DIAGNÓSTICO

EMPRESARIAL
Manuel Ahumada

EJE 1
Conceptualicemos

Fuente: Shutterstock/258980774
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Teoría general de los sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Conceptualización básica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Premisas de los sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Elementos de los sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Enfoque evolutivo del diagnóstico empresarial – antecedentes . . . . . . . . . 12

Lo que importa ahora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Inteligencia de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Sistemas de soportes de decisión 19

Sistemas de información ejecutiva 19

Contexto del diagnóstico empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Situación actual de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Establecimiento de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Control y seguimiento a estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
ÍNDICE
 Introducción

¿Cuáles son los principales antecedentes del diagnóstico

empresarial y cómo el entorno influye para su desarrollo?

Las organizaciones encuentran cambios permanentes en su

entorno, es así que deben realizar las acciones necesarias para ser
competitivas, desde hace tiempo existe la preocupación por el buen
funcionamiento y control de las operaciones internas, a partir de esto,
se han propiciado diferentes estrategias y herramientas de mejora del
entorno a las actividades que cada organización realiza.
INTRODUCCIÓN

Muestra de ello es que a través del tiempo diferentes teorías pre-

sentan alternativas para el desarrollo de las actividades, una de ellas
es la Teoría General de los Sistemas (TGS) o denominada también
Enfoque sistémico, dicha teoría compara a las empresas como un
sistema que tiene unidades o partes interdependientes que interac-
túan entre sí, fueron los psicólogos sociales Daniel Katz y Robert Kahn
de la Universidad de Michigan que en el año 1966 con su publicación
The social psychology of organization, recrearon la aplicación a las
organizaciones.

Como lo indica Robbins y DeCenzo, (2009), en la TGS se presentan

dos tipos de sistemas, los abiertos y los cerrados, los primeros recono-
cen la interacción dinámica entre el sistema y su entorno, los segun-
dos no están sujetos a la influencia del entorno ni interactúan con él,
esta diferencia entre sistemas es necesaria tenerla en cuenta ya que
se debe actuar de forma permanente con los grupos de interés que
son los afectados por las decisiones y las políticas de la organización.

A partir de esto, la importancia que las organización se evalúen

permanentemente para que analicen cómo se encuentran en deter-
minado tiempo, esto se lleva a cabo a través de un diagnóstico
empresarial, es por ello que en este eje se presentan aspectos rela-
cionados con la conceptualización y epistemología propia del área
de estudio, la evolución del diagnóstico empresarial y el contexto,
estos aspectos conceptuales se reflexionan en torno a la realidad y
se ponen en práctica en los siguientes ejes, donde se presentan las
explicaciones para realizar un diagnóstico empresarial y las respec-
tivas propuestas de mejora.
Teoría general de los
sistemas
 Conceptualización básica

La Teoría General de los Sistemas (TGS) se encuentra presente en las organizaciones

desde el año 1966 a partir de las conclusiones de Daniel Katz y Robert Kahn, sin embargo,
otros importantes personajes de la historia se han referido a este concepto, tal vez rea-
lizando un acercamiento a lo que ellos concluyeron, por ejemplo, Aristóteles filósofo
griego hizo famosa la frase “El todo es más que la suma de las partes”, que como puede
observarse es un acercamiento a la definición de sistemas.

Por su parte Galileo Galilei pionero del telescopio y de la astronomía, indicó en su

momento que para llegar a una solución en un determinado problema era necesario
dividirlo en la mayor cantidad de partes posibles, finalmente Ludwig von Bertalanffy
biólogo y filósofo austríaco, quien se reconoce por su teoría de sistemas en la década de
1940 entrega una definición de TGS.

VON Bertalanffy citado en Estrada, (1996) establece:

Existen modelos, principios y leyes que se aplican

generalizados o a sus subclases, indistintamente
de su condición particular, de la naturaleza de
sus elementos componentes y de la relación de
<<fuerzas>> entre ellos. Nosotros postulamos una
nueva disciplina llamada Teoría General de Siste-
mas. La Teoría General de Sistemas es un área
lógico-matemática cuya tarea es la formulación
y derivación de esos principios que son aplicables
a los <<sistemas>> en general. De esta manera,
la exacta formulación de términos como los de
totalidad y suma, diferenciación, mecanización
progresiva, centralización, orden jerárquico, fina-
lidad y equifinalidad, etc., se hacen posibles, tér-
minos que ocurren en todas las ciencias que tratan
con <<sistemas>> y que implican su homología
lógica>> (p. 35).

