DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

AP 127-1802- Q84B
ENTREGABLE FINAL
INNOVA SCHOOLS

INTEGRANTES
Alva Mezarina, Alejandra
Garcia Montoya, Kelly
Laqui Aposquipa, Karina
Pacheco Callirgos, Mónica
Suchero Iglesias, Paola
Torres Galarza, Katherine

DOCENTE
Chipoco Quevedo, Mario Javier

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Octubre\* 2018
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 INDICE
1. RESUMEN EJECUTIVO 4
2.1 Descripción 5
2.3 Servicios que comercializa 6
2.4 Misión 6
2.5 Visión 6
2.6 Valores Corporativos 6
3. Objetivos Estratégicos 8
4. Análisis del modelo de negocio y propuesta de valor 8
4.1 Modelo De Negocio 8
4.2 Desarrollo de Cadena de Valor 9
4.3 Identificación de la Ventaja Competitiva 9
4.3.1 El modelo pedagógico 10
4.3.2 Perfil de salida del estudiante 10
4.3.3 Estrategia y propuesta de valor 11
5. Macro entorno PESTEL 11
5.1 Político 11
5.2 Económico 12
5.3 Social 13
5.4 Tecnológico 14
5.5 Ecológico 15
6. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. 16
7. Matriz EFE 17
8. Estrategias 17
8.1 Océano azul 17
8.2 Océano Rojo 18
8.3 Ciclo de vida de la industria 18
8.3.1 Crecimiento 18
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8.3.2 Estrategias de crecimiento GE 19
9. Auditoría interna (Amofhit) \* 21
10. Análisis AMOFHIT ME 22
11. Matriz EFI
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12. Motivación e Incentivos hacia los objetivos estratégicos. 23
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13. Estrategias 23
13.1 Estrategia de Corporativas 23
13.2 Estrategias Competitivas 25
14. Matriz FODA 27
14. Liderazgo Estratégico 28
14.1 Modelo de Liderazgo 28
15. Análisis de la matriz FODA 29
16. Elaboración de estrategias 30
17. Dimensiones del Planeamiento 31
17.1 Elementos de cada dimensión.- 31
18. Balanced Scorecard (BSC): Mapa y tablero de control 32
19. Uso aplicativo del BSC - Benchmarking 34
20. Recomendaciones 35
21. Conclusiones 35
21. Referencias 36

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 1. RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo tiene como objetivo analizar la empresa Innova Schools y elaborar un
diagnóstico de los aspectos encontrados en dicho análisis, asimismo generar propuestas
de mejora en situaciones reales del planteamiento estratégico.

Innova Schools es una cadena de colegios creada en el 2015 que se encuentra en

constante expansión y crecimiento. Tiene una gran diferenciación versus sus principales
competidores y su mayor ventaja competitivas es el respaldo financiero para mantener el
crecimiento al pertenecer al Grupo Intercorp.

Innova Schools tiene como competidores a colegios particulares locales, sin embargo, son
escuelas tradicionales, con una metodología no diferenciada. Además, es la primera red
de colegios con metodología innovadora, tecnología integrada y una infraestructura para
mejorar el aprendizaje. Por estos motivos y además por generar un impacto positivo en la
educación, fue galardonado con el premio a la creatividad empresarial (ENEL) de la
categoría Educación en el año 2015.

Innova Schools busca atender el crecimiento de la clase media en el Perú (NSE B Y C),
Este segmento demanda centros educativos de calidad y a un costo asequible, sin
embargo, la oferta educativa no brinda el servicio que se espera, al no contar con una
infraestructura adecuada, no tener profesores bien capacitados, entre otros factores.

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 2. Aspectos Generales de la Empresa

2.1 Descripción

En el 2011 Carlos Rodríguez Pastor a través del holding InterGroup, contrato a la firma de
diseño IDEO y juntos crearon un nuevo modelo educacional para niños de ingresos
medio que hasta entonces no tenían una alternativa a los costosos colegios privados del
país. (Gestión, s.f.)

Colegios Peruanos S.A a través de su patente, Innova Schools, fue creado con el objetivo
de dedicarse a la fundación, promoción, conducción y gestión de centros educativos de
los distintos niveles incluyendo colegios, academias e institutos superiores; cumpliendo
tareas de planeamiento, fomento, organización, promoción, instauración, desarrollo,
construcción, equipamiento y demás asuntos pertinentes relativos al establecimiento y
funcionamiento de centros educativos.

En la actualidad es la red privada de colegios más grande de Perú, con 41 colegios que
atienden a más de 31,000 alumnos a nivel nacional en los departamentos de Ancash,
Arequipa, Ica, Junín, La Libertad, Lambayeque, Piura, Tacna y la Provincia Constitucional
del Callao ( tiene un crecimiento anual de 6 colegios), 29 de ellos se ubican en Lima.
Para este año se espera un crecimiento a 50 establecimientos y 40, 000 estudiantes.

Cada uno de los establecimientos está dividido en dos secciones. Los niños pasan la
mitad del tiempo en clases pequeñas de 30 alumnos enfocadas en la resolución de
problemas y la colaboración, con una intervención mínima de los profesores. La otra mitad
está destinada a aprendizaje independiente, utilizando sitios especializados. La iniciativa
se basa en un sistema de aprendizaje mixto, que utiliza la tecnología y el estudio
independiente-guiado para fomentar el pensamiento creativo, flexible y crítico (Gestión,
s.f.)

En el 2017 el modelo de Innova Schools ha sido destacado a nivel internacional por el

programa global de premios de diseño International Design Excellence Awards (IDEA).1

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1 (Gestión, s.f.) OR
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2. 2.2 Antecedentes
Colegios Peruanos S.A es una empresa privada constituida en el año 2005, originalmente
bajo la denominación de Consorcio Educativo Transformador de la Educación Nacional
(CETEN), funcionando bajo la marca de colegios “San Felipe Neri”, teniendo por objeto
brindar un modelo educativo bilingüe a bajo costo. A partir del año 2010, cambió de
denominación social, pasando a llamarse Colegios Peruanos S.A.C y el proyecto pasó a
funcionar bajo la marca comercial “Innova Schools”. A partir de octubre de 2015, cambió
de denominación social y pasó a llamarse Colegios Peruanos S.A. (Memoria anual 2017)

La sociedad pertenece al denominado Grupo Intercorp, entre las principales empresas se

encuentran: Interbank, InRetail, Supermercados Peruanos, Real Plaza, Financiera Oh,
entre otros. Al 31 de diciembre de 2017 el 96.8% del capital social de Colegios Peruanos
S.A pertenece a tres (3) accionistas.

2.3 Servicios que comercializa

Conforme a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), Colegios Peruanos

S.A ofrece los siguientes niveles de educación: enseñanza Superior, enseñanza
Preescolar y Primaria, y enseñanza Secundaria de Formación General.

2.4 Misión

Crear una generación inspirada, inteligente y ética para construir el futuro liderazgo del
Perú.

2.5 Visión

Lograr que los niños del Perú tengan acceso a una educación de estándares
internacionales.

2.6 Valores Corporativos

- Autoestima
- Habilidades socioemocionales
- Liderazgo y autonomía PA
- Estrategias de aprendizaje GE
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Análisis de la visión
El proceso de esta matriz nos permitirá conocer cuáles son nuestros objetivos para
cumplir con la visión de la empresa, para lo cual también tendremos en cuenta el
cumplimiento de los indicadores, con el fin de asegurar que nos encontramos en el
camino para alcanzar el éxito esperado.

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 3. Objetivos Estratégicos

- Incrementar a 100 colegios a nivel nacional para el 2024.

- Garantizar la calidad de servicio y aceptación en un 98% mediante encuestas de
satisfacción.
- Incrementar su posicionamiento en el mercado, con mayor publicidad, en un 15%
para el 2022.
- Incrementar su participación en el mercado 30% anual.
- Expandirse internacionalmente en el 2019.

4. Análisis del modelo de negocio y propuesta de valor

4.1 Modelo De Negocio

Mediante el modelo de negocio, Canvas, explicaremos la organización y las

características del servicio que ofrece Innova Schools.

CANVAS

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 4.2 Desarrollo de Cadena de Valor

4.3 Identificación de la Ventaja Competitiva

Innova Schools es un modelo de negocio exitoso, a pesar de tener pocos años en el

mercado ha logrado posicionarse en el Perú. Cumple con su propuesta de valor
ofreciendo a su público una educación accesible y de alta calidad con estándares
internacionales. Adicional a ello, se utiliza la estrategia corporativa de crecimiento de
concentración de desarrollo de mercado, penetración de mercado y desarrollo de
producto. Asimismo, ha desarrollado estrategia genérica de diferenciación. Lo cual le ha
permitido ampliar su mercado a nivel nacional.

Para el desarrollo de una eficiente y excelente educación, Innova Schools aplica un

modelo pedagógico que ha adquirido reconocimiento a nivel internacional. El modelo
llamado Blended Learning, es único en el segmento en el que se encuentra dicho colegio,
siendo este uno de los pilares de su propuesta de valor. A esto se suma la infraestructura
diseñada para un mejor aprendizaje, profesores
PA de alta calidad y formación de líderes en
valores.2 GE
\*
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4.3.1 El modelo pedagógico RG
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2 (Innova Schools, 2018) OR
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Innova Schools cuenta con tres principios:

- Desarrollo de competencias para el siglo XXI

- El socio constructivismo
- La transformación del proceso de aprendizaje por medio de la tecnología.
La metodología utilizada a nivel de toda la red era el Blended Learning, esta metodología
combina espacios de aprendizaje en grupos grandes, con la mediación del profesor, con
espacios de aprendizaje individuales y mediados por la tecnología. Los estudiantes de
Innova Schools destinan un 25% del tiempo para el uso de plataformas especializadas en
el aprendizaje de la matemática, lenguaje, inglés o ciencias. El modelo Blended Learning
fue desarrollado junto con IDEO y para ese entonces estaba también presente en
escuelas de bajo costo en los Estados Unidos y algunos países emergentes como la
India.

4.3.2 Perfil de salida del estudiante

El perfil de salida indica las competencias que todos los estudiantes de Innova Schools
irán desarrollando a través de las áreas curriculares y otros espacios formativos de
nuestra propuesta. El perfil está organizado en siete competencias son:

1. Comunicación efectiva

2. Competencia matemática

3. Pensamiento científico

4. Competencia digital

5. Liderazgo

6. Ética y Ciudadanía
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7. Innovación
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 4.3.3 Estrategia y propuesta de valor

El sector educativo para el segmento de la clase media se presentaba entonces como una
oportunidad atractiva para la inversión. Colegios Peruanos S.A. responde a la demanda
de una educación accesible y aprovecha la oportunidad que le ofrece el mercado
diseñando una estrategia que ha definido en cuatro principios:

o Excelente: ofrecer un servicio educativo de alta calidad, acreditado por

evaluaciones estandarizadas de aprendizaje y por acreditaciones
internacionales de gestión.
o Accesible: en términos económicos, con pensiones para la clase media en el
país, con un promedio de S/. 500.00 por mes en el año 2017.
o Escalable: construir una cadena de colegios para alcanzar el volumen que
compense el bajo margen por estudiante y genere rentabilidad.
o Rentable: para atraer inversionistas y financiar el crecimiento de la empresa.

