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SISTEMAS PRODUCTIVOS
[1]
ING.
2019
UNIVERSIDAD NACIONAL
PEDRO RUIZ GALLO
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, SISTEMAS Y
ARQUITECTURA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
ALUMNOS:
- DE LA CRUZ RIVERA GRECIA 153011J
[4]
1. SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
1.1 Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva
En la selección, la definición y el diseño de productos existe un mundo de opciones. La
selección de producto es la elección del bien o servicio que se proporcionará a los clientes
o consumidores. Por ejemplo, los hospitales se especializan en diferentes tipos de
pacientes y en distintos procedimientos médicos. La administración de un hospital decidirá
operar un hospital de atención general o un hospital de maternidad o, como el caso del
hospital canadiense Shouldice, especializarse en hernias. Los hospitales seleccionan sus
productos cuando deciden qué tipo de hospital quieren ser. Existen numerosas opciones
para los hospitales, al igual que existen para McDonald’s o General Motors.
Las organizaciones como el hospital Shouldice se diferencian a través de su producto.
Shouldice se diferencia a sí mismo por ofrecer un producto único y de alta calidad. Su
servicio de atención de hernias, reconocido mundialmente, es tan eficaz que permite a sus
pacientes regresar a la vida normal en 8 días con muy pocas complicaciones por contraste
con los demás que lo hacen en 2 semanas. Todo el sistema de producción está diseñado
para este único producto. Se usa anestesia local; los pacientes entran y salen del quirófano
por su propio pie; los cuartos son espartanos, y las comidas se sirven en un comedor
común, alentando a los pacientes para que salgan de sus camas a comer y a que conozcan
a otros pacientes durante la estancia. Como lo ha demostrado Shouldice, la selección del
producto afecta a todo el sistema de producción.
Taco Bell desarrolló y ejecutó una estrategia de bajo costo a través del diseño de producto.
Al diseñar un producto (su menú) que se produce en pequeñas cocinas con un costo mínimo
de mano de obra, Taco Bell desarrolló una línea de productos que tiene a la vez bajo costo
y alto valor.
El exitoso diseño de producto ha permitido que Taco Bell aumente el contenido de alimento
en sus productos de 27 a 45 centavos por cada dólar vendido.
La estrategia de Toyota es una respuesta rápida a la cambiante demanda del consumidor.
Al realizar el diseño más rápido de automóvil en la industria, Toyota ha llevado el tiempo de
desarrollo de producto a menos de 2 años en una industria cuyo estándar está todavía por
encima de los dos años. El menor tiempo de diseño permite que Toyota saque al mercado
un automóvil antes de que los gustos del consumidor cambien, y lo hace con tecnología de
punta y las más recientes innovaciones.
[5]
Las decisiones de producto son fundamentales para la estrategia de una organización y
tienen implicaciones importantes en toda la función de operaciones. Por ejemplo, las flechas
de dirección de General Motors son una buena muestra del importante papel que
desempeña el diseño de producto tanto en la calidad como en la eficiencia. La flecha de
dirección rediseñada tiene un diseño más simple, con un 30% menos de piezas que su
predecesora. El resultado: un tiempo de ensamble un tercio menor y una calidad siete veces
mayor que en la antigua flecha. Además, la maquinaria instalada en la nueva línea cuesta
un tercio menos que la línea anterior.
Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hace a un lado. Quizá
sea útil pensar que la vida del producto se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento,
madurez y declinación.
El ciclo de vida del producto puede ser cuestión de horas (un periódico), meses (modas de
temporada o computadoras personales), años (videocasetes) o décadas (el Beetle de
Volkswagen). Independientemente de la duración del ciclo, la tarea del administrador de
operaciones es la misma: diseñar un sistema que ayude a introducir los nuevos productos
con éxito. Si la función de operaciones no tiene un desempeño efectivo en esta fase, la [6]
empresa estará cargando perdedores productos que no pueden fabricarse con eficiencia o,
quizá, ni siquiera producirse.
