REPUBLICA DE PANAMA

COLUMBUS UNIVERSITY

FACULTAD DE MEDICINA Y CIENCIAS DE LA SALUD

LICENCIATURA EN MEDICINA Y CIRUGIA

CATEDRA:
ADMINISTRACION GENERAL

PROFESOR:
JACINTO MUÑOZ

TRABAJO GRUPAL SOBRE:

“KAINZEN, TEORIA Z Y LA REINGENIERIA Y SU APLICACIÓN EN LA
MEDICINA”

ESTUDIANTES:
LEZCANO, ANGIE 4-791-772
MADRID, BRYAN 4-784-2392
SALDAÑA, CECILIA 4-789-1729
VARGAS, LUIS 4- 776-2258

AÑO LECTIVO
2019
 INDICE

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 4
KAIZEN .......................................................................................................................... 5
Significado .................................................................................................................... 5
Objetivo ........................................................................................................................ 5
Origen ........................................................................................................................... 5
Fundamentos ................................................................................................................. 6
Herramientas ................................................................................................................. 6
Espíritu Kaizen ............................................................................................................. 7
Beneficios ..................................................................................................................... 7
Kaizen aplicado a la medicina ...................................................................................... 8
En la práctica médica ................................................................................................ 8
Instituciones de salud ................................................................................................ 9
¿Cómo Kaizen nos puede ayudar a recuperar la salud? .............................................. 11
LA TEORÌA Z .............................................................................................................. 12
Origen ......................................................................................................................... 12
Principios fundamentales de la teoría Z ...................................................................... 12
Los valores que más se destacan en la Teoría Z ......................................................... 13
Estrategias de las organizaciones Z ............................................................................ 13
Los cinco factores comunes de las empresas Z .......................................................... 14
Los 14 pasos del desarrollo de la Teoría Z en una organización ................................ 14
Contraste entre organizaciones Japonesas y Norteamericanas ................................... 14
Organización Z ........................................................................................................... 15
LA REINGENIERIA ................................................................................................... 16
Concepto ..................................................................................................................... 16
Características ............................................................................................................. 17
Características principales de los procesos rediseñados a través de la reingeniería 17
Importancia ................................................................................................................. 17
Técnicas de la reingeniería.......................................................................................... 18
Just In Time (o Justo a Tiempo) .............................................................................. 18
Gestión de Calidad Total (o TQM – Total Quality Management) .......................... 18
Benchmarking ......................................................................................................... 19
Outsourcing (o Tercerización) ................................................................................ 19
Análisis de Valor ..................................................................................................... 19
 Tipos de Reingeniería de Procesos ............................................................................. 19
Metodología e implementación................................................................................... 19
Metodología ............................................................................................................ 19
Implementación ....................................................................................................... 20
Beneficios de implementar la reingeniería ................................................................. 21
Cambios Logrados con el rediseño ............................................................................. 21
Aplicación de la reingeniería a la medicina ................................................................ 22
Reingeniería en salas de urgencias y sus procesos .................................................. 22
La reingeniería en farmacias internas de hospitales públicos ................................. 23
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 24
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 25
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo se basa en una serie de técnicas de administración, que si se emplean

correctamente y de una forma constante, se alcanzará el éxito, pues son métodos que se
han comprobado su efectividad en diferentes organizaciones que son reconocidas
mundialmente. El primero que se abarcará en esta investigación es la Reingeniería en la
que se da la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para conseguir así
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez y con ello modificando al mismo tiempo el
propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si
es preciso unas nuevas estrategias corporativas. Igualmente hablaremos sobre el método
de mejora continua o Kaizen, donde esta filosofía lo que pretende es tener una mejor
calidad y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias, además
los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo podrán llegar
a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa; se conocerá
en este trabajo el origen y las herramientas de kaizen, junto con la utilización del Circulo
de Deming de mejora continua. Se incluye en esta investigación la Teoría Z la cual
propone la integración de la vida laboral y personal del ser humano, que procura la
humanización de las condiciones de trabajo aumentando así la autoestima de los
trabajadores. Se comentará sobre esta una nueva cultura empresarial en la que los
trabajadores, gracias a su plena integración en la organización, son capaces de auto
superarse a diario, favoreciendo así el desarrollo de la empresa y de su persona; se
conservan cuáles son sus principios, junto con los pasas para poder desarrollarla.

Este trabajo incluye la aplicación de cada técnica a la medicina, para conseguir disminuir
las rutinas repetitivas, fortalecer el involucramiento de los profesionales, mejorar el
desempeño general, permitir tener más camas disponibles y reducir por supuesto los
gastos.
KAIZEN ‘La mejora continua’

KAI significa ‘cambio’

ZEN significa ‘bueno’.

