Introducción

El Diagrama de afinidad, también conocido como método de Kj,

fue creado por el Dr. Kawakita Jiro en el año de 1980. Este
diagrama se utiliza para la organización de ideas que aporta un
grupo sobre un problema complejo que se tiene de un área. Es un
diagrama fácil de realizar, forma parte de las 7 nuevas
herramientas de gestión.

Las personas que elaboran este tipo de diagramas deben estar

capacitadas y saber más que nada del tema que se quiere tratar.
Cabe mencionar que este diagrama o método no da la solución
del problema pero si permite conocer las causas o los factores
que la originan.
El uso del diagrama de afinidad se describe como un proceso
creativo, ya que parte de diferentes ideas aportadas por
diferentes personas.
En si el Diagrama de afinidad es una técnica de grupo que ayuda
a entender la estructura de un problema global mediante el
análisis de las afinidades verbales. (Prof. Arturo Ruiz-Falcó
Rojas).

¿Para qué se utiliza?

El diagrama de afinidad es utilizada más que nada para organizar

una gran cantidad de datos que fueron obtenidos previamente de
una lluvia de ideas, también cuando existe un problema complejo
que se pretenda tocar de manera directa o exista algún tema en
el que se quiera trabajar y este sea complejo. Este diagrama fue
creado para agrupar elementos que están relacionados entre sí
de manera natural. Siempre se debe tener una un tema o idea
principal del que se quiera hablar o se quiera tratar.

Más que nada la función central del diagrama de afinidad es

ayudar a centrar un problema que se encuentra poco definido
mediante la aportación de ideas u opiniones sobre el problema,
cabe mencionar que este diagrama no da la solución de éste,
pero si ayuda a tener una idea más clara de lo que la podría estar
originando (de los factores).
¿Qué se utiliza?

Para llevar a cabo el diagrama de afinidad se deben seguir lo

siguiente:

Se debe contar con un grupo de personas capacitadas y con un

líder o facilitador.

Tarjetas tamaño A6, de 14,8 x 21 cm o post- it, en donde se

escribirán las ideas. También son conocidas como tarjetas de
datos verbales.

Cinta adhesiva y un tablero lo suficientemente grande para

escribir y pegar las tarjetas.
¿Cómo se elabora?

Primeramente el líder o facilitador le informa al grupo para que es

realizada la reunión y de que etapas constara, también les explica
sobre el roll que le toca a cada uno de ellos. Después que esto
sucede, el facilitador expone el tema que se va a tratar y lo dice
en forma de pregunta.

Cada uno de los miembros del grupo dice sus ideas en las
tarjetas o pos-it que se les ha entregado, se les da un tiempo de 5
a 10 minutos para que esto pase y no deben entablar
comunicación entre ellos durante este tiempo.

Una vez terminada esta etapa el facilitador retira las tarjetas de

los participantes y las mezcla para que estas sean expuestas de
forma aleatoria.

Se comienzan agrupar las ideas que fueron aportadas en el

diagrama de afinidad, en donde en las tarjetas o pos-it se les
escribe una frase o frases independientes. Después las ideas que
se asemejen a las que están escritas en los pos- it se van
agrupando, a esto se le conoce cómo afinidad mutua.

Después de esa etapa se dibuja el diagrama de afinidad ya

terminado y por último se lleva a cabo una discusión entre el
grupo acerca de la agrupación que se le dio a cada pos-it con
ideas y cuál es la relación que se tiene con el problema.
http://www.gestiopolis.com/que-es-un-diagrama-de-afinidad/

El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas,
opiniones, temas, expresiones…) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se
basa en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse
bajo unas pocas ideas generales.
La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando: Se quiere organizar un conjunto amplio
de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar
es complejo o es necesario el consenso del grupo.

Elaboración del Diagrama de

Afinidad

Genéricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo, en caso de no contar con datos
verbales previos, son:

1. Determinar la pregunta enfoque.

El facilitador explica en qué va a consistir la reunión, de qué fases consta y qué se espera de los
participantes. El tema a analizar se expone en forma de pregunta. Ésta debe estar presentada en
lugar visible durante el tiempo de aplicación de la técnica.

2. Generación silenciosa de ideas

Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamaño, a razón de una
idea por cada tarjeta. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben
comunicarse entre sí.
3. Exposición de ideas
Finalizado el tiempo concedido para la generación de ideas, el facilitador procede a retirar las tarjetas
escritas por los participantes y mezclarlas entre sí para que éstas sean expuestas aleatoriamente.

4. Agrupación de ideas
A continuación se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Para ello puede utilizarse un
segundo panel en el que se sitúan las ideas a medida que van siendo agrupadas.