En la figura 5.1 se muestran las cuatro etapas del ciclo de vida del producto y su relación
con la venta del producto, el flujo de efectivo, y las utilidades obtenidas durante el ciclo de
vida de un producto. Observe que una compañía típica presenta un flujo de efectivo
negativo mientras desarrolla un producto. Cuando el producto es exitoso, esas pérdidas
pueden recuperarse. En algún momento, el producto exitoso produce utilidades antes de
su declinación. Sin embargo, las utilidades son transitorias por consiguiente, se presenta la
demanda constante de nuevos productos.
De la misma forma en que los administradores de operaciones deben estar preparados para
desarrollar nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar estrategias de
productos nuevos y existentes.
El examen periódico de los productos es apropiado porque las estrategias cambian a
medida que los productos pasan por su ciclo de vida. Las estrategias de producto exitosas
requieren determinar la mejor estrategia para cada producto con base en su posición en el
ciclo de vida. Por lo tanto, una empresa identifica los productos o las familias de productos
y su posición en el ciclo de vida. A continuación revisaremos algunas alternativas de
estrategia a medida que los productos transitan por sus ciclos de vida.
Fase introductoria: Como en la fase introductoria los productos aún se están “afinando”
para el mercado, al igual que sus técnicas de producción, llegan a presentarse gastos
inusuales para (1) investigación; (2) desarrollo del producto; (3) modificación o mejora del
proceso, y (4) desarrollo del proveedor. Por ejemplo, cuando los teléfonos celulares
comenzaban a introducirse, también se estaban definiendo las características que el público
deseaba. Al mismo tiempo, los administradores de operaciones se reunían para buscar las
mejores técnicas de manufactura.
Fase de crecimiento: En la etapa de crecimiento, el diseño del producto comienza a [7]
estabilizarse y es necesario hacer un pronóstico efectivo de los requerimientos de
capacidad. También puede ser necesario agregar capacidad o mejorar la capacidad
existente para ajustarse al incremento en la demanda del producto.
Fase de madurez: Cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se
establecieron. Entonces resulta apropiada la producción innovadora de gran volumen.
También, para lograr utilidades y participación en el mercado, puede ser eficaz o necesaria
la mejora en el control de costos, la reducción de las alternativas, y la disminución en la
línea de productos.
Fase de declinación La administración puede necesitar ser implacable con aquellos
productos cuyo ciclo de vida está en la etapa final. Los productos que están muriendo
suelen presentar poco atractivo para invertir recursos o talento administrativo. A menos que
estos productos contribuyan de manera única a la reputación de la empresa o de su línea
de productos, o puedan venderse con una contribución inusualmente alta, debe terminarse
su producción.
El administrador de operaciones efectivo selecciona los artículos que prometen más. Éste
es el principio de Pareto (es decir, enfocarse en pocos artículos importantes y no en muchos
triviales) aplicado a la mezcla de productos: los recursos deben invertirse en los pocos
productos importantes y no en los muchos triviales. El análisis del producto por su valor
enlista los productos en orden descendente de acuerdo con su contribución individual en
dólares a la empresa. También enlista la contribución total anual en dólares del producto.
Una baja contribución unitaria de un producto en particular se vería sustancialmente distinta
si representara una parte importante de las ventas de la compañía. El informe de un
producto por su valor permite a la administración evaluar las posibles estrategias
apropiadas para cada producto. Éstas pueden incluir el aumento del flujo de efectivo (por
ejemplo, incrementar la contribución aumentando el precio o disminuyendo el costo), el
incremento de la penetración en el mercado (aumentando la calidad o reduciendo el costo
o el precio), o la reducción de los costos (mejorando el proceso de producción). El informe
también indica a los administradores qué ofertas de productos deben eliminarse, y cuáles
no justifican más inversión en investigación y desarrollo o en equipo importante. El informe
enfoca la atención de la administración en la dirección estratégica de cada producto
[8]
2. GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
Aquellas ideas que han superado la primera etapa son evaluadas según los criterios de
adaptación a los objetivos de la empresa y de desarrollo de productos de la misma . Esto
supone utilizar una escala de valores, que ayude objetivamente a seleccionar las ideas más
interesantes, y establecer prioridades para su tratamiento posterior.
