Clima Organizacional de La Entidad Fincanciera de Micro Credito Contactar en La Ciudad de Pasto PDF

ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ENTIDAD FINANCIERA
DE MICROCREDITO CONTACTAR EN LA CIUDAD

DE SAN JUAN DE PASTO
JORGE ANDRES DELGADO PAZ

MUR ALFREDO RIVERA ARGOTY
JAIRO ALEXANDER VALLEJO ESPINOZA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CESMAG

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
TRANSFERENCIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2012
3
ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ENTIDAD FINANCIERA
DE MICROCREDITO CONTACTAR EN LA CIUDAD
DE SAN JUAN DE PASTO
JORGE ANDRES DELGADO PAZ

MUR ALFREDO RIVERA ARGOTY
JAIRO ALEXANDER VALLEJO ESPINOZA
Trabajo de grado bajo la modalidad de monografía para optar el titulo de

Administradores de Empresas
SANDRA BOLAÑOS DELGADO

Asesor
INSTITUCION UNIVERSITARIA CESMAG

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
TRANSFERENCIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2012
4
NOTA DE ACEPTACION
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
__________________________________
Firma del presidente del Jurado
__________________________________
Firma del Jurado
__________________________________
Firma del Jurado
__________________________________
Firma del Jurado
San Juan de Pasto Marzo de 2012
5
El pensamiento que se expresa en esta obra es exclusiva responsabilidad de sus
autores y no compromete la ideología de la Institución Universitaria CESMAG.
6
AGRADECIMIENTOS
A DIOS por brindarnos salud y conocimientos para terminar con éxito esta carrera.
A la Institución Universitaria CESMAG y a sus docentes, quienes nos dieron la

oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y encaminar nuestro futuro
profesional.
A CONTACTAR por brindarnos la información pertinente para el desarrollo de este

trabajo.
De igual manera queremos agradecer especialmente a nuestra asesora, la

docente Sandra Bolaños Delgado y a los jurados de la monografía, Diana Castillo
Roa y Patricia López Torres, por su valioso aporte en la realización de este
importante logro.
7
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 19
1. PROBLEMA DE ESTUDIO 20
1.1 OBJETO O TEMA DE ESTUDIO 20
1.2 AREA DE INVESTIGACION 20
1.3 LINEA DE INVESTIGACION 20
1.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA 20
1.5 FORMULACION DEL PROBLEMA 21
1.6 OBJETIVOS 21
1.6.1 General 21
1.6.2 Específicos 22
1.7 JUSTIFICACION 22
1.8 VIABILIDAD 23
1.9 DELIMITACION 23
2. TOPICOS DEL MARCO TEORICO 24

2.1 ANTECEDENTES 38
2.2 MARCO CONCEPTUAL 45
3. METODOLOGIA 49
3.1 DISEÑO DEL ESTUDIO 49
3.2 UNIVERSO Y MUESTRA 50
3.2.1 Población 50
3.2.2 Muestra 50
3.3 FUENTES DE INFORMACION A UTILIZAR 51
3.3.1 Secundarias 51
3.3.2 Primarias 51
4. RESULTADOS DEL ESTUDIO 52

4.1 DIAGNOSTICO INTERNO PERCEPCIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
POR PARTE DE LOS TRABAJADORES DE LA ENTIDAD FINANCIERA
CONTACTAR EN LA CIUDAD DE PASTO. 52
4.1.1 Supervisión 52
4.1.2 Comunicación 57
4.1.3 Toma Decisiones 62
4.1.4 Motivación 67
4.1.5 Capacitación y Desarrollo 72
8
4.1.6 Satisfacción con la Remuneración 77
4.1.7 Ambiente de Trabajo 81
4.1.8 Salud Ocupacional 85
4.1.9 Infraestructura 89
4.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PSI) 94
4.2.1 Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI) 96
4.2.2 Propuesta de mejoramiento de Clima Organizacional de la Entidad
Financiera de Microcrédito CONTACTAR en la Ciudad de Pasto 98
5. ANALISIS DE RESULTADOS 102
6. CONCLUSIONES 110
7. RECOMENDACIONES 111
BIBLIOGRAFÍA 112
ANEXOS 113
9
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Población a encuestar 51
Tabla 2. Seguimiento que el jefe inmediato realiza al desarrollo de las labores

del personal a cargo. 53
Tabla 3. Identificación de problemas y fallas actuales en el desempeño laboral

por parte del jefe inmediato. 54
Tabla 4. Implementación y diseño de actividades encaminadas a corregir

dificultades que se presentan en el ejercicio de sus labores. 55
Tabla 5. Retroalimentación del jefe inmediato en actividades cotidianas 56
Tabla 6. Información oportuna de los cambios en los procesos y procedimientos

desarrollados en su trabajo. 58
Tabla 7. Comunicación rápida y adecuada entre las dependencias de la

organización. 59
Tabla 8. Comunicación inmediata de un problema laboral, a su jefe inmediato. 60
Tabla 9. Comunicación oportuna por parte de los directivos sobre planes,

políticas y programas que lleva a cabo la organización. 61
Tabla 10. Participación en las decisiones relacionadas con cambios en el

desarrollo de su trabajo. 63
Tabla 11. Autonomía necesaria para llevar a cabo correctamente su trabajo. 64
Tabla 12. Acompañamiento de parte del jefe inmediato al desarrollo de sus

actividades laborales 65
Tabla 13. Participación del talento humano en la toma de decisiones dentro de

la organización. 66
Tabla 14. Incidencia del buen rendimiento laboral en los asensos dentro de la
organización. 68
10
Tabla 15. Relación entre los incentivos o reconocimientos que brinda la
organización y el buen desempeño laboral 69
Tabla 16. Aporte del trabajo que desarrolla al crecimiento personal del talento
humano. 70
Tabla 17. Motivación para realizar bien su trabajo. 71
Tabla 18. Capacitación continua y oportuna para el desempeño de su trabajo 73
Tabla 19. Incidencia de la capacitación recibida en la profesionalización de su

labor desarrollada en la organización. 74
Tabla 20. Existencia de programa de capacitación dentro de su área de trabajo. 75
Tabla 21. Capacitación dirigida a conocer la innovación y los cambios

tecnológicos en la organización. 76
Tabla 22. Relación entre la remuneración recibida por su trabajo y la carga

laboral con que trabaja. 78
Tabla 23. Realización de estudios para establecer el monto de su salario de

acuerdo al mercado laboral en que se desenvuelve. 79
Tabla 24. Preocupación de la organización por mantener una política justa de

salarios para su personal. 80
Tabla 25. Trato respetuoso con sus jefes y compañeros. 82
Tabla 26. Participación activa del talento humano en eventos sociales,

recreativos y culturales programados por la organización. 83
Tabla 27. Celebración de eventos especiales como cumpleaños, asensos, etc.

por parte de los compañeros de trabajo 84
Tabla 28. Socialización permanente de los programas de salud ocupacional. 85
Tabla 29. Preocupación permanente por la seguridad y salud de los

trabajadores. 86
Tabla 30. Existencia de actividades de prevención de enfermedades y riesgos

profesionales. 87
Tabla 31. Dotación de elementos de protección personal para evitar

accidentes de trabajo y proteger su integridad física. 88
11
Tabla 32. Mantenimiento periódico de las estructuras y edificaciones de la
organización. 90
Tabla 33. Preocupación por contar con sedes amplias y cómodas

para la atención de sus clientes. 91
Tabla 34. Preocupación por mantener una presentación externa y visual de la

empresa adecuada. 92
Tabla 35. Realización de arreglos o adecuaciones en la planta física, sin

incomodar a los trabajadores o clientes. 93
Tabla 36. Matriz de perfil de capacidad interna (PSI) 95
Tabla 37. Matriz de evaluación del factor interno (MEFI) 97
Tabla 38. Cuadro operativo mejoramiento estratégico 105
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Seguimiento que el jefe inmediato realiza al desarrollo de las labores

del personal a cargo. 53
Figura 2. Identificación de problemas y fallas actuales en el desempeño laboral

por parte del jefe inmediato. 54
Figura 3. Implementación y diseño de actividades encaminadas a corregir

dificultades que se presentan en el ejercicio de sus labores. 56
Figura 4. Retroalimentación del jefe inmediato en actividades cotidianas 57
Figura 5. Información oportuna de los cambios en los procesos y procedimientos

desarrollados en su trabajo. 58
Figura 6. Comunicación rápida y adecuada entre las dependencias de la

organización. 59
Figura 7. Comunicación de un problema laboral, a su jefe inmediato. 60
Figura 8. Comunicación oportuna por parte de los directivos sobre planes,

políticas y programas que lleva a cabo la organización. 61
Figura 9. Participación en las decisiones relacionadas con cambios en el

desarrollo de su trabajo. 63
Figura 10. Autonomía necesaria para llevar a cabo correctamente su trabajo. 64
Figura 11. Acompañamiento de parte de su jefe inmediato al desarrollo de sus

actividades laborales. 65
Figura 12. Participación del talento humano en la toma de decisiones dentro de

la organización. 66
Figura 13. Incidencia del buen rendimiento laboral en los asensos dentro de la
organización. 68
13
Figura 14. Relación entre los incentivos o reconocimientos que brinda la
organización y el buen desempeño laboral 69
Figura 15. Aporte del trabajo que desarrolla al crecimiento personal del talento
humano. 71
Figura 16. Motivación para realizar bien su trabajo. 72
Figura 17. Capacitación continua y oportuna para el desempeño de su trabajo 73
Figura 18. Incidencia de la capacitación recibida en la profesionalización de su

labor desarrollada en la organización. 74
Figura 19. Existencia de programa de capacitación dentro de su área de trabajo.75
Figura 20. Capacitación dirigida a conocer la innovación y los cambios

tecnológicos en la organización. 76
Figura 21. Relación entre la remuneración recibida por su trabajo y la carga

laboral con que trabaja. 78
Figura 22. Realización de estudios para establecer el monto de su salario de

acuerdo al mercado laboral en que se desenvuelve. 79
Figura 23. Preocupación de la organización por mantener una política justa de

salarios para su personal. 81
Figura 24. Trato respetuoso con sus jefes y compañeros. 82
Figura 25. Participación activa del talento humano en eventos sociales,

recreativos y culturales programados por la organización. 83
Figura 26. Celebración de eventos especiales como cumpleaños, asensos, etc.

por parte de los compañeros de trabajo 84
Figura 27. Socialización permanente de los programas de salud ocupacional. 86
Figura 28. Preocupación permanente por la seguridad y salud de los

trabajadores. 87
Figura 29. Existencia de actividades de prevención de enfermedades y riesgos

profesionales. 88
Figura 30. Dotación de elementos de protección personal para evitar

accidentes de trabajo y proteger su integridad física. 89
14
Figura 31. Mantenimiento periódico de las estructuras y edificaciones de la
organización. 90
Figura 32. Preocupación por contar con sedes amplias y cómodas

para la atención de sus clientes. 91
Figura 33. Preocupación por mantener una presentación externa y visual de la

empresa adecuada. 92
Figura 34. Realización de arreglos o adecuaciones en la planta física, sin

incomodar a los trabajadores o clientes. 94
15
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A. Encuesta de clima organizacional 114
ANEXO B. Estructura administrativa de Contactar 117
ANEXO C. Misión y visión de Contactar 118
ANEXO D. Objetivos estratégicos de Contactar 119
ANEXO E. Mapa de procesos de Contactar 120
16
RESUMEN ANALITICO DE ESTUDIO RAE
Programa Académico: Transferencia en Administración de Empresas.
Fecha de Elaboración: 28 de febrero de 2012
Autores: Jorge Andrés Delgado Paz

Mur Alfredo Rivera Argoty
Jairo Alexander Vallejo Espinoza
Asesor: Esp. Sandra Bolaños Delgado
Titulo: Estudio del Clima Organizacional de la Entidad Financiera de Microcrédito

CONTACTAR en la Ciudad de Pasto en el año 2012.
Descripción: Esta investigación se realizó con el fin de conocer y analizar el clima

organizacional de la Entidad Financiera de Microcrédito CONTACTAR en la
Ciudad de Pasto, entender sus dimensiones, realizar un diagnóstico interno con la
utilización de un instrumento de clima (encuesta), y finalmente plantear una
propuesta de mejoramiento que le permita tomar correctivos en relación a
diferentes factores dentro de su organización (véase ANEXO A).
Área de Investigación: Administrativa ya que en el desarrollo de este proyecto,

fue necesario realizar un estudio y análisis de clima organizacional con las
diferentes áreas de la entidad reflejadas en su organigrama (véase ANEXO B).
Línea de Investigación: Organización Administrativa Empresarial por que se

pretende estudiar el clima organizacional de la empresa y establecer una posible
propuesta de mejoramiento al interior de la Entidad Financiera de Microcrédito
CONTACTAR en la ciudad de San Juan de Pasto.
Metodología: Se utilizó el enfoque metodológico cuantitativo debido a que fue

necesario realizar recolección y análisis de datos, que sirven para contestar las
preguntas de investigación y poder establecer patrones de comportamiento de la
población estudiada, de igual manera se utilizaran datos cuantificables que
corresponden a características que permiten identificar el clima organizacional de
la entidad. Es también cualitativo puesto que tiene que ver con comportamientos y
conductas del personal que trabaja en CONTACTAR.
Conclusiones: Teniendo en cuenta que el trabajador es el talento más valioso

dentro de la organización, se debe propiciar la participación de cada uno de ellos
en la búsqueda de las metas institucionales y concertación de propuestas de
17
mejoramiento, aprovechando el conocimiento, la destreza, la educación, el interés
y compromiso del talento humano.
El conocimiento y medición del clima organizacional de CONTACTAR proporciona

información acerca de los procesos que determinan los comportamientos al
interior de la organización, permitiendo introducir cambios planeados, tanto en las
actitudes y conductas del personal como en la estructura organizacional de la
empresa.
CONTACTAR es una organización en constante crecimiento que ha logrado

posicionarse en el sector financiero de la región, y se ha caracterizado por su
preocupación por el talento humano con que cuenta, situación que se refleja en el
presente estudio, el cual permite ver una situación interna favorable y unas
condiciones de trabajo adecuadas, con un gran número de fortalezas en cuanto a
supervisión, motivación, remuneración, ambiente de trabajo e infraestructura, que
permitirán contrarrestar las debilidades que actualmente presenta en los aspectos
de toma de decisiones, comunicación, capacitación y salud ocupacional
Recomendaciones El mantener reconocimiento constante hacia los trabajadores

de las diferentes áreas de la organización, por su desempeño, los incentivara a
mejorar en el desarrollo de sus funciones.
Es importante integrar de manera frecuente al personal de CONTACTAR en la

toma de decisiones, con el fin de obtener información valiosa para el
direccionamiento estratégico de la organización.
Mantener un programa de capacitación actualizado y acorde con las necesidades

de las diferentes áreas de la empresa le permitirá contar con personal calificado
para enfrentar los actuales retos del mercado.
Implementar en las sedes de la ciudad de Pasto de CONTACTAR la propuesta de

mejoramiento de clima organizacional y las estrategias planteadas en este informe
con el fin de fortalecer el clima laboral de sus trabajadores y con ello mejorar la
productividad de la organización.
Mediante la asesoría de un profesional experto aplicar el sistema de coaching

empresarial con el fin de incursionar en los nuevos modelos de desarrollo personal
y grupal del talento humano.
18
INTRODUCCIÓN
Actualmente el Clima Organizacional es un tema de gran importancia para las

empresas que buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización,
que les permita alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el
talento humano con que cuentan.
La presente investigación busca analizar los elementos del clima organizacional

de la entidad Financiera de Microcrédito CONTACTAR en la ciudad de San Juan
de Pasto, por considerar que de este aspecto depende el buen desempeño de la
entidad en su conjunto, y que es la percepción del entorno la que condiciona los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional de sus trabajadores.
Metodológicamente el trabajo se desarrolla basado en la Planeación Estratégica,

una de las metodologías más completas y complejas del proceso de planificación,
ya que permite conocer la situación real de la empresa en sus diferentes ámbitos y
proponer una serie de actividades que mejoren el accionar de la entidad.
La importancia que reviste la realización de este trabajo, se da principalmente en

la posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos en el transcurso de la
carrera, logrando desarrollar un trabajo práctico y útil sobre temas administrativos.
Igualmente es un trabajo de aplicación dentro de la empresa, que nos permite
evidenciar fortalezas y debilidades del clima organizacional de la empresa y así
mismo plantear estrategias que contribuyan con la optimización de las mismas en
beneficio de la entidad, mediante la adopción de una propuesta de mejoramiento.
La presente propuesta contiene en primera instancia el planteamiento, la

definición, y la formulación del problema, y los objetivos a desarrollar,
posteriormente se da una justificación teniendo en cuenta la actualidad, necesidad
y utilidad de la realización de este proyecto. En la segunda parte se incluyen las
diferentes teorías y definiciones sobre clima organizacional. En el tercer capítulo
se describe el procedimiento metodológico de esta investigación. Y finalmente en
el cuarto capítulo se analizan los resultados obtenidos en la investigación, se
proponen estrategias que permitan mejorar la productividad y la calidad del
trabajo, favoreciendo las relaciones interpersonales y la comunicación entre sus
trabajadores.
19
1. PROBLEMA DE ESTUDIO
1.1 OBJETO O TEMA DE ESTUDIO
Estudiar el clima organizacional en la Entidad Financiera de Microcrédito

