Carrera:

Contabilidad y Gestión Tributaria

Alumnos:

Angelin Elisvier Calderón Medina

Elías Naval Carmona

Curso:

Contabilidad Gerencial

Profesor:

CPCC. Dávila Lázaro Roberth Wilson

Chiclayo-Perú
 PROBLEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Problemas para la toma de decisiones

1.1. Decisión de eliminar una línea de producto.

Cuantitativamente, una línea de producto debe eliminarse si, al hacerlo, la

reducción o los ahorros en los costos excede a los ingresos perdidos. Los factores
cualitativos incluyen el impacto de descontinuar la línea de producto sobre los
restantes de la empresa y la habilidad de la gerencia para usar los recursos
liberados de una forma alternativa. A menudo, la eliminación de una línea de
producto no causa disminución en las ventas de otras líneas. Ambos elementos,
cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse antes de llegar a una decisión de
retirar una línea de producto. (Lazo, 2013)

González (2011) afirma: “En este tipo de decisiones jugaran un papel importante los
costes variables unitarios y los costes fijos propios del producto o servicio en caso de
que los tuviera” (pág. 16).

“Como principio general relacionado con este tipo de decisión, se deberá añadir o
mantener todo producto cuyo margen de contribución total, para el volumen de ventas
esperado, supere los costes fijos propios” (González, 2011).

González (2011) menciona:

En ocasiones podemos considerar la posibilidad de eliminar productos cuyo precio

de venta no cubre los costes completos. Esto provocaría la liberación de recursos
que podrían utilizarse para introducir productos nuevos, potenciar los antiguos,
alquilar el espacio liberado, etc. Pero, si a corto plazo no existe la posibilidad de
llenar la capacidad ociosa con nuevos productos, ¿se debe suprimir un producto
dejando recursos ociosos? La respuesta seria negativa si, como se ha señalado, el
producto tiene un margen de contribución total, para las ventas estimadas, superior
a los costes fijos propios.

Pero, como hemos comentado anteriormente, en este tipo de decisiones es

necesarios además de considerar los costes relevantes, contemplar también los
factores cualitativos como:
  El impacto negativo que la eliminación de un producto podría tener en otros
productos de la empresa.
 El nivel de existencias en almacén del producto a eliminar.
 El nivel de existencias de materias primas utilizadas para el producto a eliminar,
si no tiene otro uso alternativo.

Ejemplo 1:
Un supermercado de Lima tiene tres líneas principales de productos: hortalizas,
carnes y alimentos enlatados. La empresa está considerando la decisión de
suprimir la línea de carnes, porque el estado de resultados muestra que se está
vendiendo a pérdida, tal como podemos observar en el siguiente cuadro:

Concepto Hortalizas Carnes Enlatados Total

Ventas S/. 20,000 S/. 30,000 S/. 50,000 S/. 100,000

(-) Cost. variab. 12,000 16,000 24,000 52,000

Marg. contrib. 8,000 14,000 26,000 48,000

(-) Cost. fijos:
Direct. 4,000 13,000 8,000 25,000
Indirect. 2,000 3,000 5,000 10,000

Total costo fijo 6,000 16,000 13,000 35,000

Utilidad neta S/. 2,000 S/. (2,000) S/. 13,000 S/. 13,000

En este caso cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacrificio que
está identificado con el producto, mientras que el costo indirecto es el costo común
a varios productos, el cual se asigna tomando alguna base de referencia, como
puede ser las unidades producidas, el costo de la materia prima, el costo de la
mano de obra, las horas de mano de obra, las horas máquinas, el número de
pedidos, etc. Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisión que el
monto de los costos fijos comunes típicamente continúan independiente de la
decisión, y de esta forma no se puede ahorrar cancelando la línea de productos
materia de la decisión, como, por ejemplo, detallamos a continuación.
 Solución:

Concepto Mantener carnes Suprimir carnes Diferencia

Ventas S/. 100,000 S/. 70,000 S/. (30,000)

(-) Costo variable 52,000 36,000 (16,000)

Marg. contribuc. 48,000 34,000 (14,000)

(-) Costo fijo:
Directo 25,000 12,000 (13,000)
Indirecto 10,000 10,000 0

Total costo fijo 35,000 22,000 (13,000)

Utilidad neta S/.13,000 S/.12,000 S/.(1,000)

 Del cuadro se deduce que suprimiendo la línea de carnes, la empresa perdería

S/.1,000 adicionales, por consiguiente, la línea de carnes debería mantenerse.

