Proyecto 22 de Marzo 2019 PDF

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE
OPERACIÓN LOGISTICA UBICADO EN LA LOCALIDAD DE SANTAFE DE LA

CIUDAD DE BOGOTÁ
LAURA VALENTINA MORENO GOMEZ

PAULA ANDREA MORENO MORALES
ALBA LEONOR MORERA ZAMBRANO
CINDY PAOLA MUÑOZ MARTINEZ
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS
FICHA 1502207 RUTA No. 3
BOGOTÁ
2018
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE
OPERACIÓN LOGISTICA UBICADO EN LA LOCALIDAD DE SANTAFE DE LA
CIUDAD DE BOGOTÁ
PAULA ANDREA MORENO MORALES

ALBA LEONOR MORERA ZAMBRANO
CINDY PAOLA MUÑOZ MARTINEZ
LAURA VALENTINA MORENO GOMEZ
Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores

claves de desarrollo regional y nacional
Didier Paul Orduz

Gestión de Negocios
Ingeniero Industrial especializado en Gerencia de producción
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTÍÓN DE NEGOCIOS
FICHA 1502207 RUTA No. 3
BOGOTÁ
2018
Nota de aceptación
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Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
3
DEDICATORIA
Este proyecto, va dedicado a nuestras familias, por su apoyo incondicional, por

enseñarnos a crecer y a que si caemos debemos levantarnos, por sacrificarse y
trabajar duro para que nosotros tuviéramos una educación, por enseñarnos
valores, cualidades y por ser siempre incondicionales en nuestras vidas.
4
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION 17
DIAGNOSTICO PRELIMINAR 18
1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 20
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21
2 OBJETIVOS 22
2.1 OBJETIVO GENERAL 22
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 22
3 JUSTIFICACIÓN 24
4 MARCO REFERENCIAL 25
4.1 MARCO TEÓRICO 25
4.2 MARCO CONCEPTUAL 32
4.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO 36
4.4 MARCO TEMPORAL 38
4.5 MARCO LEGAL 39
5 DISEÑO METODOLÓGICO 46
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 46
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 46
5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 47

5.3.1 Fuentes primarias 47
5.3.2 Fuentes secundarias 47
5
5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 47
5.5 VARIABLES 48
5.6 DISEÑO MUESTRAL 49

5.6.1 Población interna del estudio 49
5.6.2 Población externa del estudio 50
5.6.3 Cronograma de actividades de investigación 50
5.6.4 Presupuesto de la investigación 52
6 CARACTERIZACION DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO 54
7 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO 56

7.1.1 Variable economía 57
7.1.2 Variable política - legal 58
7.1.3 Variable socio - cultural 58
7.1.4 Variable tecnológica 59
7.1.5 Variable ambiental 59
7.2 MICROENTORNO 59
7.2.1 Entidades reguladoras 59
7.2.2 Proveedores 60
7.2.3 Clientes 61
7.2.4 Competidores 62
7.2.4.1 Competidores directos 62
7.2.4.2 Competidores indirectos 63
8 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 64
8.1 PROCESO ADMINISTRATIVO 64
8.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS 65

8.2.1 Enfoque clásico de la administración. 65
8.2.2 Enfoque humanista de la administración 67
8.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración 68
8.2.4 Enfoque estructuralista de la organización 69
8.2.5 Enfoque del comportamiento en la administración 71
8.2.6 Enfoque sistémico de la administración 73
8.2.7 Enfoque situacional 75
8.3 ANALISIS DE LAS TEORIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 75
8.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 76
8.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 77
8.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 78
6
8.7 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 79
8.8 CADENA DE VALOR 80
8.9 NORMATIVIDAD VIGENTE 84
9 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS 87
10 GESTIÓN ESTRATÉGICA 88
10.1 MATRICES 88
10.1.1 Matriz EFE 88
10.1.2 Matriz MPC 90
10.1.3 Matriz DOFA 92
10.1.4 Matriz PEYEA 95
10.2 FUERZAS DE PORTER 97
11 GESTIÓN DE MERCADOS 100
11.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 100

11.1.1 Diagnostico situacional del mercado 100
11.1.2 Tipos y clases de mercado 104
11.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real 104
11.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial 105
11.1.5 Estrategias de mercado actuales 106
11.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 109

11.2.1 Perfil del cliente 111
11.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo 112
11.2.3 Target o nicho del mercado 113
11.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 114

11.3.1 Instrumento de investigación de mercado: 114
11.3.2 Análisis de la información 114
11.3.3 Conclusiones del estudio 116
12 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS 117
12.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 117

12.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento 117
12.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual 117
12.1.3 Propuesta de mejoramiento 118
12.2 GESTIÓN DE COMPRAS 118

12.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras 118
12.2.2 Caracterización de proveedores 119
7
13 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 121
13.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 121

13.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios 121
13.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 126

13.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos 126
13.2.2 Familias de productos 126
13.2.3 Propuesta de mejoramiento: 127
13.3 CONTROL DEL INVENTARIO 128

13.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios 128
14 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 129
14.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD 129
14.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES 141
14.3 IMPUESTOS 154

14.3.1 Análisis general de impuestos 154
14.4 Industria y comercio y otros 163
14.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 163

14.5.1 Contrato 163
14.5.2 Nómina 163
15 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS 174
15.1 PLAN DE MERCADEO 174

15.1.1 Generalidades 174
15.1.2 Estrategias de producto y precio 178
15.1.3 Estrategias de promoción y plaza 181
15.1.4 Mix de marketing 184
16 GESTIÓN DE PROVEEDORES 186
16.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 186
16.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES 188
17 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO 193
17.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS 193
8
17.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN 197
17.3 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS 202
17.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 207
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN 208
17.6 ANÁLISIS FINANCIERO 211
18 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 218
18.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO 218
18.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH 268
18.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 268
18.4 COPASST 273
18.5 Tarea 291
18.6 Observaciones 291
19 GESTIÓN DEL SERVICIO 292
19.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE 292
19.2 PROGRAMA DE CLIENTES 297
20 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 298
20.1 INDICADORES DE GESTIÓN 298
20.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 302
20.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 303
21 CONCLUSIONES 306
RECOMENDACIONES 307
BIBLIOGRAFÍA 308
WEBGRAFÍA 311
9
ANEXOS 312
10
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1 MARCO LEGAL 39

TABLA 2 ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO 43
TABLA 3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 48
TABLA 4 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS 50
TABLA 5 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN 51
TABLA 6 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN 51
TABLA 7 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN 52
TABLA 8 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACION 53
TABLA 9 PROVEEDORES 60
TABLA 10 CLIENTES 62
TABLA 11 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 64
TABLA 12 TEORÍA CIENTÍFICA 66
TABLA 13 TEORÍA CLÁSICA 66
TABLA 14 RELACIONES HUMANAS 67
TABLA 15 TEORÍA NEOCLÁSICOS 68
TABLA 16 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 68
TABLA 17 MODELO BUROCRÁTICO 69
TABLA 18 TEORÍA ESTRUCTURISTA 70
TABLA 19 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO 71
TABLA 20 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 72
TABLA 21 TEORÍA MATEMÁTICA 73
TABLA 22 TEORÍA DE SISTEMAS 74
TABLA 23 TEORÍA SITUACIONAL 75
TABLA 24 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 76
TABLA 25 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOS 78
TABLA 26 MATRIZ EFE 88
TABLA 27 MATRIZ EFI 89
TABLA 28 MATRIZ MPC 90
TABLA 29 MATRIZ DOFA 92
TABLA 30 MATRIZ PEYEA 95
TABLA 31 ANÁLISIS MATRIZ PEYEA 97
TABLA 32 FACTORES EXTRÍNSECOS 100
TABLA 33 FACTORES INTRÍNSECOS 102
TABLA 34 TIPOS Y CLASES DE MERCADO 104
TABLA 35 MERCADO POTENCIAL Y MERCADO REAL 104
TABLA 36 CUANTIFICACIÓN Y VALUACIÓN DE LA DEMANDA POTENCIAL 105
TABLA 37 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 111
TABLA 38 MERCADO OBJETIVO 112
TABLA 39 CARACTERIZACIÓN DE PROVEEDORES 119
TABLA 40 CODIFICACIÓN 127
TABLA 41 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO 129
TABLA 42 SOPORTES CONTABLES 132
TABLA 43 TÍTULOS DE VALORES 133
11
TABLA 44 ECUACIÓN PATRIMONIAL 138
TABLA 45 TABLA CICLO CONTABLE 141
TABLA 46 -LIBRO FISCAL 143
TABLA 47 LISTA DE CHEQUEO NOMINA 170
TABLA 48 MATRIZ PESTA 174
TABLA 49 DOFA DE MERCADOS 177
TABLA 50 ESTRATEGIA PRODUCTO 179
TABLA 51 ESTRATEGIA PRECIO 180
TABLA 52 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN 181
TABLA 53 ESTRATEGIA DE PLAZA 183
TABLA 54 TABLA DE MIX DE MARKETING 184
TABLA 55 PONDERACIÓN DE PROVEEDORES 188
TABLA 56 MÍNIMOS CUADRADOS 193
TABLA 57 CEDULA DE INGRESOS 196
TABLA 58 CEDULA DE COSTEO 197
TABLA 59 CEDULA DE COSTOS 200
TABLA 60 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 202
TABLA 61 ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL 204
TABLA 62 INDICADORES FINANCIEROS 205
TABLA 63 FLUJO DE EFECTIVO 207
TABLA 64 AMORTIZACION BANCOLOMBIA 208
TABLA 65 TABLA ANALISIS VERTICAL 211
TABLA 66 TABLA ANÁLISIS HORIZONTAL 2018 - 2019 214
TABLA 67 TABLA ANÁLISIS HORIZONTAL 2019 – 2020 215
TABLA 68 TABLA ANÁLISIS HORIZONTAL 2020 – 2021 216
TABLA 69 FLUJOGRAMA 222
TABLA 70 FLUJOGRAMA 2 224
TABLA 71 FUNCIONES TESORERO 225
TABLA 72 PERFIL DE CARGO TESORERO 227
TABLA 73 EVALUACION TESORERO 231
TABLA 74 PERFIL COORDINADOR COMERCIAL 240
TABLA 75 PERFIL DE CARGO COMERCIAL 242
TABLA 76 EVALUACION DE DESEMPEÑO COMERCIAL 246
TABLA 77 ESTRUCTURA FUNCIONAL DE SUMINISTROS Y SERVICIOS 255
TABLA 78 PERFIL DE SUMINISTROS Y SERVICOS 257
TABLA 79 EVALUACION DE SUMINISTROS Y SERVICIOS 261
TABLA 80 NORMATIVIDAD DEL SG SST 269
TABLA 81 DIAGNOSTICO DE RIESGOS 271
TABLA 82 MODELO DE ACTA DE APERTURA 276
TABLA 83 MODELO DE ACTA DE ASISTENCIA 289
TABLA 84 CEDULA DE GASTOS 357
TABLA 85 NOMINA UNIDAD PRODUCTIVA 358
TABLA 86 CEDULA DE DEPRECIACION 359
TABLA 87 AMORTIZACION AV VILLAS 362
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURAS 1 MAPA DE BOGOTÁ ................................................................................................. 36

FIGURAS 2 MAPA LOCALIDAD DE SANTAFÉ............................................................................ 37
FIGURAS 3 IMAGEN SEGURA SA .............................................................................................. 54
FIGURAS 4 EVENTOS PRIME SAS ............................................................................................ 54
FIGURAS 5 VIDEO IMÁGENES OR SAS..................................................................................... 55
FIGURAS 6 ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO .......................................................... 56
FIGURAS 7 MAPA FUNCIONAL .................................................................................................. 83
FIGURAS 8 ORGANIGRAMA ...................................................................................................... 84
FIGURAS 9 NORMATIVIDAD VIGENTE ...................................................................................... 84
FIGURAS 10 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS ......................... 87
FIGURAS 21 DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ..................................... 117
FIGURAS 22 MICRÓFONOS ..................................................................................................... 122
FIGURAS 23 CABINA DE SONIDO............................................................................................ 123
FIGURAS 24 VIDEOBEAM PANASONIC ................................................................................... 124
FIGURAS 25 CONSOLA DE SONIDO PASIVA .......................................................................... 125
FIGURAS 26 FAMILIA DE PRODUCTOS................................................................................... 126
FIGURAS 27 PLACA VIDEO BEAM ........................................................................................... 128
FIGURAS 28 FACTURA DE VENTA .......................................................................................... 135
FIGURAS 29 RECIBO DE CAJA ................................................................................................ 137
FIGURAS 30 COMPROBANTE DE EGRESO ............................................................................ 137
FIGURAS 31 CICLO CONTABLE............................................................................................... 142
FIGURAS 32 FLUJOGRAMA DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES ......................................... 186
FIGURAS 33 TRIANGULO DE SERVICIO ................................................................................. 295
FIGURAS 34 CICLO DEL SERVICIO ......................................................................................... 296
FIGURAS 351 ¿CALIFIQUE NUESTROS SERVICIOS SEGÚN CONSIDERE?.......................... 327
FIGURAS 36 2 SU EMPRESA REALIZA PRESELECCIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES
ESTRATÉGICOS. .............................................................................................................. 328
FIGURAS 37 3 CALIFIQUE NUESTRO ENTORNO FRENTE A LA ORGANIZACIÓN DEL
EVENTO? .......................................................................................................................... 329
FIGURAS 38 4 COMO LE PARECIÓ LA CONVOCATORIA PARA HACER CONOCER
NUESTROS SERVICIOS? ................................................................................................. 330
FIGURAS 39 5 ¿EN SU EMPRESA PORQUE HAN HECHO USO DE LOS SERVICIOS DE UN
OPERADOR LOGÍSTICO? ................................................................................................. 331
FIGURAS 40 6 ¿LOS PROCESOS LOGÍSTICOS SE ENCUENTRAN CLARAMENTE ALINEADOS
CON LA OFERTA DE VALOR? .......................................................................................... 332
FIGURAS 41 7. ¿EN EL ÚLTIMO AÑO HAN CAPACITADO AL PERSONAL DEL ÁREA
LOGÍSTICA Y DE COMPRAS?........................................................................................... 333
FIGURAS 42 8. ¿CUÁLES SON LOS COSTOS LOGÍSTICOS QUE MAYOR PESO TIENE
DENTRO SU OPERACIÓN? .............................................................................................. 334
FIGURAS 11 ¿USTED CONOCE ALGUNA DE ESTAS EMPRESAS DE OPERACIÓN LOGÍSTICA
Y HOTELERA?................................................................................................................... 337
FIGURAS 12 ¿USTED HA ADQUIRIDO ALGÚN SERVICIO CON ESTAS EMPRESAS, IMAGEN
SEGURA, EVENTOS PRIME, VIDEO IMÁGENES? ........................................................... 338
13
FIGURAS 13 ¿CONOCE USTED EMPRESAS QUE PRESTEN EL OFREZCAN EL SERVICIO DE
OPERACIÓN LOGÍSTICA Y HOTELERA EN LA LOCALIDAD DE SANTA FE?? ................ 339
FIGURAS 14 4¿CONQUE FRECUENCIA REALIZA EVENTOS EMPRESARIALES DENTRO DE
SU ORGANIZACIÓN? ........................................................................................................ 340
FIGURAS 15 5 ¿AL MOMENTO DE PREPARAR UN EVENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
QUE PREFIERE USTED? .................................................................................................. 341
FIGURAS 16 ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS SON DE MAYOR RELEVANCIA PARA LA EMPRESA A
LA HORA DE CONTRATAR UN SERVICIO DE EVENTOS EMPRESARIALES? ................ 342
FIGURAS 17 7¿QUE PRESUPUESTO DESIGNA LA EMPRESA PARA LA REALIZACIÓN DE UN
EVENTO? .......................................................................................................................... 343
FIGURAS 18 8¿DENTRO DE LA EMPRESA CUENTA CON LAS INSTALACIONES ADECUADAS
PARA LA ORGANIZACIÓN DE UN EVENTO? ................................................................... 344
FIGURAS 19 ¿A LA EMPRESA LE HAN OFRECIDO PAQUETE TODO INCLUIDO (OPERACIÓN
LOGÍSTICA, + TIQUETES AÉREOS + AUDIOVISUALES) PARA SUS EVENTOS
EMPRESARIALES? ........................................................................................................... 345
FIGURAS 20 10. ¿LA COMPAÑÍA DE OPERACIÓN LOGÍSTICA, TURÍSTICA Y HOTELERA
UBICADA EN LA LOCALIDAD DE SANTAFÉ ES ATRACTIVA PARA LA CAPTACIÓN DE
CLIENTE? .......................................................................................................................... 346
14
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A CÁMARA DE COMERCIO DE VIDEO IMÁGENES OR .............................................. 312
ANEXO B CÁMARA DE COMERCIO DE IMAGEN SEGURA S.A .............................................. 317
ANEXO C CÁMARA DE COMERCIO DE EVENTOS PRIME S.A.S ............................................ 323
ANEXO D LISTA DE CHEQUEO CADENA DE VALOR.............................................................. 335
ANEXO E ENCUESTA A POBLACIÓN MUESTRAL................................................................... 337
ANEXO F LISTA DE CHEQUEO CADENA DE ABASTECIMIENTO ........................................... 348
ANEXO G GESTIÓN DE COMPRAS ......................................................................................... 349
ANEXO H LISTA DE CHEQUEO EQUIPOS AUDIOVISUALES .................................................. 351
ANEXO I ENCUESTA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE 4P DE MERCADO ................................ 354
ANEXO J GASTOS, DEPRECIASION, NOMINA ........................................................................ 357
ANEXO K AMORTIZACION AV VILLAS ..................................................................................... 362
15
RESUMEN
En el siguiente trabajo se podrá encontrar el análisis aplicado a sector logístico

hotelero en la localidad tres de la ciudad de Bogotá, barrio Santafé, a tres
unidades productivas las cuales son, VIDEO IMÁGENES OR SAS, IMAGEN
SEGURA SA, EVENTOS PRIME SAS, de acuerdo a la lista de chequeo aplicada a
la muestra representativa del sector logístico hotelero en la localidad de Santafé.
Es necesario conocer un poco sobre el sector logístico hotelero por esto nos
remontamos a los inicios, El nacimiento de la logística se remonta al origen del ser
humano, desarrollándose paralelamente, A medida que el ser humano y la
sociedad evolucionaba, comenzaron a presentarse problemas de coordinación en
la línea de producción, de abastecimiento de materias primas, almacenamiento del
producto y su distribución. Comenzaba a hacerse más compleja la cadena
logística, aunque lo analizado en las unidades productivas objeto de estudio deja
en evidencia que demuestran la necesidad de evaluar correctamente la Logística
en las empresas de servicio hotelero, lo que constituye un problema a resolver. En
consecuencia, el objetivo de esta investigación consiste analizar elementos que
permita evaluar la gestión logística hotelera; tomando como base la integración y
ampliación de instrumentos existentes, proyectando mejoras que contribuyan a la
satisfacción del cliente. Como principal resultado del trabajo se logra unificar una
serie de atributos, que permite a los directivos analizar el sistema logístico,
demostrando su eficacia en la localización de los problemas existentes, con el fin
de proponer acciones de mejoras en la entidad.
16
INTRODUCCION
Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que

las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a
través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por
ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logística era solamente,
tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al
menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han
sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de

la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un
menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logística busca la gerencia estratégicamente, la adquisición,

el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así
como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales
la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que
la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos
de costos y efectividad. La logística determina y coordina en forma óptima el
producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si
asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística
será precisamente satisfacerla. Solamente a través de un detallado análisis de la
demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto
de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha
demanda en términos de costos y efectividad.
La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco

referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es
una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.
17
DIAGNOSTICO PRELIMINAR
Durante la época republicana (finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX) el
área en que actualmente se asienta el Centro Internacional fue un sector
residencial e industrial con escasos establecimientos comerciales, ubicado en la
entonces periferia de la ciudad. Se destaca que estaba ubicada en esta área la
antigua fábrica de Bavaria, la cual actualmente es un parque. Este sector fue
notablemente devastado durante el Bogotazo, ya que muchas propiedades fueron
destruidas, generando predios baldíos que no fueron ocupados por varios años.
A raíz de esto, las familias que habitaban la zona emigraron hacia nuevos barrios
creados más al norte, con lo cual el sector fue decayendo, especialmente durante
los años 1950. Los factores clave para el comienzo de la transformación del sector
fueron la construcción del Hotel Tequendama Plaza antiguamente (Hotel
Intercontinental Tequendama) y posteriormente del Centro Internacional
Tequendama (un complejo de edificios de oficinas adyacente al hotel), así como
también la construcción del Aeropuerto Internacional El Dorado, ya que al
remodelarse la Avenida El Dorado, que comunica a la ciudad con el aeropuerto,
convirtió al sector en un imán para los negocios. Además con la expansión de
sufría la ciudad, poco a poco el sector se fue incluyendo en el centro de la misma.
Hacia los años 1960 y 1970 se estaban construyendo en el sector varios edificios
de alturas superiores a los 20 pisos. Con lo cual las actividades comerciales de
mayor escala dejaron de concentrarse en el sector de la Avenida Jiménez, el cual
ha sido históricamente el centro de Bogotá. En 1972 se estableció el Hotel Hilton
en la Carrera Séptima con calle 33, el cual funcionó hasta 1991, en el lugar donde
actualmente se encuentra el Centro comercial San Martín.
Gracias a su excelente ubicación, tiene una gran afluencia de personas por ser un
punto turístico de la ciudad. Adicionalmente tiene personal calificado para la
atención de los huéspedes quienes se alojan en hoteles de renombre como la
sociedad hotelera Tequendama. Y la diversidad de servicios lo hace más atractivo
para el turista que desea conocer más cosas de Bogotá.
Debido a la gran volatilidad del cambio hace que sea un servicio muy costoso en
ocasiones y generen grandes utilidades pero también puedan tener pérdidas ya
que en muchas ocasiones se realizan las reservas de servicios en una fecha para
usarlos en otra que muy probablemente el cambio sea diferente a la adquisición
del servicio.
18
En la actualidad el gobierno nacional ha cambiado muchas políticas del sector
hotelero, turístico y de eventos como la extensión de IVA en la prestación de
servicios turísticos a los extranjeros, haciendo así que cuando la empresa sea
pequeña tenga que acceder a préstamos bancarios y la pequeña rentabilidad que
tiene se le vaya en los intereses que debe cancelar y perder capital de trabajo
para su operación.
AGÜERO, Abel; IGLESIAS, Silvia; DEL VALLE MILANINO, Ana. Enrique Romero Brest y los
inicios de la educación física escolar. Su tiempo, su vida, su pensamiento y su obra. Revista eä,
2009, vol. 1, no 1, p. 1880-1950.
19
1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El sector escogido es el sector turismo y de operación logística según la OMT

