Diseño de Plan Estrategico 1

· Diseño de Plan
Estratégico
2
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
CAPÍTULO 11
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1: PREPARACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
PASO 3: ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
PASO 4: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA
PASO 6: PLAN DE ACCIÓN
ANEXOS
ESQUEMA DEL DOCUMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO
BIBLIOGRAFÍA
1
Introducción
El Pensamiento Estratégico en la
Organización
2
Introducción
El Pensamiento Estratégico en la Organización
Pensar estratégicamente es una cualidad muy eficaz que puede ser utilizada por los
directores y gerentes de las organizaciones, para elaborar planes o programas de largo plazo,
diseñados para alcanzar las metas futuras y usar efectivamente los recursos disponibles.
Las empresas deben pensar en las necesidades futuras de sus clientes, la forma en que puedan
prestar mejor sus servicios y la manera de cómo se relacionan las actividades que se realizan
actualmente y lo que necesita hacer en el futuro. Una buena estrategia se convierte en un mapa
del camino que seguirán, muestra a dónde se quieren dirigir y ayuda a elegir la mejor ruta que les
llevará al lugar donde se desea llegar.
Para ello es conveniente que los directores y gerentes se formulen la siguiente pregunta:
¿ESTÁ NUESTRA ORGANIZACIÓN HACIENDO LAS COSAS CORRECTAS?
Para dar respuesta, es necesario hacernos las siguientes interrogantes adicionales:
• ¿Estamos atendiendo a los clientes que debemos servir?

• ¿Estamos ofreciendo los productos o servicios requeridos por nuestros clientes?
• ¿Están nuestros clientes satisfechos con el servicio que les prestamos?
• ¿Es nuestra rentabilidad adecuada para toda esta operación?
Tal como sucede al armar un rompecabezas, las respuestas a estas preguntas ayudarán a
conocer segmentos pequeños de la pieza completa. Le ayudarán a comprender cómo se ve el
panorama en la actualidad y visualizar como se verá en el futuro. Este tipo de imagen proporciona
múltiples puntos de vista desde los cuales puede evaluarse las opciones futuras. A pesar de que
no hay forma de garantizar que se escogerá la mejor opción, el pensamiento estratégico ayudará
a reducir las ocasiones de escoger opciones inadecuadas.
1
Planeación Estratégica
La planeación estratégica (PE) es una herramienta gerencial importante para todo tipo de
empresas que están comprometidas a prepararse para el futuro.
Existen cinco características que generalmente son atribuidas a la planeación estratégica:
• Es un proceso encaminado hacia el futuro;

• incluye una revisión de la misión y el entorno de la organización;
• requiere la transformación de planes en acción;
• debería ser participativa; e
• involucra un nivel de formalidad.
Todo equipo directivo debe conocer los beneficios y gastos potenciales, al igual que sus
limitaciones antes de involucrarse en la planeación estratégica. El ejercicio puede ayudar a las
organizaciones a mejorar su desempeño, estimular su pensamiento creativo y prepararse para el
futuro. Sin embargo, este proceso puede ser costoso de poner en marcha y siempre existe la
posibilidad de que los planes desarrollados no sean ejecutados. Es por esto que las
organizaciones deben tener en cuenta ciertos factores que aumentan las posibilidades de realizar
exitosamente la PE, entre los cuales se puede señalar: compromiso de la gerencia de alto nivel,
amplia participación, un plan de ejecución, apoyo de expertos, etc.
Para muchas organizaciones que la han desarrollado, la PE ha resultado principalmente en

cambios internos en la función de la organización, incluyendo mejoras en la comunicación y
colaboración. En otros casos, les ha cambiado el énfasis de trabajo por completo y les ha permitido
expandir sus servicios (sean del tipo que sean) y aumentar su nivel de rentabilidad. En ambos
casos, la PE ha ayudado a las organizaciones a prepararse para el futuro.
La PE es utilizada para evaluar una organización y sus actividades, sin embargo, el proceso como
tal también debe ser evaluado para determinar su eficacia como una herramienta gerencial.
Algunas áreas son difíciles de evaluar, tales como si la organización es honesta en su evaluación
y si las estrategias son apropiadas en relación a su misión y medio ambiente. Finalmente, es
importante que la PE sea vista como un proceso continuo. Preferiblemente, el plan debería ser
revisado periódicamente para asegurar que todavía es aplicable y factible. Mantener la motivación
continua y la innovación que se fomenta a través de la PE puede ser difícil, pero es importante
para el éxito del proceso.
7
Es muy importante hacer ver que la planeación estratégica es un proceso dinámico, interactivo
y riguroso, que requiere el compromiso de los funcionarios, gerentes y directivos de la
organización . Todos los participantes, particularmente los gerentes, deben invertir muchas
horas en hacer que el proceso funcione, especialmente la primera vez que se realice. Hay que
estar seguros, sin embargo, que el ejercicio ciertamente valdrá la pena.
En cada ejercicio de planeación estratégica, la gerencia aumentará gradualmente sus

capacidades individuales y organizacionales para acercarse a la realidad en una "forma
sistemática." Al mismo tiempo mejorará sus habilidades para analizar problemas, los
resultados de sus decisiones gerenciales y la dinámica del entorno organizacional. Es
importante recordar que el ejercicio de planeación estratégica requiere que se hagan ajustes
de una manera constante sobre el análisis del entorno.
Esperamos que este documento brinde la oportunidad de experimentar la validez del proceso
propuesto y al mismo tiempo que brinde el valor práctico de incorporarlo al contexto de su propia
organización. Hay que señalar además que esta guía no puede reemplazar en ningún momento
la contribución de un buen facilitador que conozca muy bien el entorno de la organización y que
pueda ayudar a experimentar el proceso de planeación estratégica de una manera positiva.
8
Capítulo I
Características de la
Planeación
Estratégica
9
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Características de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica está diseñada para responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la razón de ser de la organización?
• ¿Cuáles son los valores y principios que guían nuestro trabajo?
• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que encontraremos en el futuro?
• ¿De qué tipo de organización estamos partiendo y cuál es la que deseamos?
• ¿Cuál es el mejor plan que podemos implementar para los próximos años?
Imagínese usted al capitán de un barco a la deriva después de una tormenta, en medio del
mar. Las condiciones del ambiente lo obligan a fijar una nueva ruta y reúne a los miembros
de la tripulación para hacer un plan que los ayude a llevar la nave a buen puerto. Lo primero
que hacen los navegantes es fijar un lugar hacia el que se quieren dirigir. Esa es la misión,
una puesta en común, un faro. Porque cada uno de los marinos puede pensar en dirigirse
hacia lugares diferentes.
Inmediatamente después, hacen un análisis de la situación alrededor del barco: cómo está el
mar, si está picado, si hay rocas, si hay tiburones, cuál es la velocidad del viento, eso es un
análisis del entorno para determinar las oportunidades y amenazas que pueden encontrar los
marinos para llegar al lugar que se han fijado.
Luego que se han puesto de acuerdo, realizan un análisis interno de sus fortalezas y
debilidades: quiénes son los mejores remeros, quién es un buen guía, con qué elementos se
cuenta, si tienen agua, comida, remos, velas, si el barco tiene partes débiles, si hay un grupo
de personas dentro del equipo que pueda fallar y armar un motín, etc.
Cuando uno sabe hacia dónde va, qué hay afuera y qué tiene adentro, entonces diseña las
acciones, esas son las estrategias. Todo es cosa sencilla. Si uno se da cuenta, hace
planeación estratégica todos los días. Si una persona va salir de su casa, primero piensa a
dónde va, esa es la misión, observa cómo está el ambiente, qué clase de transporte hay o si
10
existen otros problemas afuera, ese !:!S. el análisis externo. Después tiene que ver si tiene
dinero, si está vestido adecuadamente, si tiene la energía para realizar el viaje, por más
cercano que sea, eso es un análisis interno.
Una vez realizado lo anterior, se diseñan las estrategias. Lo importante es que la PE no es

nueva, toda la vida se ha hecho. Que en la actualidad se sistematizaron los procedimientos
es otra cosa.
El tener un plan genera un bienestar al saber hacia dónde se va, qué se va a encontrar y qué
recursos se tienen. Su importancia radica en que permite alcanzar de una forma más efectiva
y eficiente los objetivos de la vida de una organización.
Retomando nuevamente el caso de los marineros, una vez compenetrados en el plan, deben
comenzar a remar a un ritmo acompasado y en la misma dirección, eso es importante, porque
de lo contrario puede ser que unos remen bien y otros se hagan los locos y eso traiga como
consecuencia que se recarguen las tareas en algunas personas y otras sencillamente se
dejen llevar. Eso es muy común y suele pasar en los equipos de trabajo.
Sugerir o recomendar una definición de PE seria muy aventurado, sin embargo algunas de
las definiciones más comunes son las siguientes:
Es el esfuerzo sistemático más o menos formal de una organización para establecer

la misión, los objetivos estratégicos, políticas y estrategias para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los
objetivos y resultados deseados.
Es un proceso sistemático basado en un análisis interno y externo que permite definir

las estrategias que se llevarán a cabo en un plazo determinado para cumplir con la
misión institucional.
Existe una gran variedad de definiciones de PE en la literatura, pero casi todas tienen por lo
menos cinco características en común. Estas se pueden resumir de la siguiente manera:
12
A. La Planeación Estratégica en un Proceso a Futuro
Involucra el análisis del estado presente de la organización, cómo le gustaría que se viera en
el futuro y qué caminos podría usted tomar para llegar allí. En este sentido la PE es
simplemente el proceso de determinar que pretende ser una organización en el futuro y cómo
alcanzará ese propósito.
Mintzberg sugiere tres formas generales de planear para el futuro:

