţa emoţională în Leadership, semnată de Richard Boyatzis,
Daniel Goleman şi Annie Mckee, apărută în anul 2007 la editura Curtea Veche, Bucureşti,

38
Competenţele emoţionale şi succesul în management de Rodica şi Dan Cândea, apărută în 2005 la
Editura Economică (a se vedea de asemenea şi referinţele bibilografice).
Scenariul 2
Tot pe linia problemei de comunicare angajaţi-team leader, menţionăm ca potenţială soluţie
înlocuirea şefului de echipă actual cu o persoană mai potrivită pentru acest post; această propunere
trebuie să vină din partea membrilor echipei către Departamentul de Resurse Umane al firmei
Genpact.
Scenariul 3
Apreciem ca utilă în rezolvarea problemelor de motivare în echipa 3M suplimentarea de
personal pentru pieţele mai largi cum sunt Franţa şi Germania. În acest fel, angajaţii din aceste
grupuri nu ar mai fi tot timpul sub aceeaşi presiune şi volumul de muncă ar putea fi împărţit în mod
mai echilibrat şi echitabil.
Scenariul 4
O altă soluţie în rezolvarea problemelor enunţate mai sus e reprezentată de echilibrarea
sarcinilor în cadrul întregii echipe; astfel, angajaţii care se ocupă de pieţe mai mici cum sunt Spania
şi tările nordice (de exemplu Olanda şi Danemarca) pot prelua o parte din munca celor care
prestează servicii pentru Franţa, de pildă, asta în condiţiile în care aceste task-uri nu implică
probleme lingvistice (putem vorbi aici de rapoarte şi situaţii care trebuie întocmite zilnic pe echipe).
Scenariul 5
În enunţarea ultimului scenariu pornim de la recomandarea din partea angajaţilor cu privire
la sistemul de acordare a bonusurilor de performanţă. Recompensarea în funcţie de punctajul
obţinut prin cumularea numărului de sarcini îndeplinite şi stabilirea de intervale pentru distribuirea
acestora, nu este făcută în mod echitabil, aşa cum am menţionat şi în capitolul anterior, fapt ce
demotivează angajaţii în atingerea performanţei.
O soluţie propusă ar fi aceea de stabilire a unor target-uri lunare, idee care, spunem noi ar
trebui luată în calcul de echipa managerială şi care a fost respinsă până în momentul de faţă datorită
fluctuaţiilor care apar în volumul de muncă de la o piaţă la alta.
Dorim să subliniem că succesul oricărei metode alese dintre cele prezentate mai sus este
condiţionat de poziţia Departamentului de Resurse Umane în raport cu problemele membrilor
acestei echipe, de conştientizarea propriilor probleme şi a ariilor ce necesită îmbunătăţiri atât din
partea şefului de echipă, cât şi din partea subordonaţilor.
În concluzie, ţinem să reamintim că organizaţia este un sistem viu, alcătuit din oameni şi
procese, aflat în permanentă interacţiune cu mediul de afaceri extern, ale cărui influenţe nu pot fi
39
contracarate, ci doar adaptate profilului organizaţional. Pentru a putea supravieţui pe piaţă
organizaţia trebuie să-şi îmbunătăţească în permanenţă funcţiile, să treacă de la schimbarea dirijată
artificial la schimbarea impusă de lumea aflată într-un progres continuu, trebuie să fie o organizaţie
care învaţă atât din propriile greşeli cât şi din greşelile concurenţei. Organizaţia care învaţă este
organizaţia ideală în cadrul căreia accentul este pus pe oameni şi nu pe procese, pregătirea continuă
a resursei umane reprezentând calea spre obţinerea avantajului competitiv. Însă, pentru a obţine
succesul scontat nu e nevoie doar de o forţă de muncă foarte bine pregătită, ci şi de o forţă de muncă
foarte bine motivată.
Managerul companiei trebuie să aibă mereu în vedere importanţa resursei umane în cadrul
societăţii, precum şi identificarea corectă a nevoilor angajaţilor. Un program de motivare eficient ar
trebui să vizeze nu doar nevoile conştientizate, ci şi cele pasive, doar aşa putându-se obţine
corelarea obiectivelor instituţionale cu cele personale, caracteristice fiecărui angajat în parte. Acesta
trebuie să conştientizeze faptul că succesul firmei depinde în cea mai mare măsură de angajaţii
acesteia, că nu se poate ajunge la reuşită, la performanţă fără o corelare riguroasă a obiectivelor
companiei cu aspiraţiile şi nevoile lucrătorilor, precum şi faptul că nu există profit fără investiţie.
Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă munca le stârneşte interesul, dacă se simt respectaţi şi au un
anumit statut, dacă mediul de lucru este unul plăcut şi dacă există un sistem de formare profesională
bine conceput.
Bunul mers al unei afaceri, reputaţia acesteia pe piaţă sunt legate în mod indisolubil de
abilităţile leaderului şi ale managerului. Stă în puterea lor să folosească emoţiile într-un mod pozitiv
şi constructiv în relaţie cu ceilalţi, să ştie să interacţioneze cu oamenii într-un fel care să îi atragă de
partea lor, şi nu să-i îndepărteze, să-şi recunoască propria stare emoţională, precum şi a celorlalţi.
Este vorba despre a şti să faci alegerile potrivite pe moment, pentru a interacţiona bine cu cei din
jur, despre a şti să tratezi oamenii într-un mod pozitiv şi constructiv. Claus Moller susţine că
„Pentru a putea folosi la maximum capitalul uman, trebuie să înveţi să-ţi cunoşti propriile emoţii şi
pe ale celorlalţi, să ţi le automotivezi şi să le motivezi pe ale celorlalţi.”
Capitalul uman reprezintă aşadar cea mai importantă resursă, ingredientul esenţial în reţeta
succesului oricărei firme. Angajatul este „ambasadorul” care poate transmite cele mai credibile
mesaje despre compania pe care o reprezintă, de el depinde progresul sau regresul firmei. O
companie de elită înseamnă angajaţi de elită, înseamnă motivare în muncă.

