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SISTEMAS LEAN
Mgr. Alex D. Choque Flores
CONTENIDO:
CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA—PANORAMA DEL SISTEMA JIT—
COMPONENTES DEL SISTEMA JIT—SALIDAS Y FEEDBACK—ASPECTOS DE
IMPLEMENTACIÓN—BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVO GENERAL:
Presentar los conceptos y aplicaciones de los sistemas JIT y lo relacionado a la
manufactura esbelta.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Presentar los conceptos generales de la Manufactura esbelta.
Detallar el sistema JIT: el panorama general, entradas, componentes, y
salidas.
Presentar los aspectos de implementación de los sistemas JIT.
Planificación y Control de la Producción II
Sistemas Justo A Tiempo
Contenido
CONCEPTOS DE MANUFACTURA ESBELTA .............................................................................................................. 3
Lean Manufacturing y Lean Management.............................................................................................................. 3
Valor................................................................................................................................................................................... 4
El cliente ........................................................................................................................................................................... 4
Las 3M y los desperdicios............................................................................................................................................ 4
Takt Time ......................................................................................................................................................................... 5
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA .................................................................................................................... 6
Orígenes del TPS ............................................................................................................................................................ 6
La Casa TPS ó Casa Toyota ......................................................................................................................................... 7
Terminología TPS......................................................................................................................................................... 10
PANORAMA DEL SISTEMA JIT ....................................................................................................................................... 11
ENTRADAS DEL SISTEMA JIT .........................................................................................................................................12
HK Hoshin Kanri............................................................................................................................................................12
Reporte A3...................................................................................................................................................................... 16
5W..................................................................................................................................................................................... 18
Pull vs Push .................................................................................................................................................................... 18
Six Sigma ........................................................................................................................................................................ 19
VSM — Mapa de Flujo de Valor ................................................................................................................................. 19
Kaizen .............................................................................................................................................................................. 22
a) El Evento Kaizen ..................................................................................................................................................... 23
b) El proceso Kaizen:................................................................................................................................................... 24
Las 7 Herramientas del TQM .................................................................................................................................... 25
Las 5S ............................................................................................................................................................................... 25
PROCESOS DEL SISTEMA: LOS COMPONENTES DEL JIT .................................................................................. 30
J1—HEIJUNKA: NIVELACIÓN DE PRODUCCIÓN ............................................................................................... 30
d) Medidas frente a variaciones de la Demanda ................................................................................................. 31
J2– SISTEMA KANBAN................................................................................................................................................ 31
a) Kanban como Sistema............................................................................................................................................ 31
b) Objetivos de Kanban .............................................................................................................................................. 32
c) Sistemas y Tipos de Kanban................................................................................................................................. 32
d) Implementación....................................................................................................................................................... 37
e) Reglas, beneficios y desventajas de un Sistema Kanban .............................................................................38
f) Conclusiones ............................................................................................................................................................ 40
J3– SMED, REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN Y FABRICACIÓN .................................. 40
a) Los tiempos de fabricación ................................................................................................................................. 40
b) Las reglas básicas para agilizar los tiempos .....................................................................................................41
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Alex Choque Flores Mgr.
Se entiende por la Teoría del Valor a las razones históricas que llevaron al
Japón a la búsqueda contra presión y tiempo, de soluciones, bases filosóficas
y técnicas de ingeniería para asegurar la supervivencia y posteriormente el
crecimiento tras la II Guerra Mundial.
De la experiencia acumulada en la empresa Toyota surge el TPS (Toyota
Production System), que reúne un grupo de herramientas humanas y técnicas
que innovan en el campo de la manufactura siempre bajo el principio de
aumentar la productividad mediante la búsqueda y eliminación de los
desperdicios.
El Just In Time (JIT, “Justo A Tiempo”) es uno de los pilares del TPS y se
generaliza en las empresas industriales de todo el mundo pregonando el valor
de producir las cantidades necesarias en los tiempos solicitados.
Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) es el nombre que reciben los
sistemas JIT en su adaptación a las empresas “occidentales” y se estudia como
una rama gerencial de los curso de administración. Muchas de las ventajas
logradas en el área de fabricación pueden ser asumidas con ajustes propios
en otras áreas de las empresa (área comercial, área de finanzas)
desembocando en lo que se conoce como Lean Management (Administración
esbelta) y por ende en un tipo de cultura empresarial que impulsa el
pensamiento “Lean” (Lean Thinking).
Las empresas que hacen negocios en base a todo lo anterior desarrollan lo
que se conoce como Lean Business Systems.
En el presente texto definiremos a los Sistemas JIT como un conjunto de
herramientas y principios de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del
producto/servicio o de una familia de productos/servicios gestionando los
desperdicios.
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Una empresa que gestiona sus procesos según los principios de este sistema de
producción, busca conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido o
agregado al tiempo que va eliminando aquellas operaciones y pasos del proceso que
no generan valor. También implica flexibilidad (posibilidad de producir diferentes
referencias o números de parte en un medio de producción) y adaptabilidad
(Capacidad de un medio de producción para producir diferentes volúmenes).
Valor
Una Actividad de Valor Agregado se refiere a una actividad en el proceso que cambia
físicamente el trabajo que pasa a través de él convirtiéndolo valioso para el cliente,
también se refiere a la asignación de recursos en un proceso que el cliente requiere
y por el que está dispuesto a pagar. De la misma forma se definen:
El cliente
El desperdicio es todo aquello que no agrega valor al producto. Se han identificado tres
tipos de desperdicios en los procesos:
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Sistemas Justo A Tiempo
Takt Time
Takt es una palabra en alemán que significa ritmo. El takt time marca el ritmo de lo
que el cliente está demandando, al cual la compañía requiere producir su producto
con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de
producción y de ventas están sincronizados (una de las metas de Lean
Manufacturing). El Takt time se calcula dividiendo el tiempo de producción
disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total
requerida (o la demanda del cliente por turno), es decir
Takt Time = Tiempo de producción disponible o Tiempo de trabajo por turno (tiempo)
Cantidad total requerida Demanda del cliente por turno(volumen)
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Ejemplo.- Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 horas disponibles en el día.
De ese tiempo se tienen que eliminar el tiempo en que, normalmente, se detiene el proceso
(desayunos, comidas, descansos, etc.); entonces, se tiene que el tiempo de producción
disponible es:
Para este proceso, el cliente esta demandando 2,000 u por día (cantidad total requerida), por
lo tanto:
Takt Time = 31.560 seg/2000 u =15,78 segundos por unidad.
Esto quiere decir que el cliente está comprando este producto a un ritmo de una unidad cada
15.78 segundos y éste será el ritmo en que idealmente debería provisionarse a los clientes.
En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi Toyoda fundó la Toyota Motor Corporation
migrando el negocio inicial de su padre (textiles y telares) a una fábrica de motores
y carrocerías, para ello aprovechó varias de las ideas de automatización que se
habían aplicado en la anterior fábrica. Veamos a los tres proceres de la familia:
En 1953 Ohno estuvo en Estados Unidos para estudiar los métodos de producción de
Ford —de quien admiraba sus teorías y revisionaba sus usos— pero en lo que más se
intereso fue en los sistemas de los supermercados, en estos observó cómo la gente
tomaba solo lo que necesitaba y como estos espacios que se dejaban se llenaban con
rapidez, y se dio cuenta de que un supermercado era un almacén bien gestionado,
con bienes que entran y salen en el cual no había espacio para un almacenamiento a
largo plazo. Cuando regresó a Japón desarrolló la misma idea, Ohno también
aprendió sobre el control de calidad del Dr. W. Edwards Deming, el objetivo según
Deming era mejorar la calidad en cada etapa de un negocio desde el diseño hasta la
pos-venta por lo que un proceso de fabricación debe ser considerado como el cliente
de la etapa anterior. Fíjese en las vertientes utilizadas por el visionario de Ohno:
equipando con la filosofía de “Justo A Tiempo” y el principio cultural y nacional del
Kaizen. Toyota pronto descubrió que el sistema de producción en masa no podía
solamente ser copiada de la industria americana del automóvil, sino necesitaban
producir autos superiores y hacerlo con creatividad, menos recursos, con sabiduría
y respeto en el trabajo humano. Toyota consolidó los siguientes conceptos:
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En su famosa obra, el autor Monden resume el árbol causa efecto del Sistema:
I. Filosofía a largo Plazo El primer y más famoso pilar es el Justo a Tiempo (JIT), el cual busca producir
1. Basar las decisiones en una filosofía de largo y entregar las partes exactas, en la exacta cantidad, en el momento oportuno
plazo, más que en el costo de objetivos financieros usando los recursos mínimos necesarios, reduciendo el inventario y
de corto plazo. previniendo temprana y sobre producción. El Just in Time, el cual habla de
II. El correcto proceso producirá el correcto hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la cantidad necesitada. Debe
resultado seguirse:
2. Crear un flujo continuo para traer los problemas
a la superficie o Cuando una orden de vehículo es recibida, una instrucción de producción
3. Usar sistemas Pull para evitar la es establecida en el inicio de la línea de producción lo más pronto posible.
sobreproducción. o La línea de ensamble es adecuada con el número requerido de todas las
4. Nivelar la producción. partes, sin importar que tipo de vehículo esta siendo ordenado.
5. Construir una cultura para resolver los o La línea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el mismo
problemas, para tener calidad a la primera. número, haciendo una orden al proceso de producción de partes.
