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Cada vez son más las organizaciones que disponen de asesores

internos con capacidades consultivas por los grandes beneficios
que esto supone. Como asesor interno, usted puede contribuir
a obtener resultados económicos tangibles y mejorar el capital
intelectual, humano y social de su organización.

Este número de INFO-LINE le proporciona un mapa de ruta básico

para el éxito, revela los obstáculos principales y le permite
avanzar provisto de un sólido plan de consultoría interna basado Consultoría
interna de éxito
en tres pasos: establecer los fundamentos, desarrollar las
competencias correctas e implantar el plan. Dispone, para ello,
de ejemplos y herramientas.

DESARROLLO DE SISTEMAS FORMATIVOS

DISFRUTE DE LA LECTURA

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Octubre 2005 Núm. 98 Consultoría interna de éxito

C O L E C C I Ó N D E S A R R O L L O D E S I S T E M A S F O R M AT I V O S

ISBN 978-1-56286-660-0

AUTOR
SUMARIO
Theodore Pietrzak, Ph. D.
Coordina el programa de tecnología formativa para pro-
fesionales del aprendizaje y el rendimiento en sectores
gubernamentales, de empresas no lucrativas y de negocio, C O N S T R U C C I Ó N D E H A B I L I DA D E S Y E S T R AT E G I A S .... 3
en la Escuela de Educación y Servicios Profesionales en el
Instituto Tecnológico de Nueva York. Posee experiencia en Paso 1. Establecer los fundamentos................................................... 3
el sector empresarial e industrial, tanto en funciones de ase-
soría interna y externa como en aspectos académicos en Paso 2. Desarrollar las competencias correctas ................................. 10
las áreas de negocio, educación y aprendizaje de adultos. Paso 3. Implantar el plan .................................................................... 16
Su experiencia incluye rendimiento y aprendizaje, medición
y evaluación, competencias clave para profesionales y efi-
cacia personal y grupal.
B I B L I O G R A F Í A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I Ó N ............... 17
Successful Inside Consulting, 2003

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O ....................................... 18

© American Society
for Training and Development

Consultoría interna de éxito, 2005

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Printed in Spain

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tario del copyright, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedi-
miento, electrónico o mecánico, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático.

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C O N S T R U C C I Ó N D E H A B I L I DA D E S Y E S T R AT E G I A S
Muchas organizaciones reconocen el valor de los ase-
sores internos con capacidades consultivas. Entre las
ventajas de los enfoques consultivos se incluyen so-
luciones duraderas y viables, una aceptación más
sólida por parte de los agentes implicados y un in-
cremento en el valor económico e intelectual. Además
de contribuir a la obtención de resultados económi-
cos tangibles, usted –como asesor interno– puede
aportar valor añadido a través de la construcción de
capacidades tanto en los individuos como en los equi-
pos, y mejorar, de este modo, el capital intelectual, hu-
mano y social de su organización. Estas capacidades
permiten que su organización sea más eficaz y sensi-
ble a la vez que usa sus recursos y bienes existentes.
Para aspirar a un enfoque de consultoría interna es ne-
cesario que usted desarrolle nuevas competencias pa-
ra trabajar de un modo más amplio y estratégico den-
tro de la organización. Entonces podrá ayudar a la
organización con las realidades como:
■ Procesos y operaciones de negocio complejos.
■ Estructuras improductivas e inactivas.
■ Múltiples agentes implicados.
■ Interdependencia cruzada de funciones de equi-
pos y departamentos.
■ Situaciones con muchos parámetros.
■ Múltiples causas e inputs.
■ Cambios y respuestas rápidas.
Además de expandir la perspectiva y las competen-
cias, resulta fundamental afrontar con éxito las cues-
tiones normales y cotidianas, departamentos que ope-
ran como silos, políticas retributivas, egos, políticas
prácticas y cultura (“cómo se hacen las cosas en este
lugar”). Como consultor interno, es necesario que us-
ted se centre en los enfoques basados en resultados
alineados con cuestiones de negocio y con metas or-
ganizativas importantes. No debe atenerse solamen-
te a su área de experiencia o a sus técnicas o meto-
dologías favoritas. Es necesario que ponga de
manifiesto aquellas oportunidades “ocultas” para la
mejora y conseguir el compromiso interno del clien-
te para alcanzarlas. También necesita colaborar y unir-
se a los clientes para hacer que las cosas sucedan, al
tiempo que construye la capacidad en usted mismo,
en los clientes internos y en la organización.
Para alcanzar el éxito en el contexto de su organiza-
ción necesitará obtener nuevas competencias. Este
número de INFO-LINE proporciona un mapa de ruta bá-
C O N S U LTO R Í A I N T E R N A D E É X I TO 3
sico para el éxito, revela los obstáculos principales y
le permite avanzar provisto de un sólido plan de con-
sultoría interna basado en los tres pasos siguientes:
1. Establecer los fundamentos.
2. Desarrollar las competencias correctas.
3. Implantar el plan.
Paso 1. Establecer los fundamentos
El rol de un consultor interno consiste en ayudar y
orientar a los clientes en la organización a través de
la influencia sin autoridad formal, satisfacer necesi-
dades y ayudar a los clientes a pasar de la situación
actual a un estado más deseable. Esto puede incluir
algunas o todas de las actividades siguientes:
■ Analizar problemas.
■ Llevar a cabo evaluaciones.
■ Hacer recomendaciones.
■ Encontrar soluciones u opciones.
■ Desarrollar planes y estrategias.
■ Clarificar las metas.
■ Implantar el cambio.
■ Ayudar con las operaciones.
■ Medir y evaluar los resultados.
■ Diseñar y desarrollar soluciones mejores.
Esta lista implica una amplia y extensa aplicación de
competencias y habilidades a través de una variedad
de situaciones organizativas. Mediante una actitud
receptiva y sensible, la propia organización desempeña
una función importante en el éxito de sus esfuerzos
de consultoría. Su liderazgo, cultura operativa y clien-
tes internos influyen de manera notable en si este
cambio se puede producir y con qué facilidad. Por lo
tanto, usted debe entender su relación con la organi-
zación y con sus clientes internos, bien sea usted di-
rectivo o un individuo con una habilidad especial.
Para establecer los fundamentos de una consultoría de
valor añadido, usted necesita:
■ Determinar su propia disponibilidad.
■ Evaluar la disponibilidad de su organización.
■ Evaluar la disponibilidad de los clientes internos
potenciales.
■ Determinar los proyectos adecuados para obtener
éxito a largo plazo.
4 Info-line
Éstos son los primeros pasos del camino. Tanto los en-
foques racionales para evaluar y analizar cómo mo-
verse en esta dirección, como los elementos inter-
personales y más intuitivos desempeñan un rol en su
éxito. Enfatice lo que puede aprender y cómo puede
trabajar dentro de su organización, comenzando des-
de el lugar en donde se encuentra en este momento.
El hecho de comprometer a los clientes internos en
los esfuerzos de consultoría puede dar lugar a desafíos
y obstáculos concretos. Algunos de ellos pueden apa-
recer a nivel organizativo y del cliente, mientras que
otros pueden surgir desde la perspectiva profesional.
Algunos de los desafíos que se manifiestan a nivel or-
ganizativo y del cliente son:
■ Tiempo y recursos limitados.
■ Escaso apoyo de la dirección.
■ Expectativas infladas.
■ Prioridades cambiantes.
■ Políticas encubiertas.
■ Agendas ocultas.
■ Crisis y emergencias intermedias.
Algunos de los desafíos desde la perspectiva profe-
sional son:
■ Puesto de trabajo “tipo casting”: usted es el título
de su puesto de trabajo.
■ Quién es el verdadero jefe: su jefe, el cliente, el je-
fe del cliente.
■ Ambigüedad e incertidumbre.
■ Bajo coste, que implica un bajo compromiso por
parte del cliente.
■ Resistencia de parte del cliente y el grupo.
■ Vulnerabilidad y pérdida de control del cliente.
■ Rol ambiguo.
■ Expectativas vagas.
■ Acceso limitado a la información y a la gente.
■ Expansión del alcance del proyecto.
Disponibilidad personal
Para alcanzar un rol consultivo debe evaluar su pro-
pia disponibilidad:
■ Valorar la flexibilidad de que dispone en su pues-
to y responsabilidades de trabajo.
■ Comprobar su motivación personal para avanzar
seriamente en esa dirección.
■ Examinar sus capacidades en su especialidad y sus
conocimientos generales.
■ Realinear su enfoque a una muestra basada en los
resultados versus una muestra de actividad o téc-
nica.
■ Planificar un enfoque para conseguir la participa-
ción y la colaboración del cliente.
Para calibrar la flexibilidad de su posición en el tra-
bajo, responda a las siguientes preguntas:
1. ¿Se siente cómodo con la relación y los valores y
creencias de su jefe?
2. ¿Cuál es la misión o el mandato de su equipo o de-
partamento?
3. ¿Qué responsabilidades, tareas y prioridades cla-
ve conforman su puesto de trabajo?
4. ¿En qué medida puede elegir los proyectos en los
que se ve implicado?
5. ¿De qué manera está dispuesto su jefe a apoyar sus
esfuerzos?
6. ¿Cómo puede conseguir el apoyo de su jefe y del
jefe de su jefe?
A continuación debe valorar su motivación para asu-
mir un riesgo calculado en la dirección de la consul-
toría. Responda a estas preguntas:
1. ¿Posee el coraje y la autodisciplina para planifi-
car su desarrollo personal?
2. ¿Puede establecer la bases para un trabajo en equi-
po interno, aprender las políticas prácticas y pro-
mover el valor de la consultoría interna?
 C O N S U LTO R Í A I N T E R N A D E É X I TO 5

