TESIS Administracion

Instituto Superior Tecnológico
EUGENIO PACCELLY - GRUPO

PACÍFICO
3PROYECTO DE TESIS
NIVEL DE DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES EN EL ÁREA DE
MARKETING EN LA EMPRESA “BATA” DE LA CIUDAD DE HUANCAYO, 2014
AUTORAS:
AVELLANEDA MARTINEZ, Eveling
HUAMANI HUAMAN, Erika
ASESOR:
JIMÉNEZ GOMES, Fredy
CARRERA PROFESIONAL:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
AREA DE MARKETING EN DMINISTRACION DE EMPRESAS
HUANCAYO – 2014
I. GENERALIDADES
1.1. Título:
NIVEL DE DESEMPEÑO PACÍFICO
DE LOS TRABAJADORES EN EL ÁREA DE
MARKETING EN LA EMPRESA “BATA” DE LA CIUDAD DE
HUANCAYO, 2014
1.1. Autoras: AVELLANEDA MARTINEZ, Eveling

HUAMANI HUAMAN, Erika
Asesor: JIMÉNEZ GOMES, Fredy
1.2. Tipo de investigación:
 Según la naturaleza del objetivo de estudio es formal porque

su objetivo de estudio lo constituyen los fenómenos racionales.
 Según el tipo de conocimientos previos nuestra investigación
se divide en dos filosóficas y científicas.
 Según el número de variables nuestra investigación es
univariadas.
 Según la profundidad con que se trata el tema es sustantivo,
pura, básico.
1.3. Línea de investigación:

Área de marketing en administración de empresas
1.4. Localidad:
En la ciudad de Huancayo
1.5. Duración de la investigación:

Desde el 06 de febrero hasta 12 de junio de 2014
II. PLAN DE INVESTIGACIÓN
2.1. Realidad Problemática:

Esta investigación está basada en el área de marketing de la empresa
“BATA “de la ciudad de Huancayo lo cual identificamos el nivel de
desempeño de los trabajadores por que decidimos profundizar o
indagar de cómo realizar o laborar los trabajadores de dicha
empresa en cuanto al área designada para poder dar alternativas de
solución o estrategias en cuanto a cualquier tipo de problemas que
pueda surgir dentro y fuera del área de marketing , lo cual para
nosotros es muy importante investigar cómo va el funcionamiento tanto
el área investigado como de la empresa para haci poder identificar o
analizar la problemática que pasa con los trabajadores o con la misma
empresa tratada de buscar una mejora calidad de desempeño dar a
conocer de qué manera puedan analizar o resolver el tema de las
ventas publicidades etc. Para ello nuestra investigación es muy
PACÍFICO
importante para la empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo lo cual
nosotros decidimos investigar el área de marketing para un bien o un
beneficio de dicha empresa para que de alguna manera ellos como
empresa reciban una motivación o un apoyo más para ello para que de
alguna manera tratan de corregir algunos errores cometidos.
2.2. Formulación del problema:
General.
¿Cuál es el nivel de desempeño de los trabajadores en el área de
marketing en la empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo, 2014?
Específicos:
1.- ¿Cómo es la motivación de los trabajadores en el área de

marketing en la empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo-2014?
2.- ¿Cuál es el clima laboral en los trabajadores en el área de
3.- ¿Cómo es la comunicación de los trabajadores en el área de
4.- ¿Cómo es la organización de los trabajadores en el área de
5.- ¿Cómo es la planificación de los trabajadores en el área de
2.3. Objetivos
General:
Determinar el nivel de desempeño de los trabajadores en el área de
marketing en la empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo, 2014.
Específicos:
1. Analizar la motivación de los trabajadores en el área de

marketing en la empresa “BATA” de la ciudad de
Huancayo-2014.
2. Identificar el clima laboral de los trabajadores en el área de

marketing en la empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo-2014.
3. Determinar la comunicación de los trabajadores en el área de

4. Analizar la organización de los trabajadores en el área de

5. Analizar la planificación de los trabajadores en el área de

2.4. Antecedentes: PACÍFICO
ANTECEDENTES A NIVEL INTERNACIONAL: Según URÍA
(universidad técnica de Ambato, 2011) A nivel mundial en las empresas
de élite, el clima organizacional está considerado como un aspecto muy
relevante para alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia
organizacional, ya que ejerce influencia directa en el desempeño
laboral de los trabajadores y éste se ve reflejado en los resultados
organizacionales. Medir el clima organizacional brinda a las
organizaciones un indicador de satisfacción laboral que facilita 4
adelantar acciones para fortalecer las mejores condiciones para el
desempeño y dinámica organizacional, fuente del éxito de la empresa y
de sus empleados.
En América Latina las organizaciones que emplean viejos esquemas

estructurales, pueden llegar a ser obsoletas o disfuncionales si no se
pone en práctica patrones nuevos de conducta. Un cambio de enfoque
metodológico que marque la diferencia, sería útil para la dinámica
organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente
en el estilo de dirigir, creando ambientes de trabajo motivadores y
comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser
humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y
compromiso consigo mismo. El clima laboral es primordial en el análisis
organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en
los próximos años con una mirada renovada.
En el Ecuador un gran porcentaje de empresas aún utilizan sistemas
rígidos para llevar a cabo la producción de bienes o servicios,
considerando a su gente como máquinas productoras, dejando de lado
los sentimientos y emociones que los trabajadores poseen y que se
ven afectados por ese sistema rígido perseguidor que fomenta el
miedo, el cual se ve reflejado en un clima organizacional tenso. Sin
embargo también se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras
al tiempo que reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos
con capacidad de autorrenovación y aprendizaje.
El estudio del clima organizacional permite diagnosticar factores y

variables, relacionados con el “estado de ánimo” de la organización, el
cual influye en el comportamiento y desempeño de los empleados en el
trabajo. Entendiendo que dicho comportamiento no es la resultante de
los factores organizacionales existentes, sino que éste depende de la 5
percepciones que tengan los empleados de estos factores, de las
actitudes, interacciones y experiencias que cada miembro tenga con
respecto a la empresa.
Dado que el recurso humano es el recurso más valioso dentro de la

organización, el tiempo que dediquemos para brindarle un adecuado
ambiente de trabajo debe ser considerado como una inversión a largo
plazo, ya que una trabajador motivado se siente impulsado para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a la excelencia;
Analizado desde otro punto de vista un clima organizacional
desfavorable, en términos de modos de comunicación, estilos de
liderazgo y sistemas de reconocimiento, se ve reflejado en los
ausentismos, retrasos, PACÍFICO
aparición de conflictos, entre otros. Pero
fundamentalmente en un desempeño laboral bajo. Por lo mencionado
anteriormente es necesario optar por un clima agradable de trabajo que
se verá reflejado en el mejoramiento de dicho desempeño.
ANDELAS Cía. Ltda. se fundó hace más de cuarenta años; en 1993

cuyo objeto social es la fabricación, tinturación y acabados en el tejido
de punto y en la confección de ropa deportiva.
Sus principales productos están elaborados en algodón y poliéster,

para lo cual trabaja con proveedores nacionales y extranjeros.
Actualmente esta industria produce 50 toneladas/mes de tela que
abarca la producción de fleece, jersey, reeb, licra e interlook perforado.
Los ejecutivos manifiestan que la responsabilidad de esta empresa es

comprender y cumplir con las necesidades actuales y futuras de los
clientes además de estar involucrada con el desarrollo del capital
humano, generando fuentes de trabajo y buscando el crecimiento 6
rentable y equilibrado de la producción, así como la protección del
medio ambiente.
Una vez realizado este análisis, surge el presente estudio, el cual
pretende determinar la incidencia del clima organizacional en el
desempeño laboral de los trabajadores de Andelas Cía. Ltda.,
buscando proponer alternativas de mejora que permitan incrementar
dicho desempeño.
A NIVEL NACIONAL:
Según Vivanco (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2010) En el

contexto nacional e internacional actual, las empresas están en
constante desarrollo y competencia. Por este motivo, se necesita
verificar periódicamente que el personal sea productivo. Para ello, se
deben realizar evaluaciones integrales que tomen en cuenta el
conocimiento y las competencias que posee el evaluado. Esta
valoración debe reunir las opiniones de no sólo una persona, sino de
todos aquellos que conformen el entorno laboral del evaluado. De esta
manera, se evita un resultado sesgado y parcial, logrando con ello
empleados con mayor motivación. Una de las evaluaciones integrales
más conocidas es la evaluación de 360°, que capta las opiniones de las
personas que pertenecen al entorno del evaluado (jefe, colaboradores,
pares, entre otros) acerca de sus competencias.
El presente documento tiene entre sus secciones más importantes las

que describen la metodología de gestión del proyecto de tesis, el
concepto y aplicación de la evaluación 360°, la metodología de
desarrollo de software usada en la construcción de la herramienta web
de evaluación 360° y la especificación de sus casos de uso. Además,
se muestra el uso de una matriz de trazabilidad y una lista de
verificación que facilita el PACÍFICO
cumplimiento de todos los requerimientos
capturados, así como la validación de su correcto funcionamiento.
En el mercado laboral peruano sólo las empresas con gran capacidad

económica poseen una herramienta que soporte la evaluación de 360°,
debido a que el costo de adquisición es muy elevado. El presente
proyecto de fin de carrera, al ser un trabajo académico, es de costo
bajo pero mantiene las funcionalidades esenciales de esta poderosa
herramienta.
El producto software resultante del proyecto de tesis tiene entre sus

principales funcionalidades la administración de un diccionario global
de competencias, empresas que realizan evaluaciones 360°, áreas,
cargos, empleados y evaluaciones 360°, así como el llenado de
evaluaciones en línea, visualización de reportes y envío de
notificaciones por correo electrónico. Para el entendimiento de todo el
ciclo de vida del desarrollo de esta herramienta web, se sugiere revisar
los anexos y la sección de construcción del documento de tesis.
A NIVEL LOCAL:
Según Arturo Pontifes (Universidad Autónoma Metropolitana, 2002) La