CONTACTAR en la ciudad de San Juan de Pasto.
1.2 AREA DE INVESTIGACIÓN
Administrativa ya que en el desarrollo de este proyecto, fue necesario realizar un

estudio y análisis de clima organizacional con las diferentes áreas de la entidad,
reflejadas en su organigrama empresarial.
1.3 LINEA DE INVESTIGACIÓN
Organización Administrativa Empresarial debido a que se pretende estudiar el

clima organizacional de la empresa y establecer una posible propuesta de
mejoramiento al interior de la entidad financiera de microcrédito CONTACTAR en
la ciudad de San Juan de Pasto.
1.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Es de vital importancia para toda empresa el clima organizacional, entendido este

como las actitudes y percepciones que los trabajadores tienen de los factores
internos, externos y de las interrelaciones que se generan en diferentes sentidos al
interior de su estructura, las cuales conforman el ambiente laboral de la entidad, e
inciden internamente en su ánimo, moral, motivación, satisfacción y gusto por el
trabajo asignado, en el desarrollo del sentido de identidad, compromiso y se
proyectan organizacionalmente en la productividad, eficiencia, calidad de los
productos o servicios, en la ética profesional, empresarial y por supuesto en la
satisfacción de los clientes o usuarios finales que adquieren o reciben los
productos y/o servicios.
Es por esto que mantener un clima laboral adecuado y continuo para el talento
más importante de la organización, que es el trabajador es tan necesario. De allí
20
que es primordial conocerlo en todas sus dimensiones como son sus aspiraciones,
desarrollo intelectual, empatía, arraigo con sus labores culturales y todo el entorno
que lo rodea.
Hoy en día el sector micro empresarial se encuentra saturado de alternativas de

financiación para la necesidad de solvencia económica, y muchas entidades están
dispuestas a ofrecer sus servicios mediante una competencia agresiva, esto hace
que las empresas busquen personal capacitado y listo para desenvolverse en este
mercado, de allí la importancia del clima organizacional, el cual se ve reflejado en
el cumplimiento de las metas propuestas por la institución.
A medida que la institución es más grande, sea por la cantidad de personal o por
el incremento de sus utilidades, los colaboradores muchas veces dejan de
considerar que su trabajo, es valorado, sintiéndose abandonados por la
organización, situación que provoca inconformismo laboral, bajo rendimiento,
deserción o efectos negativos sobre los objetivos planteados por la empresa.
Es por esto que realizar un estudio al clima organizacional de CONTACTAR,

entidad que forma parte de las instituciones financieras del medio se hace
importante, ya que permite conocer de una manera más objetiva la percepción que
tienen los trabajadores de su entorno laboral, de esta manera se pretende corregir
o mejorar condiciones o conductas tanto del personal como de la administración,
esta ultima siendo la responsable de crear escenarios adecuados al interior de la
organización para asegurar un proceso óptimo de gestión del talento humano
(véase ANEXO C).
Esto a futuro asegurara una entidad fortalecida por su cliente interno como
externo en la entrega de un servicio de calidad.
1.5 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cuál es el clima organizacional de la entidad financiera de microcrédito

CONTACTAR en la ciudad de San Juan de Pasto?
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 General
Analizar el clima organizacional en la Entidad Financiera de Microcrédito

CONTACTAR en la Ciudad de San Juan de Pasto.
21
1.6.2 Específicos
 Diseñar un instrumento para evaluar el clima organizacional de la Entidad

Financiera de Microcrédito CONTACTAR en la Ciudad de San Juan de Pasto.
 Caracterizar el clima organizacional de la Entidad Financiara de Microcrédito

CONTACTAR en la Ciudad de San Juan de Pasto.
 Plantear una propuesta de mejoramiento que permita fortalecer el clima

organizacional de la Entidad Financiera de Microcrédito CONTACTAR en la
Ciudad de San Juan de Pasto.
1.7 JUSTIFICACIÓN
Cuando hablamos de un talento humano con cualidades y características

necesarias para trabajar en el alcance de metas. Se habla también de un
adecuado ambiente de trabajo ya que es el entorno en el cual los colaboradores
se van a desenvolver, este va a permitir que se sientan cómodos, motivados,
trabajando en equipo, y comprometidos con el correcto cumplimiento de sus roles.
Por lo anterior, es fundamental estudiar el clima organizacional de CONTACTAR,

para determinar en qué medida las relaciones entre la empresa, el talento humano
y sus representantes interactúan, con el fin de establecer las normas básicas que
rigen las relaciones de trabajo, las cuales pueden favorecer o perjudicar el
cumplimiento de su misión y objetivos. En esa medida se conocerán las
debilidades y fortalezas de la organización, este conocimiento indudablemente
será beneficioso para el mejoramiento del clima organizacional en la entidad en
estudio.
En la actualidad muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus

activos más importantes es su gente. Para estar seguros de la solidez de su
talento humano, las organizaciones requieren contar con herramientas de
medición periódica de su clima organizacional lo cual les permite mejorar el
ambiente de trabajo, la estructura administrativa, el cumplimiento de los objetivos
institucionales, e identificación de necesidades.
Es por eso que el entorno laboral abarca muchas variables que las entidades
deben tener muy en cuenta. ¿Pero cuántas están realmente dando la importancia
que tiene este manejo?. Esta es una pregunta muy usual, la cual puede diferenciar
a las entidades de micro crédito. Pues la competencia que se maneja es tan
22
agresiva que cada institución tiene su ambiente de trabajo estructurado para tal
fin.
El estudio del clima organizacional se basa en el análisis de la información interna

de la empresa la cual sirve de soporte para lograr cambios desde su
direccionamiento estratégico y ambiente de trabajo, mejorando así la calidad de
sus servicios, es por eso que realizar este estudio es tan importante, además los
participes son cada uno de los colaboradores de la organización, es importante
aclarar que si la entidad mantiene un clima organizacional adecuado tendrá a
todos sus empleados orgullosos y satisfechos con su trabajo.
1.8 VIABILIDAD
Es viable llevar a cabo este estudio ya que se cuenta con el apoyo del talento
humano de la empresa, con los conocimientos necesarios adquiridos con los
estudios de Administración de Empresas y bases de Psicología en la aplicación de
métodos de clima. Lo cual se constituye como base para realizar el estudio del
clima organizacional de la Institución Financiera de Microcrédito CONTACTAR en
la Ciudad de San Juan de Pasto. De igual forma se puede distinguir la disposición
de los docentes de la Institución Universitaria CESMAG que de acuerdo a su perfil
de información estarán dispuestos a prestar su asesoría.
Es preciso anotar que se dispone de recursos como tiempo, acceso a la

información, permisos, que van a determinar los alcances de la información. Y
algo muy importante que CONTACTAR está dispuesta a colaborar con todos los
procesos o datos que este estudio requiera.
1.9 DELIMITACION
El estudio de clima organizacional se limita a la Entidad Financiera de Microcrédito

CONTACTAR en sus sedes de la Ciudad de Pasto, de igual manera avanza hasta
el estudio, diagnostico y elaboración de una propuesta de mejoramiento del clima
organizacional., el empleo de esta herramienta, su ejecución y seguimiento es
responsabilidad de los directivos de la empresa.
23
2. TOPICOS DEL MARCO TEÓRICO
El objetivo de este marco teórico, es dar respuesta a los objetivos planteados en el

presente proyecto e identificar la influencia que han tenido las diferentes teorías de
la administración en el clima organizacional de las empresas. Es así como antes
del desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, la administración
descansaba totalmente en los postulados de la teoría científica de Frederick
Taylor. La cual se fundamentaba en el cargo o función, y en los de la
administración clásica de Henri Fayol con la estructura organizacional, estos
modelos eran aplicados para alcanzar la eficiencia en las organizaciones.
Con la llegada del enfoque humanístico, en el que se identifica una nueva

concepción de la administración a partir de la naturaleza del hombre social, la
teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual. Se dió una
transición del énfasis puesto en las tareas y la labor ejecutada, al énfasis en las
personas que trabajan o que participan en la producción, con este nuevo enfoque
de la administración, la preocupación por la máquina, por el método de trabajo, la
organización formal y los principios de administración, ceden y le dan prioridad a la
preocupación por el hombre y su grupo social. Se pasa del aspecto técnico al
psicológico.
La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible
gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicología. Esta
teoría no fue aceptada en Europa sino hasta después de terminada la II Guerra
Mundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran totalitarios, en
contraste con los gobiernos democráticos de la nación norteamericana.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas
Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la producción

dentro de una armonía laboral entre el obrero y el patrón, en razón a las
limitaciones que presenta la teoría clásica, que con el fin de aumentar la
rentabilidad del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores
quienes se vieron forzados a crear sus propios sindicatos. Fue básicamente un
movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La
teoría de las relaciones humanas tuvo origen en los Estados Unidos donde se cree
que nace, es un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en
democratizar y concientizar, humanizar los conceptos según ellos rígidos de la
administración adecuándolos a sus patrones en conductas adoptadas por el
pueblo norteamericano, malas costumbres y hábitos de trabajo.
24
La psicología y la sociología llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual
en cuanto a la aplicación a la organización industrial pretendían demostrar los
inadecuados principios de la teoría clásica de la administración.
Es así como Elton Mayo desarrolla el llamado experimento de

Hawthorne.
En 1924 la academia nacional de Ciencias de los Estados Unidos inicia

algunos estudios para ver qué relación existe entre productividad e
iluminación en cuanto a áreas de trabajo apoyando estos estudios en los
clásicos Taylor y de Gilberth.
En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento

en una fabrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el
barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la
producción.
Por su parte en 1923 Mayo dirige una investigación en una fábrica textil
cercana a Filadelfia que tenía problemas en producción y rotación de
personal, Mayo introdujo un esquema de incentivos como descansos y
deja a criterio de los obreros cuando las maquinas tendrían que parar y
se mantuvo servicios médicos disponibles.
Entre otros aquí la producción se incremento y la rotación del personal

declino porque al contratar servicios médicos el elemento humano se
sintió más protegido en cuanto a un accidente de trabajo y por ende
trabajaba más a gusto y seguro de que contaba con los servicios de
enfermería y dentro de su propio centro de trabajo, en síntesis le dieron
y le descubrieron sus necesidades de seguridad e higiene que hoy en
día debe decretarse en todo ente social a cualquier nivel y por ley con
carácter de obligatoria1.
El experimento se desarrollo en tres fases así:
 Primera fase del experimento de Hawthorne
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de
1
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Tercera Edición.
Brasil: McGRAW-HILL, 1989. p.108.
25
observación trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de
control trabajo bajo intensidad constante.
 Segunda fase del experimento del Hawthorne (sala de prueba para el

montaje de redes)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de

observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel
medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban las redes, mientras la
sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo
• La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce

periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más
satisfactorias:
 Tercera fase del experimento de Hawthorne (programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes

entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron
apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y
se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
 Cuarta fase del experimento de Hawthorne (sala de observación del

montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos

inspectores, todos de la sección de montaje de terminales para estaciones
telefónicas, el cual paso a trabajar en una sala especial cuyas condiciones
laborales eran idénticas a las del departamento. El experimento de Hawthorne, fue
suspendido en 1932, por razones externas, pero la influencia de su resultado en la
teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la
teoría clásica, entonces dominante.
Este experimento permite concluir lo siguiente:
 El nivel de la producción es resultante de la integración social. Se

comprobó que el nivel productivo no está determinado por la capacidad
física ni fisiológica del obrero sino por las normas sociales y las
expectativas del entorno que lo rodea por lo cual es su capacidad social
lo que lo hace competitivo y no la capacidad de ejecutar la labor
 Este estudio permitió establecer que el comportamiento individual de

los obreros depende directamente del grupo, los trabajadores no actúan
26
o reaccionan aisladamente sino como integrantes de un grupo social es
un ejemplo que la cuota de producción era una resultante de lo que
establezca el grupo, no podía establecerla cada individuo. Ante
cualquier desacato de las normas del grupo el individuo o el trabajador
sufría castigos sociales o morales con el fin de ajustarlo a los
estándares del grupo.
 Las recompensan y sanciones sociales. Durante el estudio se pudo

comprobar que los obreros que aportaban por encima o por debajo de la
cuota establecida perdían el respaldo y el respeto de los compañeros
del grupo. Los obreros de la sala de montaje de terminales preferían
producir menos y no poner en riesgo las relaciones de amistad con sus
compañeros lo cual concluye que el comportamiento de los trabajadores
está sujeto a la aprobación de los integrantes del grupo social.
 Se encontró que las sanciones no económicas influyen de manera

directa en el comportamiento de los trabajadores y limitan la obtención
de incentivos económicos.
 Los grupos informales. Si bien la teoría clásica se preocupaba de los

aspectos formales de la organización, el experimento de Hawthorne se
centraba casi totalmente en los aspectos informales de la misma, tenido
en cuenta el aspecto social de los trabajadores, creencias, actitudes,
expectativas, etc. La compañía comenzó a ser vista como una
integración social compuesta por diversos subgrupos informales cuya
estructura es diferente a la de la organización.
 Las relaciones humanas en la organización. Los trabajadores integran

grupos sociales y mantienen permanente interacción social para
estudiar dicho comportamiento, la teoría de las relaciones humanas
estudió la integración social, las acciones y actitudes que se desarrollan
de los contactos entre grupos y personas.
 La importancia del contenido del cargo. Una mayor especialización del

trabajo no es la forma más correcta para dividir el mismo ya que la
excelencia en el trabajo de sus colaboradores no consistía en una
extrema especialización debido a que los obreros preferían ser
cambiados de puestos para evitar la monotonía, a partir de estas
conclusiones se estableció que el contenido y la naturaleza del trabajo
tienen incidencia directa sobre la moral del trabajador y los trabajos
repetitivos y rutinarios pueden convertirse en mortificantes afectando de
manera negativa la eficiencia del desarrollo de la labor
27
 El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales
no planeados, y aun irracionales del comportamiento humano se
convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de
la teoría de las relaciones humanas 2. De ahí el hecho que algunos
autores las denominen sociólogos de la organización.
De igual manera en la escuela de las Relaciones Humanas aparecen los

postulados de Abraham Maslow, quien:
Postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde

las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de

la siguiente manera:
 Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
 Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres

de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
 Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía

de otros semejantes.
 Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los

demás.
 Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen

mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener
logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las

necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se
satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser
una fuerza motivadora3.
De igual manera la teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de
Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos categorías de
necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores
de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos
2
Ibid., p. 409.
3
Ibid., p. 409.
28
ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para
prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de
trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes

internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la
realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que
considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con
apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo
tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear
un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el
trabajo4.
Esta se complemento con el modelo de poder - afiliación – realización de MC