40
BIBLIOGRAFIE

CĂRŢI ŞI REVISTE FOLOSITE


1. Armstrong, Michael (2003) Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura
Codecs, Bucuresti
2. Baruch, Lev (2001) Intangibles: management, measurement and reporting, Brookings Institution
Press, Washington DC
3. Cândea, Rodica M.; Cândea, Dan (2005) Competenţele emoţionale şi succesul în management,
Editura Economică, Bucureşti
4. Drucker, Peter Ferdinand „They’re not employees, they’re people”, Harward Business Review,
February 2002
5. Fodorea, Petru (2004) Managementul resurselor umane. Forţă a vânzării, Editura Sedcom
Libris, Iaşi
6. Gardner, Howard (1983) Frames of mind. The theory of multiple intelligence, Basic Books, New
York
7. Goleman, Daniel; McKee, Annie; Boyatzis, Richard (2007) Inteligenţa emoţională în
Leadership, Editura Curtea-Veche, Bucureşti
8. Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu, (2005) Managementul resurselor umane, ghid
practic, ediţia a doua, Editura Polirom, Iaşi
9. Păuş, Viorica Aura (2006) Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Iaşi
10. Porumb, Elena Marilena (2002) Capitalul uman şi social, Editura Fundaţiei de Studii Europene
„Ideea Europeană”, Cluj-Napoca
11. Porumb, Elena Marilena (2006) Managementul Resurselor Umane, ediţia a doua, Editura
Fundaţiei Pentru Studii Europene, Cluj-Napoca
12. Stanciu, Ştefan; Leovaridis, Cristina; Ionescu, Mihaela; Stănescu, Dan (2003) Managementul
resurselor umane, Editura Comunicare. ro, Bucureşti
13. Voicu, Bogdan (2004) capitolul „Capital Uman: componente, nivele, structuri” în Resurse,
valori, strategii de viaţă. Spaţii sociale de alegere în tranziţie, teză de doctorat, coord Prof. Dr.
Dumitru Sandu
14. Weber, Marx (1993) Etica Protestantă şi Spiritul Capitalismului, Editura Humanitas, Bucureşti
15. Zohar, Danah (1997) Rewriting the corporate brain, Berret-Koehler, San Francisco