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 5

 Para comprender de mejor forma la TGS, es necesario tener en cuenta las organi-
zaciones que según Hodge et ál., (2003), son sistemas humanos de cooperación y en
coordinación acoplados dentro de unos límites definidos para perseguir metas y objetivos
compartidos, las organizaciones se encuentran en casi todos los aspectos de la vida,
familia, trabajo, religión, ocio, salud y demás, otro concepto importante es el de sistemas,
para (Alarcón, 2010), un sistema es un conjunto de componentes que interaccionan entre
sí para lograr un objetivo común.

Desde el punto de vista organizacional, existen sistemas

abiertos y cerrados, estos últimos no permiten que el entorno
interactúe con ellos, es decir, no tienen el contacto adecuado
con el exterior y todo es dentro de sí mismo. Sin embargo, Entorno
los sistemas abiertos tienen la característica de actuar con “Medioambiente, físico, natural,
económico, político y social que
el entorno de forma muy dinámica, esto le augura un mejor rodea al sistema de estudio” (Díaz,
desempeño en su funcionamiento. La organización como un 1997, p. 35).

sistema abierto presenta la estructura que se relaciona en la

siguiente figura:

Entorno

Sistema

Entradas Proceso de Salidas

transformación

Materia prima Actividades laborales de los Productos y servicios

Recursos humanos empleados
Resultados financieros
Capital
Actividades gerenciales Información
Tecnología Tecnología y métodos de
Resultados humanos
Información operación

Retroalimentación

Entorno

Figura 1. La organización como un sistema abierto

Fuente: https://goo.gl/DgTUkp

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 6

 Como se puede observar, se presentan tres componentes Retroalimentación
principales, las entradas, los procesos de transformación y Es un método que permite contro-
lar a un sistema después de haber
las salidas, estos componentes tienen en cuenta el entorno realizado acciones y que se realiza
y presentan una permanente retroalimentación, lo que se de forma cíclica, es decir determina
y evidencia el estado actual de un
conoce como un sistema abierto. plan cuando se ha ejecutado todo
o una parte del mismo.

Cabe agregar que en los sistemas abiertos existen elemen- Holismo

Se considera como un total, todas
tos que se interrelacionan entre sí, y que es de vital importan- las partes que interactúan entre sí
cia que exista sinergia entre ellos de una forma holística, la se integran en un todo, el filósofo
Aristóteles indicaba: “El todo es
sinergia como una acción que permite que varios elementos mayor que la suma de sus partes”.
se relacionen y cumplan una función de forma armónica y Interdependencia
el holismo como un todo, es decir que se basa en la integra- Se entiende como una dependencia
de correspondencia mutua, es decir
ción de los diferentes elementos que ese todo es mayor a la de reciprocidad, una parte depende
sumatoria de todas sus partes. de la otra y es responsable una de la
otra u otras.

Ahora bien, para que la TGS funcione apropiadamente

es necesario que las organizaciones sean abiertas, ellas
no deben aislarse de su entorno ya que en gran parte
depende de él, y es determinante que las diferentes
partes de la organización actúen de forma armónica,
es decir que exista interdependencia entre las partes ya
que todas las decisiones deben ser coordinadas puesto
que de una u otra forma las diferentes áreas interactúan
en las acciones que se realicen.

Instrucción

Con el fin de ejemplarizar a la organización como un sistema

abierto, se sugiere revisar el recurso interactivo galería “La
organización como un sistema abierto”.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 7

Premisas de los sistemas

La TGS presenta tres premisas que deben tenerse en cuenta para la comprensión, que
están representadas en la siguiente figura:

Los sistemas
existen dentro
de sistemas.

TGS

Las funciones
Los sistemas
de un sistema
son abiertos.
dependen de su
estructura.

Figura 2. Premisas de la TGS

Fuente: propia

Los sistemas existen dentro de los sistemas: es decir que los sistemas siempre esta-
rán dentro de otros sistemas que son sistemas muchos más grandes, a esta acción se le
denomina suprasistemas, que son los grandes y que reciben a los subsistemas que son
los más pequeños y que se adherirá al grande.

