COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV ÎN ORGANIZAŢII

Comportamentele contraproductive includ: comportamentul abuziv faţă de alţii, agresivitatea fizică şi verbală,
efectuarea incorectă a muncii în mod intenţionat, sabotajul, furtul, absenţele, întârzierile etc. Aceste comportamente
reprezintă un set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt intenţionate (nu accidentale) şi dăunează ori au
intenţia de a face rău organizaţiei şi/sau actorilor organizaţionali – clienţi, colegi şi supervizori (Spector şi Fox, 2005).

Introducere
De aproape 20 de ani se constată o creştere a interesului pentru cercetarea comportamentelor de la locul de muncă
care produc daune angajaţilor sau organizaţiei, în special din cauza consecinţelor dăunătoare si costurilor asociate.
Printre acestea se numără cele economice (pierderea productivităţii datorită întârzierii la serviciu, furturi sau sabotaj)
sau cele psihologice (retragere sau satisfacţie scăzută în muncă – pentru cei care sunt ţinte ale comportamentelor
contraproductive interpersonale sau un grad ridicat de stres şi insecuritate – pentru cei care percep astfel de
comportamente) (Vardi şi Weitz, 2004). Acestea reprezintă argumente importante pentru nevoia de a identifica
predictorii comportamentelor contraproductive atât la nivel interpersonal cât şi organizaţional. Astfel de informaţii vor
putea ajuta actorii organizaţionali în ceea ce priveşte modalităţile de prevenire ale unor astfel de acte (în timpul
procesului de selecţie, orientându-şi atenţia către acei predictori ce ţin de personalitate care determină
comportamente contraproductive sau la nivelul organizaţiei, luând în considerare factorii cu caracter situaţional care
pot declanşa sau încuraja astfel de comportamente).
Comportamentele contraproductive includ: comportamentul abuziv faţă de alţii, agresivitatea fizică şi verbală,
efectuarea incorectă a muncii în mod intenţionat, sabotajul, furtul, absenţele, întârzierile etc. Aceste comportamente
reprezintă un set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt intenţionate (nu accidentale) şi dăunează ori au
intenţia de a face rău organizaţiei şi/sau actorilor organizaţionali – clienţi, colegi şi supervizori (Spector şi Fox, 2005).

Conceptualizări ale comportamentului contraproductiv

Comportamentul contraproductiv la locul de muncă (counterproductive work behavior – Fox, Spector şi Miles, 2001;
Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002) a fost descris, exemplificat şi analizat în mai multe forme conceptuale. Aceste
comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi sau clienţi, fie la nivel
organizaţional, având potenţialul de a produce daune şi importante pierderi pentru organizaţie.
Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai nuanţate, ca impoliteţea,
abuzul emoţional, bullying şi mobbing (forme ale hărţuirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce
este ţintacomportamentului respectiv, şi alte forme (răzbunarea, represaliile, violenţa şi agresivitatea), care pun
accent pe actor, ce lmanifestă comportamentul, pe caracteristicile şi motivaţia lui.
Deşi există o anumită suprapunere a formelor de comportamente contraproductive, ele diferă totuşi pe anumite
dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson şi Porath (2005):

♦ intenţia de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă);

♦ ţinta actului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizaţie sau de ambele);
♦ tipuri de norme încălcate (ale societăţii, organizaţiei, ale grupului de lucru sau nici una);
♦ persistenţa actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);
♦ intensitatea şi profunzimea comportamentelor manifestate.
Înapoi la Cuprins
Tipologii şi structurări ale comportamentelor contraproductive
Comportamentele contraproductive au fost studiate, iniţal, ca nişte constructe izolate (absenteism, furt etc.). Ulterior,
cercetările s-au orientat tot mai mult spre găsirea unui construct global menit să includă mai multe comportamente
specifice, pornind de la ideea că o serie de comportamente asemănătoare se pot grupa, după anumite criterii, în
dimensiuni sau categorii. Dacă un individ manifestă un comportament dintr-o dimensiune, atunci e probabil să
manifeste şi alte comportamente similare. Comportamentul contraproductiv a fost studiat fie ca un construct global,
fie ca un comportament cu două dimensiuni (interpersonală şi organizaţională – Bennett şi Robinson, 2000), sau
având şi cele două dimensiuni, cât şi categorii asociate (Spector, Fox, Penney, Bruursema, Goh şi Kessler, 2006).

În ultimii zece ani, o bună parte a cercetătorilor în domeniu au adoptat distincţia făcută de Robinson şi Bennett (1995)
între comportamentele care au ca ţintă organizaţia şi cele ce vizează alte persoane. Această distincţie a fost cel mai
bine operaţionalizată prin instrumentul lui Bennett şi Robinson (2000), o scală bidimensională care a fost folosită în
numeroase cercetări pe această temă (Interpersonal and Organizational Deviance Scale).
Robinson şi Bennett (1995) au realizat iniţial o tipologie a comportamentelor contraproductive folosind tehnica
scalării multimensionale. Cele două dimensiuni ce stau la baza explicării modelului sunt caracterizate de două
etichete: organizaţional/interpersonal şi minor/major. Pornind de la acestea, rezultă patru cadrane în care se
încadrează comportamentele asociate.
Organizaţional
Minor Devianţă minoră şi organizaţională Devianţa majoră şi dăunătoare organizaţiei Major