3. ¿Es usted lo bastante fuerte como para tratar con

la incertidumbre y la resistencia? Comparación de roles
4. ¿Puede rechazar o perseguir diferentes oportuni-
dades a medida que aprende a interpretarlas de un El siguiente cuadro identifica algunas de las diferencias que existen en-
modo más eficaz? tre el rol de un consultor que está “manos a la obra” y un rol colabo-
rador. Dos beneficios del rol colaborador son la oportunidad para que
5. ¿Puede ser prudente y persistente y, al mismo tiem-
los clientes amplíen sus habilidades y la capacidad del consultor de cen-
po, asumir riesgos?
trar sus habilidades en añadir valor a la solución más que en encontrar
la solución.
Finalmente, evalúe sus capacidades actuales –su es-
pecialidad– y determine si puede aplicarlas a otras si-
Manos a la obra Colaborador
tuaciones dentro de la organización:
Lleva a cabo la mayor parte del Trabaja con los clientes para
1. ¿Sería capaz de ampliar su área de experiencia trabajo enseñarles a hacer su propio trabajo
para incluir otras competencias y habilidades apro- Tareas, actividades Trabajo, aplicaciones
piadas y aportar así un mayor valor a la organiza- Formación, aprendizaje Resultados
ción?
Serie de acontecimientos Proceso de compromiso
2. ¿Cómo puede hacer eso y aumentar su compren- Evaluación de acontecimientos Seguimiento continuo
sión estratégica y operativa de la organización en
general? Visión estrecha Visión general
Posiciones más cortas Soluciones a largo plazo
3. ¿Cómo se ve a usted mismo ayudando en otras par-
tes de la organización? Puede hacerse más deprisa Lleva mucho más tiempo

Usted también necesitará expandir sus capacidades a

fin de incluir dos actitudes que quizás sean nuevas pa-
ra su manera de trabajar dentro de la organización. En
primer lugar, es necesario que piense en términos de
resultados; es decir, necesitará centrarse en los resul-
tados que sus clientes internos quieren obtener de su
gente y sus procesos. Además de las necesidades de
negocio, los resultados deseados del cliente pueden
incluir deseos personales tales como el reconoci-
miento. Centrarse en los resultados deseados –tanto
de negocio como personales– y trabajar en función de
esos fines es mucho más importante que utilizar las
técnicas, las intervenciones y las metodologías que pre-
fiere o con las que ha conseguido el éxito.