5. Jerarquización.
Para ello pueden seguirse varios sistemas de votación.

6. Resumen de resultados
Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado de forma que queden ordenadas
las respuestas propuestas según su prioridad. Se concluye comentando el diagrama de afinidad
realizado.

https://www.aiteco.com/diagrama-de-afinidad/

Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un problemacuyas causas
están relacionadas de manera compleja. El diagrama de relaciones permite alcanzar una visión de
conjunto sobre cómo las causas están en relación con sus efectos y cómo, unas y otros, se
relacionan entre sí.
El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificación de las relaciones causales
complejas que pueden existir en una situación dada (Mizuno, 1988[1]). El método da por supuesto
que hay muchas posibles causas y efectos en torno a un determinado problema. El objetivo de la
aplicación de la herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la complejidad de sus
relaciones.

El diagrama, no obstante, puede efectuarse desde una perspectiva “positiva”, es decir, situando en
el centro, en lugar de un problema, un objetivo o efecto deseable para el que se buscarán los posibles
caminos o acciones.

Para llevar a cabo un diagrama de relaciones es necesario un grupo de trabajo cuyos componentes
conozcan bien el problema o, en general, la situación que se va a analizar.
Elaboración del Diagrama de Relaciones
Los pasos a seguir para la construcción del diagrama de relaciones son:

1. Describir el problema.
Escribir una declaración que defina la cuestión que se quiere explorar. Se concreta en una tarjeta
adosada en el centro de una superficie de trabajo.

2. Identificar posibles causas del problema.

El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y que son escritas en
tarjetas (“tarjetas de causa”) con el fin de situarlas posteriormente en el área de trabajo.

3. Agrupar posibles causas similares.

Materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de trabajo, se procede a su
agrupación en razón de la similitud entre ellas. Esta tarea facilitará el desarrollo de la fase posterior
del procedimiento.

4. Ordenar las tarjetas de causa según las relaciones causa-efecto.

El equipo sitúa las tarjetas de causa, que presenten una relación más intensa y directa con el
problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo define. Estas son las causas de primer
nivel o primarias

5. Continuar la ordenación de las tarjetas.

Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del número de niveles que correspondan) se van
situando sucesivamente de forma más alejada del centro a las del nivel precedente.

6. Determinar la relación de las tarjetas

Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existentes entre ellas, señalando esa relación
mediante flechas, del mismo modo que se hizo en la fase cuatro con el primer grupo de ideas
primarias. Para cada idea se pregunta: “¿Es esta idea la causa de alguna otra idea?”. Por tanto, cada
relación causa-efecto detectada será puesta de manifiesto mediante la flecha correspondiente.

7. Analizar el diagrama
En el análisis del diagrama de relaciones hay que tener en cuenta que las tarjetas que tienen más
flechas de salida son, probablemente, las causas principales. También son de interés las tarjetas
que reciben más flechas causa – efecto
Estos son los efectos, que también pueden ser fundamentales. Así que se tienen en cuenta tanto
las flechas de entrada como de salida para cada una de las tarjetas.

https://www.aiteco.com/diagrama-de-relaciones/

El Diagrama de Árbol, o diagrama sistemático, es una herramienta de la calidad que permite

obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un
problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el
grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa
mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el “tronco”) y se continúa con
la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas “ramas”). Las ramas del primer
nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas,
objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así
repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.

La utilización del Diagrama de Árbol permite descomponer cualquier meta general, de modo
gráfico, en fases u objetivos concretos, así como determinar acciones detalladas para alcanzar un
objetivo.

Diagrama de Árbol: Proceso de Elaboración

Las fases de desarrollo de esta herramienta son:

1. Seleccionar al equipo.
Es posible que ya esté formado el equipo y que aplique el diagrama de árbol con el fin de determinar
qué acciones poner en marcha para la resolución de un problema o, en general, alcanzar un objetivo.
Si no es asi, hay que considerar que el debe estar formado por personas con conocimientossobre el
tema y capacidad analítica, debe contarse con un coordinador yque un grupo, para ser eficaz, no
debe ser muy numeroso (6-8 personas).

2. Definir el objetivo principal.

El equipo de trabajo deberá alcanzar un acuerdo respecto a esta formulación. Debe estar expresada
mediante una frase que describa con claridad el objetivo, facilitando la identificación de niveles
subordinados.

3. Identificar los medios primarios o de primer nivel.

Aquellos que conducirían directamente a la meta. Son las actividades cuya ejecución hará que se
alcance el objetivo. Para llevar a cabo esta fase es necesario promover la creatividad, dirigiéndola
hacia el objetivo principal.