CLELLAND, que son:
Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la

afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en
alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la
principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el
poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la
afiliación es lo más importante buscan las relaciones agradables y
disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización quieren tener
éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y
son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente
excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante
programas de entrenamientos especiales5.
Otra de las teorías desarrolladas en la escuela humanística fue la teoría X y la

teoría Y, formulada por Douglas Mac Gregor en el que, se establece:
Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En

la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es
perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la
responsabilidad. Es necesaria una supervisión constante, son la causa
principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se
agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible. La teoría Y
4
Ibid., p. 412.
5
Ibid., p. 412.
29
supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de
brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la tarea principal
de un administrador consiste en crear un clima favorable para el
crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y
la actualización personal a través de la confianza y mediante la
reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se
relaciona más con la dinámica del proceso motivador6.
Y es así como finalmente se formula la teoría del clima organizacional de Likert, la

cual establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción, en tal sentido se establecen tres tipos de
variables así:
 Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
 Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el

estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la Organización.
 Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos

grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
 Clima de tipo autoritario
a) Sistema Autoritario Explotador: Autoritario explotador se caracteriza porque

la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
6
Ibid., p. 419.
30
b) Sistema Autoritario Paternalista: Autoritario paternalista se caracteriza
porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los
supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega
con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
 Clima de tipo Participativo
a) Sistema Participativo Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen

los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida
por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
b) Sistema Participación en Grupo: Participación en grupo, existe la plena

confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue
la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-
horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación,
se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el
mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas a y b corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas c y d
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el
clima actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como:
 Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en

los empleados.
 características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se

utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades.
 características de los procesos de comunicación referido a los

distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la
empresa y como se llevan a cabo.
31
 características del proceso de influencia referido a la importancia de la
relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos
 características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y

fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así
como la distribución de responsabilidades.
 características de los procesos de planificación: estrategia utilizada

para establecer los objetivos organizacionales.
 características de los procesos de control, ejecución y distribución del

control en los distintos estratos organizacionales.
 objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación

y formación deseada7.
Por lo tanto se determina que el Clima Organizacional es un fenómeno

interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización. De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras
y procesos que ocurren en el campo laboral, la importancia de este enfoque reside
en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de
los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del
sistema organizacional dan lugar a un determinado clima en función a las
percepciones de los miembros.
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima

Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
7
P. ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Octava Edición, México : Ed. Prentice
Hall Hispanoamericana, 1999. p. 37.
32
Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las

siguientes dimensiones:
 Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

 Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
 Actitudes hacia el contenido del puesto
 Actitudes hacia la supervisión
 Actitudes hacia las recompensas financieras
 Actitudes hacia las condiciones de trabajo
 Actitudes hacia los compañeros de trabajo 8
Los resultados que se obtienen de un diagnostico de clima organizacional, pueden

ser:
Retroalimentación: Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno

mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional -
datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La
retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede
8
RODRIGUEZ ESTRADA, Mauro. Psicología de la organización. Séptima edición. México: Trillas,
2004. p. 25.
33
ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La
retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos,
reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y
retroalimentación de encuestas.
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales: A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que
están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la
nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su
conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia
de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con
una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.
Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como
un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los
resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados,
esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está
operando en las actividades grupales de formación de equipos, en el análisis de la
cultura y en los programas de sistemas socio técnico.
Incremento en la interacción y la comunicación: La creciente interacción y

comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la
creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos.
Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o
de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta
tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del desarrollo
organizacional. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen
en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las

diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y
trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de
las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos, la
conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
Educación: Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a) el

conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
34
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida
hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido:
logro de la tarea, relaciones conducta humanas y sociales, dinámica de procesos
de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace
mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La
educación es el principal mecanismo causal en el moldeamiento de la conducta,
el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida.
Participación: Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de

personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el
establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la
satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT),
la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de
Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un
rol en la mayor parte de las intervenciones del desarrollo organizacional.
Responsabilidad creciente: Esto se refiere que aclaran quién es responsable de

qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos
dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeño. Las intervenciones del desarrollo organizacional que incrementan la
responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la
administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación.
Energía y optimismo crecientes: Esto se refiere a las actividades que

proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable,
de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la
visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida
en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total,
los equipos auto dirigido, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de Desarrollo Organizacional, se eligen las intervenciones de éste, y se
ponen en práctica, Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres,
maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
Por lo tanto es importante determinar la diferencia entre clima y cultura así:
35
Clima
Está conformado por una serie de factores internos sobre el concepto que el
trabajador tiene de sus compañeros, del ambiente, de las relaciones
interpersonales y la relación con los factores externos, lo cual desencadena en
comportamientos que identifican la cultura y el resultado de los equipos de trabajo.
Cultura
Es un factor intangible formado por una serie de costumbres que guían y modulan
la conducta de las personas en todos los campos de la organización, permite
conformar grupos de trabajo afines a los comportamientos culturales de los
integrantes de una organización.
Clima Organizacional
El clima se refiere a la percepción común que tienen los trabajadores ante una
situación, y su evaluación permite conocer la forma como es percibida la
organización, Las características del sistema organizacional generan un
determinado clima, el cual repercute sobre sus miembros y sobre su
comportamiento. “El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que
afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve
afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a
atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpetúen”9.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de

las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una
organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al
personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.
El clima está integrado por una serie de elementos:
 El aspecto individual de los empleados en el que se consideran

actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el
stress que pueda sentir el empleado en la organización;
 Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos,

cohesión, normas y papeles;
 La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;

9
Ibíd., p. 27.
36
 Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo;
 La estructura con sus macro y micro dimensiones;
 Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de

10.
remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones
Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función del

alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, calidad del trabajo,
comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral,
resultados y cohesión. Desde el punto de vista de la organización redundará en la
producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y
absentismo.
Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del

cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los
individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la
percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las

percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que como bien
quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los
empleados.
Cultura Organizacional
“La cultura organizacional es el conjunto de valores, tradiciones, creencias,

hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido
y destino a una organización para el logro de sus objetivos económicos y
sociales”11. Construir y mantener una cultura organizacional sana significa eliminar
las barreras de la desconfianza y el miedo, es promover la lealtad, participación,
comunicación, valores y conductas, todo ello en beneficio de la empresa, sus
personal y los clientes para los cuales trabaja, la empresa debe preocuparse por
tratar bien a sus trabajadores para que de igual manera estos traten bien a sus
clientes.
10
Ibíd., p. 28.
11
SOTO, Eduardo. Comportamiento Organizacional. Quinta edición. México: Editorial Thomson,
2001. p.190.
37
La integración, la participación, la creatividad y el empowerment son
aspectos que de manera prioritaria deben tomar en cuenta los líderes
del futuro, esto significa que la cultura laboral de las organizaciones
está centrada en lideres constructores del ambiente en el que se den a
plenitud los procesos humanos, entendidos estos como las distintas
formas de una sana relación entre las personas orientada a la
búsqueda del mejoramiento continuo.
Los procesos humanos más importantes en términos de una cultura son

los siguientes:
 Comunicación e información
 Integración y trabajo en equipo
 Delegación y empowerment
 Motivación y reconocimiento
 Creatividad e innovación
 Capacitación y desarrollo humano
 Toma de decisiones
 Liderazgo12.
2.1 ANTECEDENTES
Titulo: Estudio del Clima Organizacional y Propuesta de Mejoramiento Para

la Institución Universitaria Centro de Estudios Superiores María Goretti.
CESMAG
AUTORES: JACKELINE PULISTAR SUAREZ. SONIA SANCHEZ SANCHEZ
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Realizar el estudio sobre el impacto del clima organizacional de la I.U. CESMAG,

en el logro de su misión y objetivos, con la finalidad de hacer recomendaciones
que redunden en el mejoramiento institucional.
12
Ibíd., p. 190.
38
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Realizar un diagnostico del clima organizacional en las diferentes áreas de la

IUCESMAG.
- Analizar las fortalezas y oportunidad en relación con las debilidades y

amenazas, que presenta actual mente la IUCESMAG.
- Elaborar el plan de mejoramiento de clima organizacional de la IUCESMAG
- Formular recomendaciones para la implementación, control y seguimiento del

plan de mejoramiento de clima organizacional de la IUCESMAG
CONCLUSIONES:
- Teniendo en cuanta que el trabajador es el recurso más valioso dentro de la

organización se debe propiciar la participación de cada uno de ellos en la
búsqueda de las metas institucionales y concertación de propuestas de
mejoramiento aprovechando el conocimiento, la destreza, la educación, la
experiencia, el entrenamiento, el interés y compromiso.
- El conocimiento del clima organizacional de la IU CESMAG, proporciona

retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas del personal como en la estructura organizacional de la
institución. La importancia de este estudio se basa en la comprobación de que
el clima organizacional influye en el comportamiento del personal, a través de
percepciones que filtran La realidad y condicionan los niveles de motivación y
rendimiento profesional.
Titulo: Incidencia de las Condiciones Laborales de los Servidores Públicos

de la Sede Administrativa de CORPONARIÑO en el Clima Organizacional
AUTORES: MARGOTH JIMENA CUAICUAL MARCILLO. LILIANA ALEXANDRA

CUCHALA CA BRERA
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar cómo las condiciones laborales negativas de los servidores públicos

de la sede administrativa de CORPONARIÑO inciden en el clima laboral
39
- Realizar el diagnostico del clima laboral de los servidores públicos del la sede
administrativa de CORPONARIÑO
- Identificar las condiciones laborales negativas de los servidores públicos del la

sede administrativa de CORPONARIÑO
- Formular un plan de mejoramiento del clima organizacional
- Proponer la inserción del plan formulado en el programa de bienestar social de

la sede administrativa de CORPONARIÑO.
CONCLUSIONES
- Una empresa exitosa se ve reflejada en gran parte por la manera como sus
empleados la asumen, es decir como perciben el clima organizacional de la
misma; teniendo en cuenta que el clima organizacional es la percepción de un
grupo de personas acerca de las condiciones laborales que forman parte de la
organización y establecen interrelaciones favorables o desfavorables en el
contexto laboral. Es una dimensión de la calidad de vida laboral y tiene gran
influencia en el desarrollo del talento humano.
- Cuando el clima organizacional se percibe como negativo, se observa un

desequilibrio en las condiciones laborales que hace referencia a las
necesidades, la estructura y los procedimientos de la entidad. Caso concreto,
algunas condiciones laborales de los servidores públicos de CORPONARIÑO,
han repercutido sobre las motivaciones de los miembros de la organización y su
correspondiente comportamiento y tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organización.
- La falta de programas de incentivos crea apatía, no permite la valoración de

resultados, disminuye el esfuerzo y clima organizacional se deteriora
progresivamente. De acuerdo con la teoría de la modificación del
comportamiento humano en el trabajo, en el concepto de reforzamiento, indica
que el desempeño se incrementa cuando los resultados son valorados, así los
funcionarios trabajan con cierto grado de eficacia y cuando determinado
comportamiento da lugar a una recompensa, mejora el desempeño. Por el
contrario cuando el trabajador no recibe recompensa el rendimiento tiende a
disminuir.
40
Titulo: Análisis de la Cartera de Créditos y Clima Organizacional del Fondo
de Empleados Goretti Ltda. En San Juan De Pasto en el año 2004
AUTORES: ANA MARIA BOLAÑOS AUX. MANUEL FERNANDO BELALCAZAR

OLIVA. MELINA ALEXANDRA MORA CANO
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar la situación de cartera y estudiar el clima organizacional que se ha venido

desarrollando en el fondo de empleados GORETTY Ltda. de San Juan de Pasto
en el año 2004, con el fin de formular recomendaciones para el mejor
funcionamiento del FEG.
- Conocer la información de la cartera de créditos del FEG de la ciudad de San

Juan de Pasto
- Determinar las causas administrativas que influyen en el clima organizacional

de FEG
- Analizar la situación de cartera del FEG para el año 2004
- Formular recomendaciones para un óptimo desempeño del FEG.
CONCLUSIONES
- La colocación y recuperación de cartera es eficiente y por lo tanto año tras año

ha sido ascendente su crecimiento tanto de activos y patrimonio, como también
en su número de asociados
- Se puede apreciar que el fondo de empleados GORETTY presenta gran solides

financiera, fortaleza humana y experiencia en el manejo de todas sus aéreas.
- Teniendo en cuenta la evaluación del clima organizacional del FEG, se

concluye que debe mejorar para armonizas el ambiente laboral entre sus
funcionarios y asociados.
- Finalmente los aspectos positivos del FEG se deben mantener y

paulatinamente mejorar así como también los aspectos negativos que se
tengan más en cuenta para su progresivo cambio hacia un futuro mejor.
41
Titulo: Propuesta de Mejoramiento para el Clima Organizacional en la
Secretaria de Educación y Cultura Departamental de Nariño.
AUTORES: CARMEN EUGENIA CRUZ ERAZO, SILVIO GERMAN IBARRA

ROSERO
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta de mejoramiento para fortalecer el clima organizacional en

la secretaria de educación y cultura del departamento de Nariño.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Diagnosticar los factores que inciden en el clima organizacional de la secretaria

de educación y cultura del departamento de Nariño.
- Generar una propuesta de mejoramiento que permita fortalecer el clima

organizacional de la secretaria de educación y cultura del departamento de
Nariño.
CONCLUSIONES
A través de la presente investigación y teniendo en cuanta los resultados

obtenidos de las técnicas e instrumentos aplicados a los funcionarios de la
secretaria de educación y cultura del departamento de Nariño se concluye:
- La participación activa del talento humano de la secretaria de educación y

cultura del departamento de Nariño ha sido un factor muy relevante, puesto que
gracias a su intervención se ha podido estructurar una propuesta de
mejoramiento del clima organizacional.
- El indicador afiliación y compromiso permite evidenciar que cuando al

funcionario lo felicitan y exaltan por su labor, se siente motivado puesto que
genera compromiso consigo mismo y con la entidad, bajo este indicador el
clima organizacional se ve bastante mejorado cuando los empleados se
identifican y se realizan con su trabajo, esto procura un ambiente de
compañerismo, colaboración y el compartir los saberes aprendidos.
- Los funcionarios de la entidad desearían tener un clima organizacional que les

permitiera la realización profesional y oportunidades de promoción y crecimiento
profesional, generar un clima enfocado al cliente interno.
42
Titulo: Influencia del Clima Organizacional de la Alcaldía Municipal de
Cumbal en la Atención al Usuario
AUTORES: FANNY ESPERANZA MALIS. SONIA MARITZA MATABANCHOY.

ADRIANA REINA
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Comprender la influencia que el clima organizacional de la alcaldía municipal de

Cumbal ejerce sobre el usuario.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Identificar los factores de mayor incidencia del clima organizacional que afectan
la atención del usuario en la alcaldía municipal de Cumbal.
- Describir los factores que tienen mayor incidencia en la atención al usuario en la

alcaldía municipal de Cumbal.
- Interpretar la influencia de estos factores en la atención al usuario

implementando un programa de intervención
CONCLUSIONES
Por su parte La Alcaldía Municipal de Cumbal representa un lazo natural de

vecindad y de organización de la vida colectiva del territorio local, donde el talento
humano tiene funciones especificas que el municipio debe cumplir en el orden
económico, político, social y cultural, en este orden de ideas la alcaldía de Cumbal
a nivel legal debe tener en cuenta la diversa capacidad de gestión no solo para
elevar la categoría del municipio sino que contando con un talento humano
emprendedor y creativo, desempeñe con excelencia las facultades y habilidades
para lo cual se debe crear un ambiente apropiado
El proceso investigativo ¨INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACINAL DE LA

ALCALDIA MUNICIPAL DE CUMBAL´´, Abrió la posibilidad de explorar un campo
importante de la alta gerencia, en el área organizacional, tema que actualmente es
digno de ser investigado, puesto que permitió reconocer afinidades, competencias
y habilidades como parte del estilo de vida laboral orientado a la atención al
usuario de la administración municipal
Entre los factores identificados en el clima organizacional de la Alcaldía Municipal

de Cumbal y que afectan la atención al usuario se encuentran; capacitación,
43
formación y desarrollo, organización en el trabajo, motivación, reconocimiento,
supervisión, toma de decisiones y comunicación. En el factor de capacitación,
formación y desarrollo, se determina la ausencia de acciones y programas que
brinden a los funcionarios actualización y perfeccionamiento de tareas en la
atención que por parte de la administración debe brindarse a la comunidad.
Titulo: Clima Organizacional como Factor Determinante en el funcionamiento

de la Cooperativa de Taxis COOPEXTAN del Municipio de Tangua.
AUTORES: IGNACIO DORADO, RICARDO GUERRERO
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Generar una propuesta para mejorar el clima organizacional y contribuir con el

mejoramiento de la Cooperativa de taxis Coopextan en el municipio de Tangua.
- Diagnosticar la prestación del servicio al interior de la Cooperativa de taxis

Coopextan del Municipio de Tangua.
- Determinar cómo perciben el clima organizacional tanto el cliente interno como

externo de la Cooperativa de taxis Coopextan del Municipio de Tangua.
- Analizar los factores influyentes en el clima organizacional y su relación con el

normal funcionamiento de la Cooperativa de taxis Coopextan del Municipio de
Tangua.
- Proponer estrategias para mejorar el clima organizacional en la Cooperativa de

taxis Coopextan del Municipio de Tangua.
CONCLUSIONES
- Las debilidades del área de atención al cliente de la Cooperativa de taxis