La segunda actitud implica una mayor concentración

en la colaboración con los clientes para ayudar a cons-
truir sus capacidades. Esto puede requerir un cambio
para usted, de estar “manos a la obra” la mayor par-
te del tiempo a tener que conseguir que los clientes
acepten hacer más de lo que quizás estén acostum-
brados. Este enfoque colaboracionista le permite pa-
sar de un nivel operativo a un nivel más estratégico
en el que puede aportar más valor a su organización.
El cuadro Comparación de roles compara el enfoque
activo con el enfoque colaborador. Algunos clientes
internos pueden resistirse a este enfoque colaborador
y necesitará manejar esta situación con sentido común
y habilidad política. La colaboración requiere asi-
mismo construir su credibilidad y desarrollar la con-
6 Info-line
fianza en sus relaciones laborales (verá más acerca del
desarrollo de sus habilidades en esta área en la sec-
ción dedicada al desarrollo de competencias de este
INFO-LINE).
Trabajando desde su posición actual, aprenda a ejer-
cer su influencia pero no intente cambiar la cultura ope-
rativa. El cuadro Estudio de caso: evaluar la dispo-
nibilidad y seguir adelante presenta un ejemplo de
cómo una profesional de la formación evaluó su dis-
ponibilidad para seguir avanzando como consultora
interna.
Disponibilidad organizativa
Ahora que ha evaluado su propia disponibilidad ne-
cesita determinar la disponibilidad de su organiza-
ción y de sus clientes internos antes de seguir adelante
con los esfuerzos y estrategias de consultoría interna.
Es muy importante evaluar y trabajar con su organi-
zación tal como es antes de tratar de influir o de cam-
biar nada. Presionar demasiado para que las cosas
ocurran cuando las condiciones aún no están dadas pue-
de resultar frustrante y contraproducente. Algunas de
las características que deben buscarse durante este
proceso de evaluación dependen de la cultura opera-
tiva que la dirección adopta y perpetúa. Estos son al-
gunos de los valores, creencias y prácticas positivos
dentro de una organización con capacidad consultiva:
■ Una percepción positiva de usted y de sus capaci-
dades, credibilidad y fiabilidad de su departa-
mento.
■ Una comprensión del impacto potencial en el ne-
gocio de enfoques de consultoría interna más am-
plios.
■ Una visión flexible de los roles y responsabilida-
des de los empleados.
■ Una visión receptiva de la innovación, las nuevas
maneras de hacer las cosas, la investigación y la
resolución de problemas.
■ Enfoques equilibrados para trabajar con la incer-
tidumbre y el riesgo.
■ Procesos de toma de decisiones que incluyen evi-
dencia, datos y enfoques innovadores.
■ Enfoques de resolución de problemas que buscan
las causas fundamentales y las soluciones a largo
plazo, y que abordan los intereses compartidos en-
tre los agentes implicados.
■ Límites transparentes (como oposición a rígidos)
a la comunicación y la colaboración entre grupos
o departamentos.
■ Un nivel manejable y descifrable de políticas de ba-
jas a moderadas.
Mientras que todo el mundo en la dirección ejecuti-
va no necesita creer o exhibir estas prácticas o cre-
encias, usted sí necesita obtener el apoyo y la credi-
bilidad suficientes de alguno de ellos a fin de poder
seguir delante de una manera pragmática. A esos in-
dividuos se les puede considerar campeones si com-
pran y promueven un enfoque consultivo.
En algunos casos puede ser necesario convencer a la
dirección de la propuesta de este enfoque consultivo.
Para construir esta propuesta puede emplear estima-
ciones monetarias. El cuadro Construyendo la pro-
puesta económica presenta una simple fórmula ROI
que le ayudará a hacer esa estimación.
La construcción exitosa de su propuesta depende tam-
bién de su capacidad para establecer métodos de me-
dición o indicadores con un cliente interno con el ob-
jeto de cuantificar los resultados mejorados para un
proyecto específico. Algunos resultados pueden ser
cuantitativos y mensurables, mientras que otros son
intangibles o subjetivos. En cualquier caso, es nece-
sario que usted desarrolle estrategias de medición de
modo que quienes toman las decisiones y los clien-
tes sean capaces de percibir un valor mensurable que
se derive de los esfuerzos consultivos.
Disponibilidad del cliente
Aparte de determinar la disponibilidad de la organi-
zación en general, usted también necesita evaluar la
disponibilidad de sus clientes internos. Su evalua-
ción dependerá de las habilidades para interpretar a
la gente y cierto conocimiento de sus motivaciones
personales. Sus mejores clientes potenciales serán los
jefes o los directivos con responsabilidades de su-
pervisión, presupuestarias, ventas, desarrollo de pro-
ductos, producción o distribución. Ellos habitual-
mente tienen cupos u objetivos que generan costes de
control e ingresos y, a menudo, son recompensados
por cumplir con ellos. En las organizaciones con áni-
mo de lucro tienen responsabilidades de beneficios y
pérdidas. En las organizaciones sin ánimo de lucro tie-
nen metas de resultados y productividad, estándares
reguladores, límites de plazo que cumplir y metas de
satisfacción de los agentes implicados.

