CURSO PCP MODULO 3 Programacion JIT KANBAN Capdo - 2018-10-19 PDF

PLANEACION Y CONTROL DE
RECURSOS EMPRESARIALES ERP MODULO 3
PLANEACION Y CONTROL DE PRODUCCION INTEGRADOS

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
SISTEMAS CUELLO DE BOTELLA
SISTEMAS JUSTO A TIEMPO
SISTEMAS PULL Y PUSH
SISTEMA KANBAM
LA INTEGRACION EN LA ORGANIZACIÓN LA PRODUCCION Y LA ORGANIZACION
• En todas las organizaciones se presentan variedad de situaciones Fuera de lo Normal,
dichas situaciones se deben considerar y estudiar para identificar su causa raíz con el
objetivo de Prever que continúen causando desperdicio de cualquier índole. Existe Tres
Herramientas que nos facilitan la identificación de la situación mencionada. Ellos son
• 1. El control Paso a Paso de la Producción. PPPC
• 2. La integración de la información entre plantas
• 3. La integración de la información con otras Áreas de la organización.
• La producción es un componente de la organización de manufactura, que interactúa con
el resto de la organización, las decisiones tomadas en la producción Afectan el resto de
la organización y viceversa, principalmente en los sistemas controlados por el mercado.
• La organización basada en las funciones “ Funcional” tiende a crear barreras; la
suposición inicial es que la Diferencia es la clave para la Eficiencia y el Control.
• Surge un enfoque organizacional distinto como parte de la era controlada por el
mercado:
• Es indiscutible que estamos habituados a Pensar y Actuar con la división por
Funciones y no por Procesos, lo cual debe llevarnos a una profunda Reflexión para
trabajar con nuevas variantes más eficaces y eficientes.
• La División por Funciones crea fronteras en los departamentos o áreas de trabajo lo
cual inclina al cumplimiento de los objetivos particulares del área y limita una Visión
más amplia e importante que constituye el cumplimiento de los objetivos, la misión de
la organización con servicio al cliente
ORGANIZACIÓN GESTIONADA POR PROCESOS INTEGRACION A LA PRODUCCION
La organización basada en el Proceso.
La suposición primordial es que la Integración optimiza la operación de
toda la empresa, favoreciendo los Requerimientos de los clientes.
Los Procesos ocurren en una jerarquía de tres niveles:
Nivel 1. Los Procesos Operacionales crean directamente Valor para el
CLIENTE .... y otras áreas de la organización”,
La Manufactura pertenece a este nivel.
Junto con el Desarrollo del Producto.
El Servicio al cliente
Procesos menores que agregan valor.
NIVEL 2. La Planeación Estratégica y el control de procesos.....
proporcionan recursos o un efecto de mejora en los procesos
operacionales”. Incluye decisiones a corto y mediano plazo necesarios
para activar los procesos a nivel 1, ejemplos:
Asignar Recursos a los procesos.
El Desarrollo de medidas operativas
La Inversión de capital y en recurso humano.
La Expansión de la capacidad.
PRODUCCION Y PLANEACIÓN POR PROCESOS
• NIVEL 3. Guiar y Activar procesos crea el objetivo, la visión y
el carácter de la organización”. Estos incluyen establecer los
objetivos y administrar el cambio organizacional.
• La producción, que es parte del nivel 1, necesita Integración
tanto horizontal como vertical.
• La integración Horizontal dentro del nivel con funciones
como:
• Desarrollo de productos
• Mercadotecnia
• Calidad y Logística
• Estandarización y Sistematización.
• La integración Vertical con los procesos de Nivel Superior
como:
• Asignación de recursos.
• Programación y Planeación.
DEFINICION DE ENFOQUE BASADO EN PROCESO
• Definimos un Proceso como “un conjunto de Actividades que recibe
elementos o recursos de entrada y los transforma en salidas, o sea,
Resultados”.
• En sentido general es el Conjunto de Actividades para:
• La realización de un Producto.
• La prestación de un Servicio
• El Desarrollo de una actividad comercial.
• Un enfoque basado en Procesos se Caracteriza por:
• Un Mejor y Continuo Control sobre los Procesos.
• Una Mejor Interrelación entre los Procesos.
• Dando como resultado una ventaja competitiva para la organización.
• Permite además un desempeño Mejor y la obtención de mejores resultados
en:
• Los Procesos
• En los Productos y Servicios.
• En un Mejoramiento Continuo de manera integral.
PASOS GENERALES DEL ENFOQUE EN PROCESOS
• Pasos generales para conseguir un Enfoque Basado en Procesos
• Es necesario indicar que todas las organizaciones tienen sus Características
propias además no operan de forma Similar por ello los Pasos a Seguir en la
implementación del enfoque no deben ser estrictamente iguales ni en tiempo ni la
forma de uso.
1. Identificar y Controlar Todos los Procesos Relacionados con
• El cumplimiento de la Producción y los Servicios
• El alcance de los Objetivos y la Misión
• El alcance de los Requerimientos de los Clientes.
• EVALUANDO
• Los Objetivo que persigue Cada Proceso.
• Los Elementos de entrada y de donde provienen.
• La Secuencia y los indicadores de cada proceso.
• Los Resultados y hacia quien van dirigidos.
• Los Recursos Humanos necesarios y sus competencias.
• Los Materiales, equipos, herramientas.
PASOS GENERALES DEL ENFOQUE POR PROCESOS
• 2. Determinar las Características de los Procesos
• La realización de un adecuado Control que facilite la comprensión correcta de
Fallas o Errores y las Posibles Desviaciones que ocurran, Lo anterior sobre la
• Base de un grupo de indicadores y Procedimientos Definidos Previamente.
• Los puntos anteriores NO se realizan
• Para tener conocimientos sin acción sino
• Para a través de un Minucioso y bien enfocado Análisis
• Garantizar un mejoramiento de los procesos.
• El Análisis Debe Basarse en un Seguimiento Sistemático que permita
• evitar o corregir las desviaciones que ocurran mediante una evaluación
final de Indicadores claves como:
• Cantidad, Calidad y Magnitud de las Reclamaciones.
• Conocimiento de la Satisfacción de los clientes externos e internos.
• Cumplimiento de los Cronogramas de trabajo.
• Comparación de Ventas y Costos con periodos Anteriores.
PLANEACION RECURSOS EMPRESARIALES
ERP CON ENFOQUE POR PROCESOS
• Aprendiendo por medio de la Creación

• de un Modelo de Negocios
• Entender procesos de negocio y su naturaleza

integradora
• Entender las estructuras organizacionales SAP
• Asociar los procesos de negocios y la estructura
organizacional SAP (Ej. configuración)
• Experimentar con el nuevo sistema configurado
• Ver los sistemas de Salida mediante
• Estadísticas, Reportes, Alertas , recomendaciones y Gráficas
APLICACIONES BASICAS DE SAP
• .
SD FI
Ventas y Contabilidad
Distribución Financiera
MM CO
Gestión de Materiales Controlling
PP
Planif. de
Producción
R/3 AM
Gestión Activos
Fjos
SM EC
Gestión de
Servicio Solución de Negocios Controlling
Empresarial
Integrada
QM
Gestión de Cliente/Servidor PS
Calidad Sistema de
Proyecto
PM WF
Mantenimiento de
Workflow
Planta
HR IS
Recursos Soluciones de
Humanos Industria
ERP
• EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS Y LOGISTICA

• Recursos Humanos (RH)
• Gestión de Materiales (MM) Ventas y Distribución (SD)
• Planeamiento de la Producción (PP) Gestión de Calidad (QM)
• Mantenimiento de Planta (PM) Gestión de Servicio (SM)
•
• EN EL AREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
• Sistemas de Proyecto (PS)
• Gestión Financiera (FI) Controlling (CO)
• Contraloría Empresarial (EC) Gestión de Activos Fijos (AM)
Arquitectura De Control
Se Define como la estructura que hace Sistemas a partir de Componentes.

La arquitectura del control de un sistema de producción avanzado Dirige las
Actividades de Procesado y Manejo que transforman la materia prima en
productos terminados.
• La arquitectura del control:
• Asigna las Responsabilidades de toma de decisiones
• Define la interrelación entre las componentes de control.
• Estable los mecanismos para Coordinar la ejecución de las decisiones.
• La arquitectura de control Identifica cuatro Diseños Básicos:
–Forma Centralizada
–Forma Jerárquica apropiada
–Forma Jerárquica modificada
–Forma Jerárquica
La parte modular de la arquitectura de control utiliza estrategias de
integración entre las decisiones estratégicas, tácticas y operativas Además
Fomentando la implantación de un Flujo de Información eficiente y oportuna.
DISEÑOS BASICOS DE LA ARQUITECTURA D CONTROL
• 1.Forma Centralizada
• 2. Forma Jerárquica apropiada

DISEÑOS BASICOS DE LA ARQUITECTURA DE CONTROL
• FORMA JERARQUICA MODIFICADA

2. INTEGRACION ENTRE PLANTAS
• Las presiones que el intercambio ejerce sobre las

organizaciones industriales crearon la necesidad de llevar la
integración más allá de las fronteras de una instalación
específica:
• Distintas localizaciones dentro de una organización, entre una
organización y sus subsidiarias y entre las organizaciones y
los agentes externos (proveedores y clientes).
• El denominador común de todas estas formas es que sus
sistemas de control se comunican entre si.
• Esto se logra a través del intercambio, entre un computador y
otro, de datos técnicos tanto entre compañías como dentro de
la organización. La tecnología que implanta esta organización
se conoce como intercambio electrónico de datos (EDI).
PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION INTEGRADOS
La nueva Tendencia en el diseño de Sistemas de producción es
es hacia los Sistemas Integrados; estos pueden lograrse a través
de 3 enfoques del diseño:
1.Manufactura Celular
2.Manufactura Flexible FMS
3.Manufactura Integrada por Computador CIM
Para estos sistemas, la Planeación y Control de Producción PCP

tiene un enfoque más amplio que el enfoque tradicional (concepto
global con un conjunto de herramientas para implantarlo, basadas
en el computador).
El enfoque tradicional veía la PCP como una herramienta de
producción.
En un principio, los procesos de los sistemas de producción
Integrada y los de PCP integrada estaban desconectados, hoy tiene
una estrecha relación.
1. MANUFACTURA CELULAR
• Para desarrollar un sistema de manufactura celular, se
determinan Familias de Componentes o productos que tiene
características similares y para cada familia se diseña un taller
(llamado célula) que, por lo general está Formado por
máquinas o equipos diferentes, requeridos para manufacturar
el grupo o familia de componentes;
• Una célula está diseñada en Función del producto, y puede
tener Diferentes máquinas o equipos para realizar diferentes
procesos. La Ventaja Principal es que se Reducen los tiempos
de preparación de proceso, ya que en un mismo taller NO se
realizan tareas diferentes.
• El diseño modular está asociado a un diseño de disposición
de planta mediante el uso de manufactura celular, con lo que
se puede lograr una eficiente producción en masa.
2. SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLES (FMS)
• Es una filosofía de la producción que se basa en el Control

efectivo del Flujo de materiales a través de una Red de
ESTACIONES de TRABAJO muy Versátiles y es
Compatible con Diferentes Grados de Automatización.
• Esta integrado por máquinas-herramientas Enlazadas
mediante un sistema de manejo de materiales
automatizado operado automáticamente con tecnología
convencional o al menos por un CNC (control numérico por
computador).
• Sistema de Manufactura Flexible resulta de un nuevo
enfoque de la producción que con la aplicación de la
tecnología ha creado Sistemas Altamente
Automatizados.
3. MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADOR (CIM)
• El diseño asistido por computador (CAD), es el diseño de
nuevos productos o servicios apoyados en el computador.
La manufactura apoyada en el computador es el control
computarizado del proceso de manufactura. El control
numérico es la forma más antigua de la Manufactura
Asistida por Computador (CAM) y la robótica (utilización de
robots) es una forma de CAM más moderna.
• La manufactura integrada por computador (CIM) es la
integración del CAD, CAM y FMS. Un sistema CIM
permitiría la integración automática de todos los Procesos
Productivos; diseño, manufactura y administración.
• El CIM debe considerarse como un concepto ya que
todavía es difícil imaginar una planta completamente
automatizada.
ENFOQUES DE LA PCP INTEGRADO
1. Los sistemas de empujar PUSH
– Planeación de requerimiento de materiales MRP
2. Los sistemas de jalar PULL
– Justo a tiempo JIT
3. Los sistemas de cuello de botella
– Teoría de restricciones TOC
Inicialmente todos surgieron como herramientas de
producción y después evolucionaron en sistemas de PCP.
El Precursor de los sistemas de empujar fue el MRP (EEUU,
IBM, 1974).
El Precursor de los sistemas de jalar fuel el sistema kanban
(Japón, Toyota, finales de 60).
El Precursor de los sistemas cuello de botella fue E. Goldratt
(Israel, mediados de 70).
PLANEACION DE LA PRODUCCION Y MANUFACTURA
Planeación de la
• Capacidad a largo plazo
Planeación Agregada
Programa maestro de
Producción
Sistema de Planeación y
control de la producción
PCP
Sistemas de empujar Sistemas de jalar Enfoque a