41
ARTICOLE INTERNET
1. Racsa, Anda „Managementul strategic şi operaţional”,
Sursa: http://www.business-edu.ro/articole3.php?n=24, data accesării: 19.11.2009
2. http://www.cariereonline.ro/index.php?m=article&article_id=122, data accesării: 12.12.2009
3.http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Competitivita
te%20si%20costuri/part2.pdf, data accesării: 22.11.2009
4. http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2, data accesării: 05.12.2009
5. „Angajaţii români au alergie la planificarea strategică”, sursa:
http://www.sfin.ro/articol_2759/angajatii_romani_au_alergie_la__planificarea_strategica_.html
data accesării: 05.12.2009
6. Dacian, Ion „Opinii privind planificarea strategică a resursei umane”,
Sursa : http://www.actrus.ro/revista2_2000/art_4.html, data accesarii: 05.12.2009
7. Marinescu, Paul Managementul instituţiilor publice, capitolul VII „Managementul carierei”,
Sursa: http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/7.htm, data accesării: 12.12.2009
8. Yiannis, Lagos „Revoluţia ACUM: Conceptul „people first” devine povestea de succes a
secolului XXI”, http://www.cariereonline.ro/index.php?m=article&article_id=1157, data accesării:
17.12.2009
9.http://www.comunicatedepresa.ro/Cum_sa_iti_motivezi_personalul_in_timpul_crizei_~NTE4ND
Q, data aceesării 20.12.2009
10.http://facultate.regielive.ro/proiecte/management/motivarea_in_cadrul_organizatiei-
80513.html?in=proiecte&s=stim, data accesării 28.12.2009
11. http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm, data accesării 05.01.2010
12. http://www.metropolis.ro/books/book.php?product_id=1446, data accesării 09.01.2010
13. McMullen, B. “Cognitive Intelligence”, revista StudentBMJ, 2002
http://www.cafeneaua.com/nodes/show/11259/inteligenta-spirituala/1, data accesării: 09.01.2010
14. http://www.marxists.org/romana/dictionar/c/Capitalism.htm data accesării: 10.01.2010
15. „Planul de restructurare al Elmec s-a transformat intr-o companie cu 10 angajati”, Ziarul
Financiar, autor Liviu Florea, 19.05.2009, . http://www.peoplefirst.ro/noutate/Planul-de-
restructurare-al-Elmec-s-a-transformat-intr-o-companie-cu-10-angajati/7/ data accesării: 11.01.2010
16. http://www.abm.ro/articol.php?id_articol=365, data accesării: 11.01.2010

42
17. Curaj, Adrian (2008) Capital Intelectual, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice,
Bucureşti, pag 12, sursa: http://www.scribd.com/doc/12414329/capital-intelectual, data accesării:
11.01.2010
18. Fontana, David (2003) Psychology, Religion and Spirituality, Leicester, BPS Blackwell , cap 7,
pag. 80-81, sursa:
http://books.google.ro/books?id=QedQbN2VWdwC&pg=PA80&lpg=PA80&dq=persinger,+ramac
handran&source=bl&ots=aDLn1B-xVx&sig=DlovL_7BjxEo, data accesării: 11.01.2010
19.http://www.referat.ro/referate/Analiza_SWOT_a_unei_firme_9f905.html, data accesării:
12.01.2010
20.http://www.referatele.com/referate/marketing/online1/Managementul-stiintific-motivarea-
personalului--Ierarhia-nevoilor-a-lui-MASLOW--Motivatia--Motivatii.php, data accesării:
12.01.2010
21.http://www.plandeafacere.ro/Articole/Resurse-umane/Strategii-de-recrutare-in-2009.html, data
accesării: 14.01.2010

43
ANEXA 1
CHESTIONAR

Acest chestionar este adresat exclusiv angajaţilor firmei SC Genpact România SRL, filiala
Cluj-Napoca, echipa 3M. Toate informaţiile vor fi confidenţiale şi utilizate exclusiv în mod
ştiinţific. Răspunsurile nu vor fi identificate individual ci vor fi prezentate numai în forme agregate
la nivelul eşantionului.