6. Estandarizar tareas y procesos son el o El proceso precedente debe ser equipado con el menor número de partes
fundamento de la mejora continua y del necesarias.
empowerment del empleado. Las 4 reglas de Toyota:
7. Utilizar controles visuales para que no haya El Segundo pilar del sistema es Jidoka (Build in Quality – autonomatización).
problemas ocultos. Con esto se aspira a tener procesos capaces de tomar decisiones inteligentes Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el
8. Utilizar únicamente tecnología confiable y y parar y cerrarse automáticamente a la primera señal de condición anormal trabajo deberá ser altamente especificado en
probada a fondo que sirva a la gente y al proceso. como un defecto u otro problema. Esto ayuda a parar los defectos, prevenir contenido, secuencia, tiempo y resultado.
lesiones y limitar los daños en las máquinas, ya que es mejor parar una
III. Agrega valor a la organización mediante el máquina al primer indicio de problema y no continuar la producción, lo que solo Regla 2, Como se conecta la gente: Cada
desarrollo de tu personal y socios. generaría desperdicios. conexión consumidor-proveedor debe ser directa
9. Desarrolla líderes que entiendan a fondo el y debe haber un camino no ambiguo para enviar
trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros. El otro componente de Jidoka es la separación de hombre de la máquina, por requerimientos y recibir respuestas.
10. Desarrolla gente excepcional y equipos que lo que cuando la máquina posee la habilidad de parar en el evento de un
sigan la filosofía de la compañía. problema, no hay necesidad de humanos vigilándola. Cuando un equipo Regla 3, Como la línea de producción es
11. Respeta tu cadena de proveedores y socios funciona mal o una parte defectuosa es descubierta, la máquina afectada construida: El camino de cada producto debe
motivándolos y ayudándolos a mejorar automáticamente para, los operadores paran la producción y se corrige el ser simple y directo.
IV. La solución continua de la causa raíz de los problema. En el momento en que una máquina para porque el proceso es
problemas lleva al aprendizaje completado o porque un problema emerge y es comunicado por el sistema Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser
12. Ve y observa por ti mismo para entender la Andon, los operadores confiadamente continúan realizando trabajo en otra hecha siguiendo un método científico, bajo la
situación a fondo máquina, también como fácilmente identifican la causa del problema y guía de un maestro, en el nivel más bajo posible
13. Toma decisiones lentamente considerando previenen que vuelva a ocurrir. de la organización.
todas las posibles opciones, implementa las
decisiones rápidamente. Por tanto, cada persona esta a cargo de muchas máquinas, aumentando la
14. Ser una empresa de continua aprendizaje a productividad, mientras que la mejora continua lleva a mejores capacidades de
través de la reflexión y de la mejora continua. procesamiento.
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Terminología TPS
Andon: Es un control en forma de tabla que muestra el actual estado del trabajo, por ejemplo condiciones
anormales, instrucciones de trabajo, falta de material y el flujo de información de la labor.
Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponiéndose a la creencia de que la experiencia es valorada
mas que el conocimiento teórico, ya que debes ver el problema para saber de él.
Heijunka: Designa la nivelación de la producción a través de un cronograma, en el que se busca producir
cada día la misma cantidad y los mismos tipos de productos, normalizando el trabajo y pudiendo
amortiguar las variaciones en la demanda.
Hoshin: Es una metodología estratégica para establecer y controlar los objetivos de la organización
desde la alta gerencia, garantizando los medios y recursos que aseguren el alcance de estos objetivos
en toda la organización.
Poka-yoke: Es una técnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar errores, por medio de
sistemas de detección y alarma avisa al trabajador de que algo no esta bien, un ejemplo es el conector
USB que no permite conectarse al revés.
Yokoten: Hace parte de la implementación del Kaizen y significa aprender de sus éxitos, por medio de
la retroalimentación (Toyota Motor Manufacturing Kentucky, 2006).
Jidoka: Autonomatización: Es automatización con un toque humano, y consiste de máquinas capaces
de inspeccionar partes después de producirlas y así notificar si un defectos es detectado, y es la
traducción americana de Jidoka.
5S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en Toyota, separar lo innecesario, situar lo necesario, suprimir
suciedad, señalizar anomalías y seguir mejorando, con lo cual se busca lugares de trabajo mas
ordenados y limpios.
Pull system: Con esta estrategia las compañías producen solamente los productos necesarios para
suplir las órdenes de los clientes, por tanto, no hay exceso de inventario y costos de acarreo.
Push System: Es una estrategia en la cual se pronostica la demanda, por tanto, la compañía produce
suficientes productos para satisfacer la demanda pronosticada y vender, esto genera sobreinventario y
costos cuando el pronóstico es errado.
Tiempo de ciclo: Es cuanto tiempo toma hacer una pieza.
Tiempo de ciclo de caja: Es el periodo comprendido desde que el cliente hace un pedido hasta el
momento en que se realiza el cobro por el servicio realizado.
Inventario estándar: Es el mínimo número de piezas entre procesos necesitadas para operaciones
siguientes, incluyendo las piezas en las máquinas (Shingo, 1989).
Búsqueda de la simplicidad en sus procesos: Buscar que las líneas de ensamble sean lo mas simple
que se puedan , eliminando las rutas complejas buscando líneas de flujo mas directas, si es posibles
unidireccionales
Cero defectos en los productos: Significa bajo un sistema de producción con gestión eficaz reducir los
defectos a cero dentro de la empresa.
Cero pérdidas de tiempo: En contexto significa, realizar el proceso siguiendo las indicaciones
correspondientes en el tiempo planeado y además cumpliendo indicadores de desempeño.
Eliminación de los improductivos por exceso de producción, en el tiempo de los trabajadores
(parados), Costes improductivos por el transporte. Eliminando estos costes improductivos
completamente se podrá mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, sólo
debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra,
y los otros gastos improductivos que no brinden valor al producto final
Cero stocks de seguridad y cero almacenamientos e inventarios de productos tantos en proceso
como terminados. En contexto como se tiene la materia prima al momento exacto en cada punto de la
fabricación, y se entrega en el tiempo exacto al clientes, no se tienen inventarios ya que este proceso de
almacenamiento no añade valor al producto terminado
Relación interdisciplinaria de mutuo apoyo con los proveedores de la empresa. Los proveedores son
la parte fundamental de la organización por eso deben ser muy cercanos a la empresa, permitiendo esto
crear lazos de ayuda mutua entre la organización y los proveedores.
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Sistemas Justo A Tiempo
Cero papel: Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir, disminuir
plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar
con información más rápida y precisa.
Control de Calidad el éxito de la empresa: La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos
productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los procesos de producción.
Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso está suficientemente
bien preparado para producir.
Mantenimiento Productivo Total: El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de
equipo que resulta en que no se presente ningún paro. Este enfoque de mantenimiento total puede
ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de
disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa
la productividad y reduce los costes.
Era necesario iniciar con la historia de Toyota y los conceptos básicos del JIT para llegar a
sus componentes, para ello recalcamos que el JIT reúne herramientas humanas y técnicas
que deben ser estudiadas con cuidado e implementadas aún con mayor precaución. El
sistema tiene la siguiente estructura:
Kaizen
VSM KPIs
FUTURO
A pesar de que han existido muchas disposiciones del JIT, (véase por ejemplo, a Edward
Hay), la tarea de sistematizar este peculiar pensamiento japonés tropieza con muchas
dificultades. Volvamos a repasar los conceptos iniciales y básicos del sistema: no se puede
entender la sobrevivencia de una empresa ó la competitividad de la misma sin el entorno
mediato e inmediato, las condiciones económicas, productivas, tecnológicas de un país o
región así como el cumplimiento de la estrategia empresarial.
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1- En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la rutina y la innovación. Es
decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero necesarias y las hay disruptivas, innovadoras,
que cambian el curso de acción. Ambas tienen un elemento común: se basan en el trabajo
en equipo. El Hoshin Kanri integra todas las tareas, rutinarias o de mejora, en función de
los objetivos clave de la empresa.
3- Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en cascada para toda la
organización basada en modelos de mejora continua. De forma complementaria, establece
indicadores que permitan valorar la consecución de objetivos y la efectividad de los planes.
En consecuencia, permite la asignación clara de responsabilidades en relación con las
metas y los procesos, como medio de implicación de las personas.
5- Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son limitados y no
todo puede hacerse (descarta por tanto la deseabilidad u optimismo patológico que se da
en muchas empresas).
Los primeros seis pasos pueden presentarse en una hoja del plan Hoshin como en la figura
de la página siguiente.
Entre la alta gerencia de la empresa (que evalúa resultados) y las áreas funcionales de la
empresa como fabricación y comercialización (que ejecutan tareas) se cuenta con la
presencia de una administración interfuncional encargada de diseñar la matriz X.