evaluación del desempeño es uno de los mecanismos para dar
seguimiento al trabajo de las personas dentro de una organización. Por
desempeño se entienden diversas acepciones: el nivel de rendimiento
laboral, aportación personal al trabajo asignado, productividad
individual, observancia precisa de las normas laborales vigentes, así
como dedicación, empeño, laboriosidad y demás atributos de un
trabajo individual dedicado y escrupuloso de conformidad con los
estándares y cometidos definidos para la persona o su puesto. De
acuerdo con el puesto que se ocupe, una persona puede ser evaluada
en cuanto al desempeño que obtuvo con relación a objetivos y
programas de trabajo, pero también en cuanto a metas de
productividad, la precisión con la que cumple sus actividades, el acierto
de sus decisiones operativas, el rendimiento que se traduce en
aportaciones o ganancias para la organización, o en cuanto al
cumplimiento de normas o estándares aplicables al método con el que
desempeña su trabajo. Según puede apreciarse, el enfoque de la
evaluación del desempeño presenta distintas alternativas, muchas de
las cuales estarán determinadas por el tipo de organización o de
resultados que se esperan de las personas en una determinada
posición de trabajo. En lo que respecta a la función pública, los planos
de la evaluación tienen que considerar que, además de que los
servidores públicos forman parte de una organización que posee
cometidos específicos, también son sujetos de un sistema de
responsabilidades por el ejercicio de un puesto que ha sido creado
para proveer trabajo útil al cumplimiento de los fines del Estado. La
evaluación del desempeño de los servidores públicos, asume un mayor
número de variables determinadas por la conjunción de diversos
atributos del trabajo que son exigibles a un empleado al servicio del
PACÍFICO
estado: legalidad, eficacia, eficiencia, honradez, objetividad, economía,
diligencia y lealtad institucional, entre otros, de ahí que resulte
importante situar los formatos de la evaluación del desempeño para
comprender sus factores de análisis y considerar que al evaluar a
servidores públicos es imprescindible considerar el contexto legal y
organizativo de su desempeño.
¿Cuáles son los factores de evaluación que pueden reconocerse en el

desempeño de un trabajador?
Una alternativa considera que se pueden listar factores con

dimensiones cuantificables por la naturaleza de sus resultados: Por
ejemplo, es el caso de la productividad medida bajo criterios de cuotas
de producción, ventas logradas, recursos económicos generados,
metas cumplidas, productos terminados, etcétera. El enfoque de la
calidad verifica las cualidades de los resultados: precisión, acabados,
oportunidad y puntualidad, cumplimiento de estándares, limpieza y
orden, etcétera. La verificación de la eficiencia analiza el grado en que
el esfuerzo y recursos disponibles lograron una adecuada conjunción
para el logro de resultados esperados: economía en el consumo de
materiales, aprovechamiento máximo de recursos disponibles, nulidad
de dispendios, coordinación y oportunidad en cadenas de montaje,
reducción de errores y fallos por incidencias del factor humano,
etcétera. La valoración del desempeño por la eficacia de los resultados
consideraría la puntualidad, contundencia, aportación real, continuidad
de aciertos, aportación económica o beneficio logrado para la
organización, así como la solución palpable de problemas reales o
potenciales para la propia organización, sus programas o sus áreas de
trabajo.
En un plano organizativo el desempeño puede valorarse por el grado o

nivel de observancia y cumplimiento de los métodos, sistemas y
procedimientos de trabajo o del marco legal que regula la gestión de
los trabajadores, así como por el apego a las funciones o actividades
que están consignados para el puesto que ostenta la persona que es
evaluada, de acuerdo con los perfiles ocupacionales vigentes. En un
enfoque de apreciación del mérito se valorarían las aportaciones
adicionales a las metas o estándares definidos, así como a
innovaciones y el empeño continuo para lograr los mejores resultados,
los mejores esfuerzos y las mejores capacidades en el trabajo, se
trataría de vincular capacidad y potencial de las personas con
compromiso y procuración de los mejores resultados posibles. En todas
las dimensiones anteriores, el desempeño puede verificarse con
indicadores o datos observables, comparables y medibles en escalas o
estándares preestablecidos o reconocidos como máximos de
desempeño conseguidos o definidos como meta. El desempeño
logrado puede tener un sinnúmero de variables psicológicas y sociales
que influyen en el rendimiento de una persona, sin embargo, la
evaluación del desempeño, desde el punto de vista clásico, trata de
identificar atributos del trabajo o de los resultados, por lo que no es su
cometido u objeto de atención juzgar a la persona o a su perfil de
personalidad o motivación que la lleva a conseguir un resultado. A partir
de esta convención quedaPACÍFICO
claro que una evaluación del desempeño se
convierte en un análisis objetivo, donde no se depende de la simpatía o
reserva que se guarde con relación a una persona o de la apreciación
subjetiva que tenga un jefe con respecto a un subordinado; de ahí que
la evaluación del desempeño sea distinta a las valoraciones del clima
laboral o las que se aplican para calificar el trato, cortesía o nivel de
amabilidad que se dedica a usuarios de determinados bienes o
servicios.
Los antecedentes de la evaluación del desempeño
Sin lugar a duda, en las distintas organizaciones que se han creado en

la historia de la humanidad una de las principales preocupaciones ha
sido garantizar la estabilidad, trascendencia y productividad de cada
organización, en consecuencia, se ha juzgado la diligencia y acierto
con las que sus líderes las han conducido y con el empeño que sus
operarios han conseguido que funcionen adecuadamente conforme al
esquema planeado para las mismas.Con el advenimiento del sistema
de economía de mercado, las organizaciones fincaron su subsistencia
en función de la productividad de sus despachos, así encontramos
desde antecedentes como el del sistema de libros de Roberto Owen,
aplicado a principios del Siglo XIX, en las fábricas de hilados y tejidos
de New Lanark, Escocia, que consistía en asignar a cada trabajador un
libro, en el que sus supervisores calificaban su trabajo anotando los
resultados y comentarios de su desempeño, en secciones de colores
que indicaban niveles de rendimiento. , pasando por los métodos de
seguimiento estadístico de la productividad, y las aportaciones de
Taylor que a fines del siglo XIX, propone valorar el rendimiento de los
trabajadores a partir de su asignación a un puesto determinado, lo cual
permitiría establecer estándares de rendimiento asignados a cualquier
otro trabajador que ocupara puestos semejantes.
La profusión de la actividad militar en las guerras mundiales fue otro

factor para el desarrollo de sistemas de evaluación del desempeño,
muchos de ellos centrados en el reconocimiento de capacidades
organizativas y resultados de eficacia en los frentes de batalla. La
misma carrera militar favoreció la jerarquización de niveles de
profesionalización o grados, cuya ocupación además del
reconocimientos del desempeño, requiere el acopio de conocimientos
conseguidos mediante la capacitación y méritos logrados por vía del
excelente rendimiento demostrado en las distintas posiciones del
servicio.
Poco a poco, en las organizaciones, la evaluación del desempeño

requirió de indicadores objetivos que facilitaran a los jefes inmediatos o
a los comités evaluadores la revisión de factores de desempeño, su
calificación y certificación, de tal manera que no se presentaran
equívocos al otorgar una nota en una escala de puntuación o de
valoración cualitativa. En todo caso, una tendencia ganaba terreno:
después de ser evaluado, el trabajador podía ser clasificado en una
lista de personal con buenos resultados o en otra donde se consignan
los resultados que requieren mejoría.
PACÍFICO
La evaluación del desempeño comenzó entonces a ser aplicada como
una herramienta para dirigir políticas y medidas coadyuvantes para
elevar el rendimiento de los trabajadores que no alcanzan los
estándares, asimismo, la propia evaluación permitió señalar como
aptos a trabajadores que lograron permanecer en las organizaciones
cuando mejoraron su rendimiento o de otros no aptos que, en definitiva,
fueron separados de sus puestos por no cubrir tales estándares.
La práctica de la evaluación del desempeño por resultados ha tenido

gran aceptación en el ámbito de las organizaciones privadas, donde el
sistema de sueldos y salarios comenzó a rebasar los valores asignados
a los puestos, para determinar que las compensaciones, ascensos y
estímulos fueran otorgadas también en función al desempeño y no
necesariamente por la antigüedad o nivel jerárquico del puesto. Con
todo y esta tendencia, podría afirmarse que los puestos siguen siendo
uno de los principales parámetros para retribuir el trabajo de las
personas, sin embargo no puede negarse que dicha retribución compite
en una medida creciente con la estimulación económica del
desempeño.
La sistematización de la evaluación del desempeño
Por evaluación del desempeño puede entenderse un procedimiento

para valorar o estimar de manera sistematizada y formal, el rendimiento
o gestión de un trabajador con relación al desempeño que ha tenido en
su puesto, así como su potencial para un desarrollo laboral futuro.
En tanto que se trata de una valoración sistemática y formal, adquiere

una función en el espacio de las relaciones laborales, de ahí que su
sustento jurídico sea la carta descriptiva de funciones o actividades que
corresponde al puesto que se ocupa.
En términos legales, un trabajador no puede ser separado de su

empleo si no es por alguna de las faltas calificadas a la norma laboral o
por el incumplimiento de las responsabilidades adquiridas e inherentes
a su puesto, mismas que deberán calificarse en función de las propias
causales tipificadas en la ley.
En consecuencia, y en estricto sentido de la norma laboral, la

evaluación del desempeño deberá organizarse a partir de factores de
evaluación aplicables a dimensiones objetivas y medibles del
cumplimiento de las funciones, actividades y/o responsabilidades del
puesto, nunca a los atributos físicos o de personalidad del trabajador
que es evaluado.
Los factores de evaluación deben ser explícitos y deberán señalarse en

el instrumento que será del conocimiento del trabajador y del
evaluador, además de considerarse, en términos técnicos, que deberá
tener un número de indicadores razonable y cuantificable bajo
evidencias que pueden ser constatadas por ambas partes.
Por consiguiente se trata PACÍFICO
de un mecanismo de verificación y calificación
de niveles de desempeño que son previamente establecidos por la
organización en función a la naturaleza de los puestos y sus
actividades.
La legalidad de otro tipo de evaluaciones tales como la del perfil

psicológico, las de ingravidez, las de verificación de consumo de
sustancias prohibidas o restringidas fuera del servicio, o las de
exámenes de conocimientos, para ser ratificado en un puesto, sin
previo aviso del empleado, por lo general son refutables y recurribles
ante las autoridades laborales.
No obstante las excepciones anteriores, cuando la evaluación del