Ejemplo 2:
Empresa Química S.A.C., fabricante de productos para el cuidado del cabello,
estudia la posibilidad de eliminar su línea de producto un enjuague final, que en la
actualidad parece no ser rentable. De acuerdo con la siguiente información de tres
productos de la Empresa Química S.A.C., se determinó que debería descontinuarse
el producto de enjuague final.

Línea de productos

Champú Enjuague Acondicio- Total

Final nador

Ingresos por ventas 1’000,000 600,000 800,000 2’400,000

Costos variables 540,000 404,000 440,000 1’384,000

Margen de contribución 460,000 196,000 360,000 1’016,000

Costo fijos:
Controlables 112,000 118,000 90,000 320,000
No controlables 200,000 120,000 160,000 480,000

Total 312,000 238,000 250,000 800,000

Utilidad (pérdida) 148,000 (42,000) 110,000 216,000

 Solución:

Sobre la base del cuadro anterior, podríamos decir que la empresa al no fabricar la
línea de enjuague ahorraría S/.42,000, sin embargo, podemos analizar lo siguiente:

Análisis del costo diferencial de eliminar la línea de productos de enjuague final:

Beneficios:

Costos variables evitables S/.404,000

Costos fijos controlables evitables 118,000

Total costos evitables S/.522,000

Pérdidas

Disminución del ingreso (600,000)

Desventaja de eliminar la línea enjuague final (78,000)

Del cuadro anterior, la empresa debe continuar por el momento debido a que
existen costos fijos los cuales requieren atención financiera y, si por otro lado existe
la posibilidad de lanzar un nuevo producto y este no rinde con las expectativaws
entonces debería continuar con la línea de enjuague final.

1.2. Decisión de mezclar productos o servicios: Restricción única.

Si una empresa elabora productos múltiples usando instalaciones independientes

para cada producto, no enfrenta un problema de mezcla de productos. Cada
producto individual puede venderse hasta la capacidad máxima de cada una de las
instalaciones por separado. Sin embargo, un problema de mezcla de productos
resulta cuando se fabrican productos múltiples en una instalación común.
(Chambergo, 2008)

Las limitaciones surgen de los recursos disponibles como número de horas

máquina disponibles, o número fijo de unidades disponibles de materiales directos,
el gerente tendrá que tomar una decisión de combinación óptima de productos para
fabricarlos de acuerdo a las limitaciones de producción. (Quisigüiña, 2005)
 Lazo (2013) refiere que:

Cuando existe una sola limitación, la mezcla óptima de productos o servicios se

basaría, lógicamente, en aquella combinación de productos o servicios que generar
el mayor margen de contribución por unidad de recurso escaso. A fin de utilizar
mejor la mezcla de productos o servicios, modelo de restricción única, los
siguientes pasos son necesarios.

1. Producir o prestar servicios tanto como pueda vender del producto o servicio,
cuyo margen de contribución por unidad de recurso escaso sea el más alto.
2. Si aún queda algún recurso escaso, producir o prestar servicios tanto como
pueda venderse del producto o servicio cuyo margen de contribución por unidad
de recurso escaso es el segundo más alto.
3. Repita el paso 2 con toda frecuencia como sea necesario hasta que la cantidad
total de recursos escasos haya sido consumida o no puedan venderse productos
o servicios adicionales.

Ejemplo 1:
Una firma internacional de auditoría y consultoría presta servicios en las áreas
como: auditoría, asesoría tributaria y servicios de asesoría gerencial (SAG). A
continuación, se detallan los costos e ingresos relevantes para el caso en estudio.