La Matriz X resume en una lámina A3 (no confundir con el Reporte A3 que corresponde a
otro método) la estrategia de la empresa y presenta a los principales objetivos a largo plazo,
los objetivos anuales para el Plan Operativo Anual así como los proyectos tácticos de mejora
y las principales medidas (indicadores) con sus respectivos actores mediante ciertos grados
de correlación (fuerte, importante, débil).
1. Se incluye una estrategia a largo plazo de tres a cinco años. Se puntúan los objetivos
más importantes y que impliquen a costos, calidad, entrega, desarrollo de personal,
comercialización y otros. Puede usarse el Cuadro de Mando Integral si hubiese.
2. El POA y sus objetivos se incluyen en la zona de la izquierda.
3. Se formulan e incorporan medidas adoptando un enfoque combinado.
4. Se acuerdan los proyectos de mejora (o tareas si éstos no implican grandes
impactos).
5. Se asignan responsables por los proyectos o tareas.
6. En esta zona se indican los encargados junto con el personal de apoyo. Puede usarse
números para diferenciar la responsabilidad.
7. Se correlacionan los proyectos de mejora con los indicadores, se puede actualizar
mensualmente mediante control por semáforos o el CMI .
8. Se correlacionan los proyectos de mejora con los objetivos anuales establecidos.
9. La estrategia está correlacionada con los objetivos anuales.
10. Se determina la correlación entre la estrategia y las medidas.
11. Se especifican las claves de la matriz.
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Sistemas Justo A Tiempo
Proyectos de mejora
4
Innovar un nuevo producto
Medidas
Evaristo
2 3
Benito
Duran
Felicia
Carlos
Ana
1
Objetivos LP a 2024
9 X Mejora de utilidades 20% X O O
10 Leyendas
O X X Ventas anuales $250.000 X 11
X O O X Reducción inventario 50% X O X = Fuerte correlación
Correlación Correlación/contribución
1 2 3 Personal: Líder/subjefe/apoyo
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Reporte A3
Septie…
Noviem…
Diciem…
Dicie…
Septie…
Octub…
Novie…
Octubre
Marzo
Febrero
Agosto
Mayo
Enero
Junio
Abril
Julio
Febrero
Marzo
Agosto
Mayo
Enero
Junio
Abril
Julio
·"cada Semana" a "cada dia" para actualizar los planes de producción.
- Debido a que no existen incidencias en las confirmaciones, no será necesario la confirmación del
cliente y el visto bueno del Director comercial para su entrada en el sistema. No obstante les será
enviado el documento del pedido confirmado a modo informativo.
Dicie…
3 10
Septie…
Novie…
Septie…
Diciem…
Novie…
Octubre
Marzo
Febrero
Agosto
Mayo
Enero
Abril
Junio
Julio
Octubre
Marzo
Agosto
Febrero
Enero
Mayo
Abril
Junio
Julio
2
1 5
0
Semana Semana Semana Semana 0
Situación del problema - Evaluación - : Hemos detectado numerosos retrasos en las entregas
1 2 3 4 SemanaSemana
1 Semana
2 Semana
3 4
a los clientes y en el cumplimiento de sus requirimientos en Lead Time. Producción debe
hacer horas extras para acelerar las entregas. Todas estas horas extras tienen un coste
elevado que no podemos soportar. Detectamos ciertas anomalias en el flujo de información. Dias de retraso en la entrada de Coste horas extras necesarias
Retrasos en la cadena de entrada de pedidos. para entregar al cliente a tiempo
pedidos
2º TRABAJO CON EL PROBLEMA - ANÁLISIS - 6 150
4 100
Flujo de tiempos Pedido 2
Carga de pedidos versus Capacidad Cliente 0 50
2000
Semana Semana Semana Semana 0
1500 15
1 2 3 4 SemanaSemana
1 Semana
2 Semana
3 4
1000
Carga de pedidos 10
500 RESULTADOS de la Actividad - : Despues de realizar las
Capacidad Disponible mejoras, los recálculos diarios han permitido al RESULTADOS:
0 5
departamento de producción tener un mayor control - Hemos mejorado un 15% en la
Carga de pedidos Capacidad entrega de pedidos solo en el
0 actualizado de los pedidos, porque lo que pueden ajustar
Disponible primer mes.
1 las producciones con los pedidos de los clientes casi en
tiempo real. Debido a la poca complejidad del material - Reducción significativa coste de
Llegada y comprobación del pedido 1,5 d horas extras de producción de 900
Confirmación por el Director Comercial 2d
pedido, no existen incidencias en cuanto a las
confirmaciones, ni por parte del cliente, ni por parte del a 335 euros de media.
Entrada en el sistema 0,5 d
Causas más probables: Excesivo
Envio al cliente para su confirmación 0,5 d Director Comercial.
Llegada de la confirmación del cliente 2d tiempo en la gestión de la
Confirmación en el sistema 0,5 d información del pedido y su flujo 5ª - PASOS FUTUROS. - ANALISIS DE OPORTUNIDAD -
Recálculo semanal Producción 5d en la organización.
Lanzamiento órden Producción 1d
Total 13 * Dentro de un proceso PDCA las mejoras deben estar continuamente en marcha.
* Realizar un nuevo análisis del flujo de información para comprobar estado actual.
Trabajo con el Problema - Análisis - : Depués de analizar la carga de máquinas y la capacidad * Seguir comprobando otras actividades que pueden retrasar el flujo de información.
disponible en la organización, descartamos problemas en producción para la fabricación de
* Otros departamentos pueden ayudar al departamento comercial en el flujo de inf.
los pedidos. Tras una comprobación del flujo de información del pedido del cliente,
observamos que se pierde mucho tiempo antes de que el pedido llegue en forma de orden de * Estandarización.
fabricación al departamento de producción.
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5W
Cuando se enfrenta a algún problema se debe reflexionar y preguntar “porqué” cinco veces.
Aunque parece fácil tiene cierta dificultad, por ejemplo:
Cuestionar “porqué” cinco veces, nos ayudará a descubrir la raíz del problema y a corregirlo.
Si no se llevara a cabo erróneamente hubiéramos propuesto una solución para la segunda
o tercera pregunta y hubiéramos sido testigos de la aparición del síntoma en poco tiempo.
La importancia de la reflexión continua permite contar con soluciones para problemas de
todo tamaño. Por ejemplo, a la pregunta ¿por qué se producen desechos improductivos? En
realidad se pregunta por el significado de las utilidades, que es condición para la
supervivencia en los negocios y al mismo tiempo se cuestiona porqué trabaja la gente.
Pull vs Push
Se suele indicar que los sistemas clásicos de producción desde el Fordismo, alentaban la
fabricación Push (empujar) toda vez que a pesar de la demanda del mercado, se podrá
vender todo lo que se produce y de esta forma todo esfuerzo para atender la demanda tales
como la gestión de inventarios o implementación de sistemas MRP, sirve para cumplir con
dicho propósito. Los sistemas de producción Push empujan los materiales
transformándolos desde materias primas, convirtiéndolos en producto en proceso y
resultando en producto terminados. En cambio los sistemas Pull alientan la obtención del
flujo de información desde los clientes.
Six Sigma
VSM (Value Stream Map) es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso,
permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se
identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las
actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para
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establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto
del proceso del cual se obtienen los mejores resultados. Los pasos para su creación son:
1) Identificar la familia de productos a dibujar
Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto -
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que comparten
tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”. En esta matriz se identifican
familias, las maquinas/equipos u operaciones que pertenecen a cada familia se deben
agrupar para iniciar una formación por flujo del producto y poder implementar
herramientas Lean como SMED, Kanban, etc.
En el VSM se debe:
Identificar el proceso cuello de botella
Identificar el donde se desperdician productos
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Kaizen
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que significa
mejora. Así, se puede decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento
continuo”. Es una palabra japonesa inherente a su cultura.
Los dos pilares que sustentan a Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial,
que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la
gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado
por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere necesario.
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Sistemas Justo A Tiempo
a) El Evento Kaizen
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b) El proceso Kaizen:
Derivadas del Total Quality Management, las siete herramientas estadísticas de la Calidad
es una denominación dada a un conjunto de técnicas gráficas útiles en la solución de
problemas enfocadas a la calidad de productos y servicios. Será desarrollado como parte
del tema dedicado a Control de Producción.
Las 5S
La conocida estrategia de las 5s’ representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienza por la letra S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras
son:
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Porqué se necesita/ beneficios Quiénes lo ejecutan? Qué hace? Recuerde (Puntos clave)
Cuánto tiempo toma?
5S es un proceso que asegura que las áreas Un equipo Lean debe ser 5S provee una metodología fácil de 5S debe convertirse en rutina diaria de
de la empresa se mantengan limpias, conformado para iniciar y comprender para que la empresa mantenga todos.
organizadas y con mejora continua. monitorear la implementación de orden y limpieza: Asegúrese que la S1 sea bien
las 5S. ejecutado, para preparar las
Los beneficios de las 5S son: Estableciendo un equipo de trabajadores condiciones de las otras S.