Estudio de caso: evaluar la disponibilidad y seguir adelante
Nota: los términos entre paréntesis son conceptos clave que se-
rán explicados más adelante en este INFO-LINE.
Cynthia trabaja en una firma financiera de tamaño medio como
especialista en formación. Ha desarrollado con éxito módulos de
aprendizaje para los productos financieros de la organización, que
han sido utilizados en sesiones presenciales y adaptados para
e-learning. Su jefe, un hombre muy ocupado, la considera una per-
sona de confianza y le permite trabajar de forma independiente.
Como consecuencia, Cynthia ha tenido la oportunidad de traba-
jar con jefes de ventas y, ocasionalmente, con el vicepresidente
de ventas, quien le ha permitido que observase y entendiese los
procesos del equipo de ventas. Ella trabaja bien con uno de los
jefes de ventas (construcción de la relación) y ha sido invitada a
varias reuniones donde se han tratado temas de ventas y forma-
ción en el producto.
Cynthia había notado que algunas cuestiones en ese grupo esta-
ban relacionadas con obstáculos en el manejo y procesamiento
de los pedidos una vez recibidos. De modo que decidió reunirse
con su jefe y ver si estaba dispuesto a permitir que ella se involu-
crase más (motivación) en la evaluación de procesos en el grupo
de ventas, si lo veía oportuno (ampliación de la experiencia). Su
superior estaba abierto a la idea pero quería saber cómo pensa-
ba ella que podía contribuir. Cynthia le recordó que había hecho
un curso de análisis de procesos (construcción de capacidad) y con-
tinuaba en esa línea con la formación sobre producto que estaba
desarrollando. Cynthia se sentía bien con sus capacidades y con
la flexibilidad de su puesto de trabajo, pero no sabía cómo iba a
recibir un enfoque consultivo el vicepresidente de ventas o los je-
fes de producto (disponibilidad de la organización y el cliente).
Cynthia habló con Henry, el jefe de producto con quien había des-
arrollado una sólida relación y le pidió que le ayudara a concer-
tar una reunión con Bill, el vicepresidente de ventas. En la reu-
nión, Bill se mostró receptivo y compartió sus preocupaciones acerca
de algunos obstáculos en el tema de gestión de ventas, pero no
veía de qué modo Cynthia podía ayudar en ese aspecto porque
ella no estaba en ventas y no conocía todo el proceso. Luego ma-
nifestó abiertamente que los demás jefes de producto podrían mos-
trar su recelo ante la participación de Cynthia. Ella sugirió entonces
trabajar con Henry a fin de concertar una reunión exploratoria con
los otros tres jefes de producto y el vicepresidente en la que es-
te último pudiera expresar su interés por mejorar los procesos de
ventas internos (defensor).
C O N S U LTO R Í A I N T E R N A D E É X I TO 7
La reunión se celebró y dos de los otros jefes de producto expre-
saron su alivio por que alguien pudiera ser capaz de ayudarles con
la situación, que actualmente provocaba mucha repetición del tra-
bajo y pérdida de productividad (proyecto correcto). Con el apo-
yo de Henry, Bill y los otros jefes de producto, Cynthia parecía ha-
ber ganado suficiente aceptación (disponibilidad del cliente,
proyecto correcto) para seguir adelante, si bien el jefe de producto
restante mantenía una posición entre neutral y ligeramente ne-
gativa en cuanto a que las cosas pudieran mejorar rápidamente.
Cynthia organizó reuniones breves con todos los jefes de producto
para obtener sus puntos de vista particulares sobre las cuestio-
nes relacionadas con el proceso de ventas (construcción de la re-
lación) y para ver cómo podría trabajar con ellos de una manera
productiva. El jefe de producto reacio compartió algunas de sus
preocupaciones y puntos de vista sobre la cuestión. Cynthia se dio
cuenta rápidamente de que necesita estudiar en profundidad dos
de sus procesos de venta y también dedicar algún tiempo a inte-
riorizar las necesidades del jefe de producto reacio (disponibili-
dad del cliente, motivación).
Resumen
Cynthia, aparentemente, progresó muy deprisa pero necesita res-
ponder a las siguientes preguntas antes de seguir adelante:
1. ¿Aceptará el proyecto el restante jefe de producto? ¿Qué
puede hacer Cynthia para que eso suceda?
2. ¿Seguirá siendo el vicepresidente de ventas un defensor del
proyecto y no prometerá a su jefe obtener resultados exage-
rados?
3. ¿Mantendrá el jefe de Cynthia su apoyo y le permitirá seguir
trabajando de forma independiente con el equipo de ventas?
4. ¿Cómo cambiarán las prioridades y las presiones sobre el
equipo de ventas hacia el final del plazo (en seis semanas)?
5. ¿Cómo hará Cynthia para determinar el alcance del proyec-
to para garantizar algún éxito a corto plazo?
6. ¿Qué clase de indicadores a corto plazo deben establecerse
a fin de medir el progreso y contando con qué ayuda?
8 Info-line
Construyendo la propuesta económica
Justificar su participación en los esfuerzos consultivos ante la dirección
puede requerir un método cuantitativo que demuestre que ese enfo-
que generará ingresos adicionales o ahorros en los costes que exce-
derán los costes de su tiempo (salario, beneficios y gastos indirectos)
y la implantación del esfuerzo de mejora. La sencilla fórmula que pre-
sentamos a continuación ilustra esta poderosa perspectiva de conta-
bilidad de costes:
oportunidad de mejora = ingresos adicionales + ahorro de coste adi-
cionales (ambos a lo largo de un período de tiempo)
esfuerzos profesionales = % tiempo en rol consultivo × (salario + be-
neficios + gastos indirectos)
esfuerzo de mejora = costes de implantación + coste de tiempo (par-
ticipación de los empleados)
inversión = esfuerzos profesionales + esfuerzo de mejora
Existe una situación favorable siempre que:
oportunidad de mejora > inversión
ROI1 en % = ([oportunidad de mejora – inversión]/inversión) × 100
El mayor desafío consistirá en tratar de calcular los ingresos adiciona-
les derivados de la mejora de resultados tales como aumento de la cuo-
ta de mercado, aumento en la retención y la fidelidad del cliente, re-
ducción del tiempo de llegada del producto al mercado y tiempo de
respuesta más rápido. Por lo general, usted necesita proyectar ahorros
de coste adicionales derivados de resultados que incluyen un ciclo de
tiempo reducido, decisiones mejores y más rápidas, mejor calidad, in-
cremento de la productividad y eficacia en los procesos.Algunos de ellos
son menos tangibles y más subjetivos en cuanto a su medición. Observe
que los costes del esfuerzo consultivo pueden ser considerados co-
rrectamente como una inversión porque retornará ahorros añadidos (a
la rentabilidad económica) o ingresos añadidos (a la dirección).
1 Siglas en inglés de retorno de la inversión (Return On Investment).
Tres áreas críticas en la evaluación de la disponibilidad
general del cliente interno son la comprensión del rol
del cliente, la evaluación de las percepciones del clien-
te y la comprensión de las prioridades del cliente.
Comprensión del rol del cliente
La primera área clave que debe examinarse es com-
prender los roles del cliente en la situación de con-
sultoría potencial como el comprador de resultados,
el defensor, el coach y los implantadores. A conti-
nuación se ofrecen las definiciones de estos roles:
■ El comprador de resultados
El comprador de resultados es habitualmente la per-
sona que –como responsable clave en la toma de de-
cisiones– quiere su compromiso para ayudar en la si-
tuación actual. Esta persona es la encargada de dar el
sí o el no final para seguir adelante, y le apoya con
recursos y con acceso a la gente y a la información.
Habitualmente se trata de la persona con quien usted
tiene un contacto clave y puede ser el directivo, el je-
fe, el ejecutivo o el líder del equipo o la unidad en don-
de se desarrollará el esfuerzo consultivo.
■ El defensor
El defensor puede encontrarse en una posición supe-
rior a la que ocupa el comprador de resultados o bien
puede ser alguien que forma parte del equipo del
comprador de resultados que cree en los enfoques
consultivos y en el valor que tiene la solución de ese
problema o los esfuerzos por mejorar una situación
concreta. Puede promover los beneficios de este en-
foque en otras partes de la organización y puede ser
un líder de grupo, pero no tiene que estar necesaria-
mente involucrado en el esfuerzo o ayudarle a usted
de forma directa. Si es posible, es ideal tener un de-
fensor influyente y que ocupe un puesto elevado en
la organización.
■ El coach
El coach puede ser alguien –que forma parte del equi-
po o no– que desea que el esfuerzo emprendido ten-
ga éxito y que puede ayudarle con información cla-
ve, pistas o políticas prácticas para ayudarle a hacer
progresos, especialmente cuando se topa con algún obs-
táculo. Sin embargo, no espere de un buen coach que
le suministre información altamente confidencial o
chismes y tenga cuidado si recibe ese tipo de infor-
mación.
■ Los implantadores
Los implantadores son habitualmente miembros del
equipo que llevarán a cabo y vivirán con los cambios
que se deriven del esfuerzo consultivo. Ellos pueden
ayudar a que ese esfuerzo alcance el éxito con una par-
ticipación activa o bien provocar su fracaso a través
de la inacción o la falta de apoyo. Observe que no to-
dos los miembros del equipo pueden tomar parte ac-
tiva en la implantación de la solución aunque pueden
verse afectados por ella.