DEVIANŢA LEGATĂ DE PRODUCŢIE DEVIANŢA REFERITOARE LA PROPRIETATE

A pleca mai devreme A sabota echipamentul
A lua pauze excesive A accepta mită
A lucra intenţionat mai încet A minţi în legătură cu orele lucrate
A risipi resursele A fura din companie

Devianţa minoră şi interpersonală Devianţă majoră şi interpersonală

DEVIANŢA POLITICĂ AGRESIVITATE PERSONALĂ
A face favoruri A hărţui sexual
A bârfi colegii A comite abuzuri verbale
A acuza/învinovăţi colegii A fura de la colegi
A fi în competiţie incorectă A pune în pericol colegii

Interpersonal
Figura 1.1. Tipologia comportamentului deviant (Robinson şi Bennett, 1995)
♦ Prima dimensiune – devianţă minoră vs devianţă majoră – reflectă la un pol comportamente deviante minore, nu
sunt dăunătoare nici pentru organizaţie, nici pentru indivizii vizaţi, celălalt pol fiind însă caracterizat de gravitate, cu
implicaţii severe pentru organizaţie şi indivizi;
♦ A doua dimensiune – devianţă interpersonală vs devianţă organizaţională – are, la un pol, comportamente
dăunătoare indivizilor, însă nu şi organizaţiei şi care sunt la vedere, iar la celălalt pol comportamentele ce sunt
dăunătoare organizaţiei, nu indivizilor şi ascunse.
Spector şi colab. (2006) au dezvoltat un instrument conţinând 45 de itemi – Counterproductive Work Behavior
Checklist (CWB-C) – care include dimensiunea interpersonală şi pe cea organizaţională, precum şi cinci
categorii: abuz împotriva celorlaţi, devianţă legată de producţie, sabotaj, furt, retragere. Abuzul împotriva altor
persoaneconstă în comportamente dăunătoare îndreptate împotriva colegilor şi a altor persoane pentru a face rău
fizic sau psihic, prin ameninţări, comentarii inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea abilităţii sale de a lucra
eficient; devianţa legată de producţie (mai pasivă) este neefectuarea intenţionată a sarcinilor de serviciu în mod
eficient, aşa cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se referă la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparţin
angajatorului; furt care se referă la sustragerea unor obiecte, informaţii din organizaţie; retragerea constă în
comportamente care diminuează timpul de lucru (angajaţii lucrează mai puţin decât se cere în organizaţie,
absentează, întârzie sau iau pauze mai des decât este permis.
În 2004, Lanyon şi Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care este alt tip de instrument, folosit în
selecţie şi consultanţă organizaţională, dar nu şi în cercetări. Autorii susţin că este un test de integritate, ce constituie
şi o procedură de screening pentru identificarea candidaţilor ale căror comportamente, atitudini şi valori legate de
muncă e probabil să interfereze cu succesul lor ca angajaţi. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevărat/fals) şi
are şapte dimensiuni: aspecte legate de încredere, agresivitate, abuzul de substanţe, abuzul legat de computer,
hărţuirea sexuală şi aspecte generale.
Înapoi la Cuprins
Dimensiuni pozitive şi negative ale devianţei organizaţionale
Analizele şi rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puţin indezirabile a unor astfel de
comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o altă perspectivă, anumite comportamente care deviază de la
normele prestabilite din cadrul unei organizaţii pot conduce însă la soluţii sau modificări pozitive. În continuare vor fi
discutate cele două perspectve asupra devianţei, cea negativă şi, respectiv, cea pozitivă.
Devianţa considerată negativă. Această conotaţie a devianţei care, de fapt, constituie principala preocupare a
cercetătorilor şi managerilor, evidenţiază principalele ţinte ale diferitelor forme de comportament contraproductiv.
Astfel, tratarea unor angajaţi într-un mod care îi dezavantajează este o abordare cu impact negativ asupra
angajaţilor; încălcarea legilor provoacă daune la nivelul unei societăţi; sabotajul, ca devianţă legată de productivitate
şi proprietate, dăunează organizaţiei (Warren, 2003). În acelaşi registru, furnizarea unor informaţii incorecte,
minciuna, lipsa de onestitate constituie un rău potenţial şi pentru cel care primeşte informaţiile, şi pentru organizaţie,
iar atunci când un angajat sustrage ceva care nu îi aparţine, comite furt şi dăunează organizaţiei.
Devianţa considerată pozitivă. Chiar dacă atenţia este preponderent orientată spre daune şi alte efecte negative
determinate de comportamentul contraproductiv, în anumite situaţii, astfel de comportamente pot avea chiar
consecinţe pozitive pentru organizaţie sau membrii săi. Hanke şi Saxberg (1985 citaţi de Gallperin, 2002) au introdus
sintagma devianţă constructivă, ce se aplică atunci când comportamentul discrepant al angajaţilor este în avantajul
intereselor organizaţiei. În mod similar, angajaţii care manifestă comportamente discrepante, cum ar fi „tragerea
semnalului de alarmă”, adică dezvăluirea cu referire la aspectele disfuncţionale din organizaţii (engl. whistle
blowing – situaţia în care foşti sau actuali membri ai organizaţiei aduc la cunoştinţa anumitor persoane sau organizaţii
ce ar fi capabile să ia măsuri împotriva anumitor practici ilegale, imorale sau nelegitime realizate sub controlul
angajatorilor (Miceli şi Near, 1997 citaţi de Gallperin, 2002). Cei care fac acest lucru pot încălca normele
organizaţionale în vigoare, însă contribuie la bunăstarea generală a organizaţiei şi având spirit inovator şi
antreprenorial. În această viziune, ei sunt văzuţi ca reformatori, ale căror eforturi de schimbare sunt în beneficiul
organizaţiei.
În această abordare a devianţei constructive sunt amintite: comportamente radicale, însă temperate, ale angajaţilor,
ce pot provoca o anumită stare de fapt şi conduce la o schimbare de care beneficiază organizaţia; comportamenul
contra-rol, care presupune comportarea într-un mod opus rolului profesional, având astfel ca rezultat funcţionarea
mai eficientă a organizaţiei; dezvăluirea unor practici imorale sau ilegale, încălcând astfel norma referitoare la
menţinerea tăcerii asupra activităţii ilegale a organizaţiei; nesupunerea funcţională, adică neaplicarea ordinelor care
sunt îndoielnice din punct de vedere moral; comportamentele de nerespectare a unor proceduri organizaţionale
pentru rezolvarea unei probleme sau a instrucţiunilor superiorului referitoare la eficientizarea muncii (Warren, 2003).