Permite que todos se involucren en una Todos los empleados deberán controlando su lugar de trabajo. Asegure que se muestren fotos y
herramienta Lean. responsabilizarse por contribuir Apoya a la empresa identificando las pruebas del antes y el después.
Provee las bases para lograr una empresa al proceso. causas de desperdicios para su posterior Obtenga testimonios de trabajadores
Lean. eliminación. durante el proceso y que se publiquen
Apoya en la eliminación de desperdicio. Dependiendo del área Estableciendo estandar para el orden y dentro de la empresa.
El flujo de trabajo se equilibra. seleccionada, cada S toma limpieza permanentes. Sea creativo y adapte las 5S a los
Reduce el estrés de los empleados. pocos minutos en iniciarse. Demostrando a los clientes un ambiente de cambios en la empresa.
Provee un proceso sistemático para la Después del proceso tomará trabajo confiable. Desarrolle incentivos, premios y
mejora continua. minutos fijos por día y por Mejorando la moral delos empleados. reconocimientos como parte del
Se centra en el proceso y no en las empleado en ser mantenido. proceso.
personas.
Aspectos de Implementación
Personal implicado
Selección del área Piloto Todos los niveles de la empresa deberán tomar
parte en la implantación. Veamos cómo:
Primeramente se realiza la implantación en un área
piloto, de esta forma: La Dirección.- Es la máxima responsable del
Se aprende la metodología Programa. Se necesita un firme convencimiento
Planificación previa de las 5S: Se concentran esfuerzos y se asegura el por su parte sobre la importancia de las 5S.
1. Asigne al personal implicado. éxito, con lo cual se cuenta con un claro Dirección debe designar a los miembros que se
ejemplo de mejora que estimula a la encargarán de llevar a cabo la implantación.
2. Capacite a los involucrados.
3. Selección del Area Piloto organización.
Es recomendable iniciar el proceso 5s’ seleccionando El Consultor.- Es la persona que va a coordinar el
4. Aplique las S1 a S5 un área piloto. Esto debido a que es necesario proyecto, guiando al equipo en la implantación de
5. Prepare la documentación para la desarrollar métodos de trabajo, controles visuales la metodología. Dado el contenido de su
Auditoría Interna (check list), incluya estándares y otras ayudas administrativas, las cuales intervención, tendrá una dedicación personal
presupuestos y cronogramas. se deben probar. La aplicación inicial de las 5s’ en el intensa durante el desarrollo del proyecto.
6. Prepara la documentación para la área piloto debe servir para aprender y
posteriormente aplicar la experiencia, a otras áreas El resto de miembros del equipo.- Representan al
Auditoría Externa (si corresponde) de la empresa. equipo operativo del proyecto:
Cómo se procede?
Un equipo multifuncional deberá conformarse y tras la capacitación, involucramiento de la alta dirección y el necesario compromiso realiza lo siguiente:
S1) Identifique los materiales necesarios. Por ejemplo en: S2) Coloque a los ítems en orden y establezca sus límites.
• El trabajo en proceso Esta S establece las ubicaciones donde los ítems pertenecen. Se enfoca a
• Las herramientas innecesarias sistemas de guardado eficientes y efectivos.
¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
• La maquinaria no ocupada
¿Dónde lo necesito tener?
• Los productos defectuosos ¿Cuántas piezas de ello necesito?
• Los papeles y documentos Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como
La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de
Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde
tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener
son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de su espacio para fácil ubicación.
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas El equipo y los trabajadores deberán:
tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y a) Marcado exterior de áreas comunes, etiquetando e identificando todo lo
excesos de materia prima. que contiene el área.
a) Defina los ítems innecesarios en un área definida. b) Crear un estándar para el área piloto, algo que indique cómo proceder si
b) Cree recomendaciones para ítems no importantes. Si un ítem no se usó un ítem no se encuentra o no sea devuelto. Es obvio que un ítem no
durante los últimos 3 meses, remuévalo del área. devuelto así cada ítem existente deben ser etiquetados para identificar
c) Identifique los ítems no necesarios y márquelos. su ubicación.
d) Localice un área para los ítems marcados. c) Monitorear el área piloto para asegurar el cumplimiento de la S.
e) El líder del equipo deberá definir el futuro de los ítems marcados: d) Después de 1-2 semanas de monitoreo, deberá marcarse el logro de la
devolverlos, crear otra área común, disponerlos, donarlos, etc. S2 de forma visible.
f) Marque el logro de la S1 de forma visible.
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S3) Ilumina e inspecciona todo a través de la limpieza. Para ser lean, debes S4) Crear y establecer estándares para limpieza. Estandarizar para mejorar.
estar clean! Estandarizar implica crear guías para mantener un área organizada, ordenada y
limpia.
Esto es limpieza básica del área y establecer una secuencia donde el área debe
mantener su condición de manera regular. Significa limpieza del teclado, del
lavado de pizarras de forma mensual. Que el equipo realice una limpieza de
primavera y crear un plan de limpieza. El equipo y los trabajadores deberán: En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores
quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a
a) Establecer un tiempo para la “limpieza de primavera”. sí mismos. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su
b) Crear un plan de limpieza 5S para el área, el cual debe tener actividades trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Para generar esta cultura se
diarias, semanales, etc. pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías
del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra
es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su área de trabajo.
S5) Educar y comunicar para asegurar que todos usen los estándares de 5S en el
tiempo. Mantener para triunfar!
Una vez que el área marcó el cumplimiento de la S5, deben reunirse para
una tormenta de ideas con el equipo para continuar con el proceso 5S con
ayudas visuales, recompensas, competencias de la empresa,
demostraciones, etc. Para mantener el momentum.
Las oficinas son organismos dinámicos que cambian y crecen. Las 5S debe ser un
proceso que se adapta a los empleados para que se desarrollen tanto como las
condiciones del negocio cambien y que las nuevas tecnologías se presenten. Las 5S
son fundamentales para lograr una empresa Lean.
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El PMP suele preverse de tres a seis meses, con revisiones mensuales y con periodos
cercanos expresados en días y con las cantidades exactas de producción por variedad y lote
de productos. Deberá ser posible obtener la TMDF Tasa Media Diaria de Fabricación
(producción del periodo entre los días laborables del periodo) dado que sus variaciones
deben controlarse en adelante.
b) Plan de Materiales
A partir del PMP y el BOM (véase el MRP) se realiza una explosión de necesidades que a
diferencia del MRP, debe advertir a los operarios y técnicos de fabricación sobre la
factibilidad en términos de mano de obra, materiales, componentes, mantenimientos, etc.
c) Programa de Montaje
Diariamente se deberá entregar el Programa de Montaje Final (PMF) que debe expresar
cargas uniformes y que será de conocimiento de la operación final de montaje. Deberá
provenir de una línea que tenga implementada el Sistema Kanban (ver J2).
Ejemplo 1. Suponga que una línea de montaje debe producir 10.000 u agregadas de: producto
A (4.000 u), producto B (3.000 u), producto C (2.000 u) y producto D (1.000 u), si se trabaja 20
días laborables en noviembre y dos turnos diarios de ocho horas con descuentos de 20 minutos
al día por cambio de turno, determine el programa final nivelado.
Resolución. La Tasa TMDF será de 10.000/20 = 500 u/dia, con tasas diarias de 200 uA, 150 uB,
100 uC y 50 uD respectivamente. Los minutos disponibles por día son (2*8*60)—20 = 940
min/dia. El takt time en u agregadas es de 940/500 = 1,88 min/u. Calculemos los ciclos de
fabricación del Sistema:
Toyota utiliza un algoritmo llamado Método de Persecución de Objetivos, que considera los
recursos y su nivelación, puede consultarse Domínguez y Machuca.
Shingo expone las siguientes medidas cuando la Demanda cuenta con variaciones:
Kanban es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de instrucción, misma que
contiene información técnica sobre componentes y materiales a ser producidos de un
centro a otro (Figura 1). Sin embargo, en la práctica, kanban no se limita a una etiqueta
(tarjeta) pudiendo referirse a cualquier señal visual, física ó electrónica. Esta tarjeta no
serviría de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y reglas.
Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser fabricado un
producto en cada etapa de su proceso productivo. En la mayoría de las empresas se
presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado de pequeño tamaño y que va
adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece información. Una tarjeta
kanban contiene información que varía según las empresas:
- Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material
requerido
- Iniciales o código del Encargado de Procesar
- Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido. Un
código de barras resume casi toda la información contenida.
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b) Objetivos de Kanban
En cuanto a Producción:
- Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.
En cuanto a flujo de materiales:
- Otorgar prioridad en la producción, el kanban (la instrucción) con más
importancia se pone primero que los demás.
- Lograr una comunicación más fluida y sólida entre
centros/etapas/procesos de fabricación.