4. Identificar medios de segundo nivel.

Estos medios los son respecto a los primarios que, desde este punto de vista, se han convertido en
metas. Al identificarse, se plasmarán en una tercera columna.

5. Identificar niveles adicionales

Se actúa modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel. Considerar
seriamente, no obstante, detener el análisis cuando el equipo haya llegado al límite de su
competencia o aparezcan actividades a las que ya puedan asignárseles responsables para su
ejecución.

6. Revisar el diagrama de árbol.

Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.

7. Asignar responsabilidades
El objetivo final de un diagrama de árbol es determinar actuaciones específicas que promuevan el
logro del objetivo principal. Las responsabilidades de estas acciones han de estar necesariamente
asignadas de forma que se asegure su cumplimiento.

https://www.aiteco.com/diagrama-de-arbol/
https://es.scribd.com/doc/111418486/Diagrama-Matricial

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es
representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso.
Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección
de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso
mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su
relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la
existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso
Beneficios del Diagrama de Flujo [1]

En primer lugar, facilita la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su
comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fácilmente
discernible a priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá,
centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte
del proceso así como las que se dan con otros procesos y subprocesos.
Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan evidentes, no estando
definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados.
El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más sencillo determinar sus
necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso, haciendo más factible
generar alternativas útiles.
Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje común, si bien es
cierto que para ello se hace preciso la capacitación de aquellas personas que entrarán en contacto
con la diagramación.
Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las actividades que
componen el proceso.
Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y
medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas operaciones
llevadas a cabo.
Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las
variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la eficacia y la
eficiencia.
Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora, rediseño o
reingeniería.
Elaboración del Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas personas
aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia este equipo
será multifuncional y multijerárquico.

Determinar el proceso a diagramar.

Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso puede mostrar a grandes rasgos la
información sobre el flujo general de actividades pricipales, o ser desarrollado de modo que se
incluyan todas las actividades y los puntos de decisión. Un diagrama de flujo detallado dará la
oportunidad de llevar realizar un análisis más exhaustivo del proceso.
Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situándolos en el orden en que son llevados a
cabo.
Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinados símbolos. Cada organización
puede definir su propio grupo de símbolos. En la figura anterior se mostraba un conjunto de símbolos
habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir que en la figura “Conector de proceso” es
frecuentemente utilizado un círculo como símbolo. Para la elaboración de un diagrama de flujo, los
símbolos estándar han sido normalizados, entro otros, el American National Standars Institute
(ANSI).
Revisar el diagrama de flujo del proceso

https://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/

La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento creativo

utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca
de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales.
La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenzó a utilizar un
procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como método de
resolución de problemas. Más adelante, en 1953, sistematizó su método creativo de resolución de
problemas.
Propuso un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la
libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Éste consistía en un procedimiento por el
que un grupo intenta encontrar una solución a un problema específico mediante la acumulación de
todas las ideas expresadas, de forma espontánea, por sus miembros.

Asimismo formuló cuatro principios primordiales en el desarrollo de una tormenta de ideas:

La crítica no está permitida. No se permite ningún comentario crítico o gesto que muestre burla o
escepticismo. El juicio sobre las ideas se posterga.
La libertad de pensamiento es indispensable. Debe ser estimulada constituyendo éste un
componente básico del La idea más arriesgada, la más original, puede llegar a ser la mejor solución.
La cantidad es fundamental. Cuanto mayor es el número de ideas, más alta es la probabilidad de
que surjan ideas útiles. En la aplicación de la tormenta de ideas es esencial la producción de un
elevado número de ellas.
La combinación y la mejora deben ponerse en práctica. Además de aportar sus propias ideas,
los miembros del grupo han de sugerir cómo mejorar otras ideas y combinarlas para sintetizar otras
mejores. Es más fácil perfeccionar una idea que producir una nueva.

Tormenta de Ideas: Procedimiento de

Aplicación
De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:

1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.

La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a
seguir y de la duración de la sesión de trabajo.
 2. Generación de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas
sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos los
participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.

Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer
que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el
objetivo tiene a cumplirse.

3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso
asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes
si hay dudas o se quiere hacer algún comentario.

Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…

4. Evaluación
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un momento
posterior. Resultado de la evaluación es la reducción de la lista de ideas hasta un número en el que
es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales es el
mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un
procedimiento estructurado, como el de Votación Múltiple.

Sobre la mecánica de la expresión de ideas, hay dos formatos:

 Estructurado.

Este mecanismo está indicado cuando el facilitador no posee mucha experiencia o se presume que
puede surgir una participación desequilibrada (algunos participantes producen un número de ideas
muy superior al de los demás). De este modo se establece un balance que permite la intervención
equilibrada de todos los miembros.

 No estructurado.