desempeño se aplica a la búsqueda y procuración del desarrollo del
personal adquiere su máxima potencialidad y no representa
afectaciones a los derechos de los trabajadores, tal es el supuesto de
una evaluación del desempeño que identifique, por los resultados de un
grupo de trabajadores, necesidades de capacitación, cuyo
reconocimiento permitirá orientar los programas anuales en la materia.
La evaluación del desempeño tiende a distinguirse también de la

evaluación del cumplimiento de factores escalafonarios; de hecho, tales
factores se registran en nuestro país, para la burocracia, en el artículo
50 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, y son
los conocimientos, la aptitud, la antigüedad, la disciplina y la
puntualidad.
Cada uno de estos factores, de acuerdo con la misma ley, se calificará

por medio de tabuladores o sistemas adecuados de registro de su
cumplimiento y deberán aparecer en términos formales en un
Reglamento de Escalafón.
Esta previsión legal es de suma importancia puesto que un sistema de

evaluación de desempeño no puede sustituir los factores
escalafonarios enunciados, si acaso deberá sistematizarlos y otorgarles
un valor en congruencia con las determinaciones de la ley.
Se entiende que la evaluación del desempeño podría aplicarse tanto a

trabajadores de base como de confianza, no obstante en los primeros
priva el derecho de que la norma para calificar sus promociones y
ascensos sea la que establece el escalafón y los correspondientes
derechos escalafonarios.
En los supuestos anteriores, en tratándose de evaluar el rendimiento

de un trabajador para favorecerlo con una promoción o ascenso, la
limitante de un sistema de evaluación del desempeño para
trabajadores de base al servicio del Estado en México, es que deberá
observar congruencia con la norma que establezca el escalafón que
opere en la organización donde se desempeñe el trabajador evaluado,
en cambio, si se trata de personal de confianza, la evaluación podrá
contemplar factores adicionales a los que forman elementos típicos de
un escalafón, habida cuenta que se sabe y reconoce por evidencias
que en PACÍFICO
muchos escalafones de trabajadores al servicio del estado, la
antigüedad y la disciplina son los principales factores que permiten a
una persona ascender al puesto inmediato superior al suyo.
Volviendo a la forma en que se sistematiza la evaluación del

desempeño, habrá que reconocer su potencial para calificar
rendimiento, esfuerzo, productividad y dedicación de un trabajador, de
esta manera la evaluación del desempeño adquiere grados de
cobertura y complejidad en el análisis.
Sin entrar a detalle de las posibles acepciones de la evaluación del

desempeño que en muchos casos se considera evaluación del mérito,
evaluación del empleado, informe de avance o progreso de
desempeño, evaluación de eficiencia funcional en el puesto, entre otros
perfiles evaluativos, se reconoce que el nivel más simple de la
evaluación del desempeño es constatar que el trabajador evaluado ha
cumplido con resultados preestablecidos o declarados como meta.
Este tipo de evaluación obedece a la verificación de cuotas de trabajo

cumplidas o nivel de producción lograda desde una posición laboral,
puede ser la de un puesto o bien la de un determinado servicio
contratado.
Con el reconocimiento de puestos y de su entendimiento como

unidades de trabajo, el desempeño se pudo verificar por el
cumplimiento eficaz, eficiente y diligente de las funciones o actividades
señaladas en la carta descriptiva del puesto. Esta evaluación de
desempeño podría considerarse como una constatación de que el
ocupante de un puesto legalmente está cumpliendo con las actividades
formalmente establecidas para el mismo.
Durante mucho tiempo este criterio de verificación del cumplimiento de

las encomiendas del puesto fue dominante en la valoración del trabajo
público, sin embargo no permitía analizar el resultado del trabajo o la
aportación del mismo al buen desempeño de la organización.
La complejidad de las tareas de los puestos modernos, así como la

acreditación de funciones y actividades polivalentes o por el
compartimento de distintas posiciones de trabajo de las organizaciones
que tienen como práctica la rotación del personal en distintos puestos,
la competitividad o capacidad demostrada para lograr resultados en las
mejores condiciones de oportunidad, eficacia y eficiencia, tiende a
valorarse más y a reconocerse como factores de reconocimiento de un
buen desempeño.
De conformidad con lo anterior, la evaluación por la competitividad del

trabajador permitió en muchos casos establecer sistemas laborales
basados en el trabajo a cuotas de producción, en los cuales el premio
al desempeño competitivo se establece cuando se mantienen altos
niveles de productividad o cuando se rebasan los estándares o metas
logrados por la propia competencia establecida entre los trabajadores.
En este caso el desempeño y su potencial se inducen y no
PACÍFICO
necesariamente son resultado de una motivación organizacional de los
trabajadores.
La evaluación del desempeño puede trascender los parámetros de las

funciones del puesto y la producción de resultados desde el trabajo del
puesto, en ese caso otro enfoque de la evaluación se ciñe a verificar el
cumplimiento de los objetivos señalados en los programas del área en
la que esta adscrita el puesto. En este enfoque, la mejor calificación se
obtendrá al verificarse que los objetivos del área y, desde luego, los
propios del puesto o los derivados de la misión del trabajador, han sido
cubiertos en forma satisfactoria.
Hasta aquí, y en atención a las explicaciones sobre los alcances de

una evaluación del desempeño, se destaca una definición amplia sobre
el potencial de dicho procedimiento. "Es un medio que permite localizar
problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la
organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos
desaprovechamiento de empleados con potencial mas elevado que el
requerido por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de problemas
identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar
y desarrollar una políticas de recursos humanos adecuada a las
necesidades de la organización".
En tanto que la evaluación consigna resultados aplicables a puestos y

que son logrados por la persona que los ocupa, se trata de un
procedimiento aplicado en forma individual, aunque también se podría
evaluar el desempeño de un equipo, un área determinada o todo el
conjunto de la organización.
La procuración del máximo rendimiento de los trabajadores es, sin

duda el término extremo o finalista de una evaluación de desempeño
con enfoque productivista, sin embargo, en el sector público la
productividad tiene diferentes facetas, por lo cual la integridad del
desempeño a medirse por factores mixtos: la eficiencia individual, la
aportación del trabajo al cumplimiento de los objetivos del área, las
competencias demostradas en la atención de las funciones o tareas del
puesto, las aportaciones e innovaciones al trabajo y métodos para su
desempeño, etcétera.
A continuación se hace referencia a distintos métodos de evaluación

que consideran factores mixtos de valoración del rendimiento de un
trabajador:
1. Método de graduación de méritos o rendimiento destacable del

trabajador, que consiste en fijar una escala cualitativa que califica al
trabajo en función de adjetivos que realzan o minimizan un
determinado rasgo del trabajo, por ejemplo: calidad de los resultados,
con una escala de mínima hasta destacada, Cooperación con el equipo
y compañeros de trabajo: con una gama de posibilidades desde el
aislamiento hasta la de amplia colaboración, etcétera.
2. PACÍFICO
Métodos de apreciación del desempeño desde la óptica de un
supervisor profesional. En los cuales el trabajador se califica y clasifica
según el rendimiento y resultados de su gestión bajo el escrutinio de un
supervisor, quien define en forma sumaria el rendimiento logrado. La
suposición central de este método consiste en hacer del supervisor un
experto crítico del trabajo por estar calificado en el conocimiento del
mismo.
3. Métodos de jerarquización de resultados de los trabajadores desde

la óptica del jefe o superior inmediato, mismo que se caracteriza por su
alto grado de subjetividad pero por su precisión cuando se involucran
resultados y estándares concretos prevalecientes en el área de trabajo.
4. Método de asignación de estándares de rendimiento y metas de

desempeño, que consiste en trazar mínimos, promedios y máximos de
desempeño para calificar el rendimiento de los trabajadores. Se trata
de un sistema que enfatiza las cuotas de productividad y no deja
opción al trabajador sino para sostenerse en los niveles calificados por
parte de la directiva.
5. Métodos de competitividad o comparación de rendimiento entre los

resultados logrados por trabajadores que ocupan puestos equivalentes
o equiparables, que consisten en la formación de escalas de
desempeño y rangos logrados por los propios trabajadores, de los
cuales se selecciona los de mayor regularidad, mismos que se
convierten en la norma o estándar de rendimiento para dichos puestos.
6. Métodos de identificación de errores o fallas en la gestión de los

trabajadores, mismos que se orientan a localizar, calificar y otorgar un
nivel de trascendencia o afectación de los errores cometidos durante el
desempeño de un trabajador, asimismo, en este sistema se adicionan
las quejas u observaciones que son imputables al propio trabajador y
que fueron presentadas por los usuarios o clientes de u trabajo o
gestión.
7. Métodos de asignación de puntuaciones, donde los factores de

desempeño que se califica deberán tener necesariamente un puntaje
que es asignado por el evaluador, de tal forma que el trabajador tenga
una calificación que permita comparar sus resultados con el resto de
los trabajadores de su propio puesto.
8. Métodos de verificación del cumplimiento de objetivos y metas del

puesto, que se basan en la calificación de resultados, valoración del
esfuerzo realizado y constatación de avances reales que son
coadyuvantes a los objetivos y metas, que el propio trabajador
estableció de manera previa con el evaluador y su jefe inmediato o el
titular de su área de adscripción, éstos métodos se basan en la
identificación de cometidos y la formación de compromisos en el corto y
mediano plazos, sobre los cuales se realizará la evaluación
correspondiente.
9. PACÍFICO
Métodos de calificación de aptitudes, de conformidad con el
desempeño del trabajador, el puesto que ocupa y los cometidos del
mismo, los trabajadores son sometidos a exámenes de aptitud de
manera paralela a la valoración de su rendimiento.
10. Métodos de evaluación del desempeño por indicadores; de

conformidad con los objetivos, resultados esperados, rendimiento
estandarizado y metas comprometidas, así como por el nivel de
responsabilidad asumido por el trabajador desde su puesto, se
determinan parámetros e indicadores de gestión, por ejemplo: Para el
cumplimiento de objetivos se designa un porcentaje mínimo del 80%
como norma de eficiencia terminal, cualquier calificación a la baja es
motivo de una señal de alerta o indicador que compromete al
trabajador y a sus supervisores a mejorar el desempeño. En éste
sentido el indicador más común es el tiempo programado y el tiempo
real de ejecución con relación al avance programado y el avance real
del objetivo establecido.
11. Métodos de evaluación que involucran distintos puntos de vista a