Los sistemas son abiertos: de acuerdo con la premisa anterior, cada sistema recibe
a otro más pequeño, así pues, los sistemas se caracterizan porque están en permanente
cambio según su entorno, es decir otros tipos de sistemas.

Las funciones de su sistema dependen de su estructura: esto quiere decir que las
funciones se adaptarán de acuerdo con su estructura, se puede fácilmente contraer o
expandir según las condiciones de su entorno.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 8

Elementos de los sistemas

Según Carmona (2011), los elementos de los sistemas son aquellas características que
los hacen únicos, cada una de ellas presenta un aspecto determinante en su conforma-
ción, a continuación, se relacionan:

Objetivos: representan el producto ideal que todo sistema debe generar.

Sinergia: es una integración de diferentes elementos pero que no es solamente un

holismo, sino que dichos elementos aportan para un mismo fin de una forma lógica y
ordenada.

Recursividad: en los sistemas se entiende como la composición de elementos y expre-

san el grado de complejidad y jerarquía.

Las corrientes de entrada: se entienden como los insumos o materias primas que
necesita el sistema.

El proceso de conversión: se denomina al proceso de transformación de las diferentes

entradas que ha tenido el sistema.

Las corrientes de salida: son los productos o energías transformadas.

La comunicación de retroalimentación: es la información que entra al sistema y

permite identificar si se está cumpliendo con los objetivos propuestos.

Fronteras: delimita el espacio hasta donde llega el sistema.

Entorno: contiene todas las partes de un sistema que no pretenden al sistema en

estudio.

Instrucción

Con el fin de ampliar la información sobre los elementos de

los sistemas, se invita al estudiante a revisar la siguiente tabla
con algunos términos de importancia:

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 9

 Son los propósitos de la organización que los realizan los ges-
Objetivos tores y que tienen una estructura para que se cumpla en un
tiempo determinado.

Esta es una acción que establece una coordinación en la cual

Sinergia interactúan varios factores para el cumplimiento de una deter-
minada meta.

Se entiende como los recursos o trucos que pueden utilizarse

Recursividad en determinado momento para realizar una actividad en la
empresa.

Corrientes de Son los insumos que se presentan para desarrollar los pro-
entrada ductos o los servicios.

Proceso de
Proceso que permite transformar la materia prima.
conversión

Corrientes de salida Son los productos o servicios terminados.

Son aquellas condiciones que resultan de un análisis del

Comunicación de
entorno y que deben tenerse en cuenta para evitar errores
retroalimentación futuros.

Fronteras Permite identificar hasta dónde puede llegar la organización.

En el entorno se establecen todas las partes interesadas y son

Entorno las fuerzas que permiten realizar o no la prestación del servicio
o realizar los diferentes productos.

Tabla 1.
Fuente: propia

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 10

 Estos elementos o características son atribuibles a los sistemas, que bien se pueden
analizar desde una óptica administrativa, de tal manera que si se relaciona con las orga-
nizaciones se debe tener en cuenta:

a. Proporciona una forma simple de dar la forma deseada a una organización.

b. Demuestra la interdependencia entre las diferentes áreas funcionales.

c. En las organizaciones se presenta el holismo y la sinergia.

d. Las organizaciones pueden ser cerradas o abiertas.

Es importante que los sistemas establezcan un pensamiento sistémico para que fun-
cionen adecuadamente, por ejemplo, es necesario que todas las partes estén coordinadas
para el buen funcionamiento, ya que toda las decisiones o las diferentes acciones que
realicen los miembros de la organización, afecta a las distintas áreas y deben estar pen-
dientes del entorno, ya que no pueden actuar como organizaciones cerradas, por consi-
guiente deben estar pendientes de las condiciones para tener un buen funcionamiento,
que satisfagan a todas las partes interesadas.

En ese orden de ideas las organizaciones deben tener un

diseño efectivo, para ello debe ser un sistema abierto,
es decir que tenga una interacción permanente con el
entorno para que pueda ser competitiva y sobreviva
en un mundo empresarial cada vez más complejo y no
un sistema cerrado donde se considere autosuficiente
y que sus administradores crean que lo pueden hacer
todo sin necesitar del entorno.