• prepararse para lo inevitable,
• prevenir lo no deseado y
• controlar lo controlable.
La mayoría de los puntos de vista también enfatizan que la planeación es proactiva hacia el
futuro: un análisis formal de la situación actual y de los posibles cambios futuros permite un
mejor manejo de lo incierto y de los riesgos. Por ende, tomar control del futuro y alterarlo
.dentro de lo posible para beneficiar a la organización, es un elemento clave en muchas
discusiones de PE.
B. La PE incluye una Revisión de la Misión y Metas de la Organización, sus Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y Amenazas
El proceso comienza con una extensa revisión de la misión de la organización, o en los casos
que la PE está siendo usada por primera vez, puede significar el desarrollo de la declaración
de la misión. Esto es de suma importancia porque sin una idea clara sobre a dónde se quiere
llegar, la organización no podrá desarrollar estrategias efectivas para alcanzar su destino.
El siguiente paso es desarrollar un análisis de factores ambientales internos y externos que

puedan presentar un obstáculo o contribuir al logro de las metas de la organización. Los
factores internos incluyen las fortalezas y debilidades de la organización (que pueden ser
controladas). Los factores externos incluyen las oportunidades y las amenazas a los que la
organización puede responder, aprovechar o tratar de influenciar, pero a menudo están más
allá de su control.
13
C. Planeación Estratégica implica Transformar Planes en Acción
Las diferentes maneras para lograr las metas de la organización deben ser evaluadas y las
mejores serán elegidas a través de procesos sistemáticos. Para lograr los resultados
esperados se debe elaborar un plan de acción, ya que las estrategias bien intencionadas y
organizadas tienen poco valor si no hay una manera realista de alcanzar el éxito. Este plan
debe tener un mecanismo de monitoreo continuo para determinar si las actividades marchan
con éxito o si por el contrario necesitan ser ajustadas. La falta de un plan de ejecución ha sido
citado como razón importante para el fracasode la PE en muchas empresas.
D. La Planeación Estratégica debiera ser Participativa
A pesar de que no existe total acuerdo en la medida en que la organización debe estar
involucrada en el proceso de PE, hay un consenso general que no debiera desarrollarse
aisladamente por los gerentes clave. Además, la experiencia sugiere que entre mayor sea la
participación de todo el personal, mejor. Si se realiza aisladamente, la planeación puede llegar
a ser puramente analítica, obstaculizando así la participación de las personas responsables
de llevar a cabo las actividades incluidas en el plan.
Además de integrar a los gerentes y planeadores con los ejecutores, la amplia participación
también reúne diferentes puntos de vista y experiencias para asegurar un análisis
enriquecedor y menos restringido. Sin embargo, no parece existir consenso sobre el nivel de
participación requerida para lograr el propósito.
E. Implica un Nivel de Responsabilidad
Quizás la característica principal que separa la PE de la gerencia cotidiana es que pone todos
los conceptos descritos arriba en una estructura formal que puede ser organizada y ubicada a
través del tiempo. Ciertamente, no hay nada erróneo en dirigir estratégicamente de manera
continua, algunos autores parecen sugerir que el pensamiento estratégico continuo es
preferible a un proceso formal de planeación.
14
Planeaclón Estratégica
Dado el volumen de las tareas gerenciales del día a día, puede hacerse difícil mirar hacia
adelante, analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas, hasta
como desarrollar un plan de acción, de una manera participativa, continuamente. En estos
casos, las sesiones formales de PE pueden proveer el escenario adecuado para enfocar
asuntos de esta índole. En estos casos el análisis puede cambiar de la interrogante diaria
"¿estamos haciendo las cosas de manera correcta?", a la más totalitaria "¿estamos haciendo
las cosas correctas?"
Aunque un plan estratégico debe ser desarroll do en una manera formal, no debe ser rígido,
sino más bien dinámico y sensible a nuevos elementos que emerjan. Mintzberg sugiere que
toda estrategia es en realidad una mezcla de estrategia planeada o "deliberada" y de estrategia
"eme rgente ", la cual sencillamente se desarrolla a través del aprendizaje, cambios
ambientales y la experiencia adquirida a través del tiempo.
Durante el proceso de transformación del plan de acción, se pierde gran parte de la

"estrategiadeliberada," comúnmente por la sencilla razón de que ya no se ajusta a las
circunstancias o simplemente no funcionó según lo planeado. La planeación debiera ser
reconocida por lo que realmente es: "una forma, no de crear estrategia, sino de programar
una estrategia ya creada --para que sus implicaciones formalmente funcionen".
15
Planeación Estratégic a
2. Planeación Estratégica (Enfoque Hacia Adentro)
Proceso de Reflexión Herramienta

e Introspección Gerencial Comunicación
La planeación estratégica con enfoque hacia adentro se manifiesta como:
Un proceso de reflexión e introspección, lo cual permite:

• anticipar los cambios en el entorno;
• identificar las amenazas y oportunidades que existen en el entorno de la
organización;
• aclarar los recursos con los que se cuenta, las acciones que se pueden
emprender y determinar el impacto de largo plazo de la organización.
Una herramienta gerencial, lo cual permite:

• definir las orientaciones y objetivos estratégicos de la organización;
• definir las prioridadesde la organización y las acciones óptimas a ser
emprendidas en el corto y mediano plazo;
• identificar los medios concretos para coordinar las actividades y políticas
dentro de la organización;
• establecer un marco de referencia para la gerencia por resultados;
• designar los recursos disponibles en función de la importancia relativa de las
actividades establecidas en el plan de acción.
16
Una herramienta de comunicación y motivación interna, lo cual facilita:

• informar al equipo de los asuntos que enfrenta la organización;
• ayuda al equipo a comprender, asimilar y aceptar las orientacionesy objetivos
estratégicos de la organización;
• la obtención de las mejores ideas para el mejor aprovechamiento de los
recursos humanos.
3. Planeación Estratégica (Enfoque hacia Afuera)
Proceso de Cuestionamiento Herramienta

Sistemático del Entorno de Diálogo
Desde la óptica externa a la organización, la planeación estratégica es:
Un proceso de cuestionamiento sistemático del entorno, orientado a:
• comprender las tendencias que tienen impacto en la organización;

• identificar los factores que determinan las tendencias;
• evaluar la forma en que estas tendencias influyen en la dinámica creadora de
oportunidades o amenazas para la organización;
• confirmar el valor del posicionamiento actual o determinar el reposicionamiento
futuro de la organización.
17
Una herramienta para el diálogo, entre todos los interesados en la organización,
orientado a:
• hacerles partícipes de las decisiones, proyectos y objetivos así como de las

prioridades estratégicas;
• facilitar acuerdos sobre las perspectivas de desarrollo de la organización y las
prioridades necesarias;
• demostrarles que la organización está jugando un rol activo en el desarrollo del
sector en cual trabaja;
• des rrollar conjuntamentealianzas basadas en un análisis crítico de las
fortalezas y debilidades de la organización
.
4. Puntos de Vista para Entender la Planeación Estratégica
Para definir la planeación estratégica hay que considerar cuatro puntos de vista básicos:
A. El Futuro de las Decisiones Actuales
La planeación trata con el futuro de las decisiones actuales, es decir que observa la cadena
de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real
o intencionada tomada por la alta dirección o gerencia. La esencia de la PE consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y peligros (amenazas) que surgirán en el
futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para la que
una organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.
B. Proceso
La PE es un proceso que se inicia con el análisis de los factores externos e internos, continúa
con la definición o redefinición de la misión y visión, los objetivos estratégicos y concluye
18
hasta formular las estrategias de la organización, para lograr las metas y objetivos buscados.
También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben
hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los
resultados. La PE es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a
una realidad entendida.
C. Filosofía
La PE es una actitud, una forma de vida organizacional. Requiere de dedicación para actuar
con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Representa un ejercicio mental, un
proceso Intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas
prescritas.
D. Estructura
Un sistema de PE formal une tres tipos de planes fundamentales perfectamente

estructurados, que son:
• Planes estratégicos,
• Programas y presupuestos de mediano plazo, y
• Planes operativos.
5. El Objetivo de la Planeación de Estratégica
El planeamiento estratégico es un ejercicio que busca leer el futuro con el objeto de

posicionar a la organización de manera favorable. Para ello se requiere una actitud proactiva
y dinámica, además de la capacidad para adaptarse al cambio. Primordialmente busca definir
las orientaciones principales y los objetivos que la organización debiera alcanzar en el futuro
para tener éxito. Finalmente, la planeación estratégica hace posible desarrollar un plan de
acción para llevar a la práctica operativa las metas de largo plazo.
19
Por lo tanto, resulta sumamente importante para cualquier organización fortalecer su

capacidad para adaptarse al entorno.
Una organización será capaz de adaptarse a los cambios en el entorno en la medida que:
• Ponga especial atención a la identificación e interpretación de los cambios significativos

en su entorno. Es necesario además desarrollar la capacidad para identificar indicadores que
muestren cambios significativos en el ambiente.
• Revise y actualice su misión, objetivos, estrategias, estructuras y actividades para

aprovechar las oportunidades identificadas en el entorno y para reducir los riesgos de las
amenazasque se presenten.
6. ¿Por qué hacer PE? o ¿Por qué no h_acerla?
V e ntajas
I ntuiti vamente hay muchas razones válidas para hacer PE. Entre las más obvias se encuentran
las siguientes:
• mejorar el desempeño
• estimular un pensamiento proactivo y creativo
• simular y prepararse para el futuro
• resolver problemas mayores
• preguntar (y tratar de responder)interrogantes relevantes
• forzar a la organización a establecer objetivos de largo plazo
• sobrevivir (e incluso prosperar) con menos
• construir nuevos canales de comunicación
• trabajo en equipo y un sentido de participación
• influir en lugar de ser influido (con el propósito de tener más control sobre el futuro de
la organización, etc.
20
- Planeación Estratégica
Por estas razones, la PE llegó a ser tan popular en las compañías del sector privado de en
los años 60 y 70 y desde entonces se ha mantenido como una práctica generalizada.
Desventajas
Existen también una serie de limitaciones o barreras para el éxito, frente a las cuales una
organización debiera estar consciente antes de participar en la PE, algunas de ellas son las
siguientes:
• alto costo de llevar a cabo el proceso

• existencia de problemas internos, los cuales deben ser atendidos en primera instancia
• una alta probabilidad de planes de baja calidad o la falta de implementación de estos
• falta de compromiso
• gerentes que se sienten muy cómodos y más capaces de dirigir por intuición que
estando sujetos a una planeación rígida, y otros semejantes.
En relación con los costos, estos no son solo aquellos que están involucrados en el ejercicio
de PE propiamente, sino en las limitaciones financieras de llevar el plan a la práctica. Si la
organización no tiene recursos para llevar a cabo el plan, todo el proceso habrá sido en vano.
7. Factores de Éxito en el Planeamiento Estratégico
Hay una serie de factores que contribuyen al éxito de cualquier esfuerzo de PE, a
continuación se describen algunos de éstos:
A. El compromiso de la Alta Dirección
Sin éste, el proceso no se podrá llevar a cabo completamente y existirá una alta probabilidad
de que el plan no sea implementado nunca. No sólo se necesita compromiso , sino también la
habilidad de la dirección para aceptar la crítica y hacer los cambios necesarios.
21
Sin este compromiso y voluntad para desechar viejos proyectos en favor de nuevos enfoques,
cualquier intento de PE fracasará e incluso podría ser perjudicial para la organización.
B. Amplia Participación
A pesar que en la literatura sobre el tema no existe consenso sobre quiénes y a qué nivel se
debiera dar la participación, es claro que la importancia de diferentes insumos y amplia
participación es definitiva.
Aunque puede ser difícil mantener una atmósfera de trabajo en equipo por la tendencia de la
gente a volver a su rutina diaria, esto es esencial para poner en práctica cualquier plan.
Debido a que la planeación puede alterar relaciones interpersonales y pueden aflorar
conflictos, el tener un real espíritu de equipo de trabajo en la organización puede ser un factor
de éxito.
C. Plan para la Implementación
Sin un plan para la implementación, puede ser demasiado fácil para una organización el
posponer o hasta olvidar la implementación verdadera de su PE. Un plan de implementación
obliga a la organización a enfocarse en objetivos realistas y determinar qué actividades serán
llevadas a cabo, por quién y cuándo.
Esto crea un impulso para hacer un seguimiento y un medio para evaluar el progreso. No hay
nada más desalentador que un plan estratégico bien desarrollado que nunca se pondrá en
práctica.
D. Definición muy cuidadosa de la Misión de la Organización
Si la Misión no está clara o es errónea, el resto del ejercicio de PE será de poca utilidad.
22
E. Revisión Periódica del Plan Estratégico
Dado que los factores ambientales que sirven de marco a un PE están cambiando
constantemente, éstos deben ser revisados periódicamente para asegurar que el plan es
todavía apropiado y factible, o en caso contrario deberá ajustarse. El intervalo entre estas
evaluaciones depende de la organización, los supuestos realizados sobre el medio ambiente
y los cambios de estos factores.
F. Ser capaz de Reclutar, Conservar y Entrenar al Personal
El desarrollo y la implementación del PE requiere de personal, además de comprometido,