El sistema de una tarjeta utiliza una sola clase de kanban, sirve para comunicar dos centros de
procesamiento cercanos para que el tiempo de transporte entre ellos sea considerado
inexistente, su funcionamiento es el siguiente:
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Se observa que este mecanismo retrocede hacia atrás a lo largo de toda la cadena de
producción, obviamente es un sistema pull (jalar la producción). El trabajo se hace más
sencillo y eficiente y el sistema se desplegará más fácilmente al resto de la fábrica. Cuando
en toda la planta se implante este sistema, se podrá pensar en reducir los stocks entre
estaciones de trabajo y líneas de montaje, mediante el estudio de los procesos y las líneas
de toda la fábrica, la búsqueda de procesos separados y el intento de crear rutas de
fabricación ó distribuciones de planta más eficientes, esto implica, entre otras mejoras,
menos transportes internos y una reducción de los puntos de almacenaje. En resumen, el
funcionamiento de este sistema kanban se basa en las reglas siguientes:
Cuando los operarios A y B están parados, ¿qué hay que hacer? Existen muchas actividades
de capacitación sobre SMED, círculos de calidad, polivalencia y demás destrezas que deben
ser aprovechadas rápidamente por los operarios, se debe recordar el despilfarro que
generan los stocks de productos acabados en los almacenes y el impacto negativo de éstos.
Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de por lo menos, tres tipos de tarjetas:
CICLO DETALLE
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Estos ciclos hacen que todos los centros de trabajo estén casi sincronizados. El ritmo
de producción a lo largo de la línea dependerá del número de tarjetas P y T que deberán
calcularse necesariamente para dimensionar el trabajo entre dos o más centros y
dependerá de la demanda que es solicitada al centro de trabajo 2 (o al último centro
cercano al cliente final). Esta demanda dicta un ritmo (llamado Takt time) que debe
gestionarse rápidamente (Vea el video en www.youtube.com/watch?v=ZHxz_u-JkEk
para mayor referencia). Como no hay material sin una tarjeta, el número de kanbans
controla el nivel del inventario en el sistema.
Por lo tanto, usar kanban implica controlar la producción con instrucciones de trabajo
mediante tarjetas, a las distintas zonas de producción, con instrucciones constantes (en
intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro anterior a éste, y que están
en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y
no para un inventario. Se busca que cada proceso produzca sólo lo necesario, tomando
el material requerido de la operación anterior. Una orden es cumplida solamente por la
necesidad de la siguiente estación de trabajo y no se procesa material innecesariamente.
Maneja lotes pequeños por lo que los tiempos de preparación (alistarse para empezar a
producir) deben ser cortos y el suministro de materiales se vuelve rápido.
Planificación y Control de la Producción II
Sistemas Justo A Tiempo
d) Implementación
FASE ACTIVIDADES
FASE 1: Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de kanban, y los beneficios
ENTRENAMIENTO de usarlo. Las características de este Sistema de Producción requieren de
DE PERSONAL trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente
identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora.
FASE 2: Es difícil encontrar en plantas funcionando igual que en Japón. Parece no haber
IDENTIFICACIÓN E problema en cuanto a la implantación de técnicas productivas, empero las
IMPLEMENTACIÓN características de la empresa boliviana requiere pre acuerdos con los operarios. Las
EN LOS CENTROS principales diferencias se encuentran en el área de recursos humanos y las
CLAVE. relaciones con proveedores.
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FASE 4: REVISIÓN Se debe evaluar todo el Taller y sus centros de trabajo (WC: Work Centers), será una
DEL SISTEMA evaluación en el mediano ó largo plazo, que puede llevarse a los 6 ó 12 meses de
KANBAN implementado el sistema. Empero no debemos olvidar realizar un seguimiento diario
y constante a por lo menos dos variables de control: el nivel de inventarios y los
tiempos de pedido.
Además de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro,
es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto:
Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor inmediatamente.
Evidentemente, se debe volver a la Fase 1 para pasar de un Taller a otro.
El cumplimiento de los pre requisitos y de cada una de las fases, conlleva a que cualquier
empresa deberá plantear la implementación de un sistema kanban, como si de un proyecto
se tratase.
1: No se debe mandar
material defectuoso a los
procesos sub-siguientes.
Dado que implica costos
tales como inversión en
materiales, equipo y mano
de obra. Apóyese en los
demás componentes J del
Just in Time.
REGLAS DE
FUNCIONA-
MIENTO DE UN
SISTEMA
KANBAN
4: Balancear la
producción. Con el fin de
producir solamente la
cantidad necesaria reque-
rida por los procesos
subsiguientes. Revise el
componente J1 del Just In
Time.
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f) Conclusiones
Los componentes del tiempo (estudiados en el punto 2.2.6 del Tema 02 Sistemas OPT/TOC)
se respetan, y se analizan opciones para reducir los tiempos componentes:
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A manera de ejemplos reales, véase el grado de innovación causado en una fábrica de lavadoras
aplicando un sistema SMED:
El SMED es un método de mejora continua, que parte de la utopía que “el modo más rápido
de cambiar una herramienta es no cambiarla de ninguna forma”, por lo tanto persigue tres
efectos:
Estandarizar los componentes,
Fabricar piezas necesarias al mismo tiempo y en cualquier máquina.
Reducir los tiempos de fabricación, bajar el inventario, aumentar la flexibilidad,
reducir el tiempo improductivo, aumentar la tasa de uso de maquinaria,
aumentar la productividad y mejorar el control de la calidad.
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a) Elementos básicos
Se dice que para enseñar al trabajador a comprender y seguir por completo el estándar, el
capataz mismo debe dominar y reconocer perfectamente el estándar, por lo tanto, la
continua capacitación del plantel operativo es base para cumplir con las siguientes etapas
(propuesto en Monden):
c) Objetivos a alcanzar
a) Elementos básicos
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Evidentemente, las condiciones laborales en Bolivia deben considerar tanto a la Ley General
del Trabajo y los sistemas de administración de personal estatales y privados, así como la
correcta comunicación de las ventajas en aquellas empresas que cuenten con
sindicatos.
a) Elementos básicos
Se conoce como Soikufu, al programa establecido para recoger y aprovechar las ideas y
sugerencias de los trabajadores y que ayuden a mejorar las operaciones e incrementar la
productividad. Para ello se concentra en dos aspectos:
b) El buzón de sugerencias
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Adaptado de las empresas occidentales, el uso japonés de los buzones es de prioridad desde
los altos ejecutivos, por lo que es normal recibir cientos de sugerencias que son tomadas
en cuenta en reunones periódicas.
Basada en las prácticas del TQC, los círculos de calidad se componen de trabajadores y
ejectuvos de la empresa, en reuniones que tratan aspectos administrativos y técnicos tales
como eficiencia, distribución de planta, temas del JIT, mantenimientos, relación con
clientes y proveedores, reducción de costos, seguridad industrial, etc.
Es altamente recomendable que los círculos tengan un carácter flexible, no muy formales
ni informales, de manera que sean productivas y emitan soluciones consensuadas, en lo
posible.
a) Elementos básicos
Establecido como el segundo pilar de la casa Toyota, el Jidoka se preocupa por hacer las
cosas bien desde el inicio en vez de controlar posteriormente como se ha hecho, siendo la
filosofía del mismo: “la calidad no se inspecciona, sino que se fabrica”, por ello, representa
una crítica a lo aprendido por la SQC y la inspección previa. En este cometido se requiere:
En términos del JIT, el Jidoka es lo mas cercano a “automatización con mente humana”, por
lo que es frecuente contar con:
Andons: señales eléctricas.
Dispositivos baka yoke: a prueba de tontos.
Dispositivos poka yoke: a prueba de fallas.
b) Fuentes de errores
Las fuentes de errores incluyen personas, métodos, mediciones, materiales, máquinas y
condiciones ambientales. Un análisis de Ishikawa puede colaborar en este punto.
Condiciones
Humanas Mediciones Materiales Métodos Máquinas
ambientales
Los errores humanos son La realización de Contribuyen Los expertos en la Los errores se Poca iluminación,
inevitables, algunas de las mediciones, gráficas de como sigue: industria creen que el clasifican en mucho calor o frio
razones son las siguientes: mediciones y reports son 8% de los errores que predecibles y no y/o ruido afectan
Fuentes de errors Uso de tipo o ocurren en el proceso predecibles. Los los niveles de
• Falta de conocimientos, potenciales de mala cantidad son causados por las predecibles se atención humana,
habilidades y destrezas interpretación o tareas y la tecnología atienden con un niveles de energía
• Sobrecarga de estímulos descauerdo. Por involucradas en el mantenimiento y capacidad de
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Sistemas Justo A Tiempo
• Tareas difíciles de hacer ejemplo, el uso de equivocada proceso, las fuentes de preventivo o razonamiento.
• Procedimientos incorrectos equipos no calibrados. de materials error son las siguientes: programado. Los Además las
• Distracciones, tráfico, no predecibles se influencias
conversa-ciones, teléfonos, Pasos del proceso, para pueden evaluar invisibles de la
Diseños
somnolencia transformar las materias desde la compra organización como
• Olvidos por la edad, inherentes de del equipo donde presión por cumplir
primas en productos
alcohol, drogas y fatiga herramientas debe asegurarse la los pedidos,
finales
• Pérdida de control y equipos confiabilidad de la competencia
emocional. Coraje, celos y (empacadoras máquina, de otra interna entre
miedo Transportes: forma instalar empleados y
no confiables)
• Variación excesiva en el movimiento de dispositivos a presión por
proceso y Materias primas materiales, información, prueba de error mejores niveles de
• Dispositivos de medición Herramientas como apoyo. salario, afectan la
adminisrativas personal y tecnología
inexactos calidad y la
mal durante el proceso.