Por otra parte hoy día una organización no debe ser mecanicista, es decir, que se
caracterizan por ser rígidas y muy burocráticas, su funcionamiento es la centralización
y la toma de decisiones depende de una o pocas personas pero que no es efectiva, sin
embargo, cuando las empresas son orgánicas, en consecuencia son flexibles y priman los
talentos, no existen jefes sino líderes que permiten la participación de todos los colabora-
dores y desarrollan diversas tareas pero que sobre todo están al tanto de sus entorno de
forma permanente, lo que le permite adaptarse fácilmente a las condiciones del mercado,
donde prima la globalización, la tecnología y el medioambiente que están orientadas al
servicio al cliente, a las habilidades de sus colaboradores, al trabajo en equipo pero que
sobre todo son dinámicas y aprenden con facilidad.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 11

 Enfoque evolutivo del diagnóstico empresarial – antecedentes

Mantener la competitividad en una organización es

menester hoy en día, se entiende por competitividad a la
forma eficiente y eficaz de realizar la administración en una Competitividad
organización, la eficiencia se refiere a la administración de “Acción de competir con posibili-
dades de sobresalir. Competencia
los recursos, por su parte la eficacia es la obtención de los intensa. Calidad de una economía
objetivos planteados, la suma de estos dos aspectos es la o de un producto, por la que pueden
establecer competencia con otros
competitividad que traduce la capacidad de generar la de su clase en términos de igual-
mayor satisfacción de las partes interesadas en un deter- dad” (Díaz, 1997, p. 26).

minado sector.

Sin embargo, la competitividad es una situación deseada que solo se logra con buenas
prácticas en la organización, y para ello se hace necesario hacer de forma periódica un
diagnóstico empresarial, entendiéndolo como un proceso que se realiza de forma analítica
para conocer la situación real en una empresa en un determinado tiempo.

Allí se pueden detectar los problemas para convertirlos en oportunidades de mejora,

esta condición no es novedosa en su totalidad y tiene un recorrido histórico que bien
vale la pena recordar. En la siguiente figura se presentan los principales aspectos del
diagnóstico organizacional en la historia.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 12

 McKinsey - GE David Norton
(1970). Michael Porter Robert Kaplan
(1980). Balanced (1996).
Ventaja Scorecard.
competitiva.
Matriz de
vulnerabilidad.
Organizaciones Inteligencia de
Misión, visión y que aprenden. negocios.
valores.
Kenneth R. Andrews;
C. Roland Chirstensen Michael Porter Aprendizaje El futuro de la
(1969). estratégico. Peter Senge
FODA. (1980). administración.
(1995).

Nuevas organi-
Bruce D. zaciones en
Henderson Matriz BCG. Henry Mintzberg tiempo de caos.
(1963). (1993).

Gary Hamel –
Tom Peters
Peter Drucker Estrategia. (2017).
(1954).

Alfred Chandler
(1962).

John Von
Newman
(1944).

1960 1970 1980 1990 2000 2017

Figura 3. Enfoque evolutivo del diagnóstico empresarial

Fuente: adaptado de Gallardo, (2009)

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 13

 La palabra estrategia empresarial comienza a asociarse a partir de los conceptos
desarrollados por Sun Tzu, general chino que vivió alrededor del siglo V antes de Cristo,
allí, muchas de las estrategias militares que utilizaron quedaron consignadas en el libro
“El arte de la guerra”, sin embargo, esta filosofía de estrategia ha sido utilizada siglos
después y va más allá de la guerra, sale de los militares y
se aplica en los negocios, de ahí la estrategia empresarial.

Dichas apreciaciones sobre la estrategia empresarial Estrategia

Conjunto de medidas que permiten
comienzan a surgir hacia el año 1944 cuando John Von alcanzar uno o varios objetivos.
Neumann (1903-1957) y Oskar Morgenstern (1902-1977), Define el cómo alcanzar un obje-
tivo. Son cursos de acción gene-
matemáticos que contribuyen a la estrategia a través de ral que muestran la dirección y el
la teoría de los juegos, establecen un modelo económico a empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos
través de algunos supuestos estratégicos. en las condiciones más ventajosas
(Díaz, 1997, p. 36).
Sin embargo, no es sino hasta 1954 cuando el destacado
Peter Drucker (1909-2005), considerado como un filósofo
de la administración establece que es muy importante la gestión en las organizaciones,
utilizando diferentes variables que permitan analizar la situación actual de una organi-
zación y realizando las mejores que se necesiten.