1.Care a fost principalul motiv sau principalele motive pentru care aţi optat pentru firma
Genpact ca loc de muncă:
 salariul atractiv
 renumele firmei
 siguranţa postului
 oportunităţile de perfecţionare
 oportunităţile de promovare
 colectivul existent în firmă
 altele……………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………

44
2. V-aţi format prieteni la locul de muncă?
 da
 nu

3. Cum apreciaţi relaţia de comunicare între dumneavoastră şi managerul direct (team


leaderul)?
 bună
 foarte bună
 satisfăcătoare
 nesatisfăcătoare

4. Cât sunteţi de mulţumit de felul în care se realizează motivarea în cadrul echipei din care faceţi
parte?
 foarte mulţumit
 mulţumit
 destul de nemulţumit
 foarte nemulţumit

45
5. În situaţii critice (nemulţumiri de orice natură în cadrul firmei), care este principalul factor sau
principalii factori care vă motivează să vă continuaţi activitatea la Genpact?
 siguranţa că voi putea discuta cu managerul meu direct şi că se vor lua măsuri
 colectivul din care fac parte
 salariul
 lipsa unei perspective mai bune pe plan profesional la momentul respectiv

6. Vă simţiţi motivat (ă) să va dezvoltaţi profesional în cadrul companiei?


 da
 nu

7. Ce vă motivează cel mai mult în atingerea performanţei şi în procesul de dezvoltare profesională


la locul de muncă?
 existenţa unor programe eficiente de instruire şi perfecţionare

46
 costul cursurilor de formare şi perfecţionare profesională e suportat (parţial sau integral)
de firmă
 obţinerea bonusurilor
 obţinerea certificărilor (recunoscute în cadrul companiei, dar şi în afara ei)
 vreau să fiu apreciat (ă)

8. În ce măsură sunteţi motivat (ă) de sistemul de acordare a bonusurilor în obţinerea


performanţei la locul de muncă?
 în foarte mare măsură
 în mică măsură
 contează destul de mult
 nesemnificativ

47
9. Care sunt aspectele care vă demotivează cel mai mult în îndeplinirea sarcinilor şi în atingerea
performanţei la locul de muncă?
 indiferenţa team leaderului faţă de problemele cu care se confruntă membrii echipei
 volumul de muncă foarte mare
 bonusurile acordate în mod inechitabil la nivel de echipă
 faptul că nu sunt recompensat (ă) pe măsura efortului depus
 lipsa de disponibilitate a managerului meu direct de a menţine o relaţie de comunicare
eficientă cu angajaţii
 faptul că nu sunt implicat (ă) în deciziile care se iau la nivel de echipă

10. Care ar fi sugestiile dumneavoastră în legătură cu îmbunătăţirea procesului de motivare în


cadrul echipei 3M?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………
11. Care este vârsta dumneavoastră?
 20-30 ani
 30-40 ani
 peste 40 ani

48
12. De cât timp sunteţi angajat (ă) în cadrul firmei Sc. Genpact România SRL?
 sub 1 an
 1-3 ani
 peste 3 ani

13. Luând în considerare importanţa acordată resursei umane de către SC Genpact România SRL,
doriţi să vă continuaţi activitatea în cadrul acesteia?
 da
 nu

Vă mulţumim pentru timpul acordat!

49
ANEXA 2

Sistemul de acordare a bonusurilor de performanţă pe luna februarie 2010:

50

S-ar putea să vă placă și