Significado
La palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos
que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora
en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de
producción con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al
hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la
empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras o
modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y
productividad de la empresa.
¿Has escuchado este dicho? “Anda despacio que vas apurado” Pues, más o menos es lo
que te plantea el Método Kaizen.
Objetivo
De la Mejora Continua (Kaizen) se basa en eliminar los desperdicios (actividades
innecesarias) y las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos.
Pequeños pasos, para lograr grandes cosas.
Toyota define el desperdicio como: “cualquier otra cosa que no sea el mínimo de equipo,
materiales, componentes y tiempo de trabajo absolutamente esencial para la producción”.
Para nosotros todas las operaciones que generan valor añadido son aquellas por las que
el cliente final está dispuesto a pagar.
Por tanto, se busca potenciar las operaciones de valor añadido y reducir el
desperdicio.
En los procesos tradicionales se incrementa el valor añadido mediante inversiones en
personal, equipos, tecnología, etc., lo que conlleva en muchas ocasiones que también se
incrementen las actividades que no agregan valor. Con la Mejora Continua, se
incrementa el valor añadido de tus operaciones eliminando desperdicios con los
recursos existentes.

Origen
Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japón
enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la “JUSE” la cual es la Unión
Japonesa de Cientificos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph
Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodología para mejorar el
sistema empresarial.

El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

Plan (Planear) En esta fase el equipo po ne su meta, analiza el

problema y define el plan de acción

Do (Hacer) Una vez que tienen el plan de acción este se

ejecuta y se registra.
 Check Luego de cierto tiempo se analiza el resultado
(Verificar) obtenido.

Act (Actuar) Una vez que se tienen los resultados se decide si

se requiere alguna modificación para mejorar.

Fundamentos
Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen es Compromiso y
Disciplina a todo nivel de la organización.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras metodologías
y por lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan Kaizen luego de
arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se
quedan esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de
organización tiene involucramiento en el kaizen. Es muy común
decir en que el kaizen es para la planta y operadores eso NO es
asi el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el
presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores
se involucran en los equipos para ir mejorando dia a dia. Aquí
estamos hablando que puede haber equipos en finanzas, en
Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc.

Herramientas
1. Diagrama Causa-Efecto
Este diagrama también se le conoce como diagrama Ishikawa o diagrama de
pescado. Diagrama Causa-Efecto nos ayuda para realizar una lluvia de ideas y
poner las posibles variables que afectan nuestra condición actual en el proceso de
manufactura.
Cabe destacar que las extremidades del diagrama o pescado no deben ser
solamente
Maquina método hombre, materiales (4Ms) también puede ser procedimiento,
mediciones, flujo de información, regulaciones u otros (sean creativos)
Recomiendo que cada vez que se realice este tipo de análisis lo hagan en grupo
con el fin de tener mayor cantidad variables y de esta forma no tengan que
devolverse para buscar más variables luego de muchas pruebas sin resultados
positivos.
Su implementación debe ser en equipo, su importancia es tal que nos puede llevar
a la solución de problemas en menor tiempo de lo que esperábamos
 2. Diagrama Hombre-Máquina
Para un ingeniero de manufactura el diagrama Hombre-
Maquina es de suma importancia puesto que facilita ver
la relación entre los tiempos del operador y los tiempos
de máquina. Esto nos ayuda a ver si existen tiempos
muertos (tiempos que el hombre tiene que esperar a la
máquina) y ver cuales pasos tienen tiempos muy largos
con el fin de ir reduciendo la duración de toda la
operación.
Permite mejorar la operación del trabajador para hacer
que este tenga un buen ritmo con la máquina y pueda
tener una operación de manufactura más constante
durante su período de trabajo.

Espíritu Kaizen
Para el Kaizen el objetivo principal es no parar de mejorar: Mejora Continua.

Los 10 puntos del espíritu Kaizen

1 Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.

2 En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar como hacerlo.

3 Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.

4 Corregir un error inmediatamente in situ.

5 Encontrar las ideas en la dificultad.

6 No buscar la perfección, ganar el 60 % desde ahora.

7 Buscar la causa real, respetar los 5 “por qué” y después buscar la

solución.