Estos teóricos hacen los primeros acercamientos sin

mencionar de manera directa a la estrategia, no fue sino
hasta el año 1962 cuando Alfred Chandler (1918-2007),
dedicado al estudio empresarial, escribe sobre las diferen-
tes estrategias que deben utilizar las empresas y los dife-
rentes negocios, a partir de este momento se establece
de manera concreta la estrategia en las organizaciones.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 14

 Para el año 1963, Bruce Hender-
son (1915-1992), fundó la compañía
Boston Consulting Group (BCG), que
daría pie más adelante a la Matriz
BCG la cual determina el crecimiento
y la participación de los diferentes
negocios en la empresa por medio de
un cuadrante. Henderson Bruce (1915-
1992), ilustra de manera directa en la
figura la propuesta.

No fue sino hasta el año 1966

cuando se presenta una de las prin-
cipales herramientas en la gestión
estratégica, Kenneth Andrews (1916-
2005) y Roland Christensen (1919-
1999) de la Harvard Business School
desarrollan la matriz FODA, que tra-
duce las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. En las orga-
nizaciones, ellos logran la articula-
ción de la estrategia por medio de la
matriz. Ver estructura la matriz en la
siguiente figura.
Figura 4. Bruce Henderson
Fuente: https://goo.gl/JVxYRG

Amenazas Fortalezas

FODA

Debilidades Oportunidades

Figura 5. Estructura matriz FODA

Fuente: propia

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 15

 En el año 1970 se apropia el concepto de estrategia en una técnica que se denomina
matriz de vulnerabilidad, esta nueva matriz no se le atribuye un autor específico, pero sí
se sabe que fue desarrollada por General Electric con participación de una empresa de
consultoría llamada McKinsey&Co y que sirve para establecer las diferentes unidades en
una organización identificando competidores y comparándose con ellos. A continuación,
se presenta la estructura de la matriz.

Inversión y
Fuerte
crecimiento

Invertir y crecer
Media selectivamente

Débil Desinversión

Fuerte Media Débil

Posición competitiva relativa

Figura 6. Estructura matriz de vulnerabilidad

Fuente: propia

En los años 80 se incluyen unos elementos importantes

que han de trascender en el tiempo desde el punto de vista
estratégico, se trata de los conceptos, ventaja competitiva,
misión, visión y valores corporativos.

En efecto, Michael Porter observó que desde los años 70 Valores corporativos
las empresas pierden su enfoque y se alejan de la realidad Son aquellas condiciones que se
y muchas de ellas tienen crisis que las llevan al cierre, con presenta como la razón de ser de
la organización y que compar-
estos antecedentes Porter profesor de Harvard, publica un ten todos los integrantes de la
libro denominado Competitive Strategy: Techniques for empresa, son ideales que permiten
una sana convivencia entre sus
Analyzing Industries and Competitors, que se convierte en miembros.
un best seller (es una obra de literatura con gran éxito), de
la economía y los negocios con una visión futurista y es que
implícitamente se encuentra las condiciones estratégicas de
la misión, visión y los valores a partir de ese momento, se
acompañaban de una ventaja competitiva si se utilizaban
todas estas técnicas y herramientas.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 16

 Henry Mintzberg en el año 1993, presenta una propuesta para el mejoramiento de las
organizaciones a través del aprendizaje estratégico, como lo establece Gallardo, (2009),
el gran aporte de Mintzberg consistió en integrar las distintas perspectivas bajo el con-
cepto de “aprendizaje estratégico”, donde ningún estratega “piensa unos días y trabaja
otros” por el contrario, está en constante sincronización “ideas-acción”, sin perjudicar el
lazo vital de retroalimentación que los une.

En este propósito Peter Senge en 1995 presenta la propuesta “organizaciones que

aprenden”, Senge citado en (Fernández y Escalona, 2007), establece que la organización
no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido cotidiano, donde
un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad para crear lo que ellos
deseen. Esta es la única forma de ser competitivas en el mercado.

Para los años 90 fue desarrollada una de las técnicas y herramientas más exitosa de la
estrategia hasta la fecha denominado Balanced Scorecard o cuadro de mando integral,
en el año 1996 con los profesores de la Universidad de Harvard David Norton y Robert
Kaplan, esta técnica permite integrar estratégicamente a la organización a través de
diferentes perspectivas, es decir que agrupa en 4 grandes áreas a la empresa.