Comprende “Las actividades que realizan las personas durante sus viajes y
estancias en lugares distintos a su entorno habitual por un período de tiempo
consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, negocios u otros” con el código
CIIU 8299, el cual cuenta con un amplio movimiento en diferentes estratos
sociales, con eventos como son los Corporativos, Sociales, Turismo, y Ayudas
audiovisuales.
Los problemas del sector son en materia impositiva, la informalidad y las

aplicaciones como ARBNB, alto costos de los hoteles, inseguridad en algunas
ciudades en lugares emblemáticos por ejemplo en centro de la ciudad de Bogotá,
brotes de violencia entre otros.
En el sector hotelero se encuentra que estas oportunidades son escasas o nulas,

puesto que no se emplean sistemas de capacitación, entrenamiento y desarrollo
adecuado bien sea por falta de recursos económicos, mala planeación por parte
del área administrativa y de recursos humanos, o quizá por el desinterés de los
empleados no flexibles a cambios radicales en sus hábitos tradicionales de
trabajo.
Otras de las debilidades fueron que al interior de las empresas, en especial las del
sector hotelero, no se llevan a cabo adecuados programas de capacitación,
entrenamiento y desarrollo profesional de su fuerza laboral.
Según el estudio realizado por el DANE En el trimestre octubre-diciembre de 2017
el comportamiento de los ingresos nominales de las agencias de viaje (-1,5%) se
explica, principalmente, por la disminución en el transporte aéreo y en las
frecuencias de vuelos registrada este trimestre, así como por el incremento en la
utilización de plataformas online para la adquisición de servicios turísticos lo cual
afecta a la compañía ya que los servicios ofertados también se pueden en
plataformas como Despegar, Booking, AIRBNB, lo cual genera una gran
competencia para el sector.
En conclusión la problemática de los operadores logísticos es la variación de
precios y la competencia desleal, debido a que el cliente en algunas ocasiones lo
20
que busca es la economía no la calidad, a su vez la ubicación de la unidad
productiva en la localidad de Santafé de la ciudad de Bogotá se encuentra en un
sector marcado por la inseguridad, venta de drogas y prostitución.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera se puede contribuir a mejorar la gestión organizacional del

negocio de OPERACIÓN LOGISTICA, HOTELERA Y TURISTICA ubicado en la
localidad SANTAFE de la ciudad de Bogotá?
21
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar estrategias de gestión organizacional que permitan la mejora del negocio

de OPERACIÓN LOGISTICA ubicado en la localidad de SANTAFE de la ciudad de
Bogotá para la competitividad, planeación, y control de la compañía para la
generación de valor.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar el negocio de OPERACIÓN LOGISTICA ubicado en SANTAFE

para Aumentar las ventas
 Identificar el proceso administrativo, objeto social y áreas funcionales del
negocio de OPERACIÓN LOGISTICA seleccionando el modelo de gestión
aplicable al negocio de HOTELERIA Y TURISMO
 Diseñar el proceso de investigación y recolección de información sobre el
negocio de Operación logística diseñando los instrumentos y definiendo la
metodología adecuada.
 Seleccionar el modelo administrativo a implementar en el negocio de
Operación logística.
 Diagnosticar la situación actual del negocio de operación logística en el
desarrollo económico nacional o regional.
 Realizar una investigación de mercados que contemple la Caracterización del
mercado potencial y objetivo para el tipo de negocio seleccionado.
 Caracterizar la cadena de abastecimiento de insumos, materias primas,
recursos y servicios que se necesitan en el tipo de negocio de Operación
Logística
 Proponer la gestión y el control de inventarios de acuerdo con la naturaleza de
los bienes o servicios del negocio.
 Analizar la normatividad comercial y tributaria que aplica a la actividad del
negocio objeto de estudio.
 Diseñar un Plan o Estrategia Integral de mercadeo y ventas para implementar
en el negocio, de acuerdo al mercado objetivo actual y futuro.
 Diseñar estrategias para la gestión de proveedores de acuerdo a las
necesidades del negocio de Operación logística
22
 Realizar el presupuesto de operación, de inversión y financiación proyectadas
para el negocio.
 Analizar e interpretar los resultados a partir de los estados financieros actuales
y proyectados de las empresas del negocio.
 Diseñar el programa de Gestión y desarrollo del Talento Humano para el
negocio.
 Plantear el programa de salud ocupacional de acuerdo al mapa de riesgos
identificado en el negocio.
 Crear el Programa de atención y fidelización de clientes para el negocio.
 Diseñar los Indicadores de gestión para medir el desempeño de la unidad de
negocio mediante el cuadro de mando integral y el mapa estratégico del
negocio.
 Desarrollar conceptual y procedimentalmente el modelo de entregas directas
de tal manera que sea posible simular el nuevo proceso logístico de
distribución física para estimar la reducción del costo a un nivel de servicio
dado.
23
3 JUSTIFICACIÓN
La logística hace parte fundamental de todas las actividades que se desarrollan

dentro de los procesos de la organización: el almacenamiento, la distribución, la
gestión de inventarios y el control de calidad de los productos son algunos de los
procesos que se desarrollan dentro de la empresa, todo con un fin llegar a
satisfacer de manera efectiva al cliente final.
Partiendo de este análisis, se entiende la logística como una actividad que enlaza
las diferentes áreas de la empresa, desde la programación de compras hasta el
servicio posventa, pasando por el abastecimiento de las materias primas, la
planificación y gestión de la producción, el almacenamiento, manipulación y
gestión de stocks, empaques, embalajes, transporte, distribución física y los flujos
de información.
Este proyecto organizacional inicia con la revisión del sector logístico y hotelero
identificando las falencias que tienen, para evaluarlos y plantear estrategias para
su mejora y obtener un excelente resultado afinando todas las inconformidades
que presenta un operador logístico.
La investigación se enfocara a estudiar los hábitos de consumo dl sector de
operación logística, audiovisuales y turismo, que es uno de los principales
sectores de la economía debido a que existen plataformas online y la competencia
desleal la cual hace una parte fundamental al estudio del mercado y de este tipo
de negocio.
Los beneficiarios de este proyecto son las unidades productivas las cuales se
están estudiando, donde se brindara la asesoría en los aspectos financieros,
administrativos, contables de ventas guiándolos para un mejor funcionamiento,
que permitan mejorar sus estrategias de mercado.
Para los aprendices les permite fortalecer sus conocimientos, los cuales
desarrollaran en su etapa laboral o en su vida cotidiana cumpliendo así con los
objetivos propuestos por los mismos para garantizar el éxito en las unidades
objeto de estudio.
BALLOU, Ronald H. Logística: Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación,
2004.
24
4 MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
TEORÍA CIENTIFICA:
El enfoque de la administración científica es el primero elaborado en una forma
organizada, su principal exponente es ingeniero Frederick Winston Taylor quién se
considera el fundador de la moderna TGA. El énfasis de este enfoque es en las
tareas.1
Postulados:
• Eficiencia industrial.
• Prosperidad para el empleador en entrenamiento y desarrollo.
• Iniciativa e incentivo.
• Plan de orden racionalización del trabajo
• El salario se establecerá para un mejor funcionamiento de la empresa.
• Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica.
TEORÍA CLÁSICA:
La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la estructura y
en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia. 2
Postulados:
• El énfasis de la estructura y en las funciones que deben una organización para
lograr la eficiencia,
• Estas teorías se relacionan con el aspecto humano.
• El proceso de producción o servicios
• Elementos sociales y psicológicos.
JUSTE, Ramón Pérez; SEBASTIÁN, Araceli. Servicios de Orientación en la UNED: Demanda

expresa y necesidades detectadas. RIED. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia, 1990,
vol. 3, no 1, p. 23-56.
25
• Las actividades administrativas, una empresa jerárquica estrictamente definida,
su estilo gerencial y técnica administrativa.
• Se distinguía por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener
una organización para lograr la eficiencia.
TEORÍA NEOCLÁSICA:
La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos
prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados
concretos y palpables, no se preocupó mucho por los conceptos teóricos de la
administración.3
Postulados:
• Mayor automatización en los procesos productivos.
• Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción transporte y
carga.
• Mayor cantidad de miembros por l crecimiento de las horas.
• Mayor cantidad de objetivos a alcanzar en la organización.
• Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos
• Adecuación de los procedimientos y principios de dirección la mayor cantidad
• Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de
las organizaciones.
• Énfasis en los principios básicos de la administración: planear, organizar, dirigir y
controlar.
RELACIONES HUMANAS:
Creación del campo de la psicología industrial o la organización científica del
trabajo. Hace referencia a las actividades que deben emprender los
administradores para reemplazar los métodos empíricos de trabajo ineficientes y
evitar la simulación sistemática, analizando el mejor método de trabajo. 4
Postulados:
MERCADO, H., et al. Administración aplicada: teoría y práctica. Primera parte. Limusa,, 2008.
26
• Humanizar y democratizar las labores de los trabajadores.
• Estudia y organización como un grupo de personas
• Autonomía del trabajador
• Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
• Se inspira en sistemas de psicología
• Hace énfasis en las personas.
• Confianza y apertura.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA:
La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la de las relaciones
humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relación entre
ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple. 5
Postulados:
• Asocio las relaciones formales e informales dentro y fuera de la organización.
• Esquema donde todos los integrantes se deben responsabilizar por alcanzar los
objetivos y cumplirlos de manera efectiva.
• Relaciones sociales que se desarrollan entre el personal de la empresa.
MODELO BUROCRÁTICO:
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin
de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. 6
Postulados:
• Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de la
burocracia en la teoría administrativa.
• Identificar las características del modelo burocrático propuesto por Weber.
• Definir la racionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia.
SECCHI, Leonardo. Modelos organizacionais e reformas da administração pública. Revista de

Administração Pública, 2009, vol. 43, no 2, p. 347-369.
27
• Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
• Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se
aplica en diversos grados de realidad.
• Proporcionar una valoración crítica de la teoría de la burocracia.
TEORÍA SISTEMÁTICA:
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica.7
Postulados:
• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos.
• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
ajuste a todo el sistema.
• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad.
• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema.
TEORIA DE MATEMATICA:
La teoría matemática es relativamente reciente en el campo de la administración.
Su mayor área de aplicación en la administración es el proceso decisorio, en
especial cuando las decisiones son realmente programables. Algunos autores
hacen énfasis en el enorme potencial de los modelos matemáticos en
administración.8
Postulados:
• Servicios: Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
• Calidad: Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua,
programas de calidad total y certificación ISO.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Elsevier Brasil, 2003.
28
• Estrategia de operaciones: Define la alineación estratégica y la naturaleza
estratégica de la administración de las operaciones.
• Tecnología: La utilización de la computadora en la administración de las
operaciones.
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO:

Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual
basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa. 9
Postulados:
•Análisis de las personas y su comportamiento en forma individual.
•Motivación para el mejoramiento de la productividad.
•Relaciones en el ámbito organizacional como factor relevante para administrar
organizaciones con eficiencia y productividad adecuada.
•Mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgió a partir de 1962 como
un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades.10
Postulados:
• Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de
manera flexible a las cambiantes.
• Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el
pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los
objetivos de esta.
• Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a
una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
• Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda
comportarse como un orgánico.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Pearson educación, 2004.
29
TEORIA SITUACIONAL:
La teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza
siguiendo un modelo organizacional único. También la estructura de las
organizaciones complejas depende de la interrelación con el medio ambiente
externo. Se analiza la organización por niveles, según su estructura.11
Postulados:
 No existe una manera de organizar única y mejor.
 La organización es un sistema abierto.
 Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre sí y
con el ambiente.
 Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las
variables organizacionales dependen de aquéllas.
 Los principios de organización no son absolutos. Los aspectos normativos
organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organización y
ambiente y tecnología.
ENFOQUE DE CONTINGECIA:
La teoría de la contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados condujeron a una
nueva concepción de organización; la estructura de la organización y su
funcionamiento son dependientes del medio ambiente externo y de la tecnología.12
Postulados:
 Acumulación de recursos
 Racionalización del uso de los recursos
 Continuación del crecimiento
 Racionalización del uso de expansión.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS:

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar.13
PONCE, Agustín Reyes. Administración por objetivos. Editorial Limusa, 1985.
30
Postulados:
• La posición de la empresa en el mercado en función del mercado potencial que
tiene.
• La innovación tanto en productos y servicios como en procesos
• La productividad
• La rentabilidad
• Los recursos físicos y financieros
• El rendimiento y desarrollo del directivo
• El rendimiento y la actitud de los trabajadores
• Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la empresa.
BENCHMARKING:
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas
ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los
competidores más fuertes del mercado.14
Postulados:
 Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio
y los costes necesarios para su fabricación y venta.
 Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen
para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.
JIT:
El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible
donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario
para completar el proceso productivo.15
Postulados:
 Igualar la oferta y la demanda.
 El peor enemigo: el desperdicio.
GRIERSON, John. Postulados del documental. Textos y manifiestos del cine. Madrid, Cátedra,
1998, p. 139.
31
 El proceso debe ser continuo no por lotes.
 Mejora Continua.
 Es primero el ser humano.
 La sobreproducción es sinónimo de ineficiencia.
 No vender el futuro.
REINGENIERIA:
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento como
costos, calidad, servicio y rapidez.16
Postulados:
 Elevar la calidad del proceso.
 Aumentar la eficiencia del proceso.
 Reducir los costos relativos al proceso.
 Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso.
 Hacer el trabajo más seguro.
4.2 MARCO CONCEPTUAL
Eventos Corporativos: Cuando el organizador del evento es una empresa o

institución con fines de lucro suele utilizarse la denominación evento corporativo.
Un evento corporativo puede ser considerado una poderosa herramienta de
comunicación institucional con fines retóricos. Siguiendo esta línea, los contenidos
o actividades de un evento constituirían un conjunto de argumentos tendientes a
lograr un cierto nivel de persuasión en el público que participa del mismo.
Más que definir, se puede decir que organizar un evento es coordinar de manera
precisa y acertada cada ingrediente para que el mismo no sea solo una mera
reunión. La diferencia entre “organizar un evento” y “hacer un evento” radica en “la
forma” y “el fondo” del mismo, esto quiere decir que no sólo tiene que tener un
objetivo claro y estratégico, sino que cada elemento que utilice debe cumplir un
objetivo puntual y representar a la empresa en todas sus formas. Un evento es
una carta de presentación ante la sociedad, público, medios o prensa; muestra el
“quien es” y “como es” una empresa o institución. Existen diferentes tipos y estilos
de eventos a realizarse: promocionales, lanzamientos, reuniones laborales, fiestas
DE QUEVEDO, Gloria Campos García; LAFUENTE, Carlos Fuente. Los eventos en el ámbito de la
empresa. Hacia una definición y clasificación. Revista de Comunicación de la SEECI, 2013, no 32,
p. 73-105.
32
corporativas, fiestas de fin de año, conmemoraciones, inauguraciones,
exposiciones, muestras, eventos privados, reuniones de capacitación,
producciones artísticas, congresos, convenciones, conferencias, desayunos de
negocios, capacitaciones, etc. Cada uno de los mencionados anteriormente consta
de características específicas y que lo difieren a uno de otro, pero existen
conceptos generales a tener en cuenta a la hora de realizar y organizar cualquier
tipo de evento: como por ejemplo contar con el asesoramiento correspondiente de
quienes son los “expertos” de la organización, la idea de este asesoramiento es
optimizar lo que se debe planificar junto a la empresa como conseguir los mejores
resultados de dicho evento, ya sea respuestas a corto plazo como a lo largo del
tiempo. Cada evento consta de una disposición ceremonial y protocolar, y más
aún cuando las visitas son autoridades. Otro aspecto a tener en cuenta es la
coordinación continua de los organizadores durante el evento, esto debe ser una
constante desde que se piensa, se diseña, planifica y lleva a cabo el mismo. En la
mayoría de los casos se bebe realizar un guion o cronograma a seguir, que debe
estar en mano no sólo de organizadores sino de todos los encargados de los
diferentes sectores o etapas del evento. Llegando al final se puede afirmar que la
decisión de la fecha, hora y lugar son claves frente a la toma de decisiones al
organizar un evento. Se puede decir que son cuestiones que marcan la diferencia
a la hora de las respuestas por parte del público meta.
Resumiendo, la organización de un evento es vital pieza dentro de una

planificación comunicacional, y lo marca el éxito de la misma es su “organización”,
planificación y las decisiones correctas previas a dar el paso de realizarlo tanto
sea una reunión o evento interno como al llevarlo al escenario público.
Desmontaje: Retiro de los materiales y elementos utilizados en la reunión.
Diseño y Cotización: Es en este estadio en el que se establecen los objetivos, el

mensaje que comunicar al público participante y las expectativas que el
organizador del evento tiene con relación a la realización de la reunión.
Ejecución: Fase en la que, estando los participantes del evento reunidos en el

mismo lugar y al mismo tiempo, comparten las actividades planificadas y demás.
Evaluación de Resultados: Momento en el que se establece el grado de

cumplimiento de los objetivos establecidos y la eficiencia de las prestaciones.
Montaje: Disposición de los recursos técnicos y humanos en el lugar donde se

llevará a cabo el evento.
Producción: El conjunto de gestiones previas al inicio de la reunión y que tienen

por objeto la preparación de los recursos que componen el evento.
Preponderantemente se trata de contratación de proveedores y coordinación entre
las prestaciones.
33
Ranking ICCA de los países y ciudades con mayor cantidad de Eventos: La
Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA, según sus siglas
en inglés) que constituye una de las asociaciones vinculadas a la industria de los
eventos más prestigiosas del mundo, elabora anualmente un ranking que
cuantifica eventos organizados por asociaciones internacionales, que tengan lugar
en diferentes sedes y que hayan rotado por un número mínimo de tres países.
Evento se refiere a cualquier acontecimiento, circunstancia, suceso o caso posible.

Así, se dice eventualmente o ante todo evento en previsión de algo que, conjetural
o previsiblemente, pudiera ocurrir en una circunstancia determinada y es
generalmente un hecho imprevisto.
Mezclador: Combina todas las fuentes de audio, como micrófonos, DVD, CD y

video, en una señal capaz de emitirse a través de altavoces.
Streaming: En la navegación por Internet es necesario descargar previamente el

archivo (página HTML, imagen JPG, audio MP3, etc.) desde el servidor remoto al
cliente local para luego visualizarlo en la pantalla de este último.
La tecnología de Streaming se utiliza para optimizar la descarga y reproducción de

archivos de audio y video que suelen tener un cierto peso.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Gestión logística: Se define como el flujo de materias primas, productos, servicios

e información a lo largo de toda la cadena de suministro de un producto o servicio.
Almacenaje: El almacenaje o almacenamiento es una parte de la logística que
incluye las actividades relacionadas con el almacén; en concreto, guardar y
34
custodiar existencias que no están en proceso de fabricación, ni de transporte. El
almacenaje permite acercar las mercaderías a los puntos de consumo.
Actividades turísticas: Actividades que llevan a cabo los turistas durante el periodo
que dura su viaje en un lugar fuera de su espacio habitual, estas se realizan con
fines de ocio, diversión, descanso y otros motivos.
Agencia de viajes: Empresa o negocio que da servicio al consumidor final (viajero)
puede vender paquetes de viaje y servicios turísticos por separado, tales como:
Venta de noches de hotel, Renta de autos, tures o excursiones, reservación en
restaurantes, ventas de boletos de avión y/o paseos de crucero.
Chárter: Contratar el uso exclusivo de cualquier avión, autobús u otro vehículo.
IATA: Asociación internacional de transporte aéreo.
Paquete turístico: Un producto ofrecido al consumidor que incluye dos elementos

del viaje cargados en el precio final, estos elementos pueden ser el transporte, el
hospedaje, los alimentos y/o visitas de ciudad, entre otros. Lo más común es que
exista un precio y duración de viaje predeterminados con características únicas.
Tarifa con descuento: Cuando por algún motivo como incentivar el hospedaje,
grupo de huéspedes, convenio o fechas especiales se hace una rebaja al precio
normal al de las habitaciones.
Visitante: Un visitante es una persona que viaja a un destino principal distinto al de

su entorno habitual, con una duración inferior a un año con cualquier finalidad
principal, ocio, negocios u otro motivo personal que no sea la de ser empleado por
una entidad resiente en el país o lugares visitados.
Micro entorno: El micro entorno se utiliza para definir a aquellas fuerzas externas y
cercanas a la empresa, que tienen un impacto directo en su capacidad de servir su
producto o servicio al cliente final. Como por ejemplo la regulación de la
industria. El micro entorno existe siempre que exista la actividad comercial.
Macro entorno: El conjunto de factores y fuerzas externas, no controladas por la

empresa, que influyen en su desarrollo. Incluye principalmente elementos
demográficos, económicos, culturales, tecnológicos, legales o políticos.
Lista de chequeo: Es la herramienta más fácil de implementar y una de las más

efectivas para el control de los procesos. Lo más conveniente es que la lista se
origine del plan de seguimiento y medición de los procesos.
35
Dofa: La sigla DOFA alude a debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
El concepto aparece en un tipo de análisis que aplican las empresas para conocer
sus mejores características internas y los riesgos que provienen del exterior.
Macro segmentación: Es una división del mercado de referencia en productos-

mercado (grandes segmentos que poseen criterios generales y por lo general, no
presentan grandes diferencias entre sí). Es más un troceado que una
segmentación del mercado.
Micro segmentación: Es una técnica que consiste en dividir al público objetivo de

un producto o servicio en partes lo más pequeñas posibles.
4.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO
MAPA DE BOGOTA
Figuras 1 Mapa de Bogotá
Fuente: OLANO, Víctor Alberto, et al. Mapas preliminares de la distribución de especies de

Anopheles vectores de malaria en Colombia. Biomédica, 2001, vol. 21, no 4.
36
UBICACIÓN GEOGRAFICA DE LA LOCALIDAD DE SANTAFE
Figuras 2 Mapa localidad de Santafé
1 2
Fuente: OLANO, Víctor Alberto, et al. Mapas preliminares de la distribución de especies de

Anopheles vectores de malaria en Colombia. Biomédica, 2001, vol. 21, no 4.
1 Imagen Segura
2 Video Imágenes
3 Eventos Prime
El área geográfica en la cual se realiza la investigación es en la ciudad de Bogotá,
en la localidad de Santafé, esta localidad es la numero tres del distrito capital de
Bogotá, con una población de 107.044 de habitantes Forma el centro tradicional
de la ciudad, compartiéndolo con La Candelaria, localidad que está enclavada en
su territorio, y fue separada en 1991, el nombre de la localidad Santa Fe se obtuvo
del nombre antiguo de la capital. Gran parte de la Bogotá colonial y de principios
del siglo 20 se encuentra en esta localidad. Santa Fe incluye la zona de los
edificios gubernamentales y corporativos de la carrera Séptima y del Centro
Internacional, el sector bancario de la avenida Jiménez, así como el tradicional
barrio comercial de San Victorino, que es uno de los ejes del comercio bogotano
desde la época colonial. La localidad tiene una parte rural correspondiente a
los cerros Orientales de Monserrate y Guadalupe. el sector también cuenta con
37
algunas de las principales universidades del país, en esta localidad se encuentra
11252 empresas de Bogotá equivalentes al 5% la estructura empresarial, de la
localidad se concentra en el sector servicios con un 83% y la industria con un
11%, también encontramos una alta presencia de microempresarios, los sectores
económicos donde se encuentran el mayor número de empresas son comercio
con un 45% servicios mobiliarios y de alquiler con un 13% restaurantes y hoteles
con un 11%, el 65% de las empresas son personas naturales y el 35% personas
jurídicas, el 9% de las empresas de la localidad realizan operaciones de comercio
exterior.
4.4 MARCO TEMPORAL
El desarrollo del presente proyecto de investigación será llevado a cabo durante

los meses comprendidos entre septiembre 2017 a marzo de 2019 en las
empresas de operación logística en la localidad de Santafé, las cuales son 4 fases
que duran 18 meses de acuerdo a la fase de análisis, planeación, ejecución y
Evaluación.
FASE DE ANALISIS
Esta fase se inicia en septiembre de 2017, con el análisis por periodo de 6 meses,
realizada a las unidades objeto de estudio, en el cual se establece el proceso de
investigación y diseño de instrumentos de recolección de información, para
analizar la situación actual del negocio en el contexto y culmina en Febrero de
2018.
FASE DE PLANEACION
Por periodo de 6 meses, en cual se proponen estrategas de gestión del negocio

de acuerdo con los objetivos y metas planteadas y se realizara en el periodo de
Marzo a Julio de 2018.
FASE DE EJECUCION
Por periodo de 6 meses donde se deben aplicar las estrategias de gestión del
negocio acordes con los objetivos. De acuerdo con cada fase se va teniendo un
mayor conocimiento en el negocio y visibilidad de los aspectos a mejorar y
concluye la investigación se realizara en el periodo de Agosto a Diciembre 2018.
FASE DE EVALUACION
Donde se evalúa el desempeño se implementa y se formula el proyecto de

acuerdo con los objetivos y se realizara de Enero a Marzo 2019.
38
4.5 MARCO LEGAL
Tabla 1 Marco Legal
NORMA APLICACIÓN
Constitución Política de Colombia “El artículo 333 de la Carta Política
de 1991 establece que la actividad
económica y la iniciativa privada son
libres, pero advierte que la libertad a
ellas reconocida habrá de ejercerse
dentro de los límites del bien común.
La libre competencia económica, si
bien es un derecho de todos a la luz
del mismo precepto, supone
responsabilidades, por lo cual la ley
delimita el alcance de la libertad
económica cuando así lo exija, entre
otros factores, el interés social. La
Constitución Colombiana de 1991
reconoce el derecho a la propiedad
privada y establece garantías para su
Protección.
NTS 006 Esta Norma Técnica Sectorial 006
establece los requisitos relacionados
con la infraestructura básica que
deben tener los establecimientos de
la industria gastronómica para
asegurar la calidad de sus espacios.
Resolución 164 de 2015, articulo 3 Los servicios a la carga
corresponden a las actividades
logísticas que se desarrollan en un
corredor o en sus nodos activos
referidas a la recepción, almacenaje
y despacho, consolidación/des
consolidación, picking, packing,
etiquetado, preparación de pedidos,
armado de kits, conservación en
condiciones de temperatura y
humedad apropiadas, desagüe,
inspecciones fronterizas,
fitosanitarias y de seguridad
Ley No. 590, de 10 de Julio de 2000: “Por la cual se dictan disposiciones
39
para promover el desarrollo de las
micro, pequeñas y medianas
empresas”.
Ley 256 de 1996: El artículo 333 de la Carta Política de
1991 establece
Que la actividad económica y la
iniciativa privada son libres, pero
advierte que la libertad a ellas
reconocida habrá de ejercerse dentro
de los límites del bien común. La libre
competencia económica, si bien es
un derecho de todos a la luz del
mismo precepto, supone
responsabilidades, por lo cual la ley
delimita el alcance de la libertad
económica cuando así lo exija, entre
otros factores, el interés social. La
Constitución Colombiana de 1991
reconoce el derecho a la propiedad
privada y establece garantías para su
protección
Ley 2663 del 5 de agosto de 1950 Aplica a el negocio y a todos sus
"Sobre Código Sustantivo del habitantes porque por medio de ella
Trabajo" se promueve la relación que tiene el
empleador y trabajador al derecho
individual del trabajo, contrato
individual de trabajo la capacidad
para contratar y lograr la justicia en
las relaciones que surge de los
empleadores y trabajadores dentro
de un espíritu de coordinación
económica y equilibrio social.
Estatuto Tributario de los Impuestos Libro primero: impuesto de renta y
Administrados por la Dirección complementarios. Libro segundo:
General de Impuestos Nacionales Retención en la fuente. Libro tercero:
Impuesto sobre las ventas
Ley 300 de 1996 Articulo 69 Del fomento de la calidad
en el sector turismo. El Ministerio de
Desarrollo fomentará el mejoramiento
de la calidad de los servicios
turísticos prestados a la comunidad.
Para los efectos anteriores, el
40
Ministerio de Desarrollo Económico
promoverá la creación de unidades
sectoriales con cada uno de los
subsectores turísticos. Estas
unidades formarán parte del sistema
nacional de normalización,
certificación y metrología. La creación
de las unidades sectoriales se regirá
por lo establecido en el Decreto 2269
de 1993 y en las normas que lo
modifiquen o adicionen.
Decreto Numero 502 De 1997 Por el cual se definen la naturaleza y
funciones de cada uno de los tipos de
agencias de viajes de que trata el
artículo 85 de la Ley 300 de 1996.
Decreto 2438 del 2010 Por el cual se dictan unas
disposiciones relacionadas con la
responsabilidad de las Agencias de
Viajes en la prestación de servicios
turísticos
Ley 768 de julio 31 de 2002. Por la cual se adopta el Régimen
Político, Administrativo y Fiscal de los
Distritos Portuario e Industrial de
Barranquilla, Turístico y Cultural de
Cartagena de Indias y Turístico,
Cultural e Histórico de Santa Marta.
Resolución 0119 de febrero 12 de Por la cual se fijan unas reglas para
2002. el cumplimiento por parte de los
prestadores de servicios turísticos de
la obligación contemplada en el
artículo 16 de la Ley 679 del 3 de
agosto de 2001.
Resolución 00738 de 2002. Por medio de la cual se definen las
tasas aeroportuarias.
Resolución 0049 de enero 22 de Por la cual se establecen as tarifas
2002. de inscripción del Registro Nacional
De Turismo.
41
Decreto 53 de enero 18 de 2002. Por el cual se dictan unas
disposiciones relacionadas con la
actividad de las Agencias de Viajes y
se dictan otras disposiciones.
Decreto 2251 de 2012 Con fundamento en lo establecido
por el artículo 2 de este decreto, el
Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo, adelantó proceso de
licitación pública No. 03 de 2013,
para seleccionar la entidad fiduciaria
que administre el Patrimonio
Autónomo Fondo Nacional de
Turismo (FONTUR). Cumplidos los
requisitos legales, fue seleccionada
la Fiduciaria Colombiana de
Comercio Exterior S.A. –
FIDUCOLDEX, para que en calidad
de vocera del Patrimonio Autónomo
administre el FONDO NACIONAL DE
TURISMO - FONTUR, y en
consecuencia suscribió el contrato de
fiducia mercantil No. 137 el 28 de
agosto de 2013.
Decreto 1824 de 2001 ARTÍCULO 1o. Los operadores
profesionales de congresos, ferias y
convenciones en desarrollo de sus
actividades, deberán observar las
siguientes reglas: 1. Asesorar en
forma profesional a los clientes en la
organización de congresos, ferias,
convenciones y demás eventos
propios de su actividad. 2. Gerenciar
los eventos propios y de terceros en
sus etapas de planeación, promoción
y realización. 3. Garantizar a los
usuarios de los servicios contratados
por los clientes las condiciones de
seguridad que se requieran durante
el desarrollo de los eventos. 4.
Establecer programas de
capacitación relacionados con la
prestación del servicio, para un mejor
ejercicio de su actividad profesional.
5. Prestar atención y asistencia
42
profesional a los clientes y a los
participantes de los eventos. 6.
Asesorar profesionalmente a los
clientes sobre las alternativas más
convenientes en materia de
contratación, comercialización y en
general en todo lo relacionado con el
desarrollo de los eventos. 7. Informar
veraz y oportunamente los costos y
tarifas de todos los servicios que
hacen parte del evento. 8. Extender a
los clientes un comprobante que
especifique los servicios contratados.
Fuente Propia 1 Ruta 3
Tabla 2 ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO
Cámara de Comercio de Bogotá La Cámara de Comercio de Bogotá es
una institución privada sin fines de
lucro que se encarga de administrar
los registros mercantiles de las
empresas y sociedades que se crean
en Bogotá. Otorga formalidad a la
actividad económica y crea alianzas
para la formación de empresas.
El propósito de la CCB es: "Somos
aliados para que su sueño
empresarial se vuelva realidad, sea
sostenible, genere valor compartido y
logremos una Bogotá-Región
próspera con más y mejores
empresas".
Secretaria de Hacienda Distrital Es una entidad del sector central de la
administración Distrital con el fin de
garantizar la sostenibilidad de las
finanzas del Distrito Capital, es decir,
asegurar que Bogotá cuente con los
recursos suficientes para cumplir con
sus obligaciones y hacer las
inversiones necesarias en la ciudad.
Ministerio de industria comercio y El Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo de Colombia es un ministerio
43
turismo. de la República de Colombia
encargado de apoyar la actividad
empresarial, productora de bienes,
servicios y tecnología, así como la
gestión turística de las diferentes
regiones
Anato La Asociación Colombiana de
Agencias de Viajes y Turismo (Anato)
es una entidad que agremia 607
agencias de toda Colombia
Dane El Departamento Administrativo
Nacional de Estadística, o por su
sigla DANE, es la entidad responsable
de la planeación, levantamiento,
procesamiento, análisis y difusión de
las estadísticas oficiales de Colombia.
Pertenece a la Rama Ejecutiva del
Estado Colombiano, con más de 50
años de experiencia
DIAN La DIAN es la entidad encargada de
garantizar el cumplimiento de las
obligaciones tributarias, aduaneras y
cambiarias en Colombia. Facilita las
operaciones de comercio nacional e
internacional. Se constituyó como
Unidad Administrativa Especial,
mediante Decreto 2117 de 1992
Fontur El artículo 42 de la Ley 300 de 1996
creó el Fondo de Promoción Turística
como un instrumento para el manejo
de los recursos provenientes de la
Contribución Parafiscal para la
Promoción del Turismo.
Buro de Convenciones Es una organización privada sin
ánimo de lucro creada para impulsar
el crecimiento económico de Bogotá y
sus alrededores, a través del
mercadeo de la ciudad como destino
de eventos, congresos, convenciones,
ferias y viajes de turismo
44
Fedelog Federación Colombiana de Logística.
... FEDELOG busca posicionar a sus
afiliados y en términos generales a la
actividad logística, tanto en Colombia
como en el ámbito internacional. Esta
Federación reúne a: Empresarios
logísticos de la industria y el
comercio, y consultores y asesores
Pro Colombia Procolombia, es una agencia
gubernamental de la rama ejecutiva
del Gobierno de Colombia a cargo de
promover las exportaciones
colombianas, el turismo internacional
y la inversión extranjera a Colombia
para dotar a las empresas nacionales
con apoyo y asesoramiento para sus
actividades de comercio internacional
Consejo profesional de agentes de Es la unión sectorial de normalización
viajes y turismo encargada de elaborar técnicas
sectoriales para el subsector de
agencias de viaje y turismo
Fuentes Gaes Ruta 3
PROPUESTA
Se recomienda a las unidades productivas verificar el tema de permisos de
operación como son el RUT, LICENCIAS, CERTIFICACIONES. Ya que en algunas
ocasiones el empresario solo saca el RUT y con este documento pretende
ejecutar en nuestro caso operación logística y agencia de viajes sin el certificado
del RNT.
Cumpliendo con toda esta regulación el servicio será de alta calidad y sin
preocupaciones de sellamiento de las unidades productivas.
45
5 DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