MRP JIT cuellos de botella TOC
SISTEMA DE EMPUJAR PUSH
• La estrategia PUSH o estrategia de EMPUJE o estrategia
de PRESIÓN o estrategia de IMPULSO, es el esquema
de comercialización mas antiguo , esta enfocado a las canales de
distribución y a los vendedores , es una Metodología que se realiza de
Forma Escalonada es decir del: A. Fabricante al B. Distribuidor o
vendedores y de allí a los C. Usuarios Finales.
• El objetivo de la estrategia Push es suscitar una cooperación
voluntaria del distribuidor que, en razón de los Incentivos y de las
condiciones de venta que se le ofrecen, va naturalmente a privilegiar o
a empujar el producto cada vez que pueda y a la fuerza de venta o la
comunicación personal.
• La estrategia PUSH sirve para motivar los puntos de venta, los
distribuidores y la fuerza de ventas de la empresa , a empujar mas
efectivamente los productos o líneas de productos hacia el
consumidor ( aumentando márgenes, bonos , mejor servicio,
publicidad cooperativa , subsidio para promociones)
• CARACTERISTICAS:
• No se tiene una demanda ahí esperando o se tiene en el mercado exceso de oferta.
• Se utiliza para productos tradicionales , poco diferenciados sin grandes distingos de los
demás
• Llamar y pedir cita , conseguir la cita de cualquier forma o agendar para el futuro cercano
• Reuniones con los vendedores y los distribuidores insistir hasta que alguno caiga
• Visitar y volver a visitar distribuidores y potenciales clientes.
• Forzar la venta mediante múltiples ofertas comerciales
• Se determina una fecha de entrega para cada trabajo (la determina ventas o el requerimiento
para la siguiente operación).
• Los trabajos se mandan en una fecha de inicio, (fecha de entrega menos el tiempo de entrega
o lead time).
• Tiempo de entrega es un parámetro de planeación determinístico.
• El tiempo de flujo es el tiempo real que toma el material en atravesar el sistema de
producción.
• La componente técnica del sistema es la manera como se empujan los trabajos a través del
sistema de producción (basado en el programa) y su flujo a través del sistema.
El concepto administrativo es el de planeación central, las decisiones son centralizadas, éstas
se empujan después a los niveles más bajos y deben cumplir con el programa.
EVOLUCION DEL MRP AL MRP II
• La estrategia de la compañía es la base de las actividades de la componente
del MRP II que corresponde a la alta administración.
• La estrategia se traduce en objetivos de Negocios para el año actual.
• 1. Esto a su vez se convierte en la Entrada para el proceso de planeación de
ventas, en el cual se planean las ventas por cantidad de producto y volumen
de dinero.
• 2. Le sigue la Planeación de la producción que es, un plan de entregas
para manufactura.
• La segunda componente, planeación de la operación, es la función del MRP
que ya se estudió. La salida es un programa de órdenes que se manda a la
componente de ejecución.
• La tercera componente, que es donde:
• La materia prima se compra.
• El material fluye y el equipo de producción LO controla
• La calidad se asegura
• El producto se fabrica.
• Se hace seguimiento a la mano de obra.
• Planeación de Planeación de
Planeación
• Negocios presupuesto Alta
• Administración
Planeación de producción
Programa maestro de producción

• Planeación
• De las Planeación requerimiento de materiales
• operaciones Planeación requerimiento de capacidad
• Ejecución de Compras Control de planta Medidas

• Las de
• Operaciones Control de inventarios Control de distribución desempeño
SISTEMA DE JALAR PULL
• La estrategia Pull de Aspiración o estrategia de Atracción o estrategia de Tirón ,
es el esquema de comercialización de la nueva era, la de la imagen , la de la
representación , en una sola palabra , la de la Marca.
• Esta estrategia consiste en orientar los esfuerzos de comunicación en el comprador
final con la Promoción y Publicidad a través de los medios de comunicación masivos ,
para que el consumidor final exija los productos del fabricante en los puntos de
Ventas Minoristas.
• La estrategia Pull esta orientada hacia el consumidor final es decir la comunicación
se da del fabricante al Usuario Final, de Modo que el propio CONSUMIDOR demande
el producto al distribuidor.
• El objetivo de la estrategia es que el consumidor exija los productos en el punto de
venta para forzar al minorista a tener en existencias dicho producto o marca. A su
vez el minorista lo solicita al mayorista y éste al fabricante.
• La puesta en funcionamiento de esta estrategia de aspiración requiere importantes
medios publicitarios, repartidos en largos períodos para Conseguir crear esta
Demanda y esta Presión sobre la Distribución.
• El fabricante incentiva directamente al consumidor o usuario final, mediante Tácticas
de Mercadeo , para que éste demande sus productos a los miembros del canal de
Distribución, quienes a su vez los demandarán al Fabricante.
• Componente técnica: basado en el sistema Toyota, reducir el tiempo de
entrega y el trabajo en proceso. Herramienta usada: Kanban (tarjeta). Su
origen se atribuye a Ohno y SHINGO, quienes trabajaban en Toyota en ese
tiempo. El concepto resalta la habilidad para cumplir con la demanda de los
clientes de los diferentes modelos con un retraso mínimo, es decir con
flexibilidad máxima.
Diferencia entre Push y Pull
Un sistema de empujar controla el envío de las órdenes de trabajo (controlan
la producción y miden el trabajo en proceso) mientras que el sistema de jalar
controla la planta (controlan el trabajo en proceso y miden la producción).
• Concepto administrativo: Es una filosofía
• Concepto administrativo amplio JIT
• Al pasar el tiempo, la técnica evolucionó a un concepto administrativo más
amplio: Justo a Tiempo JIT
• Abarca no sólo el sistema de producción sino los clientes y los proveedores
junto con el control de la calidad y del flujo del trabajo. Se elimina cualquier
tipo de desperdicio (inventarios, productos defectuosos, tiempos de entrega
largos, entregas retrasadas, Etc.)
SISTEMA DE JALAR PULL
• EL PRINCIPIO DE JALAR
• La definición que capta el concepto de jalar es la
administración de la interdependencia: para fabricar un
producto, el trabajo se divide en tareas individuales (procesos
de manufactura o de ensamble); estas tareas son
interdependientes y deben coordinarse.
• Se define dos tipos de interdependencias: secuencial y
recíproca.
• Interdependencia secuencial: la salida de cada operación
depende de la entrada de una (o más) operaciones anteriores.
• Jalar es un principio que gobierna el flujo de materiales,
Kanban es un método manual para implantar el sistema jalar.
• JIT se refiere a todo el sistema: control de flujo de materiales y
una filosofía administrativa
Interdependencia Secuencia y Separación de Operaciones
• 1.
1 2 3
• La operación 2 depende del material que fluye de la operación

1 y la operación 3 depende de la operación 2. Si se detiene la
operacion1 afecta todas las operaciones; si la operación 3 se
detiene no afecta las operaciones anteriores.
• 2. Para reducir la interdependencia entre las anteriores y
posteriores y mantener la salida de la línea de producción se
introducen amortiguadores entre las operaciones, estos
separan las operaciones y eliminan la interdependencia, a
menos que el amortiguador se vacié.
1 Amortiguador 2 Amortiguador 3
INTERDEPENDENCIA RECIPROCA RELACION EN DOS SENTIDOS
• La interdependencia es recíproca porque existe una relación en dos
sentidos entre las operaciones 1 y 2 y entre las operaciones 2 y 3, se
requiere un ajuste mutuo para su coordinación.
• Flujo de materiales hacia delante y flujo de información hacia atrás.
• FLUJO DE MATERIALES
Materia 1 2 3 Clientes
Prima
• FLUJO DE INFORMACION
• La interdependencia recíproca es el principio básico del sistema de jalar.
Una señal de una operación a una que le precede pide la cantidad requerida
de un artículo.
INTRODUCCION PROGRAMACION DE LA
OPERACIÓN O PRODUCCION
• Se dice que la persona a cargo de la Programación es quien de verdad dirige la empresa. La
programación es el Plan Detallado de lo que va a hacerse en el corto plazo. Por corto plazo se
entienden desde el siguiente día hasta la tres semanas siguientes. Un programa adopta la forma
de algo tan simple como una lista de pendientes o algo complejo como la Crónica Minuto a
Minuto de las próximas cuatro horas.
• La Programación del trabajo en un empresa es el Sitio donde se tienen muchos pedidos
que deben terminarse Teniendo en Cuenta:
• El Listado de Prioridades con sus fechas de entrega.
• Las Disponibilidades de maquinas.
• Los Recursos humanos.
• Los Inventarios de materias primas.
• En Resumen la programación es un Calendario para:
• Realizar Actividades que agregan valor al producto
• Aprovechar eficientemente los recursos.
• Asignar servicios.
• Aplicación de métodos básicos de corto plazo para programar.
• Asignar Métodos, Formas , Secuencia y Tiempos de control a los pedidos en Cada
Centro de Trabajo.
• El Flow Shop es un tipo de proceso de fabricación que se
Caracteriza básicamente en que sus tareas (series de trabajo)
para llevarse a cabo necesariamente Pasan a través de todos
sus procesos (máquinas) en el mismo orden, es decir que sus
productos tienen una
• Relación de Procesos y Secuencias Idénticas.
• El Job Shop es un tipo de proceso de fabricación que se
Caracteriza básicamente en que sus tareas NO necesariamente
pasan a través de todos sus procesos en el mismo orden, es
decir que sus productos tienen una
• Relación de Procesos y Secuencias Particulares.
• El Job Shop conocido también en el ámbito de producción como
Enfoque Estratégico orientado al Proceso se aplica de manera
conveniente en organizaciones
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION Y CENTROS DE TRABAJO
• Naturaleza e importancia de los centros de trabajo. Un centro de trabajo es
el área donde se encuentran organizados los recursos productivos y
donde se realiza el trabajo (una máquina, un grupo de máquinas o un
área donde se desempeña un tipo concreto de trabajo).
• Programación del centro de trabajo (n tareas en una máquina)
• Control del área del taller
• Programación del personal
• Centros de Trabajo
• Área de una empresa donde los recursos productivos se organizan y el
trabajo se lleva a cabo.
• Puede ser una sola máquina, un grupo de máquinas o una área donde se
realiza un determinado tipo de trabajo.
– Taller de trabajo (por proceso)
– Flujo (por producto)
– Línea de ensamble
– Célula GT
CAPACIDAD Y PROGRAMACION
• Carga Infinita: El trabajo es asignado con base en lo que se irá necesitando con
el tiempo.
• No considera si la Capacidad de los recursos necesarios para realizar el trabajo
son Suficientes ni la secuencia real de las tareas que realiza cada uno de los
recursos del centro de trabajo en cuestión.
• Carga Finita: Programa con detalle cada recurso.
• Considerando el Tiempo de Preparación de la Máquina.
• La Corrida Requerida para cada pedido.
• Determinando con exactitud que hará cada recurso en cada momento de la
jornada laboral.
• En resumen programar implica asignar fechas de entrega a tareas especificas,
sabiendo que muchas tareas compiten al mismo tiempo por los mismos recursos.
Las técnicas de programación se clasifican en:
• Programación hacia adelante: El sistema inicia el programa tan pronto como se
conocen los requerimientos del trabajo, tomando la orden y después
programando cada uno de los procesos en las secuencias requeridas. Este tipo de
programación ocasiona que se acumule el inventario de trabajo en proceso.( WIP)
• Programación hacia atrás: Inicia con la fecha de entrega, y programa primero la
operación final, partiendo de una fecha Futura, después programa uno por uno los
pasos del trabajo en orden inverso.
TIPOS Y OBJETIVOS DE LA PROGRAMACION
Los procesos se limitan al uso de Máquinas o Mano de Obra:
1.Proceso limitado a Máquinas: El equipo será el recurso
crítico a programar
2.Proceso limitado a Mano de Obra: El recurso fundamental a
programar serán las personas.
• OBJETIVOS
1. Cumplir las fechas de Vencimiento
2. Reducir al Mínimo los Tiempos de Entrega
3. Minimizar el Tiempo y Costo de preparación de las
máquinas
4. Minimizar el Inventario del Trabajo en Proceso WIP
5. Maximizar la Utilización de las máquinas o de la mano de
obra
CONSIDERACIONES EN EL LOGRO DE OBJETIVOS
• No es probable y muchas veces es indeseable, acometer al
mismo tiempo todos estos objetivos
• Por ejemplo tener ocupados a todos los trabajadores a las
maquinas puede dar por resultado que se debe tener un
alto inventario.
• Cumplir fecha de entrega en 99 pedidos de 100 en un mes
puede ser no tan satisfactorio si el pedido incumplido es de
un cliente fundamental.
• El punto importante como en el caso de otras actividades
de producción, es mantener una Perspectiva de Sistemas
para garantizar que los objetivos del Centro de Trabajo
estén sincronizados con la Estrategia de Operaciones de
la organización.
PASOS Y RESTRICCIONES DE LA PROGRAMACION
Los pasos para programar y controlar una operación son:
1. Asignar Pedidos, Equipo y Personal a los centros de trabajo.
2. Establecer la Secuencia de la ejecución de pedidos.
3. Iniciar la Ejecución del trabajo programado.
4. Control de la Actividad productiva REVISANDO
– El avance de los pedidos y controlarlos mientras se trabaja en ellos
– Acelerando los pedidos atrasados y críticos
• Las decisiones de programación están sujetas a :
• Los Requerimientos de las operaciones.
• La Ruta de cada trabajo.
• La Fila de Espera
• La Prioridad de las tareas.
• La Disponibilidad de los materiales.
• Las Capacidades de los recursos.
MEDIDAS DE EVALUACION O DESEMPEÑO DEL PROGRAMA
La calidad de un programa se puede juzgar de varias manera. Tres medidas de desempeño
son el tiempo de flujo y el retardo y tiempo de terminación.
Tiempo de Flujo . Es el tiempo que un trabajo pasa en el sistema de servicio o manufactura
se llama tiempo de flujo. Es la suma del tiempo de espera para los servidores o las
maquinas, el tiempo de proceso, incluyendo las preparaciones , el tiempo que pasa en el
movimiento entre las operaciones y los retrasos que resultan de las descomposturas de las
maquinas, la falta de disponibilidad de los bienes que facilitan, o componentes y cosas por
el estilo. El tiempo de flujo algunas veces se llama de salida o tiempo de permanencia en
el sistema, incluyendo el servicio. Para un conjunto de trabajos que deben procesarse en
una sola estación de trabajo, el tiempo de flujo de un trabajo es:
El tiempo de flujo de cada trabajo es igual a su tiempo de terminación mas los días desde
que llego la orden a la Estación de trabajo.
El tiempo de flujo para el departamento Comercial se maneja considerando la fecha de
recibido el pedido por parte del cliente. Luego la fecha que se ofrece como de entrega al
cliente es la suma del tiempo de proceso o terminación MAS los días que pasan desde que
se recibe el pedido y el día en que se inicia su fabricación.
Tiempo de flujo = Tiempo de terminación + tiempo desde que el trabajo llego a la estación.
Cuando se usa esta ecuación, suponemos por conveniencia que el primer trabajo
programado comienza en el tiempo cero. Ya que en ese tiempo todos los trabajos estaban
disponibles para procesamiento en la estación de trabajo.
Tiempo de Retardo: Se puede definir como el tiempo en el cual un trabajo
no estuvo listo en su fecha de vencimiento.
También puede ser un porcentaje de trabajos que no estuvieron listos en sus
fechas de vencimiento. Minimizar estas medidas de retardo apoya las
prioridades de competitividad de costo ( penalizaciones ) , De Calidad (
percepciones de mal servicio) y Tiempo ( Entrega a tiempo)
Los días de retardo para un trabajo son cero , si su fecha de entrega es igual
o posterior a su tiempo de terminación , de otra manera es igual al retraso.
Tiempo de terminación: Es el tiempo de inicio mas el tiempo para
procesarlo. El tiempo de terminación se convierte en el tiempo de inicio del
siguiente trabajo en la secuencia, suponiendo que el siguiente trabajo esta
disponible para procesamiento inmediato.
Caso particular sucede cuando en una organización se mide únicamente los
tiempos reales que pasan las ordenes en el área de manufactura, es decir el
tiempo de transito o terminación que se empieza a medir desde que el trabajo
llega a la primera estación de proceso, esto se debe a que la organización
desea conocer y controlar la eficiencia del área de manufactura.
• Ajustarse a las fechas de vencimiento de los clientes o de las operaciones posteriores.
• Minimizar el tiempo de transito (el tiempo que requiere una tarea en el proceso).
• Minimizar el inventario del trabajo en proceso. (Sin terminar)
• Minimizar el tiempo de inactividad de las máquinas o los trabajadores .
• SECUENCIA
• El proceso de determinar el pedido en una maquina o en un centro de trabajo se
llama Secuencia o también secuencia por prioridades. Con las Reglas de
Prioridad se obtiene un secuencia de los trabajos. Las reglas pueden ser simples y
piden que los trabajos se ordenen de acuerdo a una sola variable u otras reglas
simples que requieren mas datos , casi siempre para obtener un numero
indicador. Las mas usadas son:
• Tiempo de procesamiento.
• Plazo de entrega.
• Orden de llegada.
• Coeficientes o proporciones críticas
• Menor Margen de Tiempo
• Regla de Johnson
REGLAS DE PRIORIDAD PARA JERARQUIZAR TRABAJOS
La secuenciación especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en cada
centro de trabajo. Los métodos de secuenciación o Reglas de Prioridad
proporcionan el tipo de información y lineamientos para determinar la secuencia
mas acertada para elaborar los trabajos.
Las Reglas de Prioridad aplican especialmente en instalaciones orientadas al
proceso.
1. Primero en llegar, primero en ser atendido (PEPT) o (FCFS)
2.Tiempo de Operación más breve o corto (TOB) o TPB o (SOT)
3.Primero el Plazo más próximo (vence mas rápido) (PPP) o (DDATE)
4.Primero el Tiempo de holgura menor . TOR o SRT
5. Primero el menor coeficiente crítico
(fecha de vencimiento - fecha actual)/(cantidad de días restantes) (PCC)
6. Primero el menor coeficiente de la fila
(tiempo de calma restante en el programa)/(tiempo planeado restante de la fila)
7. Último en llegar, primero en ser atendido (ULPT)
8. Orden aleatorio.
PROGRAMACION N TRABAJOS EN UNA MAQUINA (n/1)
• La dificultad teórica de los problemas de programación aumenta a medida
que consideramos más máquinas, y no más trabajos que se deben procesar.
La única restricción para n es que tiene que ser un número finito.
• EJEMPLO Nº 1
• Estudiar los métodos de programación en una microempresa de fotocopias que
brinda servicios de fotocopiados a bufets de abogados en el centro de la ciudad.
Cinco clientes presentaron sus pedidos al inicio de la semana. Los días
especificados para la programación son:
• Todos los pedidos requieren que se use la única máquina que se tiene de
fotocopias a color. El supervisor debe decidir la secuencia del procesamiento de
los cinco pedidos; el criterio para evaluarlos será el Tiempo Transito Mínimo o
Tiempo de Terminación mínimo.
Secuencia de Tiempos de Procesamiento Fecha de Vencimiento
Trabajos ( en días) ( a partir de hoy)
A 3 5
B 4 6
C 2 7
D 6 9
E 1 2
REGLA PEPT o FCFS Y REGLA TOB o SOT
• PEPT
• Tiempo Total de Transito o de Terminación = 3 + 7 + 9 + 15 + 16 = 50 días