• Procesos, Especificaciones productividad.
o procedimientos no claros diseñadas
o no documentados (formatos, Toma de decisiones,
• Errores humanos mal documentos, entre varias
intencionados etc.)
alternativas, contestas a
• Cansancio, distracción, ¿quién? ¿qué?
Falla de memoria o
¿cuándo? ¿dónde?
confianza, etc.
¿cómo? Y ¿por qué?
Inspecciones, se
compara el real al
esperado, susceptibles
de error.
Acción Acción No
Intencional Intencional
Tipos de Error Básicos
En las reglas
Falta de atención
• No se siguen
• Omisión
• Aplicación equivocada
• En el Orden
En el conocimiento
• En el tiempo
• Diferentes formas
• A la Rutina Fallas en la memoria
• A la excepciones • Omisión de planes
• Actos de sabotaje • Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
“Banderas rojas”: La probabilidad de que sucedan los errores es alta en cierto tipo de
situaciones, estas se denominan banderas rojas, que incluyen las siguientes:
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Identificar
Hacer un AMEF de
Identificar todos los características de
proceso para
errores potenciales diseño que pueden
Manufactura
eliminar el error
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Sistemas Justo A Tiempo
Modo de Falla
La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
Ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojo
fracturado de mayor tamaño
Flojo equivocado
Efecto
El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Proceso
ruidoso Deterioro prematuro
operación errática Claridad insuficiente
Causa
Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves.
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System POTENTIAL
FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS
Subsystem (MACHINERY FMEA) FMEA Number: FILE.XLS
Component Supplier Name ORGANIZATION Prepared by:
Program(s) / Plant(s) Key Date Date (Orig.)
Core Team: Date (Rev.)
C Potential O Current D Responsibility
Machinery Potential Potential Action Results
S l c Machinery e R.
Causes(s)/ Recommended & Target
Function / Failure Effect(s) e a c Controls t P. S O D R.
Mechanism(s) Action(s) Completion Actions
Requirements Mode of Failure v s u -Prevention e N. e c e P.
s of Failure r -Detection c Date Taken v c t N.
Blender No transporte Nivel bajo en tolvas de 10 Falla de aire 2 Sensor de presión continua 5 100
horno
1. Análisis de la actividad manual: estudiar el proceso, qué tanto trabajo hace la gente
y qué tanto hacen las máquinas. Calcular el porcentaje. Hacer una hoja de trabajo
estándar del proceso.
2. Mecanización: una parte del trabajo manual es tomado por la máquina.
3. Automatización: en este paso, la actividad manual es tomada por la máquina pero no
hay maner de saber si se están cometiendo defectos.
4. Jidoka: la máquina detecta los errores y se detiene. En aplicaciones más avanzadas,
la máquina llega a corregir el problema.
Mecanización: se Jidoka:
Análisis de la utiliza una El trabajador opera diez máquinas. El
actividad máquina que Automatización: se trabajador carga las piezas en la
manual: detiene parte de automatizan la mayoría de máquina y pulsa el comienzo del
Cada operación la operación las operaciones con los mecanizado. Las máquinas paran
se hace manual haciendo operadores cargando y automáticamente cuando se completa el
manualmente. el trabajo más descargando las máquinas proceso, incluso descargan las piezas
Se depende la fácil, pero aún y poniendo en marcha el por sí mismas. Estas máquinas trabajan
mano de obra predomina el ciclo automático con independencia de los trabajadores y
barata. factor humano. tienen una función para el cero defecto.
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Sistemas Justo A Tiempo
d) Andon
La manufactura esbelta incrementa la importancia de hacer bien las cosas desde el inicio.
Con bajos niveles de inventario, no se tienen inventarios buffer de apoyo en caso de que se
presente un problema de calidad. Un Andon es una herramienta visual que muestra el
estado actual de las operaciones, básicamente consta de un tablero en una parte alta del
taller con indicadores de la estación.
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las
lámparas que cubren un área entera de la producción. Un Andon para una línea
automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la
necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir
calidad en nuestros procesos. Vea la siguiente figura:
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e) Poka yoke
Shingo propone a los poka yoke como herramientas para lograr cero defectos. Definimos
como defecto a los resultados no gratos y a los errores como las causas que provocan dichos
resultados, por ejemplo, un error es dejar por mucho tiempo un pan en el tostador y el
defecto es tener un pan quemado. Los dispositivos poka yoke pueden liberar tiempo en la
mente del trabajador para dedicarse a actividades creativas o de creación de valor. Los 5
mejores poka yokes son: pines de guías de diferentes tamaños, alarmas de errores, switches
de límites, contadores y check list. Ejemplos de andons y poka yokes:
Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc.
depende del producto es el tipo o diseño del sistema Jidoka que se debe implantar, como
todo sistema, la información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto
óptimo de calidad del producto. Para redondear la teoría sobre los poka yokes, se presentan
los ocho principios de mejora básica:
a) El Mantenimiento Autónomo
El MA es un elemento básico del TPM. Se pueden prevenir pérdidas de equipo relacionados
con paros, pérdida de velocidad y defectos de calidad mediante el direccionamiento de
Planificación y Control de la Producción II
Sistemas Justo A Tiempo
condiciones anormales que trabajan con tales pérdidas: inadecuada lubricación, desgaste
excesivo debido a la contaminación de la suciedad, pernos flojos, etc. Los pasos básicos se
exponen a continuación:
EL TPM se asegura que cada máquina en el taller siempre se encuentre disponible para ser
utilizada según el programa de producción, lo cual provoca que ésta nunca se detenga. Sus
metas son:
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1. Maximizar la efectividad de cada pieza del equipo (eficiencia global del equipo).
2. Proveer un sistema de mantenimiento acorde al ciclo de vida del equipo.
3. Involucrar a los departamentos en el plan, el diseño, el uso y el mantenimiento
del equipo.
El TPM se reconoce como una estrategia que se adopta por todo el personal, quienes son
involucrados directamente con producción para lograr cero accidentes, cero defectos y
cero interrupciones.
Actividad Gráfico
1) Eliminación de las seis grandes pérdidas:
Mediante el trabajo de equipos organizados en
producción, mantenimiento e ingeniería, se deben
analizar y eliminar:
Fallas en los equipos, causadas por defectos que
requieren de algún tipo de reparación.
Paros menores, que son provocados por eventos
tales como interrupciones, trabas de máquinas, etc.
Pérdida de velocidad, causado por la reducción de
la velocidad de operación.
Set up y ajustes, que son causados por cambios en
las condiciones de las operaciones, tales como
inicioes de corridas, cambios de turno, cambios de
producto o de las condiciones de las operaciones.
Reducción de la eficiencia, lo cual es causado por
la materia prima que no se usa o se desperdicia.
Defectos o retrabajos del proceso que son
provocados por productos fuera de
especificaciones o defectuosos, manufacturados
durante una operación normal.
2) Planificación del mantenimiento:
Realizado por el departamento técnico correspondiente.
Se deberán programar cuatro fases de planificación:
1. Reducir la variabilidad de las partes.
2. Extender la vida de las partes.
3. Restaurar las partes deterioradas
periódicamente.
4. Predecir la vida de las partes.
3) Mantenimiento Autónomo:
Trabajo hecho por la gerencia de Producción. Se
entrena a los trabajadores en el programa de los 7
pasos para lograr los siguientes objetivos:
1. Establecer las condiciones básicas del equipo.
2. Observar las condiciones de uso del equipo.
3. Restablecer las partes deterioradas a través de
inspecciones globales.
4. Desarrollar los conocimientos del operador y conducir
a una rutina de supervisión autónoma hecha por el
operador.
Planificación y Control de la Producción II
Sistemas Justo A Tiempo
4) Ingeniería Preventiva:
Trabajo hecho por el departamento de Ingeniería o
similar, aquí se busca eliminar las causas de los
problemas que se presentan en el periodo de
lanzamiento de una nueva línea de producción.
Se analizan distintos aspectos tales como rentabilidad,
mantenimiento, economía, operación, etc.
5) Diseño de productos:
Fáciles de hacer, actividad hecha por el departamento
de diseño. Al momento de diseñar un producto a las
otras áreas se les olvida lo complicado que es fabricarlo,
lo cual provoca grandes problemas. A pesar de los
trabajos que se están haciendo para evitar esto, el
diseño sigue siendo un punto importante dentro del
TPM.
6) Educación y práctica:
Para dar soporte a las primeras 5 actividades. Sin lugar
a dudas, esto es un punto importante, ya que sin un
buen entrenamiento, los operadores y sus respectivas
áreas no podrían brindar el soporte adecuado al TPM.