5. Macro entorno PESTEL

5.1 Político

● Leyes
o El estado plantea y supervisa diversas leyes y decretos que regulan y
garantizan la idoneidad de la educación en el país.
o Existe una Ley General de Educación, ley nro. 28044, la cual trata desde el
concepto de educación, la libertad de enseñanza, principios, formación
ética y cívica, calidad, entre otros puntos.
o Otra ley que está relacionada con la institución es la prohibición de la venta
de alimentos que no son saludables para los alumnos.
Esto no es solo una ventaja para los padres de familia que ven regular la educación
(cursos, servicios, calidad, etc.) sino también para las instituciones que brindan un servicio
idóneo ya que permite (o al menos disminuye) la aparición de otras instituciones que no
brinden un servicio idóneo, quizás a un menor precio y desnaturalice el servicio mediante
engaños a los padres de familia. Asimismo, desde sus diversos estamentos, el estado
protege a los estudiantes no solo en el aspecto educativo sino también en psicológico.
PA
● Condiciones Laborales GE
\*
o Las horas de trabajo de los docentes y demás personal se encuentran
MEpermite que, en teoría, el personal goce del
reguladas por el estado, lo que
RG
tiempo de descanso para poder desempeñarse correctamente en sus
EF
funciones.
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● Inestabilidad Política
o Si bien es un factor que quizás no influye directamente, los cambios
abruptos en las condiciones políticas, puede generar inestabilidad y
desconfianza en las instituciones educativas.
o Asimismo, puede afectar el nivel de cobranzas para el negocio. Un
ejemplo, basta recordar la época del gobierno militar en el Perú, donde los
colegios se vieron perjudicados por las incautaciones de sus bienes,
situación que produjo nula inversión privada en este sector ante la
posibilidad de perder los activos.
● Elecciones
o Los cambios de gobernantes traen consigo diversas especulaciones y,
posterior a los resultados, realidades diferentes para las empresas e
instituciones. Esto podría ser un efecto negativo o positivo dependiendo de
la percepción del público frente al gobernante electo.

5.2 Económico

● Sueldos
o Los sueldos (el mínimo fijado por el estado) influyen desde dos puntos la
educación en un país, fijan las posibilidades de los padres de adquirir un
mejor servicio educativo (teóricamente) e influyen en la capacidad de
contratación de las instituciones ya que mejores sueldos atraen a mejores
profesiones y permiten que estos sigan capacitándose. Sin embargo, en
términos del negocio, el constante incremento podría afectar la rentabilidad
e inversión en distintas áreas de la institución.
● Devaluación / Tipo de cambio
o Influyen en la medida que las empresas hagan sus adquisiciones en
moneda extranjera (tecnología, equipamiento, salarios, capacitaciones,
inmobiliario, etc.) y en el caso de que estas paguen su personal o cobran
sus servicios en dicha moneda.
● Inflación
o La inflación afecta directamente los costos de las empresas educativas y el
PA
costo de vida de los padres de familia. Esto se refleja en los incrementos
GE
de precio de sus servicios, cuando
\* no necesariamente los ingresos de los
padres aumentan. ME
● Poder Adquisitivo RG
o Definitivamente influye en la capacidad de los padres de acceder a un
EF
servicio, a su criterio, de mayor
ORcalidad y de acorde a lo que ellos esperan.
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 o Si bien el precio de este servicio no define completamente la calidad del
servicio (basta ver los colegios parroquiales o congregacionales que en
algunas oportunidades brindan servicios de calidad a precios accesibles)
sirve a los padres y ante la comunidad para hacerse una idea de la calidad
del servicio.
● Tasas de Interés
o Puede influir en la medida que los padres de familia, antes sus diferentes
realidades económicas, decidan o se vean en la necesidad de financiar los
estudios de sus hijos.
● Impuestos
o Los impuestos influyen de dos maneras a la empresa que estudiamos. En
primer lugar, en la medida que un país goza de mayor captación de pagos
de impuestos (fruto de la formalidad tributaria), aumenta su recaudación, lo
que indirectamente aumenta los presupuestos de los diferentes ministerios,
como el de educación, brindándole la posibilidad de brindan un mejor
servicio a más personas.
o Por otro lado, es natural que las empresas inviertan en sectores que les
resulten más rentables por lo que la exoneración de impuestos o el
incremento de estas obligaciones, influye directamente en la oferta y la
calidad de los servicios que brindaran.

5.3 Social

● Migraciones
o Basta recordar un poco las épocas pasadas de nuestro país donde la
violencia interna obligo a gran parte de la población a migrar a ciudades
que, de alguna manera, les pudieran brindar mayor estabilidad y seguridad.
Esto no solo trajo consigo la baja de demanda del servicio educativo en
poblaciones lejanas y provincias, sino que causo el colapso del servicio
educativo en las grandes ciudades del país.
o La capacidad de atención de alumnos en los colegios privados y
particulares no pudo darse abasto lo que no solo privo de educación a
PA en el incremento de ofertas de baja
algunos jóvenes, sino que influyo
calidad.
GE
o \* éxodo masivo de ciudadanos venezolanos
Actualmente, somos testigos del
ME
a nuestro país en busca de una mejora económica, escapar de la violencia
RG
y vivir en paz. Esto trae consigo, el ingreso de padres con hijos en nuestro
EF
país, que necesitaran conseguir
ORun servicio educativo para ellos.
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● Costumbres
o Definitivamente, y pese a ser un aspecto que se suele obviar, las
costumbres afectan directamente en lo que buscan los padres de familia y
lo que los colegios ofrecen. El roce social, las costumbres familiares, el
estilo de vida y aspectos culturales afectan directamente la decisión de los
padres.
● Generaciones
o Lo generacional afecta en las aspiraciones y deseos de los padres de
familia. En la medida que ellos en sus épocas hayan optados o accedido a
buenos servicios, esperaran que sus familiares también puedan hacerlo.

5.4 Tecnológico

● Internet
o Ante la globalización de la educación y el aumento del acceso al internet y
con ello el acceso a la educación, podemos contar con una gran ventaja
para mejorar el servicio y para que los alumnos puedan tener información
de diversos sitios.
o Innova Schools ve como una gran mejora a sus servicios el acceso a
información global.
● Redes Sociales
o Si bien el acceso a internet nos da la posibilidad de acceder a información
de todo el mundo, el uso excesivo o sin control de las redes sociales (parte
del internet) pueden traer con tiempo el mal uso de este recurso que,
inclusive, puede venir de la mano con peligros como el bullying o el
acercamiento de delincuentes.
● Tecnología
o La tecnología trae consigo un sinnúmero de ventajas siempre y cuando se
sea utilizar y sobre todo priorizar adquiriendo las necesaria y más útil. El
acceso a mejores computadoras, mejores microscopios, aulas con ecran,
pantallas virtuales, sin duda son un gran aporte a la educación.
o Por ejemplo, si bien un equipo celular es una gran herramienta para que
los padres estén en contacto constantemente con sus hijos, este también
puede ser un peligro al poderPA
ser afecto de robos o inclusive cyberbullying.
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Además, el uso excesivo puede generar una distracción en actividades
\*
para el desarrollo social y personal.
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5.5 Ecológico RG
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● Medio Ambiente y Manejo de Residuos
o Los colegios actualmente procuran tener una conciencia ecológica y
transmitírsela a sus alumnos, mediante la concientización en temas
ambientales (usos de recursos, reciclaje, infraestructura sostenible, etc.).
Indirectamente este es un valor agregado que los padres de familia
valoran, ya que como resultado los alumnos transmiten estas actividades al
hogar.
o Al ser los centros educativos empresas que generan gran cantidad de
residuos, fruto de las labores que desempeñan, es una obligación civil
(inclusive, en algunas municipalidades, punible de multas) para la
mantención del ecosistema, brindar un ejemplo a sus alumnos y la sanidad
de sus instalaciones

6. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.

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 Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Es alta, debido a la alta demanda de educación en el país. Por
ejemplo, colegios actuales podrían conseguir respaldo financiero y
expandirse. Otras empresas financieras podrían invertir en el rubro
debido a la alta rentabilidad. Colegios extranjeros podrían ingresar
al país con metodologías y una alta calidad.

Poder de
Poder de Nivel de competencia del negociación de
negociación de sector clientes
proveedores Es bajo, a pesar
Existe una alta rivalidad en
Es baja, ya que el sector debido a la de contar con
Innova schools, ha cantidad de colegios para distintas opciones
realizado alianzas los distintos NSE y calidad de colegios
estratégicas con que ofrecen. Sin embargo, públicos y/o
sus proveedores y IS tiene ventajas privados, la
la mayoría de sus competitivas como el demanda es muy
productos son respaldo financiero, la alta y los colegios
abastecidos por el expansión y metodologías colocan el precio
mismo grupo de enseñaza de alta de ingreso,
empresarial, calidad, que lo diferencian matrícula y cuotas
realizando de esta del resto, sumada está la y estos no pueden
manera integración alta demanda de alumnos negociarlo.
vertical hacia atrás. en busqueda de una
buena educación.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Es baja, debido a la supervisión y requisitos del MINEDU
hacia los colegios públicos y privados.

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7. Matriz EFE
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 Factores determinantes del Éxito Peso Calificació Peso
n Ponderado
Oportunidades
O1: Existe competencia 0.20 3 0.60
O2: Alta demanda de colegios privados 0.25 4 1.00
O3: Mejor Conocimiento de clientes y 0.15 2 0.30
demás stakeholders.
Amenazas
A1: Mayor participación de mercado de los 0.20 4 0.80
competidores - colegios pequeños
A2: Diversos métodos educativos 0.20 2 0.40
Total 1.00 3.10

El total ponderado de 3.1 indica que esta empresa está justo por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas.

8. Estrategias

8.1 Océano azul

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 8.2 Océano Rojo

Estrategia del Océano Rojo

Palabras clave: Mercados existentes, industrias definidas y desarrolladas,
mercados saturados, alta competencia y rivalidad entre empresas, rentabilidad
y crecimiento con riesgo de reducción.

Explotar la demana Elegir entre costo y Vencer a la competencia

existente en el mercado
El mercado es el segmento B
y C, es decir, una clase
media emergente que busca
una educación de calidad.
Acoger todo ese segmento
que encuentra una oferta de
baja calidad en escuelas
privadas y tradicionales.
diferenciación Actualmentel a oferta de
Su propuesta se enfoca en colegios en los segmentos B
ofrecer una educación y C esta fragmentada en
diferenciada y no tradicional, colegios públicos y privados
con el uso de la técnologia y de baja calidad. Por lo tanto
el aprendizaje a nivel al ofrecer una educación de
avanzado del idioma Ingles, calidad y diferenciada podrá
todo ello con una pensión de atraer a la demanda con
450 soles en promedio. rapidez.

8.3 Ciclo de vida de la industria

8.3.1 Crecimiento

Según el análisis de de ciclo de vida de la industria, identificamos que Innova Schools se

encuentra en una etapa de crecimiento. En el cual presenta las siguientes características.