• Tiempo Terminación Promedio o Transito = 50/5 = 10 días
• Utilización =(Demanda real o Producción real o utilización real ) / Capacidad de diseño.
• % de Utilización = Tiempo procesamiento total del trabajo/ suma total de transito o flujo = 16/50 = 32%
• Sólo el trabajo A estará terminado a tiempo, los trabajos B, C, D y E estarán retrasados 1, 2, 6 y 14 días. En
promedio un trabajo estará atrasado (0 + 1 + 2 + 6 + 14)/5 = 4,6 días
•
• TOB
• Tiempo Total de Transito o Terminacion = 1 + 3 + 6 + 10 + 16 = 36 días

• Tiempo Terminación Promedio o Transito = 36/5 = 7,2 días
• % de Utilización = Tiempo procesamiento total del trabajo/ Suma total de transito o flujo = 16/ 36 = 44,4%
• El SOT produce un tiempo de flujo menor. Los trabajos E y C estarán terminados antes de la fecha de vencimiento y el trabajo A
estará atrasado sólo 1 día. En promedio un trabajo estará atrasado (0 + 0 + 1 + 4 + 7)/5 = 2,4 días
REGLA PPP o DDATE Y REGLA ULTP o LCFS
• PPP
• PRIMERO PLAZO
• Fvm.
• Tiempo Total de Transito o Terminación = 1 + 4 + 8 + 10 + 16 = 39 días

• Tiempo Terminación Promedio o de Transito = 39/5 = 7,8 días
• % de Utilización =Tiempo procesamiento total del trabajo/ suma total de transito o flujo = 16/39 = 41.02%
• Los trabajos B, C y D se retrasarán. En promedio un trabajo estará atrasado (0 + 0 + 2 + 3 + 7)/5 = 2,4 días
• ULTP
•
• Tiempo Total de Transito o Terminación = 1 + 7 + 9 + 13 + 16 = 46 días

• Tiempo Terminación promedio o de transito = 46/5 = 9,2 días
• % de Utilización = Tiempo procesamiento total del trabajo/ suma total de transito o flujo = 16/46 = 34.7%
• Los trabajos C, B y A se retrasarán. En promedio un trabajo estará atrasado (0 + 0 + 2 + 7 + 11)/5 = 4,0 días
REGLA TOR o STR Y REGLA ALEATORIO
•
• TOR
• La regla STR (Holgura) o Margen de Tiempo produce los siguientes resultados,

• STR = Tiempo restante a la fecha de vencimiento – Tiempo procesamiento.
• Tiempo Total de transito o Terminación = 1 + 4 + 8 + 14 + 16 = 43 días
• Tiempo Terminación promedio o de Transito = 43/5 = 8,6 días
• % de Utilización = Tiempo procesamiento total del trabajo/ suma total de transito o flujo = 16/43 = 37.2%
• Los trabajos B, D y C se retrasarán. En promedio un trabajo estará atrasado (0 + 0 + 2 + 5 + 9)/5 = 3,2 días
•
• ALEAT
• Tiempo Total de transito o Terminación = 6 + 8 + 11 + 12 + 16 = 53 días

• Tiempo Terminación Promedio o Terminación = 53/5 = 10,6 días
• % de Utilización = Tiempo procesamiento total del trabajo/ suma total de transito o flujo = 16/53= 30,18%
• Los trabajos C, A, E y B se retrasarán. En promedio un trabajo estará atrasado (0 + 1 + 6 + 10 + 10)/5 = 5,4 días
RESUMEN COMPARACION REGLAS DE PRIORIDADES
REGLA TIEMPO TERMINACION % DE UTILIZACION DEMORA PROMEDIO
PROMEDIO EN DIAS) (EN DIAS)
PEPT o FCFS 10,0 32,0 4,6
TOB o SOT 7,2 44,4 2,4
PPP o DDATE 7,8 41,0 2,4
ULTP o LCFS 9,2 34,7 4,0
TOR o STR 8,6 37,2 3,2
ALE o ALEATORIO 10,6 30,1 5,4
• Se observa que el mejor es TOB en cuanto al tiempo de Terminación promedio , el % de

utilización y el tiempo de retraso promedio. Esta regla Simple es tan potente que se ha
llamado el concepto mas importante de todo el ámbito de Secuenciado. También presenta
algunos inconvenientes como que trabajos grandes nunca empiecen si continúan llegando
trabajos pequeños a la mesa del programador. Para resolver el problema se recurre a la
llamada regla de TOB Truncada, en la que los trabajos que esperan cierto tiempo
especificado pasan automáticamente al primer lugar de la fila.
• La experiencia indica que por lo general el Tiempo de procesamiento mas corto es la mejor
técnica para minimizar el flujo de trabajo y el numero promedio de trabajos. Primero en
entrar , primero en salir No Califica bien en ningún criterio, sin embargo tiene la ventaja que
a los clientes les parece justo, lo cual es importante en los Sistemas de Servicio. La fecha
de entrega mas próxima minimiza la tardanza máxima, lo cual puede ser necesario para
trabajos que tienen Penalización muy alta.
EJEMPLO Nº 2 SECUENCIACION PRIORITARIA CONSIDERANDO TRES PARAMETROS
• Una variante en el modelo de secuenciación prioritaria es cuando se manejan tres variables
a saber. El tiempo desde que llego la orden, el tiempo de proceso y la fecha de entrega.
• A. Determine el programa utilizando la regla PEPT y el tiempo de procesado o operación
mas corto TOB. La regla PEPT establece que el cliente A, debe ser primero en la secuencia,
porque esa orden llego antes 15 días, la orden E ,llego hoy por lo tanto se procesa de ultima.
• B. Determine el programa utilizando las reglas de PPP y TOR
CLIENTE TIEMPO DESDE QUE LLEGO LA TIEMPO DE PROCESO FECHA DE ENTREGA ( días
ORDEN (en días) ( EN DIAS) hasta hoy)
A 15 25 29
B 12 16 27
C 5 14 68
D 10 10 48
E 0 12 80
• .
Secuencia Tiempo de tiempo procesado Tiempo de Fecha de Días de Días desde que Tiempo de Flujo en
de clientes inicio (días) en días terminación entrega retardo llego la orden días
A 0 + 25 = 25 29 0 15 40
B 25 + 16 = 41 27 14 12 53
D 41 + 10 = 51 48 3 10 61
C 51 + 14 = 65 68 0 5 70
E 65 + 12 = 77 80 0 0 77
EJEMPLO SECUENCIACION PRIORITARIA CONSIDERANDO TRES PARAMETROS
• El tiempo de terminación para un trabajo es su tiempo de inicio

mas tiempo para procesarlo. Los días de retardo para un
trabajo son cero, si su fecha de entrega es igual o posterior a
su tiempo de terminación, de otra manera es igual al retraso.
El tiempo de flujo de cada trabajo es igual a su tiempo de
terminación mas los días desde que llego la orden a la
estación de trabajo. Por ejemplo el tiempo de flujo para el
cliente C es su tiempo de terminación programado en 65 días
mas los cinco días desde que llego la orden, es decir 70 días.
Las medidas de desempeño , en días de retardo y tiempo de
flujo promedio en programación PEPS son.
• Días de retardo promedio = (0+14+3+0+0+) / 5 = 3.4 días
• Tiempo de flujo promedio = 40 +53+61+70+77 / 5 = 60.2 días.
EJEMPLO Nº 2 SECUENCIACION PRIORITARIA CONSIDERANDO TRES PARAMETROS
• El tiempo de flujo promedio se puede reducir , una posibilidad es usando el
método de tiempo de procesado mas corto. TOB o SOT .
Secuencia Tiempo de Tiempo de Tiempo de Fecha Días de Días desde que Tiempo de Flujo
de clientes Inicio (días) procesado (d) terminación vencimiento retardo llego orden días
D 0 + 10 = 10 48 0 10 20
E 10 + 12 = 22 80 0 0 22
C 22 + 14 = 36 68 0 5 41
B 36 + 16 = 52 27 25 12 64
A 52 + 25 = 77 29 48 15 92
• Días de retardo promedio = (0+0+0+25+48) / 5 = 14.6 días

• Tiempo de flujo promedio = (20+22+41+64+92 ) / 5 = 47.8 días
• Esta programación reduce el tiempo de flujo promedio de 60.2 a
47.8 días una mejora del de 21 %. Sin embargo los días de retardo
para los trabajos de A y B se han incrementado.
EJEMPLO N º 3 PROGRAMACION DE VARIOS TRABAJOS EN UNA MAQUINA (n/1)
• En la siguiente tabla hay información sobre trabajos que deben programarse
en una sola maquina. Calcule para todos los programas , el tiempo de
terminación promedio , el tiempo de retardo promedio y el tiempo de flujo
promedio.
CLIENTE Tiempo desde que llego Tiempo de proceso Fecha de entrega
la orden ( en días) ( en días ) ( días desde hoy )
A 5 4 8
B 15 6 12
C 3 3 8
D 11 8 16
E 7 5 9
• a. Cual es el programa (PEPT). Primero en entrar, primero en trabajarse.

• B. Cual es el programa (TOB). Tiempo de operación mas breve.
• C. Cual es el programa (TOR). Tiempo ocioso restante. Holgura menor
• D. Cual es el programa ( PPP). Primero el plazo mas próximo.
• E. Cual es el programa (ULTP) Ultimo en llegar primero en atender.
PROGRAMACION MEDIANTE RAZON CRITICA (n/1)
• La razón critica RC es un índice numérico que se calcula dividiendo el tiempo que
falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que resta. Esta regla es muy
dinámica y fácil de actualizar. También tiende a dar mejores resultados que las reglas
de PEPT, TOB, PPP y ULTP en el criterio retraso promedio del trabajo. La RC da
prioridad a los trabajos que se deben realizar para cumplir con el programa de
embarques. Un trabajo con una RC baja ( menor que 1 ) esta atrasado con respecto
al programa. Si la RC es igual a 1 el trabajo esta a tiempo , una RC mayor que 1
significa que el trabajo esta adelantado y tiene holgura.
• RC = Tiempo restante a la entrega / días de Trabajo restantes.
• RC =( Fecha de entrega – Fecha actual) / tiempo de trabajo( entrega ) restante
• En la mayoría de los sistemas de programación, la regla de la RC puede ayudar a:
• 1. Determinar la situación de un trabajo.
• 2. Establecer la prioridad relativa de los trabajos partiendo de una base común.
• 3. Relacionar en una base común los trabajos para cubrirse con el inventario y los que
se hacen sobre pedido.
• 4. Ajustar automáticamente las prioridades según los cambios en la demanda y el
avance de los trabajos.
• 5. Dar seguimiento dinámico al avance de los trabajos.
EJEMPLO Nº 4 RAZON CRITICA
• Hoy es el día 25 en el programa de producción de una empresa rectificadora de aluminio
en barra. Hay ordenes para tres trabajos, como se muestra en la tabla adjunta. La
empresa quiere calcular las razones criticas, usando la formula de la RC.
TRABAJO FECHA DE Fecha de vencimiento o días

ENTREGA trabajo faltantes (EN DIAS)
A 30 4
B 28 5
C 27 2
TRABAJO RAZON CRITICA ORDEN DE

PRIORIDAD
A (30 - 25) / 4 = 1.25 3
B (28 - 25) / 5 = 0.6 1
C (27 – 25) / 2 = 1.0 2
• El trabajo B tiene una razón critica menor que 1, lo cual significa que estará atrasada a
menos que se agilice. Por lo tanto, tiene la Prioridad mas alta. El trabajo C esta en
tiempo y el trabajo A tiene cierta holgura. Cuando el trabajo B se haya terminado, será
necesario volver a calcular las razones criticas de los trabajos A y C para determinar sus
prioridades han cambiado
EJEMPLO N º 5 PROGRAMACION DE VARIOS TRABAJOS EN UNA MAQUINA (n/1)
• En la siguiente tabla hay información sobre trabajos que deben programarse
en una sola maquina.
Trabajo Tiempo de Procesamiento Plazo de entrega
en días En días
A 4 20
B 12 30
C 2 15
D 11 16
E 10 18
F 3 5
G 6 9
• a. Cual es el programa (PEPT). Primero en entrar, primero en trabajarse.