Coopextan están enfocadas a la falta de incentivos de parte de la organización
hacia sus trabajadores.
- El factor más influyente en la motivación del personal de la Cooperativa de taxis

Coopextan, según el estudio es el de la compensación en días de descanso.
- Lo que más les molesta a los usuarios de la Cooperativa de taxis, es la larga
44
espera a la que se deben someter para la salida correspondiente del vehículo
en ambos sentidos Pasto-Tangua y Tangua- Pasto.
2.2 MARCO CONCEPTUAL
Para desarrollar el estudio del clima organizacional de la entidad financiera de

Microcrédito Contactar en la ciudad de San Juan de Pasto, es importante saber
que así como existen varios tipos de clima, democrático, autocrático, cerrado,
abierto, también es posible que en una misma organización se generen diferentes
tipos de clima, o que el clima de determinada dependencia sea diferente al del
resto de la organización, repercutiendo esto de manera directa en el ambiente
laboral de sus empleados. Por lo cual el área de personal debe trabajar de manera
constante en contrarrestar estos efectos, si desean realizar una gestión exitosa
con el talento humano que está a su servicio. Los conceptos más importantes a
tener en cuenta para determinar el clima organizacional de contactar serian los
siguientes:
Clima organizacional: reside en el hecho de que el comportamiento de un

trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que este tenga de los mismos; los factores y
estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
función a las percepciones de los miembros, este clima resultante induce
comportamientos en los individuos, los cuales inciden en la organización, y por
ende, en el clima de la empresa; el clima se refiere a las características del medio
ambiente de trabajo las cuales son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente, tiene repercusiones en
el comportamiento laboral, es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento individual, estas
características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una
misma empresa.
Cultura: hace referencia a aquel conjunto de principios, normas, acciones y

creencias, conscientes o inconscientes, que son compartidas, construidas y
aprendidas por los integrantes de una organización a partir de su interacción social
y que vienen a regular, a uniformizar la actuación colectiva de esa organización,
logrando arraigo y permanencia.
Cultura organizacional: es definida como el conjunto de supuestos, convicciones,

valores y normas que comparten los miembros de una organización, la cultura es
un concepto que inicialmente es estudiado por la antropología; bajo este contexto
cultura, es el “conjunto de conocimientos, creencias, leyes y moral, costumbres,
capacidades y hábitos adquiridos por el hombre, como miembro de la sociedad”,
45
la cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las
organizaciones y consecuentemente en la productividad; de hecho, se debe
diferenciar cultura organizacional desde el punto de vista antropológico del
administrativo.
Cada organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su

propia identidad. La cultura de una institución incluye valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El
estilo de liderazgo a nivel de la gerencia, las normas, los procedimientos y las
características, generales de los miembros de la empresa contemplan la
combinación de elementos que forman la cultura de una compañía, es decir la
cultura de una empresa es la manera como hace las cosas dentro de su
organización.
Ambiente de Trabajo: el trabajador se siente miembro importante de un grupo de

trabajo, donde existe colaboración entre sus miembros, una actitud favorable a la
solución de conflictos y una adecuada disposición para afrontar de manera
estratégica los cambios que se dan al interior de las dependencias. Las entidades
con alto capital social son aquellas que gozan de un ambiente de confianza en las
relaciones que establecen sus miembros, basadas en normas comunes y
compartidas por todos. El ámbito laboral interno de una organización se puede
percibir en el entorno, el ambiente y el aire que se respira. Finalmente todo esto
traerá como resultado un mayor desarrollo y eficiencia en la organización.
Estructura: representa la percepción que tiene los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de

su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, dentro de la
organización está representada por el grado de autoridad delegado por la
dirección hacia sus subordinados.
Recompensa: corresponde a la percepción de los trabajadores sobre la manera

como la organización percibe y valora el trabajo en equipo y bien hecho.
Reconocimiento: es un resultante de la relación entre la organización y el

trabajador. A este se le reconoce y valora por cualidades como: talento,
experiencia, lealtad, habilidades, principios morales, destrezas y facilidad para
trabajar en equipo. Este conjunto de características son evidenciadas por sus jefes
inmediatos o por conceptos de sus compañeros de trabajo.
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Participación: es la intervención estratégica y responsable de los miembros de
una organización orientada a solucionar necesidades con productos o servicios,
buscando alcanzar las metas financieras y de proyección trazadas por la dirección
de una organización.
Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de los empleados
del grupo, el énfasis está puesto en el apoyo del nivel superior como inferior.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia y apego a la organización y que

constituye un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
Satisfacción: hace referencia al estado afectivo que una persona experimenta

acerca de su realidad laboral, representa el componente emocional de la
percepción y tiene componentes cognitivos y conductuales, la satisfacción o
insatisfacción surge de la comparación o juicio entre lo que una persona desea y
lo que puede obtener.
Motivación: posee componentes cognitivos, afectivos y de conducta, las

preferencias, persistencia y empeño son evidencias de los procesos
motivacionales internos de una empresa que se traducen en la responsabilidad, el
cumplimiento, la dedicación, el esfuerzo, la productividad personal frente a la
realización de las actividades laborales, las necesidades de poder, logro y
afiliación; los factores intrínsecos y extrínsecos del puesto de trabajo; las
expectativas, la retribución, las metas laborales entre otros.
Relaciones Humanas: comprende el conjunto de interacciones que se dan entre

trabajadores y superiores, entre trabajadores, entre directivos y personas externas
a la organización. Estas relaciones están enmarcadas en dos ámbitos de interés:
el ámbito personal que tiene que ver con la vida cotidiana, personal y afectiva de
los trabajadores y las del ámbito laboral que hacen relación a las actividades del
trabajo. Las organizaciones deben propiciar el manejo de estos dos ámbitos a fin
de garantizar un equilibrio que aporte al crecimiento del personal, mediante el
mejoramiento de la comunicación, el manejo de conflictos y la generación de
espacios de convivencia y recreación orientados al bienestar del personal.
Afiliación y Compromiso: es el conocimiento de la misión, objetivos, políticas y

estrategias por parte del personal de la organización, este se convierte en una
herramienta de apoyo en la toma de decisiones, en el establecimiento adecuado
de los canales de comunicación, disminuye los conflictos en el lugar de trabajo y
logra un mayor compromiso institucional integrado con las expectativas del
personal y con los objetivos corporativos de la organización.
Capacitación y Desarrollo: el éxito de la organización depende de la formación

personal y profesional de sus trabajadores igualmente de los cursos y programas
47
de inducción, entrenamiento, capacitación, etc. Que brinda la empresa para el
nuevo personal vinculado, para quienes cambian de área o son promovidos dentro
de la estructura orgánica. El éxito empresarial requiere de estudio y preparación
permanente del personal, todos los procesos de la empresa deben ser mejorados
constantemente de acuerdo a los requerimientos y exigencias del mundo actual.
Comunicación: la comunicación es uno de los recursos más importantes dentro

de una organización, porque facilita la creación de un enfoque dinámico y una
visión administrativa compartida con claridad, generando mayor compromiso y
voluntad en cada uno de sus miembros. La comunicación es la única forma en que
un grupo puede conocer las metas globales de la organización, solo mediante una
buena comunicación se puede transmitir una visión corporativa común.
Toda organización debe considerar niveles: macro, micro, y masivos de

comunicación. Estos y otros elementos deben incluirse institucionalmente como
una herramienta que permita identificar el funcionamiento, dificultades y alcances
de la comunicación y sus medios.
Supervisión: siempre realiza seguimiento a las diferentes áreas de la empresa

con sus respectivos procedimientos buscando correctivos en atención a aspectos
como la eficacia, eficiencia y efectividad del personal en el desarrollo de sus
actividades laborales.
Administración: es el conjunto de funciones o procesos básicos de planeación,

organización, dirección, coordinación y control, que realizados de manera
conveniente y estratégica, con el optimo aprovechamiento de los recursos llevan a
la organización al alcance de metas y objetivos propios de la razón social que esta
desarrolle.
48
3. METODOLOGÍA
Enfoque: Cuantitativo ya que se emplea recolección y análisis de datos, que

sirven para contestar las preguntas de investigación y poder establecer patrones
de comportamiento de la población estudiada, de igual manera se utilizaran datos
cuantificables que corresponden a características que permiten identificar el clima
organizacional de la entidad. Es también cualitativo puesto que tiene que ver con
comportamientos y conductas del personal que trabaja en CONTACTAR.
Método: Empírico – analítico su aporte al proceso de investigación es resultado

de la experiencia. Estos métodos posibilitan revelar las relaciones esenciales y las
características fundamentales del objeto de estudio, a través de procedimientos
prácticos con el objeto y diversos medios de estudio.
Esta investigación cuantitativa se abordara desde el método empírico analítico ya

que se busca utilizar técnicas estadísticas para analizar la información permitiendo
que esta sea tratada con mayor objetividad.
Tipo de Investigación: la investigación descriptiva-cualitativa consiste en llegar a

conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no
se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las
relaciones que existen entre dos o más variables:
Desde el punto de vista de los objetivos de la investigación será de tipo descriptivo

por que busca especificar las variables que servirán para describir con mayor
precisión los hechos relacionados con el objeto de estudio y posibilitara realizar
una propuesta.
3.1 DISEÑO DEL ESTUDIO
La investigación propuesta corresponde a un diseño de investigación teórico

practico, por cuanto se observa y se toma información acerca de condiciones que
afectan el clima laboral, desde la percepción que los empleados tienen de cada
una de las variables que componen el entorno de la organización; mediante la
aplicación de una encuesta estructurada que permitirá recolectar esta información,
de igual manera se realizara un diagnostico interno con el fin de conocer las
fortalezas y debilidades de la entidad.
49
3.2 UNIVERSO Y MUESTRA
3.2.1 Población: personal administrativo, comercial y operativo de CONTACTAR.

Población: N = 86 funcionarios (Ciudad de Pasto)
3.2.2 Muestra: para la determinación de la muestra se aplica el Método de

Muestreo Aleatorio Estratificado, teniendo en cuenta la siguiente fórmula:
n= (Z)2(E) (1-P) (N)

(N)(E)2+ (1.96)2(P) (1-P)
Donde:
n= Tamaño de la muestra
Z= 1.96 para un nivel de confianza del 95%
N= Población Total =86
E= Error admisible 5% = 0.05
P= Proporción esperada = 0,5
Q= Asignación Optima = 0,5
n= (1.96)2(0,05) (1-0,5) (86)

(86)(0,05)2+ (1.96)2(0,5) (1-0,5)
n= (3,8416) (0,05) (0,5) (86)

(86)(0,0025)+ (3,8416) (0,5) (0,5)
n= 8,25944
0,215+0,9604
n= 39 encuestas
Determinación de los Estratos:
n= fn
N
Donde:
n = Tamaño de la muestra por estrato (encuestas a aplicar)

f = Factor de distribución proporcional (número de trabajadores por área)
N= Población total
50
Tabla 1. Población a encuestar
NIVEL No. No ENCUESTAS

FUNCIONARIOS A APLICAR
Administrativo 7 3
Comercial 28 13
Operativo 51 23
TOTAL 86 39
Fuente: esta investigación.
3.3 FUENTES DE INFORMACION A UTILIZAR
3.3.1 Primarias
Se utilizara una encuesta estructurada de clima organizacional, la cual consiste en

un conjunto de preguntas que permiten medir las variables como:
Comunicación entre los trabajadores, seguridad y salud ocupacional, motivación,

capacitación y desarrollo, supervisión, satisfacción con la remuneración, ambiente
de trabajo, toma de decisiones, e infraestructura adecuada. La encuesta será
aplicada a los empleados de las distintas áreas de la Entidad Financiera de
Microcréditos Contactar en la Ciudad de San Juan de Pasto.
3.3.2 Secundarias
Se solicito a CONTACTAR archivos e información relacionada con el área

organizacional en lo referente a: misión, visión, objetivos estratégicos, políticas de
calidad, estructura organizacional, y mapa de procesos.
De igual manera para el desarrollo del proyecto se realizo consultas de internet,

libros, trabajos de grado y demás material referente a clima organizacional tanto
en la I.U CESMAG como de otras universidades.
51
4. RESULTADOS DEL ESTUDIO
4.1 DIAGNOSTICO INTERNO PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

POR PARTE DE LOS TRABAJADORES DE LA ENTIDAD FINANCIERA
CONTACTAR EN LA CIUDAD DE PASTO.
Para conocer y analizar el clima organizacional de CONTACTAR fue necesario

identificar los factores claves que influyen en el comportamiento de sus
trabajadores y realizar un diagnostico a través de la aplicación de encuestas a los
trabajadores de las diferentes áreas de la empresa, de las cuales se obtuvo los
siguientes resultados.
4.1.1 SUPERVISIÓN
Hace referencia a la actividad de vigilar y orientar a los trabajadores de una

empresa, para que la labor que desempeñan sea la adecuada, es decir se utilice
racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de
trabajo dentro de la organización.
Con el fin de conocer la percepción que tienen los trabajadores sobre papel que
desempeñan sus jefes inmediatos en cuanto a apoyo, respaldo y
acompañamiento, se evaluaron los siguientes aspectos:
 ¿Su jefe inmediato realiza continuo seguimiento al desarrollo de sus labores?
 ¿Su jefe inmediato detecta problemas y fallas actuales en el desempeño

laboral?
 ¿Su jefe inmediato implementa y rediseña actividades con el fin de aplicar

correctivos frente a los problemas que se presentan el ejercicio de sus
labores?
 ¿Su jefe inmediato realiza retroalimentaciones en sus actividades cotidianas?
52
De las anteriores preguntas se determino lo siguiente:
 Seguimiento que el jefe inmediato realiza al desarrollo de las labores del

personal a cargo.
Tabla 2. Seguimiento que el jefe inmediato realiza al desarrollo de las labores

del personal a cargo.
Fuente: esta investigación
Figura 1. Seguimiento que el jefe inmediato realiza al desarrollo de las

labores del personal a cargo.
Del talento humano encuestado perteneciente al área administrativa, 3

trabajadores respondieron siempre, es decir el 7,69% del total de trabajadores
encuestados. Del área comercial 9 respondieron siempre, equivalente al 23,08%;
1 casi siempre, equivalente al 2,56%; 2 algunas veces, equivalente al 5,13% y 1
pocas veces, equivalente al 2,56%. Del área operativa 12 respondieron siempre
equivalente al 30,77%, 2 casi siempre, equivalente al 5,13%; 5 algunas veces
equivalente al 12,82% y 4 pocas veces equivalentes al 10,26%.
53
El talento humano de CONTACTAR según el área a que pertenece perciben el
seguimiento que su jefe inmediato realiza sobre las labores que desempeña,
situación que se refleja en el 61,54% del total de los trabajadores encuestados los
cuales perciben que su jefe inmediato siempre ha supervisado su trabajo estando
atento a corregir cualquier dificultad.
 Identificación de problemas y fallas actuales en el desempeño laboral

por parte del jefe inmediato.
Tabla 3. Identificación de problemas y fallas actuales en el desempeño

laboral por parte del jefe inmediato.
Figura 2. Identificación de problemas y fallas actuales en el desempeño

laboral por parte del jefe inmediato.
54
encuestados y 1 algunas veces equivalente al 2,56%. Del área comercial 10
respondieron siempre, equivalente al 25,64%; 2 casi siempre, equivalente al
5,13%; y 1 pocas veces, equivalente al 2,56%. Del área operativa 10 respondieron
siempre equivalente al 25,64%, 6 casi siempre, equivalente al 15,38%; 4 algunas
veces equivalente al 10,26%, 2 pocas veces equivalentes al 5,13% y 1 nunca
equivalente al 2,56%.
El talento humano perteneciente a las diferentes áreas de la estructura

organizacional de CONTACTAR percibe que sus jefes inmediatos siempre
identifican los problemas y fallas actuales en el desempeño laboral, representado
por el 56,41%, seguido por el 20,51% que perciben que casi siempre ocurre esta
situación.
 Implementación y diseño de actividades encaminadas a corregir

dificultades que se presentan en el ejercicio de sus labores
Tabla 4. Implementación y diseño de actividades encaminadas a corregir

dificultades que se presentan en el ejercicio de sus labores.
55
Figura 3. Implementación y diseño de actividades encaminadas a corregir
dificultades que se presentan en el ejercicio de sus labores.
Del talento humano encuestado perteneciente al área administrativa, 1 trabajador

respondió siempre, es decir el 2,56% del total de trabajadores encuestados y 2
respondieron casi siempre, equivalente al 5,13%. Del área comercial 8
12,82%. Del área operativa 12 respondieron siempre equivalente al 30,77%, 5 casi
siempre, equivalente al 12,82%; 4 algunas veces equivalente al 10,26% y 2 pocas
veces equivalentes al 5,13%.
En general el talento humano de CONTACTAR considera que su jefe inmediato se

preocupa por implementar y diseñar actividades encaminadas a corregir
dificultades que se presentan en el ejercicio de sus labores, manteniendo una
comunicación activa entre sus colaboradores.
 Retroalimentación del jefe inmediato en actividades cotidianas.
Tabla 5. Retroalimentación del jefe inmediato en actividades cotidianas.
56
Figura 4. Retroalimentación del jefe inmediato en actividades cotidianas.