Es el método habitual. Se expresan las ideas según van surgiendo en la mente de cada participante.
En este caso el facilitador deberá prestar especial atención a que la participación sea completa y las
aportaciones razonablemente repartidas.

https://www.aiteco.com/tormenta-de-ideas/
1.5.7. Porque- porque
Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema, ordenándolas. Se
trata de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando varias veces por qué ocurre
esto.

El diagrama por qué-por qué puede ser utilizado como complemento de un brainstorming

El procedimiento a seguir consiste, básicamente, en:

 Preparar la sesión con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a obtener
información sobre el problema.

 Explicar al grupo en qué consiste la herramienta.

 Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el gráfico de árbol.

 Preguntar por qué se produjo este problema.

Registrar las respuestas en el segundo nivel.

 Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada una la
misma pregunta, hasta agotar las ideas.

Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de análisis convergente para

determinar las causas más importantes. Éstas se señalan con un círculo u otra marcación.

Entonces, se plantea la comprobación de las causas encontradas y se analiza cómo

solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cómo–cómo o integrando las respuestas al
método de análisis y solución de problemas.
Dos reglas útiles son:

 Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas posibles,
aunque algunas sean poco creíbles.

 Limitarse, como máximo, a cinco por qué.

http://controlestadisticocarloscastillo.weebly.com/157-porque-porque.html

COMO-COMO

Ahora hablare acerca de la herramienta “Como-como”, esta herramienta tiene cierta

similitud de la de “Porque-Porque”; este esquema contiene una parte del esquema ¿Por
qué-Porque? Como ya lo había mencionado. Ya esté está ligado porque compaginado o
se une con el diagrama de ¿Por qué-Porque?, ya que ambos buscaran una posible
soluciono mejora a las circunstancias de la problemática que se nos presente, y poder así
aplicarlas en el proceso que estemos estudiando.

A continuación les explicare el método que debemos seguir para la construcción del
diagrama ¿Cómo-cómo?, el cual consiste en:

1.-Un moderador debe reunir a ciertas personas que él crea son esenciales para resolver
el problema.

2.-Posteriormente el moderador debe la razón de su llamado y explicar de lo que consiste

el método.

3.-Ahora el equipo de trabajo elige alguna consecuencia del problema y da su punto de

vista para suprimir esa consecuencia en base a la pregunta ¿Cómo?

4.- Aquí podemos hacer uso de la herramienta de lluvia de ideas para que sea un poco
más entendible esas causas.
5.-Como en la herramienta de ¿Por qué-Porque? Al igual que este esquema no se
abordaran más de cinco cuestionamientos de ¿Cómo?

6.-Ya por último se interpreta las mejoras o soluciones en equipo y posteriormente se dan
las conclusiones que se obtuvieron.
http://controlestadisticodelacalidad-industrial.weebly.com/158-como-como.html

5W + H
Para cerrar con las herramientas administrativas hablare ahora acerca de la 5W + H, la
cual es una manera de formular preguntas acorde a una problemática que necesita
alguna mejora. Para hacer las claro esto, las preguntas ¿What? ¿When? ¿Who? Y
¿Where? , y la única H son de ayuda para aclarar los aspectos un poco dudosos, para así
determinar las posibles razones, y la última W que es ¿Why? es la más importante ya que
con ella podemos adentrarnos a la parte principal de la problemática. Como ya lo
menciones el significado de 5W + H es esta:

¿When? = ¿Cuándo?

¿Where? = ¿Donde?

¿Who? = ¿Quién?

¿What? = ¿Qué?

¿Why? = ¿Por qué?

How = ¿Cómo?
Ahora explicare como es que tiene función estas preguntas:

¿Cuándo?.- Es necesario encontrar todos aquellos agentes de medida de tiempo y hacer

un enlistado de esto.

¿Dónde?.- Se requiere averiguar aquellos sitios y hacer un enlistado de esto.

¿Who?.- Buscaremos los personajes involucrados y tomaremos una lista.

¿What?.- Tomar todas las actuaciones o hechos y las escribiremos.

¿Why?.- indagar todos los posibles eventos que originan estos hechos y anotarlos.

How.- Determinar cómo se dan estos sucesos y anotarlos.

Ya que hayamos terminado de contestar estas preguntas, las llevaremos a un cuadro
para poder verificar de manera más clara que son los factores principales que afectan a la
problemática que se nos presentó, la manera más idónea para ver su comportamiento es
usar plumones de colores para hacer así mas lo claro posible el cuadro obtenido para
posteriormente obtener la conclusiones y ver si podemos aplicar las soluciones optimas a
esa problemática.
http://controlestadisticodelacalidad-industrial.weebly.com/159-w-una-h.html