El comprador de resultados es el individuo clave con
el que usted tratará generalmente. Este responsable de
la toma de decisiones “compra” los resultados que us-
ted ofrece a cambio de tiempo, participación y recursos
para que esto suceda. El comprador de resultados
también puede actuar como coach, aunque es reco-
mendable encontrar a otra persona que ejerza esa fun-
ción. Los implantadores pueden aceptar y compro-
meterse a hacer nuevos enfoques de trabajo, pero el
cambio puede ser visto como algo arriesgado y ame-
nazador para ellos y su estatus. Es necesario que us-
ted descubra e identifique a todos los actores princi-
pales y trabaje con cada uno de ellos de maneras
diferentes para alcanzar el éxito total.
Evaluar las percepciones del cliente
La percepción del cliente se refiere a si el cliente in-
terno –habitualmente, el comprador de resultados– es-
tá preparado, desea y es capaz de seguir adelante con
el esfuerzo consultivo. Entre las percepciones del
cliente que son favorables a sus esfuerzos están las si-
guientes:
■ Comprensión de que la situación necesita ser tra-
tada (sentido de urgencia).
■ Conciencia de que es necesario buscar ayuda de fue-
ra del equipo.
■ Voluntad de invertir presupuesto, tiempo y apoyo
(recursos).
■ Reconocimiento de las necesidades de negocio
que pueden ser articuladas.
■ Apertura a una relación de trabajo con usted (co-
municación).
■ Convencimiento de que usted puede ayudar (cre-
dibilidad).
■ Compromiso a colaborar con usted.
Trate de determinar tantas percepciones de estas co-
mo pueda para sentirse cómodo cuando siga adelan-
te. Un coach puede ayudarle a recopilar alguna in-
formación; sin embargo, si usted no puede confirmar
estas percepciones tal vez necesite buscar un cliente
que se muestre más favorable y receptivo.
C O N S U LTO R Í A I N T E R N A D E É X I TO 9
Interpretar las prioridades del cliente
Una vez que se sienta cómodo con las percepciones
del comprador de resultados con respecto a usted y a
su esfuerzo, necesita proceder a interpretar las prio-
ridades del cliente. Esto le permitirá entender los fac-
tores que motivan e influyen a los clientes para po-
der trabajar con ellos con mayor eficacia. La
comprensión de las prioridades incluye identificar
los siguientes ítems:
■ Áreas de resultado clave (necesidades de negocio).
■ Rendimientos del equipo y fechas límite (rendi-
mientos, presiones).
■ Procesos operativos críticos (contexto de trabajo).
■ Clientes internos o externos clave (clientes).
■ Incentivos y reconocimiento (recompensas).
■ Intereses propios y motivación (deseos personales).
■ Intereses compartidos (deseos colectivos).
Algunos resultados derivados del esfuerzo consulti-
vo incluirán los deseos personales del cliente que
complementan necesidades de negocio más tangibles.
Estos deseos pueden ser reconocimiento, un sentido
de realización, crecimiento en la carrera o recompen-
sas particulares. El defensor y los implantadores tam-
bién pueden tener sus propios deseos personales co-
mo el éxito o procesos de trabajo más fáciles. La
evaluación de estos factores puede no resultar senci-
lla hasta tanto no haya establecido unas relaciones de
trabajo confortables con el cliente potencial. El coach
puede ayudarle a descifrar parte de esta información
y proporcionarle información útil si fuese necesario.
El proyecto idóneo
El área final en el establecimiento de los fundamen-
tos es la identificación del proyecto idóneo. Esto im-
plica cierta elección en la decisión del lugar donde quie-
re invertir sus esfuerzos. Es deseable implicarse en
proyectos que amplían sus conocimientos y habilidades
pero que no son excesivos. De modo que es necesa-
rio que se pregunte qué experiencia puede aportar fá-
cilmente y sin demora a sus clientes internos, y qué
tipo de problemas y situaciones deben abordar. Los
proyectos de consultoría internos deberían ser mane-
jables, presentar un resultado clave al cliente y a la
organización y tener una alta probabilidad de éxito.
Para empezar, los éxitos más pequeños y a corto pla-
zo son mejores que los esfuerzos heroicos y incon-
trolablemente amplios.
10 Info-line

Los proyectos idóneos excluyen aquellos que son

Evaluar las habilidades de disponibilidad
El siguiente cuadro muestra un ejemplo de una tarea crítica en el pro-
ceso consultivo y algunas de las habilidades que se requieren para ello.
Evaluar la disponibilidad
Organización
■ Cultura operativa
■ Situación económica
■ Métodos de medición
Clientes internos
■ Funciones
■ Percepciones
■ Prioridades
■ Proyectos
Algunas habilidades necesarias
Comprender la organización, conocer
a los agentes implicados clave
Observación, interpretación de la gen-
te, búsqueda de datos e información,
descifrado de las políticas
Determinar las áreas de resultados
clave, calcular los costes, conocer los
procesos de negocio
Manejar números y datos, analizar los
datos, colaborar
Construir relaciones, conocer las res-
ponsabilidades del puesto de trabajo
Conocer la estructura organizativa, in-
terpretar la dinámica de grupo
Comunicación, cuestiones de negocio,
asertividad, y tacto
Prioridades de negocio, comprender
las recompensas y los incentivos
Procesos de negocios, determinar las
metas, capacidades personales y gru-
pales
complejos, excesivos y heroicos que pueden parecer
tentadores (como, por ejemplo, cambiar una cultura
operativa o renovar los procedimientos de ventas)
pero pueden provocar frustración, obstáculos impre-
vistos y exasperación en el cliente. Pueden pedirle que
trabaje en un proyecto o “darle” uno que parezca re-
almente formidable. En ese caso, si usted no puede
rechazarlo de forma amable, es necesario que controle
su alcance, consiga recursos suficientes, establezca me-
tas claras y escalonadas, y no haga promesas exage-
radas en cuanto a los resultados o la rapidez. Cuanto
más grande sea el proyecto, más agentes implicados
habrá y mayor será también el número de individuos
y equipos que necesitan colaborar en el mismo. Esto
supondrá una mayor probabilidad de emergencia de
políticas y de interés propio, y también de que se
asienten la inercia y la indecisión.
Paso 2. Desarrollar las competencias
correctas
Las competencias “correctas” en el contexto de la
consultoría interna incluyen una colección de cono-
cimientos, habilidades y comportamientos que pueden
aprenderse y son necesarios para trabajar con éxito den-
tro del contexto de su organización. Cada contexto or-
ganizativo posee su cultura operativa particular –una
manera de conseguir que se hagan las cosas– y un equi-
po único de participantes y agentes implicados.

Si usted revisa los pasos para la evaluación de la dis-

Es necesario que usted se sienta cómodo ayudando a
los demás a alcanzar mejores resultados a medida
que desarrolla y expande sus propias habilidades y ca-
pacidades. Estas son algunas de las características
que definen al proyecto idóneo:
■ Alto impacto y corto o medio alcance.
■ Limitación a un equipo o departamento.
■ Alta probabilidad de éxito.
■ Metas realistas acordadas y a corto plazo.
■ Hitos crecientes y tangibles.
■ Acceso a la información y la gente adecuadas.
■ Alcance limitado a la capacidad y la motivación del
cliente.
ponibilidad de la organización y de los clientes inter-
nos, observará que es posible que necesite contar con
algunas competencias específicas (el cuadro Evaluar las
habilidades de disponibilidad presenta estas compe-
tencias). Sería deseable contar con un nivel de compe-
tencias adecuado para garantizar una interpretación lo
suficientemente buena de la disponibilidad de la situa-
ción para decidir seguir adelante o cambiar el rumbo.
Como puede ver, incluso el proceso de evaluar la dis-
ponibilidad requiere una variedad de competencias.
Para simplificar, clasifique e incluya en categorías al-
gunas de estas habilidades, colocando los conoci-
mientos y las habilidades en las categorías apropia-
das. A fin de clasificar las áreas de competencia,
considere los siguientes dominios:
■ Competencias personales
– Cognitivas
– Interpersonales