.
Por medio de una investigación descriptiva de la localidad de Santafé;
Específicamente el sector gestión logística hotelera, se analizó la competencia y
las variables que afectan y benefician al negocio, podemos analizar la
problemática de la competencia dando así resultados que permiten el estudio del
sector en la localidad, por medio de la investigación documental se pretende
recolectar datos medibles que nos arrojen un estudio y posibles soluciones a la
problemática y lograr darle un correcto manejo, para esto podemos argumentar
de forma escrita analizando y sacando estadísticas acerca de la competencia.
Contando con los parámetros de la investigación descriptiva la podemos aplicar al

sector logístico hotelero de la localidad de Santafé, porque este tipo de
investigación nos permite hallar variables al observar los hechos del sector,
adicionalmente la investigación de Campo es otro tipo de investigación que se
utilizó a la hora de desplazarnos a la localidad 3 para de manera física analizar
las empresas.
El primer tipo de investigación que se uso es el de investigación DESCRIPTIVA E

INVESTIGATIVA para trabajar sobre características reales y fundamentales, para
hacer una interpretación correcta de la información obtenida. Con este primer tipo
de investigación podemos seleccionar datos y conceptos de alta importancia para
cada negocio con el fin de conocerlos y describirlos interna y externamente
basándonos en el desarrollo organizacional de su administración.
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación cualitativo y cuantitativo
La presente investigación se fundamenta en los siguientes métodos de estudio es

el método deductivo.
En este método se elabora diferentes estudios que nos permiten la caracterización
de las variables tanto las debilidades y fortalezas en el ámbito interno, las
oportunidades y las amenazas en el ambiento externo, concluyendo en la
formación estratégica logística para las empresas objeto de estudio, Dentro de los
estudios que se elaboran para la caracterización expuesta anteriormente se
encuentra el análisis interno y externo y la cadena de valor.
46
Usualmente se utiliza el método cuantitativo y cualitativo ver material de apoyo.
Definidos y explicados por que aplica para la investigación. Tomar con referente
para para el desarrollo de este tema el método deductivo e inductivo y también el
cuantitativo y cualitativo.
5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
5.3.1 Fuentes primarias
La recolección de información se estableció inicialmente con una visita

observando el desarrollo y proceso realizado en cada una de las unidades
productivas, se obtuvo información de primera mano de las dueños o
administradores y empleados que laboran en los negocios de operación logística;
esta información se registró directamente en la entrevista/encuesta, teniendo en
cuenta las fuentes primarias, encontramos a las encuestas que se desarrollaron a
los empleados, y los aportes de las encuestas de los clientes.
5.3.2 Fuentes secundarias
Para el desarrollo de este trabajo se hará una investigación con fuentes

secundarias, con base en trabajos e investigaciones ya existentes, datos de
entidades como el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el DANE
(Departamento Administrativo Nacional de Estadística), datos e información de la
OMT (Organización Mundial del Turismo).
5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Las técnicas para la recolección de datos son muy variadas y tienen distintos
propósitos, estos instrumentos son usados para recoger información.
47
Tabla 3 Técnicas de recolección de datos
ESTUDIO TÉCNICAS DEFINICIÓN INSTRUMENTOS POBLACIÓN

Su usa para
interrogar a la
población
objetivo, y
tener
información
sobre el Cuestionario Empleados
Ambiente ambiente formal o informal internos y
Organizacional Encuesta organizacional estructurado Clientes
Verificación de
los peligros y Negocio o
Identificación riesgos de las negocios que
de peligros y unidades Lista de chequeo se van a
riesgos Observación productivas o apuntes estudiar
Se utiliza para
verificar los
procesos
administrativos
de todo el
personal de Cuestionario Dueños de
Procesos las unidades formal o informal negocio o
administrativos Entrevistas productivas estructurado Administradores
Evidencia Se utiliza
física como
Identificación evidencia Negocios
de variables física en la Objeto de
cualitativas y operación estudio y sus
cuantitativas visual logística Fotos empleados
5.5 VARIABLES
Variable independiente
Las variables independientes seleccionadas se pueden determinar con un

enfoque:
 desde la perspectiva de la demanda,
48
 desde la perspectiva de la oferta
 con enfoque mixto,
Variable dependiente
La demanda turística se expresa fundamentalmente en dos formas, como llegadas

de personas a un destino
El indicador más empleado para identificar la variable, dependiente demanda

turística, es “llegada de turistas
El segundo indicador más empleado, el ingreso turístico, se representa con

indicadores económicos como: gastos que realizan los turistas en el país visitado,
o en un hotel. La utilización de indicadores expresados en valor resulta
sumamente complicada ya que el gasto se desembolsa en diferentes momentos:
previo al viaje y durante el mismo, pueden ser en diferentes monedas, y participan
intermediarios del emisor, del destino y de terceros (líneas aéreas), generalmente.
Disponer de la información de los gastos en el destino, se facilita si se dispone de
una cuenta satélite de turismo , de lo contrario también se dificulta.
Variables cualitativas: La identificación de estas variables fueron obtenidas

mediante listas de chequeo y entrevistas realizadas a clientes frecuentes del
sector de servicios de operación logística, turismo y audiovisual.
Variable cuantitativa: La identificación de esta variable corresponde a través de la

población o de la muestra, que puede medirse con una unidad de medida en este
caso las fórmulas que se realizan para calcular la población que debe ser
encuestada.
Variable interviniente: Su medición no se puede cuantificar e interfiere

directamente en el comportamiento de la población en cuanto a la selección del
servicio, teniendo en cuenta la puntualidad, calidad, atención, horario rotativo, y
brindar un buen servicio al cliente.
5.6 DISEÑO MUESTRAL
5.6.1 Población interna del estudio
49
El 100% de la población interna de cada unidad, será evaluada llevando a cabo
una encuesta, que estará estructurada con preguntas cerradas, concisas las
cuales ayudarán a obtener información más precisa. Por otro lado, las entrevistas
serán aplicadas, debido que, con este método se podrá encontrar y analizar
acerca de más temas que podrían estar afectando a la población interna:
VIDEO IMÁGENES OR SAS

IMAGEN SEGURA SA
EVENTOS PRIME SAS
5.6.2 Población externa del estudio
La población externa de la localidad de Santafé cuenta con más de 107.000

habitantes se tiene en cuenta que parata un gran porcentaje de clientes donde
están categorizados por el segmento de operación logística, hotelera y de
servicios que son prestados en la realización de eventos corporativos donde se
incluye el catering, audiovisuales y turismo como servicio adicional
También se estudiara a los proveedores para verificar la calidad versus precio y
servicio debido al que el sector económico está en auge de eventos y promoción
del país.
5.6.3 Cronograma de actividades de investigación
Deben Diseñarlo Para Los 18 Meses de investigación y Las Actividades

Principales De Las Cuatro Fases Del Proyecto
Tabla 4 Cronograma de investigación Fase de Análisis
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN
FASE DEL
PROYECTO: ANALISIS 2017
OCTUBR NOVIEM DICIEMB FEBRER
E BRE RE ENERO O MARZO
ACTIVIDADE S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de
análisis
Fase de
50
planeación
Fase de
ejecución
Fase de
evaluación

La fase de análisis se ejecutara los primeros dos meses, ya que se necesita
conocer el sector económico donde se mueve la empresa
Tabla 5 Cronograma de investigación Fase de Planeación
FASE DEL
PROYECTO: PLANEACION 2017 - 2018
S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de
análisis
Fase de
planeación
Fase de
ejecución
Fase de
evaluación

En cuanto a la fase de planeación se usaran 6 semanas, revisando el análisis
hecho y planeando como se ejecutaran las cosas,
Tabla 6 Cronograma de investigación Fase de Ejecución
FASE DEL
PROYECTO: EJECUCION 2018
ACTIVIDADE OCTUBR NOVIEM DICIEMB ENERO FEBRER MARZO
51
S E BRE RE O
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de
análisis
Fase de
planeación
Fase de
ejecución
Fase de
evaluación
La fase de ejecución se realizara en 4 semanas, con todo planteado le ejecución
es más fácil
Tabla 7 Cronograma de investigación Fase de Evaluación
FASE DEL
PROYECTO: EVALUACION 2018
S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de
análisis
Fase de
planeación
Fase de
ejecución
Fase de
evaluación
La última etapa de evaluación se usaran 6 semanas más, revisando que lo
planteado se esté llevando en óptimas condiciones y verificar las mejoras que se
puedan presentar.
5.6.4 Presupuesto de la investigación
52
Tabla 8 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACION

Este presupuesto se realizo teniendo en cuenta la duracion de la investigacion de
las unidades productivas teniendo en cuenta el facil acceso que se tiene a la
informacion y adicional los recursos a utilizar son minimos ya que las unidades
productivas nos proveen de equipos, y nos cubren las necesidades que se
necesitan para el proyecto de investigacion.
53
6 CARACTERIZACION DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO
Sector económico Sector Terciario

Subsector Hotelería, Industria Audiovisual, Medios de comunicación
Código CIIU 8299
Localidad Santafé
Población 107.044 aprox
El sector de operación logística, hotelero y turístico se identifica en el Sector

Terciario ya que no produce bienes sino servicios.
Según la OMT Comprende “Las actividades que realizan las personas durante sus
viajes y estancias en lugares distintos a su entorno habitual por un período de
tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, negocios u otros”
El tipo de negocio escogido es de Operación logística de eventos, la empresa

escogida es IMAGEN SEGURA S.A, se ubica en la cr 10 n 26 -21 Local 109 Hotel
Tequendama. En Bogotá más de 30 empresas se dedican a la Operación logística
de eventos, entre estas están PUBBLICA, DOUGLAS TRADE, SONIA JAIMES,
ESFERA, EVENTOS PRIME, VIDEO IMÁGENES OR SAS, MAGIC.
Figuras 3 Imagen Segura SA
Fuente Imagen Segura S.A
Figuras 4 Eventos Prime SAS
Fuente Eventos Prime SAS
54
Figuras 5 Video Imágenes Or SAS
Fuente Video Imágenes OR SAS
Básicamente son empresas que se dedican a realizar eventos corporativos o

sociales con el estado o con empresas privadas las cuales consiguen con
licitaciones o contratos directos.
Estos eventos son muy competitivos ya que la ganancia que ellos tienes es sobre
los descuentos que puedan obtener por pagos de contado a los proveedores
generando descuentos
55
7 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO
Micro entorno: Permite determinar las condiciones del desarrollo de una compañía
y limita sus decisiones estratégicas con. Las empresas pueden influir en cada
decisión la cual determina su poder en el mercado.
El análisis del micro y macro entorno, dentro de una organización siempre se debe
tener en cuenta los elementos externos del entorno, estos pueden afectar la
situación de la empresa, es fundamental el macro y micro entorno ya que de ellos
permite determinar las oportunidades y amenazas con las que cuentan las
unidades productivas para lograr los objetivos propuestos para la empresa.
• Proveedores y su poder de negociación
• Clientes y su poder de negociación
• Competidores actuales y la rivalidad existente
• Productos sustitutos y sus amenazas
• Competidores potenciales y su amenaza de ingreso
FUENTE: (TERRITORIO MARKETING, 2016)
Figuras 6 Organización como sistema abierto
56
7.1.1 Variable economía
Actualmente no existe un modelo de enfoque integrado de la economía de los

evento, que nos permita realizar una valoración económica lo más fiable posible a
la hora de valorar el impacto económico en la organización y celebración de un
espectáculo deportivo de alto nivel. Esto es debido a la gran cantidad de variables
que inciden a la hora de calcular dicho concepto y las diferentes teorías que se
empleen para el desarrollo de un modelo, que deberá so lo más objetivo posible.
Este modelo no solo serviría para hacer una valoración económica del evento y su
repercusión una vez celebrado, sino que constituiría un instrumento para decidir la
elección y/o la presentación de la candidatura de nuestro Estado, Municipio,
Federación etc. con el fin de optar a la organización y celebración del espectáculo
deportivo.
En muchas ocasiones la decisión de presentación de candidatura de una ciudad,

entidad etc. para albergar un espectáculo o evento, es una decisión política, sin
tener en las repercusiones que puede ocasionar la celebración del mismo.
57
En este artículo se pretende hacer una recopilación y análisis de diferentes
enfoques de la economía de los eventos sociales, corporativos, y fiestas en
general, con la finalidad de proponer un modelo lo más objetivo posible, que de
información acerca de la repercusión en la celebración del evento, no solo para
poder tener criterios o datos de cara a justificar la presentación de una candidatura
sino también para medir el impacto económico del mismo.
En la literatura consultada no existe un modelo claro a la hora de calcular los

costes y beneficios que comporta la celebración de un gran evento deportivo. Lo
que sí que es cierto es que dicha celebración produce un impacto económico a
varias escalas en la zona geográfica donde se desarrolle (ya sea ciudad, región,
estado etc.) 17
El Ministerio de Comercio Industria y Turismo publica en su página Web el

siguiente análisis relacionado con las empresas de servicios de apoyo logístico
para la realización de eventos, así:
• El mayor número corresponde a establecimientos de alojamiento y hospedaje

• Lo siguen agencias de viajes y turismo, y agencias de viajes operadoras
• Crecimiento fue del 8%
7.1.2 Variable política - legal
La variable política – Legal está ligada a la reglamentación que realice el gobierno

en materia impositiva para los diferentes tipos de sector económico, hay una
norma que beneficia el sector turístico, que son las llamadas zonas francas o la
exención de impuestos por 30 años en hoteles nuevos.
Adicional tiene restricciones legales que tiene todas las empresas para cancelar
impuestos, según los porcentajes concertados por el estado colombiano, como el
impuesto de renta, y los pagos parafiscales que inciden directamente para que las
unidades productivas.
7.1.3 Variable socio - cultural
La variable sociocultural del sector turismo está ligada al El nivel educativo, las
pautas culturales, los estilos de vida y hábitos de consumo, las tendencias de la
moda, la concertación o conflicto entre los agentes económicos, las diferencias
sociales, las circunstancias demográficas, etc..
DE AZÚA, Sonia Ruiz; RODRÍGUEZ, Arantzazu; GOÑI, Alfredo. Variables socioculturales en la

construcción del autoconcepto físico. Cultura y Educación, 2005, vol. 17, no 3, p. 225-238.
58
El nicho de mercado es especialmente eventos de gran formato, y fiestas de fin de
año, algunos turistas extranjeros y otros eventos sociales como son cumpleaños,
bautizos y bodas.
7.1.4 Variable tecnológica
Los cambios y avances tecnológicos afectan tanto a los productos que ofrecen las
empresas como a sus procesos de producción. La aparición de mejoras técnicas
obliga a las empresas a incorporarlas si quieren mantener su posición en el
mercado.
Para el sector de operación logística y turismo, lo importante de la tecnología es

los implementos que se usan en eventos de gran formato, como parleds, video
beams de más de 5.000 lumines, telones, pantallas picht de 3 x 2, 8 x 4 entre
otras.
7.1.5 Variable ambiental
La variable ambiental de un operador logístico, se ve afectada en eventos de gran

formato, con la basura, festines, bombas que se generan y en cuanto a un evento
corporativo, o social se usan venturis los cuales son diseñados con pipetas de
CO2 el cual se mitiga con venturis eléctricos operados desde una matriz de sonido
los cuales no tienen la misma potencia de uno de pipeta, pero no tienen la
contaminación que tendría uno de co2.
7.2 MICROENTORNO
7.2.1 Entidades reguladoras
La operación logística, audiovisuales, y turismo como las demás unidades

prestadores de servicios tienen entidades que velan por el buen funcionamiento, y
compromiso por el consumidor final por esta razón existen las siguientes
entidades reguladoras.
ENTIDADES REGULADORAS
59
Cámara de Comercio de Bogotá ANATO
Secretaria de Hacienda Distrital DANE
Ministerio de industria comercio y DIAN
turismo.
Pro Colombia Fontur
Consejo profesional de agentes de Buro de Convenciones
viajes y turismo
FEDELOG
Fuente Propia
7.2.2 Proveedores
Los proveedores son la parte fundamental de una empresa, ya que no todo se

puede obtener como propio y hay que subcontratar.
Para el estudio de este proyecto se realiza un listado de proveedores frecuentes
con los que se tienen acuerdos de pago y tarifas comisionables por cada servicio.
Tabla 9 PROVEEDORES
60
No. PROVEEDOR SERVICIO
1 HOTEL TRYP Catering y alojamiento, audiovisuales
2 CLUB EL CUBO COLSUBSIDIO Catering y alojamiento, audiovisuales
CLUB BELLAVISTA
3 COLSUBSIDIO Catering y alojamiento, audiovisuales
HOTEL LANCEROS
4 COLSUBSIDIO Catering y alojamiento, audiovisuales
5 CANAPRO Catering y alojamiento, audiovisuales
6 FINCA LA COLONIA Catering y alojamiento, audiovisuales
7 APOYO ALIMENTACION Catering y alojamiento, audiovisuales
8 EL OLIMPO SUBACHOQUE Catering y alojamiento, audiovisuales
9 HOTEL MACAO Catering y alojamiento, audiovisuales
10 HOTEL SALITRE AR Catering y alojamiento, audiovisuales
11 HOTEL HUNZA TUNJA Catering y alojamiento, audiovisuales
12 RESTAURANTE LA CONEJERA Catering y alojamiento, audiovisuales
13 ESTELAR LA FERIA Catering y alojamiento, audiovisuales
14 CLUB EL PORTICO Catering y alojamiento, audiovisuales
www.gruposeysa.com
15 Catering y alojamiento, audiovisuales
16 Alsinter Equipos audiovisuales
Sociedad Hotelera
17 Tequendama Equipos audiovisuales
18 Olarte y Asociados Equipos audiovisuales
19 Jorge Rodriguez Pantallas picth
Fuente Propia
Esta tabla se actualiza cada vez que hay un proveedor nuevo para la unidad
productiva
7.2.3 Clientes
Los clientes son el principal insumo de las unidades productivas ya que gracias a
ellos existe la razón de ser de la empresa, algunos son unos clientes potenciales
los cuales siempre adquieren productos o servicios, otros son clientes esporádicos
pero como los anteriores se deben cuidar para acrecentar ventas y tener un
excelente dominio sobre el mercado.
61
Tabla 10 Clientes
Sociedad Hotelera Tequendama
Inmobiliaria Royal (cadena Viaggio)
Compañía hotelera Cartagena plaza
Compañía comercial el dorado plaza
Hotel Cartagena plaza de la aduana (sophia)
Mireya Delgadillo
Policía Nacional
Ejército Nacional
Sena
Rla Sav Colombia
Licitaciones con el estado
7.2.4 Competidores
7.2.4.1 Competidores directos
La competencia directa de los operadores logísticos son Sonia Jaimes, Quinta

Generación, Plataforma, RLA SAV COLOMBIA. Son empresas de operación
logística a nivel nacional dedicadas a la realización de los eventos los cuales
tienen una amplia experiencia en su operación.
NOMBRE NIT UBICACION
Sonia Jaimes 63.333.065 Carrera 19B No. 83-63
Quinta Generación 900391059 CARRERA 43 A 5 A 113
PLATAFORMA BE 900733441 Calle 69 B 8 a 41
EVENTOS MARKETING
Y PRODUCCION SAS -
62
PLARAFORMA BE
RLA SAV COLOMBIA 900448339 Cr 47ª n 101 a 38
7.2.4.2 Competidores indirectos
Para la unidad productiva los competidores directos e indirectos son en esencia

iguales ya que para poder prestar este servicio se tiene que contar con ciertas
características que únicamente las tiene los operadores de congresos, ferias y
eventos.
NOMBRE NIT UBICACION

Sonia Jaimes 63.333.065 Carrera 19B No. 83-63
Quinta Generación 900391059 CARRERA 43 A 5 A 113
PLATAFORMA BE 900733441 Calle 69 B 8 a 41
EVENTOS MARKETING
Y PRODUCCION SAS -
PLARAFORMA BE
Magin Comunicaciones 830042365 Cr 47ª n 101 a 38
63
8 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
8.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
Debido a las nuevas tendencias se decidió iniciar nuevas líneas de mercados con
poca productividad, a medida que fue avanzado el tiempo se vio la necesidad de
abrir nuevas líneas de mercado con la adquisición de nueva tecnología, con el fin
de superar a la competencia y a futuro. Abrir más sucursales a nivel nacional y
contar con más líneas de mercado.
El fundamento de la investigación se basa en las unidades productivas objeto de

estudio (IMAGEN SEGURA S.A, EVENTOS PRYME, VIDEO IMÁGENES)
ubicadas en la localidad de Santafé, en el barrio san diego, en el mercado
actualmente lleva 11 años donde inicia sus actividades dedicándose como
fotógrafo exclusivo de la sociedad hotelera del Tequendama.
De acuerdo con la lista de chequeo se puede identificar las inconformidades que

cada una de las unidades productivas presentan, para que permita mejorar el
posicionamiento en el mercado y así poder abrir nuevas líneas de mercado.
Tabla 11 Gestión Administrativa
FASE VIDEO EVENTOS IMAGEN

CARACTERISTICAS IMAGEN PRIME SEGURA
PROPOSITO SI NO SI
OBJETIVOS SI SI SI
ESTRATEGIAS SI SI SI
PLANEACION POLITICAS SI SI SI
PROGRAMAS NO NO SI
PRESUPUESTO SI SI SI
PROCEDIMIENTOS SI NO SI
JERARQUIZACION SI SI SI
ORGANIZACIÓ
N DEPARTAMENTALIZACIO NO NO SI
N
64
SI SI SI
TOMA DE DESICIONES
INTEGRACION SI SI SI
DIRECCION
MOTIVACION SI SI SI
COMUNICACIONES SI SI NO
SUPERVISION SI SI SI
ESTABLECIMIENTOS DE SI SI SI
ESTANDARES
MEDICION SI SI SI
CONTROL
CORRECION SI SI SI
NO NO SI
RETROALITEMACION
FASE DE PLANEACION
En esta fase se puede observar los diferentes tipos de estrategias que se manejan
en cada tipo de empresa.
FASE DE ORGANIZACIÓN
En esta fase podemos observar que con cada empresa se tiene una organización
planteada.
FASE DE DIRECCION
En esta fase podemos evidenciar el direccionamiento que se maneja dependiendo
del tipo de empresa.
FASE DE CONTROL
En esta fase podemos evidenciar el control que se maneja y en ella observamos
que tienen diferentes manejos, referentes a los estándares de medición y de
retroalimentación de las empresas.
8.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS
8.2.1 Enfoque clásico de la administración.
 Científica
65
Tabla 12 Teoría Científica
Nombre Autor y Características Nivel de Análisis

de teoría fecha cumplimiento
Si No
TEORICA Frederick x No aplica para
 Eficiencia industrial.
CIENTIFI Wilson las unidades de
CA Taylor  Prosperidad para el negocio ya que,
(1856- empleador en es una empresa
1915) entrenamiento y de servicios y no
desarrollo. tiene parte
 Iniciativa e incentivo. industrial, no
existe iniciativa
 Plan de orden ni incentivo para
racionalización del el empleado
trabajo
 El salario se
establecerá para un
mejor
funcionamiento de la
empresa.
 Las relaciones con
los trabajadores
deben hacerse de
manera científica
 Clásica
Tabla 13 Teoría Clásica

Si No
66
TEORIA Henry El modelo x Si aplica porque
CLASICA Fayol en administrativo de Fayol las unidades
1,916 se basa en tres productivas
aspectos tienen orden
fundamentales: la jerárquico, y
división del trabajo, la divide el trabajo
aplicación de un en áreas,
proceso administrativo contabilidad,
y la formulación de los tesorería,
criterios técnicos que mercadeo,
deben orientar la suministros.
función administrativa...