los que se somete el desempeño del trabajador, también conocidos
como métodos de 360 grados, en una analogía de una evaluación que
mira el trabajo desde sus resultados, sus entornos y los agentes que
tienen que ver con el mismo, tanto como jefes, supervisores, el propio
empleado, sus colaterales y subalternos, así como los usuarios,
clientes o beneficiarios reales y potenciales de los resultados del
mismo trabajador que se evalúa.
12. Métodos de evaluación por comités de especialidad o sínodos. En

este sistema la evaluación del desempeño adquiere su máximo nivel de
análisis y verificación de distintos factores del desempeño, rendimiento,
resultados, calidad del trabajo, aportaciones y consistencia y
aplicabilidad de los mismos y que son atribuibles a un trabajador. En
éste sistema el evaluador es un experto y al mismo tiempo un crítico
del trabajo que se evalúa, así como de sus métodos para realizarlo.
Este mecanismo es de aplicación común en instituciones académicas,
en la comunidad de investigadores y en jurados de méritos para el
otorgamiento de distinciones y premios especiales.
En la mayor parte de los métodos enunciados, se parte del supuesto de

haber constituido un conjunto de criterios y dimensiones cuantificables
del desempeño que parten del puesto, de sus resultados u objetivos y
del rendimiento del trabajador, la calidad, la diligencia, las aportaciones
meritorias y otros atributos que se esperan del trabajo adquieren
rasgos de ponderación que permiten elevar la calificación de los
trabajadores sobre un mínimo y hasta el nivel de un desempeño
destacado.
Cuando un trabajador se encuentra en los mínimos de la evaluación

quiere decir que tanto el cumplimiento con las funciones del puesto, el
objetivo del mismo y el rendimiento del trabajo para ejecutarlas se han
logrado en forma suficiente aunque sin mayor mérito.
De no PACÍFICOeste requisito metodológico,
tomarse en consideración la
evaluación del desempeño desbordaría los rasgos medibles de su
principal referente que es el puesto y distorsionaría el trabajo mismo al
proponer otras dimensiones que son deseables pero que no
constituyen la esencia del desempeño.
Dimensiones tales como el talento, la creatividad, el equilibrio

emocional, la motivación, el compromiso institucional o la lealtad son
deseables pero requieren medirse por otros medios, a veces poco
objetivos y poco reproducibles como criterios para evaluar el
desempeño de un trabajador.
El proceso de la evaluación del desempeño.
De manera correlativa al método que se aplique en un sistema de

evaluación del desempeño, son fundamentales las reglas de ejecución
del mismo, a este conjunto ordenado y sistemático de aplicación se le
conoce como proceso de evaluación del desempeño, ya que está
ligado a fines diversos en las políticas de gestión de recursos humanos
de las organizaciones, es iterativo y continuo a la vez que permite
coadyuvar a una transformación gradual y dirigida del capital humano
de la organización.
En un sentido crítico la evaluación del desempeño podría

caracterizarse como un medio de aprovechamiento o explotación
máxima del potencial y rendimiento de los trabajadores, sin embargo,
en el terreno de la transacción laboral, ningún trabajador esta obligado
legalmente a desempeñarse más allá de lo que prescribe su contrato
de trabajo. En todo caso, el constituir sistemas laborales de máximos
rendimientos y pago a destajo todavía no están establecidos en la
legislación laboral de nuestro país.
Dejando pendiente esta discusión, cabe hacer notar que para evitar
enfoques en exceso productivistas o utilitarias de la evaluación, se
requiere que en su proceso de aplicación cumpla con los requisitos de
objetividad, validez de los factores y medios de medición y la
confiabilidad de la información y sus fuentes de donde se reconocerán
los datos que son insumos del evaluador y del mismo trabajador para
ejercer su derecho de réplica ante una calificación que le haya sido
asignada.
La objetividad consiste en una condición de método donde el evaluador

y el trabajador son aislados de las dimensiones del desempeño que se
evalúa, la persona no es evaluada como entidad humana, como
personalidad o como individuo, lo que se verifica, analiza, pondera,
cualifica y puntualiza es el trabajo que ha desempeñado.
Las dimensiones del trabajo o de los resultados del desempeño deben

ser verificables y válidas, de preferencia en el tiempo y en el espacio,
en consecuencia, deben ser medibles y tener referencia de lo que se
espera se lograría en el puesto y por el talento o capacidad de la
persona. Si acaso se pueden medir conductas laborales terminales, por
ejemplo, PACÍFICO
a nivel de la pericia, conocimiento y aplicación de rutinas
basadas en métodos de trabajo formalizados, y en el cumplimiento de
operaciones relacionadas con la corroboración de la calidad lograda en
la ejecución de un trabajo, entre otras.
La confiabilidad está radicada en la veracidad y fiabilidad de que los

datos que se verifican darán una muestra real del desempeño y no
simples supuestos de un punto de vista subjetivo, el del jefe inmediato,
por ejemplo. La solvencia de un sistema de evaluación radica en la
identificación de factores objetivos y mensurables del desempeño en
un puesto.
Trátese del método que sea la evaluación del desempeño y su sistema

de medición debe ser arbitrado en cuanto a su validez y confiabilidad,
si acaso alguna dimensión o factor no es medible o rebasa por su
complejidad la capacidad real de los trabajadores o por su obviedad
cualquiera podría calificar con notas altas, deberá ajustarse o de plano
eliminarse.
Un ejemplo de dimensiones de evaluación lo constituyen los sistemas

que combinan los objetivos del puesto de trabajo y las metas
establecidas para ser cubiertas por el trabajador, con las competencias
o evidencias de desempeño que se espera el trabajador demuestre en
un periodo determinado. Algunas de estas competencias podrán
referirse a las aptitudes necesarias para desempeñarse en el puesto,
otras tendrán que ver con habilidades directivas o de coordinación, en
puestos de mando y otras podrán destacar capacidades específicas
como es el caso de saber comunicarse correctamente en forma escrita.
Se destaca en todo caso que las dimensiones de evaluación deberán
definirse en atención a la naturaleza de los puestos cuyo desempeño
será valorado y del entorno y misiones institucionales reconocidas y
declaradas formalmente.
Otras dimensiones generalmente utilizadas para incorporarlas a la

evaluación del desempeño son las medidas o metas de producción,
cuando los resultados pueden tasarse en forma evidente por los
bienes, productos o servicios que genera una persona desde su
puesto; promedios o estándares de producción, determinados por la
media de producción lograda por un equipo de trabajo o por puestos
equivalentes al que se aplica la evaluación del desempeño; producción
competitiva, fijando metas que rebasen la productividad del periodo
inmediato anterior al que se evalúa, extrapolación de resultados de
otros puestos equivalentes; oportunidad o puntualidad con la que se
cumplen los resultados de un puesto; calidad de los bienes y servicios
generados por un trabajador desde su puesto; y aplicación de los
conocimientos recibidos en los procesos de capacitación y su
traducción en mejoras al desempeño, entre las mas representativas.
Dentro del proceso de la evaluación del desempeño se reconoce su

carácter cíclico, su reorientación o ajuste para valorar nuevas
dimensiones o factores del trabajo y una responsabilidad del evaluado
y del evaluador para poner en práctica los cuestionarios, entrevistas y
PACÍFICO
demás instrumentos por medio de los cuales se obtienen las evidencias
del desempeño y su calificación.
De esto resulta la necesidad metodológica de establecer criterios para

que la parte evaluadora tenga los elementos necesarios, la objetividad
requerida, la imparcialidad que genera credibillidad y la solvencia
técnica suficiente para analizar, ponderar y calificar el desempeño del
trabajador que será evaluado.
Durante mucho tiempo fueron los jefes inmediatos en quienes se

atribuyó la responsabilidad de realizar las evaluaciones del
desempeño, no obstante, este procedimiento pronto enfrentó serias
críticas porque no todos los que se habilitaron como evaluadores
pudieron separar a la persona evaluada de su trabajo, tendiendo en
muchas ocasiones a calificar la personalidad o rasgos individuales del
trabajador, dejando en un segundo plano las evidencias objetivas de su
desempeño.
Razones sobran para juzgar este procedimiento como subjetivo y

sujeto a errores de apreciación, no obstante, la misma experiencia
ganada por este sistema favoreció que se ensayaran formatos
colegiados donde el evaluador no es únicamente el jefe inmediato, sino
un grupo de verificadores y testigos del análisis que se desarrolla de
cara al trabajador evaluado, quien puede denotar lo que el piensa de su
desempeño y argumentar lo que juzgue indispensable para que este
sea calificado en forma objetiva.
Los comités de evaluación suplen muchas de las deficiencias de la

evaluación del desempeño aplicada por el jefe inmediato, sin embargo,
adolecen también del punto de vista de los usuarios del producto que
genera el trabajo de la persona que es evaluada. La respuesta a esta
otra limitación la ha dado el sistema de evaluación que considera
diferentes puntos de vista situados en distintos planos con respecto al
trabajo del evaluado, ya se mencionó arriba que esta evaluación se
conoce como de 360 grados.
La forma mas simple de este sistema es obtener un primer nivel o

punto de vista del jefe del trabajador evaluado, un siguiente punto de
vista desde la óptica del trabajo mismo y es aportado por la persona
evaluada. Se adiciona a este punto de vista la apreciación de su trabajo
por parte de compañeros o colaterales de puestos equivalentes al
suyo, y se complementa con un punto de vista externo: el del usuario
de los productos, resultados, servicios o acciones que genera la
persona evaluada. La conjunción de puntos de vista que presentan
coincidencias permiten ratificar o caracterizar el desempeño, no por sus
manifestaciones formales en cuanto a registros e informes de
actividades, sino por los efectos y resultados reales que éstas generan
en su entorno.
La evaluación practicada bajo el sistema de los 360 grados del entorno

del trabajador deberá considerar también medir el grado de
cumplimiento de los objetivos del puesto y, más aun, el cumplimiento
de sus responsabilidadesPACÍFICO
formales. Esto es de especial importancia
para la evaluación del desempeño de los servidores públicos, puesto
que su trabajo se rige por el principio de legalidad.
Queda claro que el proceso de evaluación del desempeño además de