Las ideas seleccionadas pasan a esta tercera fase, en la cual se efectúa una medida del
rendimiento económico que puede obtenerse del producto. Para ello se parte de una
primera evaluación de sus ventas futuras, que puede hacerse mediante el cálculo del
volumen de ventas necesario para alcanzar las necesidades de rendimiento de la
compañia, luego se compara este volumen con las posibilidades reales de actuación en el
mercado. Un segundo paso de cálculo se basa en determinar el potencial del mercado y a [9]
partir del mismo se deducen las posibilidades en cuanto a la porción del mismo que puede
obtener la empresa. Es indudable que el éxito y el volumen de ventas conseguido al
introducir un producto estará en función de la estrategia que se aplique para su introducción.
Obviamente, será necesario diseñar estrategias diferentes y evaluar su riesgo para
seleccionar la más adecuada. Para ello es útil conocer la evolución que han seguido
productos análogos de la empresa o de la competencia, asi como la utilización de las
informaciones que sobre estas expectativas nos puede aportar la investigación de mercado.
Esta fase puede realizarse dentro o fuera de la empresa. Si se pracctica fuera, pudo hacerse
en el seno de un grupo controlado de consumidores-usuarios o aprovechando el
lanzamiento del producto a nivel de prueba de mercado en una zona reducida y
representativa para verificar no sólo sus características sino también la eficacia de la
camapaña de marketing en que se apoya y promociona el producto. El objetivo del test o
prueba de mercado es mejorar la información sobre los resultados futuros reduciendo el
riesgo derivado del lanzamiento. La decision efectuar o no esta prueba se hará teniendo en
cuenta el costo de su realización, el nivel de riesgo aceptado por la empresa o pérdida del
factor sorpresa que produce frente a la competencia todo lanzamiento de un nuevo producto
en el mercado.
Una vez superada positivamente la prueba de mercado, se pasa a esta última etapa. Según
sus estudios realizados en Estados Unidos por Booz, Allen y Hamilton sobre la problemática
del lanzamiento de nuevos productos, de 58 ideas generadas, 12 pasan a la fase de
selección, que se reducen a 7 en la fase de evaluación del rendimiento, a 3 en la de
desarrollo, mientras que sólo 2 superan la prueba de mercado y, finalmente, sólo una
obtiene éxito en aquel. Otros estudios apunta entre el 80 y 90% como índice de fracasos
en el lanzamiento de nuevos productos
[10]
3. EL DISEÑO DEL PRODUCTO
Las ideas sobre posibles nuevos productos o modificaciones y mejoras de los ya existentes
pueden provenir de muchas fuentes (clientes, investigación de mercados, vendedores,
departamento de I+D, proveedores, competidores, etc.) que pueden clasificarse como fuentes
externas y fuentes internas.
Aquellas ideas que surgen a partir de una necesidad identificada forman parte de lo que se
conoce como tirón de la demanda, mientras que las que provienen de los resultados de la
investigación (por ejemplo: cirugía por láser o satélites de comunicación) se incluyen dentro de
la categoría denominada de empuje tecnológico.
Durante la selección de un producto o servicio es importante tener presente que éste es algo
más que las características tangibles proporcionadas al cliente, pues incluye también los
aspectos intangibles que pueden influenciar significativamente el comportamiento de los
consumidores (por ejemplo: dos restaurantes distintos pueden emplear las mismas materias [11]
primas y cocineros de idéntica cualificación y, sin embargo, el resultado final puede ser
considerado por los clientes como algo completamente distinto). Es importante analizar, por
tanto, cuáles pueden ser estos aspectos que no constituyen la esencia del producto en sí pero
pueden contribuir enormemente a su aceptación.