Asesoría Asesoría
Concepto Auditoría
Tributaria Gerencial

Honorarios 10,000 4,000 16,000

Costos variables 6,000 1,200 10,000

Marg. contrib. (MC) 4,000 2,800 6,000

Índice marg. contribuc. 40% 70% 37.5%

De los datos que se tiene a la vista, parecería que la firma de auditoría y consultoría
dedica sus energías a la asesoría gerencial, lo cual genera un margen de
contribución de S/. 6,000, con respecto al margen de contribución de los otros
servicios de S/, 2,800 y S/. 4,000. Un análisis más acucioso de los datos relevantes
parece sugerir que la asesoría tributaria es preferible a la auditoría o a la asesoría
gerencial, debido al mayor retorno por nuevo sol de ingreso, es decir, lo que se
observa en el índice de margen de contribución, S/. 0.70 por cada sol de ingreso.
Supóngase que la firma de auditoría y consultoría tiene disponible un total de
10,000 horas de trabajo a nivel señor. En promedio, las obligaciones de auditoría
requieren de 50 horas, asesoría tributaria, 40 horas y asesoría gerencial, 100 horas.
Un pronóstico de ventas indica que la cantidad máxima de compromisos de
auditoría será igual a 120, auditoría tributaria, 80 y asesoría gerencial, 50.

Solución:

Asesoría Asesoría
Concepto Auditoría
Tributaria Gerencial

Margen contribución S/. 4,000 S/. 2,800 S/. 6,000

Dividendo entre las horas 50 40 100
por contrato

Marg. contribuc. unitar. S/. 80/ hora S/. 70/hora S/. 60/hora

Total horas disponibles 10,000

(-) Contratos de auditoría (120 x 50) 6,000

Restantes horas disponibles 4,000

(-) Obligaciones por auditoría tributaria (80 x 40) 3,200

Restantes horas disponibles 800

Dividido entre las horas por contrat. asesoría gerenc. 100

Cantidad de posibles contratos asesoría gerencial 8

Resumen de la Mezcla Óptima de Productos

Cantid. de Marg. de contrib. Marg. de con-

Contrato
contrat. por contrat. tribuc. total
Auditoría 120 S/. 4,000 S/. 480,000
Asesoría Tribut. 80 2,800 224,000
Asesoría Gerenc. 8 6,000 48,000
Total S/ 752,000
Ejemplo 2:
La empresa Modelo solicita analizar la mejor alternativa para mezclar la producción
si cuenta con un total de horas máquina de 1500.

Productos A B C D

Producción (unid.) 10,000 1,200 1,500 800

Tiempo por unidad 6’ 12’ 10’ 30’

Producción por hora (unid.) 10 5 6 2

Total horas maquina 1,000 240 250 400

Los datos del estado de resultados por cada unidad producida son:

Concepto A B C D

Ventas 350 210 180 1,200

Costos variables 200 110 130 600

Margen contribución 150 100 50 600

Índice marg. contribuc. 42.85% 47.6% 27.7% 50%

Concepto A B C D

Margen contribución 150 100 50 600

Costos fijos 40 20 10 100

Utilidad 110 80 40 500

Para utilizar en forma óptima las horas máquina disponible de 1500, debemos
analizar en función del porcentaje de margen de contribución en función de ventas.

De estos resultados decimos entonces que el producto más rentable es él “D “con

el 50% de margen de contribución, y luego el resto de productos. Entonces vamos
a asignar las horas disponibles de 1500 en función de estos porcentajes.
Horas máquina disponibles 1,500

Horas producto D 400

Horas producto B 240
Horas producto A 860

Horas maquina distribuidas 1,500

Horas requeridas para todos los productos 1,890

Tomando en cuenta la distribución de las horas para cada producto de acuerdo a la

disponibilidad de las mismas y en función del porcentaje de margen de contribución
el número de unidades por producto será:

Producto D (2 x 400) 800

Producto B (5 x 240) 1200

Producto A (10 x 860) 8,600

El Estado de resultados con la mezcla propuesta tiene un resultado a nivel de

margen de contribución positivo y es el siguiente:

Concepto A B D Total

Ventas 3,010,000 252,000 960,000 4,222,000

Costos variables 1,720,000 132,000 480,000 2,332,000

Margen contribución 1,290,000 120,000 480,000 1,890,000

El Estado de Resultados si la empresa disponía de las 1890 horas necesarias se

presenta así:

Concepto A B D C Total

Ventas 3,500,000 252,000 960,000 270,000 4,982,000

Costos variables 2,000,000 132,000 480,000 195,000 2,807,000

Margen contrib. 1,500,000 120,000 480,000 75,000 2,175,000

2. Otros análisis para la toma de decisiones

2.1. Decisión de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto.

Cuando dos o más productos se fabrican simultáneamente de la misma manera,

por una operación de procesos comunes, o en serie, se llaman productos
conjuntos. El término costo conjunto se utiliza para describir todos los costos de
fabricación en que incurre antes del punto llamado punto de separación.
(Chambergo, 2008)

El problema de vender un artículo en una etapa intermedia o continuar

procesándolo, es un tipo de opción administrativa que se presenta frecuentemente.
Una compañía textil integrada puede vender hilo o tejerlo para hacer telas, puede
vender la tela o convertirla en ropa. Una refinería puede vender petróleo
combustible y kerosene, o convertirlos en gasolina de alto octanaje si el
procedimiento adicional implica facilidades adicionales se afronta por supuesto, una
decisión de inversión de capital. Suponiendo, sin embargo, que las instalaciones ya
existen, la decisión depende de una comparación entre el ingreso adicional o
incremento) que puede obtenerse y de los costos en que tiene que incurrirse.
Puesto que este tipo de decisión es común en las industrias de costos de
producción conjunta, debe recordarse que los costos asignados al producto para
propósitos de medición de ingresos no son pertinentes. (Universidad América
Latina, 2004)

Una de las regla de decisión según Lazo (2013) es:

Si el ingreso adicional ganado por el procesamiento adicional es mayor que el costo

adicional, el producto debe procesarse adicionalmente; sin embargo, si el costo
adicional de proceso adicional es mayor que el ingreso adicional ganado, el
producto debe venderse en el punto de separación.

Ejemplo 1:

MADERERA SALMÓN SRL dirige una granja maderera en la SELVA. El costo de

cortar, transportar y procesar inicialmente los árboles es de S/ 12,000 por corte. Los
troncos de los árboles se cepillan para remover la corteza y cuadrar los trozos de
madera de modo que puedan cortarse en tablas. MADERERA SALMÓN SRL
actualmente está vendiendo sus tres productos en el punto de separación, pero
 está considerando procesarlos adicionalmente. Los precios de venta y los costos
necesarios para evaluar la política de producción de MADERERA SALMÓN SRL
son como sigue:

Costos e ingresos por corte de árboles

(2)
(1) (5)
Ingreso (4)
Producto Ingreso (3) Utilidad
Producto relevante Costos
si se relevante Ingreso (decreme-
en el punto de ventas del
procesa de ventas incremen- ntal) de
de si se procesa
adicional- en el punto tal de procesar
separación procesa miento
mente de ventas adicional-
adicional- adicional
separación mente
mente

Corteza Tablón S/ 1,000 S/ 1,500 S/ 500 S/ 800 S/ (300)

Piezas Madera 6,500 8,400 1,900 1,700 200

recortados terciada

Troncos 15,600 21,000 5,400 4,200 1,200

Tablaje
recortadas

Solución 1:
Para este análisis, los S/ 12,000 de costo de procesamiento inicial (es decir, costo
conjunto) son un costo irrelevante. La decisión de procesar adicionalmente puede
tomarse examinando la columna 5.

MADERERA SALMÓN SRL debe seguir vendiendo la corteza en el punto de

separación, puesto que el proceso adicional disminuirá las utilidades globales de la
firma en S/ 300. Sin embargo, los otros dos productos del proceso conjunto deben
procesarse adicionalmente, puesto que incrementaría las utilidades de la compañía
en S/ 1,200 + S/ 200) por corte de árboles.