Aceste abordări asupra devianţei subliniează importanţa explorării a ce anume se află la baza acestor
comportamente. Chiar dacă producerea unor astfel de comportamente în organzaţie are consecinţe negative, este
important ca managerii să analizeze factorii determinanţi ai acestora şi să interpreteze ce anume semnalează aceste
comportamente, pentru a putea acţiona asupra principalelor cauze şi nu doar asupra efectelor.
Înapoi la Cuprins
Observarea comportamentului contraproductiv – decizia de a dezvălui
Comportamentele contraproductive nu se produc în izolare, fiecare dintre acestea are un anumit grad de
vizibilitate. Observarea acestora de către colegi, în primul rând, îi face pe aceştia nu numai simpli observatori, ci şi
persoane care pot avea un rol important în încurajarea sau ininhibarea acestui comportamente. O altă perspectivă
referitoare la „cei care observă” pune accent pe modul în care aceştia pot acţiona concret, în sensul dezvăluirii
comportamentelor observate. „Tragerea semnalului de alarmă” (engl. whistle – blowing) a fost definită ca fiind
divulgarea de către membrii organizaţiei (foşti sau actuali) a practicilor ilegale, imorale sau nelegitime care se află
sub controlul angajatorilor, către persoanele sau organizaţiile care au capacitatea de a acţiona în acest sens (Near
şi Miceli, 1985 citaţi de Gundlach, Douglas şi Martinko, 2003). Această definiţie indică faptul că există două
personaje principale: cel care realizează un comportament neacceptat şi cel care acţionează. Gundlach şi colab.
(2003) propun un model de procesare a informaţiei sociale legat de decizia de „a trage semnalul de alarmă”. Această
perspectivă demonstrează că oamenii pot fi văzuţi ca fiind tacticieni motivaţi din moment ce procesează informaţia
despre comportamentul deviant şi aleg acţiunile relevante bazându-se pe aceste informaţii. În acest sens sunt luate
în considerare două categorii de factori: intrapersonali şi interpersonali. În ceea ce priveşte prima categorie, indivizii
sunt consideraţi responsabili pentru realizarea devianţei atunci când acţiunile lor sunt percepute ca fiind determinate
de propriile motive (cauze interne) şi acestea sunt realizate în condiţiile care permit libertatea de a-şi alege
comportamentul (cauzele sunt controlabile). Oamenii sunt din punct de vedere emoţional mai sensibili la acte
deviante când atribuie cauze interne celor care le realizează. Comportamentul de dezvăluire este legat şi de
percepţiile asupra injustiţiei care îi motivează pe angajaţi să fie centraţi pe rezolvarea situaţiilor. Decizia de a dezvălui
este în bună măsură orientată, pe de-o parte, spre trecerea la act şi de perceperea gravităţii comportamentului şi, pe
de altă parte, de balanţa între costurile şi beneficiile unei astfel de acţiuni. În ceea ce priveşte factorii interpersonali,
se ia în considerare modul în care încercările de influenţă socială ale celor care realizează comportamentele deviante
influenţează deciziile de dezvăluire. Printre acestea sunt menţionate: prezentarea unor circumstanţe atenuante de cei
care realizează comportamentul, folosirea de scuze sau justificări, sublinierea caracterului izolat, dar şi intimidarea.
Aceasta analiză evidenţiază o altă faţetă a impactului comportamentelor contraproductive. Pe de-o parte, pot
constitui o oportunitate pentru imitare, de către cei care observă, sau, dimpotrivă, “denunţarea” acestora. Dezvăluirea
nu este întotdeauna simplu de realizat, mai ales dacă atrage după sine blamarea de către colegii grupului de lucru
sau chiar a unui şef care nu este foarte interesat de realitatea din mediul său de lucru. Astfel de iniţiative, semnale de
alarmă chiar, pot avea un impact important în gestionarea contraproductivităţii, pentru că depistarea cât mai timpurie
a unor astfel de comportamente favorizează şi o intervenţie eficientă.
Înapoi la Cuprins
Predictori ai comportamentului contraproductiv
Bennett şi Robinson (2003) evidenţiază trei tendinţe în analiza predictorilor sau cauzelor comportamentului
contraproductiv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra şi cercetările recente asupra predictorilor
comportamentelor contraproductive.
1. Cele care tratează devianţa ca fiind o reacţie la experienţele trăite ale angajatului. Aici sunt luate în considerare
reacţia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiţia organizaţională, constrângerile organizaţionale şi emoţiile resimţite la
locul de muncă, percepţiile asupra situaţiilor de muncă. Comportamentul contraproductiv ca reacţie la frustrare a
primit un puternic suport empiric, susţinând viziunea conform căreia devianţa angajaţilor este o reacţie emoţională la
experienţa unor stresori frustranţi aferenţi postului (Fox, Spector şi Miles, 2001), frustrarea fiind interpretată drept
interferenţa cu scopurile persoanei sau cea apărută în activitatea în derulare a unei persoane. Şi Bennett şi Robinson
(2000) au descoperit o puternică relaţie între frustrare şi comportamentele contraproductive interpersonale.
Anumiţi cercetători consideră că lipsa de autonomie şi participare a angajatului are un rol important în
manifestarea comportamentului contraproductiv, el putând constitui un mijloc de descărcare a tensiunii sau de
corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului asupra mediului de lucru. Analoui şi Kakabadse
(1992) au evidenţiat posibilitatea ca unul dintre motivele pentru care angajaţii se implică în practici neconvenţionale
să fie dorinţa de a avea mai multă autonomie la locul de muncă. Dwyer şi Fox (2000) au oferit dovezi, deşi indirecte,
pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de muncă. În acest sens, o monitorizare exagerată a modului de
realizare a sarcinilor profesionale şi neluarea în considerare a ideilor şi propunerilor unui angajat pot favoriza activităţi
de sabotare a sarcinilor alocate sau desconsiderarea a autonomiei unor colegi ori subordonaţi. Fox şi colab. (2001)
au arătat că autonomia la locul de muncă are o corelaţie negativă semnificativă cu comportamentul contraproductiv
organizaţional, dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Totuşi, atunci când angajaţii cu o autonomie
ridicată percep un nivel înalt de stresori, creşte probabilitatea ca ei să se implice în comportamente contraproductive.
Cercetătorii au examinat corectitudinea percepută a rezultatelor (justiţia distributivă), a procedurilor (justiţia
procedurală) şi tratamentul din partea autorităţilor (justiţia interacţională). Justiţia interacţională include percepţiile
referitoare la justiţia interpersonală, adică măsura în care autorităţile din cadrul organizaţiei îi tratează pe angajaţi cu
respect şi demnitate, şi justiţia informaţională, ce este gradul în care autorităţile furnizează explicaţii adecvate pentru
deciziile luate (Colquitt, 2001; Greenberg, 1993). Colquitt (2001) a arătat în studiile sale că justiţia organizaţională
este cel mai bine conceptualizată prin prisma a patru dimensiuni
distincte: procedurală, distributivă, interpersonală şi informaţională, ultimele două tipuri fiind faţete ale justiţiei