– Organizativas
– De negocio
■ Competencias técnicas
■ Competencias del proceso de consultoría
Organizar las principales competencias en estos do-
minios también puede ayudarle en la planificación de
la autoevaluación, el desarrollo y el crecimiento en es-
tas áreas.
Competencias personales
Para empezar, si usted está buscando un acercamien-
to a la consultoría interna tal vez quiera considerar pa-
sar a la acción. Las siguientes tareas están ordenadas
según un orden de dificultad decreciente:
■ Evaluar y expandir la base cognitiva.
■ Evaluar y desarrollar las habilidades interpersonales.
■ Desarrollar la comprensión organizativa.
■ Expandir la agudeza y el conocimiento del negocio.
Una parte del conocimiento o de las habilidades en
las competencias personales se puede superponer. El
cuadro Competencias personales demuestra una par-
te de esta superposición y el impacto de cada área en
la organización.
El primer grupo de competencias personales es cog-
nitivo. A este grupo también se le puede llamar inte-
lectual porque cubre rasgos tales como aptitud, inte-
ligencia, reflexión e introspección. La breve lista
presentada a continuación ilustra varios tipos de co-
nocimientos y habilidades de tipo cognitivo:
■ Habilidades de observación.
■ Habilidades de búsqueda de datos e información.
■ Capacidad para manejar números y datos.
■ Habilidades para interpretar a la gente.
■ Habilidades para resolver problemas.
■ Capacidad para manejar la incertidumbre.
■ Comodidad con gente diferente.
■ Resitencia.
■ Capacidad para equilibrar el riesgo y tomar deci-
siones.
Mientras que algunos de estos tipos están más próxi-
mos a los rasgos personales, que son más difíciles de
cambiar, otros, como trabajar con números y habilida-
des de observación, pueden desarrollarse con esfuerzo.
C O N S U LTO R Í A I N T E R N A D E É X I TO 11
El siguiente grupo de competencias personales in-
cluye habilidades interpersonales tales como:
■ Habilidades de colaboración.
■ Capacidad para interpretar la dinámica de grupo.
■ Habilidades de construcción de relaciones.
■ Habilidades de comunicación.
■ Asertividad y tacto.
■ Capacidad para comprender los deseos personales.
■ Credibilidad y fiabilidad.
■ Capacidad para interpretar las señales no verbales.
■ Capacidad para manejar los conflictos.
Aunque algunas de estas habilidades pueden resultar
difíciles de autoevaluar, pueden ser aprendidas. És-
tas obviamente son importantes cuando se trabaja con
clientes internos en cualquier rol que pueda desem-
peñar en proyectos potenciales: comprador de resul-
tados, defensor, coach o implantadores. También des-
empeñan una parte clave mientras cumple con pasos
o fases en el proceso consultivo.
Otro grupo de competencias personales que se cons-
truye de alguna manera sobre las competencias in-
terpersonales es la competencia organizativa. Esta
colección de conocimientos y habilidades se relacio-
na con la comprensión del comportamiento de las
personas y el grupo dentro de sistemas organizativos
dinámicos y complejos, a lo que también pueden de-
nominarse comprensión organizativa. Incluye la ca-
pacidad de evaluar e interpretar aquello que realmente
está sucediendo en la organización entre sus respon-
sables y diferentes agentes implicados y de tomar las
decisiones apropiadas en cuanto a cómo seguir ade-
lante. Las competencias organizativas incluyen:
■ Capacidad para entender la organización.
■ Comprensión de las políticas prácticas.
■ Conocimiento de la estructura organizativa.
■ Capacidad para evaluar las capacidades persona-
les y grupales.
■ Capacidad para reconocer a los agentes implicados
clave.
■ Comprensión de incentivos y recompensas.
■ Capacidad de conectar y de venderse dentro de la
organización.
■ Conocimiento de los procesos de toma de deci-
siones.
■ Capacidad para interpretar la influencia y el poder.
12 Info-line

Competencias personales

La figura inferior muestra la capacidad de aprendizaje y el impacto organizativo de las cuatro áreas que comprenden las competencias
personales. Observe las áreas de superposición mostradas de un modo esquemático donde conocimientos y habilidades particulares
pueden ser parte de cualquier área de competencia.

Capacidad de aprendizaje

Negocio

Organizativa

Interpersonal

Cognitiva

Impacto en la organización

Usted puede desarrollar competencias organizativas ■ Comprensión de las prioridades de negocio.

con un enfoque autodisciplinado de observar y hacer
preguntas. Éste es el área en el que necesita aprender
las políticas prácticas, interpretar la cultura operati-
va en mayor profundidad y descubrir el apoyo a sus
esfuerzos consultivos con los clientes internos po-
tenciales.
La importante colección final de conocimientos y ha-
bilidades personales es el grupo de competencias de
negocio, que incluye las perspectivas económicas y
operativas de la organización. Este grupo de compe-
tencias es crítico para comprender y trabajar con cos-
tes, procesos y resultados tangibles. El grupo de com-
petencias de negocio incluye las siguientes habilidades:
■ Capacidad para identificar las áreas de resultados
clave.
■ Capacidad para calcular los costes.
■ Conocimiento de los procesos de negocio críticos.
■ Capacidad para determinar las metas de los clientes.
■ Conocimiento de los vínculos internos entre pro-
veedor y cliente.
■ Conocimiento de la estrategia y de las operaciones.
■ Habilidades básicas de finanzas y costes.
■ Comprensión del lenguaje básico del negocio.
Como puede ver, las competencias organizativas y de
negocio se relacionan con diferentes visiones de la
organización. Usted necesita saber cómo trabaja la or-
ganización –su dinámica– y también los negocios de
la organización. Estas competencias le ayudarán a te-
ner una visión general, algo que resulta muy necesa-
rio para trabajar en un rol consultivo más amplio.
 C O N S U LTO R Í A I N T E R N A D E É X I TO 13

El valor de estos cuatro grupos de competencias per-

sonales en la consultoría queda ilustrado en el cuadro Competencias en consultoría
Competencias en consultoría. Para desarrollarse en es-
tas áreas necesita primero evaluar sus propias habili- El siguiente cuadro presenta un ejemplo de cómo utilizar los cuatro gru-
dades. Es posible que haya desarrollado preferencias pos de competencias en el entorno de la competencia personal en los
en algunas áreas que influyen en su capacidad para enfoques consultivos.
desarrollar conocimientos y habilidades en otras com-
petencias. La herramienta para el trabajo al final de
este INFO-LINE le permitirá evaluar sus puntos fuertes Competencia Valor en
y preferencias de competencia actuales. Una estrate- personal Elementos claves consultoría
gia sería utilizar sus puntos fuertes para estimular el
esfuerzo consultivo, al tiempo que minimiza el efec- Cognitiva Gente y números, con- Capacidad para tomar
fianza en sí mismo, ca- decisiones con infor-
to de sus puntos débiles o sus “no preferencias” en el
pacidad de adaptación, mación incompleta,
proceso. Otra estrategia es ser consciente de cuáles son
flexibilidad, manejo de mantener el equilibrio,
sus “no preferencias” y, no obstante, construir un ni-
la incertidumbre sopesando opciones y
vel práctico, básico, de conocimientos y habilidades riesgos
en ese área. Algunos pasos básicos que puede dar pa-
ra mejorar de forma general sus conocimientos y ha- Interpersonal Comunicarse y enten- Recopilar información,
bilidades en estas áreas de competencia son: der a la gente interpretando las nece-
sidades y los deseos, in-
■ Practicar el trabajo con números o personas para fluyendo y persuadien-
conseguir un mayor nivel de comodidad. do
■ Mejorar sus habilidades de comunicación y de es-
cucha para promover una mayor comprensión. Organizativa Comportamiento de la Comprensión de la di-
gente y procesos en un námica de grupo, inter-
■ Distinguir entre necesidades de negocio y deseos sistema pretar el poder y la in-
personales en los clientes potenciales de la orga- fluencia, evaluación de
nización. las políticas prácticas
■ Aprender acerca de las políticas prácticas de su or-
ganización y quién influye a quién a pesar del De negocio Economía, resultados o Conocer las prioridades
organigrama organizativo. efectos, medición, ren- y los resultados clave,
dimiento comprender los proce-
■ Aprender y entender la estrategia y las operacio- sos, conocer las fechas
nes clave en la organización. límite y las presiones,
■ Conocer las áreas de resultados críticas a diferen- evaluar el éxito.
tes niveles en la organización.
■ Comprender a los clientes internos y externos.