8 Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola

9 Probar y después validar.

10 La mejora es infinita.

Beneficios
Las ventajas de aplicar el método Kaizen no se limitan a un aumento de la productividad
sino que se trasladan a otros ámbitos, contribuyendo a lograr:
 Disminución de la generación de residuos: al ganar en eficiencia y utilizar mejor las
habilidades de los empleados se minimizan los desechos, todos esos elementos que
no producen valor.
  Aumento de los niveles de satisfacción: un hecho que tiene un impacto directo en la
forma en que se hacen las cosas, iniciando un ciclo de motivación que se mantiene
en el tiempo.
 Mayor grado de compromiso: los miembros del equipo presentan un mayor interés
en su trabajo y son más proclives a comprometerse con las metas de la organización.
 Mejores tasas de retención del talento: cuando las personas se encuentran satisfechas
y motivadas son más propensas a quedarse, ya que no necesitan buscar en otros
lugares lo que ya han conseguido y les depara un futuro prometedor.
 Incremento de la competitividad: el aumento de la eficiencia contribuye a lograr
costos más bajos y productos de mejor calidad, mejorando el posicionamiento de la
empresa en el mercado.
 Impulso a los niveles de satisfacción de los consumidores: que obtienen un mejor
servicio y se benefician de productos de mayor calidad y con menos defectos.
 Optimización de la resolución de problemas: al enfocar los procesos desde una
perspectiva de búsqueda de soluciones, los propios empleados están capacitados
para resolver problemas de forma continua.
 Fortalecimiento de los equipos: al trabajar juntos para resolver problemas, gracias
al método Kaizen se fortalecen los vínculos y se construyen equipos mejores y más
resistentes, preparados para afrontar cualquier desafío.

Kaizen aplicado a la medicina

En la práctica médica
El Kaizen es aplicable en el sistema de organización hospitalaria:
a. Solicitar a todos los empleados que busquen e identifiquen oportunidades de mejora,
preponderantemente en los departamentos de emergencias
b. Dar autoridad a todos los empleados para que implanten pequeñas mejoras en su
trabajo diario.
c. Reconocer a los empleados por esas mejoras.
d. Compartir y difundir las mejoras en la organización, junto con las lecciones
aprendidas.

El pensamiento Kaizen está orientado al proceso, no basta evaluar a las personas

simplemente en términos del resultado de su desempeño. No se trata de un sistema de
sugerencias, sino de un sistema donde las personas identifican los problemas que impiden
una asistencia de calidad. Un ejemplo es el encontrar la información de algún
medicamento en el archivo. Los MUDA (ociosidad, desperdicio, despilfarro) en la espera
en la atención, tiempos de realización de algún procedimiento, deficiencias en el servicio
y/o consumo de material.

Todo el personal hospitalario debe ser un experto en la eliminación de desperdicios, para

lo cual la dirección debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la
eliminación continua de desperdicios, obteniendo así reducción de costos y mejora de la
imagen de la compañía respecto a los proveedores.

La experiencia profesional adquirida en la vida de un médico, y especialmente de un

cirujano, en donde el quirófano es similar a un reloj de alta precisión, cada una de las
piezas que lo componen son necesarias para que éste funcione perfectamente, de manera
que todo el persona profesional, de asistencia y médico trabaja en forma conjunta y
armónica para lograr el mejor resultado en cada cirugía, incidiendo así directamente en la
calidad de vida de los pacientes. Además, debemos ser capaces de transmitir y poner a
disposición de las nuevas generaciones el caudal de conocimientos; alcanzando, en lo
posible, la excelencia en la calidad de atención de forma rápida, precisa y oportuna.

Instituciones de salud

Muchos presupuestos y sugerencias esa metodología pueden ser útiles en el sector de