Por ello es vital tener un buen programa de
entrenamiento para todas las áreas involucradas.
Para asegurar la última actividad, un programa de MPT debe desarrollarse y cada operario
deberá aplicar:
1. Un programa individual de 5S
2. Adoptar medidas contra las fuentes de averías, previendo las causas de aparición de
polvos, basuras y desajustes.
3. Proponer sistemas estándar para realizar actividades de mantenimiento en el menor
tiempo posible.
4. Detectar y reparar defectos menores del equipo a través de chequeos globales.
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En la Logística JIT la red de proveedores debería estar conformada por un reducido número
de ellos, ubicados cerca de la empresa y con contratos de suministro a largo plazo, con
conocimiento certero de los tiempos de aprovisionamiento y alta calidad en las entregas,
además de un compromiso de entregas frecuentes de mercancías.
Los procedimientos para establecer contratos con proveedores deben tener como
principios: una adecuada selección basado en experiencia o prestigio del proveedor y la
posibilidad de que nuestra empresa realice convenios de adiestramiento JIT en las
instalaciones del proveedor, para iniciar programas de calidad, flexibilidad y fiabilidad, todo
ello a riesgo de que un número bajo de proveedores obtenga un alto poder de negociación
(que se estudia en las 5 fuerzas de Porter).
Retornando a Toyota, recordemos uno de los principios del TPS: “Respeta a tu red de socios
y proveedores: trátalos como extensión de tu negocio, reta a tus socios a crecer y
desarrollarse y ponles objetivos retadores y ayudalos a alcanzarlos”.
c) Clientes en JIT
En cuanto a la relación de la empresa con sus clientes, esta tendrá que cambiar los
razonamientos de los compradores, para los cuales el precio de la compra habrá sido el
único criterio de eficacia. Será preciso hacerles notar que el términos de compra ellos
también considerarán la calidad, costo, plazos y cantidades.
El diagrama VSM surgido después del diagnóstico del VSM inicial supone comprender todas
las técnicas y ventajas de la manufactura esbelta expuesta en este capítulo, por lo tanto, el
diagrama final deberá responder claramente a las preguntas:
Cuál es el takt time adecuado para los procesos cercanos a los clientes?
Donde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?
Donde se necesitara ubicar supermercados y kanbans para controlar la
producción?
En que punto especifico de la línea de producción se podrá implementar un
buffer según lo visto en el tema Sistemas OPT TOC?
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a) Introducción
Existen muchos tipos de indicadores (KPI ó métricas) esenciales de procesos, las cuales
permiten medir el seguimiento del desempeño del proceso hacia el logro de las metas del
Sistema Justo A Tiempo. Las métricas que se recomiendan son un balance entre las
categorías: financiera, de comportamiento y de procesos esenciales (core business). El
número de métricas debe ser el adecuado para no confundir al empleado y al mismo tiempo
darle más información.
Categoría financiera
Medición Frecuencia ¿Quién mide? ¿Cómo mide? ¿Cómo grafica?
Reducción de Mensual Equipo de mejora Análisis de costos duros y Gráfica de barras con
costos suaves datos mensuales y
acumulados
Incremento de Mensual Equipo de mejora Análisis de costos duros y Gráfica de barras con
costos suaves datos mensuales y
acumulados
Categoría de comportamiento
Satisfacción del Anual Depto. de calidad Encuestas a clientes con Gráfica de barras
cliente preguntas ponderadas por
satisfacción e importancia
Satisfacción del Anual Equipo gerencial Encuestas a empleados con Gráfica de barras
empleado preguntas ponderadas por
satisfacción e importancia
Iniciativas de Mensual Equipo de mejora Número de iniciativas Gráfica de barras con
mejora Lean terminadas con los datos mensuales y
terminadas resultados deseados acumulados
Categoría de procesos esenciales
Entregas a Mensual Ventas y % a nivel de líneas de Diagrama de Pareto
tiempo manufactura pedido
BTS Mensual Planeación de la Volumen x Mezcla x Carta de control I-MR
producción Secuencia
OEE Mensual Manufactura Disponibilidad x Desempeño Carta de control I - MR
x FTT Calidad de la
operación cuello de botella
Rotación de Mensual Finanzas Rotación de inventarios Carta de control I - MR
inventarios ITO (costo de ventas / $
inventario prom.)
OFLT Mensual Agregada por OFLT promedio por familia Carta de control I - MR
funciones y de producto
sometida a la org.
Lean
b) Tablero de control
Es una técnica para comparar los resultados actuales a los objetivos de desempeño
y que se estudiará a profundidad en el siguiente Tema.
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Comportamiento mensual
Categoría: Cooperación
Métricas de desempeño
Riesgos y premios compartidos
Esfuerzos efectivos para el reporte y solución de
problemas
Actividades de reconocimiento conjuntas
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Categorías de Indicadores
KPI
Higiene y Métricas de seguridad e higiene (HS)
seguridad (HS) Mide el impacto del proceso de producción en la seguridad e higiene del empleado.
La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de los recursos humanos. El costo
de las operaciones mejora cuando las tasas de los seguros son disminuidas, el costo de reemplazo de
personal y los activos de producción están disponibles. En forma adicional, s e mejora el clima de trabajo y
el sentido de bienestar, lo que incrementa la participación del personal en las iniciativas de mejora de la
organización.
Al incrementar la calidad/salida del proceso, se reduce la necesidad de tener inventario excesivo, mejorando
el tiempo de almacén a almacén (DTD).
Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a través de los procesos, mejorando la métrica
fabricación contra programa (BTS).
El incremento de la calidad antes de que se realice la operación de restricción, hace que no lleguen partes
defectuosas. Reduce los defectos en la operación de restricción y mejora la efectividad del equipo OEE.
Se reduce el costo total por menos garantías, desperdicios y costos de reparación.
FTT = unidades que entran al proceso – (desperdicios + retrabados + reprocesos + reparaciones fuera de
línea + devoluciones)
Ejemplo:
En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos 4,450 son chatarra, ninguna de
ellos se reprocesa o repara; y 4,318 regresan a la operación. Esto es igual a un FTT de 96.5% como se
muestra
Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de cada operación. Estos
resultados son los siguientes:
Planificación y Control de la Producción II
Sistemas Justo A Tiempo
Proceso A: 95%
Proceso B: 96.5%
Proceso C: 97%
Procesos D: 98%
FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomándolas como unidades; RTY mide que
tan bien se crea la calidad, con base en los defectos totales, mide cuantos defectos tiene una unidad en
particular.
RTY es sensible a la complejidad del producto también, así como al número de oportunidades para defectos
en un proceso de producción o aspectos de servicio. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso
multietapas o complejo.
Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos por oportunidad (DPO)
Defectos por oportunidad (DPO) es la probabilidad de que ocurra un defecto en cualquier producto,
característica de servicio o etapa de proceso.
En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operación tiene 5 oportunidades y un DPO de 0.001; entonces
El OTD proporciona una medición holística de cómo se han cumplido las expectativas del cliente a través de
tener el producto correcto, en el lugar correcto, en el tiempo correcto.
Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por líneas de producto y niveles de pedidos. El
OTD alerta a los procesos internos de cualquier evento a nivel línea de producto y muestra su efecto en los
clientes a nivel de pedido.
El OTD asegura que se está cumpliendo con un óptimo nivel de servicio al cliente. Cuando se balancea el
OTD con otras métricas básicas de proceso por ejemplo BTS, ITO, DTD, se puede cumplir los objetivos de
servicio a tus clientes sin hacer una inversión excesiva en inventario.
El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de línea de pedido utilizando la fórmula siguiente:
Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido más que a nivel de líneas de pedido. Cuando esto sucede,
el pedido completo se considera como retrasado si alguna de las líneas del pedido se retrasa, asegúrate de
verificar el nivel que quieren los clientes que sea medida la OTD.
Ejemplo:
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ABC entregó un total de 1,250 líneas de pedido, de las cuales 1,115 se entregaron a tiempo. Por tanto, el
desempeño mensual del OTD fue de 89.3%
Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa a través de todas las
operaciones principales de manufactura para ese producto.
La tasa de línea final es el número promedio de tareas por hora para un producto particular. Se calcula
usando la siguiente fórmula:
Ejemplo:
En ABC un componente de control pasa a través de 5 diferentes procesos antes de que esté listo para su
embarque al consumidor. El DTD semanal se calcula como sigue:
Se calculó el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6 turnos de ocho horas a la
semana. El número de horas que toma procesar todas las unidades en existencia en turnos de seis horas
por semana se calculó como sigue:
Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 días de producción en inventario, es el caso típico de comprar
grandes cantidades de materias primas, fabricar lotes grandes y sobreproducir.
Planificación y Control de la Producción II
Sistemas Justo A Tiempo
El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una medida del flujo de efectivo de la
organización. Esto es el dinero que usa la organización para invertir en recursos humanos, materiales,
equipo e instalaciones. Afecta la habilidad de la organización para adquirir inversionistas y obtener dinero
prestado para expansión de la organización.
OFLT = SO + PS + M + S +I
La mayoría de las organizaciones tienen ITOs bajos. La meta de la mayoría de las organizaciones es
alcanzar por lo menos un ITO de doble dígito.