interacţionale. Indiferent de formele sale, injustiţia reprezintă o pierdere a ceva, angajaţii considerând că au dreptul la
acel ceva, convingere constituind un motivator semnificativ pentru încercarea de restabilire a sentimentului de
dreptate. Diferite tipuri de injustiţie sunt legate de forme variate de comportament contraproductiv. Aquino, Lewis şi
Bradfield (1999) au evidenţiat faptul că percepţiile asupra justiţiei interacţionale au fost predictori puternici ai
comportamentului deviant orientat spre organizaţie şi alte persoane, percepţiile favorabile fiind legate negativ atât de
devianţa interpersonală, cât şi de cea orientată spre organizaţie. Bennett şi Robinson (2000) au arătat că scorurile de
pe scalele devianţei interpersonale şi organizaţionale au fost corelate negativ cu perceperea justiţiei procedurale şi
interacţionale. Fox şi colab. (2001) au arătat că justiţia distributivă este corelată semnificativ cu comportamentul
contraproductiv organizaţional. La fel, cu referire la justiţia procedurală, s-au descoperit corelaţii negative puternice
cu devianţa organizaţională şi interpersonală. Ambrose, Seabright şi Schminke (2002) au arătat în studiul lor că
indivizii se vor angaja în forme mai serioase de sabotaj când experimentează mai multe tipuri de injustiţie.
Fox şi colab. (2001) au raportat că anumite constrângeri organizaţionale (de exemplu, constrângeri situaţionale ce
rezultă din reguli şi proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt corelate pozitiv cu comportamentele contraproductive, în
special cu cele de tipul răzbunării. De asemenea, au arătat că, pentru indivizii cu scoruri înalte pe trăsătura anxietate,
niveluri înalte ale constrângerilor au fost asociate cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive
interpersonale. Pentru cei care au avut scoruri înalte pentru furie, nivelurile înalte ale conflictului au fost asociate cu
niveluri înalte ale comportamenului contraproductiv interpersonal. Şi Mehta (2000), în cercetarea sa, a arătat că
unele constrângeri organizaţionale reprezintă predictori semnificativi atât pentru comportamentele contraproductive
organizaţionale, cât şi pentru cele interpersonale.
În ceea ce priveşte satisfacţia legată de muncă, ea are legătură cu comportamentele contraproductive, corelaţiile
având tendinţa de a fi mai puternice pentru comportamentele contraproductive organizaţionale (Chen şi Spector,
1992; Fox şi Spector, 1999; Penney şi Spector, 2005). Persoanele care au avut o satisfacţie scăzută legată de
muncă au manifestat mai multe comportamente contraproductive (Lau, Au şi Ho, 2003).
2. Cele care abordează devianţa ca fiind o reflecţie a propriei personalităţi a angajatului. În acest context sunt
analizate dimensiuni ale personalităţii conform modelului Big Five, afectivitatea negativă şi alte tipuri de emoţii, locul
controlului, machiavelismul, narcisismul, vârsta şi sexul. Lee, Ashton şi Shin (2005) au descoperit că anumiţi factori
de personalitate prezic tipuri distincte de devianţă la locul de muncă. Devianţa orientată spre organizaţie este astfel
asociată cu conştiinciozitate scăzută, iar devianţa interpersonală este asociată cu niveluri scăzute de extraversie şi
amabilitate. Colbert, Mount, Harter, Witt şi Barrick (2004) au arătat că factorii de personalitate, conştiinciozitatea,
stabilitatea emoţională şi amabilitatea moderează relaţia dintre percepţia situaţiei de muncă şi comportamentele
contraproductive. Relaţia dintre percepţiile asupra mediului de dezvoltare şi devianţa organizaţională a fost mai
puternică pentru angajaţii cu conştiinciozitate şi stabilitate emoţională scăzute, iar cea dintre suportul organizaţional
perceput şi devianţa interpersonală a fost mai puternică pentru cei cu amabilitate scăzută. Metaanaliza lui Salgado
(2002) a demonstrat că factorul conştiinciozitate prezice comportamente deviante precum furtul şi consumul de
droguri. A arătat şi că acest factor este cel mai important predictor şi că angajaţii care au scoruri mari la factorii
conştiinciozitate şi amabilitate nu au tendinţa de a manifesta comportamente contraproductive.
Vardi şi Wiener (1996) analizează nivelul scăzut de dezvoltare morală a individului şi incongruenţa valorică dintre
individ şi organizaţie. Şi Gallperin (2002) a arătat că în cazul oamenilor cu o orientare etică puternică există o
probabilitate mai mică să se implice în oricare din cele două forme de devianţă.
Alţi autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului şi anumite scale din inventarul de
personalitate CPI (Hakistan, Farrell şi Tweed, 2002). Indivizii care au atitudini tolerante faţă de astfel de
comportamente contraproductive au o mai mare disponibilitate de a manifesta astfel de comportamente la locul de
muncă.
Gallperin (2002), care a arătat că machiavelismul (dispoziţia de a percepe şi a trata indivizii ca pe obiecte ce pot fi
manipulate, pentru a atinge un anumit scop) corelează pozitiv cu devianţa distructivă organizaţională şi cu cea
interpersonală. Şi Bennett şi Robinson (2000) au arătat că scorurile de pe scala machiavelism corelează cu devianţa
organizaţională şi cu cea interpersonală.
Mikulay, Neuman şi Finkelstein (2001) amintesc diferiţi factori personali care pot constitui predictori ai
comportamentului contraproductiv, cum ar fi angajaţii ce nu şi-au dezvoltat încă loialitatea faţă de organizaţia unde
lucrează. Totodată, este considerată relevantă şi natura posturilor specifice pe care le deţin anumite persoane ce
implică un statut sau un salariu mic.
Douglas şi Martinko (2001) au arătat că trăsătura furie, stilul atribuţional, afectivitatea negativă şi alţi factori de
personalitate reprezintă o mare parte din varianţa agresivităţii la locul de muncă. O’Brien (2004) a arătat că suportul
perceput în mediul de lucru este legat negativ de comportamente contraproductive şi locul intern al controlului e
corelat negativ cu aceste comportamente. Storms şi Spector (1987) au arătat că în cazul persoanelor cu un loc al
controlului extern a existat o probabilitate mai mare să reacţioneze la frustrare prin comportamente contraproductive.
Trăsătura furie corelează în mod consistent cu comportamentele contraproductive (Douglas şi Martinko, 2001; Fox şi
Spector, 1999; Penney şi Spector, 2002). Fox şi Spector (1999) au arătat că o structură temperamentală care include
furia e mai puternic legată de comportamentul contraproductiv interpersonal, iar furia ca reacţie este legată de
comportamentul contraproductiv organizaţional. Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc,
Sivanathan (2007), în metaanaliza lor, au arătat că trăsătura furie şi conflictul interpersonal au fost cei mai puternici
predictori ai agresivităţii interpersonale. Pentru agresivitatea organizaţională, cei mai puternici predictori au fost:
conflictul interpersonal, constrângerile situaţionale şi insatisfacţia la locul de muncă
Penney şi Spector (2002) au descoperit, în studiul lor, că indivizii cu un nivel înalt al narcisismului se înfurie mai
frecvent şi au tendinţa de a se exprima prin comportamente contraproductive, în special când percep şi prezenţa
unor constrâgeri în mediul în care lucrează.