ser sistemático, cíclico, formal, escalable, y participativo, genera un
conjunto de registros o historial que permite disponer de elementos
para la planeación de medidas de desarrollo del personal, tanto en
forma individualizada como en formas colectivas. Con esto se ratifica la
importancia de la evaluación del desempeño y se redescubren sus
amplias posibilidades de constituir un elemento de diagnóstico y acción
en la gestión de los recursos humanos de una organización.
La evaluación del desempeño en los servicios de carrera y sistemas de

profesionalización.
La evaluación del desempeño no puede generarse como simple

sistema de registro o seguimiento de la productividad de los
trabajadores, ya se ha visto inclusive que debe sustentarse en una
base legal, por consiguiente su incorporación en los sistemas de
servicio civil de carrera deberá tener presente cuales son sus
cometidos o aplicaciones.
La aplicación más común de la evaluación del desempeño es para el

otorgamiento de estímulos, compensaciones o gratificaciones
complementarias al sueldo base, asimismo, se tiende a utilizarlas para
calificar el potencial de un trabajador para que se habilite como
candidato a ocupar un puesto de mayor categoría.
En otros casos y bajo otros supuestos, la evaluación del desempeño

podría utilizarse como elementos de clasificación del personal para
formar listas de elegibles para ser desincorporados del servicio.
Queda libre de dudas la utilidad de la evaluación del desempeño para

los casos antes mencionados, sin embargo su cometido principal es
coadyuvar al desarrollo del personal del servicio ya que constituye un
invaluable sistema de registro de avances, problemas y logros del
desempeño que permiten planificar políticas, estrategias y acciones
capaces de inducir una mejor gestión del factor humano disponible en
la organización.
Es de hacer notar que en muchas organizaciones públicas cuando no

se alinea la evaluación del desempeño con un paquete de prestaciones
o de beneficios económicos adicionales, se prejuzga su utilidad y se
interpreta erróneamente como un procedimiento superfluo o
innecesario, nada más lejos de la utilidad real que puede ofrecer la
valoración del desempeño, de ahí que sea indispensable reconocerla
como base informativa, sistema de seguimiento del trabajo y recurso
formal para garantizarle al mismos trabajador que su desempeño no
solamente es reconocido sino que es monitoreado y cuenta con un
registro que se actualiza, lo cual le genera un expediente
individualizado con valor curricular para la organización en la que se
desempeña. Este es unoPACÍFICO
de los medios más eficientes para que el
trabajador tome conciencia de pertenecer a un servicio de carrera
donde la manifestación y demostración de méritos no se consigna
únicamente en la palabra del jefe o en la curricula de candidatos
externos, sino en el potencial de las evidencias que fueron
acopiandose en el registro de cada trabajador a lo largo de los años y
de sus logros laborales.
Como refuerzo al concepto de la evaluación del desempeño como

elemento base para la planificación del sistema de gestión de los
recursos humanos de una organización, deberá adicionarse su utilidad
en la captación y definición del tipo de capacitación requerida por todos
y cada uno de los trabajadores. Las evidencias de un desempeño
inconsistente pueden traducirse en temas, conocimientos y aptitudes
que requieren reforzarse y, hasta la fecha, el medio de lograr zanjar las
diferencias entre el desempeño real y el esperado sigue siendo la
capacitación.
Desde esta óptica, los equipos técnicos de las áreas de capacitación o

de profesionalización no tendrán que esperar a los levantamientos
típicos de censos de recursos humanos o a los complejos Diagnósticos
de Necesidades de Capacitación o a los inventarios de "ocurrencias y
temas de moda" con los que tradicionalmente se perfilan los programas
anuales en la materia, sino podrán disponer de registros actualizables
por periodos o ejercicios evaluados, de tal manera que podrán agrupar
por frecuencia aspectos recurrentes de la problemática del desempeño,
analizando, por supuesto, la forma en que podrían atenderse desde la
perspectiva de los programas de capacitación.
En un sentido positivo de reconocimiento del esfuerzo y dedicación de

los trabajadores del sector público, la evaluación del desempeño bien
concebida y bien ejecutada constituye un verdadero esquema de
identificación de capacidades presentes y de potencialidades futuras
que hace también del trabajo un esfuerzo de competitividad y de inercia
a favor de mejores prácticas ejecutadas por verdaderos profesionales
del servicio público
2.5. Justificación
Teórica. En la investigación hay una justificación teórica cuando el

propósito del estudio es generar reflexión y debate académico sobre el
conocimiento existente, confrontar una teoría, contrastar resultados o
hacer epistemología del conocimiento existente.
Un trabajo investigativo tiene justificación teórica cuando se cuestiona
una teoría administrativa o económica, es decir los principios que
soportan su proceso de implantación. Cuando en una investigación se
busca mostrar la solución de un modelo, está haciéndose una
justificación teórica, o cuando en una investigación se propone nuevos
paradigmas (ejemplos, modelos, ejemplares).
Cuando se hace una reflexión epistemológica, se tiene una justificación
eminentemente teórica, aunque el implementarla se vuelve practica, ya
que, como afirma López PACÍFICO
Cerezo, toda investigación en alguna medida
tienen la doble implicación teórica y práctica. La justificación teórica es
la base de los programas de doctorado y de algunos programas de
maestría donde se tiene por objetivo la reflexión académica.
Práctica. Se considera que una investigación tiene una justificación

práctica, cuando su desarrollo ayuda a resolver un problema o, por lo
menos propone estrategias que al aplicarse contribuirían a resolverlo.
Los estudios de investigación a nivel de pregrado y de postgrado, en
general son de carácter práctico, o bien, describen o analizan un
problema o plantean estrategias que podrían solucionar problemas
reales se llevaran a cabo.
Cuando en un trabajo de grado se realiza un análisis económico de un
sector de la producción, su justificación es práctica por que genera
información que podría utilizarse para tomar medidas tendientes a
mejorar este sector.
Cuando un trabajo de grado se orienta a conocer los factores de
motivación más utilizados en un determinado sector económico o una
empresa, sus justificación es práctica, porque, al igual que en el caso
del análisis del sector, la información sirve para actuar sobre la
empresa, para mejorar o realizar cambios que contribuyan a mejorar la
producción.
Metodológica. En una investigación científica, la justificación

metodológica del estudio se da cuando el proyecto por realizar propone
un nuevo método o una nueva estrategia para generar conocimiento
válido y confiable. Si un estudio se propone buscar nuevos métodos o
técnicas para generar conocimientos, busca nuevas forma de hacer
investigación, entonces podemos decir que la investigación tiene una
justificación metodológica.
La justificación en la investigación es indispensable, es lo que le da
valor al trabajo investigativo
Social.
Como sujetos sujetados, pertenecemos a un sistema social, y nos

relacionamos, establecemos vínculos, formamos parte de la cultura.
Sin lugar a dudas, quienes formamos parte del instituto somos
potenciales interesados y beneficiarios de las tesis, ahora bien: ¿cómo
aportamos a la sociedad en un sentido más amplio? La tesis no debe
estar aislada del contexto en el que la estamos llevando a cabo. Es
necesario pensar con qué colectivos dialogará, de qué forma
contribuirá a la comunidad, para quiénes será relevante una vez
terminada, etc.
Pongamos como ejemplo el caso de los análisis de líneas editoriales de
algún medio en particular. Con un estudio de estas características es
posible PACÍFICO
proporcionar a la sociedad nuevos modos de entender la
información a la que acceden constantemente en los medios masivos
de comunicación y promover la desnaturalización de ciertas prácticas
hegemónicas, totalmente instauradas en una comunidad.
Ahora bien, ¿a través de qué medios podríamos aportar a la
comunidad, a los sujetos externos a nuestro universo académico?
Una clave puede encontrarse en la divulgación, utilizando la estrategia
didáctico-pedagógica del taller para promover nuevos conocimientos y
aprendizajes en espacios tales como la escuela, el club de barrio, las
muestras culturales, entre otros. Además, podemos pensar en publicar
los avances o conclusiones de nuestras producciones en revistas
especializadas, incluso aprovechar los alcances de las nuevas
tecnologías.
Para concluir
La Justificación es un proceso reflexivo que consiste en sustentar con
argumentos firmes la realización de la tesis, y es un ejercicio proyectivo
que nos orienta al futuro y nos permite visualizar para qué y para
quiénes la realizamos, qué aportará, cuál será su utilidad y relevancia.
2.6. Marco Teórico conceptual.
EL NIVEL DE DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES EN EL ÁREA

DE MARKETING:
Según Davis y Newtrom, (1991:203), Plantean que “es el conjunto de

sentimientos favorables o desfavorables con los que El empleado
percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes
Laborales.” La cual se encuentra relacionada con la naturaleza del
trabajo y con los que conforman el contexto laboral: equipo de trabajo,
supervisión, estructura organizativa, entre otros. Según estos autores
la satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que
difiere de los pensamientos, objetivos e intenciones del
comportamiento: estas actitudes ayudan a los gerentes a predecir el
efecto que tendrán las tareas en el comportamiento futuro.
La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a que es un sistema

de necesidades del individuo, manifestando la necesidad por lograr una
nueva PACÍFICO
situación en la empresa, así como el deseo de ser reconocido
dentro del equipo de trabajo. La autoestima es muy importante en
aquellos trabajos que ofrezcan oportunidades a las personas para
mostrar sus habilidades. Relacionado con el trabajo continuo, la
autoestima es un factor determinante significativo, de superar
trastornos depresivos, con esto quiere decirse que la gran
vulnerabilidad tiende a ser concomitante con la elevada exposición de
verdaderos sentimientos, por consiguiente, debemos confiar en los
propios atributos y ser flexibles ante las situaciones conflictivas. Sin
embargo, este delicado equilibrio depende de la autoestima, esa
característica de la personalidad que mediatiza el éxito o el fracaso.
Es importante tomar en cuenta, que la labor realizada por los

trabajadores puede mejorar si se tiene contacto directo con los
usuarios a quienes presta el servicio, o si pertenecen a un equipo de
trabajo donde se pueda evaluar su calidad. Revista NEGOTIUM /
Ciencias Gerenciales Niria Quintero, Nelly Africano, Elsis Faría
Cuando los trabajadores se reúnen y satisfacen un conjunto de

