10 motive impotriva schimbării.

1. Pierderea controlului.

Modul in care oamenii intimpină o schimbare depinde de posibilitatea pe care o au de a

controla acest lucru. Schimbarea este interesantă atunci când o facem noi şi ni se pare
ameninţătoare daca ea acţioneaza asupra noastra. Cei mai multi oameni doresc şi au nevoie
să simtă că ţin sub control evenimentele din jurul lor. Dacă au şansa de a participa la luarea
deciziilor, ei vor coopera mai bine la implementarea lor. Atunci când simt ca au pierdut
controlul şi nu au nici o putere, nu numai ca vor fi stresaţi, dar vor avea comportamente
defensive. Angajaţii se vor concentra mai mult asupra regulilor şi vor incerca să controleze
mai mult decât este cazul.

2. Exces de incertitudine.

Al doilea motiv pentru care oamenii opun rezistenţă la schimbare il constituie gradul prea
mare al incertitudinii. Managerii care nu comunică suficiente informaţii angajaţilor despre
ceea ce se intampla exact la fiecare pas al procesului de schimbare fac o greseală, deoarece
vor intâmpina multă rezistenţă.
Schimbarea cere incredere in noua cale care va fi, intr-adevăr, cea bună. Dacă liderii
nu par convinsi de acest lucru, atunci nici ceilalţi nu se vor clinti. Informaţiile, impreună cu
acţiunile liderilor, intreprinse pentru a face schimbarea să pară neriscantă, pot transforma
rezistenţa in devotament.

3. Surprize, surprize !

Un alt motiv care determina rezistenta oamenilor la schimbare il constituie factorul

surpriză. Oamenii sunt şocati de uşurinţa de decizii sau cerinţe care apar pe neaşteptate,
fără o pregatire prealabilă. Primul lor răspuns la ceva total nou şi neaşteptat, pentru care nu
au avut timp să se pregătească psihic, este rezistenţa.
Deciziile de schimbare pot constitui un şoc atât de mare, incât nu este timp suficient
pentru ca ele să fie asimilate şi să se vadă partile bune ale schimbării. Este important nu
numai să se ofere angajaţilor informatiile necesare, spre a le determina devotamentul pentru
schimbare, ci să fie lăsaţi si un timp adecvat pentru a-şi ajusta modul de gândire.

4. Efectul diferenţei.

Schimbarea cere oamenilor să devină conştienţi de ea şi să pună sub semnul intrebării

obiceiurile şi rutina familiară.
O mare parte a muncii intr-o organizatie este de rutină. De fapt, cei mai multi dintre noi au
nevoie de un mare procent de astfel de activitaţi in viata lor.
Un scop important al managementului schimbarii este minimizarea sau reducerea
numarului de „diferenţe” si păstrarea cât mai multor obiceiuri şi rutine. Ataşamentul pentru
schimbare este mult mai probabil când schimbarea nu este prezentată ca o diferenţă
salbatică, ci mai degrabă ca o continuare a tradiţiei.
Majoritatea oamenilor preferă nu numai rutinele familiare , ci şi un mediu familiar.
Menţinerea unor vederi şi sunete familiare este foarte importantă in obţinerea devotamentului
pentru schimbare.

pag. 1
 5. Afectarea reputaţiei.

Daca acceptarea schimbarii inseamna admiterea faptului că modul in care se desfasurau

lucrurile in trecut era gresit, oamenii vor rezista cu siguranţă schimbării. Nimeni nu vrea sa-si
piarda reputatia sau sa se simtă stânjenit in faţa colegilor. Dar, uneori, daruirea pentru o noua
procedura, un nou produs sau o noua cariera, presupune implicit ca vechile metode nu erau
bune punand astfel toti sustinatorii „vechiului” in pozitia inconfortabila de a parea ori prosti
pentru actiunile trecute , ori fortati sa le apere.
Prin contrast, devotamentul pentru schimbare este asigurat cand actiunile trecute sunt
prezentate din perspectiva ca au aparut juste in momentul respectiv, dar acum vremurile s-au
schimbat. In acest fel, oamenii nu-si mai pierd reputatia ci din contra.