Şi factorii demografici personali au un rol important. Peterson (2002) a descoperit că anumite forme ale
comportamentului contraproductiv sunt legate de angajaţii care sunt tineri, noi în organizaţie, lucrează part-time şi
ocupă posturi slab plătite. Herschovis şi colab. (2007) au arătat că bărbaţii sunt mai agresivi decât femeile.
Applebaum, Shapiro şi Molson (2006), în cercetările sale, a obţinut rezultate care au arătat că bărbaţii au tendinţa de
a se angaja în mai multe comportamente agresive decât femeile, în cazul angajaţilor cu mai puţină vechime există o
mai mare probabilitate să manifeste comportamente deviante legate de resursele organizaţiei. Lau şi colab. (2003),
în metaanaliza lor, au arătat că persoanele mai în vârstă s-au implicat în general în mai puţine comportamente
contraproductive.
O observaţie importantă realizată de Megargee (1997, citat de Ones şi Viswesvaran, 2003) este că oamenii
evită să manifeste comportamente cu probabilitate crescută de a avea consecinţe negative sau de a nu
conduce la realizări.
Liao, Joshi şi Chuang (2004) au raportat că angajamentul organizaţional este corelat negativ cu comportamentele
contraproductive.

Aquino şi colab. (1999) au relevat că există o relaţie directă între afectivitatea negativă şi comportamente
contraproductive, afectivitatea negativă fiind corelată pozitiv atât cu devianţa interpersonală, cât şi cu cea
organizaţională. Afectivitatea negativă este o variabilă de personalitate importantă ce descrie gradul în care un individ
manifestă (în termeni de frecvenţă şi intensitate) niveluri de emoţii perturbatoare cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau
anxietatea (Watson şi Clark, 1984). S-a constatat şi că un nivel crescut al afectivităţii negative este legat de stabilirea
unor scopuri minimale şi o probabilitate mai mare de a se implica în comportamente de retragere, de a avea un nivel
mai ridicat de ostilitate, pretenţii şi un comportament mai distant (Necowitz şi Roznowski, 1994). Şi Lee şi Allen
(2002) au argumentat că emoţiile legate de muncă (job affects) pot constitui predictori pentru devianţa interpersonală,
iar cogniţiile legate de muncă (job cognition) prezic devianţa organizaţională.
3. Cele care consideră devianţa o adaptare la contextul social. Chiar dacă, prin definiţie, devianţa organizaţională
poate implica nerespectarea unor norme organizaţionale semnificative, s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de
lucru, normele şi actele care susţin devianţa să fie esenţiale pentru ca ea să se producă. În acest sens, cercetările au
relevat că un predictor primar al comportamentului antisocial la locul de muncă este gradul în care colegii unui
angajat sunt implicaţi în comportamente similare (Robinson şi O’Leary-Kelly, 1998).
Factorii cu caracter situaţional pun accent pe circumstanţele individuale şi organizaţionale care ar creşte
probabilitatea manifestării unui comportament contraproductiv. Vardi şi Wiener (1996) iau în considerare
oportunitatea determinată de natura postului, sistemele prea laxe de monitorizare şi control al activităţii profesionale
şi scopurile organizaţionale nerealiste sau foarte solicitante pentru angajaţi.