• B. Cual es el programa (TOB). Tiempo de operación mas breve.
• C. Cual es el programa (TOR). Tiempo ocioso restante. Holgura menor
• D. Cual es el programa ( PPP). Primero el plazo mas próximo.
• E. Cual es el tiempo promedio de transito de cada uno de los programas
anteriores.
PROGRAMACION DE DOS TRABAJOS EN DOS MAQUINAS (n/2)
En complejidad sigue el siguiente caso (n/2), dos trabajos o más
deben ser procesados en dos máquinas o centros de trabajo
diferentes en el mismo ORDEN dentro de una secuencia común. Hay
un método que da la solución óptima llamado: “regla de Johnson”, el
cual reduce al mínimo el tiempo de flujo desde el inicio de la primera
tarea hasta el término de la última.
Pasos del método de Johnson:
1.Hacer una lista del Tiempo de Operación necesario para cada tarea
en las dos máquinas o centros de trabajo.
2.Escoger el tiempo de operación más breve.
3. Si el Tiempo más breve es para la primera máquina, Asignar y
hacer esa tarea primero; si es para la segunda, hacer esa tarea de
último en la segunda maquina, los empates en tiempo se resuelven en
forma arbitraria.
4.Repetir los pasos 2 y 3 con cada una de las tareas restantes hasta
que el programa esté completo.
EJEMPLO Nº 6 DE PROGRAMACION DE n / 2
• Se considera programar 4 tareas en 2 maquinas, se desea saber Cual es la Secuencia que
Minimiza el Tiempo Total de Procesamiento.
• Paso 1 . Se anotan los tiempos de operación.
TAREAS Tiempo de operación en Maquina 1 Tiempo de operación en Maquina 2
• A 3 2
B 6 8
C 5 6
D 7 4
• Pasos 2 y 3: Se selecciona el tiempo de operación más breve y se asigna, en el proceso y en la

secuencia adecuada. La tarea A es la más breve en la máquina 2 y es Asignada primero y Realizada
de último (ya no estará disponible para su programación)
• Paso 4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta completar el programa. Se selecciona el tiempo de operación mas
breve de los restantes trabajos. El trabajo D es el segundo mas breve en la maquina 2 , así que se
ejecuta en penúltimo lugar (ya que el Trabajo A es el ultimo). Ahora los trabajos A y D ya están
programados. El trabajo C es el mas breve en la maquina 1 entre los trabajos restantes, así que se
ejecuta primero. Ahora solo queda el trabajo B con el tiempo mas breve en la maquina 1. Entonces , de
acuerdo con el paso 3, se realiza en primer lugar de los restantes , es decir , el segundo lugar general.
• En resumen , la secuencia de solución es C ,B , D , A y el Tiempo de transito es de 25 días que es el
mínimo. También se reduce el tiempo ocioso promedio. Estos pasos dan por resultado una programación
de trabajos que tienen el tiempo mas corto al comienzo y al final. Por consiguiente, se maximiza el tiempo
de operación concurrente de las dos maquinas y se reduce al mínimo el tiempo operativo total requerido
para completar los trabajos.
PROGRAMACION DE DOS TRABAJOS EN DOS MAQUINAS
• MEDIANTE LA REGLA DE JOHNSON
• La secuencia de solución es C ,B , D , A
• La secuencia de la solución es C , B , D, A y el tiempo de flujo es de

• 25 días, que representan el mínimo tiempo total.
PROGRAMACION DE OPERACIÓNES METODO DE LA ASIGNACION
• Programación de un conjunto de trabajos
• en el mismo numero de maquinas
• Las plantas de algunas fábricas tienen una Cantidad Suficiente de máquinas. En
este caso el problema No es cual tarea hacer primero, sino cual asignación
concreta de trabajos individuales a máquinas individuales producirá el Mejor
programa general.
• Método de las asignaciones: Es un caso especial del método del transporte de P.L.
El método implica sumar y restar las cifras correspondientes con el fin de encontrar
El costo de oportunidad mas bajo para cada asignación, para lograrlo se realizan
cuatro pasos.
• Se aplica a situaciones donde hay n fuentes de suministro y n usos de la demanda
(cinco tareas en cinco máquinas) y el objeto es reducir al mínimo o aumentar al
máximo algunas medidas de la eficacia.
• El método es adecuado cuando:
1. Se tienen n trabajos para n máquinas
2. Cada trabajo DEBE ser asignado a una máquina
3. Sólo se puede usar un criterio (costo mínimo, utilidad máxima o tiempo mínimo
para terminar)
PROGRAMACION CON EL METODO DE ASIGNACION
1.En cada fila tomar la cifra más baja y restarla de si misma
y de todas las demás cifras de la fila (habrá al menos un
cero en cada fila)
2.En cada columna de la nueva tabla, tomar la cifra más
baja y restarla de todas las demás cifras de la columna
(habrá al menos un cero en cada columna)
3.Establecer si la cantidad mínima de líneas requeridas
(horizontales y verticales) para cubrir cada cero es igual a
n, en tal caso será la solución óptima. Si la cantidad
mínima de líneas requeridas es inferior a n, pasa a 4.
4.Tomar la cifra más baja que No esté cubierta por las
líneas y restarla de si misma y de todas las cifras no
cubiertas, y Sumarla en cada intersección de líneas.
Repetir 3.
• EJEMPLO Nº 7 METODO ASIGNACION
• Un programador tiene 5 trabajos que pueden ser
realizados en cualquiera de 5 máquinas. Se
muestra el costo de realizar cada tarea en cada
máquina. (Existen 5! = 120 asignaciones posibles)
TAREA A B C D E
1 5 6 4 8 3
2 6 4 9 8 5
3 4 3 2 5 4
4 7 2 4 5 3
5 3 6 4 5 5
• APLICACIÓN DE LOS CUATRO PASOS
• PASO 1 PASO 2
MAQUINA MAQUINA
TAREA A B C D E TAREA A B C D E
1 2 3 1 5 0 1 2 3 1 3 0
2 2 0 5 4 1 2 2 0 5 2 1
3 2 1 0 3 2 3 2 1 0 1 2
4 5 0 2 3 1 4 5 0 2 1 1
5 0 3 1 2 2 5 0 3 1 0 2
• PASO 3 PASO 4
MAQUINA MAQUINA
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
• APLICACIÓN DE LOS CUATRO PASOS
• PASO 1 PASO 2
MAQUINA MAQUINA
1 2 3 1 5 0 1 2 3 1 3 0
2 2 0 5 4 1 2 2 0 5 2 1
3 2 1 0 3 2 3 2 1 0 1 2
4 5 0 2 3 1 4 5 0 2 1 1
5 0 3 1 2 2 5 0 3 1 0 2
• PASO 3 PASO 4
MAQUINA MAQUINA
1 2 3 1 3 0 1 1 3 0 2 0
2 2 0 5 2 1 2 1 0 4 1 1
3 2 1 0 1 2 3 2 2 0 1 3
4 5 0 2 1 1 4 4 0 1 0 1
5 0 3 1 0 2 5 0 4 1 0 3
SOLUCION OPTIMA SEGÚN LA PRUEBA DE LAS RECTAS
• Con base en la matriz de la diapositiva anterior, para cada
uno de los Trabajos se busca la máquina que ofrezca el
menor valor (0) y así se van asignando los trabajos cuidando
que la máquina no haya sido asignada anteriormente.
TRABAJO MAQUINA 1 COSTO
1 E 3
2 B 4
3 C 2
4 D 5
5 A 3
COSTO TOTAL 17
CONTROL DEL AREA DEL TALLER
El control de taller se Define como un Sistema para utilizar datos
provenientes del taller, así como Archivos de Procesamiento de datos
para mantener y Comunicar Información de la situación que guardan los
pedidos en la planta y en los centros de trabajo.
Principales funciones
1. Asignarle una Prioridad a cada pedido que llegue al taller
2. Mantener Información sobre la cantidad de trabajo en Proceso
3. Llevar a la oficina información sobre el Estatus de los pedidos que
lleguen al taller
4. Suministrar datos de producción Reales para efectos del control de
la Capacidad
5. Suministrar la Cantidad por Ubicación y por Pedido que llegue al taller
para efectos Contables y del inventario de Trabajo en Proceso (WIP)
6. Suministrar una medición de la Eficiencia, Utilización y Productividad
de la mano de obra y de las máquinas
• .
Sistema de control
Órdenes de trabajo
del área del taller de
Hewlett Packard
Programación de
las órdenes
Rastreo de
las órdenes
Planeación de los Rutas y Despachos Control

requerimientos de centros de del área del del trabajo
capacidad trabajo taller en proceso
Requerimientos Costos Listas de Análisis