Por ejemplo:
En ABC el costo de las mercancías vendidas es de $275m y el costo del inventario al fin de año es de $64m,
por tanto:
Algunos proveedores de materias primas usan el costo promedio de las materias primas. Otros utilizan el
valor promedio estimado de los componentes de inventario en proceso (WIP) en cada etapa del proceso.
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El BTS mide la capacidad de la organización para producir lo que el cliente pide, cuando lo requiere y en el
orden programado de producción.
El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproducción.
El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del DTD.
Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de inventarios, que resulta al utilizar el BTS,
orienta a mejoras en costos en la organización.
Donde el número real de unidades producidas es el número de unidades de producto que salen del extremo
de la línea en un día específico, y las “unidades programadas” son las unidades que se espera salgan ese
día.
Donde el “número de unidades producidas contra programa” es igual al número de unidades construidas en
un cierto día en el orden programado.
Ejemplo:
Por tanto el desempeño total del día = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
El tiempo de operación es tiempo disponible neto menos todos los tiempos muertos (v. gr., fallas, tiempos de
ajuste y preparación y mantenimiento). El tiempo disponible neto, es el tiempo total programado menos
tiempo requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.)
Ejemplo de ABC:
Equipo A Semana 1
A. Tiempo total programado 6,000’
B. Tiempo muerto requerido en contrato 500’
C. Tiempo disponible neto = A - B 5,500’
D. Otros tiempos muertos 850’
E. Tiempo de operación (C-D) 4,650’
El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y el tiempo de ciclo (segundos por
parte) ideal es el mayor de los siguientes:
El ciclo normal esperado para el equipo
El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo
Un estimado con base en la experiencia con equipos similares
Donde las partes defectos es igual al número de partes rechazadas, retrabajadas, o enviadas al desperdicio.
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Provee una métrica común para la administración, ventas, ingeniería, producción, y compras para
intercomunicar las prioridades de cada uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales.
EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 días
Este valor es muy bajo, el valor típico en la industria es de 15% a 35%, por tanto existen una serie de áreas
de oportunidad de mejora.
ASPECTOS DE IMPLEMENTACIÓN
Sin duda existen muchas metodologías de implementación de sistemas JAT alrededor del
mundo. Somos testigos que en Bolivia las experiencias son variadas y muy limitadas debido
a aspectos legales y culturales propios de la manufactura boliviana. La posición de los
empresarios respecto a la competitividad en vez de la productividad, la falta de capacitación
y la vigencia del sindicalismo y la Ley del Trabajo repercuten en cualquier esfuerzo de
implementación de sistemas JIT,
Abastecimiento de materiales y servicios de Comunicación electrónica con transportistas: Las actividades primarias de un almacén son mover y
proveedores en forma rápida, flexible, competitiva y guardar. Las actividades básicas son recibir, almacenar,
Transacciones electrónicas por
con alta calidad preparar y expedir. En ambas actividades, el principio de
(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) actuación que debe regir la gestión de un almacén ‘lean’ es
Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion el de ‘touch-once’, el ‘one-piece-flow’ industrial adaptado a
Actividades que no agregan valor con proveedores:
por GPS, seguimiento de enbarques por Internet los almacenes. Es decir, cuanto menos toquemos los
Manejo de documentos entre proveedores y clientes. materiales, cuanto menos los movamos, mucho mejor, en
Métodos óptimos de transporte, contenedores
Proceso de firmas cuanto a que seremos más eficientes en nuestra gestión.
Viajes muy largos para entregar productos reciclables, protección de productos H err am i ent as a ut i l i z ar s on:
Búsqueda de insumos por teléfono
Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y Métodos Lean con transportistas:
tiempos de retraso en entregas Evitar un gran daño: elevación de costos de Las ‘5S’: herramienta básica de organización, uno de los
transporte pilares de un almacén. No podemos estar acumulando
determinados materiales ajenos a la actividad diaria,
Comunicación electrónica con proveedores Métodos que minimizan costos y maximizan como lo pueden ser, a modo de ejemplo, los materiales
Transacciones electrónicas (pedidos, facturas, rapidez obsoletos (si lo son, que desaparezcan) o los materiales
pagos, 7 x 24 x 365) o Recolección en camionetas - Proveedores ajenos al almacén (como por ejemplo, los archivos
Acceso por Internet a abastecimiento oportuno en cercanos documentales). Debemos conferir al almacén de
lugar de uso (Kanban electrónico) transparencia de acción y visibilidad (a mayor espacio,
o Rutas de camiones - Proveedores lejanos mayor gestión visual) en las operaciones logísticas.
Participación en ambientes de Internet (ORM, Market o Transportes especiales
Places, Portales) Creación de flujo: tal como comentamos anteriormente, el
o Recolección combinada ‘touch-once’ debe regir nuestras operaciones en
o Transportistas externos almacén, por lo que el nivel de inventario a soportar debe
Tácticas de reducción de tiempo para compras:
Identificar y eliminar en forma continua las Vehículos especiales, métodos de estar muy bien medido, para evitar sobrecargas en el
almacenamiento, prácticas de programación y mismo.
actividades que no agreguen valor y reducir el
número de transacciones manejo para ML Nivelación de las tareas de almacén: establecer ventanas
Métodos para simplificar el empaque, horarias internas, para una mejor aplicación de los
Tener proveedores que entreguen pequeñas recursos disponibles, preparados con la máxima
cantidades en forma frecuente. Contenedores contenedores, punto de origen, y papeleo flexibilidad operativa. El equipo se mueve física y
estándar y reciclables temporalmente, en función de la frecuencia de la
Reducir la base a proveedores locales, con Tácticas de reducción de tiempo con transportistas: demanda. Debemos trabajar en ‘pull’, con unidades de
respuesta rápida y bajo nivel de defectos Minimizar el movimiento dentro de la planta embalaje lo más adaptadas posible al patrón de
demanda
Reducir las transacciones que no agregan valor
Establecer relaciones de largo plazo Reducir el número de transportistas Optimización del lay-out y de la volumetría del almacén,
Disparar entregas de proveedores por el consumo de priorizando los diferentes materiales a gestionar, en
Contenedores reutilizables función de su volumen físico (atención a sus
producción. Jalar Reducir material de empaque y áreas relativas peculiaridades físicas) y de su frecuencia de uso. El
Establecer contratos de compra de largo plazo
Incluir costos de transportes en las decisiones de objetivo del 85% ede saturación debería ser primordial,
Que la gente de mantenimiento y producción para no entrar en el colapso de las operaciones. La
compra
participen en las decisiones de compra herramienta ‘dominó’ es una muy buena herramienta
Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
Involucramiento de los proveedores para establecer una ocupación del almacén de manera
sencilla y visual.
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Clientes y Distribuidores
Planificación y Control de la Producción
Control de producción, ahora hay celdas y Kan Ban para Para reducir el tiempo se empelan las tácticas siguientes:
producir en base a la demanda Estructura de la Organización más plana con
Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con Empowerment en unidades de negocio
señales Kan Ban Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI,
Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y XML, etc.
se surte directamente en línea Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de
Control de calidad, ahora en manos de el personal que inventarios y seguimiento de pedidos
agrega valor y Poka Yokes Estructura de la Organización más plana con
“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce Empowerment en unidades de negocio
la terminación de un producto después del paso final, no se Empowerment al cliente por medio de páginas Web
hacen transacciones intermedias. (catálogos, existencias, precios), motores de
El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar búsqueda
herramentales y subensambles, a través del programa de Compras o demostraciones automatizadas por Web
producción planeado (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atención automatizada por Call Centers
Tácticas para reducir el tiempo en planeación y control de Determinación de perfiles de clientes por Web o a
producción: través de la inf. de bases de datos
Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso Promociones personalizadas 1 a 1
Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que Optimización de operaciones por grupos de clientes o
agrega valor, no en departamentos staff. por cliente (VISA)
Los procesos Kanban deben reemplazar la programación Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz
detallada Carlton)
Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó Productos personalizados (autos)
Los programas de producción no son autorización para Direccionamiento con especialistas en Call Centers o
hacer, si no para preparar por E-Mail
Reducir el número de transacciones computacionales
Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto
Eliminar las transacciones de estado del inventario en
proceso
Minimizar el inventario en proceso (WIP)
Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban
Pasar las responsabilidades del control diario a empleados
que agregan valor
Nivelar los planes de producción tanto como sea posible
Hacer que el personal de materiales y planeación participen
en equipos de procesos de producción
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CONCLUSIONES
Sin duda existen muchas metodologías de implementación de sistemas JAT alrededor del
mundo. Somos testigos que en Bolivia las experiencias son variadas y muy limitadas debido
a aspectos legales y culturales propios de la manufactura nacional. Empero, varios
proyectos de grado en la carrera de Ingeniería Industrial de la UMSS dan prueba de su
reciente importancia.
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http://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban2.shtml, Acceso en
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www.youtube.com/watch?v=21oCujszkNQ, acceso en Abril 2015.
http://www.leansolutions.co/conceptos/desperdicios/
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