• Demanda en crecimiento en diferentes departamentos del país.

• Expansión rápido a nivel nacional, incluso han aperturado una sede en México.
• Nuevos / Mas competidores.
• Familiarización con el marca, cada vez más padres de familia están interesados en
matricular a sus hijos en Innova Schools.
PA
• La barrera de entrada de nuevos competidores es el Know How que posee Innova
Schools. GE
• También ha logrado diferenciación en cuanto\*a su producto.
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 8.3.2 Estrategias de crecimiento

Para poder aplicar la estrategia de crecimiento realizaremos una Matriz de Ansoff, también
denominada matriz producto-mercado, es una de las principales herramientas de
estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff
en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección
estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto, solamente es útil para aquellas
empresas que se han fijado objetivos de crecimiento, como lo es Innova Schools que se
ha trazado como meta llegar para el 2024 tener 100 colegios y alrededor de 100.000
alumnos en nuestro país.

PA
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\*
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 a) Estrategia de penetración en el mercado
Innova Schools se presenta al mercado con locales estratégicamente distribuidos por
Lima, una impresionante infraestructura, un innovador modelo académico (denominado
por la propia empresa como “socio constructivista”), aulas y carpetas especialmente
diseñadas para la experiencia de aprendizaje planteada por el colegio, así como un
modelo de servicio basado en el uso de la tecnología.

Como se observa las estrategias de penetración de Innova Schools son principalmente a

través de sus canales de distribución y la mejora de la calidad de la educación brindado
en nuestro país, el cual solo se reflejaba antes en los colegios renombrados de nuestra
capital y todo a un precio accesible.

b) Estrategia de desarrollo del mercado

La empresa desea ingresar a más mercados en todo el Perú ofreciendo su mismo modelo
educativo, ahora están creciendo en provincias principalmente en Cusco y la
internacionalización es algo que ya iniciaron, empezaron este año la construcción de un
colegio en el Estado de México, que se abrirá en setiembre de este año. Su estrategia de
desarrollo se apoya principalmente en emplear las capacidades y conexiones del grupo
Intercorp para ampliar y consolidar la red de colegios. En este último caso de hubo una
inversión conjunta entre Intercorp y el grupo mexicano Kaluz, controladores de
compañías.

c) Estrategia de desarrollo del producto

Innova Schools considera que los cambios son necesarios para mejorar sus servicios
brindados y mantener encantados a sus clientes, es así como constantemente están
observando los modelos aplicados por otras entidades relacionadas a la educación para
poder aprender de ellos y así desarrollar otros servicios o mejorar los que ya tienen, por
ejemplo, han renovado su programa de educación inicial gracias a un convenio con la
Universidad de Berkeley de Estados Unidos. Desarrollando casi la misma metodología en
su programa ‘Early Childhood’ a un costo asequible para los padres de familia.
PA
d) Estrategia de diversificación GE
“En paralelo Innova Schools Perú continúa\*su consolidación en el mercado peruano
ofreciendo una educación de calidad y unaMEinnovadora metodología educativa a más de
RG
38,000 estudiantes a través de sus 49 sedes en 12 regiones del país”, indicó la empresa.
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Se puede apreciar que la empresa está realizando una diversificación concéntrica,
porque, aunque está brindando sus mismos servicios, estos están siendo constantemente
mejorados y además están relacionados con la actividad principal de la empresa, la
educación.

9. Auditoría interna (Amofhit)

ÁREAS FUNCIONALES VARIABLES DE AUDITORÍA INTERNA

● Reputación de la alta dirección y sus gerentes.

● Prácticas de gobierno corporativo transparente y
ADMINISTRACIÓN Y responsabilidad social.
GERENCIA (A) ● Imagen y prestigio del Grupo Intercorp.
● Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.

● Política de precios: flexibilidad de precios.

● Concentración de las ventas por productos o por
MARKETING Y VENTAS consumidores.
(M) ● Conocimiento de las necesidades del consumidor.
● Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.
● Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las
promociones.

● Suministros de materiales, directos e indirectos, y de

productos terminados.
OPERACIONES Y ● Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la
LOGÍSTICA (O) calidad, del diseño, y de los costos.

● Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento,

actividad, rentabilidad, y crecimiento.
FINANZAS Y ● Nivel de apalancamiento financiero y operativo.
CONTABILIDAD (F) ● Relaciones con accionistas e inversionistas.
● Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de costeo,
y de presupuestos.

● Competencias y calificaciones profesionales.

● Selección, capacitación, y desarrollo del personal.
RECURSOS HUMANOS (H) ● Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
● Efectividad de los incentivos al desempeño.
● Cultura organizacional.

● Información paraPA la toma de decisiones de la gerencia.

● Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de
SISTEMAS DE GE
utilizar la información.
INFORMACIÓN Y \*
● Sistemas de comunicación interna y externa
COMUNICACIONES (I)
ME
● Redes y su administración
RG
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 ● Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.
● Patentes, marcas registradas, y protecciones legales.
TECNOLOGÍA E ● Investigación y desarrollo en productos y procesos.
INVESTIGACIÓN Y ● Capacidades tecnológicas del personal de la organización.
DESARROLLO (T) ● Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informáticos de
diseño y producción.

10. Análisis AMOFHIT

ÁREAS FUNCIONALES FACTORES CRÍTICOS A IDENTIFICAR

Administración Prestigio y responsabilidad social del Grupo Intercorp

Marketing Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las

promociones

Operaciones Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la

calidad.

Finanzas Nivel de apalancamiento financiero y operativo

Recursos humanos Profesional altamente calificado, motivado y empoderado.

Sistemas de información y
comunicaciones
Sistema de aprendizaje con reconocimiento internacional

Tecnología e investigación y Inversión en tecnología e infraestructura

desarrollo

11. Matriz EFI

PA
Factores críticos para el éxito Peso Calificació Total
GE n ponderad
\* o
Fortalezas ME
F1: Profesional altamente RG
0.15 3 0.45
calificado, motivado y
empoderado.
EF
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F2: Reconocimiento de la marca 0.20 3 0.60
F3: Inversión en tecnología 0.20 4 0.80
F4: Proceso efectivos en la calidad 0.20 3 0.60
de servicio
Debilidades
D1: Diversidad en competencias 0.15 2 0.30
pequeñas
D2: Exceso de confianza por la 0.10 1 0.10
posición de la marca
Total 1.00 2.85

El total ponderado de 2.85 indica que esta empresa está justo por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que sean sólidas.

12. Motivación e Incentivos hacia los objetivos estratégicos.

● La motivación de Innova School por incrementar a 100 colegios a nivel nacional

para el 2024 es porque está comprometido en llevar la educación bilingüe a un
nivel superior a precios bajos.

● Se otorgará un bono anual a los profesores por los servicios brindados a la

población educativa. Puesto que la calidad de servicio no sólo se basa en el
conocimiento sino también en la manera como el profesor llega al alumno.
● Se incrementará el presupuesto en el área de Marketing para que la publicidad del
colegio se realice por los principales medios de comunicación: televisivo, radial y
escrito. Adicionalmente, se mejorará la página web para atraer al público objetivo
con un solo click.
● Por último, uno de los objetivos de Innova School es la internacionalización, por
ese motivo empezará en el 2019 un estudio de mercado a nivel sudamericano
para poder determinar el país que más se asemeje al mercado peruano.

13. Estrategias
PA
13.1 Estrategia de Corporativas
GE
Estrategias intensivas: \*
ME
● Penetración en el mercado RG
EF
OR
MA
T
59
 Innova Schools ha desarrollado un agresivo proceso de penetración en el mercado
mediante 4 factores que le han permitido el crecimiento y captar a los padres de familia
que apuestan por una mejor opción de calidad educativa para sus hijos.

✓ Una oferta de valor basada en metodología, infraestructura, profesores y la

formación de valores.
✓ Un equipo de trabajo apasionado por la educación
✓ El desarrollo de un sistema educativo que pone a disposición de nuestros
colegios una serie de plataformas y servicios.
✓ Emplear las capacidades del grupo Intercorp para ampliar y consolidar la red
de colegios.

● Desarrollo de mercados

Innova Schools tiene como objetivo seguir con su expansión de sus locales a nivel
nacional aprovechando que en el mercado no existen instituciones que prestan el
servicio, para esto dará mayor énfasis al marketing y realizará campañas publicitarias a
través de volantes, radio y publicidad en web. Así mismo, ofrecerá un descuento en sus
servicios para reforzar sus actividades publicitarias.

● Desarrollo de Producto o Servicio

Innova Schools amplio su metodología de enseñanza a través de su modelo pedagógico

Blended Learning, el cual potencia el aprendizaje, facilita el trabajo colaborativo y
autónomo e integra la tecnología a los entornos de aprendizaje en su nivel primario y
secundario.

También, implemento metodología Early Childhood, para el nivel inicial, que busca que
los niños disfruten de la investigación, exploración y creación a través de diversas
experiencias significativas que favorezcan su potencial individual y grupal de la mano de
sus maestras, padres, etc. Además firmaron un convenio con la Universidad ESAN para
facilitar que los alumnos de la red Innova Schools con mejor desempeño académico
realicen sus estudios superiores en dicha casa de estudios.3 Por ello, seguiremos
PA
firmando alianzas con otras instituciones educativas para seguir mejorando la calidad de
GE
enseñanza en las diferentes provincias del Perú
\* en las cuales Innova Schools tiene sedes
ME
o en las provincias en las cuales tiene pronosticada su expansión.
RG
EF
3 (UNIVERSIDAD ESAM - BLOG OFICIAL) OR
MA
T
59
Estrategia de Diversificación:

● Diversificación Concéntrica

Innova Schools al inicio de sus operaciónes brindaba un modelo de enseñanza

tradicional, en el cual contaba con pocos alumnos en sus sedes, a partir de la nueva
propuesta educativa brindo a la clase media peruana el acceso a una educación privada
de mayor calidad y se desarrolló el modelo pedagógico y el modelo de negocio de la
empresa.

Por lo tanto, la metodología implementada a nivel de toda la red es el Blended Learning.

Esta metodología combina espacios de aprendizaje en grupos grandes, con la mediación
del profesor, con espacios de aprendizaje individuales y mediados por la tecnología.4

13.2 Estrategias Competitivas

Diferenciación

La diferenciación de nuestro servicio es la incorporación de atributos, tales como la

calidad y el precio para animar a los clientes destinados a percibirlo como diferente y
deseable. Por ejemplo, Innova Schools hace todo lo posible para que sus alumnos
aprendan a través de su método pedagógico Blended Learning, Early Childhood
diferentes materias de aprendizaje, incluyendo el inglés en el cual les enseñan la
pronunciación con un alto grado de fluidez y aprendan a escribir con facilidad. Mientras
los demás centros educativos siguen con la misma metodología de enseñanza y no están
cumpliendo con su objetivo o meta deseada, tendrá una ventaja única frente a su
competencia y habrá diferenciado su servicio de los de sus competidores.