capacitado y con las suficientes destrezas para llevar a cabo las estrategias señaladas en el
plan.
G. Voluntad para Aceptar Riesgos
A menudo, la organización debe tomar riesgos para lograr los beneficios posibles a través de
la planeación y puede que algunos de estos fallen. Es por ello que la organización debe ser
capaz de aceptar derrotas o fracasos como el precio por los beneficios de tomar decisiones
bajo riesgo, pero prudentes.
8. Conduciendo con Éxito un Proceso de PE
Para conducir con éxito un ejercicio de planeación estratégica , se debe:
• Dedicar el tiempo para experimentar el proceso completamente. Esto es una inversión,

nunca un gasto.
• Involucrar totalmente al nivel directivo y ejecutivo (Junta Directiva y Gerentes).
23
Planeacíón Estratégíca
• Establecer un plan, al cual pueda dársele seguimiento formalmente.
• No tener miedo de cuestionar las cosas y la realidad actual.
• Tener la información necesaria en todas las reuniones.
• Hacer el trabajo preparatorio de las reuniones, para lograr una contribución adecuada de
los participantes del proceso.
9. Diferencia con Otros Modelos de Planeación
La planeación del trabajo es una de las tareas más desafiantes e interesantes dentro de la
práctica gerencial. Un plan de trabajo es un documento desarrollado formalmente por un
equipo de trabajo y constituye una herramienta básica para la ejecución y evaluación eficiente
y efectiva de un programa.
En términos generales, todos los modelos de planeación tratan de establecer el camino más
apropiado para llegar de la situación en que nos encontramos a aquella situación en la que
queremos estar. Por tanto, todos los modelos tienen algunos elementos en común.
Sin embargo, la planeación estratégica tiene algunas características que la diferencian de

otros modelos y que la hacen un modelo frecuentemente usado para poder incrementar la
posibilidad de éxito en nuestra gestión.
Una de las diferencias, aunque no la fundamental, es el período de tiempo para el cual se

planifica. Hay planes a largo y a corto plazo. Se considera de corto plazo un período de un
año o menos y se considera planes a largo plazo como planes de más de un año, la PE es un
tipo de planeación que se considera de largo plazo, y se desarrolla normalmente para un
período de tres a cinco años. Hasta hace poco la mayor parte de los planes estratégicos se
desarrollaban para cinco a diez años. Actualmente, dado los cambios frecuentes y drásticos
que tienen lugar en el medio ambiente, se tiende a planear para tres años.
24
otra diferencia que con frecuencia se hace es entre el plan estratégico (tres a cinco años) y
el plan operativo, el cual se realiza para un año u ocasionalmente menos tiempo y que
representa el bosquejo o perfil de trabajo para implementar las acciones especificas que
están contenidas dentro del plan estratégico.
Normalmente llamamos plan estratégico al plan que comprende el desarrollo de niveles de

definición de aquello que queremos alcanzar a niveles más amplios como: misión, objetivos
estratégicos y estrategias. Llamamos. plan operativo al plan que detalla los objetivos
específicos y proyectos que nos permiten ejecutar las estrategias, objetivos estratégicos y
misión, los cuales se determinaron en el plan estratégico. Los dos forman parte de un
continuo y tienen que ser consistentes. Precisamente la consistencia del plan operativo con el
estratégico es una forma de comprobar que hicimos un buen trabajo.
10. La Planeación Estratégica NO ES
La PE no trata de tomar decisiones futuras, ya que solo pueden tomarse en el momento. Esto
significa que la planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos
futuros, pero las decisiones en sí, que se toman con base en otros sucesos, sólo pueden
hacerse en el momento.
La PE no pronostica el número de servicios a proporcionar para después determinar qué

medidas tomar para asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales
como: compra de materiales, recursos humanos, instalaciones, o similares.
La PE no representa una programación del futuro, ni tampoco del desarrollo de una serie de
planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
La PE no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directivos. Es más

bien un conjunto de planes funcionales o de extrapolación de los supuestos actuales; es un
enfoque de sistemas para guiar una organización durante un tiempo a través de su ambiente
y lograr las metas determinadas.
25
11. Tres Sugerencias al Conducir un Ejercicio de PE
1) Ajuste los pasos descritos en este documento a las necesidades específicas de su

organización, teniendo en consideraciónla importancia de la lógica progresiva de sus
etapas. Debe considerarse que en algunos casos será necesario regresar a algunas
etapas previas cuando existan cambios de perspectiva significativos o que se cuente con
nueva información.
2) Mantenga la mente abierta. No le tema a explorar nuevas ideas. La planeación

estratégica es un proceso que estimula la creatividad en la organización y ayuda a
propiciar cursos no experimentados por el equipo.
3) Obtenga el aporte de un(a) excelente facilitador(a). El planeamiento estratégico

requiere la facilitación de un responsablede lograr diálogos significaitvos y estructurados
alrededor del proceso y que pueda liderar la responsabilidad por los resultados del
mismo.
26
PlaneaciónEstratégica
Capítulo 11·
El Proceso de Planeación Estratégica
27
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PAS01
PAS02
PAS03
Análisis Interno de la Organización
PAS04
PASOS
28
.·¡•. , :; .-. t . \ \ \
• • ..,... • '•.
/ .·- .,• '. ,,··1·-K
:· •• ,• •·•
' P .ASOS\'DE C:-1,PcR 'OCE-SO·DE"·P.LAN
._ ,. • , ' _ .. _. '' ;; , • J • ,
ACIÓN E'Sf
- '• y ,, ;.
EGié
,
AH.:tf:;1:tlf.1r
,>
f '·.•,·,, ;• t•f.,/ ;:.;-·",
r\11. .'._. : • •
·.- ,'•••· .-j
_. t ;f
- t :• _, ·: .:.. / -1:,:.í•
·-_T .
PAS01 PAS02 PAS03 PAS04 PASOS PAS06
Preparación del proceso Análisis del entorno de la Análisis interno de la Determinación de los Evaluación de las Plan de Acción
de planeación estratégica organización organización Objetivos Estratégicos capacidades de la
organización
Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso
• ¿Por qué y para quién • Análisis del entorno • Preparación del • Identificación de los • Evaluación de n Identificación de :
estamos haciendo este macro documento de datos objetivos estratégicos necesidades cómo, quién hace
ejercicio? • Análisis del entorno básicos • Análisis del impacto, • Análisis de recursos qué, resultados
• ¿Qué metodología micro • Evaluación de la factibilidad y riesgo actuales anticipados,
vamos a utilizar? misión actual • Determinación de las • Análísis de brechas indicadores de éxito,
• ¿Cuáles son los roles y • Identificación de las estrategias más fechas limite,
responsabilidades de estrategias utilizadas apropiadas presupuesto,
cada participante del hasta la fecha fuentes de fondos
proceso? • Identificación de
• ¿En qué marco de fortalezas y
tiempo llevaremos a debilidades internas
cabo el proceso de
planeación estratégica?
Resultados Resultado Resultados Resultado Resultados Resultado
• Entendimiento común • Fenómenos y • Documento de datos • Los objetivos • Inventario de recursos • Se ha producido el
logrado sobre el proceso tendencias identificados básicos producido estratégicos de la de la organización plan de acción
de planeación • Informe sobre • Visión revisada, organización identificado • Se han aclarado
estratégica oportunidades y actualizada o creada establecidos • Brechas entre recursos responsabilidades
• Metodología adoptada amenazas producido • Misión revisada, • Nuevas estrategias actuales y necesarios • Se han establecido
• Listado de recursos • Temas estratégicos actualizada o creada establecidas establecidas fechas criticas
asignados al proceso identificados • Estrategias actuales • Se cuenta con un
establecido identificadas y presupuesto
• Listado de roles y revisadas
responsabilidades de los • Informe de
participantes debilidades y
• Cronograma establecido
fortalezas producido
29
30
. Planeación Estratégica
Paso 1
Preparando el Proceso de
31
PASO 1 : PREPARANDO EL PROCESO DE

CONTEXTO
Para asegurar el éxito del proceso de planeación estratégica es importante reunir ciertas
condiciones. En primer lugar, el proceso debe abordarse con una mentalidad abierta. En
segundo lugar, debe tomarse el tiempo necesario para experimentar adecuadamente cada
una de las etapas del proceso. Finalmente, no se debe tener temor a cuestionar incluso los
paradigmas organizacionales más fundamentales ya sea para validarlos, reforzarlos o
cambiarlos.
PROCESO
Para prep arar el proceso de planeación estratégica, se deben hacer una serie de
preguntas y tener claridad en relación a cierto número de decisiones básicas:
1. ¿Por qué y para quién se está realizando el ejercicio?
ACTORES INTERNOS
Identifique los actores internos que se verían involucrados en el proceso.
• Los miembros de la Junta Directiva

• La Asamblea General
• El Equipo Gerencial
• Los Empleados
• Etc.
Identifique la razón fundamental por la que se realiza el proceso.
Ej.: Deterioro de los resultados o desgaste interno.
Cambios de directivos, etc.
32
Planeac ió n Estratég ica
ACTORES EXTERNOS
Identifique los actores externos que podrían beneficiarse de los resultados
del proceso.
• Los aliados estratégicos

• Los clientes
• Los proveedores
• Etc.
Identifique las razones por las cuales se estaría realizando este proceso.
Ej.: Porque los actores externos necesitan conocer las orientaciones estratégicas,
los principios y valores que guían la organización así como su capacidad para
llevar a cabo ciertos proyectos.
2. ¿Qué Metodología se Utilizará?
ALGUNOS ENFOQUES
• Análisis de contexto
• Estudio de grupos específicos (socios/ clientes)
• Diálogo en grupos
• Ejercicios de simulación
Estos son tan sólo algunos ejemplos de los diversos enfoques que pueden utilizar
metodológicamente para llevar a cabo el proceso.
Identifique el enfoque metodológico que utilizará.
Obviamente, las decisiones de naturaleza estratégica deben ser precedidas por un

trabajo riguroso de análisis y reflexión.
33
Planeaci ón Est ratég ica
PLAN DE TRABAJO Y PASOS A SEGUIR
Prepare un plan que claramente identifique:

• Las tareas que deben realizarse para llevar a cabo el ejercicio (ej.: elaboración
de reportes, reuniones, sesiones de análisis y evaluación, etc.).
• Quién va a realizar estas tareas.
• Las fechas límite para realizar estas actividades y tareas.
PRESUPUESTO
Determine el presupuesto para realizar el proceso y aquellos rubros que

podrían consumir erogaciones financieras significativas para garantizar el éxito
del proceso.
3. ¿Cuáles serán los roles y responsabilidades de cada

participante en el proceso?
Identifique quiénes realizarán el trabajo preparatorio:
• Análisis de contexto
• Archivos de referencia
• Documentos de datos básicos de la organización
• Etc.
Identifique quién será la persona que coordinará el proceso
lndentifique quién tomará parte en el establecimiento de los objetivos

estratégicos durante el proceso:
• Los miembros de Junta Directiva
• El equipo gerencial
• Miembros del staff
34
• Actores externos
• Etc.
4. ¿Dentro de qué período de tiempo se llevará a cabo el proceso

de planeación estratégica?
Defina en términosrealistas, la cantidad de tiempo que podrán invertir para

realizar el ejercicio:
Ejercicio rápido ............................ 3 a 6 días

Proceso rápido ............................. 2 a 3 meses
Proceso en profundi dad ................ 9 a 12 meses
35
En Síntesis
RESULTADOS DEL PASO 1
o Entendimiento común logrado sobre el proceso de

planeación estratégica.
o Metodología adoptada.
O Listado de recursos asignados al proceso establecido.
o Listado de roles y responsabilidades de los participantes.
o Cronograma establecido.
36
Paso 2
Análisis del Entorno de