Diferite cercetări au relevat o serie de elemente predictive prezente atât la nivelul individului, cât şi al contextului în
care se desfăşoară activitatea profesională. În continuare, ne propunem să prezentăm câteva teorii şi modele
explicative în care este explicată fenomenologia comportamentului contraproductiv şi e analizată în special
interacţiunea acestor factori.
Înapoi la Cuprins
Concluzii
Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizaţională şi una interpersonală, având potenţialul de a
produce daune şi efecte negative atât organizaţiei în sine, cât şi persoanelor care fac parte din organizaţie. Aceste
tipuri de comportamente constituie produsul interacţiunii anumitor factori personali şi organizaţionali. Dintre principalii
factori ce ţin de individ, amintim trăsăturile de personalitate, conştiinciozitatea şi amabilitatea, ale căror niveluri
scăzute au un rol important în apariţia comportamentelor contraproductive; în acelaşi registru se află afectivitatea
negativă, al cărei nivel ridicat se corelează similar cu comportamentele contraproductive. Relevante sunt şi judecăţile
pe care le face angajatul – mai specific, atribuirile pe care le realizează legat de ce se întâmplă la locul de muncă.
Dintre predictorii organizaţionali amintim importanţa perceperii injustiţiei organizaţionale, a insatisfacţiei crescute în
muncă, precum şi diferite constrângeri organizaţionale şi factori stresori, cum ar fi ambiguitatea rolului. Nu în ultimul
rând, un rol important îl au emoţiile disconfortante resimţite de angajat la locul de muncă. În ceea ce priveşte
grupurile de lucru, ele pot constitui un factor de menţinere şi încurajare a comportamentelor contraproductive, din
cauza subculturii lor, dar şi a modelelor de rol, care exemplifică astfel de comportamente.
Din perspectiva cercetărilor, există o serie de instrumente pentru analiza acestor comportamente, cele mai populare
fiind elaborate de Bennett şi Robinson (2000), respectiv Spector şi colab. (2006). În general, se folosesc instrumente
de tip auto-raportare, o condiţie de bază fiind asigurarea confidenţialităţii răspunsurilor.
Înapoi la Cuprins
Bibliografie
Ambrose, M., Seabright M. A., Schminke, M. (2002). Sabotage in the workplace: The role of organizational
justice. Organizational Behavior & Human Decison Processes, 89, 947 – 965.
Analoui, F., Kakabadse, A. (1992). Unconventional practice sat work: insight and analysis through participant
observation. Journal of Managerial Psychology, 7, 3-31.
Applebaum, S.H., Shapiro, B.T., Molson, J. (2006). Diagnosis and remedies for deviant workplace behaviors. The
Journal of American Academy of Business, Cambridge, 9 (2), 14-20.
Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: a
proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091.
Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied
Psychology, 85 (3), 349-360.
Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal, theft and substance use:
An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 177-184.
Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects of Personality and
perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 89 (4), 599-609.
Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure. Journal
of Applied Psychology, 86 (3), p. 386-400.
Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace
aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.
Dwyer, D.J., Fox, M.L. (2000). The moderating role of hostility in the relationship between enriched jobs and
health. Academy of Management Journal, 43, 1086-1096.
Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915-
931.
Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stresors and
Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational
Behavior, 59, 291-309.
Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Teză doctorală nepublicată.
Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of theft reactions to
underpayment inequity. Organizational Behavior and Human Decison Processes, 54, 81-103.
Gundlach, Michael I., Douglas, Scott C., Martinko, Mark J. (2003).The decision to blow the whistle: A social
information processing framework. Academy of Management Review, 28 (1), 107-123.
Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies by means of the
California Psychological Inventory. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 58-86.
Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc, M.M., Sivanathan, N.
(2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), 228-238.
Lanyon, R., Goodstein, L. (2004). Counterproductive index. Găsit la adresa
http://www.hrdpressonline.com/product_info/counterproductive_behavior.htm la 5 februarie 2007.