✓ Diferenciación mediante Blended Learning:

Nuestra prioridad es que nuestros alumnos aprendan combinando el trabajo presencial

(en aula) y en línea. Además, permite que el alumno investigue, descubra y comparta lo
PA
aprendido al construir su propio aprendizaje se vuelve un alumno activo.
GE
\*
13.3 Estrategias Funcional ME
Comercial RG
EF
4 (Universidad de Piura) OR
MA
T
59
 ✓ Producto: Innova Schools brinda un servicio de calidad certificado por
prestigiosas instituciones.

● Certificación Advanced:
Se ha otorgado a Innova Schools la acreditación "Internacional de
Advanced" con puntuaciones por encima del promedio.

● Certificación SINEACE
Aprueba el reconocimiento de la acreditación a la Institución Educativa
Privada Innova Schools.5
Ambas certificaciones garantiza que Innova Schools ofrezca un servicio de calidad.
Precio: Los precios están acordes al mercado actual, 450 soles mensuales en
promedio.
Promoción: Se dará más énfasis a la publicidad a través propagandas radiales,
TV, publicidad web, redes sociales y promociones en descuentos para sus
estudiantes.
✓ Recursos
Disponibilidad: Se realizan controles mensuales del stock de materiales para
garantizar que todos los alumnos cuenten con los materiales audiovisuales
correspondientes y así tengan un buen desempeño en las clases.
✓ Personas
Compromiso: En Innova schools existe un plan de objetivos por logros obtenidos
a través de bonificaciones por inscripciones de los alumnos. Además, todo el
personal incluyendo los profesores debe estar debidamente capacitado con los
programas trimestrales que tiene la institución.

Finanzas
✓ Inversión: Durante estos últimos años vienen trabajando arduamente para
alcanzar sus objetivos. Los pasos de Innova Schools estarán encaminados a
PA
crecer en alumnado e inauguración de nuevas sedes, incluso se ha
GE
internacionalizado a través de un joint veture en México. Las inversiones 2019 le
\*
darán a Innova Schools la escala suficiente
ME para consolidar su modelo de negocio.
Además, ha invertido S/.105 millonesRG para abrir siete nuevos colegios que
EF
5 (INNOVA SCHOOLS) OR
MA
T
59
 estarán listos para el inicio del año escolar del 2019. Estarán ubicados en Lima,
Piura, Moquegua, Cusco, Pucallpa y Tarapoto. Con éstos, busca sumar 13,200
alumnos inscritos y 2,500 profesores a nivel nacional.6

PA
GE
\*
ME
RG
EF
6 (Semana Economica.com ) OR
MA
T
59
14. Matriz FODA

PA
GE
\*
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
 14. Liderazgo Estratégico

El liderazgo estratégico comprende actividades como el establecimiento de una visión

clara, el mantenimiento de una cultura que alinee un conjunto de valores con dicha visión,
y la manifestación de iniciativas de indispensable ejecución, o imperativos estratégicos
que la organización debe realizar (BLANCHARD, 2007).

La Visión de Innova Schools es lograr que los niños del Perú tengan acceso a una
educación de estándares internacionales.

Su líder, cofundador y gerente general Jorge Izusky ha logrado a través de su gestión y

liderazgo estratégico establecer su modelo educativo que tiene características
particulares. Por ejemplo, permite tener pensiones que oscilan entre los S/450 y S/500,
porque el negocio es escalable. Tener 100 colegios de alta calidad porque han invertido
mucho en su metodología. Además, han tenido acceso a los mejores ‘benchmarks’
mundiales. Han trabajado con la Universidad de Berkeley y este año este iniciaron un
programa con la Universidad de Harvard. Su genuina preocupación que siente por la
educación peruana lo llevó a emprender un negocio que hoy tiene un impacto significativo
en nuestra sociedad. Por ello, ha sido reconocido como Líder Empresarial del Cambio
(LEC) 2018, según lo publicado por el Diario el comercio.

14.1 Modelo de Liderazgo

Con lo antes mencionado podemos darnos cuenta que el proceso del liderazgo del Sr.
Izuski está en buen camino ya que está llevando a su organización a cumplir la visión tan
clara que se ha planteado.

Se ha detectado que el modelo de liderazgo que se ajusta más a su gestión es la

transformacional.

El líder transformacional ejerce de figura inspiradora entre los miembros de su equipo y

PA
les transmite su energía y entusiasmo. Paralelamente, el líder necesita sentirse apreciado
GE
y valorado por las personas que se encuentran\*a su cargo.
ME
Algunas de las características más resaltantes del líder son:
RG
EF
OR
MA
T
59
 ● Motiva más allá de lo esperado, incrementa el sentido de importancia y valor de la
labor educativa, logra trascender el interés individual de los trabajadores,
buscando el interés institucional y personal de cada uno de ellos hasta lograr, a
través del trabajo, la autorrealización.
● Usa sus capacidades para hacer crecer en forma integral a todos los trabajadores
de la institución educativa, bajo el precepto “disfrutar del trabajo y ayudar a
disfrutar a los demás” (Alvarado, 2003, p.90)
● Fomenta la cultura de la participación; a través del liderazgo compartido.
● Es empático, maneja los conflictos y la tensión de una manera apropiada.
● Valora las diferencias individuales a la hora de realizar las tareas.
● Confía en sus trabajadores y promueve el trabajo en equipo.
● Promueve el pensamiento crítico, la inteligencia y la racionalidad en la solución de
problemas.

15. Análisis de la matriz FODA

La matriz nos muestra a una empresa en crecimiento con grandes oportunidades para
expandirse a nivel nacional, a pesar de que en el país existen ofertas de colegios
privados, estas no son en muchos casos, las mejores y la calidad educativa que brindan
no es confiable. Por otro lado, al ser una empresa respaldada por una corporación,
Innova Schools pude aspirar a ser la cadena de colegios más grande y reconocida a nivel
Nacional, sin embargo existen amenazas como el lento desarrollo da la infraestructura en
las provincias, la falta de agua potable, alcantarilladlo, carreteras, conexiones eléctricas
deficientes o nulas, oferta de buenos profesores limitada, escuelas poli docentes. La
situación educativa en el Perú es muy compleja y son una serie de factores que afectan o
podrían afectar el crecimiento de la red de colegios, Innova Schools. Por otro lado las
regulaciones, los currículos cambian constantemente y no son estables, esto podría de
alguna manera afectar las gestiones internas en las escuelas lo cual podría acarrear
costos extraordinarios.

Innova Schools tienen la oportunidad de desarrollar estrategias de marketing y publicidad

por medios de televisión, redes sociales, radios, entre otros (medios escritos) para ganar
PA
mercado y al mismo tiempo debe tener escuelas capaces de acoger a todos los alumnos
GE
que estén en la capacidad de integrar estas escuelas.
\*
Una debilidad de Innova Schools y de muchosME colegios privados de Lima es que no se
RG
desarrolla una actividad deportiva estricta y enfocada en desarrollar posibles futuros
EF
deportistas, al mismo tiempo no existe una educación en una adecuada alimentación, qué
OR
MA
T
59
 es indispensable para el desarrollo de los niños sobretodo en la infancia. En otros países
la alimentación en las escuelas públicas y privadas es regulada y es otorgada por los
mismos centros educativos, estas deben ser en todos los casos balanceadas y nutritivas.

La Fortaleza más resaltante de esté colegio es su metodología, enfocada en el uso de las

TIC, se le ofrece al alumno sesiones grupales de clase, es decir trabajos en grupo y
sesiones autónomas y en línea (aulas multimedia) que perfeccionan sus capacidades de
indagación e investigación y ellos generan sus propios conceptos y aprendizajes. Todo
ellos es guiado por un profesor capacitado para dar seguimiento a cada alumno.

16. Elaboración de estrategias

Estrategia corporativa

● Especifica en qué negocios entra una compañía y en cuáles no.

● Qué desea hacer la compañía con dichos negocios y qué negocios desechar.
● Se basa en la misión y objetivos de la compañía.
● Define los objetivos de la compañía y la manera de alcanzarlos.

Estrategia competitiva

● Decide cómo diferenciarse, especializarse, ser líder en costos, etc.

● Conjunto de acciones defensivas y ofensivas que permiten alcanzar y mantener
una posición competitiva de la empresa en su sector.

Estrategia Funcional

● Decide cómo funcionan las cosas en la empresa a nivel de detalle.

● Tiene en cuenta principalmente a las áreas funcionales.
● Se basa en maximizar la productividad de los recursos de la empresa a nivel de
cada Área Funcional.

PA
Estrategia Combinación1 Combinación 2 Tipo
GEde estrategia
Ofensiva (FO) F: Marca reconocida
O: Crecimiento de \*
Corporativa: crecimiento / Penetración de
mercado ME mercado
SeRG
presenta al mercado con locales
F: Profesional EF estratégicamente distribuidos por Lima, una
Altamente OR
MA
T
59
 calificado O: Desarrollo impresionante infraestructura, un innovador
económico modelo académico.
Desarrollo de mercado
F: Inversión en
investigación y La empresa desea ingresar a más mercados en todo
desarrollo el Perú ofreciendo su mismo modelo
educativo, ahora están creciendo en
provincias principalmente en Cusco y la
internacionalización es algo que ya iniciaron,
empezaron este año la construcción de un
colegio en el Estado de México.

Funcionales: Comerciales
Realizar publicidad y aplicar el Mix de marketing.

Funcionales: Operaciones
Innova Schools ha desarrollado efectividad en sus
procesos para lograr alto nivel académico.

Reorientación (DO)
D: Exceso de O: Tendencias a Competitiva: diferenciación
confianza por favor de
El servicio que ofrece es de calidad a un precio
la marca productos de
asequible, cuenta con el método pedagógico
calidad
Blended Learning.
Defensivas (FA) F: Capacitad de A: Competencia Corporativa:
con crecimiento / integración vertical
financiamiento locales hacia atrás
propios
Invertir en compra de terrenos, de manera que se
obtenga una mayor rentabilidad del negocio.
Supervivencia (DA)
D: Pocos años deA: Alta rivalidad entre
Corporativa: Renovación
experiencia competidores
Mejorar la calidad de servicio de acuerdo a las
con similar
exigencias del mercado.
metodología

17. Dimensiones del Planeamiento

PA
17.1 GE
Elementos de cada dimensión.-
\*
La Estrategia que Innova Schools emplearáME será de manera formal y efectiva es por ese
RG
motivo que desarrollará 3 elementos esenciales.-
EF
OR
MA
T
59
El objetivo más importante para la empresa es que los niños del Perú tengan acceso a
una educación con estándares internacionales a bajo costo.

Las políticas y programas más importantes que se emplearán para lograr el objetivo de
expandirse a todo el país, será empleando la metodología Blended Learning. Esto
permitirá que la educación no sólo sea bilingüe sino que también combinará espacios de
aprendizaje en grupos grandes, con la medición del profesor, adicionalmente espacios de
aprendizaje individual y mediado por la tecnología.