salud. ¿Qué le parece controlar los gastos y mejorar la performance individual y colectiva,
dando mayor dinámica al movimiento de camas, automatizando procesos diarios,
optimizando colecta de informaciones, reduciendo las filas de espera y minimizando
errores médicos? ¿No le parece óptimo?
El primer paso en ese redimensionamiento de los procesos hospitalarios empieza con un
diagnóstico de las imperfecciones en las rutinas de la institución. Destacando que los
mayores problemas suelen ser comunes a todos los hospitales que pasan por dificultades
financieras. Vea algunas posibilidades:
 Muchos siguen trabajando con varios sistemas que no se integran, generando
pérdida de tiempo, informaciones conflictivas entre sectores y diversos errores
médicos por la simple falta de datos homogéneos;
 Acceso y pocos indicadores operativos y de gestión para basar decisiones,
dificultando la identificación de quién es más o menos productivo, en los
cuales hay gargallos en el flujo de atención, lo que sería más dinámico;
 Falta de un fuerte control sobre los materiales y medicamentos, que
representan grande parte de los gastos del hospital;
 Falta de informaciones de clínicas de fácil acceso y visualización, perjudicando
la productividad global de la institución, pues hay la interdependencia en el flujo
de procesos;
 Falta de controles exactos, preferencialmente digitales, para evitar errores de
digitación o mal-entendidos en guías médicas no legibles, disminuyendo la
incidencia de rechazos médicos (glosas).
El proceso de cambio
La metodología Kaizen entra en los hospitales para corregir los errores apuntados arriba,
disminuir las rutinas repetitivas y fortalecer el involucramiento de los profesionales y
mejorar el desempeño general. En ese método, el combate al gasto se apoya en una técnica
de identificación de errores llamada 7 Muda, que puede ser utilizada en la realidad del
hospital así:
1) Transporte de papeles: fin del transporte innecesario de fichas de un lugar para el
otro, de forma física, adoptando un sistema de gestión para digitalizar toda la carga
de informaciones;
2) Compra de materiales: para acabar con la permanencia de materiales y
medicamentos sin utilidad, lo ideal es implementar una solución tecnológica que
calcule el punto de pedido y el movimiento de stocks, para que la compra se realice
de forma correcta, en la cantidad exacta;
 3) Duplicación de informaciones: los días de duplicación de informaciones clínicas
se cuentan con la migración de datos para solamente el ambiente digital;
4) Movimiento de personal: también puede acabar el constante desplazamiento de los
empleados en la búsqueda de salas para atención por medio de una mejor
planificación del uso de los espacios, con la remisión automática, vía sistemas de
información;
5) Disminución de la espera: por medio de sistemas automatizados de clasificación
de riesgo, es posible combatir el alto tiempo de espera de los pacientes en la
institución;
6) Procesos complicados y retrabajos: para tratar el (re)agendamiento de citas, una
opción es la inversión en el SMS automático avisando a los pacientes con 24 horas
de antecedencia sobre la cita o examen, reduciendo las faltas;
7) Repetición de errores: no cambiar fichas y consultorios equivocados entre
pacientes con un sistema que organice el flujo, dejando los asistentes encargados
de presentar la ayuda y quitar dudas.

Entendidos los puntos de debilidad en las operaciones del hospital, la incorporación de

un sistema de gestión de salud es el próximo paso para su corrección. Pues, soluciones
como esa organizan el uso de la mano de obra, reducen el tiempo de espera y disminuyen
los errores o divergencias de informaciones.
Más allá de los puntos ya tratados, destacamos algunas iniciativas que son fundamentales
para ese éxito en la restructuración:
 Formación de grupos multidisciplinarios para el análisis y reflexión de las
deficiencias operativas del hospital;
 Reducción de costos con acciones simples, usando borradores para economizar
los gastos con papel o cambiando las toneladas de impresiones de fichas clínicas
e informes por historiales clínicos electrónicos;
 Participación de los colaboradores en todos los niveles de la institución, del
director del hospital a los recepcionistas, ya que el éxito de la metodología Kaizen
tienen relación de la directa con el grado de involucramiento de los agentes de la
unidad de salud;
 Foco en las personas, con los proyectos centralizando el estímulo a la mejoría del
desempeño individual;
 Medición exacta y justa de las variaciones de performance con la ayuda de un
sistema de gestión de salud que disponga de panel de indicadores, con
informaciones en tiempo real sobre la velocidad de registro de los recepcionistas,
los procedimientos clínicos realizados por el cuerpo médico, la rapidez en la
clasificación de riesgo realizada por los enfermeros, además de otras medidas.
 Mejoría en la toma de decisión, a través de la integración de los sistemas de
gestión y sinergia de trabajo, con informaciones más exactas y reales con reflejo
directo en los temas que involucran grandes cantidades financieras,
con inversiones a largo plazo (¿Comprar o no una máquina de tomografía?
Aumentar la capacidad de mi centro diagnóstico con RX?)
 Medición de las obligaciones de las asesorías en una única base o con
visualización conjunta, para rendir cuentas al gobierno municipal, estadual y
federal de forma rápida, incluso on-line, con sus obligaciones con los órganos
responsables.
¿Cómo Kaizen nos puede ayudar a recuperar la salud?
Manos a la obra
Para iniciar tu Kaizen, siéntate tranquilamente y haz una lista de las cosas que te gustaría
mejorar en tu vida. En este caso, relacionadas con tu salud pero a corto plazo, tan corto
como sólo el día de mañana o esta semana. Hazte preguntas sencillas tipo:
¿Qué hago hoy para mejorar mi alimentación?
¿Qué puedo hacer para tener a diario 20 minutos para lo que más me guste hacer?
¿Qué hago mañana para estar mejor en el trabajo?
¿Me fumo un cigarro menos?
¿Y si hoy camino 10 minutos?
Se trata de hacerte preguntas sencillas. Estas no dan miedo y no suponen cambios bruscos
ni sacrificios. Es afrontar los problemas tranquilamente, sin traumas. Y de forma sencilla.