de equipo y estándar filas de insumo/
M. de O. de producción prioritarias producto
Principios de la programación de los centros de trabajo
1. Existe una equivalencia directa entre el Flujo de Trabajo y el Flujo de Efectivo.
2. La efectividad de cualquier Taller debe medirse por la Velocidad del Flujo a
través del taller.
3. Programar las Tareas como una Fila con los pasos del proceso hacia atrás.
4. Una vez comenzada una tarea no debe interrumpirse.
5. La Velocidad del Flujo se logra con mayor eficiencia si se enfoca en los
centros de trabajo y las tareas con cuellos de botella.
6. Reprogramar cada día SI ES NECESARIO
7. Lograr la retroalimentación Diaria en las Tareas que NO se completan en
cada centro de trabajo.
8. Igualar la información sobre los insumos del Centro de Trabajo con lo
que el trabajador puede hacer realmente.
9. Cuando se busque mejorar el producto, observe si existe
incompatibilidad entre el diseño de Ingeniería y la Ejecución del proceso.
10. En un taller es imposible tener certeza sobre estándares, rutas,
etcétera, pero trabaje siempre para lograrlo.
PROGRAMACION CICLICA PARA DEPTO DE SERVICIOS
• Existe toda una serie de técnicas y algoritmos útiles para programar a
empleados del sector servicios tales como enfermeras , personal de
restaurantes, cajeros de banco y empleados de tiendas.
• El Objetivo es tener al recurso Humano Feliz mediante una programación
oportuna y eficiente. Una de esas metodologías es la llamada Programación
Cíclica o Rotativa.
• Este método reduce la cantidad de holgura asignada a los días con
requerimientos bajos y obliga a que el día con requerimientos altos se
programe primero y no se tengan descansos programados en el mismo. El
método maximiza la utilización de la fuerza del trabajo.
• Ejemplo: La administración de un hospital quiere determinar el personal de
guardia necesario para el departamento de Oncología , usando un estándar de
5 días de trabajo a la semana con dos días libres consecutivos, pero también
quiere minimizar el personal. Sin embargo en la mayoría de los hospitales se
enfrenta una demanda inconsistente. Se sabe que la demanda los fines de
semana tiende a bajar y se presentan los picos los días jueves y viernes, en el
inicio de la semana la demanda se presenta cerca al valor promedio de la
demanda semanal.
EJEMPLO DE LOS PASOS EN PROGRAMACION CICLICA
• 1. Determine los requerimientos de personal diario. A cada uno identifíquelo como empleado Nº 1, 2 ,3 ….., Elaborando una
tabla con todos los días y todos los empleados.
• 2. Identifique dos días consecutivos que tengan el requerimiento total mas Bajo, asígnelos como días de descanso al primer
empleado y márquelos con dos puntos. En caso de días de empate elija los días con menor requerimiento adyacente.
• 3. El empleado asignando como Nº 1 labora todos los días menos los DOS días consecutivos marcados con dos puntos
• 4. Construya el siguiente renglón (el empleado Nº 2 ) restando 1 del primer renglón , menos los días marcados con los dos
puntos y los que tengan valor cero.
• 5. En este nuevo renglón identifique los Dos días consecutivos con menores requerimientos y márquelos con los puntos .
Repita los pasos 4 y 5 hasta que satisfaga todos los requerimientos de personal. En caso de empate nunca tome los días pico.
Programa De Días Libres Programa Final
Día L M M J V S D Empleado L M M J V S D Total
# emplea Reque 6 4 8 9 10 3: 2: 1 X X X X X libre libre
5 3 7 8 9 3: 2: 2 X X X X X libre libre
3: 1: 5 6 7 3 2 4 libre libre X X X X X
2: 0: 3 4 5 2 1 6 libre libre X X X X X
1 0: 1: 2 3 1 0 8 X libre libre X X X X
Capacidad 8 7 9 10 10 3 3 50
Requerim 6 4 8 9 10 3 2 42
PROGRAMACION MEDIANTE GRAFICAS DE GANTT
• Los programas de producción se pueden Desplegar de varias maneras. Para los diferentes trabajos
o actividades puede ser una Lista de las fechas de entrega , Una tabla que muestra sus tiempos de
inicio y terminación o una Grafica que muestre sus tiempos de inicio y terminación.
• Las graficas de Gantt están enfocadas en mostrar de una forma visual el estado de la programación
en cualquier instante de tiempo, aun para personas no conocedoras del tema. Esta herramienta se
puede usar para vigilar el avance del trabajo y para ver la carga de las estaciones de trabajo.
• Las graficas toman dos formas:
• 1. Graficas de Avance del trabajo o actividad.
• 2. Graficas de Estación de trabajo.
Las graficas de Gantt de Avance despliega el estado actual de cada trabajo o actividad Respecto a su
fecha de entrega.
Simbología usada: Fecha actual
Simbología usada
Trabajo 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Inicio de actividad
FORD Terminación de Actividad
NISSAN
Tiempo programado de actividad
Estado o Avance real
BUICK Tiempo no productivo
• Programación deseada
PROGRAMACION MEDIANTE GRAFICAS DE GANTT
• Grafica de Gantt para Estación de trabajo de los quirófanos en un hospital,
en un día especifico. La grafica muestra La Carga en los quirófanos y el
Tiempo NO Productivo, Los tiempos asignados a cada medico.
Estación de 7am 8am 9am 10am 11am 12pm 1pm 2pm 3pm 4pm 5pm 6pm
Trabajo
Quirófano A
Quirófano B
Quirófano C
INTRODUCCION SISTEMAS ESBELTOS JIT TOC KANBAN
• Los sistemas esbeltos son estrategias del sistema de operación que
maximizan el valor agregado de cada una de las actividades que realiza la
compañía actuando sobre:
• La administración de inventarios y las tecnologías.
• La administración y mejora de la Operación mediante técnicas de
mejoramiento continuo
• El desperdicio Administrativo y del Proceso.
• El diseño de Procesos y las Técnicas para su Mejoramiento.
• La administración de la Calidad y las Restricciones.
• El diseño de la Cadena de Suministros.
• La producción Esbelta inicia externamente con un Enfoque en el Cliente.
Entendiendo lo que el cliente Quiere y garantizando que lo Reciba. Las
operaciones esbeltas significan identificar el valor el que es importante
para el cliente Mediante el Análisis de Todas las Actividades Requeridas
para elaborar el producto y después optimizar todo el proceso desde el
punto de vista del cliente.
SISTEMAS ESBELTOS JIT KANBAN TOC
• Los sistemas esbeltos identifican las Áreas que se necesitan mejorar, los
sistemas esbeltos llevan a la mejora continua en calidad y productividad. El
termino japonés para este enfoque de mejoramiento de procesos es KAIZEN.
La clave del kaizen es el Entendimiento de que la Capacidad o el Inventario
excesivo ocultan los Problemas en los procesos.
• Los sistemas esbeltos proporcionan el mecanismo administrativo para revelar
los problemas al Disminuir de manera sistemática las capacidades o los
inventarios hasta que los problemas queden expuestos. Mantener inventarios
Bajos Presiona periódicamente al sistema para identificar problemas se
centra en los elementos del sistema esbelto lo cual conduce al corazón de la
mejora continua. Una de las Técnicas consiste en bajar , periódicamente los
inventarios de seguridad a casi cero. Los problemas en la planta quedan
expuestos, se registran y después se asignan a los empleados como
proyectos de mejoramiento. Después de hacer las mejoras , los inventarios
se recortan de manera permanente al Nuevo nivel.
• Los procesos de servicio como Programación, Facturación , toma de
ordenes, contabilidad y planeación financiera ,también se pueden mejorar
con sistemas esbeltos.
INTRODUCCION SISTEMAS ESBELTOS JIT TOC KANBAN
• Los sistemas esbeltos Afectan los vínculos internos de una empresa
entre sus procesos centrales y los de apoyo, así como sus vínculos
externos con clientes y proveedores.
• Uno de los Sistemas mas populares que incorporan los elementos
genéricos de los sistemas Esbeltos es el Sistema Justo a tiempo
(JIT). Que es un método de resolución Continua y Forzada de
problemas mediante un enfoque en la reducción del Desperdicio al
disminuir:
• A. La Reducción del Tiempo de Producción.
• B. El Exceso de Capacidad o de Inventario
• Mediante la eliminación de actividades que NO Agregan Valor.
• Un sistema JIT organiza:
• Los recursos.
• Los flujos de información
• Las reglas de decisión.
MEJORAS DEL TIEMPO DE PRODUCCION
A. El tiempo de producción es una medida de lo que se requiere
para llevar una orden desde la recepción hasta la entrega.
El tiempo que una orden esta en la planta se llama Tiempo de ciclo
de manufactura.
La técnica para Reducir el tiempo de producción es Jalando los
materiales Desde los proveedores calificados a la línea de ensamble.
El sistema jalar usa señales para solicitar a las estaciones
anteriores que Produzcan o Entreguen a las estaciones que tienen
capacidad de producción disponible.
Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños
Justo cuando se necesitan se Elimina el excedente de inventario
que oculta los problemas, es decir los problemas se hacen evidentes
y se enfatiza la mejora continua.
La eliminación del colchón de inventario también disminuye tanto la
inversión en inventario como el ciclo de tiempo de manufactura.
• B. Se conocen 8 tipos de desperdicio que con frecuencia existen de manera
interrelacionada y que deben eliminarse al implementar sistemas esbeltos. Las metas
de un sistema Esbelto son Eliminar los 8 tipos de desperdicio, producir servicios y
productos solo cuando se necesitan y mejorar de manera continua los beneficios del
valor agregado de las operaciones.
DESPERDICIO DEFINICION
Sobreproducción Fabricar un articulo antes de que se necesite, haciendo difícil detectar los defectos y crear tiempos de
entrega y de inventarios excesivos.
Procesamiento Utilizar equipos de alta precisión cuando maquinas mas sencillas son suficientes. Esto lleva a la
inapropiado utilización de bienes de capital costosos. Preferible inversión en equipos pequeños y flexibles, mantener
maquinas antiguas en perfecto estado.
Tiempo d Espera Corridas de producción largas, flujos de materiales débiles y procesos que no están fuertemente ligados
unos con otros, ocasionan que el TIEMPO de Entrega se CONSUMA en tiempos de Espera.
Transporte El excesivo movimiento y manejo de material de un producto entre procesos puede ocasionar deterioros
Movimiento El esfuerzo innecesario relacionado con la ergonomía de agacharse, estirarse, alcanzar, levantarse y
caminar. Los trabajos con movimientos Excesivos deben Rediseñarse.
Inventario El inventario excesivo oculta los problemas en el piso de venta, consume espacio, aumenta los tiempos
de entrega e inhibe la comunicación. El inventario en proceso es consecuencia de esperas y
sobreproducción.
Defectos Los defectos de calidad dan como resultado mas trabajo y desperdicio, agregan despilfarro de costos al
sistema en la forma de capacidad perdida, esfuerzos de reprogramación e incremento en la inspección.
Subutilización La falla de la empresa en Aprender de sus Empleados y Capitalizar sus CONOCIMIENTOS y
de empleados Creatividad, obstruye los esfuerzos a largo plazo para eliminar el desperdicio.
•Para que el JIT Funcione Se Requiere que cada etapa tenga:
•Alto grado de calidad.
•Relaciones sólidas con los proveedores
•Una demanda Razonablemente Previsible para el producto
final.
•Los sistemas JIT combinan la componente de control de
producción y una filosofía administrativa. Se requieren 4
preceptos básicos para el éxito de un sistema JIT:
– 1. Eliminación del Desperdicio
– 2. Participación de los Empleados en la toma de decisiones
– 3. Participación de los Proveedores
– 4. Control total de la Calidad
SISTEMAS JUSTO A TIEMPO JIT
• 1. EL DESPERDICIO
• Tiene relación estrecha con los procesos que agregan costo. El inventario es el que más
atención ha atraído, su exceso cubre otros tipos de desperdicio; al reducir el inventario se
descubren estos problemas.
• Se usa la analogía con un río (representa el material que fluye por la planta) y sus piedras
(los problemas). El nivel de río se iguala al trabajo en proceso; cuando el nivel es alto, los
problemas están cubiertos, al bajar el nivel del rio las rocas quedan expuestas estas
representan la variabilidad y los problemas tolerados en ese momento los problemas quedan
expuestos.
• Otra forma de eliminar los desperdicios Por Alto Inventario es Reducir el Tamaño de los
Lotes, haciendo lotes pequeños que reducen el nivel del inventario y sus costos. Al reducir
el tamaño de los lotes se aumentan el numero de pedidos pero se reduce el tamaño de los
inventarios. La determinación del tamaño de lote económico toma la forma de :
• EOQ = √ (2DS) / H*(1- (d/p))
• El inventario como el costo de mantenerlo BAJA cuando disminuye el Punto de Reorden y
el nivel máximo del inventario. Sin embargo, como el inventario requiere un costo de
preparar u ordenar que se debe aplicar a las unidades producidas, los administradores
tienden a comprar o producir pedidos grandes. Cuando la orden es grande, cada unidad
adquirida solo absorbe una pequeña parte del costo de preparación. En consecuencia, la
manera de disminuir el tamaño de los lotes y reducir el inventario promedio es bajando el
costo de preparación que a su vez disminuye la cantidad optima a ordenar.
1. SISTEMA JUSTO A TIEMPO Reducción de la Variabilidad
• La idea detrás de los sistemas JIT es eliminar el inventario que oculta la variabilidad en el
sistema de producción. El en siguiente grafico, el Lago representa el Flujo del Inventario
y las Rocas Representan Problemas como: Demoras en las Entregas, Descompostura
de maquinas y Mal desempeño del personal. El nivel del agua no deja ver la variabilidad
y los problemas. Como el inventario oculta los problemas, estos son difíciles de encontrar.
• NIVEL DE INVENTARIO
• DESPERDICIO
•
• TIEMPO D PREPARACION
• PROBLEMAS DE CALIDAD
SISTEMAS JUSTO A TIEMPO JIT
• ELEMENTOS PARA ELIMINAR O REDUCIR EL DESPERDICIO
1. Las Redes de Fábrica Focalizada
2. Tecnología de Grupos
3. La Calidad en la Fuente
4. Las cargas uniformes en la planta
5. Los tiempos mínimos en cambios entre
pedidos (SMED).
6. La producción JIT
7. El sistema KANBAN para controlar la
producción.
ELEMENTOS PARA MINIMIZAR DESPERDICIOS
• 1. REDES DE LA FABRICA FOCALIZADA: Pequeñas plantas
especializadas en lugar de instalaciones grandes , es mas
económico construir y operar plantas pequeñas.
Ensamble
final
ELEMENTOS PARA MINIMIZAR EL DESPERDICIO
• 2. TECNOLOGIAS DE GRUPO: Pequeñas plantas
especializadas por departamentos con equipos similares en la
misma área.
SIERRA
ESMERIL ESMERIL
SIERRA
SIERRA
Tratamiento
Térmico
TORNO PRENSA
TORNO TORNO PRENSA

ELEMENTOS PARA MINIMIZAR EL DESPERDICIO
• Celdas de fabricación de tecnología de grupos: Agrupar en
familias las Partes Similares y ordenar en una célula de
trabajo los procesos necesarios para fabricar estas partes.
SIERRA TORNO PRENSA

TORNO
TRATAMIENTO
TERMICO
SIERRA TORNO TORNO PRENSA

MINIMIZACION DEL DESPERDICIO
• 3. CALIDAD EN LA FUENTE
Hacer las cosas bien desde la primera vez y, cuando algo resulta mal, se detiene el
proceso o la línea de montaje de inmediato. Los trabajadores son sus propios
inspectores y se encargan personalmente de la calidad de la producción. Si el ritmo
es demasiado rápido, si se encuentra un problema de calidad o si se descubre un
problema de seguridad, el trabajador tiene la obligación de oprimir un botón para
detener la línea y encender una señal visible (los trabajadores efectúan
mantenimiento y limpieza mientras se arregla el problema).
•Auto inspección
•Inspección automatizada
•Autorización para detener la línea
• 4. CARGAS UNIFORMES EN LA PLANTA

• Se necesita mantener una combinación estable de productos,
• y programas mensuales para la empresa
• 5. Tiempos de preparación mínimos entre pedidos SMED
• Reducir los tiempos de cambio permite crear una misma mezcla de productos
todos los días, formada por pequeñas cantidades.
MINIMIZACION DEL DESPERDICIO
• 6. PRODUCCION JIT
Significa producir Sólo lo que se Necesita, Cuando se Necesita, y Nada Más.
Todo lo que exceda de la cantidad mínima necesaria representa un desperdicio.
• Los 5 ceros perseguidos en el JIT