encuestados y 1 respondió casi siempre, equivalente al 2,56%. Del área comercial
8 respondieron siempre, equivalente al 23,08%; 3 casi siempre, equivalente al
2,56%; y 2 algunas veces, equivalente al 5,13%. Del área operativa 12
respondieron siempre equivalente al 30,77%, 7 casi siempre, equivalente al
5,13%; 4 algunas veces equivalente al 12,82%.
La respuesta otorgada por los trabajadores de CONTACTAR se enmarca entre la

opción siempre y casi siempre, por lo que, se puede apreciar que el talento
humano percibe que su jefe inmediato se preocupara por realizar constantes
retroalimentaciones que despejan sus dudas y evitan repetir errores.
4.1.2 COMUNICACIÓN
La comunicación en la organización es el proceso a través del cual se transmite y

recibe información dentro de los miembros que la componen, del buen uso de este
factor depende el rendimiento del grupo, razón por la cual se busca que la
comunicación sea efectiva, garantizando un buen clima organizacional y con ello
una adecuada productividad.
Para su análisis se evaluaron los siguientes aspectos:
 ¿Se le informa de manera oportuna los cambios de los procesos y

procedimientos desarrollados en su trabajo?
57
 ¿La comunicación con otras dependencias de la organización es rápida y
adecuada?
 ¿Cuando se presenta un problema laboral, lo comunica inmediatamente con

su jefe?
 ¿Existe comunicación oportuna por parte de los directivos sobre planes,

políticas y programas que lleva a cabo la organización?
Las anteriores preguntas permiten determinar lo siguiente:
 Información oportuna de los cambios en los procesos y procedimientos

de su trabajo
Tabla 6. Información oportuna de los cambios en los procesos y

procedimientos de su trabajo
Figura 5. Información oportuna de los cambios en los procesos y

procedimientos de su trabajo
58
17,95%, 1 algunas veces, equivalente a 2,56% y 1 pocas veces, equivalente a
veces equivalentes al 5,13% y 1 nunca, equivalente a 2,56%.
Del personal encuestado el 56,41% considera que casi siempre ha sido informado
de los cambios en los procesos y procedimientos desarrollados en su trabajo y el
25,54% afirman siempre haber, sido informados, demostrando una adecuada
comunicación en cuanto a cambios en los procesos se refiere.
 Comunicación rápida y adecuada entre las dependencias de la

organización.
Tabla 7. Comunicación rápida y adecuada entre las dependencias de la

organización.
Figura 6. Comunicación rápida y adecuada entre las dependencias de la

organización.
59
10,26%, 5 algunas veces, equivalente a 12,82% y 2 pocas veces, equivalente a
La percepción del talento humano frente a la comunicación entre dependencias

indica que casi siempre ha sido adecuada representando el 43,59%, seguida del
30,77% que considera que algunas veces ha sido adecuada, situación que refleja
la necesidad de mejorar la comunicación entre las diferentes áreas de trabajo.
 Comunicación de un problema laboral a su jefe inmediato.
Tabla 8. Comunicación de un problema laboral a su jefe inmediato.
Figura 7. Comunicación de un problema laboral a su jefe inmediato.
60
2 casi siempre, equivalente al 5,13%. Del área operativa 12 respondieron siempre
equivalente al 10,26% y 1 pocas veces equivalentes al 2,56%.
En general, del total de los trabajadores encuestados el 66,67% confirman

informar siempre a su jefe inmediato cuando se presenta un problema laboral,
demostrando una adecuada comunicación entre los diferentes equipos de trabajo.
 Comunicación oportuna por parte de los directivos sobre planes,

políticas y programas que lleva a cabo la organización.
Tabla 9. Comunicación oportuna por parte de los directivos sobre planes,

políticas y programas que lleva a cabo la organización.
Figura 8. Comunicación oportuna por parte de los directivos sobre planes,

políticas y programas que lleva a cabo la organización
61
17,95%. 2 algunas veces, equivalente al 5,13% y 1 pocas veces, equivalente al
El personal encuestado perteneciente a las diferentes areas de trabajo, confirman

en un 48,72% haber sido informados por sus directivos sobre los planes, políticas
y programas que lleva a cabo la organización y en un 28,21% siempre haber sido
informados; por lo que es necesario corregir la pequeña brecha que impide que el
talento humano en general sea informado oportunamente de los cambios en
planes, programas y politicas que se realicen dentro de la organizacion.
4.1.3 TOMA DECISIONES
Es la resolución o determinación que se toma respecto a algo, es decir la elección

que se realice entre diversas alternativas, que conlleven a la solucion de un
problema o de un conflicto, permitiendo resolver los distintos desafios que enfrenta
una organización.
Con el fin de identificar el papel que represetnta este aspecto dentro de

CONTACTAR se evaluaron los siguientes aspectos:
 ¿Su opinión se tiene en cuenta en las decisiones relacionadas con cambios en

el desarrollo de su trabajo?.
 ¿Considera usted que cuenta con la autonomía necesaria para llevar a cabo
correctamente su trabajo?.
 ¿El acompañamiento que recibe de parte de su jefe inmediato contribuye con

la eficiencia en el desarrollo de sus actividades laborales?.
 ¿Considera usted que su opinion es tenida en cuenta para la toma de

decisiones dentro de la organizacion?
62
 Participación en las decisiones relacionadas con cambios en el desarrollo

de su trabajo.
Tabla 10. Participación en las decisiones relacionadas con cambios en el

desarrollo de su trabajo.
Figura 9. Participacion en las decisiones relacionadas con cambios en el

desarrollo de su trabajo.

12,82%. 4 algunas veces, equivalente al 10,26% y 1 pocas veces, equivalente al
siempre, equivalente al 20,51%; 8 algunas veces equivalente al 20,51% y 2 nunca
equivalentes al 5,13%.
El personal del área comercial y operativa persibe que su opinion se tiene en

cuenta casi siempre y algunas veces en las decisiones relacionadas con cambios
en el desarrollo de su trabajo, mientras el área administrativa siente que siempre y
casi siempre su opinion a sido tenida encuenta; esto se debe a los roles que se
63
desempeñan en cada área. En general el personal afirma que en un 35,90% su
opinion se a tenido en cuenta en las decisiones relacionadas con cambios en el
desarrollo de su trabajo y el 30,77% afirma que algunas veces.
 Autonomía necesaria para llevar a cabo correctamente su trabajo.
Tabla 11. Autonomía necesaria para llevar a cabo correctamente su trabajo.
Figura 10. Autonomía necesaria para llevar a cabo correctamente su trabajo.

7,69%, y 2 algunas veces, equivalente al 5,13%. Del área operativa 11
64
23,08%; 3 algunas veces equivalente al 7,69%.
El 53,85% de la poblacion encuestada considera que siempre a contado con la

autonomia necesaria para llevar a cabo correctamente su trabajo y el 33,33% que
casi siempre; sin embargo el personal del área operativa inclino su respuesta por
la opcion casi siempre lo que demuestra que su percepcion sobre la autonomia
con que cuentan es limitada.
 Acompañamiento de parte de su jefe inmediato al desarrollo de sus

actividades laborales
Tabla 12. Acompañamiento de parte de su jefe inmediato al desarrollo de

sus actividades laborales
Figura 11. Acompañamiento de parte de su jefe inmediato al desarrollo de

sus actividades laborales
65
trabajadores respondió siempre, es decir el 5% del total de trabajadores
encuestados y 1 respondió casi siempre, equivalente al 2%. Del área comercial 7
respondieron siempre, equivalente al 17%; 3 casi siempre, equivalente al 7%, y 3
algunas veces, equivalente al 7%. Del área operativa 12 respondieron siempre
equivalente al 50%, 6 casi siempre, equivalente al 24%; 5 algunas veces
equivalente al 19%.
El 53,85% del talento humano encuestado afirma que siempre ha recibido

acompañamiento de parte de su jefe inmediato en el desarrollo de sus actividades
laborales, el 25,64% considera que casi siempre recibió acompañamiento; el
20,51% afirma que algunas veces recibio de parte de su jefe inmediato
acompañamiento al desarrollo de sus actividades laborales.
 Participacion del talento humano en la toma de decisiones dentro de la

organización
Tabla 13. Participacion del talento humano en la toma de decisiones dentro

de la organización.
Figura 12. Participación del talento humano en la toma de decisiones dentro

de la organización.
66
12,82%, y 6 algunas veces, equivalente al 15,38%. Del área operativa 3
20,51%; 6 algunas veces equivalente al 15,38% y 6 pocas veces equivalentes al
15,38%.
El 38,46% del talento humano encuestado afirma que casi siempre su opinión es
tenida en cuenta en cuanto a la toma de decisiones dentro de la organización y el
30,77% considera que algunas veces su opinión ha sido tenida en cuenta.
4.1.4 MOTIVACIÓN
Motivación es crear un entorno en el que el talento humano pueda satisfacer sus

objetivos aportando energía y esfuerzo, es decir depende de la interacción de las
personas y la situación en que se encuentren, de ahí la importancia de mantener
el talento humano motivado procurando que los objetivos individuales coincidan lo
más posible con los de la organización.
Teniendo en cuenta la importancia de este factor se analizaron los siguientes

aspectos:
 ¿Considera usted que el buen rendimiento laboral es tenido en cuenta para los
asensos dentro de la organización?
 ¿Por su buen desempeño dentro de la organización recibe incentivos o

reconocimientos?
 ¿Considera que el trabajo que desarrolla contribuye en su crecimiento

personal?
 ¿Se siente motivado para realizar bien su trabajo?
67
 Incidencia del buen rendimiento laboral en los asensos dentro de la
organización.
Tabla 14. Incidencia del buen rendimiento laboral en los asensos dentro de la
organización.
Figura 13. Incidencia del buen rendimiento laboral en los asensos dentro de
la organización.

encuestados y 1 respondieron algunas veces, equivalente al 2,56%. Del área
comercial 6 respondieron siempre, equivalente al 15,38%; 3 casi siempre,
equivalente al 7,69%, 3 algunas veces, equivalente al 7,69% y 4 pocas veces,
equivalente al 10,26%. Del área operativa 3 respondieron siempre equivalente al
7,69%, 12 casi siempre, equivalente al 30,77%; 5 algunas veces equivalente al
12.82% y 3 pocas veces equivalentes al 7,69%.
68
En general el personal de las diferentes áreas considera que casi siempre el buen
rendimiento laboral es tenido en cuenta para los asensos dentro de la
organización, representando el 38,46%, seguido del 28,21% los cuales afirman
que siempre y el 23,08% considera que algunas veces. Una porción del área
comercial y operativa considera que pocas veces el buen rendimiento laboral es
tenido en cuenta para los asensos dentro de la organización representando el
17,95% del total de la población encuestada.
 Relación entre los incentivos o reconocimientos que brinda la

organización y el buen desempeño laboral.
Tabla 15. Relación entre los incentivos o reconocimientos que brinda la

Figura 14. Relación entre los incentivos o reconocimientos que brinda la

69
2,56%, 2 algunas veces, equivalente al 5,13% y 1 nunca equivalente al 2,56%. Del
área operativa 11 respondieron siempre equivalente al 28,21%, 8 casi siempre,
equivalente al 20,51%; 2 algunas veces equivalente al 5,13% y 2 nunca,
equivalentes al 5,13%.
El 56,41% de la población encuestada coincide en que siempre recibe incentivos o

reconocimientos por su buen desempeño dentro de la organización y el 25,64%
que casi siempre, sintiéndose motivados a mejorar su desempeño laboral.
 Aporte del trabajo que desarrolla al crecimiento personal del talento

humano.
Tabla 16. Aporte del trabajo que desarrolla al crecimiento personal del
talento humano.
70
 Figura 15. Aporte del trabajo que desarrolla al crecimiento personal del
talento humano.

2 casi siempre, equivalente al 5,13%, y 1 algunas veces, equivalente al 2,56%. Del
equivalente al 15,38%; y 3 algunas veces equivalente al 7,69%.
El 66,67% de la población encuestada considera que siempre el trabajo que

desarrolla contribuye en su crecimiento personal, y el 20,51% casi siempre,
demostrando una gran satisfacción de parte del talento humano por el desarrollo
de su actividad laboral.
 Motivación para realizar bien su trabajo.
Tabla 17. Motivación para realizar bien su trabajo.
71
Figura 16. Motivación para realizar bien su trabajo.

2 casi siempre, equivalente al 5,13%, y 1 algunas veces, equivalente al 2,56%. Del
equivalente al 23,08%; y 2 algunas veces equivalente al 5,13%.
El 64,10% del talento humano encuestado afirma que siempre se siente motivado
para realizar bien su trabajo y el 28,21% casi siempre se siente motivado,
demostrando agrado por parte de los trabajadores a desarrollar sus labores.
4.1.5 CAPACITACION Y DESARROLLO
La capacitación y desarrollo del talento humano en las empresas surge por la

necesidad de lograr un equilibrio entre los conocimientos y habilidades actuales y
futuras de las personas, y las necesidades presentes y futuras de la organización.
La capacitación es un factor de vital importancia dentro de una organización ya

que permite que sus miembros desempeñen su trabajo actual, y estén preparados
para cumplir responsabilidades futuras. Y las actividades de desarrollo, ayudan al
individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las
actuales, es decir la capacitación se relaciona con el hacer actual del trabajador en
la organización, y el desarrollo con aspectos del ser que facilitan desafíos futuros.
Teniendo en cuenta la importancia de la capacitación y desarrollo se estudiaron

los siguientes aspectos:
72
 ¿La organización le brinda capacitación continua y oportuna para el
desempeño de su trabajo?
 ¿La capacitación recibida le permitió profesionalizar su labor desarrollada en

la organización?
 ¿Existe un programa de capacitación dentro de su área de trabajo?
 ¿Considera usted que la capacitación recibida de su empresa permite

conocer la innovación y los cambios tecnológicos?
 Capacitación continua y oportuna para el desempeño de su trabajo.
Tabla 18. Capacitación continua y oportuna para el desempeño de su trabajo
Figura 17. Capacitación continua y oportuna para el desempeño de su

trabajo.
73
5 respondieron siempre, equivalente al 12,82%%; 2 casi siempre, equivalente al
5,13%, 4 algunas veces, equivalente al 10,26% y 2 pocas veces, equivalente al
veces, equivalente al 7,69%.
El 33,33% del personal encuestado afirma que la organización siempre le brinda

capacitación continua y oportuna para el desempeño de su trabajo, el 30,77%
considera que algunas veces, el 23,08% casi siempre y el 12,82% pocas veces.
 Incidencia de la capacitación recibida en la profesionalización de su

labor desarrollada en la organización.
Tabla 19. Incidencia de la capacitación recibida en la profesionalización de

su labor desarrollada en la organización.
Figura 18. Incidencia de la capacitación recibida en la profesionalización de

su labor desarrollada en la organización.
74
2 casi siempre, equivalente al 5,13%, 3 algunas veces, equivalente al 7,69% y 2
equivalente al 15,38% y 2 pocas veces, equivalente al 5,13%.
El 48,72% afirma que siempre la capacitación recibida le permitió profesionalizar

su labor desarrollada en la organización, seguida del 23,08% que considera que
algunas veces, el 17,95% casi siempre y el 10,26% pocas veces.
 Existencia de programa de capacitación dentro de su área de trabajo.
Tabla 20. Existencia de programa de capacitación dentro de su área de

trabajo.
Figura 19. Existencia de programa de capacitación dentro de su área de

trabajo.
75
respondieron siempre, equivalente al 10,26%%; 3 casi siempre, equivalente al
7,69%, 3 algunas veces, equivalente al 7,69%, 1 pocas veces, equivalente al
2,56% y 2 nunca, equivalente al 5,13%. Del área operativa 4 respondieron siempre
equivalente al 10,26%, 5 pocas veces, equivalente al 2,82% y 3 nunca equivalente
al 7,69%.
El 30,77% afirma que casi siempre existe un programa de capacitación dentro de

su área de trabajo, el 23,08% siempre, el 17,95% algunas veces, el 15,38% pocas
veces y el 12,82% nunca.
 Capacitación dirigida a conocer la innovación y los cambios

tecnológicos en la organización.
Tabla 21. Capacitación dirigida a conocer la innovación y los cambios