La perspectiva de aprendizaje tiene relación con todo lo que implica la gestión del
talento humano, la de procesos que establece cómo se deben desarrollar los procesos, la
de clientes que tiene que ver con la relación y satisfacción de los clientes y la perspectiva
financiera que hace énfasis en las finanzas corporativas buscando mayor rentabilidad.

Instrucción

Para ilustrar los momentos más relevantes en la historia,

referente al diagnóstico organizacional, se presenta la línea
del tiempo interactividad y la actividad de aprendizaje con-
trol de lectura.

Lo que importa ahora

Todas las técnicas y herramientas enunciadas hoy en día se encuentran vigentes, se

han ajustado y mejorado dadas las condiciones del cambio permanente en un mundo
globalizado y tecnológico, sin embargo, se presentan unas técnicas que han servido para
mejorar los procesos administrativos, las más destacadas son las siguientes:

a. Inteligencia de negocios.
b. Sistemas de soportes de decisión.
c. Sistemas de información ejecutiva.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 17

 Inteligencia de negocios

El Business intelligence conocido en

español como inteligencia de negocios,
es según Caralt y Díaz, (2012), “(…) el
conjunto de metodologías, aplicaciones,
prácticas y capacidades enfocadas a la
creación y administración de información
que permite tomar mejores decisiones a los
usuarios de una organización” (p. 18).

La inteligencia de negocios permite el

Figura 7. Inteligencia de negocios
Fuente: goo.gl/bDTK9n
manejo eficaz de la información, ya que
facilita la toma de decisiones, es conside-
rada como el conjunto de las diferentes
herramientas y técnicas que mejoran los
procesos de la información de la organiza-
ción, porque permite transformar datos y
convertirlos en información válida para la
toma de decisiones.

Las principales ventajas de la inteligencia de negocios son:

I. Se puede realizar un mejor control de las áreas funcionales de la organización de-

bido a la sinergia que se puede desarrollar entre las mismas.

II. Es posible realizar un análisis prospectivo (estudios del futuro) que permite el aná-
lisis del comportamiento de los consumidores.

III. La información que se maneja es precisa, a partir de fórmulas matemáticas y es-

tadísticas, el margen de error en los resultados es mínimo.

IV. Se puede obtener información precisa, es decir, respuestas más fáciles, ágiles y
confiables sobre las necesidades de la empresa.

V. Los procesos empresariales son más eficientes, es decir, que se invierte menos
tiempo en la toma de decisiones y es mucho más confiable.

Estas tendencias en el manejo de las empresas seguirán

cambiando a través del tiempo, lo importante es que la
empresa sepa utilizar este tipo de estrategia y que sus cola-
boradores tengan presente la importancia de la actualización
permanente.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 18

Sistemas de soportes de decisión

Los sistemas de soporte de decisión en inglés (DSS Decision Support Systems), propor-
cionan información responsable de la organización para apoyar la toma de decisiones
sobre situaciones particulares de naturaleza no recurrente. Este tipo de información se
denomina no estructurada y queda caracterizada porque “no existen procedimientos
claros para tomarla y tampoco es posible identificar, con anticipación, todos los factores
que deben considerarse decisión” (Senn, 1992 citado por Yáñez y González, 2005, p. 7).

Sistemas de información ejecutiva

Para los niveles más altos en una organización existe el Excecutive Information Systems
(EIS), dichos sistemas son el soporte para que los altos ejecutivos en una organización
tomen decisiones estratégicas que suelen ser de largo plazo, es decir, aquellas que nos
son cotidianas y requieren de una planeación estratégica.

El propósito de estas técnicas es diagnosticar y monitorear permanentemente las

condiciones del entorno empresarial, tanto interno como externo para realizar una toma
de decisiones más acertada y casi de inmediato, estas técnicas ya se encuentran dispo-
nibles para aplicaciones móviles como son los teléfonos celulares, sin duda alguna son
herramientas muy poderosas, pero que necesariamente deben estar acompañados de
las buenas prácticas de gestión ya que sin las condiciones humanas presentes no existe
éxito empresarial por más tecnología que exista.

Las nuevas tendencias en la forma de administrar las organizaciones requieren del de

personas con ciertas competencias para desarrollar las diferentes actividades y de allí lo
que importa ahora tiene que ver entre otros, con la gestión estratégica a través del buen
uso de los recursos especialmente las tecnologías de información y comunicación, que en
ningún momento han de reemplazar la labor de los gerentes, sino que la complementan.