•
– CERO DEFECTOS
• Se parte de un concepto de calidad total, desde la fase de diseño del producto
hasta la de su fabricación. Calidad 100% con clientes y proveedores.
– CERO AVERÍAS
• Se lucha contra ellas mediante una correcta distribución en planta, con
programas de mantenimiento predictivo y con personal polivalente.
– CERO STOCKS
• El stock cuesta dinero y es un colchón que esconde muchos problemas.
– CERO PLAZOS
• Reduciendo el ciclo de fabricación del producto se comercializa antes por lo que
se consigue la oportunidad de establecer el liderazgo. Cero tiempos muertos
– CERO PAPEL
• Se busca continuamente la sencillez y se lucha contra la burocracia para
conseguir una transparencia total donde se puedan identificar los fallos.
2. La participación de los Empleados
Va de la mano con la cultura de los sistemas controlados
por el mercado. Esto se logra a través del trabajo en equipo
y de delegar autoridad en los empleados. Se da más
responsabilidad a cada empleado en el proceso de
producción (cada empleado puede parar toda la línea de
producción si la calidad no es satisfactoria, se conoce como
JIDOKA ).
3.La participación de los Proveedores
En lugar de verlos como adversarios, se consideran socios,
la Tendencia es a Reducir el Número de Proveedores y
establecer Asociaciones a largo plazo con ellos (parte del
enfoque del TQM)
7. SISTEMAS KANBAN
• Kanban es una palaba japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo por
Reducir el inventario, los japoneses emplean sistemas que Jalan , el
inventario a través de los centros de trabajo. Con frecuencia usan una
tarjeta para señalar la necesidad de otro contenedor de material de ahí el
nombre de Kanban.
• Los Kanban permiten que las llegadas a un centro de trabajo correspondan de
manera exacta (o casi exacta) al TIEMPO DE PROCESAMIENTO.
• La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente lote optimo
muy pequeño de material. Cada kanban inicia una orden para jalar una
plataforma de material desde el departamento de producción o desde el
proveedor. En muchas instalaciones , el sistema se ha modificado de
modo que aunque se llame Kanban, en realidad no existen tarjetas. En
algunos casos un lugar vacío en el piso es indicación suficiente de que
se necesita el siguiente contenedor, en otros casos algún tipo de señal ,
como una bandera o etiqueta o una marca con pintura o espacio vacío en
la estantería indica que ha llegado el momento de recibir el siguiente
contenedor.
SISTEMA KANBAN
• Las Reglas o características del sistema kanban son:
• Cada contenedor debe tener una tarjeta.
• Los contendores de partes nunca deben retirarse del área de inventario sin antes haber
colocado una tarjeta kanban en el punto de recepción.
• Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se puede usar una tarjeta, de
lo contrario es adecuado usar una luz , una bandera o un espacio en la estantería o en el
piso.
• Como una estación de jalar puede requerir el reabasto de varios componentes, se
pueden usar varias técnicas kanban para jalar distintos productos a la misma estación.
• Usualmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte especifica, aunque se usen
sistemas de muchas tarjetas cuando la célula de trabajo fabrica varios componentes o
cuando el tamaño de los lotes es diferente del tamaño del movimiento.
• Si hay un área de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de dos tarjetas una
circula entre el área de producción y el área de almacenamiento y la otra entre el área de
almacenamiento y el usuario
• Solo las partes no defectuosas deben pasar a la línea de ensamble para hacer el mejor
uso de los materiales y el tiempo del trabajador. Esta regla refuerza el concepto de
construir calidad desde la fuente, que es una característica importante de los sistemas
esbeltos.
DETERMINACION DEL NUMERO CONTENEDORES KANBAN
• En un sistema JIT, el numero de tarjetas o contenedores kanban
establece el volumen del inventario autorizado.
• Para determinar la cantidad de contenedores que van y vienen entre
el área de uso y las áreas de producción, la administración
establece primero( El tamaño de cada contenedor).
• Esto se hace calculando el tamaño del lote mediante un modelo ,
como el del lote económico de producción. Para establecer la
cantidad de contenedores se deben conocer:
• 1. El tiempo de espera necesario para producir un contenedor.
• 2. El volumen del inventario de seguridad necesario para cubrir la
variabilidad o la incertidumbre detectadas en el sistema.
• N de Kanban = # K
• # k = ( Demanda durante el tiempo de espera + Inventario de seguridad ) / tamaño del contenedor
EJEMPLO Nº 7 DE SISTEMA KANBAN
• Una empresa produce corridas cortas de pasteles los que envía a tiendas de
abarrotes. El dueño quiere reducir su inventario cambiando a un sistema
Kanban. Para ello preparo los siguientes datos.
• Demanda diaria = 500 pasteles
• Tiempo de entrega de producción = TEP = 2 días
• Inventario de seguridad = ISS = 1 / 2 Día = 250 pasteles
• Tamaño contendor ( según lote económico) = 250 pasteles
• TEP = Tiempo de espera + Tiempo de manejo del material + tiempo de procesamiento
• # de Kanban = # K
• # k = =(Demanda durante el tiempo de espera + Inventario de seguridad ) / tamaño del contenedor
• Demanda durante el tiempo de entrega = Tiempo de entrega x demanda diaria : 2 días x 500 = 1000
• # K =( 1000 + 250) / 250 = 5 Contenedores.
• Una ves que se llegue al punto de reorden, se deben liberar cinco contendores.
DETERMINACION DEL NUMERO CONTENEDORES KANBAN
• Otra forma de calcular el numero de contenedores es considerando otras variables y otros datos pertinente a la
situación. Para este segundo caso se consideran:
• 1. El numero de unidades que debe haber en cada contenedor. ( significa determinar el tamaño de lote) C
• 2. El numero de contenedores que van y vienen entre la estación proveedora y la estación usuaria. K
• 3. Tiempo de espera promedio necesario para producir un contenedor.
• 4. Tiempo de procesamiento promedio por contenedor. Tpprom Para determinar
• 5. El inventario promedio de trabajo en proceso. WIP.
• El numero de contenedores que van y vienen entre dos estaciones afecta directamente las cantidades de inventario
de trabajo en proceso, que incluye cualquier inventario de seguridad para cubrir requerimientos inesperados. Los
contenedores pasan cierto tiempo en producción, en una línea de espera, en un lugar de almacenamiento o en
transito. La clave para determinar el numero de contendores requerido es ESTIMAR el tiempo de entrega
promedio necesario para producir un contenedor de partes.
• WIP = Tasa de demanda promedio X Tiempo promedio de contenedor en producción + inventario seguridad
• K* C = dprom* (Wprom + Tpprom) * ( 1+ α ) en donde :
• K=numero de contenedores para una parte
• dprom= demanda diaria esperada para la parte, en unidades
• Wprom = tiempo de espera promedio durante producción mas tiempo manejo materiales por
contenedor.
• Tpprom= tiempo procesamiento promedio por contenedor.
• C = Cantidad de partes en un contenedor estándar.
• α Variable `política que entrega inventario de seguridad puede ser un porcentaje
EJEMPLO N º 8 DE SISTEMA KANBAN
• Una compañía produce ensambles para rodamientos para utilizarlos en los
sistemas de giro y suspensión de las camionetas de tracción de cuatro ruedas.
Un contenedor típico de partes pasa 0.02 días en procesamiento y 0.08 días en
manejo de materiales y espera durante el ciclo de manufactura. La demanda
diaria para la parte es 2000 unidades. La administración piensa que la demanda
de ensamble de rodamientos es suficientemente incierta para justificar un
inventario se seguridad de 10 % de su inventario autorizado.
• A. Si cada contenedor tiene 22 partes, cuantos contenedores deben autorizarse.
• B. Suponga que una propuesta para revisar la distribución de planta reduciría el
manejo de materiales y tiempo de espera por contenedor a 0.06 días. Cuantos
contenedores se necesitarían.
EJEMPLO N º 2 DE SISTEMA KANBAN
• Una compañía produce ensambles para rodamientos para utilizarlos en los
sistemas de giro y suspensión de las camionetas de tracción de cuatro ruedas.
Un contenedor típico de partes pasa 0.02 días en procesamiento y 0.08 días en
manejo de materiales y espera durante el ciclo de manufactura. La demanda
diaria para la parte es 2000 unidades. La administración piensa que la demanda
de ensamble de rodamientos es suficientemente incierta para justificar un
inventario se seguridad de 10 % de su inventario autorizado.
• A. Si cada contenedor tiene 22 partes, cuantos contenedores deben autorizarse.
• B. Suponga que una propuesta para revisar la distribución de planta reduciría el
manejo de materiales y tiempo de espera por contenedor a 0.06 días. Cuantos
contenedores se necesitarían.
• A.
• Si dprom = 2000 u / dia, Tpprom= 0,02 , α =0.10 , Wprom = 0.08, C = 22 unidades.
• K = 2000*(0.08+0.02)* 1.0 / 22 = 220 / 22 = 10 CONTENDORES.

Herramientas de Análisis y Solución Problemas
• Hace alrededor de 50 años el padre de la gestión moderna de la calidad,
Edward Deming propuso un ciclo de mejora continua que se basaba en la
aplicación de cuatro pasos: PLANEAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR
• El Mantenimiento Productivo Total (TPM), y el Lean Manufacturing
entendidos como sistemas de gestión integral, utilizan desde hace muchos
años una versión modificada del Ciclo de Deming para aplicarla a su objetivo
de mejora continua y eliminación de pérdidas.
• Básicamente consiste en aplicar los mismos conceptos pero iniciando el ciclo
de manera desfasada. En lugar de empezar por la Planificación empezamos
por la Verificación. Esto supone que no estamos diseñando “desde cero”
sino que buscamos mejorar, corregir u optimizar un proceso que ya está
en marcha. El Ciclo se denomina comúnmente CAPDo y consiste en aplicar
la siguiente secuencia de trabajo:
• VERIFICAR o CHEQUEAR (CHECK)
• ANALIZAR ( Act)
• PLANIFICAR (plan)
• HACER ( Do)
HERRAMIENTAS DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS
• 1. CHEQUEAR O VERIFICAR
Consiste en relevar los datos relativos al problema. Se trata de conocer adecuadamente el Estado
Actual para tener una idea clara del desvío o “gap” con relación a la condición ideal o planificada. No
se trata de sacar conclusiones apresuradas sino de Resaltar los datos asociados al problema.
• ¿Qué vemos?,
• ¿Qué aparece?,
• ¿Qué síntomas son visibles?
Se procede a identificar el fenómeno más importante, a través de técnicas como la de las 5W2H
• 2. Analizar
El núcleo de este paso consiste en analizar el fenómeno para encontrar la causa raíz. Una
vez que disponemos la mayor cantidad de datos posibles procedemos a su análisis. Por eso
el objetivo es ahora entender las razones del desvío:
• Por qué ocurrió lo que ocurrió. No se trata de quedarse en el SINTOMA sino de averiguar
cabalmente qué fue lo que lo produjo.
• Para ello se utilizan las herramientas más apropiadas al tipo de problema:
• Mapa de Tiempos de Operación
• Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)
• Matriz de la Calidad
• Análisis PL
• 5 Por Qué
HERRAMIENTAS DE ANALISIS Y SOLUCION
• 3. PLANIFICAR
Encontrada la Causa Raíz, debemos planear la implantación de las soluciones con
responsables y plazos. Conviene aquí definir aquellos indicadores de gestión más
apropiados para visualizar la efectividad de las acciones planteadas.
4. HACER
Finalmente llegó el momento de poner en práctica la solución. Esta vez NO será
una acción inmediata al estímulo que la generó, SINO el resultado de una acción
REFLEXIONADA por el grupo de los directamente involucrados y que apunta a
solucionar definitivamente el problema.
• El Ciclo CAPDo refuerza el concepto de iniciar el análisis Partiendo de la Realidad
Concreta que nos interesa mejorar (maquinaria, equipo de trabajo o la empresa
misma), lo que los japoneses denominan GEMBA. Sólo desde allí es posible
imaginar acciones que respondan eficazmente y sean una verdadera solución.
• Para finalizar, la mejor forma de CAPITALIZAR el esfuerzo es tomarse el tiempo
para hacer un aprendizaje organizacional y mostrar a través de capacitaciones y
entrenamientos en el lugar de trabajo las Soluciones aplicadas y las situación del
“antes y después”, con el objetivo didáctico de expandir conocimiento a través de
la organización.
•
CAPDo Priorizar las causas
Datos y Hechos 2 5 1
Estratificación
Problema
Despliegue
4
3
6
5W-2H
Definición del Round de los Porqué´s
C A
Como?
Como?
problema
RESULTADOS
P (%EGP, %DMP) , Do P
Q,C,D,S,M
Antes Casos QUE QUIEN CUANDO ESTADO
LUP
y de
Después Mejoramiento
1.1
1.2
2.1
Estánd 2.2
ar
Limpieza
Inspección
94 Lubricación
CICLO CAPDO
Chequeo, Análisis, Planeación y Solución de Problemas - CAPDo
CAPDo Flujo Proceso Objetivo

1 Identifique el Definir claramente el problema y reconocer su
problema importancia
C Observe el Investigar las características específicas del
2 problema. problema con visión amplia y desde varios
Estratifíquelo puntos de vista. IR AL GEMBA. Quick fix.
A 3 Análisis Descubrir la(s) causa(s) raíces del problema.

Planeación:
4 Concebir un plan para eliminar, bloquear, o
P Metas, medios y
reducir la causa fundamental, la causa raíz.
plan de acción
5
Entrenamiento/ Eliminar, bloquear o reducir la causa
Ejecución fundamental.
Monitoreo
6
Verificar si desaparecieron las manifestaciones
¿Fue efectivo el
del problema, los efectos.
Do bloqueo?
7 Estandarización Prevenir la reaparición del problema.
Síntesis del problema/ proyecto trabajado.
8 Conclusión
95 Plantear los nuevos problemas/ proyectos.
ETAPA DE CHEQUEAR EL PROBLEMA
IDENTIFICANDO LOS FENÓMENOS

1. Observe los hechos con sus propios ojos
• Vaya, vea y estudie el problema
2. No suponga nada, comprenda los hechos
PROBLEMA
Fenómenos
Combinación compleja de
96 causas
DEFINICION DE LA HERRAMIENTA 5W -2H
5W 2H: ESTRATIFICACIÓN
Qué:
¿En que cosa o producto detectó el problema?
Verificar
Cuándo:
¿Cuándo ocurrió el problema? fenómeno
Dónde:
1. ¿Dónde vio el problema? (Línea/Máquina/Ubicación)
2. ¿En qué parte del Trabajo o material detectó el problema?
Quién:
El problema está relacionado a la habilidad (Depende
o no de la habilidad)
Cuál:
¿Cuál tendencia o patrón tiene el problema?
¿La tendencia es arbitraria o existe un patrón?
Cómo: Mostrar
¿Cómo varía el estado de lo normal (óptimo) datos
Cuánto:
¿Cuánto es el impacto del problema,
numéricos
en 97
volúmenes y $$?
USANDO LA HERRAMIENTA EJEMPLO
EJEMPLO DE 5W - 2H
 Problema: Bombillo fundido del proyector
Fenómeno 1 Fenómeno 2
Qué Bombillo fundido Bombillo fundido
Cuándo Al prender el proyector Mientras operaba
Dónde Borde del filamento Centro del filamento
del bombillo del bombillo
Quién No depende de la Depende de la habilidad
habilidad
Cuál De repente varias veces Gradualmente
Cómo Se quema Se pone café
Cuántos 5 veces en 6 meses 2 veces en 6 meses
98
CARACTERISTICAS DEL PORQUE PORQUE
¿POR QUÉ es efectivo

el análisis con el POR QUÉ5 ?
Interactúa con los
hechos
Ataca las causas
raízales
Se basa en la
observación
No está basado en
opiniones
99
REGLAS PARA BUENA APLICACIÓN
ANÁLISIS POR QUÉ5 Y REGLAS A SEGUIR...