Figura 20. Capacitación dirigida a conocer la innovación y los cambios

76
4 respondieron siempre, equivalente al 10,26%%; 4 casi siempre, equivalente al
10,26%, 4 algunas veces, equivalente al 10,26% y 1 nunca, equivalente al 2,56%.
Del área operativa 4 respondieron siempre equivalente al 10,26%, 7 casi siempre,
equivalente al 17,95%; 7 algunas veces equivalente al 17,95% y 4 pocas veces,
equivalente al 10,26% y 1 nunca, equivalente al 2,56%.
El 30,77% del talento humano encuestado considera que casi siempre la

capacitación recibida de su empresa permite conocer la innovación y los cambios
tecnológicos, el 28,21% algunas veces, el 25,64% siempre, el 10,26% pocas
4.1.6 SATISFACCIÓN CON LA REMUNERACIÓN
Según Henri Fayol la remuneración del personal “constituye el precio del servicio
prestado, esta debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a
la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado." De allí la
importancia de analizar los siguientes aspectos:
 ¿Considera usted que la remuneración recibida por su trabajo es justa en

relación a la carga laboral con que trabaja?
 ¿La empresa realiza estudios para establecer el monto de su salario de

acuerdo al mercado laboral en que se desenvuelve?
 ¿CONTACTAR se preocupa por mantener una política justa de salarios para

su personal?
77
 Relación entre la remuneración recibida por su trabajo y la carga laboral
con que trabaja.
Tabla 22. Relación entre la remuneración recibida por su trabajo y la carga

laboral con que trabaja.
Figura 21. Relación entre la remuneración recibida por su trabajo y la carga

laboral con que trabaja.

trabajadores respondieron casi siempre, es decir el 7,69% del total de trabajadores
3 casi siempre, equivalente al 7,69%, 1 algunas veces, equivalente al 2,56% y 1
78
El 48,72% del talento humano encuestado considera que siempre la remuneración
recibida por su trabajo es justa en relación a la carga laboral con que trabaja, el
38,46% considera que casi siempre, el 7,69% algunas veces, el 2,56% pocas
 Realización de estudios para establecer el monto de su salario de

acuerdo al mercado laboral en que se desenvuelve.
Tabla 23. Realización de estudios para establecer el monto de su salario de

Figura 22. Realización de estudios para establecer el monto de su salario de


79
2 casi siempre, equivalente al 5,13%, 3 algunas veces, equivalente al 7,69%, 1
pocas veces, equivalente al 2,56% y 2 nunca, equivalente al 5,13%. Del área
operativa 6 respondieron siempre equivalente al 15,38%, 11 casi siempre,
equivalente al 28,21%; 2 algunas veces equivalente al 5,13% y 2 pocas veces,
El 41,03% del personal encuestado considera que casi siempre la empresa realiza
estudios para establecer el monto de su salario de acuerdo al mercado laboral en
que se desenvuelve, el 28,21% siempre, el 12,82% algunas veces, el 10,26 nunca
y el 7,69 pocas veces.
 Preocupación de la organización, por mantener una política justa de

salarios para su personal.
Tabla 24. Preocupación de la organización, por mantener una política justa

de salarios para su personal.
80
Figura 23. Preocupación de la organización, por mantener una política justa
de salarios para su personal.

9 respondieron siempre, equivalente al 23,08% y 4 casi siempre, equivalente al
10,26%. Del área operativa 10 respondieron siempre equivalente al 25,64%, 11
casi siempre, equivalente al 28,21%; y 2 algunas veces equivalente al 5,13%.
El 53,85% del talento humano encuestado considera que siempre CONTACTAR

se preocupa por mantener una política justa de salarios para su personal, el
41,03% casi siempre, y el 5,13 algunas veces.
4.1.7 AMBIENTE DE TRABAJO
Son las caracteristicas percibidas por los trabajadores en el clima laboral en el que
se desempeñan y depende tanto de los factores del sistema organizacional como
del comportamiento individual. Por lo que es necesario conocer los siguientes
aspectos del ambiente de trabajo de CONTACTAR y asi evaluar dicho factor:
¿El trato con sus jefes y compañeros es respetuoso?
¿Existe participación activa del talento humano de CONTACTAR en eventos

sociales, recreativos y culturales programados por la organización?
¿El talento humano de CONTACTAR muestra interes por celebrar eventos

especiales como cumpleaños, asensos, etc.?
81
 Trato respetuoso con jefes y compañeros.
Tabla 25. Trato respetuoso con jefes y compañeros.
Figura 24. Trato respetuoso con jefes y compañeros.

encuestados. Del área comercial 11 respondieron siempre, equivalente al 28,21%
y 2 casi siempre, equivalente al 5,13%. Del área operativa 20 respondieron
siempre equivalente al 51,28% y 3 casi siempre, equivalente al 7,69%.
El 87,18% del personal encuestado considera que siempre el trato con sus jefes y
compañeros es respetuoso y el 12,82% considera que casi siempre.
82
 Participación activa del talento humano en eventos sociales, recreativos
y culturales programados por la organización.
Tabla 26. Participación activa del talento humano en eventos sociales,

recreativos y culturales programados por la organización.
Figura 25. Participación activa del talento humano en eventos sociales,

recreativos y culturales programados por la organización.

3 casi siempre, equivalente al 7,69%, 3 algunas veces, equivalente al 7,69%, 1
equivalente al 25,64%, 11 casi siempre, equivalente al 28,21% y 2 algunas veces
El 48,72% del talento humano considera que siempre existe participación activa de
sus compañeros en eventos sociales, recreativos y culturales programados por la
83
organización, el 35,90% casi siempre, el 12,82% algunas veces y el 2,56% pocas
veces.
 Celebracion de eventos especiales como cumpleaños, asensos, etc. Por

parte de los compañeros de trabajo.
Tabla 27. Celebracion de eventos especiales como cumpleaños, asensos,

etc. Por parte de los compañeros de trabajo.
Figura 26. Celebracion de eventos especiales como cumpleaños, asensos,

etc. Por parte de los compañeros de trabajo.

respondieron siempre, equivalente al 23,08%, 3 casi siempre, equivalente al
7,69% y 1 algunas veces, equivalente al 2,56%. Del área operativa 10
84
25,64% y 3 algunas veces equivalente al 7,69%.
El 51,28% del personal encestado considera que sus campañeros de trabajo

celebran eventos especiales como cumpleaños, asensos, etc., el 38,46% casi
simepre y el 10,26% algunas veces.
4.1.8 SALUD OCUPACIONAL
Es la disciplina que busca el bienestar físico, mental y social del talento humano
de una determinada organización, para su análisis se evaluaron los siguientes
aspectos:
 ¿La empresa socializa de manera permanente los programas de salud

ocupacional?
 ¿En su organización existe una permanente preocupación por la seguridad y

salud de los trabajadores?
 ¿La empresa realiza actividades de prevención de enfermedades y riesgos

profesionales?
 ¿La empresa le dota de elementos de protección personal para evitar

accidentes de trabajo y proteger su integridad física?
 Socialización permanente de los programas de salud ocupacional.
Tabla 28. Socialización permanente de los programas de salud ocupacional.
85
Figura 27. Socialización permanente de los programas de salud ocupacional.

7,69%, 4 algunas veces, equivalente al 10,26% ,1 pocas veces, equivalente al
siempre, equivalente al 2,82% y 3 algunas veces equivalente al 7,69% y 2 nunca,
El 51,28% considera que siempre la empresa socializa de manera permanente los

programas de salud ocupacional, el 23,08% casi siempre, el 17,95% algunas
veces, el 2,56% pocas veces y el 5,13% nunca.
 Preocupación permanente por la seguridad y salud de los trabajadores.
Tabla 29. Preocupación permanente por la seguridad y salud de los

trabajadores.
86
Figura 28. Preocupación permanente por la seguridad y salud de los
trabajadores.

10,26% y 3 algunas veces, equivalente al 7,69%. Del área operativa 13
17,95% y 3 pocas veces equivalente al 7,69%.
El 53,85% del talento humano considera que siempre en CONTACTAR existe una
permanente preocupación por la seguridad y salud de los trabajadores, el 30,77%
casi siempre, 7,69% algunas veces y el 7,69% pocas veces.
 Existencia de actividades de prevención de enfermedades y riesgos

profesionales.
Tabla 30. Existencia de actividades de prevención de enfermedades y

riesgos profesionales.
87
Figura 29. Existencia de actividades de prevención de enfermedades y

respondieron siempre, equivalente al 7,69% y 5 casi siempre, equivalente al
12,82% y 5 algunas veces equivalente al 12,82%. Del área operativa 14
15,38% y 3 algunas veces equivalente al 7,69%.
El 46,15% del personal encuestado considera que siempre la empresa realiza

actividades de prevención de enfermedades y riesgos profesionales, el 33,33%
casi siempre y el 20,51% algunas veces.
 Dotación de elementos de protección personal, para evitar accidentes de

trabajo y proteger su integridad física.
Tabla 31. Dotación de elementos de protección personal, para evitar

accidentes de trabajo y proteger su integridad física.
88
Figura 30. Dotación de elementos de protección personal, para evitar
accidentes de trabajo y proteger su integridad física.

1 casi siempre, equivalente al 2,56%, 1 algunas veces, equivalente al 2,56%. Del
equivalente al 15,38% y 2 pocas veces equivalente al 5,13%.
El 74,36% del talento humano considera que siempre la empresa le dota de

elementos de protección personal para evitar accidentes de trabajo y proteger su
integridad física, el 17,95% casi siempre, el 5,3% pocas veces y el 2,56% algunas
veces.
4.1.9 INFRAESTRUCTURA
Hace referencia a la percepción que el talento humano de CONTACTAR tiene

sobre la comodidad y correcto acondicionamiento de los sitios de trabajo; para su
análisis se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:
¿En su empresa existe un mantenimiento periódico de las estructuras y

edificaciones?.
¿La empresa se preocupa por contar con sedes amplias y cómodas para la
atención de sus clientes?.
¿ Los propietarios de la empresa mantienen pendientes de la presentación externa

y visual de la empresa?.
89
¿Cuando se realizan arreglos o adecuaciones en la planta física, se lleva a cabo
de tal manera que no se incomode a los trabajadores o clientes?
 Mantenimiento periódico de las estructuras y edificaciones de la

organización.
Tabla 32. Mantenimiento periódico de las estructuras y edificaciones de la

organización.
Figura 31. Mantenimiento periódico de las estructuras y edificaciones de la

organización.
90
17,95%; 2 algunas veces, equivalente al 5,13% y 1 pocas veces, equivalente al
siempre, equivalente al 12,82%, 2 algunas veces, equivalente al 5,13% y 2 pocas
veces equivalente al 5,13%.
El 48,72% del talento humano encuestado afirma que en CONTACTAR existe un

mantenimiento periódico de las estructuras y edificaciones, el 33,33% casi
siempre, el 7,69% pocas veces, 5,13% algunas veces y el 5,13% nunca.
 Preocupación por contar con sedes amplias y cómodas para la atención

de sus clientes.
Tabla 33. Preocupación por contar con sedes amplias y cómodas para la
atención de sus clientes.
Figura 32. Preocupación por contar con sedes amplias y cómodas para la
91
6 casi siempre, equivalente al 15,38%. Del área operativa 16 respondieron
siempre equivalente al 41,03%, 5 casi siempre, equivalente al 12,82% y 2 nunca
El 66,67% considera que siempre CONTACTAR se preocupa por contar con

sedes amplias y cómodas para la atención de sus clientes, y el 28,21% casi
siempre.
Preocupación por mantener una adecuada presentación externa y visual de

la empresa.
 Tabla 34. Preocupación por mantener una adecuada presentación externa

y visual de la empresa.
 Figura 33. Preocupación por mantener una adecuada presentación externa

y visual de la empresa.
92
6 casi siempre, equivalente al 15,38% y 1 pocas veces, equivalente al 2,56%. Del
equivalente al 17,95%, 2 algunas veces equivalente al 5,13% y 1 nunca,
El 56,41% del talento humano considera que siempre Los propietarios de la

empresa mantienen pendientes de la presentación externa y visual de la empresa,
el 33,33% casi siempre, el 5,13% algunas veces, el 2,56% pocas veces y el 2,56%
nunca.
 Realización de arreglos o adecuaciones en la planta física, sin incomodar

a los trabajadores o clientes.
Tabla 35. Realización de arreglos o adecuaciones en la planta física, sin

incomodar a los trabajadores o clientes.
93
Figura 34. Realización de arreglos o adecuaciones en la planta física, sin
incomodar a los trabajadores o clientes.

respondieron siempre, equivalente al 15,38% y 3 casi siempre, equivalente al
7,69%, 2 algunas veces equivalente al 5,13% y 2 nunca, equivalente al 5,13%. Del
equivalente al 10,26% y 4 algunas veces equivalente al 10,26% y 2 nunca,
El 51,28% del talento humano considera que siempre cuando se realizan arreglos
o adecuaciones en la planta física, se llevan a cabo de tal manera que no se
incomode a los trabajadores o clientes, el 23,08% casi siempre, el 15,38% algunas
4.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PSI)
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

empresa. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para desarrollar eficaz y eficientemente las fortalezas,
aprovechando las oportunidades presentes en el entorno; una fortaleza se concibe
como saber en qué aspecto la empresa es fuerte frente a sus competidores
(potencialidades) y la debilidad como identificar cuáles son las fallas que tiene la
empresa frente a la competencia (véase ANEXO D).
94
En este paso se realizó un diagnosticó a la empresa, donde se reflejan sus
fortalezas para el aprovechamiento de las oportunidades disponibles, así mismo
las debilidades, están presentes en el diagnostico para ser combatidas y
solucionadas con las estrategias más convenientes para llegar a tener una
empresa competitiva en el sector al cual pertenece.
A continuación se presenta el análisis de la capacidad interna mediante la

aplicación de la Matriz de Perfil de Capacidad Interna (PSI), en la cual se
identificaron los factores claves dentro del ambiente interno de CONTACTAR, y
después de analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, a cada una de
ellas se le otorga una ponderación alta, media o baja con su respectivo impacto.
Tabla 36. Matriz de perfil de capacidad interna (PSI)
Fortalezas Debilidades Impacto

Factores
A M B A M B A M B
Adecuada supervisión y acompañamiento por parte de
los jefes para con los subordinados. X x
Comunicación adecuada en todos los niveles de la
organización. X X
La organización tiene en cuenta la opinión de los
trabajadores en relación a decisiones que afectan la X x
ejecución de su labor.
Nivel motivacional de los trabajadores de CONTACTAR.
X X
La empresa no cuenta con un programa de capacitación
continuo y acorde con las necesidades de la empresa. X X
Los trabajadores de CONTACTAR se encuentran
satisfechos con la remuneración que reciben por su X X
trabajo.
Existe un ambiente de trabajo adecuado, de respeto y
confianza entre compañeros. X X
No existe socialización ni ejecución correcta del
programa de salud ocupacional. X x
Infraestructura adecuada y acorde con las necesidades
de sus clientes. X X
95
4.2.1 Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI)
Esta matriz es una herramienta que permite evaluar las fortalezas y debilidades de
la Corporación en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el
medio externo, identificando todos los factores que afectan su operación
corporativa (véase ANEXO E).
Cada uno de los factores internos analizados recibió una ponderación teniendo en
cuenta que sin importancia equivale a 0.0, y muy importante a 1.0. La sumatoria
de los ponderados debe ser igual a uno. Posteriormente se califica cada variable
de uno a cuatro de la siguiente manera:
 Gran debilidad = 1
 Debilidad menor = 2
 Fortaleza menor = 3
 Gran fortaleza = 4
Luego se multiplica la ponderación de cada variable por su calificación y

finalmente se suman los resultados ponderados, el resultado total ponderado
puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0; siendo 2,5 el resultado
promedio. Los resultados mayores que 2,5 indican una organización poseedora de
una fuerte posición interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una
organización con debilidades internas.
96
Tabla 37. Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI)
Resultado
Factores Internos Ponderado Calificación
Ponderado
Fortalezas
Adecuada supervisión y acompañamiento por parte
0,11 3 0,33
de los jefes para con los subordinados.
Nivel motivacional de los trabajadores de
0,10 4 0,4
CONTACTAR.
Los trabajadores de CONTACTAR se encuentran
satisfechos con la remuneración que reciben por su 0,12 4 0,48
trabajo.
Existe un ambiente de trabajo adecuado, de
0,13 4 0,52
respeto y confianza entre compañeros.
Infraestructura adecuada y acorde con las
0,11 3 0,33
necesidades de sus clientes.
Debilidades
Comunicación adecuada en todos los niveles de la
0,12 1 0,12
organización.
La organización no tiene en cuenta la opinión de
los trabajadores en relación a decisiones que 0,11 2 0,22
afectan la ejecución de su labor.
La empresa no cuenta con un programa de
capacitación continuo y acorde con las 0,10 2 0,2
necesidades de la empresa.
No existe socialización ni ejecución correcta del
0,10 1 0,10
programa de salud ocupacional.
TOTAL 1 2,70
De acuerdo a la matriz MEFI el resultado ponderado de los factores internos es de