necesidades se produce una estructura que posee un sistema estable
de interacciones dando origen a lo que se denomina equipo de trabajo.
Dentro de esta estructura se producen fenómenos y se desarrollan
ciertos procesos, como la cohesión del equipo, la uniformidad de sus
miembros, el surgimiento del liderazgo, patrones de comunicación,
entre otros, aunque las acciones que desarrolla un equipo en gran
medida descansan en el comportamiento de sus integrantes, lo que
conduce a considerar que la naturaleza de los individuos impone
condiciones que deben ser consideradas para un trabajo efectivo.
Según (Drouet, 1992), “Es un proceso de formación implementado por

el área de recursos humanos con el objeto de que el personal
desempeñe su papel lo más eficientemente posible”
según Nash, (1989:229), “los programas de capacitación producen

resultados favorables en el 80% de los casos. El objetivo de ésta es
proporcionar información y un contenido específico al cargo o promover
la imitación de modelos” El autor considera que los programas formales
de entrenamiento cubren poco las necesidades reales del puesto, las
quejas se dan porque formalmente casi todo el mundo en la
organización siente que le falta capacitación y desconoce los
procedimientos para conseguirlos.
Considerando el objetivo planteado se ha definido esta investigación de

tipo descriptiva pues describe de manera inductiva, sistemática y
detallada datos de una situación observada, resaltando de allí las
variables objeto de estudio, (Hernández, Fernández y Batista 1998), en
el caso específico de PACÍFICO
la investigación, clima organizacional y
desempeño laboral.
Según Quiñones, (1995:2005) La evaluación de desempeño es un

proceso de revisar la actividad del pasado para evaluar la contribución
que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema
administrativo.4La evaluación de desempeño es la identificación,
medición y administración del desempeño humano en las
organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de cargos y
busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando
se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema
de evaluación y busca determinar cómo se puede comparar el
desempeño con ciertos estándares objetivos. La administración es el
punto clave de todo sistema de evaluación. Más que una actividad
orientada hacia el pasado, la evaluación se debe orientar hacia el
futuro para disponer de todo el potencial humano de la organización.
La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona, en función de las actividades que
cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial
de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la
excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su
contribución al negocio de la organización. La evaluación del
desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su
gerente, y representa una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa actual; es un medio mediante el cual se pueden
localizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de
personas a la organización, de adecuación de la persona al cargo, de
posibles disonancias o falta de entrenamiento, (Bureau, 1994),
(Gómez1995) consecuencia, establecer los medios y programas para
eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluación de
desempeño constituye un poderoso medio para resolver problemas de
desempeñó y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones. La evaluación es un proceso que procura determinar,
de manera más sistemática y objetiva posible, la pertinencia, eficacia,
eficiencia e impacto. Según Idalberto Chiavenato, en su libro
Administración de Recursos Humanos, dice que el Comportamiento del
evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados, constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos deseados.
Es un instrumento para dirigir y supervisar personal, es un puente entre

el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y adecuado
diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se
satisfacen las expectativas y cómo hacer para mejorar los resultados.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del

comportamiento de las personas en los cargos o del potencial de
desarrollo futuro.
Es un PACÍFICO
medio que permite localizar problemas de supervisión de
personal, integración del empleado a la organización o al cargo que
ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de
empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo,
motivación, etc. Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos
Humanos, 5ta. Edición
Según (Chiavenato, 1975) La definición de Evaluación de Desempeño,

consiste en evaluar el desempeño del cargo, en el compota miento del
rol del ocupante del cargo. El desempeño varia de persona a persona
depende de innumerables factores condicionantes que influyen
poderosamente. El esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepción del papel que
desempeñará. De este modo, el desempeño del cargo está en función
de todas estas variables que lo condicionan con fuerza. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades de alguna persona. Los nombres que se le ha atribuido
a lasevaluaciones de desempeño son evaluación del mérito, evaluación
de los empleados, informes del progreso, evaluación de eficiencia
funcional.
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina

comúnmente Evaluación del Desempeño, y generalmente se elabora a
partir de -programas formales de evaluación, basados en una
razonable cantidad de- informaciones respecto de los empleados y de
su desempeño en el cargo.
Evaluación del Desempeño es un sistema de apreciación del

desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona. La
evaluación de las personas que desempeñan papeles dentro de una
organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben
diferentes denominaciones, tales como: evaluación del desempeño o
evaluación del mérito y otros. Sin embargo, merece destacarse que la
Evaluación del Desempeño es un concepto dinámico, ya que los
empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con
cierta continuidad por las organizaciones. La Evaluación del
Desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en el
proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas
de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la
empresa al cargo que ocupa 12actualmente, de la falta de
aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el
cargo, de motivación, etc. Asimismo, de acuerdo con los tipos de
problemas identificados, la Evaluación del Desempeño colabora en la
PACÍFICO
determinación y el desarrollo de una política adecuada a las
necesidades de la empresa.
DIMENSIONES:
Organización:
Según Andrade, (1999) La organización es "la acción y el efecto de

articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o
elementos para la consecución de un fin concreto".
Según Guerra, (1987) la "organización es, a un mismo tiempo, acción

y objeto. Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado
a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento
de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, así como la
estructura o maneras en que se relacionarán en la consecución de un
objetivo o meta. Como objeto, la organización supone la realidad
resultante de la acción anterior; esto es, el espacio, ámbito
relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas
alcanzan un objetivo preestablecido"
Según Ferrell, (1956) la "organización consiste en ensamblar y

coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y
otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que
incluyan atraer a gente a la organización, especificar las
responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo,
dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y
las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito"
Planificación:
Según Reyes, (1954) La planeación consiste en fijar el curso concreto de

acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación
de tiempo y números necesarios para su realización.
Según Arena (1989) Es el primer paso del proceso administrativo por

medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias
pasadas y se esbozan planes y programas.
Según Ahumada (1993) La planificación o programación es una

metodología para la toma de decisiones, para escoger entre alternativas,
que se caracterizan porque permiten verificar la prioridad, factibilidad y
compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos
más eficientes”.
Comunicación:
Según Fonseca,(1887 )Es PACÍFICO
una cualidad racional y emocional específica
del hombre que surge de la necesidad de ponerse en contacto con los
demás, intercambiando ideas que adquieren sentido o significación de
acuerdo con experiencias previas comunes".
Según, Itzel, (1786) la comunicación es "la transmisión verbal o no

verbal de información entre alguien que quiere expresar una idea y quien
espera captarla o se espera que la capte" la comunicación es "el
proceso por el cual intercambiamos o compartimos significados
mediante un conjunto común de símbolos"
Según Lomonosov. (1988)Comunicación es todo proceso de interacción

social por medio de símbolos y sistemas de mensajes. Incluye todo
proceso en el cual la conducta de un ser humano actúa como estímulo
de la conducta de otro ser humano. Puede ser verbal, o no verbal,
interindividual intergrupal´.
Clima laboral:
Según Gilma (1964) El clima laboral “como el conjunto de características

que describen a una organización y que la distinguen de otras
organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo
largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la
organización”.
Según Emmezer (1968) Como “una cualidad relativamente perdurable

del ambiente interno de una organización que experimentan sus
miembros e influyen en su comportamiento, y se puede describir en
términos de los valores de un conjunto específico de características o
atributos de la organización”.
Según Doncel, (1789) “Percepciones o interpretaciones de significado

que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cómo
comportarse”.
Motivación:
Según Maslow (1997) la motivación es el impulso que tiene el ser

humano de satisfacer sus necesidades. La idea principal es que sólo se
satisfacen las necesidades superiores cuando se han satisfecho las de
más abajo, es decir, no puedes pasar a la siguiente hasta que no hayas
satisfecho las anteriores.
Según Piaget, (1962) el conocimiento no es absorbido pasivamente del

ambiente, no es procesado en la mente del niño, ni brota cuando el
madura, sino que es construido por el niño, a través de la interacción de
su estructuras mentales con el ambiente. Considera el conocimiento
como un proceso de interacción entre el sujeto y el medio, pero el medio
entendido social y culturalmente, no sólo físico. Él determina el
aprendizaje asociativo como insuficiente y que hay dos funciones
mentales: una interior con la cual el niño nace (genéticamente), y otra
PACÍFICO
superior, que es la interacción del niño con la sociedad, transformándose
en social y después en individual.
Según Vygotsky, (1888) plantea que a mayor interacción social es mayor

el conocimiento; la actividad que propone es una actividad cultural
determinada y contextualizada, es el nivel de desarrollo cognitivo el que
está condicionado por el aprendizaje.
I. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de estudio: para este trabajo se está considerando cuatro tipos
de investigación
Investigación empírica: La investigación empírica se puede definir

como "la investigación basada en la experimentación o la observación
(evidencias)". Este tipo de investigación es llevada a cabo para poner a
prueba una hipótesis.
Ciencias sociales: La investigación social se define como el proceso

que, utilizando el método científico, permite obtener nuevos
conocimientos en el campo de la realidad social (investigación pura) o
que permite estudiar una situación social para diagnosticar
necesidades y problemas a los efectos de aplicar los conocimientos
con finalidades prácticas (investigación aplicada)
Básica pura o sustantiva: Podemos definirla como aquella que trata

de responder a los problemas teoréticos o sustantivos, en tal sentido
está orientada, a describir, explicar, predecir o retrodecir la realidad,
con lo cual se va en búsqueda de principios y leyes generales que
permita organizar una teoría científica. En este sentido, podemos
afirmar que la investigación sustantiva nos encamina hacia la investiga-
ción básica o pura.
Formales: Se llama formal porque su objeto de estudio lo constituyen

los fenómenos racionales, resuelve e interpretan por medio de la razón
con la demostración
3.2. Diseño de investigación: en este trabajo de muestreo se está

considerando el siguiente diseño
Diseño: M=01, 02,03……
Invariable: 01, 02,03
Observación: de la muestra
3.3. Hipótesis:
GENERAL:
Ho: El nivel de desempeño de los trabajadores no es regular en el área

de marketing en la Empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo, 2014.
Hi: El nivel de desempeño de los trabajadores es bueno en el área de

marketing en la Empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo, 2014.
ESPECIFICOS: PACÍFICO
1. La motivación de los trabajadores es buena en el área de
marketing en la empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo
2014.
2. El clima laboral de los trabajadores es regular en el área de
marketing en la empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo 2014.
3. La comunicación en los trabajadores es buena en el área de
4. La organización en los trabajadores es buena en el área de
5. La planificación en los trabajadores es regular en el área de
marketing en la empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo
2014.
PACÍFICO
3.4. Identificación de variables:
3.4.1Operacionalización de variables
VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION DIMENCIONES INDICADORES ESCALA