Organización
37
PASO 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA

ORGANIZACIÓN
CONTEXTO
Uno de los principales objetivos del análisis del entorno consiste en identificar y analizar
las tendencias , fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la
formulación e implementación de estrategias. Hay que examinar y evaluar en forma
apropiada estos cambios del medio ambiente.
Como consecuencia, cada organización debe identificar los factores que tienen la mayor
importancia potencial para sus negocios en el medio ambiente cambiante. Posteriormente,
se debe llegar a una decisión acerca de cuán profundo y exacto debe llevarse a cabo el
análisis ya que la investigación del fenómeno ambiental puede resultar costosa.
En segundo lugar, el análisis de situación hace hincapié en la importancia de la evaluación

sistemática de los impactos del entorno. La experiencia indica que entre más
sistemáticamente se intenta percibir estas fuerzas cambiantes en el medio ambiente,
menor será la probabilidad de ser sorprendidos.
El análisis del entorno es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes acerca
de cambios ambientales relevantes. Los intentos sistemáticos para evaluar el medio
ambiente pueden contribuir a que los individuos agudicen sus actividades amorfas e
indefinidas hacia las fuerzas que operan en el mismo. El ejercicio intelectual junto con el
análisis de situación debiera servir para estimular el pensamiento creativo.
Toda organización depende de sus relaciones con el ambiente para nutrirse de los
recursos humanos, financieros , técnicos y materiales que necesita así como para aportar
los resultados de su propia gestión.
38
Para fijar los objetivos y estrategias más importantes de la organización, se deben conocer
todos los elementos que afectan el entorno de la misma. Para hacerlo, es muy importante
que se distinga entre dos niveles de entorno: el ambiente macro y el ambiente micro.
El entorno de la organización, está entonces compuesto por todos los factores externos a
la entidad que puedan afectar negativa o positivamentela vida, orientaciones, estructuras,
desarrollo, en una idea: el futuro de la organización.
PROCESO
En esta fase del proceso se debe proceder a analizar el macro y micro ambiente externo
de la organización, con el objeto de identificar claramente los denominados "temas
estratégicos." (Por tema estratégico se entiende un elemento significativamente importante
para el desarrollo de los planes futuros de la organización).
1. Análisis del Macro-Ambiente
El término macro-ambiente se refiere a los grandes elementos que componen la actividad

en la sociedad: política, economía, fenómenos socio-políticos, tecnología, cultura, cambios
demográficos, etc. Como regla, el macro-ambiente no tiene un impacto directo en la
organización, pero el desenvolvimiento de ciertos eventos a este nivel podría afectar la
manera como la organización evoluciona con el tiempo. La organización tiene poca o
ninguna capacidad de influencia sobre estos factores.
Eventos o tendencias favorables o dañinas para la organización pueden evolucionar en el

macro-ambiente. Por lo tanto es necesario aprender a identificar estos elementos, ya sea
para aprovecharlos o para protegerse de su impacto. Normalmente la identificación de los
fenómenos se realizan en los siguientes niveles:
39
FUERZAS ECONOMICAS
FUERZAS POLITICAS
FUERZAS SOCIALES
FUERZAS TECNOLOGICAS
ETC.
Para realizar el análisis del macro-ambiente:
• Identifique los fenómenos principales que pueden tener un impacto en la

organización
• Determine las tendencias de cada uno de estos fenómenos
• Clasifique el comportamiento de cada fenómeno como oportunidad o amenaza
• Evalúe la importancia de cada uno de estos elementos para el futuro de la
organización
• Con base en las oportunidades y amenazas identificadas con prioridad para la
organización, determine los denominados "temas estratégicos."
2. Análisis del Micro-Ambiente
El término micro-ambiente se refiere al comportamiento y acciones desarrolladas por

todos aquellos actores externos a la organización pero que tienen una ingerencia para la
misma: socios, fundadores o donantes, autoridades regulatorias (gobierno central o local),
competidores (todos los que compiten por los mismos recursos escasos). Estos agentes
influyen en las acciones de la organización.
Algunos tienen un impacto positivo, otros crean demanda u oferta de recursos, mientras
que otros pueden tener una influencia negativa al imponer limitaciones al trabajo de la
entidad o pueden convertirse en agentes contrarios al desarrollo del trabajo de la
organización. A diferencia del macro-ambiente, el micro-ambiente puede ser influenciable
por la organización.
40
Para realizar el análisis del micro-ambiente:
• Identifique los actores externos clave para la organización (competidores,

competidores potenciales, compradores, proveedores
, gobierno y
organizaciones locales, etc.).
• Evalúe el potencial de influencia de cada uno de ellos
• Clasifique el comportamiento esperado de cada uno de estos actores clave
como oportunidad o amenaza para la organización. Puede ser que el
comportamiento de alguno de estos actores pueda ser a la vez oportunidad o
amenaza.
• Evalúe la importancia de las oportunidades y amenazas identificadas.
• Con base en las oportunidades y amenazas identificadas que tienen prioridad
para la organización
, identifique los temas estratégicos.
Las tablas que se presentan al final de esta sección pueden ser de ayuda en
esta parte del proceso.
3. Identificación de los Factores Clave del Entorno
Se debe hacer un listado de todos los factores que pueden afectar a una organización.
Pero luego debemos reducirla para que queden solamente 1O factores. Si un equipo
conoce bien su organización, empresa o negocio en el cual se desenvuelve, es de
suponer que tiene capacidad de identificar los 1O factores claves externos más
importantes.
NOTA IMPORTANTE: Para estudiar los factores claves externos se debe de contar con
información verídica, completa, oportuna y muy cerca a la base. Esto significa que de nada
sirve tener un estudio de mercado que se hizo hace un año, si lo que se vende es pan; o si
una persona se encuentra en un barco y por el lugar donde navega hace 2 meses pasó un
huracán. Los estudios de mercado que se hagan deben ser muy recientes porque me van a
servir para tomar decisiones inmediatamente.
41
4. Diagnóstico de la Situación Externa de la Organización
El análisis de los factores externos nos conduce a identifica r oportunidades y amenazas

externas de nuestra institución. Por ejemplo imagínese que usted es el capitán de un barco,
esto equivaldría a hacer una investigación con relación al ambiente en el cual navega: el
estado del tiempo, la marea, las corrientes, rocas, tiburones, visibilidad, y otros similares.
OPORTUNIDADES
Las oportunidades consisten en aquellos elementos identificados del macro y micro

ambiente que podrían de forma significativabeneficiar a una organización en el presente y
futuro.
Son ejemplos de oportunidadespara una organización:

• Segmentos de mercado insatisfechos con otras empresas o servicios.
• Disponibilidad de recursosfinancieros en condiciones favorables a la empresa.
LAS AMENAZAS
Son los elementos o factores que existen en el macro y micro ambiente externo que
pueden constituir un peligro para la existencia u obtención de los objetivos de la
organización.
Son ejemplos de amenazas para una organización:
• La competenciade otra organización que vende los mismos productos.

• La antipatía de algunas empresas que tienen el liderazgo.
• El bloqueo a su trabajo por parte de miembros de la comunidad.
• Malas relaciones con alguna autoridad del lugar.
• Restricciones legales.
Del análisis de los factores externos es conveniente obtener un listado de por lo menos
1O oportunidades y 5 amenazas.
42
En Síntesis
o Fenómenos del entorno y sus tendencias identificados.
o Informe sobre oportunidades y amenazas.

O Temas estratégicos identificados.
43
EVALUACIÓN DEL MACRO-AMBIENTE

Fenómenos Tendencias Oportunidades Amenazas Importancia Temas
Estratégicos
declina estable incrementa importante Muy import. esencial
ASPECTOS POLITICOS
Ejemplo:
X Medicamentos X Se deben
genéricos sustituirán desarrollar nuevas
El nuevo gobierno
líneas de marca con líneas de productos
intervendrá en el mercado
alto margen de rentables para
farmacéutico.
rentabilidad. mantener maraen.
Ejemplo:
X Mayor envío de Mayor probabilidad X Desarrollo de
remesas de migraciones de la productos para
Gobierno de EEUU facilitará
potenciales. fuerza laboral. atender a
estadía y legalización de
remesadores y sus
trabajadores
familias.
Centroamericanos.
ASPECTOS ECONOMICOS
Ejemplo:
Los costos de X Establecer un
materias primas se esquema operativo
La autoridad monetaria ha
anunc iado una politica de X incrementarán. y financiero que
neutralice el
depreciación sucesiva del
impacto.
tipo de cambio para los
oróximos años.
Ej emplo :
Aumentará el Se reducirán los Establecer una
X acceso a rendimientos de las X posición en
Las tasas de Interés bajarán
financiamiento a inversiones mercado
1O puntos en los próximos 4
largo plazo. financieras. inmobiliario.
años.
ASPECTOS SOCIO-POLITICOS
Ejempl o:
X Personal calificado Menor demanda de X Posibilidad de
Acuerdos de Paz demandan
disponible para insumos militares. diversificación hacia
la reducción de efectivos
industria de servicios de
militares.
seguridad. seguridad privada.
Planeac \6n Estratég ica
EVALUACIÓN DEL MACRO-AMBIENTE

Fenómenos Tendencias Oportunidades Amenazas Importancia Temas
Estratégicos
declina estable incrementa importante Muy import. esencial
ASPECTOS TECNOLOGI COS
Ejemplo: Acceso a nuevas Dificultad para la Desarrollo de las
Explosivo desarrollo de herramientas que organización de capacidades de la
nuevas tecnologías de X incrementan la adaptarse a estos X organización para
comunicación e informática eficiencia de la cambios dominar y
organización aprovechar las
nuevas tecnoloaías.
Ejemplo :
La fotografía digital sustituirá X La demanda de El 90% del negocio X Diversificación del
a la fotografía tradicional en cámaras digitales de revelado de portafolio de
10 años. crecerá. película se verá productos actuales y
disminuido. sustitución del
negocio de
revelado.
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
Ejemplo :
Creciente preocupación de Aumentará la Demanda de Debe desarrollarse

los jóvenes por bebidas. X demanda de agua bebidas gaseosas X un plan para
alimentos y estilos de vida pura. se verá afectada incorporar agua
saludables. negativamente. pura a la oferta de
productos.
Nota: Pueden observarse uno o varios fenómenos en cada categoría.
44
45
EVALUACIÓN DEL MICRO-AMBIENTE
Fenóm eno s Tend enci a Oportunidades Amenazas Importancia Temas
Estratégicos
declina estable incrementa importante Muy imp. esencial
COMPETIDORES FRONTALES
Ejemplo:
X Podría aumentar X Prep arar una estrategia
Nuestro principal volumen de de diferenciación .
competidor ha realizado producción y bajar
cuantiosas inversiones para precios.
expandir producción.
COMPETIDORES POTENCIALES Y PRODUCTOS SUSTITUTOS
Ejemplo :
X La reacción del X Incrementar la
Inversion istas Mexicanos mercado podría ser percepción de valor de
incursionarán en nuestro favorable a la los productos actuales
mercado con productos relación beneficio/ vrs. los sustitutos.
sustitutos. costo de la
sustitución.
PODER DE LOS COMPRADORES Y DE LOS PROVEEDORES
Ejemplo:
Nuestro principal cliente X Podría realizarse Competidores X Determinar el costo/
iniciará el proceso de una alianza podrían aliarse y beneficio de un proceso
marcas privadas en su estratégica y ofrecer marcas de alianza estratégica.
cana del distribución. aumentar volumen privadas más
de ventas. baratas que
nosotros.
GOBIERNO Y ACTORES LOCALES
Ejemplo :
Gobierno del municipio X Plan de expansión X Establecer posibilidad
restringe nuevas licencias de la fábrica en de traslado de la
de construcción. peligro. operación.
Nota: Pueden observarse uno o varios fenómenos en cada categoría.
49
Paso 3
Análisis Interno de la Organización
46
Planeación Estratég ica
PASO 3: ANÁLISIS INTERNO DE LA