18. Balanced Scorecard (BSC): Mapa y tablero de control

PA
GE
\*
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
PERSPECTIV INDICADORE
A OBJETIVOS S METAS ACCIONES
Campañas
10% publicitarias
EBITDA
que activen
el
FINANCIERA Incrementar las ventas
sentimiento
ROI 10% “lovemarks”
en los
clientes.
Ofrecer
mejoras
académicas
adoptando
métodos de
Aumentar la satisfacción N° ventas
enseñanza
CLIENTE del cliente calidad de 2018/ N° 15%
exitosa en
servicio ventas 2017
colegios
extranjeros a
precios
acorde al
mercado.
Incrementar la
IDP 2018 / IDP Optimizar
investigación y desarrollo 15%
2017 procesos
PROCESO de producto
INTERNO N° sedes
Incrementar el número de Investigación
2018/ N° 15%
locales propios de mercado
sedes 2017
Desarrollar un programa de % Empleados
línea de carrera para con línea de Evaluacione
10%
PERSONAL, generar oportunidades de carrera s 360”
INNOVACION crecimiento definida
Y % de
CRECIMIENT Disminuir la rotación de renuncias Mejorar las
O personal y mantener a los 2018 / % 5% oportunidade
mejores profesionales renuncias s laborales
2017

PA
GE
\*
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
 19. Uso aplicativo del BSC - Benchmarking

Los directivos de la institución Innova School deben realizar una buena utilización del
Balanced Scorecard con las herramientas útiles para mejorar su competitividad,
crecimiento y desempeño, ya que va ayudar a mejorar la gestión de la empresa. Esto les
orienta el rumbo que debe tomar la organización a la hora de tomar decisiones que
serán evaluadas según los diferentes objetivos establecidos.

Asimismo, de acuerdo al compromiso con seriedad de los Colegios Innova School en

brindar la formación de una generación de jóvenes líderes con inspiración, inteligencia y
ética, se ha realizado una comparación con los principales factores de éxito en relación
con instituciones educativas particulares pequeñas para tomar mediciones entre
empresas de su clase, obteniendo como resultado:

COLEGIOS PARTICULARES
INNOVA SCHOOL
PEQUEÑOS

FACTORES CRÍTICOS PONDERACIÓ CALIFICACIÓ PUNTUACIÓ CALIFICACIÓ PUNTUACIÓ

PARA EL ÉXITO N N N N N
Infraestructura 0.07 4 0.28 2 0.14
Uso de tecnología 0.05 3 0.15 1 0.05
Participación de mercado 0.08 4 0.32 2 0.16
Marketing y publicidad 0.15 3 0.45 1 0.15
Posicionamiento de
marca 0.05 3 0.15 2 0.10
Desarrollo e innovación 0.05 3 0.15 1 0.05
Respaldo financiero 0.10 4 0.40 1 0.10
Expansión global 0.05 4 0.20 1 0.05
Calidad del servicio 0.20 4 0.80 2 0.40
Competitividad en
precios 0.05 3 0.15 2 0.10
Lealtad del cliente 0.10 PA4 0.40 1 0.10
Cualificación del personal 0.05 GE 4 0.20 2 0.10
TOTAL 1.00 \* 3.65 1.50
ME
RG
Como se puede ver en el cuadro, la ponderación
EF de los Colegios particulares pequeños es de
OR
MA
T
59
1.50, quiere decir, que es un competidor muy débil en relación del Colegio Innova School

PA
GE
\*
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
Actualmente, Innova school compite con empresas de la misma región y cada vez será
mayor con otras empresas educativas de otros lugares y/o países, esto debido a la
globalización que se va presentando, es por ello que la empresa debe buscar nuevas
estrategias que les dirija a mayor calidad para que continúen siendo competitivos, usando
la herramienta del Benchmarking.

20. Recomendaciones
● Crear planes de estimulación, reconocimiento, capacitación y premiación con la
finalidad de evitar la alta rotación que se viene presentando.
● Tener mayor interés en las campañas agresivas ya que actualmente es poco
frecuente encontrar publicidad de la empresa en nuestro país.

21. Conclusiones

● Innova School es una institución con 3 años de experiencia enseñando a través

de su metogologia Blended Learning, con la visión de convertirse en una
institución con mayor prestigio basado en la eficacia y calidad de la enseñanza,
contando con la dedicación y amabilidad de los colaboradores para lograr de los
niños tengan acceso a una educación de estándares internacionales. Teniendo
como misión de crear una generación inspirada, inteligente para construir el futuro
del país y permita a los alumnos avanzar con éxito en su desarrollo personal y
profesional.
● Dentro del análisis externo hemos detectado que existen ciertas debilidades que
pueden afectar de alguna manera a la institución como no contar en su totalidad
con locales propios, falta de publicidad, poco posicionamiento en el rubro, menor
cantidad de sedes en comparación a las principales instituciones Educativas del
sector privado.
● Concluimos que dentro del análisis interno de Innova School tiene muchas
fortalezas. Cuenta con infraestructura adecuada, aulas multimedia y amplios
PA
salones en todas sus sedes, sus estudiantes aprenden en grupos de 4 a 6 donde
GE
colaboran entre sí con la medición de un profesor y desarrollan una comprensión
\*
de mayor profundidad a través deME situaciones complejas. También brinda una
mayor seguridad ya que todas las RG sedes cuentan con cámaras de seguridad y
EF
personal docente calificado y capacitado.
OR
MA
T
59
21. Referencias

BOLSA DE VALORES DE LIMA S.A.A (BVL) (2017)

(https://www.bvl.com.pe/eeff/OE5506/20180328180402/MEOE55062017AIA01.PDF) Sitio
web de BVL; contiene información sobre los estados financieros auditados Colegios
Peruanos (Consulta: 21 de octubre de 2018)

INNOVA SCHOOLS (2018) (https://www.innovaschools.edu.pe/propuesta-

educativa/metodologia/) Sitio web de Innova Schools; contiene información sobre la
metodología educativa (Consulta: 21 de octubre de 2018)

D’Alessio, F. (2015). El Proceso Estratégico: Un enfoque de gerencia. 3ª Ed. México:

Pearson Educación.

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS (UPC) (2018) Diseño de estructura

de análisis y matriz Foda, Lima, Material producido para el curso Dirección y Planificación
Estratégica, UPC – EPE

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS (UPC) (2018) Diseño de estructura

de estrategias de negocio, Lima, Material producido para el curso Dirección y Planificación
Estratégica, UPC – EPE

PA
GE
\*
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
ANEXO

PA
GE
\*
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
ENSAYOS
INTRODUCCIÓN

TRIANON ENERGO S.A., es una empresa del sector eléctrico que consolida la
experiencia en el diseño fabricación y comercialización de material eléctrico en las
áreas de distribución eléctrica y fabricaciones especiales.

La actividad principal que sustenta a la empresa, es la integración de tableros

eléctricos de alta performance cumpliendo con las normas internacionales y locales
más exigentes. También brinda otro tipo de servicios y vende maquinaria de
movimiento vertical: ascensores.

Cuenta con una excelente infraestructura, tecnología de punta, maquinaria a control

numérico, generando productos y servicios de excelente calidad, cuentan con
Certificación ISO 9001versión 2008.

1. Análisis del entorno externo

1.1. Las 5 fuerzas de Porter

PA
➢ Grado de rivalidad entre los competidores actuales
GE
\*
La industria de fabricación de tableros eléctricos es muy competitiva, existe gran cantidad
ME
de pequeños fabricantes pero son RG2 empresas las que tienen el 41% de
participación en el mercado siendoEF TRIANON el líder con el 25%. Luego está
OR
MA
T
59
 Manufacturas Eléctricas S.A. (MANELSA) con el 16% de participación. Debemos
mencionar a BTicino, que es un comercializador de componentes eléctricos y
gabinetes, que a diferencia de TRIANON y MANELSA vende los tableros
ensamblados.

➢ Amenaza de entrada de nuevos competidores

La amenaza de ingreso de nuevos competidores al sector es alta, a pesar de la evidente

desaceleración en el crecimiento de los sectores construcción y minero, la
demanda de estos productos continúa siendo elevada. Las únicas barreras que
tendrían los nuevos competidores:

● Contar con certificación ISO 9001, elemento diferenciador de TRIANON y

MANELSA, principales competidores de la industria.
● Maquinaria de última generación para el promedio del sector.
● Competir con la gran experiencia en el negocio.
● Contar con una cartera de clientes.

➢ Amenaza de entrada de productos sustitutos

Existe una alta amenaza, así como BTicino que comercializa los componentes y los vende
a empresas que se dedican al ensamblaje existen otras grandes empresas del
PA
sector como INDECO cuyo principal negocio es la fabricación de cables eléctricos,
GE
podría también participar de este negocio
\* desarrollando sus propios tableros.
ME
➢ Poder negociador de los proveedores RG
EF
OR
MA
T
59
Existen principalmente tres productos básicos para la fabricación de un tablero eléctrico:

● Planchas metálicas: El principal proveedor, Comasa, es un importador de

planchas chinas muy reconocido en el mercado que ofrece productos con
certificados de calidad a un precio competitivo, y el segundo proveedor es
Aceros Arequipa cuyo producto es de similares características, pero a un
mayor precio. En este caso el poder negociador de los proveedores es alto
debido a que existen pocos proveedores de planchas metálicas, y a que
son mucho mayores en tamaño que TRAINON.
● Barras de cobre: El único proveedor en el mercado es Tecnofil, sumado a
que el volumen de compras TRIANON no es muy representativo para este
proveedor, podemos inferir que el poder negociador de Tecnofil es alto.
● Llaves electromagnéticas: TRIANON es representante exclusivo de
Schneider Electric, en este caso TRIANON cumple con los volúmenes
mínimos de compra y así obtiene mejores condiciones de precio y pago,
por lo que el poder negociador del proveedor es moderado.

Por lo tanto, podemos concluir que el poder negociador de los proveedores en

su mayoría es alto lo que significa un riesgo para la empresa.

➢ Poder negociador de los clientes

TRIANON atiende principalmente a clientes finales debido a que la fabricación de un

tablero eléctrico es a medida y a requerimiento del cliente. El poder de negociación
del cliente es bajo ya que prácticamente TRIANON y MANELSA son las mejores
empresas en el mercado, por su experiencia, profesionalismo, seriedad, y tamaño
que brinda seguridad a sus clientes.

1.2. Análisis de los factores externos - PESTEL

PA
➢ Políticas, gobiernos y legales GE
\*
MEcreció 2,4 por ciento, aunque a un ritmo
Durante el primer semestre de 2017 el PBI
creciente en el primer y segundoRG trimestre (1,8 por ciento y 3,0 por ciento,
EF de la actividad minera. El crecimiento
respectivamente), por el mayor dinamismo
OR
MA
T
59
 del PBI de los sectores primarios se recuperó parcialmente de los choques de
oferta ocurridos en 2014, pasando de 0,2 por ciento en el primer semestre de 2014
a 4,1 por ciento. Sin embargo, el PBI no primario continuó desacelerándose,
principalmente por la construcción y manufactura no primaria, al pasar de 4,3 por
ciento a 2,0 por ciento, como consecuencia del menor gasto público, la caída de la
inversión privada y la disminución de las exportaciones no tradicionales.