2,70, cifra que se ubica por encima del promedio de 2,5 lo cual indica que en el
ambiente interno de CONTACTAR hay fortalezas importantes que pueden
contribuir a contrarrestar las debilidades que actualmente afectan su entorno
organizacional.
97
4.2.2 Propuesta de mejoramiento de Clima Organizacional de la Entidad
Financiera de Microcrédito CONTACTAR en la Ciudad de Pasto
Objetivo: Mejorar el clima organizacional de la Entidad Financiera de Microcrédito

CONTACTAR en la ciudad de Pasto.
Teniendo en cuenta el resultado del análisis de las variables del ambiente interno
de CONTACTAR, a continuación se proponen acciones correctivas especificas
que ayudaran a contrarrestar el efecto negativo que las debilidades producen
sobre el clima organizacional de la entidad y mantener las fortalezas con que la
organización cuenta.
Supervisión
 Continuar con la asesoría y seguimiento continuo por parte de los jefes hacia el
personal a su cargo, con el fin de que estos estén siempre enterados de cómo
se están realizando las actividades al interior de cada dependencia, para que
permanentemente se dé solución a los problemas laborales y personales que
suceden con el trabajo diario.
 Desarrollar un sistema de evaluación de desempeño concertado y participativo

que sirva como herramienta de gestión del talento humano en cada
dependencia, logrando que los trabajadores se preocupen por mejorar, sientan
confianza en si mismos y puedan realizar su labor de mejor manera.
 Fomentar los canales de comunicación entre jefes de área y trabajadores para

crear vínculos laborales que favorezcan el trabajo en equipo.
Comunicación
 Realizar talleres que fomenten la comunicación asertiva e incentiven la

participación por parte del recurso humano realizando aportes a los diferentes
componentes de la organización.
 Capacitar a jefes de área, coordinadores y todo aquel que tenga personal a

cargo sobre el manejo de la comunicación en una organización, con el fin de
que genere ambientes adecuados dentro de su grupo de trabajo.
 Realizar talleres en donde se trate por igual a directivos, coordinadores, socios,

compañeros, fomentando la comunicación global creando un ambiente de
98
confianza donde todos los integrantes de la organización aporten al desarrollo
laboral.
Toma de Decisiones
 Implementar en CONTACTAR círculos de participación, entendidos como la

organización voluntaria de grupos de trabajo que desempeñen funciones
afines, con el objetivo de identificar las causas de los problemas que se
presentan al interior de cada dependencia y diseñar soluciones conjuntas
dentro de la organización, estos círculos se convertirán en mecanismos de
concertación y participación de todo el personal.
 Elaboración del plan operativo anual con la participación y aporte de los

trabajadores, para que estos se involucren en el desarrollo y logro de objetivos,
que no sean solamente simples espectadores o críticos.
 Empoderar a los trabajadores de las distintas áreas de la organización para

que puedan solucionar inconvenientes sin que tomen parte los directivos, con
el fin de cambiar la autoridad y el poder por la confianza y correcta delegación
de funciones en las diferentes dependencias.
Motivación
 Realizar charlas mensuales de motivación en las que se invite a los

colaboradores a conformar equipos de trabajo más participativos e incluyentes,
donde el talento humano sea valorado como el recurso más importante de la
organización.
 Brindar reconocimiento económico mensual al equipo de trabajo que se haya

destacado en el desarrollo de su labor y el alcance de objetivos.
 Formar un comité de motivación y reconocimiento integrado por dos

funcionarios de la dirección y dos designados por los trabajadores con el fin de:
analizar la ponderación y el criterio de evaluación de desempeño del personal,
lo cual permitirá realizar ajustes para que esta sea cada vez mas objetiva y
adecuada.
 Evaluar los logros y aportes de los trabajadores a nivel interno en la producción

y externamente con trabajos de investigación y otros estudios reflejados en el
crecimiento y proyección de la empresa.
99
 Realizar jornadas recreativas con los empleados y sus familias para fortalecer
la pertenencia de estos hacia la organización y lograr que los trabajadores
quieran a su empresa.
Capacitación y Desarrollo
 Realizar talleres de capacitación permanentes donde los trabajadores puedan

demostrar habilidades y destrezas, para que estas sea valoradas en los
ascensos y reconocimientos del personal dentro de la organización.
 Realizar un registro trimestral de capacitaciones en el que los trabajadores

puedan solicitar formación, de acuerdo a las necesidades de cada área de
trabajo y ocupación dentro de la empresa.
 Realizar convenios con centros de formación y universidades para que los

empleados puedan inscribirse en programas de formación de utilidad en las
diferentes áreas de la empresa.
Satisfacción con la remuneración
 Mantener la generación de incentivos con el fin de elevar la producción y

mejorar los rendimientos, utilizando los reconocimientos económicos como un
premio a un resultado superior al exigible.
 Implementar concursos que permitan estimular al recurso humano de todas las

áreas, es decir la participación debe realizarse por equipos de trabajo
conformados por personal de las diferentes áreas, con el fin de que todos los
trabajadores se vean beneficiados y motivados a trabajar en equipo.
Ambiente de trabajo
 Cuando se tenga planeada una reunión o una actividades en grupo procurar

realizarla fuera de la oficina, propiciando ambientes en los que el recurso
humano pueda socializar, liberar tensiones y realizar tormentas creativas fuera
de las paredes de su lugar de trabajo, con el fin de lograr un equipo de trabajo
más integrado.
 Celebrar los logros alcanzados, cada logro obtenido es una ocasión

para reforzar la buena conducta de quienes trabajaron para ello. Esto crea una
motivación adicional para el trabajo realizado y da al cliente interno un sentido
de valoración por parte de la empresa.
100
Salud Ocupacional
 Difundir el programa y actividades que a nivel de salud ocupacional existen en

CONTACTAR.
 Desarrollar conjuntamente con la ARP la actualización del plan de riesgos para

establecer factores de ruido, ventilación, temperatura y comodidad, a fin de
llevar a cabo las adecuaciones pertinentes.
 Realizar jornadas de prevención y auto cuidado con todo el personal de la

organización, para evitar accidentes de trabajo y que los trabajadores sientan
que su empresa se preocupa por el cuidado de su salud e integridad.
Infraestructura
 Ambientar los espacios de trabajo de forma que su distribución sea la

adecuada para el desarrollo laboral.
 Continuar con el mantenimiento que se le realiza a todas las instalaciones de

la organización.
101
5. ANALISIS DE RESULTADOS
SUPERVISION
Este aspecto que se ha evaluado en la aplicación del presente instrumento hace

referencia al acompañamiento y seguimiento que los jefes realizan a su personal a
cargo desde la perspectiva de estos.
Al analizar este factor se encontró que el talento humano de CONTACTAR se

siente respaldado por sus superiores situación que le permite solucionar sus
dificultades con el apoyo de su jefe inmediato, además de considerar que sus
fortalezas y debilidades en el trabajo se reconocen y valoran;
La información suministrada por sus directores es adecuada, lo que permite a los

trabajadores desempeñarse de forma correcta en sus labores y sienten que por el
canal de comunicación que se ha formado con sus jefes tienen en algunos casos
la posibilidad de aportar ideas encaminadas a mejorar el desarrollo de sus labores.
Convirtiéndose este factor en una fortaleza para la organización, la cual debe

mantenerse y trabajar porque esta percepción no sea solo de un grupo aunque
mayoritario de la entidad, si no que sea de todo el talento humano de la
organización.
COMUNICACIÓN
Se evaluó la comunicación en varios aspectos de las laborales diarias y se obtuvo

como resultado que, entre cada área de trabajo el jefe y su equipo se comunican
de forma oportuna y eficiente, facilitando la solución de posibles conflictos y el
correcto desempeño de sus labores; sin embargo entre las diferentes áreas la
comunicación no logra ser oportuna presentándose desconocimiento de
información situación a corregir, ya que la organización debe mantener una
excelente comunicación en todas sus áreas garantizando que la información llega
adecuadamente y se evite errores en los procesos. Convirtiéndose este factor en
una debilidad.
TOMA DE DESICIONES
Como resultado del análisis de este factor se evidenció una debilidad menor por
cuanto la organización a pesar de incorporar en algunas ocasiones las
apreciaciones y sugerencias de los trabajadores en la toma de decisiones
102
relacionadas con el desarrollo de su labor, un alto porcentaje de trabajadores
siente que no se han tenido en cuenta sus observaciones, situación que debe
corregirse aclarando en que momentos, se puede poner en consideración ciertas
decisiones y si las consecuencias de acoger dichas sugerencias son benéficas
para la organización.
Por otro lado, es importante resaltar la autonomía con que cuentan los
trabajadores para realizar correctamente su labor, lo que permite la ejecución de
las tareas de forma ágil.
MOTIVACIÓN
Este factor depende de la conducta de cada trabajador ya que los estímulos

adecuados para que mejore su rendimiento pueden ser diversos. En este caso
evaluamos la respuesta de los trabajadores frente a asensos, incentivos y
reconocimientos, siendo positiva la motivación que presenta el talento humano de
CONTACTAR, situación que debe conservarse con el fin de retener el talento
humano calificado y despertar continuamente su interés por la realización del
trabajo y aumento de su productividad.
CAPACITACION Y DESARROLLO
En el factor capacitación y desarrollo hay una debilidad organizacional, por cuanto

existe carencia de un programa de capacitación continua del personal que permita
ampliar sus conocimientos y generar posibilidades para que los trabajadores
puedan ascender o concursar para cargos que exijan un perfil más avanzado en el
campo laboral.
SATISFACCION CON LA REMUNERACION
En relación al factor satisfacción con la remuneración se pudo ver que la mayoría

de trabajadores de CONTACTAR se encuentran satisfechos con la remuneración
que recibe por el trabajo que realizan. El hecho de que los trabajadores se
encuentren bien remunerados se convierte en una fortaleza para la organización,
ya que sus colaboradores sentirán que se les retribuye justamente el esfuerzo
que realizan en el desempeño de su trabajo.
103
AMBIENTE DE TRABAJO
En este factor se encontró que la mayoría de trabajadores respondió que existe un

ambiente de respeto y confianza con sus jefes y compañeros, lo cual se convierte
en fortaleza para la organización ya que un buen ambiente favorece el trabajo en
equipo y la integración de todas las áreas hacia el alcance de objetivos.
SALUD OCUPACIONAL
Del anterior análisis se deduce que la empresa no socializa ni ha ejecutado

correctamente su programa de salud ocupacional, donde existe carencia de
vigilancia y seguimiento a las condiciones en las que los trabajadores realizan su
labor, no existe preocupación efectiva por parte de la empresa por la salud y
seguridad de sus trabajadores.
INFRAESTRUCTURA
En cuanto a la variable infraestructura encontramos que los trabajadores definen

con claridad la existencia de un mantenimiento periódico de las edificaciones de
CONTACTAR, la empresa mantiene preocupación continua por ampliar y mejorar
sus sedes, este factor se convierte en fortaleza porque favorece en gran medida la
imagen de la organización.
104
Tabla 38. Cuadro Operativo Mejoramiento Estratégico
Objetivo General: Analizar el clima organizacional en la Entidad Financiera de Microcrédito CONTACTAR en la

Ciudad de San Juan de Pasto.
OBJETIVOS
VARIABLE ESTRATEGIA ACTIVIDAD RECURSOS
ESPECIFICOS
Implementar un Metodología:  Instrumento de

instrumento de clima.
evaluación de Estandarizar y validar
desempeño el cual el instrumento de  Política que
legitimice las evaluación de avale el
responsabilidades de desempeño procedimiento.
los trabajadores.
Consolidar claridades Metodología:  Formato de

respecto a los descripción de
objetivos de  Revisión documental cargos.
SUPERVISIÓN
CONTACTAR de sus por cargo.
(estilo de dirección)
áreas, funciones y Establecer indicadores  Reunión de 30 a 45  Locaciones
responsabilidades de de desempeño a cada minutos con el jefe
cada cargo. uno de los cargos, para inmediato y
garantizar unos niveles colaborador, con el
apropiados de fin de comprender el
exigencias frente al alcance del cargo y
cumplimiento de tareas sus exigencias.
asignadas.
Descripción:
 Especificar
indicadores de
desempeño por
105
cargo a través de la
revisión de las
funciones y el
impacto en el área
de trabajo.
Desarrollar un
Metodología:  Locaciones
cronograma de
Talleres teórico –  Ayudas
Mejorar los canales inteligencia emocional
prácticos. audiovisuales
de comunicación trabajando algunos de
COMUNICACIÓN entre los sus componentes, para
colaboradores de mejorar aspectos
Temáticas:  Material para
CONTACTAR relevantes en el entregar
Empatía
proceso de
Autoconocimiento
comunicación.
Habilidades sociales
Metodología:  Ayudas
audiovisuales
Implementar un
Talleres teórico –
programa de
capacitación:
prácticos.  Papelería
Mejorar las “explorando mis
competencias de los habilidades y
Temáticas:  Locaciones
jefes de cada una de competencias”, dirigido físicas
Liderazgo
TOMA DE las dependencias; las a cargos directivos que
DECISIONES cuales están permitan desarrollar
transformador  Material
Delegación efectiva audiovisual
directamente habilidades gerenciales
Equipos compatibles de
relacionadas con su y administración de
trabajo
dirección. equipos eficaces,
manteniendo aspectos
Descripción:
de coherencia y
respeto.
12 sesiones 2 horas
cada una
106
Fomentar la creación Metodología:  Locaciones
de entornos, los cuales para realizar
inviten a las personas a Reuniones por grupos (team building)
expresar abiertamente focales, agenda clara
y de una forma (team building)  Papelería
constructiva las fallas o
limitaciones en su Talleres teórico –  Ayudas
Incentivar el grupo de puesto de trabajo, prácticos y ejercicios audiovisuales
colaboradores de aprovechando el que den cuenta de
CONTACTAR con el potencial de cada uno cada uno de los
fin de realizar de los colaboradores puestos de trabajo.
consensos en la toma para afrontar toma de
de decisiones al decisiones que Temáticas:
interior de las generen impacto en
dependencias de la cada una de las Según la necesidad del
organización. dependencias. momento.
Desarrollar en los
colaboradores de cada Descripción:
área un proceso de
empoderamiento Dos reuniones
logrando en los jefes mensuales de dos
procesos de toma de horas cada una.
decisiones efectivos.
Implementar un
programa de Metodología:  Herramientas
reconocimiento: “mi de medición de
Motivar a los trabajo vale la pena”, el Establecer unos los
colaboradores para cual resalta los logros indicadores los cuales indicadores.
MOTIVACIÓN que sus actividades en el trabajo y los se evalúan
sean eficientes y talentos de cada mensualmente.  Beneficios o
eficaces. persona. Lo anterior bienes
contribuye a mejorar la Descripción: ofrecidos por
productividad y el parte de
sentido de pertenencia. Brindar reconocimiento CONTACTAR.
107
a los empleados que se
destaquen por su
calidad en el trabajo
eficiencia y valor
agregado frente a los
clientes externos e
internos.
Metodología:  Herramientas
para identificar
Generar reuniones con capacidades.
cada uno de los jefes
para brindar asesoría  Locaciones.
para optimizar el
Realizar un estudio
Incentivar el personal minucioso del manual
trabajo de cada uno de  Formato de
sus equipos. seguimiento.
de CONTACTAR a de funciones de cada
explotar sus uno de los cargos para
Descripción:
capacidades en el asignar
desempeño de sus responsabilidades
Mensualmente se
funciones. interesantes y
desarrollan reuniones
retadoras.
para evaluar, resaltar
logros y retroalimentar
de forma constructiva
las oportunidades de
mejora.
Desarrollar un Metodología:  Locaciones