Aunque los costos conjuntos son irrelevantes en una decisión de vender en el punto
de separación, o procesar adicionalmente son relevantes en una decisión de
emprender inicialmente el proceso conjunto. De acuerdo con los datos del problema
anterior se ha preparado el siguiente análisis:
 Ingreso relevante S/ 23,100

Costo relevante (costo conjunto) 12,000

Utilidad relevante S/ 11,100

* Cálculo del ingreso relevante (si se vende sólo en el punto de separación)

Corteza S/ 1,000

Piezas recortadas 6,500

Tronco recortado 15,600

S/ 23,100

A partir de este análisis es evidente que MADERERA SALMON SRL emprendería

inicialmente el proceso conjunto. Obsérvese que los ingresos por concepto de
ventas y los costos conjuntos en el punto de separación son relevantes y que los
costos del procesamiento adicional son irrelevantes.

En la primera solución (vender o procesar adicionalmente) los costos de

procesamiento adicional fueron relevantes y los costos conjuntos irrelevantes. En la
segunda solución (emprender el proceso conjunto inicial), exactamente lo opuesto
fue verdadero, debido a la forma cómo el problema fue deliberadamente
“manipulado”. Es decir, los costos conjuntos fueron relevantes y los costos de
procesamiento adicional, irrelevantes.

Ejemplo 2:
¿Debería EMBUTIDOS CABRERA EIRL emprender la producción de dos productos
conjuntos – tocino y jamón – a partir de una materia prima común es decir, cerdo?
Los costos conjuntos son iguales a S/ 50,000 con los siguientes datos adicionales:

Ingreso por Ingreso por

concepto de Costos del concepto de
Producto conjunto ventas en el procesamiento ventas si de
punto de adicional procesa
separación adicionalmente

Tocino S/ 10,000 S/ 12,000 S/ 41,000

Jamón 8,000 13,000 48,000
S/ 18,000 S/ 25,000 S/ 90,000
Si un contador gerencial analizara los hechos de este problema exactamente de la
misma manera cómo en el problema anterior, habría resultado una decisión
incorrecta de no emprender el proceso conjunto, como sigue:

Ingreso relevante S/ 18,000

Costo relevante (costo conjunto) 50,000

Pérdida relevante S/ (32,000)

* Cálculo del ingreso relevante (si solo se vende en el punto de separación)

Tocino S/ 10,000

Jamón 8,000

S/ 18,000

El análisis apropiado de los hechos de este problema conducirá a la decisión

correcta de emprender el proceso conjunto así:

Ingreso relevante* S/ 90,000

Costo relevante* 75,000

Utilidad relevante S/ 15,000

* Cálculo del ingreso relevante (si se procesa adicionalmente):

Tocino S/ 41,000

Jamón 49,000

90,000

* Cálculo del ingreso relevantes (si se procesan adicionalmente):

Costos conjuntos: S/ 50,000

Costos del procesamiento adicional:

Tocino 12,000

Jamón 13,000

S/ 75,000
2.2. Costos del error de predicción.

Con base en el resumen de una cantidad de problemas comunes en la toma de

decisiones, se comienza a adquirir esa habilidad especial para reconocer y usar los
costos e ingresos relevantes en la medida que se requieran en las diversas etapas
del proceso de solución de problemas. Desde la perspectiva del contador gerencial,
la identificación y el cálculo de los costos e ingresos relevantes constituyen la más
importante contribución que puede hacer al proceso de toma de decisiones. Pero
debe tenerse en cuenta cuáles serían las consecuencias para la compañía si un
contador gerencial suministrara datos incorrectos. (Lazo, 2013)

El impacto de la información errónea sobre los ingresos de la compañía, llamado

costos de error de predicción, puede calcularse así:

Costo e ingresos que se obtendrían con la información correcta

Menos: Costos reales incurridos e ingresos reales ganados con información
incorrecta
Igual: Costos del error de predicción

Si una compañía determina el costo del error de predicción antes de tomar una
decisión, puede considerarse el mejoramiento de la calidad de la información
disponible generada por el contador gerencia, siempre que el costo, de hacerlo así,
sea superado por los beneficios de contar con la información mejorada.