FUENTE: Portal WEB www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-

inflacion/2016/ setiembrereporte-de-inflacion-setiembre-2016.pdf
➢ Económicas y financieras

Hoy en día el riesgo país está calificado en 2.19 versus los 3.88 de calificación al
PA
promedio de Latinoamérica según JP Morgan, esto significa un riesgo político bajo
GE
y fomenta la inversión extranjera. Este escenario representa una oportunidad para
\*
TRIANON, y sus clientes en tanto ME las inversiones en el sector minero y
construcción se reactiven en el cortoRG
plazo.
EF
FUENTE: Portal WEB Diario Gestión 21/03/17
OR
MA
T
59
 ➢ Sociales, culturales y demográficas

En cuanto a la política social, los principales desafíos serán: lograr que el crecimiento
económico a tasas superiores a las de la región sea sostenible y continuar
fortaleciendo los vínculos entre el crecimiento y la equidad. Para lograr un
crecimiento sostenible y balanceado, el Perú puede desarrollar políticas públicas
que fomenten el desarrollo descentralizado, especialmente con énfasis en las
ciudades intermedias. El problema actual son los conflictos sociales que tienen
paralizados muchos proyectos, sobre todo los mineros, lo que significa una
amenaza para TRIANON.

FUENTE: Portal WEB Banco Mundial/Países/Perú/Panorama General

➢ Tecnológicas y científicas

Perú se mantiene en el puesto 90 en el ranking de la XIV edición del Informe Global de

Tecnología de la Información 2016, reporte que evalúa el impacto de las TICs en el
proceso de desarrollo y competitividad de 143 economías del mundo, informó la
Sociedad Nacional de Industrias (SNI) a través del Centro de Desarrollo Industrial
(CDI). Perú solo se encuentra delante de Argentina (91), Republica Dominicana
(95), Venezuela (103), Paraguay (105), Bolivia (111).

Bajo el lema “TICs para el crecimiento inclusivo”, el Foro Económico Mundial (WEF)
publicó hoy este reporte que muestra el aumento de la brecha digital entre
naciones y lo cual debe ser “motivo de gran preocupación”, dado el ritmo
implacable del desarrollo tecnológico. “Las naciones menos desarrolladas corren
el riesgo de quedar más atrasadas y se necesitan urgentes acciones concretas
para abordarlo”, señaló.

Según el WEF, el desarrollo de Perú se ve limitado por barreras tales como el sistema
educativo de baja calidad (Puesto
PA133), baja calidad de la educación en
GE
matemáticas y ciencias (138) que dificultan la preparación del país para hacer un
\*
buen uso de las Tecnologías de la información, así como la falta de eficacia de los
MEel entorno regulatorio para las TIC.
órganos legislativos (140), que retrasan
RG
EF
OR
MA
T
59
 FUENTE: Portal WEB Sociedad Nacional de Industrias.

➢ Ecológicas y ambientales

La “Política Nacional Educación Ambiental” establece los objetivos, lineamientos de

política y resultados esperados en la formación y fortalecimiento de la ciudadanía
que requiere el desarrollo sostenible ambiental nacional. Esta política es el
resultado de un proceso liderado por los sectores Educación y Ambiente, con la
activa participación de entidades del sector público y la sociedad civil. En su
elaboración hubo un amplio proceso de análisis, participación y consulta pública.
El presente gobierno a través de los Ejes Estratégicos de la Gestión Ambiental,
priorizó fortalecer la ciudadanía, la comunicación y educación ambiental, siendo un
primer paso la aprobación de la “Política Nacional de Educación Ambiental” y su
respectivo plan de implementación.

El estado a través de sus ejes estratégicos busca alcanzar un alto grado de

conciencia y cultura ambiental con la activa participación ciudadana.

PA
GE
Fuente: Portal WEB Ministerio del Ambiente
\*
ME
1.3. Listado de oportunidades y amenazas
RG
EF
➢ Oportunidades
OR
MA
T
59
 ● El poder de negociación del cliente es bajo ya que TRIANON, por su
tamaño, tiempo en el mercado, y profesionalismo ofrece productos mejores
que sus competidores.
● Crecimiento económico y desarrollo de grandes proyectos en los sectores
minero y construcción, los tableros eléctricos son imprescindibles para el
funcionamiento del sistema eléctrico de cualquier proyecto.
● Tratados de libre comercio permiten importar productos como las llaves
electromagnéticas liberados de impuestos lo que resulta en una mayor
rentabilidad para la empresa.
● Coyuntura de obsolescencia y falta de desarrollo de tecnologías, TRIANON
cuenta con certificación de calidad ISO 9001.
● No existen productos sustitutos para el tablero eléctrico.

➢ Amenazas

● Gran rivalidad entre las dos principales empresas competidoras en cuanto

a producto, precio y servicio.
● Los proveedores tienen un poder negociador muy alto en las condiciones
de venta.

2. Análisis del entorno interno

2.1. Listado de fortalezas y debilidades

➢ Fortalezas

● Marca TRIANON, reconocida en el sector eléctrico.

PA
● El Know-How de TRIANON en la industria lo diferencia de su competencia.
GE
● Cuenta con una amplia cartera de clientes en los sectores construcción y
\*
minero, habiendo obtenido laME fidelización de sus clientes.
● RG Electric asegura el equipamiento de los
Alianza estratégica con Schneider
EF de calidad.
tableros con llaves de alto estándar
OR
MA
T
59
 ● Cuenta con certificación ISO 9001.
● Cuenta con maquinaria tecnológicamente superior al estándar del
mercado, lo que le permite elaborar los tableros con un alto grado de
precisión y calidad.
● Mano de obra en planilla altamente calificada y experimentada.

➢ Debilidades

● Precios altos con respecto al resto de competidores.

● Capacidad de producción limitada.
● Personal de producción contratado a destajo de acuerdo a la demanda, no
se encuentra alineado con los objetivos de la empresa.
● Deficiencias en los procesos de control de calidad a lo largo del proceso
productivo.
● Cuello de botella en el área de control de calidad.
● Crecimiento económico y desarrollo de grandes proyectos en los sectores
minero y construcción alientan el ingreso de nuevos competidores al
mercado.
● Conflictos sociales que tienen paralizados muchos proyectos a nivel
nacional sobre todo en el sector minero.

PA
GE
\*
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
3. Matriz FODA para la elección de estrategias

ALUMNA: KARINA LAQUI

Código: 201500189

PA
GE
\*
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
1. Información de la empresa

1.1. Razón Social

Modas Diversas del Perú SAC

1.2. Actividad

Es una empresa líder en confección de prendas de vestir con más de 35 años de

experiencia en el mercado peruano e internacional. Día a día se actualiza en el mundo de
la moda, en cuanto a tendencias y desarrollo de nuevas tecnologías, lo que les permite
elaborar productos que satisfacen las necesidades de cada segmento como Pionier,
Gzuck, Squeeze, Norton y Fits me. Además de elaborar marcas exitosas orientadas a la
identidad de los consumidores. Su amplia capacidad de producción permite brindar
servicios a otras marcas, nacionales y extranjeras, comprometidos con la calidad,
puntualidad y facilidad de precios, para que los clientes comprueben la efectividad de
nuestro trabajo y lo aprovechen para lograr sus objetivos.

El Grupo Pionier está conformado por dos empresas en la cual Modas Diversas del Perú
se dedica a la fabricación de prendas de vestir, mientras que Manufacturas San Isidro se
dedica a la comercialización de prendas de vestir en tiendas propias y tiendas por
departamento como Saga, Ripley, Oeschle, Paris, Estilos7.

1.3. Productos

Modipsa cuenta con 5 marcas principales y cada una de estas ofrece productos según los
gustos y preferencias de sus clientes. A continuación se detalla la clasificación de las
marcas.

PA
GE
\*
ME
RG
EF
7 Cfr.: http://www.modipsa.com.pe/ OR
MA
T
59
2. Misión, visión y valores

2.1. Misión

Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes con productos, marcas y

servicios orientados a ellos, mediante la realización de un trabajo comprometido con un
solo propósito: «Vestir a las personas del Perú y el mundo con prendas de alta calidad».

2.2. Visión

Ser líderes en el Perú y reconocidos internacionalmente. Posicionarnos como una

empresa de vanguardia, innovadora y que marque la tendencia de moda a todos los
niveles.

3. Análisis del entorno externo

3.1. Entorno específico (5 Fuerzas de Michael Porter)

Poder de negociación de los clientes

Los clientes pueden negociar de manera simultánea con muchos proveedores de debido
PA
a que hay gran variedad de alternativas de abastecimiento, es por ello que existe un alto
GE
poder de negociación. el cliente final decide
\* según su poder adquisitivo, gustos y
preferencias. ME
RG
EF
OR
MA
T
59
Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación del proveedor de la industria textil es bajo, debido a la reducida

capacidad instalada, infraestructura y tecnología en nuestro país. No obstante, existe
mayor cantidad de proveedores internacionales con un poder de negociación medio/alto
ya que, se puede manejar distintos precios y calidad de insumos. Entre ellos tenemos
hilados, tela plana y tela punto.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

La amenaza de ingreso de nuevos competidores al sector es alta, a pesar de la evidente

desaceleración en el crecimiento de las textiles peruanas, la demanda de estos productos
continúa siendo elevada. No existen barreras arancelarias para los nuevos competidores.
Claro ejemplo es la reciente entrada de H&M, Zara y otras prendas chinas (productos de
moda muy baratos).

Amenaza de entrada de productos sustitutos

No existen amenazas de producto sustituto debido a que es de primera necesidad.

Rivalidad entre los competidores existentes

El grado de rivalidad en la industria textil es alto, existen grandes cantidades de

fabricantes de estos productos, principalmente destacan Michelly CIA la empresa líder en
esta industria, seguida por Inca Tops S.A.A. Por otro lado, China e India han logado
gran participación debido a los bajos costos que ofrecen y su gran capacidad de
producción que mejoran día a día.

3.2. Entorno general (Pestel)

Entorno político
PA
El riesgo país de Perú cerró en el mes de octubre
GE su sesión en 1.39 puntos porcentuales,
bajando cinco puntos básicos respecto a \*
la sesión anterior, según el EMBI+ Perú
ME 8. Esto significa un riesgo político bajo y
calculado por el banco de inversión JP Morgan
RG
fomenta la inversión extranjera. Este escenario representa una oportunidad para la
EF
8 Cfr.: https://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-baja-cierra-1-39-puntos-porcentuales-250614
OR
MA
T
59
industria textil. Sin embargo, en nuestro país existe poca proactividad de la Comisión de
Fiscalización de Dumping, Subsidios y Eliminación de Barreras Comerciales no
Arancelarias del Indecopi

Entorno económico

El Perú ha gozado en las últimas dos décadas de un periodo de estabilidad democrática y

económica. Esto ha permitido que nuestra economía se haya manejado con precaución y
racionabilidad, con sus alzas y bajas, con promoción de la inversión, con apertura
comercial (17 TLC lo avalan) y con estabilidad macroeconómica9.

Según el Fondo Monetario Internacional, se estima un crecimiento económico de 2.7%

para este año. Esta proyección está dada a pesar de la desaceleración económica que
generó el caso Odebrecht y el fenómeno de El Niño Costero 10. A esto se suma el alza del
dólar que se generó a partir del 2015.