8.2.2 Enfoque humanista de la administración
 Relaciones Humanas
Tabla 14 Relaciones Humanas

Si No
TEORIA George Creación del campo de x Si aplica porque
DE LAS Elton la psicología industrial las unidades de
RELACIO Mayo o la organización negocio buscan
NES (1880- científica del trabajo. que sus
HUAMAN 1949), Hace referencia a las colaboradores
AS científico actividades que deben estén a la
australian emprender los vanguardia de
o administradores para capacitación de
reemplazar los las diferentes
métodos empíricos de áreas.
trabajo ineficientes y
evitar la simulación
sistemática, analizando
el mejor método de
trabajo
67
8.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración
 Neoclásicos
Tabla 15 Teoría Neoclásicos

Si No
TEORIA Peter x No aplica ya que
 Mayor
NEOCLA Ferdinan la fuente de
automatización en
SICA Druker operación en las
sus procesos
(1909- unidades
productivos.
2005) productivas es el
 Menor utilización de recurso humano
la mano de obra en
trabajos de
producción
 Mayor cantidad de
miembros por el
crecimiento de las
organizaciones.
 Administración por Objetivos
Tabla 16 Administración por Objetivos

Si No
68
LA Peter La APO es una x Si aplica para
ADMINIS Drucker técnica de dirección las unidades
TRACIO de esfuerzos a través productivas ya
N POR de la planeación y el que son
OBJETIV control administrativo empresas
OS basada en el principio guiadas por los
(APO) objetivos
de que, para alcanzar
administrativos y
resultados, la
con esto se
organización necesita realizan las
antes definir en qué estrategias.
negocio está actuando
y a dónde pretende
llegar.

8.2.4 Enfoque estructuralista de la organización
 Modelo burocrático
Tabla 17 Modelo Burocrático

Si No
TEORIA Frederick • Señalar los x Si aplica porque
CIENTIFI Wilson antecedentes que las unidades
CA Taylor propiciaron la objeto de
(1856- inclusión de la teoría estudio todos los
1915) de la burocracia en la empleados
teoría administrativa. llevan
responsabilidad
• Identificar las para alcanzar
características del calidad de
modelo burocrático servicio.
propuesto por Weber.
• Definir la
racionalidad
burocrática y los
dilemas de la
69
burocracia.
• Identificar y definir
las disfunciones de la
burocracia.
• Verificar cómo
interactúa la
burocracia con el
ambiente externo y
mostrar que se aplica
en diversos grados de
realidad.
• Proporcionar una
valoración crítica de la
teoría de la
burocracia.
 Teoría estructuralista
Tabla 18 Teoría Estructurista

Si No
ADMINIS (Henry o Aumentar la eficiencia x Si aplica porque
TRACIO Henri de la empresa por en las unidades
N Fayol; medio de forma y objeto de
CLASICA Estambul, disposición de los estudio se
1841 - órganos componentes realiza
París, proyecciones
1925) futuras, para
Ingeniero lograr la
y teórico eficiencia del
de la personal en la
administra ejecución
ción de propuesta de
empresas cada unidad
. productiva.
70
8.2.5 Enfoque del comportamiento en la administración
 Teoría del comportamiento

Tabla 19 Teoría del comportamiento

Si No
TEORIA Peter  Análisis de las x No aplica
DEL Ferdinan personas y su porque para la
COMPO Druker comportamiento en unidad de
RTAMIE (1909- forma individual. estudio el
NTO 2005)  Motivación para el recurso humano
mejoramiento de la es un robot que
productividad. en el momento
 Relaciones en el que no de los
ámbito resultados
organizacional como esperados solo
factor relevante para se cambia el
administrar recurso humano.
organizaciones con
eficiencia y
productividad
adecuada.
 Mejor comprensión
de los recursos
humanos en el
ámbito laboral.
 Abandono de las
posiciones
71
normativas
prescriptivas de las
teorías anteriores.
 Énfasis en las
personas, pero
dentro del contexto
organizacional.
 Teoría del desarrollo organizacional

Tabla 20 Teoría del desarrollo organizacional

Si No
Teoría Hornstei,  Adaptabilidad, es x No aplica ya que
del Burke, decir la capacidad las unidades de
desarrollo Gindes y para resolver negocios son
organizac Lewicki problemas y jerárquicas, y el
ional (1.971) reaccionar de mando solo se
(DO) manera flexible a las encuentra en la
cambiantes. gerencia y no
 Sentido de existe la
identidad, es decir, oportunidad de
que los participantes que el
conozcan y colaborador
comprendan el haga parte
pasado y el presente activa de las
de la organización, decisiones de la
así como gerencia.
comprendan y
compartan los
objetivos de esta.
 Perspectiva exacta
del medio ambiente,
es decir, una
percepción realista
unida a una
capacidad de
investigar,
diagnosticar y
comprender el
ambiente;
72
Integración entre los
participantes, de tal
manera que la
organización pueda
comportarse como
un orgánico.
8.2.6 Enfoque sistémico de la administración
 Teoría matemática
Tabla 21 Teoría Matemática

Si No
Teoría JOHN  Operaciones: Se x Si aplica para
Matemáti VON enfoca a los las unidades de
ca NEUMMA procesos negocio ya que
(IO) N productivos y está el tema de
productividad, costeo,
especialmente facturación, y
cuando la operaciones
(Budapest
globalización impone financieras que
, 1903 -
productos hace que la
Washingt
mundiales. unidad de
on, 1957)
 Servicios: Se trata negocio,
de los sistemas de incremente o
operaciones de disminuya sus
servicios. flujos de caja.
 Calidad: Involucra el
tratamiento
estadístico de la
calidad, la mejora
continua, programas
de calidad total y
certificación ISO.
 Estrategia de
73
operaciones: Define
la alineación
estratégica y la
naturaleza
estratégica de la
administración de las
operaciones.
 Tecnología: La
utilización de la
computadora en la
administración de las
operaciones.

 Teoría de sistemas
Tabla 22 Teoría de sistemas

Si No
Teoría Ludwig  Propósito u X Si aplica ya que
de von objetivo: todo sistema en los negocios
sistemas Bertalanff tiene uno o algunos objeto de
(TGS) y, propósitos. estudio se
Alemán  Globalismo o evidencias
1950 y totalidad: un cambio características
1968 en una de las para que la
unidades del sistema, interacción entre
con probabilidad los clientes
producirá cambios en internos sea lo
las otras. El efecto mejor para llegar
total se presenta a un bien común
como un ajuste a todo y tener un
el sistema. sistema abierto
 Entropía: es la de
tendencia de los comunicación.
sistemas a
desgastarse, a
desintegrarse, para el
relajamiento de los
estándares y un
74
aumento de la
aleatoriedad.
Homeostasia: es el
equilibrio dinámico
entre las partes del
sistema

8.2.7 Enfoque situacional
 Teoría situacional
Tabla 23 Teoría Situacional

Si No
Teoría La teoría situacional x En las unidades
Situacion destaca que la de negocio la
al eficacia organizacional gerencia es la
no se alcanza única que tiene
siguiendo un modelo mando en las
organizacional único. decisiones de la
compañía.
También la estructura
de las organizaciones
complejas depende de
la interrelación con el
medio ambiente
externo. Se analiza la
organización por
niveles, según su
estructura.

8.3 ANALISIS DE LAS TEORIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO
75
En el contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías
administrativas modernas que han surgido para brindar a los empresarios
elementos que les permitan incrementar sus niveles de productividad y
competitividad. Por eso se consideran las más adecuadas para el negocio objeto
de estudio hotelero ubicado en la localidad de Santafé.
TEORÍA DE SISTEMAS:
Busca producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica; Si aplica ya que las unidades
productivas objeto de estudio están basadas en el empirismo y la tradición
ancestral.
8.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla 24 Tendencias organizacionales
Nombre de teoría Características Nivel de

cumplimiento
Si No
BENCHMARKING El benchmarking es un proceso X
continuo por el cual se toma como
referencia los productos, servicios o
procesos de trabajo de las empresas
líderes, para compararlos con los de
tu propia empresa y posteriormente
realizar mejoras e implementarlas
REINGENIERIA La Reingeniería de Procesos consiste X
en la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez
GESTION DE La gestión de proyectos es la X
PROYECTOS disciplina del planeamiento, la
organización, la motivación, y el
control de los recursos con el
propósito de alcanzar uno o varios
objetivos
76
GERENCIA DEL En las empresas, la cadena de X
CONOCIMIENTO suministros depende del conocimiento
que se tenga sobre las materias
primas, planeación, manufactura,
distribución, etc. A sí mismo, el
desarrollo de nuevos productos
requiere conocimiento sobre las
necesidades de los consumidores,
nuevos descubrimientos científicos,
nueva tecnología, mercadeo, etc.
JUSTO A Justo a Tiempo es una filosofía X
TIEMPO industrial que puede resumirse en
fabricar los productos estrictamente
necesarios, en el momento preciso y
en las cantidades debidas
OUTSOURCING El outsourcing consiste en la
delegación funciones de una empresa
a otra que se especializa en dicha
tarea. Entre sus mayores beneficios
están la reducción de costos y el
acceso a nuevas tecnologías, entre
otras,
CALIDAD TOTAL La calidad total o Total Quality X
Management (TQM) vigila todas las
medidas de calidad usadas por una
empresa, incluyendo la calidad de
gestión y desarrollo, control de calidad
de control y mantenimiento, mejora de
la calidad y aseguramiento de la
misma. Toma en cuenta todas las
medidas de calidad en todos los
niveles e involucra a todos los
empleados

8.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO
En el contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías

administrativas modernas que han surgido para brindar a los empresarios
elementos que les permitan incrementar sus niveles de productividad y
competitividad. Por eso se consideran las más adecuadas para el negocio objeto
77
de estudio al sector logístico hotelero en la localidad de Santafé de la capital de
Bogotá.
TEORÍA DE SISTEMAS:
Busca producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica; Si aplica ya que las unidades
productivas objeto de estudio están basadas en el empirismo y la tradición
ancestral.
8.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Tabla 25 Direccionamiento estratégicos
COMPONENTES VIDEO IMAGEN IMAGEN SEGURA EVENTOS PRIME

MISION SI TIENE SI TIENE NO TIENE
VISION SI TIENE SI TIENE NO TIENE
OBJETIVOS SI TIENE SI TIENE SI TIENE
METAS SI TIENE SI TIENE SI TIENE
POLITICAS NO TIENE SI TIENE NO TIENE
VALORES NO TIENE NO TIENE NO TIENE
COMPROMISOS SI TIENE SI TIENE SI TIENE
PROPUESTA DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL NEGOCIO
MISION
Somos una empresa líder en producción y eventos de matrimonios líder en el
mundo,
Somos el portal de matrimonios líder en el mundo, pero más allá de eso somos
unos románticos que ayudan a parejas enamoradas a organizar su boda, un día
único en la vida para disfrutar con la familia y los amigos que conlleva horas de
preparación y trabajo.
78
Disfrutamos compartiendo vivencias con un montón de novias y novios, nos
emocionamos con sus historias y les ayudamos en el proceso de planificar su gran
día. Todo esto lo hacemos con la colaboración de miles de empresas
especializadas y crecemos junto a ellas.
VISION
Somos una empresa de calidad trabajará para el desarrollo de la operación

logística de eventos, la comunicación audiovisual, y administración de hoteles,
capitalizando su desempeño. Imaginamos nuestro futuro organizacional con
nuevos mercados y servicios favoreciendo nuestros objetivos comerciales y
financieros, todo ello resultado del conocimiento propio de nuestra política de
aseguramiento de la calidad, capacidad, exactitud y de una sólida y completa
plataforma tecnológica.
El trabajo sistemático, el potencial humano y las nuevas alianzas estratégicas

construirán nuestras más importantes fuerzas organizacionales, garantizando de
esta forma nuestra permanencia y objeto.
OBJETIVOS
METAS
POLITICAS
VALORES
COMPROMISOS
8.7 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

―Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias que se seguirán.‖ (David, 1991:pp.40-35)
a. Investigación interna y externa
b. Análisis: Se utilizarán la matriz DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas) todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
79
2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales: ―La
empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los
empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias
formuladas. ― (David, 1991:pp.40-35) Implica desarrollar una cultura que
sostenga la estrategia. El reto de la implementación consiste en estimular a los
gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la
organización. a. Fijación de metas b. Fijación de políticas c. Asignación de
recursos
3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas: Es el medio

para conocer cuando no está funcionando bien determinada estrategia. Toda
estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian
permanentemente.
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.
b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción. En cuanto al
modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el
crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los
componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en
forma dinámica y continua
8.8 CADENA DE VALOR
A partir del estudio de la Cadena de Valor en los operadores logísticos surge la

necesidad de preparación de los presupuestos de gastos de las actividades de
aprovisionamiento, almacenamiento, distribución y la actividad administrativa. El
procedimiento de su cálculo se propone posteriormente.
El control analítico de los costos de comercialización, de sus desviaciones y de las

fluctuaciones de los inventarios, es una etapa de suma importancia para la toma
de decisiones.
Existen distintas técnicas para la recogida de la información que facilita la

definición de las actividades, entre ellas se utilizaron las técnicas de la
observación, cuestionarios y entrevistas, éstas últimas fueron muy útiles porque
durante las mismas la información fluía en los dos sentidos, posibilitando
80
recolectar los datos necesarios y al entrevistado la educación y compresión sobre
qué es el sistema de costeo que se propone diseñar.
Durante el proceso de determinación de las actividades fue necesario agruparlas

en una sola formando lo que se denomina una macro actividad, puesto que un
análisis excesivamente detallado de las actividades anula ventajas al sistema. Por
otro lado, los sistemas complejos son caros y difíciles de interpretar. Por ejemplo,
cuando se analizó al operador logístico se identificaron tres actividades Macro
dentro de la cadena de valor: Aprovisionamiento, Almacenamiento y Distribución,
dentro de cada una de ellas se abre un espectro de actividades Micro.
El Aprovisionamiento es la gestión de adquisición de los materiales integrada por

la compra, colocación, carga y traslado de los materiales desde los puntos de
adquisición a los centros de desarrollo.
La actividad de aprovisionamiento es la que desarrolla la empresa para asegurar

la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para la
realización de sus actividades, es decir, asegura la disponibilidad de inventarios en
el momento y lugar oportuno con la calidad requerida y al mínimo de costo posible,
con dos objetivos específicos:
 Eficacia: conseguir que el producto esté disponible cuando lo necesite el

cliente, con la calidad adecuada, en la cantidad necesaria y en el plazo oportuno.
 Eficiencia: que el primer objetivo se cumpla con el menor costo posible de
recursos.
La previsión de la demanda es uno de los aspectos necesarios durante la gestión

de aprovisionamiento, ya que se requiere de estimaciones lo más precisas
posibles de la cantidad de producto que en un período de tiempo determinado se
van a necesitar.
En vista a disponer de la información mínima necesaria se estableció un método

para la recogida y conservación de datos primarios, integrado por el registro de las
ventas. A partir de esta información se conforman las series históricas de las
ventas por producto. La Empresa recibe los pedidos de cada cliente, revisa los
mismos y los compara con los pronósticos, realizando los ajustes
correspondientes. Por otra parte, realizará el análisis de los proveedores actuales
y potenciales atendiendo a:
 Precios.
 Potencialidades.
 Formas y facilidades de pago.
 Condiciones de entrega y de devolución.
81
El Almacenamiento es el control, conservación de los inventarios y la formación de
los pedidos solicitados por la actividad de Distribución, es el lugar en el que se
guardan los productos, en espera de ser distribuidos a los clientes, ofreciéndoles
la debida protección contra daños humanos, físicos y materiales.
La distribución puede requerir uno o más almacenes en dependencia de la

distancia a la que haya que trasladar el producto y de la cantidad de clientes a los
que haya que servir.
La actividad de almacenamiento está estrechamente relacionada con el control de

inventarios, el cual se encamina a conocer las desviaciones entre el nivel de
inventario existente y el necesario, con el propósito de que se corrijan dichas
desviaciones.
Para ello es necesario disponer de una visión integral del conjunto de las
actividades de la empresa por lo que es necesario elaborar un mapa o catálogo de
actividades, para lo cual se deberá identificar, en primer lugar, el colectivo de las
distintas actividades que integran las operaciones que se llevan a cabo en el seno
de la organización empresarial. El procedimiento utilizado para identificar las
actividades fue el de la entrevista con el Director, los Subdirectores, Jefes de
Departamentos y los Trabajadores de la Entidad.
Al final de esta fase se conocen las actividades relacionadas con cada servicio;
esta información debe ser racionalizada, reagrupando las tareas en actividades
que sean más significativas, con el objetivo de obtener un sistema de gestión
manejable.
Si el número de actividades identificadas en principio continúa siendo excesivo, se

procede a la reagrupación racional de las mismas, con el fin de obtener un sistema
de costos más práctico y efectivo. Para poder llevar a cabo esta reducción será
conveniente tener un cierto nivel de conocimiento acerca del grado de significación
del costo de cada actividad identificada, para evaluar si es lo suficientemente
relevante como para considerarla actividad independiente.
Una vez definidas las actividades significativas, deberá obtenerse información

precisa relativa a los consumos, con estos elementos se puede confeccionar el
mapa de actividades, que no es más que la integración y muestra coordinada de
las mismas, recogiendo así la secuencia y la cantidad de cada una de ellas que
han consumido los servicios. Su importancia es manifiesta, puesto que posibilita a
la gerencia apreciar directamente la cantidad y costo de las actividades necesarias
para la prestación del servicio logístico.
Como proceso misional seria ejecutar con calidad eventos de gran formato,
corporativos y sociales.
82
Adquirir los servicios
en las condiciones
Figuras 7 Mapa Funcional más adecuadas, de
Garantizar la calidad esta forma, evitamos
del servicio al realizar operaciones
momento de de montaje y arreglo
organizar un evento
Reducir los
costes del
transporte
Organizar los
eventos conforme
a la expectativa
del cliente
Gestionar y
coordinar, eventos
para la satisfacción
del cliente
Reducir el uso
del capital al
mínimo
Ofrecemos a
nuestros clientes
servicios
especializados
en operación de
Gestionar los eventos
medios
necesarios y
movilizar los
recursos
humanos y Optimizar la
financieros más planeación
adecuados. (Montaje), la
producción, y el
desarrollo del
evento
83
Figuras 8 Organigrama
Fuente Imagen Segura SA
8.9 NORMATIVIDAD VIGENTE
Figuras 9 Normatividad Vigente
84
NORMAS COMERCIALES
Min salud: Esta norma se encarga de la
clasificación de los establecimientos.
De las medidas sancionatorias y de
procedimientos.
Ley 905 del 2004 -Artículo 2 Que el mes y el año de la fecha de
inicio de la actividad económica
principal, la cual corresponde a la fecha
de inicio de operaciones, no supere en
tres años el periodo que va a pagar
para Cajas de Compensación Familiar,
SENA e ICBF.
Decreto 525 de 2009 –Artículos Una vez el Operador de Información
1,3,4,6, y 9 verifique que la empresa está incluida
en el registro de la MIPYME, habilitará
el pago del Nit con los porcentajes
autorizados en la ley 590 Art. 43.
INVIMA Establece normas asociadas al
consumo de alimentos.
Decreto 3075 de 1997 Centra su atención y vigilancia en los
procesos de producción de alimentos y
certifica la legalidad de estos
otorgando el registro sanitario al
negocio que cumple con las normas.
NORMAS TRIBUTARIAS
DECRETO 1469 DE 1952 Aplica al negocio ya que se maneja
transporte multimodal según el decreto
“Tener disponibilidad para la prestación
del servicio las veinticuatro (24) horas
de los siete (7) días de la semana,
incluidos domingos y festivos, para
garantizar el cumplimiento de las
operaciones aduaneras, cuando la
operación lo requiera”
NORMAS LABORALES
Ley 2663 del 5 de agosto de 1950 Aplica a el negocio y a todos sus
"Sobre Código Sustantivo del Trabajo" habitantes porque por medio de ella se
85
promueve la relación que tiene el
empleador y trabajador al derecho
individual del trabajo, contrato individual
de trabajo la capacidad para contratar y
lograr la justicia en las relaciones que
surge de los empleadores y
trabajadores dentro de un espíritu de
coordinación económica y equilibrio
social.
Ley 1295 de 1994, En esta ley señala que el Gobierno
Nacional, a través del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, previo
concepto del Consejo Nacional de
Riesgos Profesionales, revisará
periódicamente la tabla de clasificación
de actividades económicas;
Cámara de Comercio de Bogotá Aplica a nuestro proyecto ya que
verifica si cuenta con todos los
documentos para tener una empresa
legal regida por las leyes RUT NIT
código CIIU . ETC.
86
9 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS
Figuras 10 Identificación de Peligros y valoración de Riesgos
87
10 GESTIÓN ESTRATÉGICA
10.1 MATRICES
Teniendo en cuenta el análisis del macro entorno y micro entorno se debe

presentar el diseño y análisis de las matrices: PESTL, EFE, EFI, DOFA, PEYEA y
MPC.
OBSERVACIÓN: Las matrices deben seguir complementándose a medida que
avancen las temáticas de las diferentes fases del proyecto formativo
La información es tomada de fuentes primarias y secundarias sustentada con la
lista de chequeo o cuestionario aplicado en Macro y micro entorno. (Para cada
matriz explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto
formativo en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc.) que integran las
matrices. Explique del porqué de los valores asignados a peso y calificación para
cada matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el proyecto.
Para esta actividad puede construir su propio documento Excel. Esta actividad
deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de cada
matriz.
10.1.1 Matriz EFE
Tabla 26 Matriz EFE
MATRIZ EFI DE LA EMPRESA IMAGEN SEGURA

SA
PESO
PES CALIFICA
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PONDER
O CIÓN
ADO
FORTALEZAS
88
El sector hotelero cuenta con seleccionar mano de obra altamente
calificada y titulada en los diferentes niveles operativos y
0,4 4,00%
profesionales que nos permiten mejorar los procesos y aumentar
los servicios. 0,10
El programa de promocion y publicidad del sector hotelero de la
localidad que viene desarrollando proyectos combinando redes 0,3 3,00%
sociales y medios locales de comunicación. 0,10
El sector hotelero ubicado en la localidad de santafe ofrece a sus
huespedes una excelente infraestructura para la comodidad y 0,4 4,00%
bienestar. 0,10
Productos creativos y con un toque personalizado de cada artista. 0,10 0,2 2,00%
Facilidad de pago, donde las personas pueden apartar la eventos 0,1 1,00%
con el 50% del costo, y el resto, antes de finalizar el evento. 0,10
DEBILIDADES
EL sector hotelero de la localidad de santafe es nuevo en el
mercado al que nos dirigimos 0,01
0,2 0,20%
Tiene alta competitividad en los precios y en la calidad 0,20 0,1 2,00%
No contar con el capital suficiente para generar expacion.. 0,09 0,2 1,80%
Falta de calidad en las fotografías, cuando los eventos lo ameritan 0,10 0,1 1,00%
No comercializa los servicios por internet. 0,10 0,2 2,00%
TOTAL 1,00 21,00%
ANÁLISIS
Para completar el análisis es necesario evaluar y obtener el valor total de las oportunidades que
da un valor de 2.1 y el valor total de las debilidades es 0.80, si el valor de las oportunidades es
superior que las debilidades significa que el entorno externo es favorable para la marca, pero si
fuera en el caso contrario, se debe analizar y reforzar las debilidades de las marcas y robustecer
las fortalezas de la marca para crear un escudo contra el ambiente externo.
Fuente Propia Matriz EFE

Tabla 27 Matriz EFI
MATRIZ EFE DE LA EMPRESA IMAGEN SEGURA SA

PESO
PES CALIFICACI
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PONDERA
O ÓN
DO
OPORTUNIDADES
89
Contar con el personal calificado y cualificado por los centros
de educación formal para realizar procesos de calidad y 0,80%
lograr un buen servicio al cliente. 0,04 0,2
Las redes sociales se pueden usar para la promoción de
eventos corporativos, sociales y audiovisuales en la ciudad de
0,60%
Bogotá, con el fin de generar mayor penetración en el
mercado 0,02 0,3
El centro de Bogotá es un lugar muy llamativo para los 1,00%
extranjeros, por su cultura, e historia. 0,10 0,1
Los consumidores están más dispuestos a pagar por eventos 4,00%
en campo abierto (colegios, parques,) fuera de la ciudad 0,10 0,4
Expansión hacia otros mercados. 0,10 0,2 2,00%
AMENAZAS
Variaciones de la tarifa por parte de los proveedores que los 3,00%
transportan 0,15 0,2
Riesgo de incumplimiento de pago 0,20 0,1 2,00%
Inestabilidad de las políticas tributarias del sector 0,09 0,2 1,80%
Falta de fidelización de los clientes 0,10 0,2 2,00%
Competidores que ingresan con precios bajos al mercado 0,10 0,2 2,00%
TOTAL 1,00 19,20%
ANÁLISIS
El puntaje ponderado total de 1.92 indica que la empresa está por encima del promedio en cuanto
a su fortaleza interna general. Se puede observar en la matriz que sus mayores fortalezas están
en el conocimiento del sector como así lo indica su peso ponderado de 0.4, esto puede ser gracias
a que la empresa tiene mucho tiempo en el mercado. Así mismo se evidencia que su mayor
debilidad es no contar con alianzas con proveedores y así el costo del servicio sea alto y sin
ninguna negociación
Fuente Propia
10.1.2 Matriz MPC
Tabla 28 Matriz MPC
IMAGEN
VIDEO EVENTOS
SEGURA
IMÁGENES PRIME
SA
Peso Peso Peso
Calif ponde ponder ponder
Factor Crítico de Éxito Peso . rado Calif. ado Calif. ado
Contar con el personal calificado y
cualificado por los centros de
educacion formal para realizar 0,1 0,2 0,2 0,3 0,3 0,3 0,3
procesos de calidad y lograr un buen
servicio al cliente.
Las redes sociales se pueden usar
0,2 0,3 0,6 0,3 0,6 0,4 0,8
para la promocion de eventos
90
corporativos, sociales y audiovisuales
en la ciudad de bogota,con el fin de
generar mayor penetracion en el
mercado
El centro de bogota,es un lugar muy
llamativo para los extranjeros,por su 0,2 0,4 0,8 0,2 0,4 0,1 0,2
cultura ,e historia.
Los consumidores están más
dispuestos a pagar por eventos en
0,1 0,2 0,2 0,3 0,3 0,3 0,3
campo abierto (colegios, parques,)
fuera de la ciudad
Expansión hacia otros mercados. 0,4 0,2 0,8 0,1 0,4 0,4 0,6
El sector hotelero cuenta con
seleccionar mano de obra altamente
calificada y titulada en los diferentes
0,4 0,4 0,16 0,3 0,3 0,3 0,3
niveles operativos y profesionales que
nos permiten mejorar los procesos y
aumentar los servicios.
El programa de promocion y
publicidad del sector hotelero de la
localidad que viene desarrollando 0,3 0,3 0,09 0,3 0,6 0,4 0,8
proyectos combinando redes sociales
y medios locales de comunicación.
El sector hotelero ubicado en la
localidad de santafe ofrece a sus
huespedes una excelente 0,2 0,2 0,04 0,2 0,4 0,1 0,2
infraestructura para la comodidad y
bienestar.
Productos creativos y con un toque
0,1 0,5 0,05 0,3 0,3 0,3 0,3
personalizado de cada artista.
Facilidad de pago, donde las
personas pueden apartar la eventos
0,3 0,2 0,06 0,1 0,4 0,4 0,6
con el 50% del costo, y el resto, antes
de finalizar el evento.
TOTAL 2,3 2,9 3 2,4 4 3 4,4
DE LO MENOS IMPORTANTE A LO MÁS