ORGANIZACIÓN
CONTEXTO
Para que el proceso de planeación estratégica tenga los resultados esperados, se debe
reunir toda la información posible sobre la organización. Esta información debe ser
compilada en un "documento de datos básicos," el cual debe contener el pertil completo
de la organización. Estos datos serán utilizados como referencia a lo largo de todo el
proceso de planificación estratégica y algunos de éstos podrían ser utilizados en el reporte
final del proceso. El siguiente paso será la evaluación de la visión y misión actual de la
organización. Después de este paso, es necesario identificar con claridad las estrategias
que ha seguido la organización en los últimos tres años para alcanzar sus objetivos.
Finalmente será necesario realizar un diagnóstico a profundidad sobre las fortalezas y debi
lidades de la organización .
PROCESO
1. Preparación del Documento de Datos Básicos
Se debe organizar en un documento, toda la información de la organización con

respecto a los siguientes aspectos:
• Filosofía
• Actividades
• Presupuestos
• Administración
LISTADO DE CONTENIDOS DE UN DOCUMENTO DE DATOS BASICOS

Filosofía
• Orígenes de la organización
• Principios (valores fundamentales)
• Misión actual
48
• Objetivos generales
Actividades
• Planes anteriores
• Listado de socios estratégicos
• Listado de proyectos y programas actuales
• Listado de los proyectos y programas que se van a realizar en el corto plazo
Presupuestos
• Fuentes de fondos
• Presupuestos de los últimos tres años y sus ejecuciones
• El método para la preparación de presupuestos
Administración
• Estructura organizacional (organigrama)

• Resoluciones de las reuniones de Junta Directiva
• Informes de evaluaciones anteriores
• Listado de recursos humanos con su perfil y capacidades
• Manuales de políticas y procedimientos
• Cualquier otro documento relacionado con la administración de la entidad como
las memorias anuales, etc.
Nota: En casos en los cuales la documentación es insuficiente, debe

acudirse a los gerentes actuales y pasados como fuente de información
para lograr la mayor cantidad de datos.
49
-
2. Evaluación de la Visión y Misión Actuales
Lo más probable es que su organización tenga una expos1c1on de la visión y una

exposición de la misión. Si es así, este paso dará a su grupo de planificación la
oportunidad de examinar dichas declaraciones y de ver si necesitan revisarse. Si no las
tiene, este paso le dará la oportunidad de preparar declaraciones de la visión y la misión.
Visión
La planificación estratégica requiere característicamente la elaboración de una exposición

de la visión. Una exposición de la visión es una expresión concisa del futuro óptimo de su
organización, de lo que desea ser. Su visión es "el corazón latiente" del trabajo de su
organización y su imagen del éxito. Las personas desean trabajar para su organización
porque están convencidas de su visión.
La principal función de una exposición de la visión es, por tanto, transmitir lo que las
personas dentro de su organización se imaginan que es posible para ellas. Y lo más
importante de todo: la visión de su organización ha de ser compartida por todos aquellos
que tienen interés en lo que hace la organización. La visión nunca debería ser algo que
se impone a las personas. Más bien, debería ser generada, compartida, comprendida,
aceptada y vivida por todos los integrantes de la organización responsable de hacerla
realidad.
De ordinario, una exposición eficaz y útil de la visión posee las siguientes características:
• Está formulada de cara al futuro a mediano y largo plazos (de ordinario dos a cinco
años);
• Es muy corta (de ordinario, una frase breve a lo más dos);
• Describe una etapa fija a alcanzar;
• Puede ser comprendida por cualquier persona.
50
Para evaluar o crear un enunciado de Visión:
Pida al grupo que imagine la situación dentro de cinco años. A fin de estimular las ideas,
considere las preguntas siguientes:
¿Qué clase de organización desea usted tener?
¿Cuál será el aspecto de su organización dentro de cinco años?
¿Qué conocimientos ha adquirido usted q e, en su opinión, deberían reflejarse en la

exposición de la visión?
Ejemplos de declaraciones de visión:
"Amoco será una empresa con actividades globales, reconocida por empleados,
clientes, competidores , inversionistas y público en general por su preeminencia en
todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su
actuación. Nuestros sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo
de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder
debidamente a los cambios y para crear oportunidades. 11
"Harley-Davidson /n e. será una compañía internacional orientada a la acción; líder en

su compromiso de mejorar permanentemente la calidad de las relaciones rentables
con los grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, accionistas, gobiernos
y sociedad). Nuestra visión es nuestra conciencia corporativa y nos ayuda a no caer
en pensar a corto plazo."
"Vislumbramos un movimiento global en continuo crecimiento para restaurar y

revitalizar la calidad de la vida en las comunidades locales. Los Centros de Apoyo
de América serán un reconocido contribuyente y líder en ese movimiento. 11
"Aspiramosa crear un mundo ambientalmente sostenible mediante la participación

de las mujeres y sus comunidadesen la protección ambiental y en la configuración
de las prioridades de desarrollo locales, regionales y nacionales. 11
51
Misión
Si bien la exposición de la visión presenta un cuadro amplio de lo que será la organi-

zación en el futuro, la exposición de la misión es una descripción más práctica y precisa
de la finalidad o razón para la existencia de su organización. Muchas personas se refieren
a una exposición de la misión de la organización como una tarjeta de presentación o una
parte importante de su identidad.
Es típico el que las personas que investigan una organización pidan primero ver su
exposición de la misión ya que ésta transmite información muy útil.
La exposición de la misión de su organización es una introducción concisa de su trabajo.

Describe una organización en términos de su:
• Finalidad: Qué trata de realizar la organización (¿Por qué existimos?)

• Audiencia objetivo: El grupo objetivo o beneficiarios del trabajo de la organización (¿A
quiénes servimos?)
• Negocio: El método principal o actividad a través del cual la organización trata de
cumplir su finalidad (¿Qué servicios proporcionamos y qué hacemos para
proporcionarlos?)
La característica más importante de una exposición de la misión es la claridad. La

capacidad de su organización de expresar su misión claramente indica lo bien que conoce
el lugar a donde se dirige.
La tarea de producir una exposición de la misión constituye un ejercicio que consiste en

encontrar esta claridad. El abordar las preguntas fundamentales arriba indicadas le
ayudará a mantener su exposición de la misión clara y directa .
Al igual que con la exposición de la visión, es necesario que su exposición de la misión

cuente con el apoyo de todas las personas que tienen interés en el trabajo de su
organización. Considere la posibilidad de que cada uno de los miembros de su
organización pueda generar interés en sus actividades hablando con comodidad y
confianza acerca de su misión. Piense en la impresión positiva que usted y sus colegas
52
producirán en otros cuando sepan exactamente qué decir al preguntárseles "¿Cuál es la

misión de su organización?"
El hacer participar a su grupo de planificación en la tarea de producir una exposición de la

misión aumentará las posibilidades de que crean en ella. Además, la investigación y
pruebas anecdóticas indican que cuanto más conozcan las personas y comprendan la
misión, tanto más probable será que se logre ésta.
Ejemplos de enunciados de Misión:
Prototipo A:
Nos dedicamos a ser los mejores del mundo para unir a la gente, proporcionándole un
acercamiento fácil entre personas, así como a la información y a los servicios que se
necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora. (AT&T)
Prototipo B:
La misión de Apple Computer es contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y
comunicarse de los clientes, proporcionándoles productos de cómputo personal
excepcionales, así como innovadores servicios al cliente. Encabezaremos nuevos cursos
y enfoques, encontrando formas innovadoras para usar la tecnología de cómputo a efecto
de ampliar los límites del potencial humano. Apple marcará una diferencia: nuestros
productos, servicios y conocimientos, ayudarán a personas de todo el mundo a dar forma
a la manera en que se realizarán los negocios y la educación en el siglo XXI.
Prototipo C:
Pfizer, lnc. es una compañía que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la
salud en todo el mundo. Nuestra misión principal es aplicar los conocimientos científicos
con el propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de vida más larga, sana
y productiva. La compañía cuenta con cuatro segmentos de actividades: atención de la
salud, atención de la salud de los consumidores, ciencia de los alimentos y salud de
animales. Fabricamos nuestros productos en 39 países, pero éstos se pueden conseguir
en todo el mundo.
53
Prototipo D:
Ofrecemos servicios financieros que refuerzan el bienestar y el éxito de personas,
industrias, comunidades y países de todo el mundo. Gracias al interés compartido por
aquellos a quienes servimos, seremos la mejor empresa mundial del ramo de los servicios
financieros. Los clientes nos elegirán, de preferencia, porque les ofrendemos servicios y
resultados de primera calidad. Nuestros empleados se sentirán orgullosos y con ganas
de trabajar aquí. Los inversionistas comprarán nuestras acciones porque son una
inversión superior a largo plazo. Con el propósito de ser los mejores para nuestros
clientes, somos jugadores de equipo, que manifestamos respeto por nuestros compañeros
y estamos comprometidos con las normas más altas de calidad y profesionalismo.
(CHASE MANHATTAN CORP).
Prototipo E:
Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial.
Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de
calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades eón responsabilidad a efecto
de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro
crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con
nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente.
Prototipo F:
Con sus valores, trabajo, crecimiento y responsabilidad social, como soporte fundamental,
orienta todos sus recursos, tecnológicos, humanos y financieros, a consolidar su liderazgo
en el mercado nacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones
en todos los mercados posibles, para situarse como una de las empresas de más rápido y
mayor crecimiento a nivel mundial. (TELMEX).
Evaluando el enunciado de Misión actual:
La misión de una organización es su razón fundamental de existir. Ese algo por el cual
realiza todas sus acciones. La misión determina la personalidad de la organización en
relación a los fines que persigue.
54
La misión actual de la organización:

• ¿Es relevante y apropiada para condiciones actuales?
• ¿Permite a la organización dirigir sus acciones a los clientes que desea?
• ¿Tiene la organización, la influencia que desea en su industria?
• ¿Se debe modificar el enunciado de misión actual?
Si ocurren diferencias significativas de opinión en cuanto a estas interrogantes o si el

equipo descubre que la misión no responde a la realidad experimentada en la actualidad,
se debe llegar a un acuerdo sobre un nuevo enunciado de misión.
3. Identificación de las Estrategias Utilizadas Hasta la Fecha
Cada organización posee, formal o informalmente, una serie de estrategias que lleva a
cabo en el curso de sus actividades
. Por lo tanto en esta parte del proceso se deben
identificar en forma explícita las estrategias que se han seguido por la organización en los
últimos tres años.
Debe cuestionarse en primer lugar, ¿cuál es la estrategia genérica que se está siguiendo?
¿Liderazgo en Costos?
¿Diferenciación?
¿Enfoque?
Si no existen estrategias que puedan identificarse como tales, entonces el equipo debe
describir el proceso que se utiliza dentro de la organización para desarrollar proyectos,
programas, financiamiento , etc. Este proceso ayudará a comprender cómo funcionan
verdaderamentelas cosas dentro de la organización y cuáles son los imperativos que
guían las acciones así como los valores que respaldan las decisiones.
55
También es importante advertir, que aun cuando la organización tenga estrategias

formalmente establecidas a través de documentos, es importante cuestionar si realmente
han sido operativizadas y si la organización las sigue para el desarrollo de los elementos
discutidos anteriormente.
ESTRATEGIAS QUE SE HAN SEGUIDO EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS
¿Cómo es el portafolio actual de productos y servicios?