Lau, V. C. S., Au, W. T., Ho, J. M. C. (2003). A qualitative and quantitative review of antecedents of
counterproductive behavior in organizations. Journal of Business and Psychology, 18 (1), 73-99.
Lee, K., Allen, N. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the role of affect and
cognitions. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 131-142.
Lee, K., Ashton, M.C., Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social behavior. Applied
psychology: An International Review, 54 (1), 81-98.
Liao, H., Joshi, A., Chuang, A. (2004). Sticking out like a sore thumb: employee dissimilarity and deviance at
work. Personnel Psychology, 57, 969-1000.
Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace
behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.
Mehta, K. (2000). Examining the relationships between motivational traits and counterproductive work behaviors.
Teză doctorală nepublicată. Louisiana State University. Psychology Department.
Mikulay, S., Neuman, G., Finklestein, L. (2001). Counterproductive workplace behaviors. Genetic, Social, and
General Psychology Monograph, 127 (3), 279-300.
Necowitz, L.B., Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive processes underlying the
relationship and effects on employee behaviors. Journal of Vocational Behavior, 45(3), 270-294.
O’Brien, K. (2004). Self-determination theory and locus of control as antecedents of voluntary workplace behaviors.
Teză doctorală nepublicată. University of South Florida. Psychology Department.
Ones, D.S., Viswesvaran, C., Dilchert, S. (2005). Personality at Work: Raising Awareness and Correcting
Misconceptions. Human Performance, 18(4), 389-404.
Pearson, C.M., Andersson, L.M., Porath, C.L. (2005). Workplace incivility. În S. Fox şi P.E.
Spector. Counterproductive work behavior. Investigations of actors and targets (pp. 177-200). Washington: American
Psychology Association.
Penney, L.M., Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behaviors: Do bigger egos
mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 126-134.
Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior (CWB): the
moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational Behavior, 26, 777-796.
Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling
study. Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572.
Robinson, S.L., O’Leary-Kelly, A.M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work groups on the
antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41 (6), 658-673.
Spector, P.E., Fox, S. (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work behavior. În S. Fox şi P.E.
Spector (coord.) Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets (pp. 151-176). Washington
DC: APA.
Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., Kessler, S. (2006). The dimensionality of
counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446-
460.
Storms, P.L., Spector, P.E. (1987). Relationship of organizaţional frustration with reported behavioral reactions: the
moderating effect of locus of control. Journal of Occupational Psychology, 60, 227-234.
Vardi, Y., Weitz, E. (2004). Misbehaviour in organization. Theory, Research & Management. London: Lawrence
Erlbaum Associates.
Vardi, Y., Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations: A Motivational framework. Organization Science. 7 (2),
151-165.
Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of Management Review 28 (4),
622-632.
Managerul in rol de mediator al
conflictelor organizationale
Fiecare organizatie are documentat un asa-numit “standard de comportament” care se refera la ceea
ce este dezirabil si acceptat in cadrul companiei in termeni de comportamente specifice in procesele
de executie si derulare a muncii cat si in relatia cu ceilalti actori ai mediului organizationali. Mai
mult, in procesele de selectie de personal au inceput sa fie introduse asa numitele teste de integritate
ca factor predictiv pentru comportamentul in organizatie cat si a compatibilitatii candidatului cu
sistemul valoric acceptat. Inventarele de personalitate, si ele, urmaresc atat elemente ale
compatibilitatii aplicantului cu trasaturi necesare pentru a-si performa responsabilitatile cat si
identificarea unor potentiale deviante ce pot pune in pericol desfasurarea muncii sau climatul
organizational.