OPERACIONA DE
MADICION
Según (Chiavenato, 1975) La definición de Evaluación L
de Desempeño, consiste en evaluar el desempeño del La motivación es como un organización reconocer la importancia de la
cargo, en el compota miento del rol del ocupante del activo muy importante para  planificaci organización adecuadamente. Bueno=1
Nivel de el ser humano que de ón identificar el tipo de organización Malo=0
cargo. El desempeño varia de persona a persona
Desempeño de alguna manera influye en el  comunica Correctamente Regular=1
depende de innumerables factores condicionantes comportamiento de cada ción
los trabajadores determinar los tipos de de
que influyen poderosamente. El esfuerzo individual persona realizando  clima Excelente=
en el área de planificación correctamente
depende de las habilidades y capacidades de la cambios eficientes y laboral identificar la importancia de la 2
marketing de la eficaces llenando los  motivació
persona y de su percepción del papel que planificación correctamente
empresa bata de vacíos que cada uno lleva n
desempeñará. De este modo, el desempeño del cargo reconocer las clases de la
la ciudad de por dentro como también
está en función de todas estas variables que lo comunicación correctamente
Huancayo,2014 satisface las necesidades determinar los tipos de
condicionan con fuerza. Toda evaluación es un
de toda persona. comunicación concretamente
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
las cualidades de alguna persona. Los nombres que identificar la importancia del clima
laboral correctamente.
se le ha atribuido a las evaluaciones de desempeño
determinar el segmento del clima
son evaluación del mérito, evaluación de los
laboral adecuadamente.
empleados, informes del progreso, evaluación de reconocer la importancia de la
eficiencia funcional. motivación correctamente
identificar los tipos de motivación
eficaz mente
PACÍFICO
3.5. Población muestra muestreo:
Población:
En este trabajo de investigación se considera a 4 personas de

seguridad 7 personas del área de recursos humanos.
Logística 10 personas del área de producción, 12 personas de área

marketing asiendo un total de 33 trabajadores en la empresa “BATA”
de la ciudad de Huancayo 2014.
Muestra:
Para este trabajo de investigación solo se considera 12 trabajadores
del área de marketing, en la empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo
2014.
Muestreo:
Para el muestreo de esta investigación se va utilizar la técnica del

muestreo aleatorio simple o no probabilístico; porque se va a trabajar
con poblaciones finitas y la selección es a criterio personal.
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos:

Las técnicas de la observación sistemática y encuesta por su
respectivo instrumento que es el cuestionario considerando para este
tipo de investigación la escala de medición ordinal (bueno =1, malo =0 ,
regular=1, excelente=2) que contiene lo ítems para conocer las opiniones que
tiene e4l desempeño de la empresa “BATA”
VARIABLE TECNICAS INSTRUMENTOS DATOS A

OBTENER
Nivel del observación Cuestionario con 10 Desempeño de
desempeño de los sistemática y preguntas los trabajadores
trabajadores en el encuesta en el área de
área de marketing marketing de la
de la empresa empresa “BATA”
“bata” de la de la ciudad de
ciudad de Huancayo, 2014.
Huancayo, 2014.
1. ¿Reconocen la importancia de la organización en la empresa

“BATA”?
PACÍFICO
2. ¿Se identifican con la organización en la empresa “BATA “?
3. ¿Existe una buena planificación por parte de ustedes en la empresa

“BATA”?
4. ¿Identifican la importancia de la planificación en la empresa “BATA “?
5. ¿Reconocen que la comunicación es muy importante dentro de la

empresa “BATA”?
6. ¿Creen importante identificar el tipo de comunicación en la empresa

“BATA”?
7. ¿Generan un buen clima laboral en la empresa “BATA”?
8. ¿Existe un buen clima laboral en la empresa “BATA”?
9. ¿Se encuentran motivados a la hora de realizar su trabajo en la

empresa “BATA”?
10. ¿Existe motivación por parte de del gerente del área de marketing en la
empresa “BATA”?
3.6.1 Pruebas estadísticas:
 Medidas de la tendencia central

 Media
 Mediana
 Moda
 Medidas de dispersión
 Desviación estándar
3.7 Métodos de análisis de datos:
Al respecto Hernández “et al” (2003) “refiere que una vez que los datos
se han codificado, transferido a una matriz y guardado en un archivo, el
investigador procede a analizarlo”. El analista al que se refiere se hace
por computadora a través del sistema de cómputo para archivar y
analizar datos. En tal sentido, el énfasis se centra en la interpretación
de los métodos de análisis cualitativo más el desarrollo de cálculo de
tablas y gráficos estadísticos. Para el análisis de los datos se emplea
varios procedimientos, uno de ellos es el procedimiento estadístico que
se va a trabajar por porcentajes, medidas de tendencia central, media,
mediana, moda, variabilidad, desviación estándar o típica. En este
sentido Hernández (200) “consiste en organizar a cada unidad a uno o
más categorías (pag.364) con el análisis de estándar para determinar
los factores comunes de la variable.
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1. Recursos y Presupuesto
ASESORIA TOTAL FINANCIAMIENTO

Orientación para el trabajo PACÍFICO
500.00 autofinanciara
teórico y metodológico
Orientación estadístico 100.00 autofinanciara
TOTAL 600.00
Movilidad 100.00 autofinanciara
Viáticos 100.00 autofinanciara
Copias 200.00 autofinanciara
TOTAL 400.00
multimedia 30.00 autofinanciara
Libros 200.00 autofinanciara
Útiles de oficinas 400.00 autofinanciara
anillados 50.00 autofinanciara
TOTAL 680.00
SUMA TOTAL
4.2. Cronograma de Ejecución
ACTIVIDADE
S FEBR. MARZ. ABRI. MAY. JUNI. JULI. AGOS. SET. OCT.
Elaboración y X X X X X
presentación de
proyectos
Recopilación de datos X X X
bibliográficas
Coordinación con la X X X X
empresa BATA
prueba piloto X PACÍFICO
X
Aplicación de X X X X
instrumentos
Procesamientos de datos X X
Análisis e interpretación X X X
de resultados
Elaboración borrador del X X X X
informe de resultados
Presentación de informe X X
final
Sustentación de X
resultados
II. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

CHIAVENATO I. (2009). Desempeño Humano de las empresas. (6ta
edit.). España ed. Mano
QUIÑONES, N. (1995). La Riso terapia en las Habilidades
Interpersonales Como Forma
De Intervención en el Desarrollo de las Organizaciones Inteligentes.
Trabajo
Especial de Grado para optar el título Especialista en Desarrollo de
Organizaciones Inteligentes. Febrero. Cabimas Zulia. pp. 68–70.
GÓMEZ T, (2003) Clima Organizacional y Desempeño de los Docentes
en
La ULA. Estudio de un caso. Revista Venezolana de Gerencia (RVG).
Año 8 Nº
24 Universidad del ,Zulia (LUZ) Maracaibo. Venezuela. pp. 644 – 656.
CHIAVENATO, I. (2000) Administración de Recursos Humanos.

Editorial Mac Graw
Hill. México.
DAVIS, K. Y NEWTROM, J. (1991) Comportamiento Humano en el

Trabajo.
Comportamiento Organizacional. Editorial Mac Graw Hill
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DAVIS, K. Y NEWTROM, J. (1999) Comportamiento Humano en el

Trabajo. Editorial Mac
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DROVETT, S. (1992) Disensión de la Salud. Editorial Maechi. Buenos
Aires.
Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (1998) Metodología de la
Investigación. Segunda Edición. Editorial Mc Graw Hill. Interamericana.
México.
NASH, M. (1989) Como Incrementa la Productividad del Recurso
Humano. Editorial
PACÍFICOen los trabajadores
ANDRADE (1999) La organización y en centro
educativos. Barcelona. Edit.
GUERRA (1996) La organización y contexto y texto. Madrid, la Muralla.
Edit. Trillas
Ferrell (1956) La organización en los centros educativos. Madrid, Sanz
y torres AHUMADA (1993). La Planificación Enfoques y Proposiciones
para su Aplicación. Tercera Edición. Vadell Hermanos Editores.
Caracas
REYES. Administración. México: Editorial Mc Graw and Hill. 1985.
ARENA. Un concepto de planeación de empresa. Editorial Limusa. 1
ed. 1989.
FONSECA (1887) Teorías de la comunicación, ámbitos y
métodos.Barcelona.e edit. pp147 ,178.
GILMA G, 1964. El clima organizacional. Una puesta a punto de la

teoría e investigaciones. Revista de psicología del trabajo y de las
organizaciones.
EMMEZER (1968), A.; “Dimensiones del Clima Organizacional”,
Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC), http:/.izaciones, 2 (4-
5), pp.95 – 113
DONCEL (1789). “El Clima de Trabajo en las Organizaciones”, Ed.
Trillas, México.
MASLOW, A. H. "Motivación y personalidad", Sagitario 1954
PIAGET D.C.: "Estudio de la motivación Humana", Madrid Narcea

1989.
LAREDO: "Motivación y Satisfacción",

http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
VI. ANEXOS (si corresponde)