Debido a la vinculación con el mercado que debe existir en esta fase, el departamento de
Marketing desempeña un papel esencial, sugiriendo nuevos productos o servicios, nuevos
clientes, nuevos mercados, e incluso, si es necesario, cambios en la orientación empresarial.
En determinadas ocasiones, las firmas no destinan sus fondos a investigar, sino que los aplican
a imitar ideas que ya han conseguido éxito (por ejemplo: fabricantes de ordenadores clónicos o
empresas textiles que copian tendencias) o a adquirir los derechos sobre los inventos de otras
empresas.
La opción de imitar supone, por una parte, que la empresa no será pionera en el mercado pero,
por otra, le da la oportunidad de mejorar con cierta rapidez diseños ya existentes y poderlos
ofrecer a mejores precios. La adquisición de derechos elimina los riesgos de mortalidad de la
investigación, pero requiere el desarrollo del producto o servicio antes de conocer si será o no
un éxito. Otras compañías prefieren investigar en procesos en lugar de en productos, éste sería
el caso de los productos derivados del estudio del tratamiento del plástico, la lycra, la fibra de
vidrio, etc. No obstante, aquellas empresas que han conseguido mejores resultados en los
últimos años han dedicado sus esfuerzos a investigar conjuntamente los productos y los
procesos Cabe reseñar que una última visión del proceso de creación de nuevos productos nos
indica que las ideas son como las malas hierbas, surgen en cualquier lugar y la organización
debe estar presta a recogerlas… También se pueden clasificar los desarrollos de nuevos
productos en función de la novedad del producto y del mercado de destino: a) Mejoras de
productos existentes dirigidas al mercado habitual de la empresa. b) Productos nuevos en el
mercado habitual o c) Productos en mercados nuevos para la empresa. Cada una de las
estrategias tienen riesgos y beneficios asociados que deben ser estudiados.
Durante esta etapa las distintas ideas sufren una batería de pruebas antes de recibir la
aprobación necesaria para que se inicie su diseño y desarrollo. Entre estas pruebas se incluyen
las estimaciones de necesidades y análisis de mercado, valoración de las reacciones de los
competidores, análisis de viabilidad económica, estudios de factibilidad técnica y listas de
control del ajuste a las características y condiciones organizativas. De acuerdo con los
resultados de estos estudios, sólo las ideas realmente factibles pasarían a una siguiente fase.
a) Estandarización
Durante la etapa de diseño, el equipo responsable debe definir aspectos tales como:
variaciones posibles en la fórmula o composición del producto, forma del producto,
envase y diseño del producto. La inclusión de versiones distintas puede contribuir a
reforzar la demanda, pero ello será a cambio de costes de producción y distribución
adicionales. En algunos casos, la variación es inevitable.
b) Diseño modular
El diseño modular permite crear variedad o, al menos, generar una apariencia de
variedad, sin incurrir en los costes de la producción a medida. Mediante esta técnica se
crean módulos o submontajes que son intercambiables y que permiten obtener
diferentes combinaciones.
c) Fiabilidad
e) Seguridad
Este último aspecto tiene que ver con la seguridad que ofrece el producto. La mayor
parte de las normas relativas a seguridad, son normas legales, por tanto no interesa
introducirse mucho en ellas, en estos apuntes, aunque pueden ser vitale s para la
supervivencia comercial del producto. Las disposiciones legales más comentadas son
las relativas a juguetes y productos electromagnéticos, con la peculiar característica de
que cada país tiene una normativa diferente, lo que supone una clara barrera de entrada
para productos fabricados en el exterior.