Competencias técnicas

Las competencias técnicas incluyen todo aquello que
usted, como profesional, conoce y en lo que es experto.
El título de su puesto de trabajo puede ser una defi-
nición estrecha de su competencia técnica. En su fun-
damento, la competencia técnica incluye las cualifi-
caciones y la experiencia que usted tiene en su área
de trabajo. Habitualmente son:
■ Conocimiento especializado, publicaciones y re-
putación.
■ Experiencia y desarrollo de carrera profesional en
organizaciones.
■ Metodologías, herramientas, enfoques y procesos
que usted sabe cómo usar.

■ Su educación y formación específicas.

■ Títulos, diplomas, licencias y certificaciones.
14 Info-line

Los ejemplos pertinentes de experiencia especializa-

Un modelo organizativo de cuatro categorías da en organizaciones incluyen formación y desarro-
llo, recursos humanos y tecnología de la informa-
El siguiente cuadro presenta un modelo organizativo de cuatro cate- ción. Sin embargo, para aportar valor añadido a su
gorías. Cada categoría posee su propio subgrupo de elementos que con- organización es necesario que usted trabaje más allá
tribuyen al éxito general de la organización. de su especialidad o área técnica. Necesita expandir
su experiencia en una especialidad determinada para
incluir otras capacidades consultivas apropiadas. Pa-
Elementos internos ra los profesionales en el área de formación y desarrollo
Categoría general para el éxito esto significa construir una relación de trabajo cómoda
con la terminología, los conceptos y las estrategias de:
Planificación ■ estrategia
■ visión ■ Consultoría de rendimiento
■ misión ■ Tecnología del rendimiento humano
■ metas
■ recursos ■ Desarrollo organizativo
■ estructura ■ Gestión del cambio
■ incentivos
■ recompensas ■ Aprendizaje grupal
■ Mejora de procesos
Gente ■ capacidades
■ Sistemas de razonamiento
■ conocimientos
■ habilidades ■ Mejora de la calidad
■ alineamiento ■ Gestión de proyectos
■ comunicación
■ individuos ■ Coaching y asesoramiento
■ grupo
Estas disciplinas implican trabajar a través y hacia arri-
Procesos ■ eficacia ba de la organización utilizando una variedad de pun-
■ productividad tos de vista. El empleo de estas disciplinas también
■ procedimientos requiere un mayor uso de enfoques de colaboración.
■ políticas Además de un conocimiento operativo de estas dis-
■ prácticas ciplinas, debe conocer la terminología presente y pa-
■ información sada, y las ideas clave de una variedad de enfoques.
■ innovación Pueden incluir nuevas estrategias aplicadas a las ide-
■ aprendizaje as básicas de mejora y medición tales como lean en-
■ cambio terprise1, six sigma2, o cuadro de mando integral. Us-
ted también puede adquirir conocimientos de modelos
Rendimiento ■ resultados de consultoría de dirección más generales, que pue-
■ calidad den resultar útiles a largo plazo.
■ estándares
■ indicadores Los modelos de consultoría pueden ilustrar la mane-
■ finanzas ra en que una organización opera y cómo se relacio-
■ enfoque interno versus externo nan sus componentes entre sí. Una manera útil de
analizar una organización para fines consultivos es ver-
la como un sistema compuesto de planificación, per-
sonas, procesos y rendimiento. Si estas cuatro partes
funcionan bien juntas, entonces se pueden alcanzar re-
sultados muy importantes.

1 Prácticas y técnicas dirigidas a eliminar las actividades que no

agregan valor al cliente.

2 Metodología que procura encontrar y eliminar las causas que ori-

ginan defectos y errores en las operaciones, procesos y sistemas

de la organización.
 C O N S U LTO R Í A I N T E R N A D E É X I TO 15

Sin embargo, cada una de estas cuatro categorías con-

tiene su propia colección de elementos internos (con- Fases del proceso de consultoría
sulte el cuadro Un modelo organizativo de cuatro ca-
tegorías). Dentro de una organización, cada uno de
El siguiente cuadro presenta algunos de los requerimientos básicos pa-
estos elementos críticos puede ser una muestra para
ra cada fase de consultoría. También se incluyen las competencias co-
ver si es adecuado, si necesita un análisis adicional o
rrespondientes que contienen habilidades o conocimientos que son
bien una mejora o un cambio. Para desarrollar enfo- necesarios para el éxito. Puede ver que las competencias personales y
ques consultivos eficaces debe estar cómodo y sen- técnicas anteriores también tienen una función clave en el proceso de
tirse capaz de trabajar con una amplia gama de estos consultoría.
elementos internos. Dependiendo del proyecto de
consultoría y de sus parámetros, es posible que necesite
centrar su atención en diferentes elementos. Fase Requerimientos Competencia

Considere algunos elementos del modelo organizati- Entrada Evaluarse a uno mismo, Cognitiva, interpersonal
vo de cuatro categorías sobre el que habitualmente se a los clientes y las rela-
centran los especialistas. Por ejemplo, los especialis- ciones
tas en formación y desarrollo pueden centrarse en el
conocimiento, las habilidades, los individuos y el Compromiso Construir relaciones, Cognitiva, Interperso-
aprendizaje. Los profesionales en recursos humanos evaluar la situación ge- nal, organizativa
pueden estar más involucrados con la estructura, la co- neral, proyecto idóneo
municación y las políticas. Los especialistas en tec-
nología de la información podrían estar más preocu- Clarificación Determinar las necesi- Interpersonal, organi-
dades, los resultados de- zativa, de negocio
pados por la comunicación, la eficacia y la información.
seados, las funciones y
las expectativas
Competencias del proceso de consultoría Búsqueda Buscar datos, personas, Organizativa, de nego-
información cio
Las competencias del proceso de consultoría se rela-
cionan con conocer y ser capaz de moverse a través Recomendación Opciones y estrategias Interpersonal, organi-
de los pasos del proceso de consultoría. Una visión del generales, influir, co- zativa, de negocio, téc-
proceso de consultoría incluye examinar las fases municar, dirigir nica
de entrada, compromiso, clarificación, búsqueda, re-
comendación e implantación. El cuadro Fases del Implantación Influir: trabajo en equi- Interpersonal, de nego-
proceso de consultoría presenta algunos de los re- po, gestión del cambio cio, técnica
querimientos básicos clave para cada fase que debe-
ría tener lugar o que usted debería considerar antes de
continuar con el proceso. Es importante reconocer:

■ En qué fase del proceso de consultoría se encuen-

tra.
■ A qué competencias necesita recurrir.
■ Qué necesita hacer y qué información necesita.
■ Cuándo y por qué debe regresar a una fase “más
temprana”.
■ Cuándo debe continuar adelante.
16 Info-line
Paso 3. Implantar el plan
Como directivo o profesional con experiencia en una
especialidad usted debe enfrentarse al hecho de có-
mo hacer para promover o vender mejor la idea de la
consultoría interna. Además de conocer algunas ha-
bilidades de ventas debe recordar que usted está ven-
diendo un concepto que puede resultar útil. También
tendrá que tratar con cuestiones de motivación, polí-
ticas prácticas y recursos.
Recuerde que si usted elabora la propuesta económi-
ca dispondrá de un argumento más fuerte que aborda
las necesidades de negocio del cliente interno y de la
organización. Sin embargo, los resultados intangibles
pueden derivarse de esfuerzos consultivos que no de-
bería olvidar incluir. Entre los resultados intangibles
están:
■ Satisfacer los deseos personales del comprador de
resultados y el defensor (reconocimiento, logro,
seguridad, éxito, previsibilidad, progreso, etc.). És-
tos poseen componentes emocionales y están orien-
tados hacia el presente. Pueden construir el com-
promiso y aumentar la satisfacción en el puesto de
trabajo pero pueden ser efímeros. Por lo general,
no pueden ser evaluados con carácter monetario.
■ Construir capacidades en el cliente y en los miem-
bros del equipo sobre tareas o proyectos (capaci-
dad para evaluar y analizar, resolver problemas,
utilizar la información, generar alternativas y es-
trategias, implantar habilidades, etc.). Éstos tienen
componentes de conocimientos y habilidades, y
están orientados hacia el presente y el futuro si son
desarrollados, alentados y apoyados. Pueden con-
tribuir a la eficacia, la reducción de costes y a me-
jorar la calidad y los resultados de los proyectos.
■ Mejorar las capacidades del grupo (comunicación,
colaboración, trabajo en equipo plurifuncional efi-
caz y conocimientos de negocio). Tienen un futu-
ro potencial importante porque pueden afectar la
innovación, los tiempos del ciclo de proceso, la ve-
locidad y la calidad. Los efectos de estos resulta-
dos pueden disminuir con el tiempo porque son con-
ductistas y necesitan ser alentados y reforzados
para convertirse en hábitos.
■ Contribuir a las capacidades organizativas con ma-
yor compromiso del empleado, satisfacción en las
tareas y el puesto de trabajo, participación y leal-
tad. El defensor puede fijar un valor añadido a es-
tos ítems porque pueden afectar totalmente a la re-
tención del empleado, el resultado de calidad y la
eficacia. También pueden ser a corto plazo depen-
diendo del medio de apoyo local y la cultura ope-
rativa.
El primer paso clave cuando se trabaja en una función
interna consiste en comprender la importancia de eva-
luar la disponibilidad antes de seguir adelante. El pa-
so siguiente es evaluar y expandir su campo de com-
petencias personales y técnicas. Dado que la
especialización extrema de conocimientos y habili-
dades para todos los ítems en un dominio de compe-
tencia no es factible o necesaria para conseguir el
éxito, es importante comprender y confiar en sus pro-
pios puntos fuertes mientras que, al mismo tiempo,
se vuelve más completo en otras áreas. Por último,
aprender el proceso de consultoría –sus fases o pasos–
y los desafíos que implica trabajar internamente.
Un recorrido exitoso en la planificación y la implan-
tación de enfoques consultivos requiere que dé varios
pasos:
1. Evaluar la disponibilidad. ¿Está preparada su or-
ganización? ¿Está usted preparado? ¿Hay clientes
internos potenciales? Comience a trabajar desde el
lugar en el que se encuentra en este momento.
2. Evaluar su contexto actual. ¿Cuál es su cultura
operativa? ¿Qué relaciones cree que debería em-
pezar a construir? ¿A qué reuniones, comités o
equipos de proyecto podría presentarse como vo-
luntario? ¿Cómo cree que puede empezar a co-
nectarse internamente?
3. Repasar sus competencias personales: cognitivas,
interpersonales, organizativas y de negocio. ¿Dón-
de está sus puntos fuertes? ¿Cuál es la mejor for-
ma de utilizarlos? ¿Dónde necesita aumentar la ve-
locidad?
4. Considerar el área de su especialidad. Teniendo en
cuenta ese fundamento, ¿dónde cree usted que de-
bería ampliar su comprensión de los conocimien-
tos organizativos y de negocio? ¿Dónde empieza?
¿Qué métodos, técnicas o ideas debería ser capaz
de aplicar a las nuevas situaciones?
5. Aprender acerca de los procesos consultivos en ma-
yor profundidad. Leer los textos básicos. Hablar
con consultores externos para enterarse de sus des-
afíos. Practicar la formulación de preguntas acer-
tadas, luego escuchar y aclarar.
6. Construir su base de conocimiento y experiencia.
Sea prudente, pero asuma riesgos. Sea flexible pe-
ro centrado.
7. Continúe adelante, un paso a la vez.
 C O N S U LTO R Í A I N T E R N A D E É X I TO 17

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18 Info-line

H E R R A M I E N TA S PA R A E L T R A B A J O
Evaluar sus conocimientos y habilidades

Complete este cuadro sin ayuda. Haga varias copias y pídales a personas en las que confíe que lo completen te-
niéndole a usted en mente. Luego examine las diferencias entre sus respuestas y la media de respuestas de có-
mo le ven los demás.

Indicaciones: Trace un círculo alrededor de la frecuencia con que la persona en cuestión ha mostrado conoci-
miento o comprensión o ha exhibido la habilidad en las áreas específicas siguientes:

Competencias personales Pocas veces A veces A menudo Continuamente

1. Busca datos e información pertinentes. 1 2 3 4
2. Maneja números y datos con comodidad. 1 2 3 4
3. Genera opciones para solucionar problemas. 1 2 3 4
4. Trabaja bien con diferentes personas. 1 2 3 4
5. Promueve una colaboración eficaz. 1 2 3 4
6. Construye relaciones de trabajo con los demás. 1 2 3 4
7. Se comunica bien tanto oralmente como por escrito. 1 2 3 4
8. Escucha eficazmente. 1 2 3 4
9. Comprende la política organizativa práctica. 1 2 3 4
10. Conoce a los responsables clave en diferentes niveles. 1 2 3 4
11. Entiende qué es lo que guía las decisiones. 1 2 3 4
12. Entiende cómo se produce la influencia interiormente. 1 2 3 4
13. Conoce las áreas de resultados clave en la organización. 1 2 3 4
14. Conoce los procesos de negocio críticos. 1 2 3 4
15. Comprende las prioridades de negocio. 1 2 3 4
16. Conoce las conexiones internas proveedor-cliente. 1 2 3 4

Calcule la media de respuestas de sus colegas por cada ítem. Luego compare ese número con las respuestas da-
das por usted. Busque tendencias en las respuestas de sus colegas para determinar qué es lo que tendría que des-
arrollar. Las categorías relativas a los ítems de competencias específicas son: Cognitiva (1–4), Interpersonal (5–8),
Organizativa (9–12) y De negocio (13-16).

Proceda a elaborar un plan de desarrollo propio a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades en las áreas
de competencia pertinentes.

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