PESO IMPORTANTE
sobre un total de 100 o para una probabilidad de 1
CALIFICACIÓN 1 Mayor debilidad

2 Menor debilidad
3 Menor fortaleza
4 Mayor fortaleza
ANÁLISIS
91
Se puede analizar que la empresa Eventos Prime es la que tiene más alta su ponderación
identificando así Eventos Prime es la competencia más fuerte para Imagen Segura, y de Video
Imágenes.
Fuente Propia
10.1.3 Matriz DOFA
Tabla 29 Matriz Dofa
MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA IMAGEN

SEGURA SA
P P
O O
N N
D D
E E
R OPORTUNIDADES R AMENAZAS
A A
CI CI
O O
N N
Contar con el personal calificado y
15 Variaciones de la
4, cualificado por los centros de
,0 tarifa por parte de
00 1 educacion formal para realizar 1
0 los proveedores que
% procesos de calidad y lograr un buen
% los transportan
servicio al cliente.
Las redes sociales se pueden usar
para la promocion de eventos 20
2, Riesgo de
corporativos, sociales y audiovisuales ,0
00 2 2 incumplimiento de
en la ciudad de bogota,con el fin de 0
% pago
generar mayor penetracion en el %
mercado
EMPRESA 10
El centro de bogota,es un lugar muy 9, Inestabilidad de las
,0
0
3 llamativo para los extranjeros,por su 00 3 politicas tributarias
cultura ,e historia. % del sector
%
10 Los consumidores están más 10
,0 dispuestos a pagar por eventos en ,0 Falta de fidelización
0
4 campo abierto (colegios, parques,) 0
4
de los clientes
% fuera de la ciudad %
10 10
Competidores que
,0 ,0
5 Expansión hacia otros mercados. 5 ingresan con precios
0 0
bajos al mercado
% %
P R R
O FORTALE ESTRATEGIA
E E
N
L ESTRATEGIAS FO L
D ZAS S FA
E A A
92
R CI CI
A Ó Ó
CI N N
O
N
El sector
hotelero cuenta
con mano de
obra altamente
calificada y Contar con mano de obra altamente
Negociacion con los
titulada en los calificada y titulada en los diferentes
10 F proveedores
diferentes F niveles operativos y profesionales
,0 A ofreciendo tarifas
1 0 niveles O calificados por los centros de
0 comisionables y asi
operativos y 1 educacion formal para realizar
% 1 retener proveedores
profesionales procesos de calidad y lograr un bien
con gana a gana
que permiten servicio al cliente
mejorar los
procesos y
aumentar los
servicios.
El programa de
promocion y
publicidad del
sector hotelero Crear una app donde podamos
Generar formas de
de la localidad atender las solicitudes de nuestros
pago de contado
10 de Santafe que clientes, como lo son cotizaciones, F
F para las ventas, y
,0 viene Órdenes de compra, servicio post A
2 0 desarrollando
O
venta, y a si dar una buena 0
asi mitigar el riesgo
2 de no pago a los
% proyectos atención al cliente y que el cliente 2
proveedores por
combinando nos recomiende con sus referidos.
flujo de caja
redes sociales
y medios
locales de
comunicación.
El sector
hotelero
ubicado en la
localidad de Buscar beneficios
10 santafe ofrece En las instalaciones de las empresas F tributarios con las
F realizar actividades culturales para
,0 a sus A reformas politicas
3 0 huespedes una
O
0 para mitigar la
3 dar a conocer la cultura y la historia
% excelente de la localidad de Santafé 3 inestabilidad de las
infraestructura politicas del sector
para la
comodidad y
bienestar.
Productos Prestar servicios que sean llamativos
10 F Crear produtos
creativos y con F para la atencion de nuestros clientes,
,0 A creativos para la
4 0 un toque O ofreciendoles diferentes estilos de
0 fidelizacion del
personalizado 4 eventos que sean innovadores al
% 4 cliente
de cada artista. momento de realizarlos .
93
Facilidad de
pago, donde
las personas Ofrecer a nuestros clientes
10 pueden apartar variedades de forma de pago como F Facilitar los pagos
F
,0 la eventos con tarjetas de credito, via paypal, A del cliente para
5 0 el 50% del O
monedas virtuales, permitiendoles a 0 competir con precios
5
% costo, y el partar el evento con el 20% de 5 bajos
resto, antes de descuento
finalizar el
evento.
P
O R R
N E E
D L L
E DEBILIDA ESTRATEGIA
R
A ESTRATEGIAS DO A
DES CI CI S DA
A
CI Ó Ó
O N N
N
EL sector
hotelero de la Contar con
D Obteniendo personal calificado y D
1, localidad de proveedores que
O capacitado lograremos darnos a A
1 00 santafe es 0 conocer a nivel distrital y así lograr 0
entreguen creditos y
% nuevo en el den tarifas
1 adquirir nuevos clientes 1
mercado al que comisionables
nos dirigimos
Realizar trimestralmente ajuste en
20 Tiene alta D D
nuestros precios mejorar nuestro
,0 competitividad O A competir con calidad
2 catálogo de servicio para así atraer
0 en los precios 0 0 y precio
nuevos clientes y lograr mayor
% y en la calidad 2 2
incremento en el mercado
Ofrecer un recorrido a nivel local
No contar con generar formas de
D promoviendo a nuestros clientes la D
9, el capital financiacion
O historia que ofrece esta localidad, y a A
3 00 suficiente para 0 medida que ofrezcamos este 0
mediante entidades
% generar bancarias o
3 podamos ofrecer nuestros servicios a 3
expacion.. proveedores
nuevos clientes
Falta de
Realizar campañas para recolección
10 calidad en las D D
de fondos, para mejorar el equipo tener los mas altos
,0 fotografías, O A
4 0 cuando los 0
fotográfico, y gestionar convenios con
0
estandares del
lugares u entidades que nos pueda sector
% eventos lo 4 4
promover los espacios abiertos
ameritan
Realizar publicidad vía páginas web
10 No D D generar estrategias
(Instagram, Facebook), para darnos a
,0 comercializa O A en internet para
5 conocer con nuevos clientes y así
0 los servicios 0 0 conocimiento de la
poder realizar una expansión a otros
% por internet. 5 5 empresa
mercados
Fuente Propia
94
En la matriz DOFA podemos evidenciar que las unidades objeto de estudio tienen
alta competitividad en el mercado tanto en precios como en calidad, también
podemos concluir que cuentan con personal altamente calificado con el que se
logra tener calidad en los servicios y darle una buena atención a los clientes, se
evidencia que las unidades objeto de estudio cuentan con una ubicación
estratégica en la ciudad por su turismo e historia que hace que sea atractivo para
sus clientes potenciales
Con base a los resultados se plantean estrategias para mitigar cada uno de los
riesgos.
Financieras
Apertura a nuevos mercados
Competencia desleal
Competencia con plataformas online
10.1.4 Matriz PEYEA

Tabla 30 Matriz PEYEA
CONCLUSIÓN
95
NUMERO DE VARIABLES
FUERZA PROMEDIO ANALIZADAS TOTAL
PROMEDIO PARA
18 6 3,0
LA FF
PROMEDIO PARA
15 6 2,5
LA FI
PROMEDIO PARA
19 5 3,8
LA EA
PROMEDIO PARA
18 5 3,6
LA VC
EJE X PROMEDIO VC+(PROMEDIO FF) 6,60

EJE Y PROMEDIO EA+(PROMEDIO FI) 6,30
MATRIZ PEYEA
FUERZAS CALIFICACIÓN
FUERZA FINANCIERA (FF)
4
Rendimiento sobre la inversión
4
Apalancamiento
4
Capital de trabajo
3
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del mercado 2
Riesgos implícitos del negocio 1
6 TOTAL FF 18
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento 3
Potencial de utilidades 4
Estabilidad financiera 1
Conocimientos tecnológicos 4
Aprovechamiento de recursos 2
Capital industrial 1
6 TOTAL FI 15
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos 4
96
Tasa de inflación 4
Variabilidad de la demanda 1
Escala de precios de productos competidores 3
Barreras para entrar en el mercado 4
Presión competitiva 3
5 TOTAL EA 19
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación en el mercado 4
Calidad del producto 3
Ciclo de vida del producto 3
Lealtad de los clientes 2
Utilización de la capacidad de la competencia 2
Conocimientos tecnológicos 4
5 TOTAL VC 18
Tabla 31 Análisis matriz PEYEA
ANALISIS DE LA MATRIZ PEYEA

Se puedo analizar varios factores dentro de la matriz PEYEA para la empresa
Imagen Segura que permito identificar las mejores posibilidades de desempeño en
el mercado y la imagen actual de la organización con el propósito de aprovechar
las oportunidades externas y superar las debilidades internas.
10.2 FUERZAS DE PORTER
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

Está asociada al grado en que los clientes o huéspedes tienen poder de
negociación y a la medida en que estos son sensibles al precio. En este caso, los
clientes tienen poder de negociación por estar ubicados en un hotel de gran
categoría y reconocimiento a nivel nacional e internacional, Ejercer presión sobre
los precios y sobre el nivel de servicio existentes en el mercado; los determinantes
de dicho poder son el tamaño y la concentración de los consumidores, su nivel de
información y el perfil del producto.
97
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
En especial en el caso de las agencias de turismo, es relativamente alto, ya que
de ellos dependerá el envío de los turistas a los distintos centros de hospedaje,
por lo que limita las oportunidades de la industria a encontrar proveedores que
ofrezcan condiciones más ventajosas, generando dependencia de los miembros.
El poder de negociación se centra sobre las empresas, en el caso de los
proveedores debe prestarse atención al papel que juega la mano de obra: si es
escasa, altamente cualificada o fuertemente sindicalizada, puede negociar de
manera efectiva e influir en los beneficios del sector. Si, en cambio, es abundante,
poco especializada y desorganizada, estará dispuesta a percibir menores salarios
y prestaciones laborales.
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Los potenciales nuevos competidores, deberán persuadir a los canales de
distribución para que acepten transar sus servicios. Como canales de distribución
contamos a las agencias turísticas, quienes nos servirán como medio para llegar a
nuestros clientes sirviendo de distribución a empresas tradicionales en el mercado.
Con que nuevas empresas pueden ingresar al sector; en esencia, depende del
tamaño de las barreras de entrada y de las reacciones esperadas de los
competidores presentes en el sector: si las barreras de entrada son altas, y se
espera una fuerte represalia de los competidores actuales, la amenaza de entrada
es pequeña. En general, mientras mayor es la amenaza de entrada, menor es la
rentabilidad en el sector.
Amenaza de productos sustitutos: La empresa está obligada a fomentar su

propuesta de valor para destacarse dentro del su rubro. En el caso del Hotel la
propuesta de valor es entregar un servicio cercano con un ambiente grato y
acogedor, garantizando la calidad de este y superando las expectativas de los
huéspedes, mediante con el mejor equipo de personas calificadas y orientadas al
servicio en cada una de las áreas correspondiente al Hotel. Se refiere al número
de productos capaces de satisfacer la necesidad cubierta por el producto del
sector en estudio; en general, suelen realizarse comparaciones en términos de
precios y desempeño, puesto que mientras más cercano es el valor de este índice,
más cercana es la posibilidad de sustitución entre los productos.
Rivalidad entre los competidores

El grado de rivalidad entre las empresas existentes en un sector se refiere a la
intensidad con que dichas empresas compiten para mantener su posición en el
98
mercado. Si uno o más competidores sienten que su posición peligra, o creen que
pueden mejorarla, acudirán a tácticas como la competencia de precios, las
batallas de publicidad, las introducciones de nuevos productos y/o la oferta
creciente de servicio al cliente.
Análisis
Esta investigación fue conveniente para el sector hotelero y de operación logística
de la localidad de Santafé, dado que esto le permitirá inyectar diferenciación a la
organización frente a sus competidores y tomar mejores decisiones para la
perdurabilidad de la empresa, logrando así, un posicionamiento en el sector y en
las mentes de los consumidores. El estudio comienza con la investigación y el
análisis del sector hotelero en Colombia y en Bogotá, con el fin de identificar el
estado actual del mismo teniendo en cuenta variables como el PIB.
99
11 GESTIÓN DE MERCADOS
11.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO
11.1.1 Diagnostico situacional del mercado
Actualmente, el sector hotelero está inmerso en profundas transformaciones

derivadas de los cambios sociales y tecnológicos que están aconteciendo en
Colombia. Innovaciones que afectan a la gestión y prestación del servicio, al modo
de comercializar el producto hotelero e, incluso, a nuevas propuestas de
productos.
En la actualidad la hotelería y el turismo, es un atractivo para locales y extranjeros
el cual coadyuda al incremento del PIB de un país.
En Colombia existe varios puntos de referencia que tienen buen acercamiento
turístico como Cartagena, Medellín, y Bogotá como ciudades principales, las
cuales tienen lugares memorables de cultura que cualquier nacional o extranjero
desea conocer.
También tiene problemas de seguridad en especial en la ciudad de Bogotá la cual
tiene los sitios más representativos en el centro de la ciudad la cual presenta
problemas de seguridad, indigencia, control.
Finalmente se puede evidenciar que el sector turístico, de operación logística, y de
audiovisuales es el atractivo más importante en un país ya que tiene lugares de
visita que cualquier persona puede llegar, o ejecución de eventos que diariamente
se realizan ya sean corporativos, sociales, o grandes formatos.
Tabla 32 Factores extrínsecos
FACTORES EXTRINSECOS DEL MERCADO DEL
NEGOCIO DE OPERACIÓN LOGISTICA
1. ¿Cuáles son los principales problemas que afectan
el medio ambiente en la empresa?
2. ¿Qué razones deberían cambiar en la parte de la
calidad de higiene en la empresa?
3. ¿cambio climático?
4. ¿elaborar manuales para informarles al personal?
100
5. ¿Reducir la frecuencia del cambio del personal?
6. ¿utilizar la energía adecuada para prestar los
eventos?
7. ¿buscar las necesidades del evento o servicio que
ofrece la empresa?
8. ¿qué calidad ofrezco al prestar mi servicio?
9. ¿Cómo impactar al cliente con un excelente
servicio?
1. Se puede fomentar la contaminación de alimentos ya se con cualquier virus a la

hora de realizar el evento
2. el objetivo mayor seria brindar una capacitación para llevar acabo un buen
manejo al servicio y hacer obtener una amplia calidad
3. tener en cuenta estrategias a la hora de organizar un evento ya que es probable
que se presente algún percance
4. se debe terne en cuenta que cada año se cambiara las relaciones del servicio
que se presta
5. mantener el orden del personal ya que si se hace muchos cambios nos pueden
afectar a la hora de realizar un evento
6. brindar la energía adecuada para garantizar un buen manejo
7. satisfacer al cliente en cada evento
8. nos identificamos por el buen manejo del personal ya que tenemos todos los
implementos adecuadas para brindar cada evento que desee el respectivo cliente
9. se ofrecerá una excelente elaboración ya sea como su perfil e implementos les
gusten a la hora de solicitar su servicio o evento
FUENTES GAES
En el anterior cuadro vemos reflejados los factores extrínsecos del mercado los
cuales nos indican que afectan negativamente a las unidades de negocio, ya que
un País que tenga problemas de seguridad, problemas impositivos, y adicional las
plataformas online presten el servicio a alto costo hace que extranjeros no
accedan al servicio de turismo, y nacionales busquen formas de evadir estor
problemas realizando por si mismos los eventos a puerta cerrada sin
intermediación de ningún tercero.
101
Tabla 33 Factores Intrínsecos
FACTORES INTRINSECOS DEL MERCADO DEL NEGOCIO
DE OPERACIÓN LOGISTICA
1. Calidad del servicio
2. Bases de datos sin contactos definidos.
3. Falta de caracterización de los clientes objeto de
estudio
4. Apalancamiento financiero
5. Servicios al doble del mercado
6. Medios de pago
7. Subalquiler de equipos
1. Calidad del servicio de la unidad productiva se caracteriza por la

capacitación que tienen los técnicos para responder cualquier requerimiento
del cliente.
¿Cuenta con personal capacitado?
¿La unidad productiva cuenta con espacios para las capacitaciones?
2. Bases de datos sin contactos definidos refieren un problema para la unidad
productiva ya que el contacto se tiene con la empresa mas no con el
organizador del evento y esto hace que la comunicación, seguimiento
posventa, y presentación de nuevos servicios no sea tenida en cuenta por
la persona que atiende la llamada
¿El contacto en las empresas clientes, es confiable?
3. Falta de caracterización de los clientes objeto de estudio, cuando no se
tiene definido el cliente objeto de estudio, se pierde el tiempo entregando
propuestas de servicio a clientes que no tienen poder de negociación o
simplemente no se encuentran interesados en el tema.
¿Maneja una segmentación del mercado?
4. Apalancamiento financiero, de acuerdo a las unidades objeto de estudio al
ser pequeñas y medianas no tienen la capacidad financiera de apalancar un
grupo de 1000 al tiempo si no existe un pago o de contado o un adelanto
sobre el servicio, ya que los gastos financieros afectan a la rentabilidad
¿Cuenta con créditos en este momento?
5. Servicios al doble del mercado, al trabajar con un contrato de tercerización
con el Hotel Tequendama, el servicio a prestar dobla su precio lo cual no es
atractivo para el cliente final que opta o por no realizar el evento en el Hotel,
o prefiere pagar derechos de admisión de equipos que sale más económico
que los equipos ofrecidos.
102
¿Qué busca en el momento de ofrecer el servicio equipo audiovisual, o
paquete turístico?
6. Medios de pago, de las unidades objeto de estudio solo una cuenta con un
datafono para recibir pago con tarjeta crédito o débito, adicional también
recibe pagos en Bitcoin que es una nueva modalidad de pago no muy
conocida por toda la población. En cuanto a las otras dos unidades
productivas su única forma de pago es efectivo o transferencia lo cual
imposibilita las ventas con tarjetas de crédito o débito, ya que no todos los
clientes en especial un extranjero cuenta con el dinero en efectivo para el
pago de servicios.
¿Para su negocio cual pago es mejor?
7. El subalquiler de equipos es muy común en las empresas de servicios, y
más que todo en las de tecnología porque ellas prefieren subalquilar
equipos en vez de comprar y que a los 6 meses ya la pantalla, o video
beam este desactualizado y no se pueda reponer el costo. Lo malo de la
subalquilada es que se pierde rentabilidad ya que hay que pagarle a un
tercero para que ejecute el servicio con la posibilidad que en este medio se
maneja la competencia desleal y se pueda perder el cliente.
¿Qué porcentaje de equipos subalquila, y como afecta esto a su
rentabilidad?
FUENTE PROPIA
En el estudio del cuadro anterior se evidencia de los factores intrínsecos del
mercado de los negocios la operación logística de eventos, están en un nivel
medio porque las estrategias que se tienen están a medias o no se usan
adecuadamente todas las herramientas que se tienen implementadas en las
unidades de negocio.
ELASTICIDAD
La elasticidad de la demanda del turismo, y operación logística es de gran

importancia para las unidades productivas para analizar el comportamiento del
mercado y tomar las mejores decisiones frente a la competencia y el mercado.
Características de los clientes y competencia
Los clientes de la unidad productiva son variables entre personas naturales y

personas jurídicas, siendo las primeras la que tienen una mayor participación en la
venta.
103
11.1.2 Tipos y clases de mercado
El tipo de mercado que se maneja es local ya que se desarrolla dentro de la

localidad de Santafé, teniendo en cuenta que tenemos un mercado consumidor de
servicios como lo son los de operación logística, audiovisuales, y turismo.
El tipo de cliente que maneja la unidad productiva es el consumidor, ya que son
personas naturales o jurídicas que buscan satisfacer un gusto por una reunión,
fiesta, convención entre otras actividades de logística.
El tipo de producto ofrecido por las unidades productivas pertenece al de bienes y
servicios, como equipos audiovisuales, operación logística, y turismo.
Tabla 34 Tipos y clases de mercado
UNIDAD TIPO DE COMPETENCIA TIPO DE

PRODUCTIVA GEOGRAFICO CLIENTE ESTABLECIDA PRODUCTO
Imagen segura Localidad de Btl, publica, quinta
sa Santafé Flotante generación Servicio
Video
imágenes or Localidad de Btl, publica, quinta
sas Santafé Flotante generación Servicio
Eventos prime Localidad de Btl, publica, quinta
sas Santafé Flotante generación Servicio
La población es flotante, ya que nuestros servicios son operación logística de

eventos donde cualquier persona natural o jurídica puede acceder a nuestros
servicios, así que nos enfocamos tanto en la localidad de Santafé como también
en otras localidades para la prestación de nuestros servicios.
El tipo de producto es un servicio que se le presta al cliente ya que es un producto

final, el cual no se transforma, y corresponde al sector terciario de la economía.
Fuente Propia Ruta 3
11.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real
Tabla 35 Mercado potencial y mercado real

Segmentación del mercado
Potencial localidad de Santafé
Segmentación Geográfica Ciudad: Bogotá
104
Localidad: Santafé
Tamaño de la localidad: 126.000 habitantes
Tipo de la Población: Urbana
Segmentación Demográfica
Edad: 16 años en adelante
Género: Masculino y Femenino
Segmentación Cultural Tipo de usuario: Potencial.