[15]
3.5 CONSTRUCCIÓN Y PRUEBA DE PROTOTIPOS, PLANTAS PILOTOS Y
REALIZACIÓN DE PRUEBAS DE MERCADO
Esta es una de las fases más importantes del proceso de desarrollo de un nuevo bien o servicio;
el prototipo pretende reflejar las características más importantes que aquél deberá presentar en
su estado final, por lo que se elabora a partir del concepto de diseño generado en la fase
anterior. Sin embargo, algunas cualidades importantes no pueden ser recogidas por el prototipo,
por lo que éste se considera más un elemento para la recogida de información adicional que
para la toma de decisiones. En este sentido, piénsese, por ejemplo, que algunos prototipos de
coches son de madera; éste material permite reflejar con bastante exactitud las características
físicas del modelo, pero no otras como su velocidad o confort. Otro factor a considerar es que
una gran parte de los prototipos están efectuados a escala, por lo que es de vital importancia
que las diferencias entre proporciones estén detalladamente reflejadas a fin de que no induzcan
a confusión en desarrollos posteriores del producto. En otras ocasiones se hacen las pruebas
con productos auténticos. A veces interesa, además, representar el tipo de proceso productivo
más adecuado para el producto, en cuyo caso se procede a la construcción de plantas pilotos,
que son reproducciones a escala de la hipotética planta productiva en que el producto será
fabricado y de las condiciones de proceso necesarias. Para evaluar correctamente el
funcionamiento de los prototipos y plantas pilotos suele acudirse al desarrollo de pruebas de
mercado con muestras del producto o servicio. La evaluación pretende comprobar el
rendimiento en relación con diversos criterios de medida: rendimiento de ingeniería, atractivo
para los clientes, duración, facilidad de uso, facilidad de producción, etc., pudiendo emplearse
evaluadores internos o externos. De acuerdo con los resultados obtenidos, el diseño preliminar
puede ser aceptado y ampliado, modificado o rechazado.
QFD
Despliegue de la función calidad (QFD) es un método de gestión de calidad1 basado en
transformar las demandas del usuario en la calidad del diseño, implementar las funciones que
aporten más calidad, e implementar métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y
componentes, y en última instancia a los elementos específicos del proceso de fabricación.
Áreas de aplicación
Se aplica en una amplia variedad de servicios, productos de consumo, necesidades
militares (como el F-35 Joint Strike Fighter),2 y los productos de las nuevas tecnologías. La
técnica también se utiliza para identificar y documentar las estrategias competitivas de
marketing y técnicas. Se considera una práctica clave del diseño para Six Sigma.3 Está
también implicada en la norma ISO 9000:2000, que se centra en la satisfacción del cliente.
Los resultados de esta técnica se han aplicado en Japón dentro del despliegue de los
factores controlables de alto impacto en la planificación estratégica y Gestión
estratégica (también conocido como Hoshin Kanri, Planificación Hoshin,4 o despliegue de [16]
políticas).
La adquisición de las necesidades del mercado al escuchar la Voz del Cliente (VOC - Voice
of Customer, por sus siglas en inglés), la clasificación de las necesidades, priorizarlas
numéricamente (usando técnicas tales como el Proceso Analítico Jerárquico) son las tareas
iniciales de QFD. Tradicionalmente, ir a la Genba ("el lugar real", donde se crea valor para
el cliente) es donde estas necesidades de los clientes están evidenciadas y compiladas.
Si bien existen varios libros y artículos sobre esta metodología, hay una relativa escasez de
matrices de ejemplo disponibles, debido a que son altamente propietarias por la alta
densidad del producto o información de servicio.
Historia
Aunque originalmente fue desarrollado para las industrias manufactureras, el interés en el uso
de ideas QFD basada en el desarrollo de software con el trabajo iniciado por R. J. Thackeray y G.
Van Treeck,56 por ejemplo la programación orientada a objetos y manejadores de casos de uso en
el desarrollo de software.