!No brinque a las conclusiones!
Antes de preguntarse “por qué?”...
 Vaya al piso
• Observe el problema actual
• Observe las condiciones actuales
 Identifique el fenómeno
• Luego... Encuentre las Causas
 Plantee una hipótesis y
• Valide con hechos y datos
100
EJEMPLO DEL PORQUE Y PORQUE
USO DEL POR QUÉ5

¿Por qué? Respuesta
 Por qué (1)¿Se quemó el
bombillo cuando lo
prendieron?  La corriente eléctrica excedió
la especificación de diseño
 Por qué (2) ¿Se excedió la
especificación de diseño de  Hubo variación eléctrica en el
la corriente? impulso de entrada
 Por qué (3)¿Hubo variación  El circuito eléctrico está
eléctrica? sobrecargado
 Por qué (4)¿Se sobrecargó  Insuficientes salidas
el circuito?
 No se dieron cuenta que no
 Por qué (5)¿No pusieron eran suficientes
mas salidas?
101
PLAN DE ACCION DEL PORQUE Y PORQUE
¿Por qué? ¿Por qué?  Acciones

¿Por qué Respuesta Acción
¿Por qué hubo sobrecarga? El rodamiento no Se cambió el rodamiento
estaba bien lubricado
¿Por qué no estaba bien La bomba de Se revisó la bomba
lubricado? lubricación no estaba
bombeando
¿Por qué no bombeaba El impeler y la bomba Se cambió el impeler de
bien? estaban desgastadas y la bomba.
traqueteando.
(rattling)
¿Por qué estaba No tenía filtro y se le El filtro se colocó, y el
desgastada y traqueteando metió viruta metálica tanque de lubricación se
el impeler de la bompa? limpió.
¿Por qué no había un filtro? No existían reglas para Se desarrollaron
la revisión. estándares de
102 Administración
Autónoma.
DEFINICION LECCION DE UN PUNTO
• La Lección de Un Punto (LUP) también conocida como OPL por las siglas de los
términos One Point Lesson, es una herramienta de comunicación, utilizada para
• TRANFERENCIA DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES SIMPLES O BREVES.
• Vale la pena aclarar que aunque los conocimientos transmitidos por medio de
una LUP son poco complejos, deben ser revisados y aprobados, y NO
reemplazan un Plan de Operación Estándar (POE), de hecho se pueden utilizar
como complemento de un POE, o para transmitir información que no requiere
del mismo.
• Una buena LUP debe en esencia permitir un aprendizaje fácil, claro y preciso.
• La LUP se pude Manejar como una Mini cartelera que transmite de forma
grafica el conocimiento y la experiencia que se produce en las actividades
diarias.
. Educar, entrenar y capacitar de modo Claro y objetivo.
• Elevar los conocimientos y habilidades en un corto periodo.
• Tener la posibilidad de ser estudiada de forma practica en cualquier momento del
día.
• Facilitar la comprensión de cualquier persona en un corto espacio de tiempo.
Estimular el trabajo en equipo y Facilitar y promover el auto aprendizaje.
VENTAJAS DE LUP
. Garantizan Reducir el Tiempo y Costo necesario para la
. Formación de los Empleados, tanto los nuevos como los que
. llevan Tiempo en la Unidad de Trabajo.
• Aprovechamiento del Capital Intelectual de la organización,
disminuyendo los tiempos y los costos de formación
mediante la elevación del conocimiento y las habilidades de
los colaboradores en CORTOS periodos de tiempo.
• Se identifican los Lideres en cada actividad, se preparan
con la metodología y se organizan las capacitaciones a sus
compañeros en sus mejores conocimientos y habilidades.
• Aumentar la Autoestima de los colaboradores al valorar sus
conocimientos y habilidades y hacerlos participes de las
decisiones.
PASOS PARA HACER UNA LECCION DE UN PUNTO
• 1. Elaborar el formato de considerando un 30 % del área para presentar la
situación actual de la actividad o situación a resolver y utilizar un 70 % del
área del formato para la presentación de la mejoría.
2. Definir el tema claro, se hablan usualmente de un solo tema o idea lo mas
concreto.
3. Se llena la debida información requerida:
Encabezado: Número consecutivo, preparó, fecha, revisó, proceso, experto
del tema, porque que realizo la lección de un punto?, área, beneficio ,
ventajas.
Titulo: poner un título claro sobre el contenido
Clase: identificar la clase, es decir:
• Conocimiento básico, Solucionar un problema, para Implantar una mejora ,
Presentar temas de seguridad, de Medio Ambiente, Pequeña Mejora o de
Calidad.
Permite concentrar y compartir información entre las diferentes áreas y
niveles de la compañía.
Pueden ser elaboradas por cualquier persona y deberán ser divulgas en corto
periodo de tiempo (1 SEMANA MAXIMO)
TEORIA DE RESTRICIONES
•
TEORIA DE LAS
RESTRICIONES
Reglas de programación y uso
Pasos del método del TOC
INTRODUCCION TEORIA DE RESTRICIONES TOC
• La teoría de las restricciones o teoría de limitaciones es una filosofía administrativa
cuyo objetivo es hacer dinero, en el presente y en el futuro, obtener reducción de
inventarios, obtener reducción de costos.
• TOC ofrece a las compañías manufactureras una mejora significativa en
productividad de planta y entrega a tiempo.
• Se dice que esta teoría fue creada por los hermanos Goldratt pero no fue así si no
que ellos fueron los que comenzaron a tomarle lo mejor que esta tenia y
mejorarla.
• Los hermanos Goldratt’ s desarrollaron un software para la Programación y Control
de la producción, el cual programaba los trabajos mediante procesos
automatizados, tomando en cuenta los OBJETIVOS de la empresa y :
• Las limitaciones de Personal.
• Las limitaciones de Capacidad de cada proceso.
• Las limitaciones de la Carga en cada proceso que determinan la programación.
• Las limitaciones de Materias primas y sus inventarios en existencia.
• Las limitaciones de Herramientas y equipos.
• Las limitaciones económicas y financieras.
INTRODUCCION TOC
• Los hermanos Goldratt’ s llamaron al software Tecnología para una
producción optima OPT , en donde los programas eran factibles y
exactos y podían ser procesados en una computadora en muy corto
tiempo , versus los tiempos grandes que necesita un sistema MRP.
• El éxito del programa se debe a que la lógica de la programación estaba
sustentada en separar las operaciones que formaban un cuello de
botella y las que no lo formaban. Para explicar los principios que
sustentan la lógica de esta programación OPT , Goldratt planteo nueve
REGLAS para programar la producción, ellas son:
• 1. No equilibre la capacidad , equilibre el flujo
• 2. El potencial de un recurso que no forma un cuello de botella no
determina su grado de utilización, lo determina otra restricción del
sistema
• 3. La utilización plena de un recurso no es lo mismo que su activación.
• 4. Una hora perdida en un cuello de botella , es una hora perdida en
todo el sistema.
INTRODUCCION TOC
• 5. Una hora ahorrada en un cuello de botella es un fantasia.
• 6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda
atendida o el rendimiento, como el inventario en el sistema.
• 7. El lote de transferencia no puede ser igual al lote del proceso.
• 8. Un lote del proceso debe ser variable en su ruta y también en
su tiempo.
• 9. Solo podremos establecer prioridades si analizamos las
restricciones del sistema. El tiempo de espera se deriva del
programa.
• Al extender estas reglas y las compañías empezar a usarlas se
extendió a un método al cual denomino teoría de restricciones
TOC , el cual ha adquirido gran popularidad como método que
se puede aplicar en muchos campos de negocios para resolver
problemas.
PASOS DE FOCALIZACION DE TOC
• 1. Identificar las restricciones del sistema ( es imposible mejorar a no ser
que encontremos una restricción o el eslabón mas débil) y el tipo de
operaciones a ver si son de Fin- Comienzo, con secuencia rígida.
• 2. Decidir como explotar las restricciones del sistema (haga que las
restricciones sean tan eficaces como sea posible )
• 3. Subordinar todo lo demás a esa decisión ( Alinee todas las demás
partes del sistema de modo que apoyen las restricciones, a pesar de
que ello disminuya la eficiencia de los recursos no restringidos)
• 4. Elevar las restricciones del sistema ( Si el producto sigue sin ser
adecuado, adquiera mayor cantidad de este recurso , de modo que deje
ser una restricción.)
• 5. Si en algunos de los pasos anteriores las restricciones han sido
superadas, volver al paso 1 ,pero sin permitir que la inercia se convierta
en la restricción del sistema ( una vez resuelto el problema de esta
restricción , regrese al principio para volver a empezar. Se trata de un
proceso de mejora continua ,identificar limitaciones y romperlas.)
DEFINICION DE RESTRICCION Y SUS TIPOS
• “Una restricción es cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la
meta de ganar más dinero. Existen diversos tipos de restricciones
inherentes a los sistemas de manufactura entre las cuales tenemos:
• - Restricciones de Mercado.- La demanda máxima de un producto está
limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema
para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta,
etc.).
• Restricciones de materiales.- La producción se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de
material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o
calidad.
• - Restricciones de Capacidad.- Es el resultado de tener equipo con
capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
• - Restricciones Logísticas.- Restricciones propias del sistema de
planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros
establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo
suave de la producción.
TIPOS DE RESTRICCION
• Restricciones Administrativas.- Estrategias y políticas
definidas por la empresa que perjudican todas las decisiones
relacionadas con la manufactura. Pueden producirse dos
situaciones:
• o Suboptimización del sistema: determinando los tamaños de
lotes a través de la cantidad económica de pedido. (EOQ por
sus siglas en inglés).
• o Agravar el efecto de otras restricciones: fomentando la
optimización de recursos que no son cuello de botella.
• - Restricciones Conductuales.- Actitudes y comportamientos

del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la
tendencia a trabajar lo fácil.”
•
PASOS UTILIZADOS PARA IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA
• 1. Para identificar las restricciones del sistema se evalúa la carga diaria

en cada recurso generando así un cuadro del Perfil De Capacidad de
los recursos.
RECURSOS o TIEMPO DISPONIBLE TIEMPO TOTAL % DE CARGA
PROCESOS EN MINUTOS COMPROMETIDO
EN MINUTOS
RECURSO A 480 137 28,58
RECURSO B 480 122 25,54
RECURSO C 480 157 32.78
RECURSO D 1440 720 50,0
RECURSO E 480 281 7,94
RECURSO F 960 38 31,92
• 2. El siguiente paso es realizar un comparación del tiempo que cada

recurso se demora en procesar un lote determinado, es decir calcular la
proporción del tiempo de procesamiento de cada recurso versus el
tiempo total del proceso.
PASOS UTILIZADOS PARA IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA
• 2. TABLA DE PORCENTAJES DE TIEMPO DE PROCESAMIENTO

RECURSOS TIEMPO TOTAL % DE UTILIZACION
COMPROMETIDO
RECURSO A 137 9,25
RECURSO B 122 24,41
RECURSO C 157 10,60
RECURSO D 720 48,64
RECURSO E 38 2,56
RECURSO F 306 20,67
TOTAL 1480 100%
• En base a estos dos criterios, se puede concluir que el cuello de botella
es el proceso D, pues , a mas de ser el recurso con mas carga, es
también el de mayor tiempo procesado.
• 2. Explotar Las Restricciones del Sistema.
• Una vez identificada la restricción en el sistema , lo que se pretende al
usar TOC es explotarla haciendo mejoras, sin necesidad de invertir
dinero en modificar la capacidad del sistema.
• Lo que se hace es modificar el tamaño de los lotes de fabricación a
procesar.
PASOS UTILIZADOS EN EXPLOTAR LAS NECESIDADES
• Mediante lotes de transferencia mas pequeños se trata de disminuir
los tiempos de procesos e incrementar la velocidad del flujo.
• Se estudian los tiempos de reposo en cada proceso y se revisan los
procesos que tienen dependencias de los otros procesos y las
cantidades que se requieren para hacer los ajustes necesarios.
• En resumen la forma en que se explotara la restricción del sistema
es a través de disminución de tiempos de espera y la
aproximación al 100% de uso de la capacidad del proceso cuello
de botella o proceso D.
• Al disminuir el lote de transferencia el flujo se vuelve mas rápido, los
tiempos de procesamiento disminuyen conjuntamente con los
tiempos de espera de entrega de un lote , de un recurso a otro
recurso, haciendo permisible el trabajar con una mayor cantidad de
lotes mas pequeños, al tiempo que se explota la restricción a través
del incremento en el volumen de rendimiento especifico.
PASOS UTILIZADOS PARA EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA
• 2.
PROCESO PROCESO PROCESO

A B C
• Capacidad : 120 unid /h 100 unid / h 150 unid / h

• Tasa : 100 unid / h 70 unid / h 120 unid / h
• % ocupación : 80% 50 % 60%
• Unid/ minuto : 1.66 1.16 2
• Tiempo de
• Reposo : 18.0 minutos 25 minutos
MEDIDAS DE DESEMPEÑO DEL TOC
• Para medir correctamente el desempeño de una empresa se debe usar dos conjuntos
de medidas: uno desde el punto de vista de las finanzas y el otro desde el de las
operaciones.
• MEDIDAS DE LAS FINANZAS
• Las medidas de la capacidad de la empresa para ganar dinero son tres:
• 1. La utilidad neta en medida absoluta : UN = T-GO
• T = Throughput) = Precio de venta – Costo de materia prima.
• Cbv = costo bienes vendidos o ingresos al costo
• 2. El rendimiento de la inversión ROI : Medida relativa basada en la inversión, se
reporta en e balance general. ROI= (Cbv) / Inversión en Inv.
• 3. La liquidez una medida de la posibilidad de sobrevivir.
• Se deben usar las tres medidas juntas. Por ejemplo, una utilidad neta de 10 millones
de dólares es importante como medida , pero no tiene un significado real mientras no
se sepa cual fue el monto de inversión necesario para generar estos 10 millones. La
liquidez es importante porque representa el dinero necesario para pagar las cuentas
de las operaciones diarias , sin liquidez una empresa puede quebrar aun cuando sea
muy solida en términos contables. Una empresa puede tener una magnifica utilidad y
un elevado rendimiento sobre su inversión y sin embargo quizás no tenga liquidez, Si
por ejemplo , la utilidad ha sido invertida en maquinaria o esta atada a inventarios
MEDIDAS DE OPERACIONES
Las medidas de las finanzas funcionan bien para el nivel alto , pero no se pueden
usar al nivel de las operaciones. Se requieren otra serie de medidas que nos guíen.
1. SALIDAS (Throughput) T : Es la Velocidad a la cual el sistema genera dinero por
medio de las ventas. T= Precio de venta – Costo de materia prima.
2. INVENTARIO( I ) : Dinero que el sistema ha invertido en adquirir bienes que
piensa venderá, mide el inventario solo en términos del costo de la materia prima
excluyendo el valor de la mano de obra y los gastos de fabricación u horas de
maquina.
3. GASTOS DE OPERACIÓN (GO) : Son los costos administrativos y los gastos
operativos que incluyen los costos de producción los cuales son:
Mano de obra directa e indirecta.
Costos de mantener en inventario.
Depreciación de maquinaria y materiales.
Suministros para producción.
EL GO es el Dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en rendimiento
o throughput.
Se entiende como salidas, los bienes vendidos. Un inventario de bienes terminados
no representa salidas, sino inventario.
IDENTIFICAR LAS RESTRICIONES DEL SISTEMA
•
• Para identificar las restricciones del sistema se hacen los

siguientes pasos:
• 1. Se evalúa la carga diaria de cada recurso o procesos
generando así un cuadro de Perfil de Capacidad de los
recursos.
• % de carga de cada recurso = % CCR
• % CCR= (tiempo comprometido ) / tiempo total
disponible.
• 2. Se calcula el tiempo de procesamiento de cada recurso
%TPCR
CUELLO D BOTELLA CANAL DESPEJADO
RECURSOS RESTRINGIDOS POR LA CAPACIDAD RRC
• Cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea
menor que su demanda. Un cuello de botella es un restricción en el sistema
que limita la producción. Un cuello de botella puede ser :
• Una maquina
• Falta de trabajadores capacitados
• Una herramienta especial.
• La capacidad se define como el tiempo disponible para la producción,
excluyendo los tiempos para el mantenimiento y otros tiempos sin trabajar
como horas de almuerzo y descansos programados.
• Un canal despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor que la
demanda, por lo tanto un canal despejado no debe trabajar de continuo pues
produce mas de lo que se necesita.
• Un recurso restringido por la capacidad, es aquel cuya utilización se acerca a
su capacidad y puede ser un cuello de botella si no se programa con cuidado.
Por ejemplo, un RRC puede recibir trabajo de varias fuentes en un entorno
de planta, si las fuentes generan tiempo ocioso ocasionalmente el RRC se
puede convertir en un cuello de botella.
AGRUPACION DE LOS RITMOS DE PROCESO CON DOS RECURSOS X Y
• A D = DEMANDA ; TP = TIEMPO PROCESO ; HD = HORAS DISPONIBLES ; HU = HORAS UTILIZADAS B.