Entorno social, cultural y demográfico

En cuanto a la política social, los principales desafíos serán: lograr que el crecimiento
económico a tasas superiores a las de la región sea sostenible y continuar fortaleciendo
los vínculos entre el crecimiento y la equidad. Para lograr un crecimiento sostenible y
balanceado, el Perú puede desarrollar políticas públicas que fomenten el desarrollo
descentralizado, especialmente con énfasis en las ciudades intermedias.

Entorno Tecnológico - científico

El avance de sofisticación tecnológica textil ha permitido obtener telas bioactivas que

protegen a la piel del sol y los textiles fotovoltaicos que aprovechan la energía solar.
Adicionalmente, hay gran desarrollo en máquinas automatizadas (para el uso de
tejeduría, costura, estampado, lavandería, entre otros).

Entorno Ecológico – ambiental PA

GE
\*
ME
9 Cfr.:http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/comercio/estabilidad-politica-y-economica-
en-peru RG
EF
10 Cfr.:http://gestion.pe/economia/fmi-economia-peruana-crecera-mas-region-2017-y-acelerara-
crecimiento-mediano-plazo-2190871 OR
MA
T
59
Las empresas del rubro están comprometidas con el medio ambiente de tal manera que
buscan el bienestar del planeta. De esta manera, genera nuevos hábitos de compra, y
acciones para el cuidado del planeta como reciclar, plantar árboles y comprar lo
necesario para no generar desperdicios.

Entorno Legal

Los países han incrementado las leyes para la protección del medio ambiente, de tal
manera que las empresas deben cumplir para no recibir las sanciones y contribuir con el
desarrollo sostenible mundial.

3.3. Listado de oportunidades y amenazas.

Oportunidades

● No existen productos sustitutos por ser de primera necesidad.

● Aumento del poder adquisitivo nacional
● Avance de sofisticación tecnológica textil y desarrollo de maquinarias
automatizadas.

Amenazas

● Incremento del nivel de importaciones de ropa china (SUNAT).

● Fenómeno de El Niño Costero
● Alza del dólar
● Carencia de medidas en el control de antidumping (solo 8 medidas)
● Nacimiento de nuevos competidores

3.4. Listado de fortalezas y debilidades

Fortalezas

● 35 años en el mercado
● Cuenta con 5 marcas propias para todos los gustos
● Utiliza diseños similares al de la competencia con precios menores
● Cuenta con 135 tiendas de diferentesPA marcas
● Alianzas con tiendas por departamentoGE
● Venta a países de Latinoamérica \*
● Utiliza insumos de primera calidad
ME
● Innovación en tecnología
● Lealtad de trabajadores RG
● EF
Mano de obra calificada y experimentada
OR
MA
T
59
Debilidades

● Precios superiores a los de sus competidores

● No cuenta con Certificación de Calidad ISO 9001
● Dependencia de tendencias internacionales para la producción de sus prendas.
● Deficiencia en la investigación de mercado y publicidad
● Existencia de sindicato.
● Falta de comunicación entre áreas funcionales
4. Matriz FODA para la elección de estrategias

5.Formulación de objetivos y estrategias

5.1. Objetivos organizacionales

● Aumentar las ventas en un 15% en los próximos 12 meses.

● Aumentar la participación de mercado del 10% al 15% a nivel nacional en el
presente año. PA
GE
5.2. Estrategias Crecimiento \*
ME
Concentración - Desarrollo de mercado,RG la empresa cuenta con 135 tiendas a nivel
nacional, también distribuye a ecuador yEFchile. Actualmente se proyecta a seguir
OR
MA
T
59
creciendo a nivel internacional expandiendo su mercado a toda Sudamérica y
Centroamérica.

Integración - Vertical hacia adelante: la empresa Modipsa encargada de la fabricación

de prendas de vestir ha creado una compañía adicional denominada “Manufacturas San
Isidro”, esta se encarga de la comercialización de prendas de vestir en tiendas propias y
tiendas por departamento como Saga, Ripley, Oeshle, París y Estilos.

Integración vertical hacia atrás: la empresa produce en una de sus plantas la tela
punto, esta es la materia prima usada para la elaboración final de prendas como polos y
poleras; los demás insumos son comprados de nuestros proveedores.

Diversificación - Horizontal, la empresa vende prendas de vestir pero también

comercializa accesorios que complementan el vestuario del cliente. Ejemplo: carteras,
zapatos, correas, billeteras, chullos, skateboards, etc.

5.3. Estrategias Competitivas

Diferenciación: la empresa se identifica por brindar un producto diferente en calidad lo

cual se ve reflejado no solo en la tela de sus prendas si no también en sus diseños, la
confección, acabados, etc.

5.4. Estrategias internas generales

Benchmarking de competidores

La empresa está a la vanguardia de sus competidores investigando sobre sus productos,

precios, distribución, etc. Para aprender de sus errores y estar un paso adelante en
cuanto a sus distintos procesos.

Outsourcing complementarios

PAseguridad y concesionario. Esto le permite

Modipsa terceriza los servicios de limpieza,
GE
enfocarse en los procesos vitales de la empresa, es decir en la producción de sus
\*
prendas de vestir.
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
5.5. Estrategias funcionales

Comercial
Producto: El grupo Pionier tiene cinco marcas como Gzuck, Norton, Squeeze y
Fitsme dirigida cada una a un segmento socio económico específico; su colección
abarca desde pantalones, polos, camisas, casacas y chalecos. Los diseños son
vanguardistas de primera calidad cuyo envase es una bolsa plástica que lleva la
marca que le corresponde.

Precio: la empresa realiza descuentos sobre su precio de lista; a las tiendas por
departamento se le realiza un treinta y cinco por ciento de descuento y al vendedor
mayorista contratado por la empresa un treinta por ciento. Para el consumidor final
solo hay descuentos en temporadas bajas y promociones que ofrezca cada marca
(estación del año y/o tendencias).

Plaza: la empresa maneja 3 canales de distribución, de distribuidor a tiendas por

departamento, de distribuidor a vendedores mayoristas y de distribuidor a tiendas de
marca propia. Son los únicos canales, el cliente final adquiere los productos solo a
través de las tiendas físicas de las diversas marcas.

Promoción: la empresa promociona su producto a través de los medios

Katherine Torres Galarza

Código: U201500079

PA
GE
\*
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
1. Información de la empresa

1.1. Razón Social

INDUSTRIAS IMIM S.A.C.

INTRODUCCION

En la actualidad, las empresas están reconociendo el factor humano como el principal

recurso de las organizaciones, en donde les interesa motivar a sus colaboradores para
que desarrollen un trabajo eficaz y eficiente en donde reciban mayores beneficios como
consecuencia de su esfuerzo y compromiso con la organización.

Si la empresa tuviera el control para supervisar a los empleados sobre las tareas que
cumplen, este pago de incentivos no sería necesario, ya que la empresa y colaborador
podrían negociar el empeño que contribuyen al realizar sus funciones y retribuyendo en
relación del cumplimiento del objetivo.

Para ello, se desarrollará la relación que existe entre la satisfacción laboral y la retribución
en los logros de objetivos estratégicos en la empresa donde laboro llamada INDUSTRIAS
IMIM S.A.C., incluyendo los tipos de motivación y sistema de premios e incentivos para
lograr los objetivos estratégicos.

DESARROLLO
El objetivo que tiene la empresa donde trabajo es motivar a los trabajadores de acuerdo a
su desempeño, en algunas áreas tiene diferente forma de evaluación. El área de ventas
es evaluado mediante el índice de las ventas, el área de producción es evaluado de
acuerdo a la productividad en fabricación de piezas y tiempo de entrega. Las demás áreas
son evaluadas de acuerdo al desempeño, pero sin una meta establecida, sino al
cumplimiento de las funciones.

El área de RR.HH. cada 3 meses entrega a cada supervisor o jefe de área el formato
Evaluación de Desempeño. PA
GE
Los jefes o supervisores de cada área aplican el Formato Evaluación de Desempeño a
\*
cada uno de los trabajadores, en el cual se ME
indican los criterios a evaluar.
RG
Los evaluadores deben tener sumo cuidado en la asignación de puntajes, teniendo en
EF
cuenta que estos desempeños se califican cada 3 meses, es decir, si en la evaluación
OR
MA
T
59
anterior, el trabajador mostró tardanzas y memorándums de amonestación por
comportamiento y obtuvo el puntaje más bajo en el criterio de disciplina; sin embargo para
la evaluación actual no observó tardanzas y su comportamiento fue ejemplar haciéndose
acreedor en el criterio de disciplina con el puntaje más alto.

Criterios a calificar en Evaluación de desempeño:

a. EFECTIVIDAD
* Cumple el trabajo solicitado en los plazos establecidos
* Entrega sus reportes
b. EFICIENCIA
* ¿Es eficiente en su trabajo y con los de los recursos de la organización?.
* Realiza el esfuerzo requerido para lograr las metas del área.
* Cuida su máquina y equipos entregados
c. CALIDAD
* ¿Incrementa la calidad de su trabajo?
* Cumple las especificaciones técnicas, plazos de entrega, usa equipos de control de
calidad
d. TRABAJO EN EQUIPO
* Realiza un buen trabajo con sus colaterales, superiores directos, personal de otras áreas
o proyectos.
* Se integra, trabaja en grupo.
e. SEGURIDAD
* ¿Cumple con las normas de seguridad de la empresa o del cliente? Exige que sus
compañeros las tengan en cuenta.
* Participa en la capacitación de seguridad e investigación de accidentes.
f. ADAPTACIÓN AL CAMBIO
* Es flexible, versátil, realiza diferentes trabajos, se adapta a situaciones desconocidas,
nuevas o cambios.
* Acepta ideas o sugerencias.
PA
GE
g. CAPACITACIÓN \*
* Se capacita, se mantiene actualizado enME su especialidad, asiste a cursos, seminarios,
otros. RG
* Tiene iniciativa propia para capacitarse EF
OR
MA
T
59
h. DISCIPLINA
* Es puntual, no reporta faltas, es organizado, se ajusta a las normas establecidas, o las
que detallan en el Reglamento interno de trabajo.
* Aplica las 5 “s” en su puesto de trabajo y en la empresa.
i. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
* Tiene iniciativa, brinda sugerencias y aportes, es creativo, innovador, soluciona
problemas.
* Es proactivo se adelanta en las tareas
j. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
* Brinda una adecuada atención al cliente interno o externo.
* Realiza un trabajo de óptimo nivel y genera satisfacción.
* Cumple con los plazos establecidos.
A partir de los resultados de la evaluación de desempeño, el área de RR.HH. propone una
terna a Gerencia General, quien elige al TRABAJADOR RECONOCIDO DE INDUSTRIAS
IMIM SAC y esta decisión es irrevocable, seguidamente se informa al trabajador elegido
mediante un Diploma de Felicitación (una copia se archiva en su file), se difunde a través
de las vitrinas informativas con una foto a full color con la leyenda que se ilustra a
continuación:

El Premio de Reconocimiento, se da a conocer en una ceremonia con la presencia de

todos los trabajadores, también se les brinda un vale de en Rocky’s para una parrilla
familiar. También existen los incentivos económicos, como el aumento de sueldo,
bonificaciones, préstamos, reembolso de servicios
PA médicos y medicinas.
GE
\*
ME
RG
CONCLUSIÓN
EF
OR
MA
T
59
La clave para la empresa ha sido crear un sistema de incentivos que promueva la
ejecución de las estrategias y mida el desempeño de sus colaboradores, todo ello con el
fin de motivar al empleado a ser más productivo, promover el desempeño, retener al
personal con mayores capacidades, atraer a los mejores recursos humanos a la empresa.