En efecto también importa que las organizaciones se encuentren asociadas con otras
del mismo tipo, es decir, estar en redes interorganizacionales, entendiéndose como
empresas de un mismo gremio que se asocian para ser más competitivas.

Cabe agregar que las organizaciones necesariamente deben estar en con-

tacto permanente con los stakeholders, ya que ellos suelen afectarse de
forma directa o indirecta con las condiciones del entorno, y una de sus par-
ticularidades es la economía digital o la economía de red, la cual se realiza
a través de Internet cuya cobertura es cada día más amplia y llega a más
personas, de allí la necesidad de incluir tecnología de punta de forma per-
manente, la actualización permanente hace parte de la productividad, es
importante para las organizaciones tener presente estos aspectos para ser
productivas y sobrevivir en el cada vez más complejo mundo empresarial.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 19

 Contexto del diagnóstico empresarial

El diagnóstico empresarial debe realizarse de forma permanente para determinar cómo

se encuentran en determinado momento; lo que se intenta establecer es el estado de la
empresa con corte a una fecha establecida.

Es necesario que una vez se realice dicho diagnóstico se tomen acciones de mejora
para la organización, de ahí la importancia del diagnóstico empresarial, ya que este
realiza un detallado análisis de la situación de la empresa tanto interno como externo,
es decir, el entorno y las partes interesadas o stakeholders. A continuación, se presenta
el contexto del diagnóstico empresarial.

En la siguiente ilustración se presenta una ruta estratégica que permite llegar a una
situación deseada en una empresa, básicamente tiene tres grandes componentes a saber:

I. Situación actual de la organización.

II. Establecimiento de estrategias.

III. Control y seguimiento a estrategias.

Instrucción

Con el propósito de revisar en detalle el contexto orga-

nizacional se presenta la actividad de aprendizaje:
videopregunta.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 20

 Situación actual de la organización Establecimiento de estrategias Control y seguimiento de estrategias

Perspectivas
Coaching
Macroentorno global PEST Específicos Recursos
Empoderamiento Financiera
Filosofía empresarial RSE
Microentorno sectorial Clientes Situación
Porter Misión Estratégicos deseada
Procesos
Visión
Análisis externo Objetivos Aprendizaje
Valores

Políticas

Diagnóstico Identificación de las Estrategias Balanced Competitividad

organizacional estratégicas Scorecard

Financiera

Mercadeo

Análisis interno Identificación acciones

Indicadores
Tecnología y
comunicación DAFO
Cadena de valor Investigación
CAME
Mapa estratégico
Matriz de participación y Producción y Acciones
crecimiento operaciones
Desarrollo
humano Comunicación plan estratégico

Figura 8. Contexto del diagnóstico empresarial.

Fuente: propia

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 21

 Situación actual de la organización

Para determinar la situación en la que se encuentra una organización se realiza un

diagnóstico organizacional que trata de realizar un análisis tanto interno como externo
en un determinado momento en el tiempo.

El análisis externo es el que determina cómo se encuentra el entorno, se puede realizar

con diferentes herramientas, sin embargo para hacerlo con más detalles se suele utilizar
el microentorno sectorial de Porter, y el macroentorno global PEST, que evalúa los factores
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, esta matriz
es utilizada para realizar análisis de forma periódica en los
factores anunciados, esta herramienta es utilizada para la Factores
planeación estratégica y permite identificar el contexto orga- “Cada uno de los elementos o cir-
nizacional desde su entorno en determinado momento. En cunstancias que contribuyen a pro-
ducir resultados” (Díaz, 1997, p. 40).
la siguiente tabla se presenta un ejemplo de la matriz PEST.

POLÍTICOS ECONÓMICOS SOCIOCULTURALES TECNOLÓGICOS ECOLÓGICOS LEGALES

P E S T E L
Factores Factores Factores Factores Factores Factores
políticos económicos sociales tecnológicos ecológicos legislativos

             

                         
             

                         

Tabla 2. Matriz PEST

Fuente: propia

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 De igual manera para realizar el análisis interno se utilizan diversas herramientas, las
propuestas en este modelo son la cadena de valor y la matriz de participación y creci-
miento, sin embargo, este análisis interno tiene una característica particular y es que
analiza las diferentes áreas funcionales de la organización, como lo son de mercadeo,
investigación, desarrollo humano, producción y operaciones, tecnología, comunicación
y el área financiera.