Frecuencia de uso: Diaria
Condiciones de compra: Contado y Crédito
Forma de compra: Necesidad irracional
Tasa de uso: Gran usuario.
Lealtad de marca: Usuario real.
Segmentación social Precio: medio
Nivel de ingreso: más de 2 salarios mínimos
Estrato: Bajo-mediano-Alto
Fuente Propia.
Para la segmentación de mercado potencial actual de las unidades de estudio
Operación Logística son empresas, tanto del estado o privadas donde se prestan
los servicios de eventos, o domotizacion de audiovisuales.
11.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial
Para cuantificar la demanda potencial, se realiza una lista de chequeo sobre el

mercado de la localidad de Santafé evaluando los siguientes puntos.
Tabla 36 Cuantificación y valuación de la demanda potencial
Mercado total 107.044
Tamaño del mercado 10.704
Mercado potencial 3.200
Mercado disponible 7.000
Mercado meta 10.704
Mercado penetrado 500
Fuente Propia
105
Teniendo en cuenta el mercado potencial, realizar la cuantificación y valuación
económica de la demanda potencial del negocio objeto de estudio.
11.1.5 Estrategias de mercado actuales
Los mercados actuales se caracterizan cada vez más, porque son complejos y
dinámicos, dentro de un entorno mucho más volátil y menos predecible que antes,
convirtiéndose el Servicio en un activo comercial, siendo fundamental su
satisfacción en momentos de crisis y configurándose como un atributo del
producto capaz de conferir la ventaja diferencial buscada. Un propósito del
sistema logístico es dar soporte a la estrategia de Marketing de la Organización en
la consecución del cumplimiento de los niveles de servicio prometidos por
segmentos.
Estrategias de crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera

intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones
donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido
explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:
Estrategias de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los
productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más
conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal
y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general,
produce ingresos y utilidades porque
1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto,
2) atrae a clientes de la competencia y
3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
Estrategias de penetración del mercado: se enfoca en atraer miembros a los

nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado
aún (como nuevas zonas geográficas).
Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que

tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los
proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía
puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente
Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre

sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo
menos a su principal proveedor.
106
Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre
su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es
propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.
Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con

respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros
médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada
médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica,
ginecología, pediatría, etc...), pero dentro del hospital o centro médico.
Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas
oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente,
abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y
diversificación concéntrica
Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a

la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los
productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los
mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonald’s agrega juguetes
a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es
añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero
que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su
mercado meta (en este caso, los niños).
Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos

productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa
manera, atraer a nuevas categorías de clientes.
Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen

semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y
están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.
Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan

en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas.
Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones
estratégicas para seguir creciendo:
Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para

la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y
aplicaciones del producto o servicio.
Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el

mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal,
promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la
competencia.
107
Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden
adoptar contra el líder del mercado y se clasifican en tres:
Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio,

distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más
fuertes.
Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder,
como el precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.
Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas
por el líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o
servicio muy especializado).
Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la

competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta.
Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus
utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto, precio, lugar y
promoción del líder.
Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más

pequeños que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los
competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este
tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o
especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de
personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o
deseos.
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, en su libro "Fundamentos de

Marketing", proponen tres estrategias para mercados meta (que se pueden
emplear después de que se ha realizado la segmentación de un mercado):
Estrategia de congregación del mercado: También conocida como estrategia de

mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en:
1) Ofrecer un solo producto al mercado total,

2) diseñar una estructura de precios y un sistema de distribución para el producto
y
3) emplear un único programa de promoción destinado a todo el mercado. Este
método es también conocido como "de escopeta o de perdigones" porque
pretende alcanzar un objetivo extenso con un solo programa.
Estrategia de un solo segmento: También llamada estrategia de concentración,

consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto,
se hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento único. Este tipo
108
de estrategia permite a la empresa u organización penetrar a fondo en el
segmento del mercado que ha elegido y adquirir una reputación como especialista
o experto en ese segmento.
Estrategia de segmentos múltiples: Consiste en identificar como mercados meta

dos o más grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia
para llegar a cada segmento; por ello, la empresa u organización elabora una
versión distinta del producto básico para cada segmento, con precios
diferenciados, sistemas de distribución y programas de promoción adaptados para
cada segmento.
Ricardo Romero, en su libro "Marketing", menciona las siguientes estrategias de

mercado:
Segmentación del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total

de un bien o servicio en grupos más pequeños, de modo que los miembros de
cada uno sean semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A
criterio de Romero, un elemento decisivo para el éxito de una empresa es la
capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
Extensión del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarán en distintos

momentos de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias,
en lugar que sufra el declive normal.
Marcas múltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada

categoría de productos.
Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca comercial en otros

productos.
11.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN
En el siguiente proceso de segmentación realizado para la localidad de Santafé,

se identificó el número de habitantes divido por UPZ que son áreas más pequeñas
que la localidad y más grandes que el barrio y que también cuenta con
las veredas Monserrate, Guadalupe y El Verjón, zonas sin urbanizar que
ocupan la mayor parte del territorio de la localidad
 UPZ Sagrado Corazón es la número 91. Se encuentra en el extremo
noroccidental de la localidad, limita al norte con la localidad de Chapinero de la
cual lo separa el río Arzobispo; al nororiente marca el perímetro urbano de la
ciudad, y a partir de la calle 33A sigue la carrera Quinta; al sur limita con la
Avenida Jorge Eliécer Gaitán o calle Veintiséis, y al occidente con la localidad de
Teusaquillo, de la cual lo separa la Avenida Caracas. Cuenta con 126,66 ha y una
109
población de 4.595 habitantes. Sus barrios son La Merced, Parque Central
Bavaria, Sagrado Corazón, San Diego, Samper y San Martín.
 UPZ La Macarena es la número 92, se encuentra en la zona noroccidental

de la localidad, tiene un área de 55,84 ha y una población de 14.479 personas.
Son sus barrios Bosque Izquierdo, Germania, La Macarena, La Paz Centro y La
Perseverancia.
 UPZ Las Nieves es la número 93, se encuentra en la zona occidental de la

localidad, su superficie es de 172,41 ha y cuenta con 13.783 habitantes. Sus
barrios son La Alameda, La Capuchina, Veracruz, Las Nieves y Santa Inés.
 UPZ Las Cruces es la número 94, se encuentra en la zona suroccidental

de la localidad, tiene 98,48 ha y 24.628 habitantes. Son sus barrios Las Cruces y
San Bernardo.
 UPZ Lourdes es la número 96, se encuentra en la zona noroccidental de la

localidad, tiene una superficie de 231,63 has y una población de 59.166
habitantes. Sus barrios son Atanasio Girardot, Cartagena, Egipto, Egipto Alto, El
Balcón, El Consuelo, El Dorado, El Guavio, El Mirador, El Rocío, El Triunfo,
Fabrica de Loza, Gran Colombia, La Peña, Los Laches, Lourdes, Ramírez, San
Dionisio, Santa Rosa de Lima y Vitelma.
Además de esto se puede evidenciar que La localidad Santafé representa el 5,2%

del área total de la ciudad, es la sexta localidad en extensión total (4.488 ha), en
Santafé, predomina la clase baja, el 53,6% de los predios son de estratos 1,2,3, la
localidad tiene 126 mil habitantes (1,8% del total de la ciudad), lo que la ubica
como la cuarta localidad más pequeña en población y la segunda localidad con
menor densidad, 28 personas por hectárea, por debajo del promedio de la ciudad
(42 p/ha.), el promedio de personas por hogar (3.1), es inferior al de la ciudad
(3.5), la tasa de ocupación (59,5%) es superior a la de la ciudad (55,1%), las
actividades que más ocuparon personas residentes en Santafé fueron: comercio,
hoteles y restaurantes (33,1%), industria manufacturera (13,9%) y servicios
sociales, comunales y personales (25,9%).
En Santafé, se localizan 11.252 empresas de Bogotá, equivalentes al 5%, la

estructura empresarial de la localidad se concentra en el sector servicios (83%) y
la industria (11%), en la localidad, hay una alta presencia de microempresarios del
total de empresas, 9.812 son microempresas que representaron el 87% de la
localidad y el 5% de Bogotá, los sectores económicos en los que se encuentra el
mayor número de empresas de la localidad Santafé son:
110
Comercio (45%), servicios inmobiliarios y de alquiler (13%), restaurantes y hoteles
(11%), el 65% de las empresas de la localidad Santafé son personas naturales y el
35%, personas jurídicas.
En el estudio que se realizó de acuerdo a la información recolectada en las UPZ y

de los principales aspectos socioeconómicos y empresariales según la
segmentación del mercado para el negocio de operación logística y hotelera en la
localidad de Santafé se puede decir que al mercado real que se debe apuntar es a
las 9.812 microempresas que representan el 87% de la localidad y a las familias
de estratos 2 y 3 18
11.2.1 Perfil del cliente
A continuación, se puede determinar la descripción del perfil del cliente de

operación logística y hotelera
Tabla 37 Segmentación del mercado

Segmentación Ciudad: Bogotá
geográfica:
Localidad: Santafé
Tamaño de la 126.000 habitantes
localidad:
Tipo de población: Urbana
Edad del consumidor: 6 meses a 99 años
Segmentación Edad cliente: 18 años a 99 años
Demográfica:
Segmentación Tipo de usurario: Residencial y flotante
cultural:
Frecuencia de uso: Quincenal
Condiciones de Contado y a Crédito
compra:
GONZÁLEZ VELANDIA, Krystle Danitza, et al. Valuación de las propiedades físicas y químicas de
residuos sólidos orgánicos a emplearse en la elaboración de papel. Revista Luna Azul, 2016, no
43.
111
Lealtad de marca: Usuario real
Segmentación Precio: Medio
social:
Nivel de ingreso: 2 SMMV en adelante
Estrato: 2-3-4
Fuente Propia
11.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo
Tabla 38 Mercado objetivo

Objetivo
Segmentación Geográfica Ciudad: Bogotá
Localidad: Santafé
Tamaño de la localidad: 126.000 habitantes
Tipo de la Población: Urbana
Segmentación Demográfica
Edad: 18 años en adelante
Segmentación Cultural Tipo de usuario: Objetivo.

Frecuencia de uso: Quincenal.
Condiciones de compra: Contado y Crédito
Tasa de uso: Gran usuario.
Lealtad de marca: Usuario real.
Segmentación social Precio: Medio
Nivel de ingreso: más de 2 Salarios mínimos
Estrato: Medio – Alto
Fuente Propia
El mercado objetivo de los negocios de estudio es la población de la localidad de
Santafé, en donde, los consumidores finales son personas jurídicas las cuales
toman los servicios de operación logística, donde se ejecutan eventos corporativos
112
y el poder adquisitivo es más de un SMMLV19 para acceder a los servicios de
operación logística, y audiovisuales y agencia de viajes.
11.2.3 Target o nicho del mercado
El nicho de mercado, al que se dirigirán los negocios de estudio, será personas

jurídicas con ingresos de más de 2 SMMLV, este mercado se puede acceder por
negociación directa, o por licitaciones estatales.
 MUESTREO:
El tipo de muestreo escogido para la investigación de mercado es el muestreo
aleatorio simple; “el muestreo aleatorio simple es un procedimiento de muestreo
probabilístico que da a cada elemento de la población objetivo y a cada posible
muestra de un tamaño determinado, la misma probabilidad de ser seleccionado.”
Con este muestreo se extraerá una parte al azar, y obtener resultados que ayuden
a identificar específicamente falencias y ventajas que tienen las unidades de
operación logística.
 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
La muestra se realizó de los habitantes de la localidad de Santafé de la ciudad de
Bogotá, por lo tanto, se evidenció que se deben hacer 200 encuestas para obtener
resultados acerca de las opiniones, gustos de los clientes externos reales,
objetivos o potenciales.
La muestra se realiza a través de la aplicación de la fórmula matemática, para

determinar la muestra:
n = Tamaño de la muestra 132

z = Nivel de confianza1, 96 correspondiente a 95%
P = Proporción de la población con la característica deseada 95%
Q = 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0-95) Proporción de la población sin la
característica deseada 5%
N = Población
19
SMMLV = Salario Mínimo Mensual Legal Vigente.
113
11.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Mediante esta encuesta de investigación de mercado se pretende determinar la

población interesada adquirir servicios audiovisuales, turísticos, y de operación
logística.
11.3.1 Instrumento de investigación de mercado:
LA ENCUESTA
Es un instrumento que ayuda a conocer la opinion de los clientes y ayuda a
acercarse al cliente de tal forma que se puede identificar la manera como les gusta
que les presten un servicio o les ofrezcan un producto.Por ejemplo: ¿Utiliza el
servicio de empresas de operación logística?, ¿Con que frecuencia asiste a
eventos? ¿Conoce empresas de logística de eventos? Entre otras, como se
evidencia en la siguiente tabla:
Hay que recordar que este metodo se puede realizar por medio de una llamada,
personalmente o por correo, lo cual facilita realizar la actividad.
11.3.2 Análisis de la información
FICHA TÉCNICA
Fecha: junio de 2018
Objetivo: Identificar los factores externos que afectan en la operación
logística
Nombre encuestadores:
GAES 1
Numero de encuestados: 132
A quien va dirigido: a las unidades de negocio
ENCUESTA PARA EL MERCADO OBJETIVO Y MERCADO REAL DEL
SECTOR DE OPERACIÓN LOGISTICA
1. ¿Usted conoce alguna de estas empresas de operación logística y
hotelera?
a) Imagen Segura
b) Eventos prime
c) Video imágenes
d) Ninguna de las anteriores
2 ¿Usted ha adquirido algún servicio con estas empresas, Imagen Segura,
Eventos Prime, Video imágenes?
114
a) Imagen Segura
b) Eventos prime
c) Video imágenes
3 ¿Conoce usted empresas que presten el ofrezcan el servicio de operación
logística y hotelera en la localidad de santa fe?
a) Si
b) No
4¿Conque frecuencia realiza eventos empresariales dentro de su
organización?
a) Una vez al mes

b) Trimestral
c) Semestral
d) Anual
5¿Al momento de preparar un evento dentro de la organización que prefiere
usted?
a) Encargarse internamente de la organización, logística y coordinación del

evento
b) Dejar el evento en manos de una empresa especializada en el tema a
precios asequibles
6¿Que características son de mayor relevancia para la empresa a la hora de
contratar un servicio de eventos empresariales?
a) Precio
b) Organización
c) Seguridad
d) Puntualidad
e) temática
7¿Que presupuesto designa la empresa para la realización de un evento?
a) Entre 2.000.000 y 5.000.000

b) Mas de 5.000.000
8¿Dentro de la empresa cuenta con las instalaciones adecuadas para la
organización de un evento?
a) si
b) no
9. ¿A la empresa le han ofrecido paquete todo incluido (operación logística, +
tiquetes aéreos + audiovisuales) para sus eventos empresariales?
a) si
115
b) no
10. ¿La compañía de operación logística, turística y hotelera ubicada en la
localidad de Santafé es atractiva para la captación de cliente?
a) si
b) no
11.3.3 Conclusiones del estudio
En este estudio se concluye que de las 132 de empresas encuestas se preocupan

por los combos ofrecidos, las capacidad de respuesta que tiene la compañía en la
ejecución del evento, y el presupuesto que se maneja en cada evento. w
En las estrategias de mercado se identifican, algunos bonos que dan al ser cliente
frecuente, descuentos comerciales, posventa y seguimiento de clientes.
Determine las conclusiones del estudio e identifique las posibles estrategias de
mercado partiendo del análisis anterior.
116
12 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS
12.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
12.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento
La cadena de suministro se puede definir como el rango o nivel más alejado de

proveedores y clientes que tienen cierto grado de influencia en los procesos
productivos y de servicios, en el sector hotelero uno de sus principios es escuchar
a los clientes, oír sus quejas, reclamos y sugerencias, de esta forma podemos
prevenir futuros problemas y resolver las no conformidades en el proceso de
producción, consumo y atención y servicio, es importante considerar otros
elementos que podrán ser estratégicos y fundamentales.
12.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual
Figuras 11 Diagnostico de la cadena de abastecimiento

CLIENTES PROVEEDORES
DISEÑO CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL
PLAZO
INICIO COTIZACION DE PEDIDOS EJECUCION EVALUACION POSVENTA FINAL
ENTREG
OPERADOR LOGISTICO DE EVENTOS
Fuente Propia
La cadena de abastecimiento de un operador logístico, debe empezar con la el

requerimiento del cliente, el cual se realiza bajo una cotización, luego de su
aprobación se establece un plazo de entrega, para realizar las órdenes de compra
en cuanto a los pedidos y toda la organización de compra del evento, luego se
realiza montaje de todo lo que requiere el evento en específico y realizar el evento
a toda capacidad.
117
Finalizando esto se realiza una evaluación del evento y un acompañamiento
posventa al cliente
12.1.3 Propuesta de mejoramiento
La propuesta que se genera a las unidades productivas son el de contar con lo

siguiente:
1 contar con 3 proveedores de la misma operación para siempre prestar el servicio
sin inconvenientes, garantizando así el cumpliendo con el evento con calidad, alta
tecnología, y sobre todo el servicio al cliente generando recordación.
2 evaluar a los proveedores cada mes para tener estándares de, servicio, calidad,
precio, mediante una encuesta al finalizar cada evento evaluando los siguientes
puntos: Calidad del producto, Puntualidad, seguridad, limpieza, logística.
3 revisar el tema de quejas y reclamos sobre el servicio y dependiendo de esto se

finiquita el contrato de servicios o se realiza una ANS (acuerdo de niveles de
servicio), medible para realmente definir si sigue como proveedor de servicios o
no.
12.2 GESTIÓN DE COMPRAS
12.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras
Sabemos que la gestión de compras es una de las tareas más importantes en la

cadena de suministros. Una empresa puede mejorar sus márgenes de beneficio
siguiendo una política de aprovisionamiento adecuada. Y el éxito de una empresa
depende directamente de esa buena gestión en las compras.
118
Propuesta de mejora
El GAES realiza una propuesta sobre la gestión de compras donde se dan ideas
para mejorar el flujo de caja y los costos de la compañía.
1 que se realicen 3 cotizaciones del mismo producto y escoger la mejor opción de
acuerdo a la calidad, precio, forma de pago, transporte.
2 Mejorar las negociaciones con los proveedores generando descuentos, tarifas
comisionarles, innovación de producto, garantía y sobre todo calidad teniendo en
cuenta a los proveedores de catering que es el más delicado en los eventos.
3 Planificación de compras, verificar que siempre lo que se va a adquirir sea
necesario, no esté en stock y sobre todo que sea útil para la compañía y genere
un valor adicional para recuperar el valor de compra rápidamente antes de su
depreciación.
4 Buscar nuevos insumos de alta gama que generen recordación, y que
sorprendan al cliente por ser novedosos y que no se encuentren en cualquier lugar
12.2.2 Caracterización de proveedores
Tabla 39 Caracterización de proveedores
CARACTERIZACION DE PROVEEDORES
DATOS PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3
NOMBRE HOTEL ALSINTER TS3
TEQUENDAMA
RAZON SOCIAL SOCIEDAD ALSINTER TS3
HOTELERA
TEQUENDAMA
NIT 860.006.543 800.024.040 900.187.749
DIRECCION CR 10 26 21 Carrera 45 No. 5A Cr101 82-49 Int
- 87 3 Ap 108
TELEFONO 3822900 2902207 2292503
119
REPRESENTANTE
LEGAL
CONTACTO Nancy Prieto Cristina Pinzón Pedro Duarte
PRODUCTO Alojamiento Traducción Traductores
CARACTERISTICAS Alojamiento y, Equipos de Traductores
DEL PRODUCTO Catering y traducción
eventos simultánea,
equipos
audiovisuales.
POLITICAS Pagos a 30 días Pago a 45 días Pago a 45 días
COMERCIALES
120
13 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
13.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
13.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios
Los inventarios es la existencia de bienes almacenados destinados para realizar

una operación o prestar un servicio. Las tareas correspondientes a la gestión de
un inventario se relacionan con la determinación de los métodos de registro, los
puntos de rotación, las formas de clasificación y los modelos de re inventario,
determinados por los métodos de control.
Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:
 Reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias y

 Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en
curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo
El sector de operación logística maneja un inventario no solo de equipos

audiovisuales, sino de catering, manteles, tablones, entre otros que a pesar que
están subcontratados se debe contar con el inventario del proveedor para no
incumplir al cliente.
Como mecanismo de control de inventarios se estipularon los siguientes registros:
- Revisión de Bodega y salones verificando cada equipo
- Mantenimiento preventivo
- Control de salida y entrada en equipos
Entre los tipos de inventarios los operadores logísticos tienen inventarios en
planta, los cuales son las unidades bajo custodia de la empresa, como televisores,
conectores, cables, portátiles, telones, pointer entre otros.
De acuerdo a las unidades de negocio estudiadas el inventario que poseen es

equivalente a equipos audiovisuales básicos para la operación que son video
beam laser, pantallas led, portátiles, pointers, cables vga, hdmi, conectores,
telones, venturis, cabinas, luces entre otros.
121
Figuras 12 Micrófonos
Fuente Imagen Segura
122
Figuras 13 Cabina de sonido
123
Figuras 14 Videobeam Panasonic
124
Figuras 15 Consola de sonido pasiva
El sistema de valoración es por medio de línea recta, y en algunos casos se toman

las horas de uso de los Video Beams, que no se vean opacos, no se recalienten
entre otros
También se tiene inventarios de consumibles para las oficinas, colbon, cosedoras,

ganchos, resmas entre otros los cuales se usan únicamente mediante gasto diario,
a cada persona se le asigna un consumible y cuando lo termine se le asigna otro
nuevo.
La propuesta que se tiene para la compañía, es implementar el control de equipos

por medio de un código de barras que ya tiene con unas placas especiales pero
no se encuentra activo, fue un dinero que se pagó pero se perdió ya que no existe
un sistema correcto para uso.
125
Se sugiere que un ingeniero de sistema verifique los códigos de barras que cada
equipo tiene desarrolle un ejecutable, y así el control del inventario no sea manual
sino computarizado.
13.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS
13.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos
La codificación es agrupar objetos de acuerdo con su dimensión, peso, forma, tipo,

características, utilización, etc. En el almacén de Productos actualmente no se
utiliza una codificación por estantería definida, los racks no están marcados por las
referencias almacenadas en cada espacio y no se tiene una fácil ubicación de
algunos equipos que son pequeños, como lo son los micrófonos de solapa, o los
semáforos.
El sistema más fácil de usar para el inventario es el numérico por las empresas
por su factibilidad, facilidad de información e ilimitado número.
13.2.2 Familias de productos
Figuras 16 Familia de productos
Fuente
126
Tabla 40 Codificación
CODIGO DE PAIS EMPRESA DIGITO DE VERIFICACION CODIGO COMPLETO SERVICIO
7700011
1 1
234 7700011
11234 CORPORATIVOS
770 00111 1234 770001111234
7700 0 11 1 5678 770 00 1115678
GRAN FORMATO
770 00111 5678 770001115678
7700 0 11 1 910 1770 00 11191 01
SOCIALES
770 00111 9101 770001119101
Fuente Propia
En las unidades productivas encontramos ciertos servicios como lo son equipos
Audiovisuales y de operación logística, estos equipos nos permiten cumplir las
necesidades de nuestros clientes y así poder lograr la ejecución del evento.
En la gráfica encontramos tres códigos de barras donde especifican los servicios
de las unidades productivas que se clasifican de la siguiente manera: código de
país que corresponde a 770, la empresa está identificada por el 00111, el digito de
verificación corresponde a los cuatro números siguientes de la empresa y
corresponden a los eventos corporativos, gran formato y sociales.
Cabe anotar que en el gran formato están incluidos todos los equipos
audiovisuales para la prestación del servicio, por ejemplo video beam laser, o con
lámpara de mercurio, micrófono de solapa, inalámbrico, alámbrico, o televisores
Smart, o normales.
Este código fue creado por el GAES ya que las unidades productivas no tienen
implementado esto y en el EAN no está especificada la Organización logística de
Eventos.
13.2.3 Propuesta de mejoramiento:
Como propuesta de mejoramiento, el GAES sugiere la implementación de los

códigos de barras que tiene los equipos, ya que en este momento cada equipo
tiene código de barras pero el programa no funciona porque lo entregaron
incompleto, esto hace que no se lleve un control adecuado sobre los insumos
adquiridos por la empresa.
Se sugiere elaborar un inventario de todos los activos, y con un desarrollador de
software retomar los códigos y un programa básico para tener control de cada uno
de los inventarios que tiene la unidad productiva, con esta propuesta se pretende
lograr y mejorar los tiempos de entrega de insumos y de esta forma cumplir con el
cronograma establecido sin que afecte la organización del evento.
127
Figuras 17 Placa video beam
13.3 CONTROL DEL INVENTARIO
13.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios
El modelo para la gestión y control de inventarios corresponde a la de

IDENTIFICACION ESPECIFICA, ya que a pesar que un micrófono, televisor,
computador entre otros equipos se vean físicamente iguales sus referencias, son
totalmente diferentes y el control se debe llevar bajo referencias más no por
inventario como peps, promedio, o ueps.
En cuanto al control se realizar bajo inventario físico cada 6 meses
Teniendo en cuenta el modelo de identificación especifica de los inventarios, se

propone esta lista de chequeo para la revisión de los mismos.
128
14 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
14.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
CARACTERIZACION
Es una empresa de régimen simplificado la cual, presta servicios de organización
de eventos comerciales. Según el código CIIU 8230, es una empresa de gran
creatividad e innovación prestando al cliente equipos de alta tecnología, valor
agregado y apoyo para sus eventos .El organigrama de esta empresa está
conformado únicamente con subgerente ya que es una empresa pequeña y es la
única persona capacitada de ejecutar todos los procesos pertenecen al sector
terciarios ya que no transforma ninguna materia prima si no controlar en algunas
ocasiones que operan en la localidad de Santafé., el objetivo que se tiene es
expandir a otras zonas.
Sus principales clientes son los agustinos recolectores a los cuales se les presta el
servicio de publicidad, material pop y audiovisuales .El problema que genera al
tener un solo cliente es que su venta se concentra en ellos, esto hace que él se
haga dependiente de los agustinos como propuesta se requiere que presenten
portafolios de servicios a otras entidades abriendo mercados y sobre todo
manejando flujo de caja ya que al ser una empresa de régimen simplificado no
cuenta con la capacidad financiera para soportar el negocio.
GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD: Son los conceptos generales y las prácticas
detalladas de la contabilidad. Abarcan todas las normas convencionales, las reglas
y los procedimientos que constituyen una práctica contable aceptada. (Horngren,
Sundem y Elliott, p.148)
Tabla 41 Caracterización de la unidad de negocio
ORGANIZACIÓN DE EVENTOS COMERCIALES
SECTOR ECONOMICO TERCIARIO
SECTOR DE TALLA MUNDIAL PTP GERENCIA DE TURISMO EN SALUD

(PROGRAMA DE TRASNFORMACION
129
PRODUCTIVA)
ACTIVIDAD ECONOMICA ORGANIZACIÓN DE EVENTOS

COMERCIALES
CODICO CIIU CIIU 8230
TAMAÑO DE LA SOCIEDAD PEQUEÑA
TIPO DE SOCIEDAD REGIMEN SIMPLICFICADO
NIT Y GRUPO DE APLICACIÓN DE 80.157.440

NUEVOS ESTANDARES CONTABLES
GRUPO 2 artículo 1º del Decreto
(NIIF,NIC PARA PYMES NIF
2784 de 2012 y sus modificaciones o
adiciones, ni con los requisitos del
capítulo 1º del marco técnico normativo
de información financiera anexo al
Decreto 2706 de 2012.
Los portafolios de terceros
administrados por las sociedades
comisionistas de bolsa de valores, los
negocios fiduciarios y cualquier otro
vehículo de propósito especial,
administrados por entidades vigiladas
por la Superintendencia Financiera de
Colombia, que no establezcan
contractualmente aplicar el marco
técnico normativo establecido en el
Anexo del Decreto 2784 de 2012 ni
sean de interés público.
Fuente Propia
DEFINICION:
Una política contable es un conjunto de principios, reglas y procedimientos

específicos que son adoptados por una entidad para preparar y realizar los
estados o documentos contables. Por tanto, la existencia de políticas contables se
debe a que los organismos internacionales emisores de normas, y los planes de
contabilidad específicos de cada país.
POLITICAS CONTABLES
130
Las políticas contables según las NIIF son las reglas, bases, convenciones,
acuerdos establecidos por la entidad para el tratamiento de su información
financiera, en estas se establecen el tratamiento para la información financiera y
los hechos económicos en los estados financieros, de igual manera permite
entender los saldos y valores de las cuentas que la entidad presente en sus
informes:
Procesamiento: Procesamiento de interacción entre la gestión de pedido y la de
inventarios, métodos de transmisión de información sobre los pedidos, reglas para
la confección de los pedidos.
Actividades de soporte
 Almacenamiento: Determinación del espacio de almacenamiento, diseño de
almacén y de los muelles de carga y descarga, configuración del almacén,
ubicación de los productos en el almacén.
 Manejo de mercancías: Selección de equipos, procedimientos de
preparación de pedidos, almacenamiento y recuperación de mercancías.
 Compras: Selección de las fuentes de suministro, cálculo de las cantidades
a comprar, selección de los momentos de compra.
 Empaquetamiento: El diseño depende de: manipulación, almacenaje, nivel
de protección contra pérdidas y desperfectos.
 Planificación del producto: Cooperación con producción/operaciones,
especificando las actividades de los componentes, estableciendo la secuencia
y ciclo de operaciones.
 Gestión de la información: Recogida, almacenamiento y manipulación de la
información, análisis de datos, procedimiento de control.
APLICACIÓN:
Las normas internacionales de información financiera (NIIF o IFRS), emitidas por

el IASB, establecen que los sucesos y transacciones reguladas específicamente
en ellas, se regirán por esas normas. Pero también establece que si las normas no
tratan alguna operación o sucesos, la entidad utiliza su juicio para aplicar una
política contable que proporcione información relevante y fiable. Para ello la
entidad deberá tener en cuenta en primer lugar las normas que traten cuestiones
similares y relacionadas, y en segundo lugar las definiciones y principios
generales.
Además, cómo se establece en las NIIF, es necesario una uniformidad en cuanto
a la aplicación de políticas contables, de forma que sólo se realizaran cambios por
cambios requeridos en las NIIF, o en caso de que se una información más fiable y
relevante. En caso de cambios en la política contable por parte de una entidad,
estos deberán ser contabilizados. Esta contabilización se llevará tal y como se
131
disponga en las normas transitorias si las hubiese, o en su caso de forma
retroactiva, realizando los ajustes en períodos anteriores cómo si siempre se
hubiera llevado a cabo la nueva política.
SOPORTES CONTABLES
A continuación se presenta un mapa conceptual donde encontramos el concepto y

clasificación de los soportes contables y los no contables y los tipos de títulos
valores que hay para poder definir qué tipos de soportes maneja nuestra unidad
objeto de estudio.
Tabla 42 Soportes contables
Fuente Propia
132
Tabla 43 Títulos de valores
Fuente Propia
LISTA DE CHEQUEO DE SOPORTES CONTABLES
A continuación se realiza una lista de chequeo de los soportes contables y no
contables en ella podemos evidenciar cuales son los más utilizados en nuestra
unidad objeto de estudio.
LISTA FICHA TÉCNICA

Objetivo: verificar los soportes contables que tiene la unidad productiva, y
Fecha:
Entrevistado
Hora:
133
SI NO
ITEM
CUENTA CUENTA
Factura X
Comprobante de
X
CONTABLE egreso
Recibo de caja menor X
Nota Crédito X
Nota debito X
Nota de Contabilidad X
Remisión X
NO
Cotización X
CONTABLES
Orden de Compra X
ANALISIS
Se le recomienda a la unidad de negocio, implementar soportes contables como lo
son las Facturas, recibos de caja y de egreso ya que lo que se tiene es solo
empírico y no hay control de la venta, ni de los gastos
Factura de Venta de la unidad productiva.
Esta factura se propone ya que en la unidad productiva no existe un orden lógico
de las cuentas de cobro.
134
Figuras 18 Factura de Venta
Edgar Vicente Ramirez FACTURA VENTA NO.