PACÍFICO
PACÍFICO
PACÍFICO
PACÍFICO
PACÍFICO
PACÍFICO
PACÍFICO
MATRIZ DE CONSISTECIA PACÍFICO
AUTORA: HUAMANI HUAMAN, Erika
TITULO: Nivel de desempeño de los trabajadores en el área de marketing en la empresa “BATA” de la ciudad de Huancayo, 2014
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES Y METODOLOGIA TECNICAS E POBLACION Y MUESTRA
DIMENSIONES INSTRUMENTOS
GENERAL: ¿Cuál es el GENERAL: Hi: El nivel de desempeño de los Variable X: Tipo: Técnicas: POBLACION: En e
nivel de desempeño de los Determinar el nivel de desempeño trabajadores es bueno en el área de Nivel de Básico, Pura o  Encuestas trabajo de investigación
trabajadores en el área de de los trabajadores en el área de marketing en la empresa “BATA” de desempeño sustantiva  Observació considera a 4 personas
marketing en la empresa “BATA” de marketing en la empresa “BATA” la ciudad de Huancayo, 2014 n seguridad 7 personas
la ciudad de Huancayo, 2014? de la ciudad de Huancayo, 2014. Ho: El nivel de desempeño de los Dimensiones: Nivel: Instrumentos: área de logística
PREGUNTAS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS trabajadores no es regular en el área  Motivación Exploratorio  Cuestionar 10 personas del área
-¿Cómo es la motivación de los -Analizar la motivación de los de marketing en la empresa “BATA”  Clima laboral io producción, 12 personas
trabajadores en el área de trabajadores en el área de de la ciudad de Huancayo, 2014  Comunicació Diseño:  Ficha de área marketing asiendo
marketing en la empresa “BATA” de marketing en la empresa “BATA” HIPOTESIS n M=01, 02,03…… observacio total de 33 trabajadores
la ciudad de Huancayo-2014 de la ciudad de Huancayo-2014 -La motivación de los trabajadores  Organización Donde: nes la empresa “BATA” de
¿Cuál es el clima laboral en los -Identificar el clima laboral de los es bueno en el área de marketing en  planificación M=Muestra ciudad de Huancayo, 201
trabajadores en el área de trabajadores en el área de la empresa “BATA” de la ciudad de 01,02,03=observa
marketing en la empresa “BATA” de marketing en la empresa “BATA” Huancayo-2014. ciones de la
la ciudad de Huancayo-2014? de la ciudad de Huancayo-2014 -El clima laboral de los trabajadores muestra MUESTRA:
-¿Cómo es la comunicación de los -Determinar la comunicación de es regular en el área de marketing Para este trabajo
trabajadores en el área de los trabajadores en el área de en la empresa “BATA” de la ciudad investigación solo
marketing en la empresa “BATA” de marketing en la empresa “BATA” de Huancayo-2014 considera 12 trabajado
la ciudad de Huancayo-2014? de la ciudad de Huancayo-2014 -La comunicación en los del área de marketing,
-¿Cómo es la organización de los -Analizar la organización de los trabajadores es bueno en el área de la empresa “BATA” de
trabajadores en el área de trabajadores en el área de marketing en la empresa “BATA” de ciudad de Huancayo, 201
marketing en la empresa “BATA” de marketing en la empresa “BATA” la ciudad de Huancayo-2014
la ciudad de Huancayo-2014? de la ciudad de Huancayo-2014 -La organización en los trabajadores
-¿Cómo es la planificación de los -Analizar la planificación de los es bueno en el área de marketing en
trabajadores en el área de trabajadores en el área de la empresa “BATA” de la ciudad de
marketing en la empresa “BATA” de marketing en la empresa “BATA” Huancayo-2014
la ciudad de Huancayo-2014? de la ciudad de Huancayo-2014 -La planificación en los trabajadores
es regular en el área de marketing
en la empresa “BATA” de la ciudad
de Huancayo-2014
PACÍFICO
INSTRUMENTO DE RECOLOCCION DE DATOS
Guía de encuesta para trabajadores de marketing de la empresa “BATA”
Estimados trabajadores del área de marketing la preocupación constante de nosotros los

estudiantes de administración de empresas, es conocer la importancia del desempeño de los
trabajadores de la empresa “BATA” por lo que su respuesta depende para la eficacia del presente
trabajo de proyecto de investigación se te presente un conjunto de ítems de las cuales debes
marcar con (X) de la alternativa correcta.
NUNCA AVECES SIEMPRE
1. ¿Reconocen la importancia de la organización en la

empresa “BATA”?
2. ¿Se identifican con la organización en la empresa “BATA

“?
3. ¿Existe una buena planificación por parte de ustedes en la

empresa “BATA”?
4. ¿Identifican la importancia de la planificación en la

empresa “BATA “?
5. ¿Reconocen que la comunicación es muy importante

dentro de la empresa “BATA”?
6. ¿Creen importante identificar el tipo de comunicación en la

empresa “BATA”?
7. ¿Generan un buen clima laboral en la empresa “BATA”?
8. ¿Existe un buen clima laboral en la empresa “BATA”?
9. ¿Se encuentran motivados a la hora de realizar su trabajo

en la empresa “BATA”?
10. ¿Existe motivación por parte de del gerente del área de marketing en la empresa “BATA”?
CUADRO N°01 Dimensión 1-organizacion PACÍFICO
Porcentaje Porcentaje
ORGANIZACION Frecuencia Porcentaje válido acumulado
1.00= nunca 0 0 0
Válido 2.00=aveces 8 80.0 80.0 80.0
3.00=siempr
2 20.0 20.0 100.0
e
Total 10 100.0 100.0
En el grafico n 1 se observa que los trabajadores encuestados en el área de marketing marcaron el

80% que la organización seda aveces y que el 20 % se da siempre.
CUADRO N°02 Dimensión 2- planificación
D2VAR2
PLANIFICACION Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido 1.00=NUNCA 1 10.0 10.0 10.0
2.00=AVECES 4 40.0 40.0 50.0
3.00=SIEMPRE 5 50.0 50.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
PACÍFICO

50% de la planificación seda siempre, el 40% se da aveces y que 10%seda nunca.
Cuadro n°03 dimension 3-comunicacion
D3VAR3
COMUNICACIÓN Frecuencia Porcentaje válido acumulado
1.00=NUNCA 0 0 0
Válido 2.00=AVECES 7 70.0 70.0 70.0
3.00=SIEMPRE 3 30.0 30.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
PACÍFICO

70% que la comunicación seda a veces y que el 30 % se da siempre.
D4VAR4
CLIMA LABORAL Frecuencia Porcentaje válido acumulado
1.00=NUNCA 0 0 0
Válido 2.00=AVECES 3 30.0 30.0 30.0
3.00=SIEMPRE 7 70.0 70.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
PACÍFICO
70%en el clima laboral seda siempre y que el 30 % se da aveces.
D5VAR5
MOTIVACION Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido 1.00=NUNCA 1 10.0 10.0 10.0
2.00=AVESES 8 80.0 80.0 90.0
3.00=SIEMPRE 1 10.0 10.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
En el grafico n 5 se observa que los trabajadores encuestados en el área de

marketing marcaron el 80%en la motivación seda nunca y que el 10 % se da aveces y siempre.

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EUGENIO PACCELLY - GRUPO

HUAMANI HUAMAN, Erika

JIMÉNEZ GOMES, Fredy

1.1. Autoras: AVELLANEDA MARTINEZ, Eveling

Asesor: JIMÉNEZ GOMES, Fredy

1.2. Tipo de investigación:

 Según la naturaleza del objetivo de estudio es formal porque

1.3. Línea de investigación:

1.5. Duración de la investigación:

II. PLAN DE INVESTIGACIÓN

2.1. Realidad Problemática:

2.2. Formulación del problema:

1.- ¿Cómo es la motivación de los trabajadores en el área de

1. Analizar la motivación de los trabajadores en el área de

2. Identificar el clima laboral de los trabajadores en el área de

3. Determinar la comunicación de los trabajadores en el área de

4. Analizar la organización de los trabajadores en el área de

5. Analizar la planificación de los trabajadores en el área de

En América Latina las organizaciones que emplean viejos esquemas

El estudio del clima organizacional permite diagnosticar factores y

Dado que el recurso humano es el recurso más valioso dentro de la

ANDELAS Cía. Ltda. se fundó hace más de cuarenta años; en 1993

Sus principales productos están elaborados en algodón y poliéster,

Los ejecutivos manifiestan que la responsabilidad de esta empresa es

Según Vivanco (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2010) En el

El presente documento tiene entre sus secciones más importantes las

En el mercado laboral peruano sólo las empresas con gran capacidad

El producto software resultante del proyecto de tesis tiene entre sus

Según Arturo Pontifes (Universidad Autónoma Metropolitana, 2002) La

¿Cuáles son los factores de evaluación que pueden reconocerse en el

Una alternativa considera que se pueden listar factores con

En un plano organizativo el desempeño puede valorarse por el grado o

Los antecedentes de la evaluación del desempeño

Sin lugar a duda, en las distintas organizaciones que se han creado en

La profusión de la actividad militar en las guerras mundiales fue otro

Poco a poco, en las organizaciones, la evaluación del desempeño

La práctica de la evaluación del desempeño por resultados ha tenido

La sistematización de la evaluación del desempeño

Por evaluación del desempeño puede entenderse un procedimiento

En tanto que se trata de una valoración sistemática y formal, adquiere

En términos legales, un trabajador no puede ser separado de su

En consecuencia, y en estricto sentido de la norma laboral, la

Los factores de evaluación deben ser explícitos y deberán señalarse en

La legalidad de otro tipo de evaluaciones tales como la del perfil

No obstante las excepciones anteriores, cuando la evaluación del

La evaluación del desempeño tiende a distinguirse también de la

Cada uno de estos factores, de acuerdo con la misma ley, se calificará

Esta previsión legal es de suma importancia puesto que un sistema de

Se entiende que la evaluación del desempeño podría aplicarse tanto a

En los supuestos anteriores, en tratándose de evaluar el rendimiento

Volviendo a la forma en que se sistematiza la evaluación del

Sin entrar a detalle de las posibles acepciones de la evaluación del

Este tipo de evaluación obedece a la verificación de cuotas de trabajo

Con el reconocimiento de puestos y de su entendimiento como

Durante mucho tiempo este criterio de verificación del cumplimiento de

La complejidad de las tareas de los puestos modernos, así como la

De conformidad con lo anterior, la evaluación por la competitividad del

La evaluación del desempeño puede trascender los parámetros de las

Hasta aquí, y en atención a las explicaciones sobre los alcances de

En tanto que la evaluación consigna resultados aplicables a puestos y

La procuración del máximo rendimiento de los trabajadores es, sin

A continuación se hace referencia a distintos métodos de evaluación

1. Método de graduación de méritos o rendimiento destacable del

3. Métodos de jerarquización de resultados de los trabajadores desde

4. Método de asignación de estándares de rendimiento y metas de