Logros:
Estos pequeñitos pasos, que no nos costarán nada, e incluso disfrutaremos de ellos, irán
cambiando nuestra vida día a día. Y lo mejor de todo es que ni nos daremos cuenta. Se
trata de "desmenuzar" los problemas en pedacitos muy simples. Tan sencillo como eso.

Reflexión
La realidad es que solemos tratarnos a nosotros mismos con mucha dureza. Cuando somos
conscientes de un problema o mal hábito que tengamos solemos querer solucionarlo en 3
días y de formas muy duras. Un ejemplo es que querremos abandonar la vida sedentaria
machacándonos de golpe 2 horas diarias en el gimnasio o querremos adelgazar haciendo
una dieta muy severa e hipocalórica que la mayoría de las veces nos conducirá al fracaso
porque acabaremos desistiendo de ella, hambrientos. También están los que dejarán de
fumar de golpe, sin mentalización previa, y ese estrés también les llevará al fracaso. En
definitiva, debemos ser conscientes de nuestros límites. No estamos hechos para sufrir.
Hay que darse una tregua. Debemos avanzar cada día un peldaño pequeñito. Y disfrutar
de ello.
Y no olvidemos autofelicitarnos y darnos nuestros pequeños premios por los logros
conseguidos.
 LA TEORÌA Z
Origen:
La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
McGregor al contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una “teoría A”.
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a
las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z
que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características
poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas
características comunes a las de las compañías japonesas.

¿Qué es la teoría Z?
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía
empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su
condición de seres humanos a la de empleados y que
la humanización de las condiciones de trabajo
aumenta la productividad de la empresa y a la vez la
autoestima de los empleados-
Teoría Z = Cultura Z. La teoría Z de Ouchi busca
crear una nueva cultura empresarial en la cual la
gente encuentre un ambiente laboral integral que les
permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.
Principios fundamentales de la teoría Z
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
 Confianza.
 Atención a las relaciones humanas (Sutileza).
 Relaciones sociales estrechas (Intimidad).
Los valores que más se destacan en la Teoría Z son:
 Confianza en la gente: Como se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, se promueve la confianza en el personal. Por esto los controles no
son tan exigentes y se promueve el autocontrol entre los trabajadores.
 Relaciones sociales estrechas: La relación empleado-jefe debe abarcar a toda la
persona y no restringirse a una mera relación funcional. (La relación debe ser
íntima).
 Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas: El trato de los jefes
con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las
personas se diferencian entre sí y por lo tanto cada individuo necesita un trato
específico.

Estrategias de las organizaciones Z:

La preocupación por los recursos humanos se manifiesta en tres estrategias
interrelacionadas entre sí:
 Empleo a largo plazo: hacer sentir a los empleados que la organización está
comprometida con ellos. El resultado es que, salvo en circunstancias económicas
más severas, los empleados tienen la garantía de un empleo estable.
 Filosofía organizacional única: cada empresa japonesa tiene su propia filosofía
específica, con una imagen clara de sus objetivos y valores. Un tema importante
en estas organizaciones es el fuerte énfasis en la cooperación y el trabajo en
equipo, en el cual se hace sentir a todos los miembros parte de una familia, en la
que el espíritu de equipo, la cooperación y la consecuente integración están
presentes.
 Socialización intensiva: se da mucho énfasis a la integración de nuevos empleados
para que se ajusten de la forma más óptima a la organización y así asegurar que
este ajuste sea mantenido y mejorado a lo largo de la vida laboral del empleado.
La cultura Z sugiere que las condiciones laborales en las que se presta especial atención
a las relaciones humanas no solo aumentan la productividad y los beneficios de la
empresa, sino que también aumentan la autoestima de los trabajadores y les ofrece un
ambiente social estable para poder dar sentido a su existencia y obtener ayuda para
afrontar otros aspectos de su vida. Según estudios hechos a empresas del tipo Z, las
personas con un clima laboral integrado que los respalda, suelen tener mayor éxito en las
relaciones interpersonales externas.
Los cinco factores comunes de las empresas Z:
1. Formación de todos sus empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.
2. Existe un plan de capacitación constante, integral.
3. Su política conduce a disminuir la rotación del personal.
4. Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del
personal.
5. Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de la
Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.