Regimen Simplificado
80.157.440
ER
Calle 93 No 15-24 FECHA
3213646428
CLIENTE: FORMA DE PAGO

C.C CEL: CONTADO
DIRECCIÓN: CREDITO
CANTIDA DESCRIPCIÓ
D N PRECIO UNITA PRECIO TOTAL
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
135
-
FIRMA DE $
COMPRADOR SUBTOTAL -
$
TOTAL -
136
Figuras 19 Recibo de caja
Edgar Ramirez
Regimen
ER
Simplificado
80.157.440 RECIBO DE CAJA
Ciudad: DIA MES AÑO No

Pagado a: $
Concepto:
Valor (en Letras):
Codigo: Firma del recibido

Aprobado
C.C NIT No

Figuras 20 Comprobante de Egreso
Er Edgar Ramírez
Régimen
Comprobante de Egreso
Simplificado
80.157.440
Calle 93 No 15-24
No. 0001
3213646428
PUC CONCEPTO DEBE HABER
OBSERVACIONES VALOR $
NETO -
CHEQU EFECTIV FIRMA Y SELLO DEL
E No. O BENEFICIARIO
137
BANCO SUCURS
AL
DEBITE
SE A:
ELABOR REVIS APROBAD CONTABI

ADO ADO O LIZADO C.C. NIT No.
FEC DIA MES AÑO
HA
Fuente Propia
Tabla 44 Ecuación Patrimonial
Elemento de los Cumple No Observación
Estados cumple
Financieros
ACTIVOS: Es considerado como un recurso controlado por la entidad como
resultado de sucesos pasados y del cual espera obtener en el futuro beneficios
económicos.
Caja X Nuestra caja menor se maneja por un
valor de 300.000 y se realiza un
rembolso cada 100.000
Bancos X Son manejados por la contadora de la
empresa
Clientes X En nuestro negocio se lleva un manejo

de los clientes.
Inventarios X En nuestro negocio no manejamos los

inventarios, por ese motivo hay
equipos que se han perdido.
Propiedad Planta X En nuestro negocio nuestros insumos
son las luces el video beam, los
computadores.
PASIVO: Son definidos como obligaciones presentes de la entidad generadas a
raíz de sucesos pasados, al vencimiento de las cuales espera desprenderse de
recursos que incorporan beneficios económicos.
El pago que realiza el Administrador a
los proveedores es siempre puntual en
Proveedores X las fechas estipuladas, la razón es
porque semanalmente deja un dinero
138
 de sus utilidades para cubrir deudas.
Terceros X
PATRIMONIO: Es el interés residual en los activos de una empresa, luego de
deducir todos sus pasivos.
Capital Social Nuestro capital social es de
20.000.000
 X
INGRESO: son definidos, en el Marco Conceptual para la Preparación y

Presentación de Estados Financieros, como incrementos en los beneficios
económicos, producidos a lo largo del período contable, en forma de entradas o
incrementos de valor de los activos, o bien como disminuciones de los pasivos.
Comercio al por Esta se va al costo y se maneja la
mayor y por menor cuenta 4155.
GASTOS: son los decrementos en los beneficios económicos, producidos a lo

largo del periodo sobre el que se informa. Se presentan en forma de salidas o
disminuciones del valor de los activos, o bien por la generación o aumento de los
pasivos.
Gasto de personal La contadora de la empresa es la que
Impuestos se encarga de pagar los gastos del
Arrendamientos X personal Etc.
Servicios Generales
Mantenimiento y
reparaciones
COSTOS: Es el valor de los recursos que se entregan o prometen entregar a
cargo de un bien o servicio adquirido, por la entidad con la intención de generar
ingresos.
Costo de Ventas En el negocio se le compra a
proveedores productos a un precio
relativamente bajo ya que es al por
139
mayor y se vende a clientes con un
precio más elevado, para así
X recuperar una parte de lo invertido.
140
14.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES
REGISTROS CONTABLES
Los registros contables son muy importantes en la compañía ya que evidencian
todo el movimiento contable de la unidad de estudio desde que inicia el ciclo
contable hasta que finaliza.
Es fundamental llevar un registro detallado de los movimientos que se realizan
dentro de la empresa para tomar decisiones importantes en la misma.
CICLO CONTABLE
Es el conjunto de registros contables efectuados en los diferentes libros de
Contabilidad elaborada durante las operaciones que realiza la empresa,
demostrando su desempeño durante un ejercicio económico, el ciclo contable
debe realizarse uno por año por el tiempo que la empresa esté en funcionamiento;
es decir, que si la empresa lleva 10 años en funcionamientos debe haber 10
repeticiones de ciclo contable.
Para cualquier empresa llevar este proceso es importante para tener un control
más exacto o real de las finanzas que tiene la empresa. Es importante resaltar que
en una operación logística como la objeto de estudio se puede tener un ciclo
contable más simple pero no menos efectivo que el de una empresa más grande.
Tabla 45 Tabla ciclo contable
APERTURA
ITEM APLICA NO APLICA
SOPORTES CONTABLES X
COMPROBANTES DE APERTURA X
LIBROS AUXILIARES X
MOVIMIENTOS
COMPROBANTE DIARIO X
LIBROS AUXILIARES X
COMPROBANTE DE AJUSTES X
DIARIO COLUMNIARIO X
CIERRE
141
COMPROBANTE DE CIERRE X
Fuente Propia
ANALISIS
Se recomienda a la unidad productiva realizar un ciclo contable, ya que no se tiene
control entre un año gravable a otro año gravable, lo que hace que nunca se
pueda cerrar un año sin visualizar la utilidad.
Figuras 21 Ciclo contable
Fuente Propia
LIBRO FISCAL DE OPERACIONES
El código de comercio establece que todo comerciante está obligado a llevar libros
de contabilidad, según los principios y reglas que le sean aplicables, pero desde el
punto de vista tributario las personas naturales comerciantes que pertenecen
142
al régimen simplificado en el impuesto a las ventas, no los obliga a llevar libros de
contabilidad, aun en el caso que se trate de un comerciante.
El régimen simplificado, en lugar de libros de contabilidad debe llevar un libro fiscal
o libro de registro de operaciones diarias, obligación que está contemplada por el
artículo 616 del estatuto tributario.
El libro fiscal no puede presentar retraso alguno, pues la ley no contempla esta
eventualidad, como sí la contempla en el caso de la contabilidad, en la cual se
considera como hecho irregular sancionable, el presentar un retraso de más de
cuatro meses. En el caso del libro fiscal, no existe ese plazo, por lo que se ha de
concluir que si al momento en que la Dian haga la constatación encuentra un
retraso cualquiera, ya se considera un hecho irregular, el cual puede ser
sancionado según el artículo 652 del estatuto tributario como el mismo artículo 616
lo establece.
Una de las obligaciones de los comerciantes o personas naturales que

pertenezcan al régimen simplificado, es llevar el libro fiscal, no es necesario que
individualice cada transacción, sino que al final del día se suman todos los
ingresos y todos los gastos y se registra el total resultante, el libro tiene una
columna para registrar los ingresos que se “han facturado” y otra para los ingresos
que no se han facturado. También hay una columna para registrar todos los
egresos, como las compras o el pago de servicios.
Recordemos que el régimen simplificado no está obligado a facturar, pero si puede

emitir una factura de control, la cual naturalmente que no requiere de autorización
por parte de la Dian y no se puede incluir en ella el IVA, puesto que el régimen
simplificado no debe cobrar este impuesto, el libro cuenta con una hoja por cada
mes en la que se registra diariamente el valor global del movimiento al finalizar el
día.
Es importante tener claro que se deben conservar todos los soportes de los
egresos que se registren, por lo que requiere que organice un archivo por meses
donde se ordenen por fechas las facturas y demás soportes que respalden los
gastos que se registren en el libro fiscal.
Como propuesta se le sugiere a la unidad productiva implementar el libro fiscal

para control de sus ingresos, y gastos.
Tabla 46 -libro fiscal
LIBRO FISCAL DE REGISTRO DE OPERACIONES DIARIAS No. 1
Nombre Nit
Mes Año
143
DIA DESCRIPCION INGRESO EGRESO SALDO
TOTAL
Fuente Propia
NIC Y NIIF
La contabilidad, posiblemente es el elemento más significativo en toda Ente
Económico, porque permite conocer la situación económica y financiera de la
empresa, su evolución, sus tendencias y lo que se puede esperar de ella.
La contabilidad no sólo permite conocer el pasado y el presente de una empresa,

sino también el futuro por medio de las proyecciones.
La contabilidad nos ayuda a tener un conocimiento y control absoluto de la

empresa. También nos faculta para tomar decisiones con precisión, y a además
nos aporta conocimiento de lo que puede suceder.
Para el pequeño empresario, la contabilidad no es más que un gasto que tratan de

evitar por todos los medios. Y pretende llevarla el mismo.
Pero ignoran la herramienta que les permitirá administrar correctamente su

efectivo, sus inventarios, sus cuentas por cobrar y por pagar, sus pasivos, sus
costos y gastos y hasta sus ingresos. Por este motivo se inició en la unidad objeto
de estudio con esta implementación aplicando de manera prudente las NIIF para
Pymes de acuerdo teniendo en cuenta los pasos para este requerimiento que son:
144
PASO 1: Elaborar las políticas contables de acuerdo con las NIFF
PASO 2: Aplicar los criterios de reconocimiento a los elementos de los Estados

Financieros Se aplicó
PASO 3: Cuadro comparativo
A continuación, se presenta la comparación de NIC y NIIF y la aplicabilidad al

negocio
Niif Aplica No Análisis

aplica
NIIF 1: Adopción por A partir de la nueva
Primera Vez de las Normas normatividad es obligatorio
Internacionales de X hacer la conversión a NIIF
Información Financiera
NIIF 2: PAGOS BASADOS X No aplica ya que la unidad
EN ACCIONES: Requiere productiva es régimen
que una entidad reconozca simplificado y esta NIIF solo
las transacciones de pagos aplica para SAS, O SA.
basados en acciones en sus
estados financieros,
incluyendo las transacciones
con empleados o con
terceras partes a ser
liquidadas en efectivo, otros
activos, o por instrumentos
de patrimonio de la entidad.
NIIF 3: define la X No aplica porque la unidad
COMBINACIÓN DE de negocios no tiene
NEGOCIOS como “aquella sucursales, y tampoco
operación en la que una reporta a casa matriz
empresa adquiere el control
de uno o varios negocios”.
FUSION DE EMPRESAS
UNA OBSORVE A LA OTRA
NIIF 4 Es el primer paso X Si aplica ya que los equipos
hacia la definición de la unidad productiva están
permanente de un estándar asegurados contra robo o
contable para los desastres naturales.
CONTRATOS DE
SEGUROS
Un contrato de seguro es un
contrato en el que una de las
145
partes (la aseguradora)
acepta un riesgo de seguro
significativo de la otra parte
(el tenedor de la póliza),
acordando compensar al
tenedor si ocurre un evento
futuro incierto (el evento
asegurado) que afecta de
forma adversa al tenedor del
seguro
NIIF 5. Activos no corrientes X La unidad de negocio aplica
mantenidos para la venta y ya que se tiene equipos los
operaciones discontinuadas cuales no son de venta sino
PROPIEDAD PLANTA Y de inversión para la
EQUIPO, PROPIEDADES operación normal del negocio
DE INVERSIÒN SE DECIDE que es prestamos de equipos
VENDER Y LA audiovisuales.
PROBABILIDAD DE VENTA
ES ALTA Y SE DEBE
RECLASIFICAR A OTRO
GRUPO OPERACIÓN
DISCONTINUA ES CUANDO
SE TIENE UNA INVERSION
SE DECIDE VENDER Y LA
PROBABILIDAD DE VENTA
ES ALTA Y SE DEBE
VENDER EN EL AÑO QUE
SE DIO LA
RECLASIFICACION .
NIIF 6: Exploración y X No aplica ya que la unidad
evaluación de recursos productiva no comercializa
minerales: Requiere que las petróleo.
entidades reconozcan la
exploración y evaluación de
activos para desarrollar una
prueba de deterioro.
ECOPETROL
NIIF 7: Instrumentos X Habla de las cuentas
Financieros: Información a corrientes, ahorros, cdt´s,
revelar caja y todo lo que tenga que
Una entidad suministrará ver de flujo de efectivo.
información que permita que
los usuarios de sus estados
financieros evalúen la
146
relevancia de los
instrumentos financieros en
su situación financiera y en
su rendimiento.
tipo de instrumentos
financieros, CUENTAS POR
PAGAR, CUENTAS POR
COBRA, PAGARES,
LETRAS
Factores de Riesgo
Riesgo de variación en el
precio por la evolución de los
tipos de interés.
Riesgo de crédito o
insolvencia del emisor
Riesgo de falta de liquidez
NIIF 8 Segmentos de x No es aplicable ya que no se

Operación cuenta con sucursales.
Es un componente o parte de
una entidad tiene ingresos y
gastos propios influyen en la
toma de decisiones, Posee
información financiera
diferencial SUCURSAL
NIIF 9: Instrumentos x No aplica porque la unidad

Financieros productiva no tiene
Activo Financiero (compra) instrumentos financieros.
CXC
Pasivo Financiero o
Instrumento de capital
(Vende) CXP
Renta Variable Instrumento
de Capital ACCIONES
ORDINARIAS generan
utilidad o perdida de acuerdo
al rendimiento
Renta fija Pasivo
Financieros BONOS Paga un
interés mes a mes sin
importar el rendimiento de la
empresa
NIIF 10: Estados Financieros X A pesar de ser una unidad
147
Consolidados productiva pequeña debe
El objetivo de esta NIIF es hacer estados financieros
establecer una serie de para soportar sus actividades
principios para la antes proveedores, clientes,
presentación y la elaboración bancos entre otros.
de estados financieros
consolidados en los casos en
que una entidad controle una
o varias otras entidades.
Se toma los E.F. de todas las
sucursales se combinan es
decir se suman linealmente
luego se eliminan las partidas
comunes y se logran ya los
estados financieros
consolidados
NIIF 11: Acuerdos conjuntos x No aplica porque la unidad
Un acuerdo conjunto es un productiva no es controlado,
acuerdo mediante el cual dos solo existe un solo socio.
o más partes mantienen
control conjunto. Ay b tienen
el 60% de control de la
empresa es decir que el 40%
son de los demás socios
Operaciones controladas
conjuntamente
Activos controlados
Entidades controladas
NIIF 12: Información a X Si aplica porque vamos a
Revelar sobre participaciones tener estados financieros
en otras entidades para la toma de decisiones,
El objetivo de esta NIIF es sobre las ventas, gastos,
requerir que una entidad costos, y gastos financieros
revele información que si aplicara.
permita a los usuarios de sus
estados financieros evaluar:
(a) la naturaleza de sus
participaciones en otras
entidades y los riesgos
asociados con éstas
NIIF 13: Medición del valor x No aplica ya que no se cotiza
Razonable en bolsa
Cuando los Activos tienen un
valor en mercado activo es
148
decir donde encontramos
muchos compradores y
vendedores hay productos
uniformes iguales precios
públicamente conocidos
Ejemplo: Acciones que se
cotizan en bolsa
NIIF 15: Ingresos de x Aplica a todas las ventas que
Contratos con clientes realice la unidad productiva.
Un contrato es un acuerdo
entre dos o más partes que
genera obligaciones y
derechos exigibles; los
contratos pueden ser
escritos, verbales o estar
implícitos en las prácticas del
negocio de la entidad y
pueden estar condicionados
dependiendo de las
disposiciones legales, el
sector en el que se encuentre
la empresa o las políticas
internas de la misma (en
cuanto al tratamiento dado a
cada cliente o la naturaleza
del bien o servicio prestado).
Identificar el contrato con
el cliente
Para aplicar las disposiciones
de la NIIF 15 en cuanto al
reconocimiento de un
contrato deben cumplirse los
siguientes criterios o
condiciones:
a. Que las partes lo hayan
aprobado y se
comprometan a cumplir
con las obligaciones
derivadas del mismo.
b. Que se puedan identificar
los derechos atribuidos a
cada parte respecto al bien o
servicio a transferir.
c. Que se puedan identificar
149
las condiciones de
pago respecto al bien o
servicio a transferir.
d. Que el contrato tenga
un fundamento comercial y
que con este se espere que
el riesgo adquirido y el
importe de los flujos de
efectivo a futuro hacia la
entidad cambien como
resultado del contrato.
e. Que exista la probabilidad
de que la entidad pueda
recaudar
la contraprestación a la que
tendrá derecho a cambio del
bien o servicio transferido.
NIC aplica No Análisis

aplica
NIC 1 El término estados x Si aplica ya que la unidad
financieros se refiere al productiva los maneja
balance general, estado de estados financieros no tan
resultados o de ganancias y elaborados que una empresa
pérdidas, estado de flujos de grande pero sirve para la
efectivo, notas, y otros toma de desiciones.
estados y material explicativo
que sean identificados como
parte de los estados
financieros.
NIC 7: La información x
acerca de los flujos de
efectivo es útil porque
suministra a los usuarios de
los estados financieros las
bases para evaluar la
capacidad que tiene la
empresa para generar
efectivo y equivalentes al
efectivo,
NIC 8 Políticas contables, x
cambios en las estimaciones
contables y errores
El objetivo de esta Norma es
150
prescribir los criterios para
seleccionar y modificar las
políticas contables, así como
el tratamiento contable y la
información a revelar acerca
de los cambios en las
políticas contables, de los
cambios en las estimaciones
contables y de la corrección
de errores.
NIC 12 - Impuesto a las x
Ganancias • El impuesto
corriente es el importe de
impuestos sobre la renta por
pagar (recuperable) con
respecto a las ganancia
impositiva (pérdida
impositiva) para el periodo
NIC 16 - Propiedad, Planta y x
Equipo • La norma aclara
que una entidad está
obligada a aplicar los
principios de esta norma para
las partidas de propiedad,
planta y equipo de los cuales
se espera una duración de
más de un periodo.
NIC 17 ARRENDAMIENTOS x
Al inicio del arrendamiento,
un arrendamiento financiero
es registrado como una
partida por cobrar por un
importe igual a la inversión
neta en el arrendamiento
Los contratos de arriendo
pueden ser financieros u
operativos, depende más de
la sustancia del contrato que
de su forma legal.
La NIC 18 INGRESOS DE x
ACTIVIDADES ORDINARIAS
establece el tratamiento
contable para los ingresos
ordinarios que surjan de la
151
venta de bienes; la
prestación de servicios; y el
uso por parte de otros de
activos de la entidad que
generan intereses, regalías y
dividendos.
La NIC 19 BENEFICIOS A x
EMPLEADOS establece la
contabilización y las
revelaciones de beneficios de
empleados por parte de los
empleadores pagos legales
por ley
La NIC 27 aplica a la x
preparación y presentación
de estados financieros
consolidados para un grupo
de entidades bajo el control
de una controladora.
También aplica a la
contabilización de
inversiones en subsidiarias,
entidades bajo control
conjunto y asociadas en los
estados financieros
separados de la
controladora.
NIC 32 - INSTRUMENTOS x
FINANCIEROS:
Presentación e Información a
Revelar • Amplía la definición
de activo financiero y pasivo
financiero. Acciones para
comprar Activo Financiero
La NIC 36 DETERIORO DEL x
VALOR DE LOS ACTIVOS
establece los procedimientos
que aplica una entidad para
asegurarse de que sus
activos tengan un valor en
libros que no sea mayor que
su importe recuperable. La
NIC 36 aplica para la
contabilización de deterioro
152
de todos los activos
NIC 37: Provisiones, Pasivos x
Contingentes y Activos
Contingentes
Provisiones: son para pagar
prestaciones sociales
Pasivos Contingentes: la
empresa sirve de Aval
Solidario cuando solicita un
préstamo una empresa x
Activo Contingente: Una
empresa minera está
obligada a recuperar el
medio ambiente por medio
de la repoblación forestal,
pero para realizar esta acción
se puede solicitar ayuda al
Gobierno que participe de
esta acción.
NIC 38: ACTIVOS x
INTANGIBLES
Un activo intangible es
definido por su propio
nombre, es decir, no es
tangible, no puede ser
percibido físicamente.
El activo intangible es, por
tanto, de naturaleza
inmaterial. Por ejemplo, el
valor de una marca, que no
puede ser medido de manera
física.
Fuente Propia
El costo de la adopción de las Niif para las Pymes podría estar entre $50 millones
y $180 millones. Las Normas Internacionales de Información Financiera son las
nuevas medidas exigidas en Colombia para las empresas y que deben empezar a
adoptarse a partir de 2014 como etapa de transición y a partir de 2015 sin
excusas.
IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD
Para que una empresa se conserve estable y saliendo a flote sin duda debe de
tener una buena organización y administración es prácticamente imposible tener un
153
manejo razonable de una organización sin conocer con exactitud sus números y
circunstancias patrimoniales, sus relaciones entre activos y activos.
La contabilidad la encontramos en todo tipo de organizaciones, tanto personal como
familiar y empresarial, y estos con distintos fines, unos financieros, otros educativos,
social etc… La contabilidad es una de las cosas más importantes en una empresa,
cualquier empresa gasta dinero en diversas cosas para su funcionamiento, y la
contabilidad permite llevar un control de todas esas cosas, por medio de la
contabilidad podemos llevar bien administrado todo el lado contable de cualquier
organización, La contabilidad es muy útil en muchos sentidos.
En el negocio objeto de estudio la contabilidad ofrece información veraz, oportuna,

esto ayuda a que se tenga en cuenta los datos para planificar envíos, costos,
mantenimiento y las deudas que son factibles de pagar, cabe destacar que la
contabilidad nos proporciona los activos actuales con los que cuenta la empresa,
su implementación es primordial a la hora de tomar decisiones ya que desde el
2008 el mundo vive una crisis económica la cual trae consecuencias y generan
condiciones en el mercado y en su movimiento de esta forma la contabilidad nos
permite, registrar, acumular, distribuir etc..
Así como nos ayuda a prevenir perdidas futuras de una mala inversión y
dependiendo a los ingresos o ganancias que tenga la empresa podemos llevar un
control de las inversiones que se realizan por diferentes conceptos como materiales
y equipos, pagos a empleados y proveedores, en conclusión la contabilidad es
fundamental a la hora de crear una empresa o un negocio.
14.3 IMPUESTOS
14.3.1 Análisis general de impuestos
CONCEPTOS BASICOS
La carga tributaria de Colombia es la 9ª más alta de América Latina, de acuerdo
con una medición de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
(OCDE).
Los impuestos en este país representan un 19,6% de su Producto Interno Bruto
(PIB). Las cargas más altas son las de Argentina, Brasil, Uruguay, Bolivia, Costa
Rica, Chile, Ecuador y México. La tasa colombiana, además, es más baja que el
promedio del continente: 20,7% del PIB.
Bogotá implementó en 2005 un conjunto de 29 reformas, como una mayor
facilidad para transferir propiedades y un mejor acceso al crédito para asegurar las
154
operaciones, reduciendo el tiempo de las operaciones y eliminando los obstáculos
a los empresarios locales.
Colombia ocupa el puesto número 34 entre los mejores países para hacer
negocios en la clasificación de 189 economías.
Los tributos se dividen en IMPUESTOS, TASAS, Y CONTRIBUCIONES.
Y entre los impuestos encontramos los Nacionales Iva, Retención en la fuente,
Autor retención (antiguo CREE), Al consumo, GMF, y en los distritales Ica,
Retención de Ica, Predial
A continuación encontraremos el mapa conceptual del IVA

IVA: Sigla de impuesto sobre el valor añadido o de impuesto sobre el valor
agregado, impuesto que grava el valor añadido o agregado de un producto en las
distintas fases de su producción.
Ilustración 1 IVA
155
Fuente Propia
IVA: Es un impuesto nacional que lo paga el comprador, y es indirecto, hay
bienes, gravados al 19% al 5% y al 10%, exentos, y excluidos, su pago puede ser
bimestral, o cuatrimestral, y es la diferencia entre el IVA generado y el IVA
descontable. A nuestra unidad objeto de estudio aplica la tarifa del 19% y en
algunas ocasiones hay servicios exentos de IVA que se facturan soportados en los
documentos de la DIAN.
Ilustración 2 Declaracion IVA
156
157
Retención en la fuente La retención en la fuente es un sistema de recaudo
anticipado del impuesto sobre la renta y complementarios, del impuesto a las
ventas, del impuesto de timbre nacional y del impuesto de industria y comercio;
que consiste en restar de los pagos o en abonos en cuenta un porcentaje
determinado por la ley, a cargo de los contribuyentes de dichos pagos o abonos
en cuenta.
MAPA CONCEPTUAL
Ilustración 3 RETENCION EN LA FUENTE
RETEFUENTE
La retención en la fuente es un sistema

de recaudo anticipado del impuesto
sobre la renta y complementarios, del
impuesto a las ventas, del impuesto de
timbre nacional y del impuesto de
industria y comercio; que consiste en
restar de los pagos o en abonos en
cuenta un porcentaje determinado por la
ley, a cargo de los contribuyentes de
dichos pagos o abonos en cuenta.
FUNDAMENTOS OBJETIVO
• Agente retenedor. Es la persona Conseguir una forma gradual que el

que realiza el pago o abono en impuesto se recaude en lo posible
cuenta y a quien la ley dentro del mismo ejercicio gravable en
expresamente le ha otorgado tal que se cause, es decir lo va cobrando
calidad. cada vez que vende un bien o que se
presta un servicio.
• Sujeto pasivo. Es la persona
beneficiaria del pago o abono en
cuenta, afectada con la retención
según el concepto y el porcentaje
aplicable.
• Pago o abono en
cuenta. Determina el momento en ELEMENTOS DE
que se entendió causada la RETENCION EN LA
retención en la fuente, según los FUENTE
conceptos y las tarifas.
SUJETO PASIVO AGENTE DE