Ejemplos:
• Sigue una estrategia de diferenciación
• Sigue una estrategia para el liderazgo de costos
• Sigue una estrategia de enfoque
• Es altamente o poco rentable
¿Cómose desarrollan los productos actuales?
Ejemplos:
¿Es la empresa una organización reactiva?
• Actúa en reacción a los movimientos de la competencia
• Espera que otros experimenten para actuar
• Etc.
¿Es la entidad una organización proactiva?
• Se promueve la innovación de productos
• Se lleva el liderazgo en cuanto a enfoque, procesos, productos
• Etc.
¿Cómo se seleccionan las prioridades en cuanto a los proyectos?

Ejemplos:
• Por medio de un comité de proyectos
• ¡Se aceptan automáticamente todas las propuestas de los socios y/o
gerentes?
• Etc.
56
¿Cómo se compatibilizan los recursos de la empresa con los proyectos a

desarrollar?
Ejemplo:
• Primero en entrar, primero en salir
• Asignaciones de fondos con base a criterios geográficos
• Etc.
¿Qué tipo de alianzas se favorecen en la organización?
Ejemplos:
• Empresas con productos complementadores
• Proveedores altamente especializados
• Pocos socios para grandes proyectos
• Muchos socios para una gran cantidad de proyectos
• Alianzas de tipo proactivo (desarrollo de capacidades)
• Alianzas de tipo reactivo (relaciones subordinadas a inversionistas)
• Etc.
Etc...
4. Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades
¿En dónde buscamos las fortalezas y debilidades de la empresa?
Buscamos cuáles son los aspectos internos sobre los que tenemos influencia. Debemos
notar que en los factores claves externos la gerencia no puede hacer absolutamente
nada, es imposible modificar un presupuesto de la nación, una constitución o una ley;
pero en los factores claves internos la ventaja es que el gerente puede hacer algo. En
nuestro ejemplo del barco analizaremos quiénes reman bien o mal, sí son marineros
fuertes, si se tienen alimentos, agua, etc. y si algo no estuviera bien, corregirlo.
Entonces si el gerente o director encuentra que tiene un factor clave interno muy
importante que es su fortaleza, lo puede proteger y si es una debilidad puede hacer algo
para mejorarlo.
57
Los factores claves internos los buscamos en:
1. Aspectos Administrativos y Operativos:

Es importante que tomemos en cuenta que una institución puede tener un sistema
totalmente automatizado para la parte operativa, pero podría estar fallando en la parte
administrativa o viceversa.
2. Proce sos:
Nos referimos a los procesos de suministros, producción o entrega de servicios (uso
óptimo de los insumos), distribución o logística. Al hacer el análisis del factor clave interno
en este aspecto, debemos tener cuidado con lo que es la consecuencia del proceso de
entrega de servicios, la calidad del diseño o programación y de la conformación, porque
un servicio puede estar muy bien diseñado o programado, pero su conformación puede
ser de mala calidad, por ello debemos hacer un análisis cuidadoso de las 3 partes.
3. Nivel de Diversificación:
Es aquí donde analizamos cuál es la variedad de productos o servicios que ofrecemos.
Tengamos en cuenta que la mayor fortaleza de algunas organizaciones es la no
diversificación, por ejemplo, hay algunas organizaciones que ofrecen muy pocos
productos. Para otras, es lo contrario, la diversificación es su mayor fortaleza, ejemplo de
ello son aquellas empresas con amplias categorías de productos. Por ello, va a depender
de cada empresa si su mayor fortaleza es la diversificación o la no diversificación.
4. Recursos:
Nos referimos a los financieros, físicos, humanos y materiales. A cada uno de ellos
debemos prestarle mucha atención, puesto que con uno de ellos que tengamos mal,
podríamos tener una seria debilidad que obviamente debemos considerar.
5. Imagen:
Debemos analizarla desde dos puntos de vista: interno y externo.
6. Motivación y capacidades:
La pregunta que nos hacemos siempre es ¿cuáles son las actitudes y aptitudes generales
de los trabajadores?
58
7. Directivos:
Debemos analizar que es lo que más les interesa, si son de tiempo completo o parcial, si
trabajan en otra cosa y les interesa más eso que el resto de la organización, su estilo de
dirección, si atienden la parte operativa o la estratégica. Es delicado que una persona que
llega solamente una hora a la organización atienda la parte estratégica, es esta persona
quien debe tener mucho contacto con el exterior y saber cómo se esta dentro.
8. Sistema de información Gerencial:

Analizamos si la información es oportuna, confiable y cercana a la base. Un tema
importante es cuál es la estructura que tiene !ª empresa, porque una organización muy
pequeña con una estructura muy compleja puede quebrar.
FORTALEZAS:
Son los elementos positivos que poseen en su interior la organización o actividades a nivel
de gerencia o dirección que son realizadas especialmente bien, donde son muy efectivas
y eficientes. Es importante para las organizaciones seguir estrategias que les ayuden a
beneficiarse de las mismas.
Por ejemplo, son fortalezas de una organización:

• La existencia de objetivos precisos y realistas
• Buenas inst,alaciones para la realización de sus tareas
• Cantidad adecuada de recursos económicos para la realización de su trabajo
• Recursos humanos capacitados para el desempeño de las tareas
• Buena aceptación de los servicios o productos
• Buena estructura organizacional para su funcionamiento
• Una cultura de calidad
DEBILIDADES:
Son los elementos negativos que posee en su interior la organización, estos están
constituidos por aquellos factores que son una barrera que impide alcanzar los objetivos
que se han trazado. Estos elementos nos desvían, dificultan o impiden de que se cumplan
las metas, pueden ser culturales, administrativos, humanos, materiales, financieros etc.
59
Ejemplos de debilidades en una organización son:
• Instalaciones inapropiadas
• La carencia de los objetivos claros y alcanzables para la acción
• Falta de recursos para desarrollar las actividades
• Falta de motivación en el trabajo de parte de los recursos humanos
• Estructurainadecuada
• Mal manejo de los recursos
• Fallas en la capacitación del personal de la empresa
• Indisciplina
• Alta rotación del personal
• Mala selección del personal
Cada organización posee fortalezas y debilidades. En esta parte del proceso se deben
identificar y evaluar las fortalezas que potencializan a la entidad para llevar a cabo sus
estrategias. Para hacer se deben identificar los recursos, competencias y áreas de
desempeño de la organización. En la misma línea, se deben identificar con claridad las
debilidades que limitan a la organización en cuanto la realización de su misión y el logro
de sus objetivos.
60
En Síntesis
- - -·---· ---- -- -· - - - -- - ----·••---..
o Documento de datos básicos producido.
o Visión revisada, actualizada o creada.
o Misión revisada, actualizada o creada.
o Estra egias actuales identificadas y revisadas.
o Informe de debilidades y amenazas producido.
61
Ejemplo: Análisis de Fortalezas y Debilidades de la Organización
Fortalezas Debilidades
Aspectos Administrativos
Estructura organizacio nal
Políticas y procedimientos Todos los procesos están
documentados.
Sistema de administración financiera
Sistema de planificación
Procesos
Tiempo de entrega de servicios
Calidad de los servicios entregados No existen procedimientos
formalesde medición de
calídad.
Calida d de los insumos
Diversificación
Nivel de concentración de productos
Diversificación de portafolio
Recursos .
Competencias del equipo gerencial Todos los gerentes

poseen amplia experiencia
en el negocio.
Número de empleados
Calificaciones técnicas del personal
Alianzas con socios estratégicos
Equipo informático y sistemas
Imagen
Imagen ante clients
Imagen ante autoridades
Motivación y Capacidades
Capacidades especializadas
Clima organizacional Se percibe un ambiente de
trabajo negativo.
Actitudes del personal
Directivos
Nivel de involucramiento y compromiso
Integración de la Junta Directiva
Sistemas de Información Gerencial
Sistemas de control Se cuenta con un sistema
formal de reportes
operaitvos y estratégicos.
62
Paso 4
Establecimiento de los Objetivos

Estratégicos
61
PASO 4 : ESTABLECIMIENTO DE LOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CONTEXTO
Usted ha llegado ahora al punto en el proceso de planificación estratégica en el que puede

responder a la pregunta ¿qué desea hacer su organización?
Es el momento de soñar en lo que puede ser el futuro, basándose en lo que ha sido. Usted
y sus colegas recordaron qué sensación les producía estar en situación óptima e
identificaron las fuerzas impulsoras que hicieron posible esa situación óptima. Ahora, con
la información fresca en su mente, tienen la oportunidad de captar estas imágenes positivas
y utilizarlas como base para un plan de acción.
La formulación de proposiciones para el futuro es fundamentalmente lo mismo que el

establecimiento de metas estratégicas. No obstante, una diferencia es que las
proposiciones para el futuro se fundamentan en realidades emanadas del pasado y se
exponen en tiempo presente, como si fueran ya ciertas. Lo bueno de las proposiciones para
el futuro es el hecho de que tienen significado que trasciende de sus palabras: nos
recuerdan qué es lo mejor de nuestra organización y cómo todos pueden participar en crear
más de lo mejor. Provienen de relatos acerca del pasado. Desde la perspectiva de
planificación una proposición para el futuro es poderosa, ya que da a las personas el
conocimiento de que pueden influir en el rumbo de su organización.
Sus proposiciones para el futuro serán declaraciones de lo que será el futuro de su