Los 14 pasos del desarrollo de la Teoría Z en una organización:

Todo suele empezar con el interés mostrado por una persona clave que se interesa lo
suficiente por la organización, independientemente del riesgo que conlleva tomar la
iniciativa y asumir la responsabilidad del proceso.
1. Comprender la organización Z y el papel que se desempeña.
2. Analizar la filosofía empresarial.
3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.
4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.
6. Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema.
7. Involucrar al sindicato.
8. Cómo hacer que el empleo se vuelva más
estable.
9. Tomar sus decisiones empleando un proceso
lento de evaluación y promoción.
10. Ampliar los horizontes profesionales.
11. Prepararse para implementar la teoría en el
primer nivel.
12. Buscar lugares precisos dónde poner en práctica
la participación.
13. Permitir el desarrollo de relaciones
"integralistas"
14. Delegar funciones a los empleados.

Contraste entre organizaciones Japonesas y Norteamericanas

Organizaciones japonesas Organizaciones norteamericanas

Empleo de por vida Empleo a corto plazo

 Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido de evaluación y promoción

Carreras no especializadas Carreras especializadas

Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual

Interés "integralista" Interés segmentado

Organización Z:
Compañías como IBM, Procter & Gamble y Hewlett-Packard han sido identificadas como
organizaciones inspiradas en la Teoría Z, donde sus estrategias y técnicas de gestión son
muy diferentes a las prácticas realizadas por el resto de empresas americanas. Lo que hace
diferente a las grandes empresas japonesas de las demás es que estas se centran en los
recursos humanos. En la mayoría de estas empresas, se consideran los recursos humanos
lo más relevante en la búsqueda del éxito a largo plazo. Cada una de las compañías tipo
Z tiene su propia característica distintiva, aunque todas ellas muestran rasgos importantes
similares a las firmas japonesas. Las compañías tipo Z, al igual que las japonesas, optan
por ofrecer empleos a largo plazo, de los cuales se requiere mucha práctica y un largo
proceso de aprendizaje. Por este motivo, las empresas desean retener a sus empleados
después de realizar esta inversión en programas de capacitación para familiarizar a los
trabajadores con las condiciones que se instauran dentro de la organización.
En cuanto al comportamiento del personal en este tipo de organizaciones, están
plenamente motivados, ya que muchos de sus conocimientos solo se aplican en empresas
de este tipo y encontrar un trabajo tan interesante, no les sería tarea fácil.
El desarrollo de carrera que se lleva a cabo en las empresas tipo Z, permite a sus
trabajadores recorrer diferentes funciones y departamentos. Este tipo de práctica favorece
a la empresa, enfocando las habilidades de los empleados hacia las necesidades
específicas de la compañía en cada momento.
 LA REINGENIERIA

Concepto
Por definición, la reingeniería es el método mediante el cual se aplica un cambio radical
en continuidad a la operatividad de una organización, con el fin de alcanzar una mejora
de su competitividad y rentabilidad, mediante la aplicación de técnicas enfocadas al
negocio y al cliente, renovando los rumbos estructurales, culturales y estratégicos,
rediseñando los procesos claves, de manera que se centren en lograr la satisfacción de sus
clientes y entorno, dejando atrás el enfoque en las funciones organizacionales e
involucrando a todas las partes en el cumplimiento de las metas, la manera de alcanzarlas.

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo”,

es un cambio de todo o nada. Reingeniería también significa el
abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor; además ordena la empresa
alrededor de los procesos y a su vez requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más
productivos

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el

replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño,
tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994).

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a:

1. Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como
efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base
fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, las empresas no logran la
satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado
de ser adecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita
es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
Características
La reingeniería en si se diferencia de otras teorías o métodos debido a ciertas
características, entre ellas están:

- Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.

- El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el producto o servicio
ofrecido sea considerado por los consumidores como el mejor entre los demás
similares.
- Permite medir los resultados mediante factores externos como por ejemplo: la
participación en el mercado.
- Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
- Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.
- Permite ver el incremento de los esfuerzos.

Características principales de los procesos rediseñados a través de la

reingeniería

- Varios oficios o tareas son combinados en uno.

- Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo.
- Los procesos se ejecutan en orden natural.
- Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las
circunstancias.
- El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son
reducidos.
- La coalición se minimiza.
- Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.
- Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas.

Importancia
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementándoles en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que
nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas
no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se
trabaja. También es importante hacer notar que según Hammer, 1994 “no es porque el
proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado
para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado”.

Según Hammer y Champy las Tres C: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios.
 - Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los
consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al
vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y
en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de
qué forma.

- Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que

pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de
distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del
producto, con base a calidad o con base al servicio
previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología
moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por
ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto
para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.

- Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han

cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se
cambia ha cambiado. El cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente;
además, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalización, las empresas se enfrentan a más

competidores; también la rapidez de los cambios
tecnológicos promueve innovación. Por esto, otro factor a
tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería
es la globalización. Esta presenta nuevos retos a la forma
de realizar negocios. El comercio y la industria deben
cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva
estructura del mercado.

Técnicas de la reingeniería
Para lograr una correcta implementación de los procesos diseñados, entran en juego las
técnicas de las que se vale la Reingeniería de Procesos para realizar la reestructuración
de la empresa. Las mencionadas técnicas, que se describen y analizan a continuación son:

- Just In Time (o Justo a Tiempo): Permite reducir el costo de la gestión y por

pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales
- Gestión de Calidad Total (o TQM – Total Quality Management): Está
orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha
 sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la
educación, el gobierno y las industrias de servicios.
- Benchmarking: Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de
transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación
- Outsourcing (o Tercerización): Es el proceso económico empresarial en el que
una sociedad mercantil transfiere los recursos y las responsabilidades referentes
al cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o
subcontratista, que precisamente se dedica a la prestación de diferentes servicios
especializados.
- Análisis de Valor: Se puede definir como un método estructurado para definir (o
revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo
coste todas las funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar,
cumpliendo todas y únicamente las exigencias requeridas.

Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una
empresa:

 Mejorar costos
 Lograr “ser el mejor de su clase”
 Realizar un punto de innovación radical

Metodología e implementación
1. Metodología:
La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas actualmente
familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño,
identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten
resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos
de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería
en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 – Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos
entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica
procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes,
procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo
de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para
todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora
e inspiradora
Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la
empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las
dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social necesariamente debe ser
realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos
diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la
etapa 4.

2. Implementación:
El rumbo básico para definir la reingeniería de procesos, está compuesto de tres fases:

1. El descubrimiento: Se debe definir una visión estratégica que determine la

manera de modificación de los procesos en búsqueda de la competitividad y
domino del mercado.

2. El rediseño: es la fase donde se planifica, detalla y organiza todo el proceso de

rediseño.

3. La ejecución: Considerada la última fase, Se lleva a la realidad el rediseño

planteado con el fin de alcanzar la visión estratégica definida en la primera fase.
Para llevar a cabo la implementación de reingeniería se lleva un proceso que incluye:

1. División del proyecto en unidades manejables, trazar metas alcanzables y

cuantificables.
 2. Definición de objetivos alcanzables, dejando de lado las metas muy ambiciosas
para concentrar esfuerzos en avances pequeños, pero seguros y constantes.

3. Se debe transformar la administración intermedia para inclinar su visión hacia la

necesidad del cambio, para que fluya adecuadamente los tratados, directrices,
desde la dirección hacia los empleados de los niveles bajos.

4. Se deben acoger tecnologías de información como herramienta innata de la

empresa, de manera que se acelere la comunicación, la respuesta y la disminución
de tiempo en trámites. Concentrado mayor tiempo en la aplicación de la estrategia.

Beneficios de implementar la reingeniería

Algunos beneficios que puede alcanzar una empresa rediseñar son:

1. Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.

2. Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.
3. El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas, opiniones
y participan en la mejora y avance de los procesos.
4. Combinación de tareas, convirtiendo varias en una sola integral.
5. Una mejor organización del trabajo.

Cambios Logrados con el rediseño:

1. Las unidades de trabajo dejan de ser considerados departamentos funcionales y

pasan a ser equipos de proceso.
2. Los oficios dejan de ser consideradas tareas simples y pasan a ser trabajos
multidimensionales.
3. Al trabajador deja de ser supervisado, pasa a ser autónomo, pues se le dan las
facultades necesarias para desempeñar su trabajo.
4. La preparación muta de entrenamiento a educación.
5. Las actividades ya no medirán el desempeño, se empezará a medir el desempeño
y compensación según los resultados.
6. Se otorgan ascensos en base a las habilidades y no en el en base al rendimiento.
7. Se cambian los valores proteccionistas, por valores productivos.
8. Los gerentes dejan de ser supervisores y asumen un papel de entrenadores y
capacitadores.
9. Se transforma la estructura organizacional, se aplana, se torna menos compleja y
con mayor flexibilidad para adaptarse a determinados requerimientos del
ambiente de cambio.
10. Los ejecutivos dejan de perseguir el reconocimiento individual, asumen el papel
de líder y ejercen la motivación del equipo de trabajo.
Aplicación de la reingeniería a la medicina