Cabe resaltar que se premia al personal que da un plus adicional a sus funciones diarias y
generalmente se dan incentivos no monetarios, se sabe que más motivación tienen
cuando se les da un incentivo monetario, pero esto se da pocas veces.

Alumna: ALVA MEZARINA, GREISS

Código: U201403477

PA
GE
\*
ME
RG
EF
OR
MA
T
59
1. Información de la empresa

1.1. Razón Social

Compañía Minera Antapaccay S.A

1.2. Actividad

Antapaccay, es una operación minera de cobre perteneciente al Grupo Glencore desde

2013. El asentamiento minero se encuentra ubicado en la provincia de Espinar, región
Cusco, a 4.100 metros sobre el nivel del mar.

Porter de Antapaccay

Las 5 fuerzas de Porter se tratan de un modelo estratégico que sirve para fijar un marco
para un correcto análisis en un nivel de competencia en una organización. El poder de
negociación tanto de los compradores y clientes, así como de los proveedores y
vendedores .Por otro lado, sobre la amenaza de nuevos competidores y productos
sustitutos. Asimismo, de la rivalidad de los competidores.

En primer el poder de negociación entre los compradores o clientes de la Compañía

Minera Antapaccay S.A (Provincia Espinar –Cuzco), es alto, ya que existen diversos
factores. Por ejemplo, esta organización realiza una gran compra en relación a las ventas
de sus productos mineros, calidad del producto intermedio fino y polvoriento del proceso
de molienda formado por la separación de un metal valioso del desperdicio, además de
los requerimientos de las cláusulas de estos. Asimismo, los clientes cuentan con una gran
gama de información acerca de la competencia y por ello, estos negocian en función a las
funciones de cotización de precios, créditos, devaluaciones, plazos deducciones y
Rollback. En segundo lugar, el poder de negociación del proveedor es bajo porque tiene
la posibilidad de negociar con diferentes proveedores que les abastece de petróleo,
reactivos químicos, explosivos y mejorar las condiciones del servicio en relación al mismo
precio en el mercado y cuentan con garantía de sus productos. Los proveedores más
importantes es GyM por el proceso de remoción de la roca sobreyaciente y EXSA S.A por
soluciones exactas en fragmentación de roca (explosivos) De igual manera, se abastece
de productos nacionales e internacionales. En tercer lugar, Amenaza de nuevos
ingresantes, tiene barreras altas de ingreso porque existen diversas empresas que están
invirtiendo en los actuales proyectos. Por este motivo, cuentan con personal altamente
calificado para las diversas etapas desde los estudios de exploración de suelos hasta en
sus operaciones. Por esta razón, reciben inversión extranjera y nacional. En cuarto lugar,
la rivalidad entre los competidores actuales, en el sector minero la presencia de diversas
empresas que existen en el mercado ha hecho que la rivalidad entre ellas, cada vez sea
más agresiva y se busca una mayor participación en el mercado. Simultáneamente, las
empresas están implementando nuevas tecnología de punta para todos sus procesos.
Finalmente, Amenaza de sustitutos para Antapaccay productora de Cobre, Oro, Zinc son
todos aquellos productos que desempeñan las funciones similares o mejor y a menos
costos de mercado de los productos. En el caso del Zinc en la industria automotriz está
siendo reemplazado por plástico.

Conclusiones

Analizar estas fuerzas en minera Antapaccay permite principalmente determinar el grado

de competencia que existe en el sector, y así poder saber qué tan atractiva es, así como
detectar oportunidades y amenazas, y así poder desarrollar estrategias que nos permitan
aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas de las diferentes
empresas que ingresan en el sector o los nuevos cambios en maquinaria e equipos para
la extracción de un mejor mineral.

Alumna: Garcia Montoya, Kelly

Código: 201521716
 Tarjetas de Crédito en el Perú
Diners Club Perú SA

Introducción

Se define tarjeta de crédito a un plástico que tiene una banda magnética en una de
sus caras, es emitido por una entidad bancaria que permite realizar ciertas
operaciones desde un cajero automático adicionalmente permite comprar bienes y
servicios a crédito.

Diners Club fue la primera empresa que emitió tarjetas de crédito en Perú, hace 50
años.

1. Entorno General.- PESTEL

Político/Legal.- La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP es
el organismo encargado de la regulación y supervisión de los Sistemas Financieros,
de Seguros y del Sistema Privado de Pensiones, así como de prevenir y detectar el
lavado de activos y financiamiento del terrorismo.

Así mismo, la Ley General de Bancos es la actividad de intermediación financiera que

consiste en la captación de recursos, incluidas las operaciones de mesa de dinero,
con la finalidad de otorgar créditos o financiamientos, e inversiones en valores; y sólo
podrá ser realizada por los bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás
instituciones financieras.

Económico.-

Según ASBANC “El financiamiento a través de tarjetas de crédito otorgadas por

bancos y financieras sumó S/ 23,593 millones al cierre de enero del 2017, monto
menor en S/ 231 millones (-0.97%) frente al reportado el mes previo, pero mayor en S/
962 millones (4.25%) en comparación con enero del 2016.

De otro lado, destaca que el financiamiento a través de tarjetas de crédito utilizado por
las personas naturales para consumo de bienes o servicios ha continuado mostrando
un mayor protagonismo respecto a otros segmentos.
Así, este nicho reportó una participación de 84% a enero del 2017, nivel mayor en dos
puntos porcentuales al alcanzado en enero del 2016, y en seis puntos frente al
reportado dos años atrás, en enero del 2015.

Finalmente, la morosidad de las tarjetas de crédito se ubicó en 5.91% en enero del

2017, ratio ligeramente mayor en 0.20 puntos porcentuales frente al mes previo, y en
0.58 puntos en comparación a enero del 2016.”

Podemos decir que las personas naturales que vienen utilizando las tarjetas de crédito
para consumo de bienes o servicios tienen en claro que es importante el compromiso
de pago para no caer en morosidad.

Social.-

En el sistema financiero por lo general se considera prospectos sujetos a evaluación

crediticia:hombres y mujeres de 21 a 70 años, con historial crediticio, NSE A,B y C,
dependientes e independientes con Estado civil: Casado, Conviviente, Viudo, Soltero
o Divorciado.

Tecnológico.-

Es importante contar con una plataforma tecnológica para captar a los clientes de
forma masiva, tomando en cuenta las reglas de negocio establecidas por cada entidad
financiera.

Las redes sociales también juegan un rol importante para la captación de clientes,
adicionalmente, los reclamos cobran mayor protagonismo cuando se publican por este
medio.

Ecológico.-

Las entidades financieras se suman a colaborar con el medio ambiente para proteger
a los árboles, por esa razón en los cajeros automáticos podemos observar que cuando
se realiza un transacción sale un mensaje consultando si es necesario imprimir el
voucher. Así mismo, para la emisión de Estados de Cuenta se está obligando a los
usuarios a brindar un correo electrónico para enviar este resumen y así evitar imprimir
este documento.

2. Estrategias.-
Diners Club se encuentra en la estrategia: OCEANO ROJO, por las siguientes
razones:

Explotar la demanda existente en el mercado.- La empresa está dirigido a los

segmentos A, B y C, es decir busca prospectos con buen comportamiento de pago en
el sistema financiero.

Elegir entre el costo y diferenciación.- La propuesta de Diners Club es ofrecer un

programa de meses sin intereses para diferenciarse de su competencia.
Adicionalmente, el cobro de la membresía será exonerada siempre y cuando el
cliente realice un consumo todos los meses (sin monto mínimo).

Vencer a la competencia.- La manera de vencer a la competencia es atender,

escuchar y solucionar de manera inmediata los problemas que tengan los clientes con
nuestra tarjeta, para que sientan satisfechos con nuestro servicio.

Alumna: E. PAOLA S. SUCHERO IGLESIAS

Código: U201216036
 Ensayo

Asociación Perú Vive Bien

Perú Vive Bien fue una asociación civil sin fines de lucro de responsabilidad social que
nació por iniciativa de importantes empresas que comparten el interés común de contribuir
con la reducción de los niveles de malnutrición en el Perú, a través de programas
educativos que fomenten estilos de vida saludables en la población, especialmente en los
niños y niñas.

Además, la Asociación fomentaba, impulsaba y apoyaba actividades de investigación y

desarrollo en materia de nutrición para que se reviertan en beneficio de las condiciones de
vida de la población peruana.

SU MISIÓN…
Promover una buena nutrición y estilos de vida saludables, a través de la cooperación efectiva
entre el Estado, las empresas, la academia y los medios de comunicación.

SU VISIÓN…
Contribuir en la erradicación de la malnutrición infantil, siendo un referente nacional e
internacional
en la promoción de hábitos de alimentación y estilos de vida saludables.

Me desempeñe como Asistente Administrativa durante dos años en Perú Vive Bien una
asociación de 5 grandes empresas industriales (Coca Cola, Arca Continental, Alicorp,
Nestlé, PepsiCo) y tuve la oportunidad de ver la gestión administrativa desde otra
perspectiva, ya que no se buscaba lucrar con esta institución. Las empresas juntas
buscaban generar concesos y hacer proyectos de responsabilidad social de gran
envergadura de modo que se obtuvieran resultados sostenibles en el tiempo, esto se
lograría con el aporte anual de los socios, se empezó a trabajar en los colegios públicos,
trabajando con la educación y apoyando a los docentes en clases enfocadas en la
nutrición, es así como surge el programa Crecer Bien. Dentro de la asociación tuve la
oportunidad de participar en las Asambleas Generales y conocer cómo es que se
negociaban acuerdos, se presentaban distintas propuestas y planes de acción y también
reuniones de reestructuración de los lineamientos generales de la asociación. Lo más
complejo era las negociaciones con el sector público, ya que para implementar nuestros
proyectos debíamos de concertar distintas reuniones y teníamos convenios firmados que
no se cumplían, revisión de proyectos por parte de los ministerios con respuestas tardías,
se podría decir que una amenaza de la supervivencia de la asociación era la debilidad de
las instituciones públicas y los distintos cambios que se sucedían en las mismas. Fue por
ese motivo que en noviembre del 2017 en una asamblea general se decidió liquidar. Pero,
en una organización es muy importante tener estrategias y objetivos claros para poder
llegar a la meta o tomar decisiones a tiempo. Lo que me llevo del curso es la importancia
de implementar las estrategias adecuadas en el momento adecuado. Analizar
constantemente el entorno, hoy tan cambiante y volátil.

MONICA PACHECO

U201524786