organización después de que se hayan abordado con éxito sus preocupaciones y
cuestiones. Tal como se advirtió antes, las proposiciones se exponen en tiempo presente
como si fuesen ya ciertas. Los cambios deseados se expresan en forma positiva y no en
forma de deficiencias o problemas.
Por ejemplo, una cuestión crítica, tal como “La organización X necesita mejorar la
comunicación interna, podría reformularse como una proposición para el futuro de forma
que dijese lo siguiente: “La organización X tiene sistemas eficaces de comunicación
62
interna que incluyen reuniones semanales del personal, un expediente de lectura que se
circula diariamente e informes de situación mensuales escritos por la Directora.” A fin de
producir sus proposiciones para el futuro, usted ha de comenzar a pensar en soluciones a
sus preocupaciones que utilicen su visión de lo que sería la situación una vez que se haya
llegado al estado ideal de las cosas.
Las proposiciones para el futuro constituyen su destino durante el proceso de planifi- cación
estratégica. Parten de la base de los descubrimientos acerca de usted, de su trabajo, de su
organización y del futuro (óptimo) que desea y que usted ha hecho durante las entrevistas
y debates celebrados con anterioridad en este proceso.
Armados con esta serie de conocimientos, usted y sus colegas pueden formular
proposiciones para el futuro que abran nuevas posibilidades. Las proposiciones para el
futuro son interesantes debido a que captan el entusiasmo, la confianza, la dirección y la
visión de las personas en su organización. Son igualmente inspiradoras ya que se basan
en cosas que se han hecho antes en su experiencia colectiva.
Ejemplos de proposiciones para el futuro:
Liderazgo / Gestión
• Nuestro estilo gerencial es participativo, abierto y orientado a los resultados.
• Existe un clima de innovación, flexibilidad, desarrollo individual y respeto.
Comunicación
• Promovemos una cultura de comunicación abierta, confianza mutua, respeto de las
diferencias, participación de todos y empoderamiento personal mediante el uso de una
serie de estrategias de comunicación apropiadas y oportunas.
• Valoramos las opiniones de los demás, aun cuando no estemos de acuerdo.
Calidad
• Nosotros, al igual que nuestros clientes, tenemos una comprensión explícita de lo
que significa calidad y estamos derrotando a los numerosos enemigos de la calidad.
• Tenemos una lista de enemigos de la calidad.
63
Trabajo en equipo
• Cumplimos nuestros compromisos para con el equipo.
• Nos tomamos tiempo para conocernos unos a otros.
Servicio
• Efectuamos seguimiento de las necesidades de los clientes preguntándoles cómo se
utilizó el servicio, si fue eficaz y si querrían que algo se hiciese de forma diferente.
• Nuestro trabajo refleja una conciencia de nuestros clientes y las reacciones que
recibimos de ellos.
Rentabilidad
• Estamos comprometidos con la rentabilidad. Están instituidas estructuras de
negocios que producen por lo menos un 30% de utilidad neta.
Las proposiciones a futuro constituyen la base de la creatividad para el desarrollo de los

objetivos estratégicos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
En esta parte del proceso se debe proceder a determinar los objetivos estratégicos de la
organización para el próximo período o intervalo de planeación (puede ser 3, 5, 10 años)
dependiendo del ciclo particular de cada organización.
Se denominan objetivos estratégicos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para

llevar a cabo en la práctica la misión de la organización. Estos resultados reflejan lo que los
directivos responsables de la organización tienen la intención plena de alcanzar al final de
un período determinado, en áreas tales como: cobertura de programas, crecimiento y
diversificación, mercados meta, servicios, posición financiera y rendimiento sobre la
inversión, etc.
Los objetivos son estratégicos cuando tratan del futuro a largo plazo de la institución,
expresan algo fundamental en términos de logros, beneficios y resultados, expresan el qué
se espera obtener y tienen un impacto del que dependen la supervivencia y
64
desarrollo de la organización. No son considerados objetivos estratégicos los relacionados

con ajustes menores en las operaciones. Los objetivos estratégicos usualmente guardan
relación con transformaciones, diversificaciones, ampliaciones o descentralizaciones
institucionales.
El establecer objetivos comunes a la organización, al mismo tiempo que ponerlos en blanco

y negro, tiende a facilitar y enfocar las energías de un grupo de personas hacia propósitos
comunes conocidos, compartidos y comprometidos, comunica un marco de referencia
común para todos los involucrados en el proceso de planificación y ejecución del plan, de
tal manera que cada una de las personas trabaja en la misma dirección que la organización.
Los objetivos estratégicos expresan lo que se espera obtener por parte de la organización
para el cumplimiento de la misión en un período de tiempo.
Una vez formuladas la misión y la visión de la organización es necesario determinar cuáles

objetivos nos permitirán llevar a cabo esa misión y poder alcanzar en un periodo más o
menos corto la visión. Estos objetivos generales son los objetivos estratégicos de la
organización y representan los servicios, programas, o esfuerzos en áreas organizacionales
que deben llevarse a cabo para cumplir con la misión de la organización.
Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como consecuencia del
análisis interno y externo con miras a la misión.
Los objetivos estratégicos deben ser consistentes con la misión y la visión de la

organización así como con el análisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de
fortalezas y debilidades dentro de la organización.
Los objetivos estratégicos son resultados a largo plazo que la organización pretende realizar
a través del cumplimiento de su misión básica, eso quiere decir, que cuando se hable de
un objetivo estratégico estamos hablando de resultados a largo plazo. Estos deben ser
siempre cuantificables, realizables en calidad, específicos en tiempo, comprensibles,
estimulantes y escritos en forma jerárquica preferentemente.
65
CUANTIFICABLES:
Los objetivos por definición son enunciados medibles. Ejemplo: nuestro objetivo es
incrementar nuestra cartera de clientes de 10,000 este año a 50,000 en 5 años. Nos damos
cuenta que estamos diciendo exactamente qué queremos que ocurra.
ESPECÍFICOS EN CALIDAD
Es imprescindible definir la calidad de los resultados esperados porque normalmente en los
procesos de expansión o ampliación de operaciones el riesgo es lograrlo a costa de la
calidad del producto o del proceso de atención al cliente. Ejemplo: Aumentar nuestra cartera
de clientes en un 40% sin disminuir los índices de calidad en el servicio a clientes actuales.
ESPECÍFICOS EN TIEMPO:
Los objetivos deben tener una fecha exacta en la cual deberían haber sido alcanzados.
Ejemplo: Establecer la nueva operación en el mercado del sureste al 31 de diciembre del
2006.
Aunque no es posible determinar cuántos objetivos estratégicos debe definir una

organización, utilizando los criterios mencionados anteriormente, (consistentes con misión
y FODA, medibles, etc.) el número de objetivos debe delimitarse a aquellos que pueden ser
realizados y en la práctica no deben ser muy numerosos.
También es importante establecer si es necesario diferenciar entre objetivos estratégicos

de carácter comercial y objetivos estratégicos de tipo organizacional, los cuales nos indican
mejoras o cambios que la organización debe realizar en su estructura y/o procesos para
alcanzar la misión y la visión.
Un Objetivo comercial podría ser:

Aumentar la participación en el mercado en un 20% en tres años.
Un Objetivo organizacional podría ser:

Reducir los costos de personal de oficina en un 35% con la instalación de sistema de
procesamiento de datos, cuyos costos no deben pasar del 50% de los ahorros proyectados.
66
El análisis de oportunidades y amenazas, puede explicar las acciones pasadas y destacar

aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos generales.
Entre más grande sea la organización, mayor es la tendencia de que tenga un número
superior de objetivos de planeación a largo plazo.
En organizaciones muy pequeñas, la alta dirección establece los objetivos con poca o nula
colaboración de los ejecutivos, pero conforme van expandiéndose, tanto en tamaño como
en complejidad, la colaboración entre los objetivos aumenta. En organizaciones grandes las
relaciones entre los directivos y el personal en las oficinas generales y entre los gerentes y
el personal en las divisiones son generalmente complicadas en cuanto al establecimiento
de objetivos. La esencia de este proceso es el diálogo continuo hasta que los objetivos
estén determinados por unanimidad.
Una de las razones del diálogo continuo es que el establecimiento de objetivos se realiza
después de considerar varias combinaciones de elementos de la organización. Existen
intercambios simbólicos entre factores tales como: participaciones en el mercado de
servicios, costo de los servicios, etc. los cuales se determinan después de haber fijado los
objetivos.
ESTRATEGIAS
Definiciones Comunes de Estrategia:
 Las estrategias son los caminos o planes de acción mediante las cuales se alcanzaran
los objetivos definidos para una organización. Mientras los objetivos constituyen parte
de los “que”, las estrategias se refieren a “cómo” lograrlo.
 Es un conjunto integrado de acciones dirigidas a asegurar una posición sostenible de

ventaja competitiva.
67
 Es el programa general que se traza una organización para alcanzar sus objetivos.
 Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente y al aprovechamiento de

sus recursos para el logro de sus objetivos.
Consideraciones Generales sobre Estrategias
Una vez que se han establecido la misión y los objetivos estratégicos a largo plazo, la
secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar las estrategias para
lograrlo. Mencionaremos algunas consideraciones para proporcionar una perspectiva:
a) No existe un consenso en el significado de estrategia, algunas veces se confunde con

táctica.
b) No existe consenso en las clasificaciones y tipos de estrategia.
c) El proceso de formulación de estrategias es complejo.
d) La formulación de estrategias es más un arte que una ciencia.
LA ESTRATEGIA DEBE:
 Hacer crecer las fortalezas

 Hacer crecer y aprovechar las oportunidades
 Eliminar las debilidades
 Disminuir las amenazas
La suma de las estrategias para un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr
completamente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias para todos los
objetivos, debe lograr la realidad la misión y visión de la organización.
68
¿Para qué sirven las Estrategias?
• Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos.
• Para que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y los
recursos asignados.
• Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y constituir los medios que
abarquen todos los aspectos clave.
PROCESO
1.Establecer los Objetivos Estratégicos
Partiendo de la base de los temas estratégicos identificados anteriormente, se procede

ahora a establecer los objetivos de largo plazo.
En las discusiones estratégicas, se debe estar claro que el equipo no está obligado a
aceptar todos los objetivos propuestos por el grupo, sino solamente aquellos que se
estimen como pertinentes de acuerdo a la misión de la organización.
Utilizando la “Matriz para Establecer Objetivos Estratégicos” que se presenta más

adelante:
 Determine los objetivos estratégicos de la organización
 Proyecte y analice el impacto que tendría sobre su organización el adoptar tales
objetivos
 Evalúe la factibilidad de cada uno de los objetivos
 Evalúe el nivel de riesgo que la organización estaría asumiendo con cada uno de
los objetivos propuestos
69
2.Decidir la Adopción de Objetivos Estratégicos

(Momento de la Verdad)
Ahora se deben tomar las decisiones finales sobre los objetivos estratégicos a
adoptar.
La decisión sobre los objetivos estratégicos puede tomarse de varias maneras. Como
regla, debe realizarse a través de varias etapas para garantizar el diálogo entre el equipo
con el objeto de garantizar el consenso. Esta actividad es esencialmente de naturaleza
política y debe propiciarse la negociación entre los tomadores de decisiones. Este
período de reflexión y diálogo es una de las características más importantes de la
planeación estratégica.
Al seleccionar los objetivos estratégicos, es importante que:

 Se considere mantener la continuidad con el pasado de la organización.
 Se ponga mucha atención al impacto potencial de los cambios que los nuevos
objetivos estratégicos producirán en la organización.
3.Formular las Estrategias
Una vez claramente seleccionados, definidos y aprobados los objetivos -los qué- se procede
a preparar los caminos -los cómo-, para cada uno de esos objetivos. Este proceso es
altamente creativo e imaginativo y genera una amplia gama de opciones.
También éste es un proceso lógico, puesto que debe utilizar lo conocido sobre el futuro de
cada segmento del mercado meta y sus preferencias y las características de la
competencia.
Una vez preparadas las estrategias para cada objetivo, deben ser sometidas a selección y
transformación para que:
70
 Venzan las amenazas del ambiente y utilicen sus oportunidades.
 Sean lo más efectivas en el logro de los objetivos, considerando la naturaleza de la

clientela usuaria, la competencia y la disponibilidad de recursos en la organización.
 Utilicen los recursos de la organización de la manera más eficaz (el mayor beneficio al
menor costo).
PREGUNTAS CLAVE PARA SELECCIONAR LA O LAS ESTRATEGIAS MAS

APROPIADAS
• ¿Llevan las estrategias seleccionadas, con la mayor probabilidad, al cumplimiento de

cada uno y todos los objetivos?
• ¿Qué proceso usamos o usaremos para asegurar que nuestras estrategias conduzcan a
la consecución un de nuestros objetivos?
• ¿Son la estrategias fuertemente competitivas, de tal manera que son ejecutables aún
considerando a la competencia?
• ¿Aprovechan las estrategias los puntos fuertes de la empresa y compensan las
debilidades clave?
• ¿Son las estrategias factibles y realizables tomando en cuenta el análisis FODA?
71
En Síntesis
 Los objetivos estratégicos de la organización han sido

establecidos.
 Se han decidido las prioridades de los objetivos

estratégicos.
 Se han creado las estrategias más apropiadas para lograr

los objetivos.
72
MATRIZ PARA ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Temas Estratégicos Objetivo Estratégico Impacto Factibilidad Riesgo Decisión
Sí No
Tema 1
Tema 2
Tema 3
Etc.
74
MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (ATAQUE)
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Oportunidad 1 Oportunidad 2 Oportunidad 3 Etc. Decisión
Sí No
Fortaleza 1
Fortaleza 2
Fortaleza 3
Etc.
73
MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (DEFENSA)
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Amenaza 1 Amenaza 2 Amenaza 3 Etc. Decisión
Sí No
Debilidad 1
Debilidad 2
Debilidad 3
Etc.
74
76
Paso 5
Evaluación de las Capacidades de la

Empresa
77
PASO 5 : EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES

DE LA EMPRESA
CONTEXTO
Tomando como base todo lo actuado hasta este punto, ahora es el turno de realizar una
evaluación de los recursos actuales de la organización. Se debe ser muy honesto y riguroso
para determinar las capacidades de la organización. Si hacen falta recursos se deben
establecer cuáles son los mejores mecanismos para obtenerlos. Esto debe hacerse de
acuerdo a las prioridades de la organización. Otro aspecto importante en esta fase del
proceso cosiste en establecer un perfil de la capacidad de la organización para enfrentar el
cambio.
PROCESO
1. Evalúe las necesidades en términos de los recursos humanos, materiales y financieros

que son necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos que han sido establecidos.
2. Identifique los recursos humanos, materiales y financieros que la organización posee

a su disposición en ente momento para alcanzar los objetivos.
3. Identifique la brecha de recursos existente entre las dos anteriores.
 Prosiga con este procedimiento utilizando la forma que se encuentra a continuación.
78
En Síntesis
 Se han determinado las brechas entre los recursos actuales

y los necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos
que han sido establecidos.
79
TABLA PARA EVALUACIÓN DE RECURSOS
Objetivos Estratégicos Recursos humanos Recursos Financieros Recursos Materiales
Requeridos Actuales Brecha Requeridos Actuales Brecha Requeridos Actuales Brecha
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Etc.
80
75
81
82
Paso 6
Formulación del Plan de Acción
83
PASO 6 : FORMULACIÓN DEL PLAN DE

ACCIÓN
CONTEXTO
Considerando los objetivos estratégicos establecidos en los pasos anteriores, ahora es

necesario elaborar un plan operativo que permita alcanzar estos objetivos.
PROCESO
 Para cada uno de los objetivos estratégicos, se debe definir:
 ¿Cómo se procederá para implementar el objetivo?
 ¿Con qué recursos se financiará?
 ¿Quién será el responsable de hacer qué en la implementación?
Todo el equipo debe clarificar sus responsabilidades con respecto a lograr los objetivos
estratégicos:
 Por lo tanto se debe definir:
 El cómo
 ¿Quién hace qué?
 Los resultados esperados
 Los indicadores de éxito para conducir un monitoreo que permita responder
rápidamente a cualquier variación significativa que pueda ocurrir en el curso del
período del plan
 Las fechas límite
 El presupuesto detallado que tome en cuenta la capacidad financiera de la
organización
 Las fuentes de financiamiento
84
En Síntesis
 El plan de acción orientado a resultados ha sido producido

en función de los objetivos estratégicos.
 Se han aclarado las responsabilidades de cada miembro del

equipo.
 Se han establecido las fechas críticas.
 Se ha establecido un presupuesto.
85
PLAN DE ACCIÓN (MAPA DE RESULTADOS ESPERADOS)
Objetivos Indicadores Estrategias Actividades Responsable Fecha Límite Presupuesto Fuente de

Financiamiento
Objetivo Indicador 1.1 Estrategia 1.1 Actividad 1.1.1
Estratégico 1 Indicador 1.2 Actividad 1.1.2
Actividad 1.1.3
Estrategia 1.2 Actividad 1.2.1
Actividad 1.2.2
Actividad 1.2.3
Actividad 1.2.4
Actividad 2.1.3
Actividad 2.2.2
Actividad 2.2.3
Actividad 2.2.4
Actividad 2.2.5
Actividad 2.3.2
Estratégico 3 Actividad 3.1.2
Actividad 3.2.2
Actividad 3.2.3
Actividad 4.1.3
86
Anexos
Guía para la Redacción del Documento del

Plan Estratégico
87
Planeación Estratégica Planeación Estratégica
GUÍA PARA LA REDACCIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO (DOCUMENTO)
I. Análisis del Entorno

1.1 Macro-Ambiente
1.2 Micro-Ambiente
1.3 Amenazas Identificadas en el Entorno
1.4 Oportunidades Identificadas en el Entorno
II. Análisis de la Organización

2.1 Datos Básicos de la Organización
2.2 Visión
2.3 Misión
2.4 Estrategias Desarrolladas Hasta la Fecha
2.5 Fortalezas
2.6 Debilidades
III. Decisiones Estratégicas

3.1 Objetivos Estratégicos
3.2 Estrategias
IV. Evaluación de Capacidades de la Organización

4.1 Recursos Actuales
4.2 Brechas de Recursos
V. Plan de Acción
5.1 Plan Operativo
5.2 Presupuesto
5.3 Cronograma de Implementación
5.4 Plan de Fortalecimiento Interno
VI. Evaluación
6.1 Plan de Evaluación
6.2 Metodología
Anexos
88
Bibliografía
David, Fred. 1997. Conceptos de Administración Estratégica. México:
Prentice Hall.
Ghemawat, Pankaj. 2000. La Estrategia en el Panorama del Negocio. Texto y

Casos. México: Prentice Hall.
Jonson, Jerry y Kevan Scholes. 2000. Dirección Estratégica. México:

Prentice Hall.
Markides, Constantinos. 2000. En la Estrategia está el Éxito. Bogotá:

Editorial Norma.
Thompson, Arthur y A.J. Strickland. 1989. Strategy Formulation And

Implementation. Boston, MA: BPI Irwin.
89

Diseño de Plan Estrategico 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diseño de Plan Estrategico 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

· Diseño de Plan

PASO 1: PREPARACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PASO 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

PASO 3: ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

PASO 4: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA

PASO 6: PLAN DE ACCIÓN

¿ESTÁ NUESTRA ORGANIZACIÓN HACIENDO LAS COSAS CORRECTAS?

Para dar respuesta, es necesario hacernos las siguientes interrogantes adicionales:

• ¿Estamos atendiendo a los clientes que debemos servir?

Existen cinco características que generalmente son atribuidas a la planeación estratégica:

• Es un proceso encaminado hacia el futuro;

Para muchas organizaciones que la han desarrollado, la PE ha resultado principalmente en

En cada ejercicio de planeación estratégica, la gerencia aumentará gradualmente sus

1. Características de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica está diseñada para responder a las siguientes preguntas:

Una vez realizado lo anterior, se diseñan las estrategias. Lo importante es que la PE no es

Es el esfuerzo sistemático más o menos formal de una organización para establecer

Es un proceso sistemático basado en un análisis interno y externo que permite definir

A. La Planeación Estratégica en un Proceso a Futuro

Mintzberg sugiere tres formas generales de planear para el futuro:

B. La PE incluye una Revisión de la Misión y Metas de la Organización, sus Fortalezas,

El siguiente paso es desarrollar un análisis de factores ambientales internos y externos que

C. Planeación Estratégica implica Transformar Planes en Acción

D. La Planeación Estratégica debiera ser Participativa

E. Implica un Nivel de Responsabilidad

Durante el proceso de transformación del plan de acción, se pierde gran parte de la

2. Planeación Estratégica (Enfoque Hacia Adentro)

Proceso de Reflexión Herramienta

La planeación estratégica con enfoque hacia adentro se manifiesta como:

Un proceso de reflexión e introspección, lo cual permite:

Una herramienta gerencial, lo cual permite:

Una herramienta de comunicación y motivación interna, lo cual facilita:

3. Planeación Estratégica (Enfoque hacia Afuera)

Proceso de Cuestionamiento Herramienta

Desde la óptica externa a la organización, la planeación estratégica es:

Un proceso de cuestionamiento sistemático del entorno, orientado a:

• comprender las tendencias que tienen impacto en la organización;

Una herramienta para el diálogo, entre todos los interesados en la organización,

• hacerles partícipes de las decisiones, proyectos y objetivos así como de las

4. Puntos de Vista para Entender la Planeación Estratégica

A. El Futuro de las Decisiones Actuales

Un sistema de PE formal une tres tipos de planes fundamentales perfectamente

5. El Objetivo de la Planeación de Estratégica

El planeamiento estratégico es un ejercicio que busca leer el futuro con el objeto de

Por lo tanto, resulta sumamente importante para cualquier organización fortalecer su

• Ponga especial atención a la identificación e interpretación de los cambios significativos

• Revise y actualice su misión, objetivos, estrategias, estructuras y actividades para

6. ¿Por qué hacer PE? o ¿Por qué no h_acerla?

• alto costo de llevar a cabo el proceso

7. Factores de Éxito en el Planeamiento Estratégico

A. El compromiso de la Alta Dirección

C. Plan para la Implementación

D. Definición muy cuidadosa de la Misión de la Organización

E. Revisión Periódica del Plan Estratégico

F. Ser capaz de Reclutar, Conservar y Entrenar al Personal

El desarrollo y la implementación del PE requiere de personal, además de comprometido,

G. Voluntad para Aceptar Riesgos

8. Conduciendo con Éxito un Proceso de PE

Para conducir con éxito un ejercicio de planeación estratégica , se debe:

• Dedicar el tiempo para experimentar el proceso completamente. Esto es una inversión,

• Involucrar totalmente al nivel directivo y ejecutivo (Junta Directiva y Gerentes).

• Establecer un plan, al cual pueda dársele seguimiento formalmente.