Si una compañía determina el costo del error de predicción después de tomar una
decisión, solo puede evaluar la habilidad del contador gerencial para generar
información confiable y precisa.

Ejemplo:
Sobel`s vende un producto perecedero no retornable. El precio de venta de S/ 50
por unidad se ha fijado con base en la compras y ventas esperadas iguales a
100,000 unidades. El único costo variable es el precio de compra, que se espera
sea de S/ 35 por unidad. Se espera que los costos fijos para el período sea de
S/ 1,000,000. Calcule el costo del error de predicción si se compraron 100,000
unidades, pero únicamente se vendieron 80,000 unidades.
El precio de venta sería igual a S/ 53 por unidad al nivel de 80,000 unidades.
Solución:

Costos e ingresos que se obtendrían con la información correcta

Ingreso relevante (80,000 X S/ 53)................... S/ 4,240,000

Costo relevante (80,000 X S/ 35)...................... (2,800,000)
Utilidad relevante............................................... S/ 1,440,000

Costos e ingresos con base en la información incorrecta

Ingreso relevante (80,000 X S/ 50) .............. S/ 4,000,000

Costo relevante (100,000 X S/ 35)................ (3,500,000)

Utilidad relevante.......................................... S/ 500,000

El costo del error de predicción es igual a S/ 940,000 la diferencia entre

S/ 1,440,000 de utilidad relevante que se obtendrían y los S/ 500,000 de utilidad
relevante que realmente se ganaron.

Como parte del proceso de control gerencial debe emprenderse una investigación
informativa para determinar por qué el nivel de ventas (80,000 unidades en
oposición a 100,000 unidades) no fue correctamente pronosticado. Si se
pronosticara en forma correcta, el precio de venta sería adecuadamente establecido
en S/ 53 por unidad y la cantidad apropiada por comprar sería igual a 80,000
unidades.

Se necesita cierta precaución para ejercitarse en el cálculo de un costo del error de

predicción.

Existe la tentación de calcular un costo del error de predicción, comparando los

resultados que se obtendrían en condiciones óptimas, con los resultados que
realmente se alcanzaron debido a la información incorrecta. La siguiente solución
para Sobel`s ejemplifica una falla para calcular en forma apropiada un costo del
error de predicción.
Costos e ingresos que se obtendrían en condiciones óptimas.

Ingreso relevante (100,000 X S/ 50) .............. S/ 5,000,000

Costo relevante (100,000 X S/ 35)................. (3,500,000)

Utilidad relevante............................................ S/ 1, 500,000

La diferencia de S/ 1,000,000 es una variación que representa la falla del

departamento de mercadeo para vender la totalidad de las 100,000 unidades que
se compraron. El S/ 1,000,000 no es representativo del efecto de la información
incorrecta del contador gerencial sobre las cooperaciones de la compañía.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Chambergo, I. (Setiembre de 2008). Ingresos y Costos Relevantes en la toma de

decisiones. Actualidad Empresarial(166), 1-2.

Chambergo, I. (Febrero de 2014). Los costos y toma de decisiones relevantes para la

empresa. Actualidad Empresarial(296), 4.

González, J. I. (2011). Jggomez. Tenerife: WordPress. Obtenido de

http://www.jggomez.eu/C%20Costes%20y%20%20gestion/1%20Fundamentos/
Toma%20decisiones/Toma%20de%20Decisiones.pdf

Lazo, M. (2013). Contabilidad Gerencial. (I. Union, Ed.) Lima, Peru.

Quisigüiña, F. J. (Junio de 2005). Gestiopolis. Quito: WebProfit Ltda. Obtenido de

https://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-gerenciales-en-base-a-costos/

Universidad América Latina. (2004). Costos II. Obtenido de

http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Costos_II/Pdf/Unidad_09.pdf