X
• MME Y MERCADO Y X MERCADO
• D 200 UNIDADES D 200 UNIDADES Y SE APROVECHA SOLO EL 75 % DEL TIEMPO O

• TP = 1 UNA HORA TP = 45 MINUTOS SE ACUMULA TRABAJO SIN TERMINAR
• HD = 200 HORAS HD = 200 HORAS
• HU = 200 HORAS HU = 150 HORAS
• CADA UNIDAD DE X REQUIERE 1 HORA DE PRODUCCION Y EL MERCADO DEMANDA 200 UNIDADES
• CADA UNIDAD DE Y REQUIERE 45 MINUTOS DE TIEMPO DE PRODUCCION Y LA DEMANDA ES 200 UNIDADES
• CAPACIDAD DE X = (200 /1 hora ) = 200 unidades ; CAPACIDAD DE Y = ( 200 / 45 ) = 4.44 * 60 = 267 unidades
• X se debe usar = 200 / 200 = 100 % 1 unidad cada hora ;
• Y se debe usar = 150 / 200 = 75 % : 1 unidad cada 45 minutos ( 75 X 0.60 ) = 45 ; para no crear inventario
• C. D.
• MERCADO
• ENSAMBLE MERCADO
• MERCADO
• REFACCIONES
• X Y X Y
• Y se aprovecha solo 75% del tiempo Y se aprovecha solo el 75 % del tiempo o

• O se acumulan refacciones se acumula inventario de bienes terminados
COMPONENTES DEL TIEMPO
• Las siguientes tiempos conforman el ciclo de producción.
• 1. Tiempo de preparación : Tiempo que espera una pieza a que se
prepare un recurso para trabajarla.
• 2. Tiempo de procesamiento : tiempo en que se procesa la pieza.
• 3. Tiempo de fila : tiempo en que una pieza espera un recurso
mientras este se encuentra ocupado en otra cosa.
• 4. Tiempo de espera: Tiempo que espera una pieza no por un
recurso sino por otra pieza para hacer un ensamble o para armarse.
• 5. Tiempo ocioso : Tiempo sin utilizar, es decir, el tiempo del ciclo
menos los tiempos de preparación , procesamiento , fila y espera.
• Cuando una pieza espera a pasar por un cuello de botella, el tiempo
de fila es el mas tardado. En un canal despejado, el tiempo de
espera es el mas prolongado: Una pieza tiene que esperar la
llegada de otras piezas para que se haga ensamble.
•
MEDIDAS DE APOYO AL TOC –TAMBOR DE RESERVA SOGA
• Todo sistema de producción necesita uno o varios puntos de control del
paso de los productos. Si el sistema contiene un cuello de botella, ahí
esta el mejor lugar para situar un control. Este punto de control se llama
Tambor porque marca el ritmo para el funcionamiento del resto del
sistema.
• Recordemos un cuello de botella tiene que trabajar todo el tiempo y un
motivo para usarlo como punto de control es cerciorarse de que las
operaciones anteriores no generen tanto que se acumule inventario de
trabajos sin terminar y que el cuello de botella no pueda manejar, esta
operación se debe hacer considerando la cantidad acordada como
inventario reserva que tiene como objetivo evitar que el cuello de botella
se detenga, pues la producción del cuello de botella determina la
producción del sistema.
• Otra consideración importante es comunicar al primer recurso lo que
produce el cuello de botella para que el primer recurso solo proporcione
la cantidad que es la capacidad del cuello de botella y así evitar
acumulamiento de inventario. Esta comunicación se llama Soga.
EJEMPLO QUE PRODUCIR
• Tres centros de trabajo (x, y , z) procesan tres productos (a , b, c ) los cuales se venden en el mercado a $ 50, $75 y
$ 60 por unidad respectivamente , el mercado comprarà todo lo que se pueda suministrar. Que producto se fabrica.
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C

Precio de venta $ 50 Precio de venta $ 75 Precio de venta $ 60
Centro De Trabajo Z Centro De Trabajo X Centro De Trabajo X

Tiempo requerido 5 min / pieza Tiempo requerido 6 min / pieza Tiempo requerido 4 min / pieza
Costo de materia prima $ 10 Costo de materia prima $ 30 Costo De Materia prima $ 15
Centro De Trabajo X Centro De Trabajo Y Centro De Trabajo Y

Costo de materia prima $ 4 Costo de materia prima $ 18 Costo de materia prima $ 5
Centro De Trabajo Y Centro De Trabajo Z Centro De Trabajo Z

Costo de materia prima $ 6 Costo de materia Prima $ 12 Costo de materia prima $ 20
• Pregunta que producto o productos hay que fabricar???

• Pueden haber tres objetivos que lleven a conclusiones diferentes:
• 1. Maximizar los ingresos por ventas ,las comisiones del personal de ventas se basa en los ingresos totales.
• 2. Maximizar las utilidades brutas unitarias
• 3. Maximizar las utilidades brutas totales.
SOLUCIONES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
• 1. Primer objetivo : Maximizar los ingresos por ventas para maximizar
comisiones.
• Bajo esas condiciones el personal de ventas no esta enterado del tiempo de
procesamiento requerido, así que tratan de vender solo el producto B.
• Los ingresos máximos están determinados por el recurso limitante como
indica a continuación.
Producto Recurso Tiempo Cantidad producida PRECIO DE Ingresos por
Limitante Requerido por hora VENTA ventas por hora
A Y 10 Minutos 6 50 $ 300
B X 6 Minutos 10 75 $ 750
C Z 5 Minutos 12 60 $ 720
• 2. Segundo Objetivo : Maximizar las utilidades brutas por unidad.

Producto Precio de Venta Costos De Materias Primas Utilidad bruta por unidad
A $ 50 $ 20 $ 30
B $ 75 $ 60 $ 15
C $ 60 $ 40 $ 20
• La decisión seria vender solo el producto A, que tiene una utilidad bruta unitaria de $ 30
SOLUCIONES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
• 3. Tercer Objetivo : Maximizar las utilidades brutas totales: Se calcula la
utilidad bruta total del periodo o la tasa con la que se generan utilidades. Se
toma como tasa la utilidad por hora .
Producto Recurso Tiempo de Tasa de Precio de Costos de Utilidades por Utilidades por
limitante procesamiento producción venta materias unidad hora
por unidad en por hora primas Tasa * utilidad
minutos
A Y 10 6 $ 50 $ 20 $ 30 $ 180
B X 6 10 $ 75 $ 60 $ 15 $ 150
C Z 5 12 $ 60 $ 40 $ 20 $ 240
• Con estos cálculos solo se considera el producto c pues proporciona la mayor

utilidad por hora.
IDENTIFICACION DE PUNTOS DONDE ESTA EL TOC
• A. Estación de trabajo donde esta el mayor tiempo total por unidad
procesada.
• B. Estación de trabajo con la utilización promedio mas alta.
• C. Estación de trabajo con la mayor carga de trabajo total.
• D. Estación de trabajo donde aun una reducción de un Solo minuto en el
tiempo de procesamiento reduce la tasa promedio de producción del proceso
entero.
• EJEMPLO: Una compañía fabrica cuatro productos únicos ( A, B , C ,D )

que se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo diferentes(
V,W,X,Y,Z) . En cada estación hay un obrero que trabaja 8 horas diarias por
semana , cada semana esta conformada por 2400 minutos de tiempo
disponible de producción. Se conocen todos los tiempos de procesamiento
por unidad de cada producto. Cual de las cinco estaciones tiene mayor carga
total de trabajo y por lo tanto es el cuello de botella???..
• En la grafica siguiente se presenta el diagrama de flujo con la ruta de cada
producto a través del proceso.
EJEMPLO IDENTIFICACION PUNTOS DONDE ESTA EL CUELLO DE BOTELLA
• Diagrama de flujo con la ruta de cada producto a través del proceso.
PRODUCTOS ESTACION ESTACION ESTACION ESTACION ESTACION Z

V W X Y
El producto A Paso 1 en la Paso 2 en la Terminar con el
materia prima $ 5 estación de estación X Paso 3 en la
Partes compradas $ 5 trabajo V (10 minutos) estación Y
Precio $ 75 / unidad (30 minutos ) ( 10 minutos)
Demanda 60 unid / semana
El producto B Paso 1 en la Terminar con el
Materia prima $ 3 estación X paso 2 en la
Partes compradas $ 2 (20 minutos) estación Y
Precio $ 72 / unidad (10 minutos)
El producto C Paso 1 en la Paso 2 en la Paso 3 en la Terminar con el
Materia prima $ 2 estación W estación X estación Y paso 4 en la
Partes compradas $ 3 (5 minutos) (5 minutos) (5 minutos) estación Z
Precio $ 45 / unidad ( 5 minutos)
El producto D Paso 1 en la Paso 2 en la Terminar con el
Materia prima $ 4 estación W estación Y paso 3 en la
Partes compradas $ 6 ( 15 minutos) ( 5 minutos) estación Z
Precio $ 38 / unidad (10 minutos)
IDENTIFICACION DE LAS CARGAS EN CADA PROCESO
ESTACION DE CARG DEL CARGA DEL CARGA DEL CARGA DEL CARGA TOTAL
TRABAJO PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C PRODUCTO D EN MINUTOS
V 60 X 30 =1800 0 0 0 1800
W 0 0 80 X 5 = 400 100 X 15 = 1500 1900
X 60 X 10 = 600 80 X 20 = 1600 80 X 5 = 400 0 2600
Y 60 X 10 = 600 80 X 10 = 800 80 X 5 = 400 100 X 5 = 500 2300
Z 0 0 80 X 5 = 400 100 X 10 =1000 1400

CURSO PCP MODULO 3 Programacion JIT KANBAN Capdo - 2018-10-19 PDF

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PLANEACION Y CONTROL DE

RECURSOS EMPRESARIALES ERP MODULO 3

PLANEACION Y CONTROL DE PRODUCCION INTEGRADOS

• Aprendiendo por medio de la Creación

• Entender procesos de negocio y su naturaleza

• EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS Y LOGISTICA

Se Define como la estructura que hace Sistemas a partir de Componentes.

• 2. Forma Jerárquica apropiada

• FORMA JERARQUICA MODIFICADA

• Las presiones que el intercambio ejerce sobre las

Para estos sistemas, la Planeación y Control de Producción PCP

• Es una filosofía de la producción que se basa en el Control

Sistemas de empujar Sistemas de jalar Enfoque a

Programa maestro de producción

• operaciones Planeación requerimiento de capacidad

• Ejecución de Compras Control de planta Medidas

• La operación 2 depende del material que fluye de la operación

• Tiempo Total de Transito o de Terminación = 3 + 7 + 9 + 15 + 16 = 50 días

• Tiempo Total de Transito o Terminacion = 1 + 3 + 6 + 10 + 16 = 36 días

• Tiempo Total de Transito o Terminación = 1 + 4 + 8 + 10 + 16 = 39 días

• Tiempo Total de Transito o Terminación = 1 + 7 + 9 + 13 + 16 = 46 días

• La regla STR (Holgura) o Margen de Tiempo produce los siguientes resultados,

• Tiempo Total de transito o Terminación = 6 + 8 + 11 + 12 + 16 = 53 días

• Se observa que el mejor es TOB en cuanto al tiempo de Terminación promedio , el % de

• El tiempo de terminación para un trabajo es su tiempo de inicio

• Días de retardo promedio = (0+0+0+25+48) / 5 = 14.6 días

• a. Cual es el programa (PEPT). Primero en entrar, primero en trabajarse.

TRABAJO FECHA DE Fecha de vencimiento o días

TRABAJO RAZON CRITICA ORDEN DE

• a. Cual es el programa (PEPT). Primero en entrar, primero en trabajarse.

• Pasos 2 y 3: Se selecciona el tiempo de operación más breve y se asigna, en el proceso y en la

• La secuencia de la solución es C , B , D, A y el tiempo de flujo es de

Planeación de los Rutas y Despachos Control

Requerimientos Costos Listas de Análisis

TORNO TORNO PRENSA

SIERRA TORNO PRENSA

SIERRA TORNO TORNO PRENSA

• 4. CARGAS UNIFORMES EN LA PLANTA

• Los 5 ceros perseguidos en el JIT

• K = 2000*(0.08+0.02)* 1.0 / 22 = 220 / 22 = 10 CONTENDORES.

CAPDo Flujo Proceso Objetivo

A 3 Análisis Descubrir la(s) causa(s) raíces del problema.

IDENTIFICANDO LOS FENÓMENOS

¿POR QUÉ es efectivo

ANÁLISIS POR QUÉ5 Y REGLAS A SEGUIR...

USO DEL POR QUÉ5

¿Por qué? ¿Por qué?  Acciones

• - Restricciones Conductuales.- Actitudes y comportamientos

• 1. Para identificar las restricciones del sistema se evalúa la carga diaria

• 2. El siguiente paso es realizar un comparación del tiempo que cada

• 2. TABLA DE PORCENTAJES DE TIEMPO DE PROCESAMIENTO

PROCESO PROCESO PROCESO

• Capacidad : 120 unid /h 100 unid / h 150 unid / h

• Para identificar las restricciones del sistema se hacen los

• A D = DEMANDA ; TP = TIEMPO PROCESO ; HD = HORAS DISPONIBLES ; HU = HORAS UTILIZADAS B.

• D 200 UNIDADES D 200 UNIDADES Y SE APROVECHA SOLO EL 75 % DEL TIEMPO O

• Y se aprovecha solo 75% del tiempo Y se aprovecha solo el 75 % del tiempo o

PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C

Centro De Trabajo Z Centro De Trabajo X Centro De Trabajo X

Centro De Trabajo X Centro De Trabajo Y Centro De Trabajo Y

Centro De Trabajo Y Centro De Trabajo Z Centro De Trabajo Z

• Pregunta que producto o productos hay que fabricar???

• 2. Segundo Objetivo : Maximizar las utilidades brutas por unidad.

• K = 2000(0.08+0.02) 1.0 / 22 = 220 / 22 = 10 CONTENDORES.