Instaurar una cultura
programa anual de
de crecimiento
CAPACITACIÓN Y capacitación y Elaborar un formato de  Formato de
personal y profesional necesidades por áreas.
DESARROLLO desarrollo en el cual invitación
en los trabajadores Priorizar las
involucre a la totalidad
de CONTACTAR.
de empleados. necesidades.  Formato de
asistencia
108
Descripción:
 Formato de
Al inicio del año se evaluación
construirá un programa
de capacitación y  material
desarrollo avalado por
la regional
Estandarizar un Metodología  Locaciones

instrumento de clima
organizacional al cual Talleres teórico –  Formato de
será aplicado una vez prácticos. seguimiento
en el año.
Fortalecer las Incentivar Descripción:
AMBIENTE DE
relaciones que se comportamientos
TRABAJO
establecen entre los relacionados con los Elaborar una propuesta
(relaciones
trabajadores de valores corporativos de de capacitación donde
interpersonales)
CONTACTAR. CONTACTAR (lealtad, se trabajen los valores
integridad, corporativos.
profesionalismo,
solidaridad,
compromiso) y el buen
servicio tanto al cliente
interno como externo.
109
5. CONCLUSIONES
Si la empresa CONTACTAR acoge la recomendación de implementar el plan de

mejoramiento la eficiencia y eficacia de la organización va ha ser visible tanto al
cliente interno como externo.
Es importante concluir que CONTACTAR debe partir el estudio de su clima desde

dos indicadores de relevancia de acuerdo a la investigación, por un lado los bajos
resultados encontrados en cuanto a la variable supervisión dentro del área
operativa y fortalecer opiniones y resultados encontrados en la variable
comunicación, de igual manera trabajar en función de las demás variables.
Teniendo en cuenta que el trabajador es el talento más valioso dentro de la

organización, se debe propiciar la participación de cada uno de ellos en la
búsqueda de las metas institucionales y concertación de propuestas de
mejoramiento, aprovechando el conocimiento, la destreza, la educación, el interés
y compromiso de los colaboradores.
El conocimiento del clima organizacional de CONTACTAR ofrece información

acerca de los procesos que determinan los comportamientos al interior de la
organización, permitiendo introducir cambios planeados, tanto en las actitudes y
conductas del personal como en la estructura organizacional de la empresa.
CONTACTAR es una organización en constante crecimiento que ha logrado

posicionarse en el sector financiero de la región y se ha caracterizado por su
preocupación por el talento humano con que cuenta, lo cual se refleja en el
presente estudio y permite ver una situación interna favorable y unas condiciones
de trabajo adecuadas, con un gran número de fortalezas en cuanto a supervisión,
motivación, remuneración, ambiente de trabajo e infraestructura que permitirán
contrarrestar las debilidades que actualmente presenta en los aspectos de toma
de decisiones, comunicación, capacitación y salud ocupacional.
El clima laboral percibido por el talento humano de CONTACTAR indica que

existen diversos aspectos que requieren ser mejorados al interior de la
organización como los procesos de planeación el cual debe estructurarse de
manera participativa al interior de la entidad; evaluación de resultados con el fin de
cuantificar el impacto institucional en las localidades donde hace presencia;
programas motivacionales que incentiven el reconocimiento de todo el personal de
las diferentes áreas para mejorar su desempeño y sistemas de comunicación
interna, que permitan la retroalimentación y el mejoramiento continuo y ágil de la
entidad. Mejoras que fortalecerán el clima interno garantizando así una
organización altamente competitiva.
110
6. RECOMENDACIONES
Implementar el plan de mejoramiento, resultado de este ejercicio investigativo en

la empresa CONTACTAR.
Legitimizar el proceso de aplicación e interpretación del clima organizacional en la

empresa CONTACTAR.
Es importante integrar de manera frecuente al personal de CONTACTAR en la

toma de decisiones, con el fin de obtener información valiosa para el
direccionamiento estratégico de la organización.
Mantener un programa de capacitación actualizado y acorde con las necesidades

de las diferentes áreas de la empresa le permitirá contar con personal calificado
para enfrentar los actuales retos del mercado.
Mediante la asesoría de un profesional experto aplicar el sistema de coaching

empresarial con el fin de incursionar en los nuevos modelos de desarrollo personal
y grupal del talento humano.
Implementar las prácticas formativas en el currículo de Administración para

afianzar los conocimientos de los estudiantes de la Institución Educativa Cesmag.
Generar impacto regional mediante la vinculación activa a los sectores productivos

del departamento (practicas).
Profundizar y generar nuevos conocimientos en cuanto a las nuevas tendencias

administrativas vigentes.
Invitar a los futuros investigadores a hacer una lectura de las necesidades mas
relevantes en la organización, teniendo como punto de partida, que el talento
humano es de vital importancia en el desarrollo organizacional.
111
BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración,

Los Ángeles California: Editorial McGraw-Hill, 1988. 880 p.
COMITÉ DE INVESTIGACIONES, Tecnología en Administración Financiera y

Tecnología en Gestión Financiera. Directrices Generales para los Trabajos De
Grado. San Juan De Pasto: IU CESMAG, 2007. 75 p.
ESCOBAR BRIONES, Carolina, AGUILAR ROBLEDO, Raúl Antonio. Motivación y

Conducta Sus bases biológicas. México DF: Editorial El Manual Moderno, 2002.
420 p.
N COFER, Charles. Motivación y Emoción. Illinois EEUU: Editorial Española de

Desyles de Brower, 1972. 414 p.
P. ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. México: Editorial

Prentice Hall Hispanoamericana, 1999. 325 p.
RODRIGUEZ ESTRADA, Mauro. Psicología de la organización. México: Editorial

Trillas, 2004. 350 p.
SOTO, Eduardo. Comportamiento Organizacional. México: Editorial Thomson,

2001. 230 p.
VIDAL DIAZ, Leonel. Autoestima y Motivación Valores para el Desarrollo Personal.

Bogotá: Cooperativa Editorial Magisterio, 2000. 346 p.
--------, Motivación Para El Éxito. Bogotá: Editorial Magisterio, 2004. 329 p.
112
ANEXOS
113
AANEXO A
ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Objetivo. Estudiar el clima organizacional de la entidad financiera CONTACTAR en la ciudad de

San Juan de Pasto e identificar características que permitan conocer la percepción que los
trabajadores tienen de la organización.
2. Información General.
Años M F
Cargo: _______________________ Edad: Sexo:
Dependencia: __________________
Instrucciones:
Lea detenidamente la pregunta y responda objetivamente señalando con una (x) su respuesta.
Tenga en cuenta que esta no es una evaluación que afecte su hoja de vida.
Favor responder con sinceridad este cuestionario confidencial para que los resultado sean
objetivos y reflejen la realidad.
Nivel de Estudios Alcanzado Área Ocupacional
Administrativo
Técnico Postgrado
Comercial
Tecnológico Especialización
Operativo
Universitarios Magister
No PREGUNTAS Siempre Casi Algunas Pocas Nun

Siempre Veces Veces ca
Su jefe inmediato realiza continuo
1 seguimiento al desarrollo de sus
labores.
Su jefe inmediato detecta problemas
2 y fallas actuales en el desempeño
laboral.
Su jefe inmediato implementa y
rediseña actividades con el fin de
3 aplicar correctivos frente a los
problemas que se presentan en el
ejercicio de sus labores.
su jefe inmediato realiza
4 retroalimentaciones en sus
actividades cotidianas..
Se le informa de manera oportuna los
cambios de los procesos y
5
procedimientos desarrollados en su
trabajo.
114
La comunicación con otras
6 dependencias de la organización es
rápida y adecuada.
Cuando se presenta un problema
7 laboral, lo comunica inmediatamente
con su jefe.
Existe comunicación oportuna por
parte de los directivos sobre planes,
8
políticas y programas que lleva a
cabo la organización.
Su opinión se tiene en cuenta en las
9 decisiones relacionadas con cambios
en el desarrollo de su trabajo.
Considera usted que cuenta con la
10 autonomía necesaria para llevar a
cabo correctamente su trabajo.
La supervisión que recibe de parte de
su jefe inmediato, contribuye con la
11
eficiencia en el desarrollo de sus
actividades laborales.
Considera usted que su opinión es

12 tenida en cuenta para la toma de
decisiones dentro de la organización.
Considera usted que el buen

rendimiento laboral es tenido en
13
cuanta para los asensos dentro de la
organización.
Por su buen desempeño dentro de la
14 organización recibe incentivos o
reconocimientos.
Considera que el trabajo que
15 desarrolla contribuye en su
crecimiento personal.
Se siente motivado para realizar bien
16
su trabajo.
La organización le brinda
17 capacitación continua y oportuna
para el desempeño de su trabajo.
La capacitación recibida le permitió
18 profesionalizar su labor desarrollada
en la organización.
Existe un programa de capacitación
19
dentro de su área de trabajo.
Considera usted que la capacitación
recibida de su empresa permite
20
conocer la innovación y los cambios
tecnológicos.
115
Considera usted que la remuneración

recibida por su trabajo es justa en
21
relación a la carga laboral con que
trabaja.
La empresa realiza estudios para
establecer el monto de su salario de
22
acuerdo al mercado laboral en que se
desenvuelve..
CONTACTAR se preocupa por
23 mantener una política justa de
salarios para su personal.
El trato con sus jefes y compañeros
24
es respetuoso.
Existe participación activa de sus
compañeros en eventos sociales,
25
recreativos y culturales programados
por la organización.
El talento humano de CONTACTAR
muestra interés por celebrar eventos
26
especiales como cumpleaños,
asensos, etc
La empresa socializa de manera
27 permanente los programas de salud
ocupacional.
En su organización existe una
permanente preocupación por la
28
seguridad y salud de los
trabajadores.
La empresa realiza actividades de
29 prevención de enfermedades y
La empresa le dota de elementos de
protección personal para evitar
30
accidentes de trabajo y proteger su
integridad física.
En su empresa existe un
31 mantenimiento periódico de las
estructuras y edificaciones.
La empresa se preocupa por contar

32 con sedes amplias y cómodas para la
Los propietarios de la empresa

mantienen pendientes de la
33
presentación externa y visual de la
empresa.
Cuando se realizan arreglos o
adecuaciones en la planta física, se
34 llevan a cabo de tal manera que no
se incomode a los trabajadores o
clientes.
116
ANEXO B
117
ANEXO C
MISION
Prestamos servicios micro financieros inclusivos e integrales con calidad,

calidez, responsabilidad social y ambiental, a poblaciones prioritariamente
rurales, para contribuir a mejorar sus condiciones de vida
VISION
CONTACTAR es una entidad líder en micro finanzas rurales inclusivas en

Colombia.
118
ANEXO D
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 Reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida en el Sur Occidente del País,

ofreciendo un portafolio diversificado de servicios financieros adecuados a los
requerimientos de las microempresas y a las condiciones de la región.
 Desarrollar en el equipo de colaboradores, una cultura que cree en valores,

competencias, profesionalidad y compromiso con la población a la que se atiende.
 Ser una entidad sólida financiera, social y operativamente, generando

credibilidad a nivel regional, nacional e internacional por la racionalidad de su
estructura organizativa, financiera, capacidad tecnológica y gestión en desempeño
social.
 Influir en políticas públicas para el fortalecimiento de las microempresas

de la base socioeconómica del sector urbano y rural en alianza con entidades
gubernamentales y no gubernamentales, formular y ejecutar programas de
desarrollo humano sostenibles.
119
ANEXO E
120

Clima Organizacional de La Entidad Fincanciera de Micro Credito Contactar en La Ciudad de Pasto PDF

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ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ENTIDAD FINANCIERA

DE MICROCREDITO CONTACTAR EN LA CIUDAD

JORGE ANDRES DELGADO PAZ

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CESMAG

JORGE ANDRES DELGADO PAZ

Trabajo de grado bajo la modalidad de monografía para optar el titulo de

SANDRA BOLAÑOS DELGADO

INSTITUCION UNIVERSITARIA CESMAG

San Juan de Pasto Marzo de 2012

A la Institución Universitaria CESMAG y a sus docentes, quienes nos dieron la

A CONTACTAR por brindarnos la información pertinente para el desarrollo de este

De igual manera queremos agradecer especialmente a nuestra asesora, la

2. TOPICOS DEL MARCO TEORICO 24

4. RESULTADOS DEL ESTUDIO 52

5. ANALISIS DE RESULTADOS 102

Tabla 1. Población a encuestar 51

Tabla 2. Seguimiento que el jefe inmediato realiza al desarrollo de las labores

Tabla 3. Identificación de problemas y fallas actuales en el desempeño laboral

Tabla 4. Implementación y diseño de actividades encaminadas a corregir

Tabla 5. Retroalimentación del jefe inmediato en actividades cotidianas 56

Tabla 6. Información oportuna de los cambios en los procesos y procedimientos

Tabla 7. Comunicación rápida y adecuada entre las dependencias de la

Tabla 8. Comunicación inmediata de un problema laboral, a su jefe inmediato. 60

Tabla 9. Comunicación oportuna por parte de los directivos sobre planes,

Tabla 10. Participación en las decisiones relacionadas con cambios en el

Tabla 11. Autonomía necesaria para llevar a cabo correctamente su trabajo. 64

Tabla 12. Acompañamiento de parte del jefe inmediato al desarrollo de sus

Tabla 13. Participación del talento humano en la toma de decisiones dentro de

Tabla 17. Motivación para realizar bien su trabajo. 71

Tabla 18. Capacitación continua y oportuna para el desempeño de su trabajo 73

Tabla 19. Incidencia de la capacitación recibida en la profesionalización de su

Tabla 20. Existencia de programa de capacitación dentro de su área de trabajo. 75

Tabla 21. Capacitación dirigida a conocer la innovación y los cambios

Tabla 22. Relación entre la remuneración recibida por su trabajo y la carga

Tabla 23. Realización de estudios para establecer el monto de su salario de

Tabla 24. Preocupación de la organización por mantener una política justa de

Tabla 25. Trato respetuoso con sus jefes y compañeros. 82

Tabla 26. Participación activa del talento humano en eventos sociales,

Tabla 27. Celebración de eventos especiales como cumpleaños, asensos, etc.

Tabla 28. Socialización permanente de los programas de salud ocupacional. 85

Tabla 29. Preocupación permanente por la seguridad y salud de los

Tabla 30. Existencia de actividades de prevención de enfermedades y riesgos

Tabla 31. Dotación de elementos de protección personal para evitar

Tabla 33. Preocupación por contar con sedes amplias y cómodas

Tabla 34. Preocupación por mantener una presentación externa y visual de la

Tabla 35. Realización de arreglos o adecuaciones en la planta física, sin

Tabla 36. Matriz de perfil de capacidad interna (PSI) 95

Tabla 37. Matriz de evaluación del factor interno (MEFI) 97

Tabla 38. Cuadro operativo mejoramiento estratégico 105

Figura 1. Seguimiento que el jefe inmediato realiza al desarrollo de las labores

Figura 2. Identificación de problemas y fallas actuales en el desempeño laboral

Figura 3. Implementación y diseño de actividades encaminadas a corregir

Figura 4. Retroalimentación del jefe inmediato en actividades cotidianas 57

Figura 5. Información oportuna de los cambios en los procesos y procedimientos

Figura 6. Comunicación rápida y adecuada entre las dependencias de la

Figura 7. Comunicación de un problema laboral, a su jefe inmediato. 60

Figura 8. Comunicación oportuna por parte de los directivos sobre planes,

Figura 9. Participación en las decisiones relacionadas con cambios en el

Figura 10. Autonomía necesaria para llevar a cabo correctamente su trabajo. 64

Figura 11. Acompañamiento de parte de su jefe inmediato al desarrollo de sus

Figura 12. Participación del talento humano en la toma de decisiones dentro de

Figura 16. Motivación para realizar bien su trabajo. 72

Figura 17. Capacitación continua y oportuna para el desempeño de su trabajo 73