La reingeniería como ya se mencionó anteriormente, busca hacer cambios radicales en un

proceso dentro de una organización, en este caso nos centramos a un hospital, clínica o
centro de salud.
Cuando aplicamos reingeniería es porque debemos acabar con las tres C (consumidor,
competencia y cambios), para así ser productivo; por tanto en cuanto a un hospital nos
referimos, debemos centrarnos en dar una mayor satisfacción a nuestro consumidor en
este caso, los pacientes. Debemos también luchar contra las competencias incrementando
el uso de nuevas tecnologías con el fin de hacer cambios distintos para una mayor
competitividad.
En un hospital, nos centramos a hacer reingeniería en las áreas donde los pacientes tienden
sentirse insatisfechos por el servicio y/o atención recibida. Como ejemplo de estas áreas
más polémicas y necesitadas de reestructuración de procesos están la farmacia de
hospitales públicos, en cuanto al proceso de abastecimiento y despacho de medicamentos
como también el área de urgencias y sus procesos de ingreso, hospitalización y procesos
de alta.
Reingeniería en salas de urgencias y sus procesos: Se hizo una investigación en España
en distintos centros hospitalarios y se entrevistó a 24 pacientes relacionados con los
procesos de ingreso (ingresos programados, de urgencias, aviso a pacientes en lista de
espera), de hospitalización (pedidos y repartos, control de planta), y procesos de alta.
Tanto para la descripción del sistema de trabajo actual como para el diseño de alternativas
se hizo uso de diagramas de flujo, a partir de los cuales se podía valorar el incremento en
la mejora de la eficiencia del proceso. A título de ejemplo, en las figuras 1 y 2 se muestran
los diagramas de flujo correspondientes a los procesos actual y propuesto de ingreso
programado en ellas. La diferencia entre la propuesta y la actividad actual radica en
eliminar los excesivos contactos e intercambios de información entre distintos puntos del
hospital. No tiene lógica la necesidad de establecer contacto telefónico entre Admisión y
la planta de hospitalización para conocer la disponibilidad de camas; haciendo una
comparación con un establecimiento hotelero sería como llamar desde recepción a una
habitación para preguntar si ésta se encuentra libre. La propuesta de mejora vendría de la
mano de una necesaria digitalización de los historiales clínicos para que éstos estuviesen
accesibles en cualquier momento y lugar mediante una red informática de
comunicaciones. Esta posibilidad supondría un ahorro significativo de tiempo, dado que
se evitarían los desplazamientos entre los distintos puntos del hospital y el servicio de
Admisión. Además se podría conocer, mediante un sistema integrado de información, el
estado de ocupación real de las distintas unidades de hospitalización, evitándose las
llamadas, equivocaciones y continuos controles. Los únicos traslados realmente
necesarios serían los de materiales y pacientes. Datos: Tiempo promedio ingreso
programado mediante el método actual: 65. Tiempo estimado ingreso programado
mediante el método propuesto: 35. Incremento de mejora de la eficiencia: 46%.
La reingeniería en farmacias internas de hospitales públicos: La medicina y la
reingeniería se ven interconectadas, por ejemplo, mediante una reingeniería al proceso de
almacenamiento y distribución de medicamentos para mejorar el stock de medicamentos
en la farmacia interna de hospitales. El objetivo es mejorar la atención a los pacientes
internos que tienen estas casas de salud, mediante una aplicación de una reingeniería
dentro de la organización para un mejor proceso de almacenamiento y distribución y a su
vez sus actividades, evitando un desabastecimiento de medicación, esto se hace a través
de levantamiento de información, investigación, encuestas e información directa, con esto
se procede a identificar los procesos dentro de la farmacia y realizar un mapa de procesos,
detallando los procesos que están más orientados a este problema ya que es importante
conocer su funcionamiento y su responsable.
 CONCLUSIONES

- Comprendimos que la mejora continua es necesaria en todas empresas que quieran

mantener sus producciones en lo más alto de las exigencias pues, al hacer Kaizen,
los trabajadores van ir mejorando los estándares con una mejor calidad y
reducción de costos con simples modificaciones diarias.

- La teoría Z busca la armonía entre los empleados y el trabajo que realizan para
aumentar la producción laboral de los mismos, esta teoría está enfocada
totalmente en el trabajador, su entorno, su actitud emocional, desempeño y lealtad
por la empresa, lo cual brinda un gran beneficio tanto para el personal laboral
como para la empresa, me parece una aplicación muy adecuada para un sinnúmero
de empresas, como los hospitales, donde es muy importante, la actitud que brinda
el personal a sus clientes.

- Fue importante saber que la reingeniería es la herramienta fundamental y la última

del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado
actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno
nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.

- Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en

cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología
más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí
mismos para cambiar.
 BIBLIOGRAFIA

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