De la mijlocul anilor ’90 s-a inregistrat un interes exploziv asupra comportamentelor

contraproductive si deviante din organizatii care pot fi daunatoare si pentru aceasta, dar si pentru
angajati. Costurile comportamentelor nocive pot fi unele de natura economica (spre exemplu,
scaderea in productivitate din cauza intarzierilor frecvente si a absentelor nemotivate, costuri
provenite in urma furturilor si a sabotajului etc.) sau sociala (daune mentale, psihologice sau fizice,
demotivare, scaderea satisfactiei muncii) pentru cei care devin subiectul unui astfel de fenomen. De
asemenea, angajatii care sunt martori sau au implicare directa in astfel de evenimente pot avea un
nivel de stress mai ridicat decat ceilalti, senzatia de insecuritate personala sau a locului de munca, iar
compania va inregistra in final o rata mai ridicata de fluctuatie a personalului. Toate aceste
argumente stau la baza cercetarii fenomenului in cadrul psihologiei organizationale si sociale pentru
identificarea de predictori la nivel individual, situational si chiar organizational. Astfel de informatii
pot aduce un aport valoros in strategiile de preventie ale unor astfel de acte identificand la nivel
individual trasaturile de temperament sau personalitate care previzioneaza un astfel de
comportament, iar la nivel de companie prin cunoasterea contextelor sau practicilor care incurajeaza
sau intretin inconstient un astfel de fenomen distructiv.

Comportamentul contraproductiv la locul de muncă (counterproductive work behavior – Fox,

Spector şi Miles, 2001; Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002) reprezinta denumirea generica data
unor fenomene precum: comportament abuziv fata de colegi/ subalterni, furtul, absentele sau
intarzierile la locul de munca, ostilitatea fata de clienti, agresivitate verbala si fizica, neindeplinirea
sarcinilor in parametrii ceruti, sabotarea politicilor organizationale sau a rezultatelor, abuzul sau
consumul de substante interzise la locul de munca, razbunarea, represaliile, mobbing-ul (forma a
hartuirii non sexuale) si chiar utilizarea necorespunzatoare a resurselor puse la dispozitie de
companie etc.

Predictori ai comportamentului contraproductiv in organizatii

O data cu evolutia cercetarilor in domeniul psihologiei organizationale si nu numai, s-au identificat
numeroase modalitati de testare care pot oferi informatii valoroase asupra probabilitatii de
manifestare atat la nivel individual cat si la nivel organizational. Exista o multitudine de factori care
pot avea un astfel de efect pornind de la cei de ordin personal pana la sistemele, procesele, politicile
existente in companie. Ma voi concentra asupra factorilor la nivel individual.
La nivel individual, studiile arata ca odata ce un angajat a manifestat un comportament
contraproductiv are probabilitate mare de repetare a comportamentului sau de angajare in alte
fenomene cu acelasi efect. Tot din cercetarii reiese ca barbatii au tendinte predominante catre furt,
violenta, consumul de substante si alcool. S-a constatat, astfel, ca anumite trasaturi de personalitate
pot favoriza aparitia tendintelor deviante precum: stabilitatea emotionala, extraversia, deschiderea
catre experiente noi (adaptabilitate, flexibilitate), agreabilitatea si constiinciozitatea – dimensiuni ale
inventarului de personalitate Big Five. Dintre toate aceste elemente, nivelul constiinciozitatii a fost
identificat ca fiind cel mai potentator astfel ca angajatii cu un grad ridicat se implica in mult mai
putine acte de acest fel datorita tendintei lor de a fi mai productivi la locul de munca. Un alt factor
important a fost identificat ca fiind stabilitatea emotionala ce reprezinta echilibrul emotional si
constanta acestuia. O persoana cu un nivel ridicat de nevrotism are tendinte mai mari de a comite
acte de violenta sau abuz verbal si fizic, agresivitate, razbunare etc.

Dintr-un alt unghi, deviantele comportamentale la nivel organizational pot conduce si la o serie de
schimbari pozitive. In aceasta categorie poate intra fenomenul de “tragere a semnalului de alarma”
(in engleza, termenul whistle blowing) care se identifica cu situatia in care actuali sau fosti membrii
ai organizatiei fac dezvaluiri sau atrag atentia asupra unor ilegalitati, practici defectuoase, imorale si
nelegitime in organizatie. Cei care comit astfel de acte incalca regulamentele in vigoare insa pe
termen lung contribuie la eficientizarea organizatiei si la imbunatatirea mediului de lucru,
angajamentului manifestat de angajati si a relatiei cu clientul. “Devianta constructiva” este
reprezentata astfel de comportamente care au ca si consecinta schimbari favorabile pentru organizatie
(spre exemplu, neaplicarea regulilor cand sunt in detrimentul clientului sau angajatului intr-un anume
context, dezvaluirea unor practici imorale, ilegale sau ilicite sau semnalarea unor factori de acest gen
etc.)

Aceste perspective asupra deviantei organizationale conduc la importanta cercetarii si identificarii

factorilor care declanseaza acest fenomen si devine instrumental pentru succesul unei organizatii ca
managerii sa identifice fenomenul, sa analizeze cauzele si sa dezvolte strategii pentru preventia si
inlaturarea cauzelor inainte de a repara “efectele” daunatoare.