Casa de la Calidad
La Casa de la calidad apareció en 1972 en el diseño de un petrolero por Mitsubishi
Heavy Industries.8 Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que un casa de la
calidad no es QFD, se es sólo un ejemplo de una herramienta.9
Existe un tutorial en flash que muestra el proceso de generación de la tradicional
QFD casa de la calidad (HOQ).10 (Aunque en este ejemplo puede violar principios
QFD, la secuencia básica de construcción de HOQ son ilustrativos.) También hay
QFD plantillas gratuitas disponibles que guían a los usuarios a través del proceso
de creación de una casa de la calidad.11
Otras herramientas amplían el análisis más allá de la calidad a los costos, la
tecnología, su fiabilidad, función, partes, tecnología, manufactura, y el despliegue
de servicios.
[17]
Ilustración 1Matriz terminada de la Casa de la Calidad para la puerta de un automóvil.
Además, la misma técnica se puede extender el método en el componente de
subsistemas, temas de configuración, ensamblados, y sus partes. A partir de estos
componentes de nivel de detalle, fabricación y proceso de ensamblaje los gráficos
QFD pueden ser desarrollados para apoyar técnicas de control de proceso
estadístico.
Todas las operaciones que se realizan en una empresa se formalizan por medio de
documentos o comprobantes que permiten dejar constancia de la forma en que han sido
realizadas, sirviendo éstos para un registro en libros de la empresa y como respaldo a las
informaciones que se producen, al fin de sus directivos adopten las decisiones que permitan
cumplir con los objetivos prefijados.
Dentro de la Organización Industrial no podemos omitir este aspecto, dado la importancia
que ellos tienen en la determinación de los costos industriales. Toda operación esta sujeta
a la emisión de un documento o comprobante, por eso es importante conocer el proceso
integral de todas las operaciones, que en una empresa industrial, se llevan a cabo para
convertir los insumos en productos y que han de servir para realizar el calculo de los costos.
La documentación utilizada es la siguiente:
Estas registran, archivan o documentan dos tipos de informaciones: las entradas y las
salidas del depósito de materiales y/o materias primas.
Las entradas son todas las materias primas y/o materiales que ingresan al depósito y fueron
adquiridos por el departamento de compras. Y las salidas son las entregas al proceso de
elaboración desde dicho depósito. Estas dos informaciones se registran en una ficha,
cuenta o archivo computarizado individual, una para cada material o producto que ingresa
o egresa del depósito. Seguidamente tenemos un modelo de la ficha o archivo:
En este documento se detallan el producto a elaborar y todos los factores que intervienen
en el o los procesos implicados en la elaboración del mismo.
Esos factores pueden ser tipo, cantidad, destinatario, fechas de terminación real y prevista.
También se detallan los materiales clase y el presupuesto del mismo como así también
cantidades de retiro con sus respectivas fechas. Otro detalle es la cantidad, clase y fecha
de entrega de los productos terminados. Y también lleva detallado los datos de contabilidad
es decir la hoja de costo que corresponde a esta orden de producción.
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4.4 Hoja de costo
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4.5 Orden de trabajo
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4.6 Hoja de instrucción
Como veremos a continuación la hoja y la carta de ruta tiene un formato similar a la hoja de
instrucción. En el anverso la hoja de ruta y en el reverso la carta de ruta.
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4.8 Hoja de control de calidad
Cuando en un proceso se realizan controles de calidad, los datos extraídos son volcados a
una tabla, este documento se denomina hoja de control de calidad, sirve para verificar si
los productos terminados o semiterminados cumplen con la calidad especificada.
Hemos estudiado hasta aca, documentos que se utilizan dentro del proceso productivo,
pero existen otro que son emitidos antes, durantes y despues del mismo, pero que
corresponden a otros departamentos como tesoreria, compras, contabilidad, etc.
Estos documentos son tambien muy importantes dentro de la organzacion de la empresa
ya que tienen relacion estrecha con el proceso productivo.
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