6. Neliniştea pentru competenţa viitoare.

Uneori , oamenii rezistă datorită problemelor pe care şi le fac cu privire la abilitatea lor de
a-şi pastra eficacitatea si după schimbare. Nimănui nu-i place sa pară nepotrivit. Şi nimeni,
mai ales cei cu anumită vechime, nu vrea sa o ia de la inceput pentru a se simţi competent in
organizatie.
Este esenţial, când se conduce o schimbare, să se ia masuri de siguranţă ca oamenii să
simtă că sunt competenţi, că li se acordă suficientă instruire, astfel incât să inteleagă ce se
intamplă şi cum să facă faţă. Incurajarea oamenilor este chiar mai importanta in
managementul schimbarii decat in managementul situatiilor de rutina. Pe lîngă pregatire ,
angajaţii au nevoie si de ocazii de a-si exersa noile abilitati sau actiuni , fără să se simtă
judecaţi.

7. Efectele de undă.

Schimbarea deranjeaza uneori alte tipuri de planuri , proiecte sau chiar activitati
personale si de familie care nu au nimic de a face cu serviciul si anticiparea acestor influente
cauzeaza rezistenta la schimbare.
Schimbarea se propaga , inevitabil, ca o unda, dincolo de efectele dorite. Planuri si
activitati aparent fara legatura cu schimbarea pot fi foarte importante pentru oameni.
Managerii eficienti sunt sensibili la efectele de unda ale schimbarii. Acestia introduc
schimbarea cu flexibilitate ,astfel incat, de exemplu, angajatii care au copii sa nu fie afectati
de schimbare inainte de terminarea anului şcolar sau managerii care lucreaza la un proiect
sa fie lasati să il termine.

8. Mai multă muncă.

O sursa serioasă de rezistenţă la schimbare este faptul ca aceasta inseamnă mai multa
muncă. Schimbarea cere mai multa energie, mai mult timp. Faptul ca angajatii nu sunt
dispusi sa faca un efort mai mare constituie un motiv foarte serios pentru a rezista schimbării.
Ei au nevoie de suport si compensatie atât pentru munca suplimentara, cat si pentru a se
muta de la rezistenta la atasament.
Pentru atingerea scopului propus, managerii se pot asigura ca familiile sunt informate si
inteleg perioada de efort suplimentar. De asemenea , ei trebuie sa acorde credit angajatilor
pentru efortul pe care il investesc si sa-I recompenseze pentru faptul ca muncesc mult mai
mult decat inainte. Cand un salariat munceste din greu , este esential sa stie ca seful sau
recunoaste efortul si timpul suplimentar.

pag. 2
 9. Resentimente din trecut.

Oricine a avut vreodata „un dinte” impotriva organizatiei este foarte probabil sa opuna
rezistenta cand i se comunica faptul ca trebuie sa faca un lucru nou.
Conspiratia tacerii, acea conspiratie posibila atat timp cat totul rămâne la fel si pot evita
confruntarea, este sporita cand se cere schimbarea. Conflictele nerezolvate din trecut reapar
si impiedica efortul de schimbare.
Inlaturarea „panzelor de paianjen” ale trecutului este uneori necesara pentru depasirea
rezistentei la schimbare. Cat timp rămân incordati oamenii nu vor efectua ceea ce se vrea de
la ei.

10. Uneori ameninţarea este reală.

Schimbarea poate determina pierderea unei pozitii sociale sau a confortului. Daca
angajatii sunt pusi in fata unor asemenea situatii , ar trebui sa fie instiintati din vreme pentru a
nu se ingrijora si a molipsi si pe ceilalti cu anxietatea sau antagonismul lor. De asemenea,
daca oamenii se simt amenintati de schimbare, managerii nu ar trebui sa pretinda ca lucrurile
nu stau asa.
Schimbarea nu este niciodata total negativa : ea poate fi privita si ca oportunitate, dar,
chiar si in acest caz, exista o mica pierdere. Poate fi vorba de o pierdere a trecutului , o
pierdere a rutinelor, a confortului si traditiilor sau a relatiilor personale. Realitatea este ca
lucrurile nu vor mai fi ca inainte.
Din aceasta cauza, ocazia de a rememora trecutul este binevenita. Petrecerile de adio
sau ceremoniile speciale nu sunt doar zorzoane si extravaganta. Ele sunt ritualuri care fac
intrarea in viitor a oamenilor mai usoara, deoarece pierderile lor sunt recunoscute.
Rezistenta la schimbare nu este iraţionala. Ea provine din ingrijorari reale si de inteles.
Managerii care pot identifica sursele de rezistenta se situeaza pe cea mai buna pozitie pentru
a inventa solutii adecvate si a conduce schimbarea intr-un mod lin si eficace.

pag. 3