Cabe agregar que para el análisis interno y externos se

utiliza la matriz FODA que analiza las Fortalezas, Oportu- Misión
nidades, Debilidades y Amenazas de la empresa, al realizar Es la razón de ser de la organización,
se trata de un enunciado que indica
este análisis debe tenerse presente la filosofía empresarial, que hace la empresa, como lo hace,
columna vertebral de la empresa y que determina la misión que recursos utiliza y cuáles son sus
principales intereses.
(razón de ser de la empresa), visión (a dónde quiere llegar),
Visión
valores (condiciones que suelen ser el reflejo de como son los Se determina como un enunciado
accionistas o dueños) y políticas (son los determinantes para que indica hacia dónde quiere lle-
gar la organización y en qué tiempo
realizar los colaboradores y tienen que ver en el comporta- quiere hacerlo.
miento, deberes y derechos.

Lectura recomendada

Con el propósito de profundizar en los conceptos y utili-

dades de las herramientas estratégicas y su importancia
para la toma de decisiones, se sugiere realizar la siguiente
lectura.

Las herramientas estratégicas: un apoyo al proceso de

toma de decisiones gerenciales

Sergio Andrés Pulgarín Molina y Hugo Alberto Rivera

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 23

Establecimiento de estrategias

Una vez se realiza el diagnóstico organizacional, se establecen cuáles son los pasos
a seguir, es decir, cuáles estrategias son las adecuadas para que la empresa obtenga la
rentabilidad esperada, estas estrategias suelen ser acciones que realizan a corto, mediano
y largo plazo e implica la participación activa de todos los colaboradores, es necesario
evaluar de forma permanente si dichos planes cumplen con un propósito fundamental y
es el que todas las partes interesadas (stakeholders) se beneficien en el proceso.

Para identificar las estrategias se requiere analizar la situación actual de la organiza-

ción, dicho análisis permite priorizar cuales son las actividades que deben realizarse de
forma inmediata y cuáles son las que se pueden proyectan en el tiempo.

Cabe agregar que es necesario identificar cuáles acciones y

en qué tiempo se realizan, para ello se pueden utilizar téc-
nicas como la FODA, CAME (Corregir, Afrontar, Mantener
y Explotar) los resultados de ellas determinan las acciones
que debería realizar la empresa en un periodo de tiempo.

Control y seguimiento a estrategias

Para realizar el control a lo planificado, se utiliza el Balanced Scorecard, esta técnica o

herramienta consta de cuatro perspectivas que son las de aprendizaje, procesos, clientes
y financiera, las estrategias establecidas se incluyen en un mapa estratégico donde se
determina cuál será la causa-efecto y que se incluyen este mapa, a cada estrategia se le
asigna un indicador que será de suma importancia para el futuro de la empresa, ya que
en un tiempo determinado medirá el cumplimiento de dichos propósitos.

Si los planes y estrategias establecidos se cumplen a cabalidad, la organización llegará

a ser competitiva y logrará la situación deseada satisfaciendo a todas las partes intere-
sadas. Con este fin, invitamos al estudiante a realizar el control de lectura.

Finalmente, Las organizaciones deben identificar de forma permanente como se

encuentran, esta acción se realiza a través de un diagnóstico y tiene como finalidad
establecer estrategias de mejora para que logren ser más competitivas.

La TGS permiten identificar cómo actúan las organizaciones, puede percibirse que está
compuesta por partes que interactúan entre sí y que necesariamente deben trabajar de
forma armónica para conseguir los objetivos organizacionales.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 24

Existen diferentes técnicas que se han desarrollado a tra-
vés del tiempo y que día a día mejoran, algunas de ellas
son muy antiguas, pero siguen evolucionando y actuali-
zando de forma permanente, lo más relevante es que se
les incluye tecnología de punta y suelen ser más versátiles,
en ese sentido las organizaciones deben atender nuevas
exigencias en un mercado muy competitivo y para ello
debe contar con la tecnología necesaria y con ello tomar
decisiones adecuadamente apoyándose en las Tecnologías
de la Información y Comunicación (TIC).

Instrucción

Invitamos al estudiante para finalizar el presente referente a

realizar la actividad evaluativa prueba objetiva que permitirá
conocer el grado de entendimiento sobre el diagnóstico de
organizaciones y sus principales conceptos y componentes.

Diagnóstico empresarial - eje 1 conceptualicemos 25

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