IMPUESTO RETENCION
Es la persona o empresa S
que está sometida a Es la persona obligada a
retención en la fuente. practicar la retención
Renta Remesas
RETENCION Ganancias LA TARIFA

ocasionales
Es el hecho económico Es el porcentaje que
que se realiza y está se aplica a la base de
sometido a retención Industria y retención.
Iva
comercio
LA BASE DE
Timbre RETENCION Es
158 el valor o monto
sujeto a
retención.
RETEFUENTE: No es un impuesto si no un mecanismo de recaudo anticipado
que se paga por las ventas, quien aplica este impuesto es el vendedor, para
nuestra unidad objeto de estudio si aplica, pero solamente a regímenes menores
en este caso personas naturales y el pago ante la DIAN se realiza mensual.
Ica: es un gravamen, considerado impuesto directo, de carácter municipal que
grava toda actividad industrial, comercial o de servicios que se realice en la
jurisdicción del respectivo municipio.
159
MAPA CONCEPTUAL DEL ICA
Ilustración 4 MAPA CONCEPTUA Y FORMULARIO
MAPA CONCEPTUAL ICA
QUE ES ICA: El impuesto de Industria y Comercio es un

gravamen de carácter municipal que grava toda actividad Es el anticipo del impuesto de industria y
industrial, comercial o de servicios que se realiza en comercio efectuado por el vendedor y
Bogotá en forma ocasional o permanente con o sin descontado por el comprador en el momento
establecimientos de comercio o no. de causar, pagar o abonar en cuenta, las
facturas o cuentas de cobro.
CUALES SON LOS 2 TIPOS DE REGIMEN DEL ICA
ICA REGIMEN COMUN: A este  ICA REGIMEN SIMPLIFICADO: A este régimen pertenecen las
régimen pertenecen las personas personas jurídicas y aquellas naturales que realizan una actividad industrial,
jurídicas y aquellas naturales que comercial, o de servicios, de forma permanente u ocasional y deben declarar y
realizan una actividad industrial, pagar el impuesto ICA, cada dos meses.
comercial, o de servicios, de forma  1) En el año anterior obtuvo ingresos brutos totales provenientes de la
permanente u ocasional y deben actividad, inferiores a tres mil quinientas (3.500 UVT. Año 2016 equivalentes a $
declarar y pagar el impuesto ICA, 104.136.000)*
cada dos meses.  2) Tiene máximo un establecimiento de comercio, oficina, sede, local o
negocio donde ejerce su actividad.
 3) En el establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio no
se desarrollen actividades bajo franquicia, concesión, regalía, autorización o
cualquier otro sistema que implique la explotación de intangibles.
 4)No es usuario aduanero
 5)No ha celebrado en el año inmediatamente anterior ni en el año en
curso contratos de venta de bienes y/o prestación de servicios gravados por valor
individual, igual o superior a tres mil quinientas (3.500 UVT Año 2016: $
104.136.000) ** (Año 2017: $ 111.507.000)
 6)El monto de sus consignaciones bancarias, depósitos o inversiones
financieras durante el año anterior o durante el respectivo año no supere la suma
de tres mil quinientas (3.500) UVT. *(Año 2016: $ 104.136.000) ** (Año 2017: $
111.507.000)
 Nota: Para la celebración de contratos de venta de bienes y/o de
prestación de servicios gravados por cuantía individual y superior a tres mil
quinientos (3.500) UVT, el responsable del régimen Simplificado deberá
inscribirse previamente en el Régimen Común.
Quiénes están obligados a retener y ICA TARIFAS: La tarifa de retención del impuesto
consignar oportunamente de industria y comercio será la que corresponda a la
respectiva actividad. En caso de que el sujeto de
retención no informe su actividad o esta no se pueda
establecer, la tarifa de retención será la tarifa máxima
vigente para el impuesto de industria y comercio
dentro del periodo gravable y a esta misma tarifa
1. Entidades de derecho público.
quedará grabada la operación.
2. Grandes contribuyentes.
3. Los que mediante resolución del Director
de Impuestos municipal se designen como
agentes de retención.
4. Los intermediarios o terceros que ICA LIQUIDACION: se describen los pasos a
intervengan en operaciones económicas seguir para realizar la Liquidación del Impuesto
que generen retención ICA de Industria y Comercio (ICA) para la ciudad de
5. Consorcios y Uniones temporales. Bogotá:
6. Los contribuyentes de régimen común.  Ingresar al sitio web de la Secretaría Distrital de
Por resolución 052377 del 28 de junio de Hacienda de Bogotá
2016-A partir del 1 de enero deben hacer
 Digitar los datos de la actividad económica.
retención de Ica al régimen común
7. Las Entidades sin ánimo de lucro. 160 Diligenciar todos los datos que el formulario
exige
 Generar el formulario para pago total.
 Revisar, imprimir, firmar y pagar en cualquiera
161
ICA: El impuesto de Industria y comercio es un impuesto a nivel municipal que
graba toda actividad industrial o comercial, depende de cada ciudad las tarifas
usadas, para Bogotá el código CIIU corresponde al 9.66 por 1000, se aplica
únicamente en la ciudad en la ciudad de la unidad productiva objeto de estudio
Responsabilidad sobre los impuestos
OBLIGA PERIODO
TARIF DE APLI NO PORQ
IMPUESTO CION
A DECLAR CA UE
APLI
ACION CA
SI NO
IVA 19% Bimestral X
X
RENTA Y X
34% Anual
COMPLEMENTARIOS X
9,66x1 X
ICA Bimestral
X 000
X Es para
docume
ntos lo
TIMBRE X usan en
notarias
y
bancos.
X Aplica
para
restaur
antes y
IMPUESTO AL CONSUMO X entidad
es de
consum
o
X Solo lo
GRAVAMEN AL recauda
X n los
MOVIMIENTO FINANCIERO
bancos.
162
Ilustración 5 RUT
 Analice una serie de facturas del tipo de negocio, donde verifique y describa
cuáles son los impuestos que debe declarar y liquidar.
14.4 Industria y comercio y otros
Presenta el análisis de las últimas disposiciones relacionadas con el

impuesto de industria y comercio para el tipo de negocio, de acuerdo al
municipio o localidad donde está operando el negocio seleccionado. (Guía
35 a 36B)
 Consulte en la alcaldía de su municipio y/o distrito de su localidad las
últimas disposiciones relacionadas con el impuesto de Industria y Comercio
para el tipo de negocio.
14.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA
En el informe se analiza la pertinencia y aplicabilidad de los tipos de

contratos al negocio. (Guía 37)
14.5.1 Contrato
 En un documento en formato Word presente las siguientes actividades.

 Mencione los tipos de contratos de trabajo que maneja el negocio en
estudio y describa sus principales características. Instrumento de
recolección de información
 De acuerdo al diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de trabajo
que a criterio del GAES resulte más conveniente para el negocio. Justifique
su recomendación.
14.5.2 Nómina
 Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para

mínimo 5 trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral del
negocio (Procure agregar novedades). (Guía 38)
163
DIFERENCIAS ENTRE COMUN Y SIMPLIFICADO
164
Identificación del
cliente Razón social, Nit,
Resolución de la dirección, teléfono,
Dian ciudad
N de la
factura
Fecha de la
factura y
vencimiento
Precio del
Descripció
bien o
n del bien
servicio
o servicio
Subtotal, IVA y
total
165
Razón Social Fecha de la
factura por
compra
Factura
Numeraciòn
Identificaci
ón del
cliente
Descripci
ón del
bien o
servicio Precio del
bien servicio
Descripción
del IVA
Valor total
de la
descripción
166
REGIMEN COMUN REGIMEN SIMPLIFICADO
Resolución de la DIAN por 6, 12, 0 24 No tiene resolución
meses
Personas jurídicas que vendan No pueden cobrar IVA en sus
servicios o productos gravados con transacciones comerciales.
IVA.
Expedir factura o su equivalente con No pueden facturar, pero si lo hacen,
todos los requisitos de ley. las facturas deben cumplir con todos
los requisitos de ley.
El IVA debe ir discriminado. En el régimen simplificado la factura de

venta no es obligación, ni tampoco se
les está prohibido, pero si la pueden
usar como titulo valor al realizar ventas
a crédito
Se les obliga a facturar y llevar libros. Lo que se les prohíbe es cobrar o
facturar con Iva.
NOMINA
Una nómina es el registro financiero que una empresa realiza sobre los salarios de
sus empleados, bonificaciones y deducciones, en la contabilidad el término
nómina indica la cantidad pagada a los empleados por el trabajo que han hecho
en la empresa durante un período determinado de tiempo, normalmente mensual
o trimestral.
La nómina es muy importante en la contabilidad financiera de una empresa por

varias razones. En primer lugar, la importancia de la nómica es vital en una
empresa dado que aquélla y los impuestos derivados de la misma afectan
significativamente al ingreso neto de la empresa. También es, a menudo, objeto
de numerosas leyes y reglamentos, es también, por supuesto, muy importante
para sus empleados.
Para un trabajador la percepción de su nómina es esencial para su bienestar, en

muchas ocasiones, el salario es uno de los métodos más efectivos para motivar a
un trabajador, por lo que una empresa debe abonar la nómina de manera oportuna
y precisa, es importante que a todos los empleados se les pague con exactitud y
oportunamente con las retenciones y deducciones correctas, tanto en beneficio del
perceptor, como de la misma empresa para asegurarse que las retenciones y
deducciones sean presentadas de una manera apropiada, esto incluye el pago de
sueldos, retenciones, indemnizaciones, anticipos y deducciones.
167
NOMINA
La nómina es la cantidad
Ilustración 6 Mapadeconceptual
dinero que reciben
nomina los trabajadores cada cierto periodo de tiempo por los servicios
prestados en la empresa, también se utiliza la palabra para referirse al documento en el que se encuentran todos los
datos referentes al salario de cada trabajador.
TOTAL DEVENGADO TOTAL DEDUCIDO PARAFISCALES
APORTE EN SALUD Los

Es el valor total de ingresos que obtiene un empleado en
el mes o en la quincena. 12,5% el empleador paga el 8,5% y el trabajador aportes parafis
el 4% cales son
contribuciones
SUELDO BASICO
APORTE EN PENSION de carácter
La remuneración mínima, salario mínimo o sueldo mínimo, es la obligatorio
cantidad mínima de dinero que se le paga a un trabajador en un Pensión: 16% el empleador paga el 12% y el
determinado país y a través de una ley establecida oficialmente, trabajador el 4% impuestas por
para un determinado período laboral (hora, día o mes), que los
empleadores deben pagar a sus trabajadores por sus labores.
la ley en cabeza
FONDO DE SOLIDARIDAD de los
lo pagan los asalariados que ganen más de 4
empleadores, la
COMISIONES
salarios mínimos, equivale al 1% del Ingreso s cuales se
Base de Cotización.
determinan
es aquella cantidad que se percibe por concretar una
transacción comercial y que corresponderá a un porcentaje sobre la base
determinado sobre el importe total de la operación comercial. gravable de la
RETENCION EN LA FUENTE
nómina total de
es un sistema de recaudo anticipado del impuesto trabajadores y
AUXILIO DE TRANSPORTE
sobre la renta y complementarios, del impuesto a las
El auxilio de transporte es una figura creada por la ley 15 de ventas, del impuesto de timbre nacional y del que beneficia
1959, y reglamentado por el decreto 1258 de 1959, con el impuesto de industria y comercio; que consiste en no solo a estos,
objetivo de subsidiar el costo de movilización de los empleados restar de los pagos o en abonos en cuenta un
desde su casa al lugar de trabajo, se paga a los trabajadores porcentaje determinado por la ley sino también al
que devengan hasta dos salarios mínimos mensuales. sostenimiento
del ICBF, el
COOPERATIVAS Y SINDICATOS
SENA y las
HORAS EXTRAS Organización social integrada por personas físicas con base en
intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo
Cajas de
Las horas extraordinarias, o, abreviadamente, horas extras, Compensación
propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades
son las cantidades de tiempo adicionales que un trabajador individuales y colectivas, a través de la realización de actividades
realiza sobre su jornada de trabajo, que normalmente suele ser económicas, SINDICATOS asociación de trabajadores cuyo
una jornada de ocho horas. El término es también usado para el objetivo es la defensa de los intereses profesionales, económicos y
pago recibido por las horas extras trabajadas. laborales de los asociados.
Ilustración 7 Mapa conceptual de nomina contratos
168
169
Tabla 47 Lista de chequeo nomina
LISTA DE CHEQUEO
CONCEPTO CUMPLE OBSERVACIONES

SI NO
¿Tiene proceso de convocatoria X Por medio de plataformas
definido? virtuales.
¿Tiene contrato indefinido? X Contratos a término
indefinido
Los empleados cuentan con X Los de contrato por
prestaciones sociales prestacion de servicios
Existe un plan de salud ocupacional X
Los empleados están afiliados a Caja X
de compensación
Se realiza la nómina X
Se cancela quincenalmente X
Se cancela Mensual X
La empresa que soporte entrega a X
sus empleados en el pago de nomina
Cumple con el pago de los x Pero a veces no es puntual
parafiscales por la planilla pila el pago
Fuente Propia
Ilustración 8 Nomina devengados
DEVENGADOS DESCUENTOS
# DE HORARIO SALARIO DIAS SALARIO AUX. DE TOTAL FONDO DE TOTAL TOTAL NETO
NOMBRES APELLIDOS CELULAR CARGO SALUD PENSIÓN
DOCUMENTO LABORAL BASICO LABORADOS DEVENGADO TRANSPORTE DEVENGADO SOLIDARIDAD DEDUCIDO A PAGAR
Alba Leonor Morera ZambranoC.C 53160869 3163362278 Contador 8 am - 5 pm $ 600.000 30 $ 600.000 $ - $ 600.000 $ - $ - $ - $ - $ 600.000
ANGY TATIANA CARRILLO MORENO
C.C 53160869 3163362278 Asesora 7 am - 4 pm $ 900.000 30 $ 900.000 $ - $ 900.000 $ - $ - $ - $ - $ 900.000
EDILSON OSORIO FINO C.C 53160869 3163362278 Bodega 8 am - 5 pm $ 781.242 30 $ 781.242 $ 83.140 $ 864.382 $ 31.250 $ 31.250 $ - $ 62.499 $ 801.883
$ 2.281.242 $ 83.140 $ 2.364.382 $ 31.250 $ 31.250 $ - $ 62.499 $ 2.301.883
170
Ilustración 9 Nomina apropiaciones
APROPIACIONES
SEGURIDAD SOCIAL PRESTACIONES SOCIALES PARAFISCALES
INTERESES
CAJA DE
SALUD PENSIÓN ARL CESANTIAS DE VACACIONES PRIMA
COMPENSACIÓN
CESANTIAS
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
$ 66.406 $ 93.749 $ 4.078 $ 72.003 $ 720 $ 32.578 $ 72.003 $ 34.575
$ 66.406 $ 93.749 $ 4.078 $ 72.003 $ 720 $ 32.578 $ 72.003 $ 34.575
Ilustración 10 Nomina
EDGAR RAMIREZ
Valores pagados por nomina MOD
80144774
Millones de pesos Col
Detalle 2018 2019 2020 2021 2022
Nomina $ 27.622.592 $ 29.252.325 $ 30.978.212 $ 32.805.926 $ 34.741.476
Aportes sociales y parafiscales $ 1.970.792 $ 2.087.069 $ 2.210.206 $ 2.340.608 $ 2.478.704
Cesantias $ 864.036 $ 915.014 $ 969.000 $ 1.026.171 $ 1.086.715
Intereses sobre cesantias $ 8.640 $ 9.150 $ 9.690 $ 10.262 $ 10.867
Prima $ 864.036 $ 915.014 $ 969.000 $ 1.026.171 $ 1.086.715
Vacaciones $ 390.933 $ 413.999 $ 438.424 $ 464.292 $ 491.685
Total MOD $ 31.721.030 33.592.571 35.574.533 37.673.430 39.896.163
Ilustración 11 Estado de resultados
171
EDGAR RAMIREZ
NIT 80157440
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO 2017 - 2016
2.017 2.016
INGRESOS OPERACIONALES NOTAS 42.345.678 37.900.988

Ingresos 1 42.345.678 37.900.988
COSTOS DE VENTA 12.703.703 11.370.296
Costo de venta y prestacion de servicios 2 12.703.703 11.370.296
UTILIDAD BRUTA 29.641.975 26.530.692
GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 21.512.523 19.780.000

Personal 3 8.400.000 8.100.000
Honorarios 4 4.200.000 3.600.000
Seguros 5 6.000.000 5.500.000
Servicios 6 1.608.000 1.700.000
Legales 7 200.000 130.000
Adecuacion e instalacion 8 1.104.523 750.000
UTILIDAD OPERACIONAL 8.129.452 6.750.692
GASTOS NO OPERACIONALES 390.939 352.007

Bancarios 9 136.865 124.601
Intereses 10 254.074 227.406
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y RESERVAS 7.738.513 6.398.684
RESERVA ESTATUTARIA 11 773.851 639.868
NOTAS
1 Son los ingresos reflejados en el libro fiscal el cual tiene el comerciante en su
establecimiento de comercio.
2 El costo de venta corresponde al 40% de los ingresos ya que al ser equipos
audiovisuales algunos son propios y otros subcontratados por eso es tan alta la
rentabilidad del producto
3 El personal consta de una sola persona quien es el gerente de la unidad de negocio y su
salario para optimizar el gasto es del minimo.
4 Los honorarios corresponden al departamento contable que realiza la revisión de libro
fiscal y hace asesorías a la unidad de negocio.
172
5 El seguro que se ve reflejado corresponde a antirrobo en caso ingresen al lugar de
almacenamiento de los equipos y los sustraigan.
6 La unidad de negocio al estar ubicada en la misma vivienda del gerente esta sujeta al
uso de servicios públicos, agua, luz, teléfono.
7 Los gastos legales con la compra de los registros mercantiles, renovación de cámara de
comercio,
8 Las adecuaciones corresponden a los arreglos locativos de la vivienda donde se
guardan los equipos.
9 Los bancarios corresponden a la compra de chequera, comisiones que aplica el banco a
los movimientos de la cuenta
10 Al ser una empresa pequeña tiene un apalancamiento, el cual genera intereses
11 La reserva estatutaria corresponde al 10% de la utilidad antes de impuestos.
173
15 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS
15.1 PLAN DE MERCADEO
15.1.1 Generalidades
Una vez determinada la demanda potencial para el mercado objetivo plantee:

a. Análisis PESTA desde mercados (datos)
Tabla 48 Matriz PESTA
INSIDENCIA AL
FACTOR LEY QUE LO AVALA
NEGOCIO
PÓLITICO
El cuidado que se debe
Asuntos ecológicos y tener en el manejo de
ley Nº 99 de 1993
ambientales. residuos, en eventos a
campo abierto
El cual reglamento la
conformación y el
funcionamiento del
Legislación actual del
consejo nacional de Decreto 355 de 2007
mercado
seguridad turística y los
comités departamentales
de seguridad turística.
Procesos y entidades
Fontur Decreto 2251 de 2012
regulatorias
Periodo gubernamental y
Cambios de gobierno Artículo 190 de la CN
cambios
ECONOMICO
Situación económica Alzas de tasas de interés Ley 1793

local y créditos superintendencia
financiera de Colombia
Tendencias en la
Alza de precios Ley 242 de 1995
economía local
174
Asuntos generales de
Reforma tributaria Ley 1819 del 2016
impuestos
Impuestos específicos de Contribución parafiscal
Ley 300 de 1996
los productos y servicios Fontur
SOCIO CULTURAL
cambios de leyes que Código penal articulo
Perdida de cartera
afecten factores sociales 239
Demografía Dane Decreto 1170 de 2015
LEGAL/MEDIO AMBIENTAL
Documento por el cual se
Decreto único
RNT (Registro Nacional permite operar a las
reglamentario 1074 de
de Turismo) agencias de viajes, y
2015
operadores turísticos
Documento que mediante
Ampliación de términos
si actualización permite Resolución 477 de
requisitos inscripción
seguir operando a las 2017
actualización RNT
empresas turísticas
Normas técnicas Regulan la expedición del Resolución 3860 de
sectoriales RNT 2015
Ayuda a que las unidades
productivas se certifiquen
Circular 002 de 2017
Esquema de certificación virtualmente, sin tener que
del viceministerio de
virtual desplazarse a otros
turismo
lugares a tomar la
capacitación.
TECNOLOGICO
Desarrollos tecnológicos Bajo rendimiento de los
Ley 1672 de 2013
competidores equipos
Fortalecimiento del
Financiamiento para la
sistema nacional de Ley 286 del 2009
investigación
ciencias y tecnología
Ayuda a patentar marcas,
Acceso a la tecnología, que usan las unidades Superintendencia de
licenciamiento, patentes productivas para ser industria y comercio
reconocida en el mercado

Para el negocio objeto de estudio operadores logísticos, la matriz PEST de mercados
muestra la influencia que generan estas variables aportando positiva o negativamente al
negocio.
175
Para ello se propone verificar estos factores con el fin de evitar las posibles afectaciones
al negocio, que no permitan que las ventas sean vean afectadas y la utilidad sea negativa.
La inestabilidad política que presenta el país no permite una planificación de largo plazo.
Esto hace que todas las empresas estén concentradas en el día a día, sin mirar hacia
dónde se dirigen y qué es lo que realmente desean en el futuro. En cuanto al régimen
impositivo del sector, más allá de los impuestos generales que existen en el país, existen
otros impuestos que gravan directamente al sector como la contribución parafiscal.
La variable económica presenta un factor positivo en el sector hotelero ya que se están
abriendo nuevas plazas de mercado, y el auge del turismo es bastante amplio sin importar
la temporada.
Con la variable tecnológica se busca innovar en la unidad productiva con equipos de alta
definición que se ajuste a las necesidades de los clientes, ya que son importantes dentro
del sector y van cambiando constantemente.
En la variable social se ve procesos de globalización tanto económica como comercial y
productiva que nacen a partir de la primera revolución industrial marcaron una tendencia
privilegiando los factores económicos del comercio llevando a segundo plano los sociales
y culturales. Sin embargo, mientras que en las negociaciones dentro de un mismo país
frecuentemente se dan por supuesto los factores socio - culturales, cuando se trata de
negociaciones en el ámbito internacional las empresas deben dedicar tiempo y esfuerzo
en descubrir y salvar dichos factores
b. DOFA de mercados
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
F1 Diferenciacion con las empresas del medio D1 escasa publicidad o promocion

F2 experiencia en el sector hotelero y turistico D2 Falta de planificacion
F3 Garantizar un servicio de calidad D3 Competencia de precios
OPORTUNIDADES(O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
F1 O1 Hacer la diferencia con la competencia D1 01 Incrementar la publicidad y promocion para aprovechar el crecimiento del
que permita la adquisicion de nuevas mercado y atraer parte del mismo.
O1 Adquisicion de nuevas tecnologias tecnologias
O2 Nichos de mercado inexplorados F2O2 Con la experiencia en el sector hotelero D1 O2 Utilizar los avances tecnologicos para aumentar la planificacion de la
y turistico, explotar los nichos de mercados empresa
inexplorados
O3 Competencia debil F3O3 Garantizar un servicio de calidad, D1 O3 Incrementar la comunicación con clientes a travez de los avances
teniendo en cuenta que la competencia es tecnologicos por ejemplo creando un app donde se presten los servicios desde la
debil comodidad de la casa
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS (FA)

A1 Inestabilidad de las politicas del sector D2A1 Incrementar la planificacion dentro de la F2A3 Experiencia en el sector para competir con los precios de la competencia
empresa para hacer frente a la inestabilidad desleal
politica que presenta el pais
A2 Competencia desleal D2A3 desarrollar escenarios de planificacion F3A3 Garantizar un servicio de calidad para que nos prefieran sobre las
176
para anticipar los bajo costos de los servicios plataformas online
ofrecidos
D1A2 Escasa pubicidad, hace que la
competancia desleal tengo contro sobre la F1A3 Diferenciacion con las empresas del medio para ser mas reconocidad que
A3 Plataformas online de ventas de paquetes unidad productiva las plataformas online
Tabla 49 DOFA de mercados
Fuente Propia
c. Objetivo general para plan de mercadeo basado en mercado objetivo
Diseñar estrategias para penetrar el mercado eficiente y eficazmente que permitan ampliar
la cobertura en el mercado para cumplir la proyección de ventas anuales maximizando la
rentabilidad de las unidades productivas
d. Alcance del plan de mercadeo basado en mercado objetivo.
Con estas estrategias se busca atraer nuevos clientes ofreciendo servicios innovadores y
que estén en la vanguardia del mercado estableciendo precios asequibles a cualquier
estrato socioeconómico.
ANALISIS PRECIO
1. Las tres unidades de estudio determinan que el surgimiento de nuevas economías
sumado al acelerado crecimiento tecnológico y al fortalecimiento del sector logístico, ha
llevado a la trasformación de las empresas gracias a las alianzas comerciales que
potencian su competitividad empresarial.
2. Las tres unidades de estudio evidencian que no todos los meses se logra obtener la
misma cantidad de ventas ya que dependen de las temporadas y de las ocasiones
especiales que hayan en el año.
3. Las tres unidades evidencian que las promociones que se manejan al público si
son las adecuaciones, pero al Hotel Tequendama ya que por ser cliente directo se
manejan diferentes precios dependiendo del servicio.
4. En las tres unidades se evidencia que el precio se ajusta dependiendo del tipo de
cliente y de la ubicación donde se encuentre y del tipo de servicio que requiera.
5. En las tres unidades se evidencia que el precio ofertado se maneja dependiendo
del tipo de cliente que solicite el servicio.
ANALISIS PRODUCTO
1. En las tres unidades se evidencia que los clientes sostienen distintas expectativas
de servicio, que el nivel de servicio que el cliente espera recibir es una combinación
entre lo que puede ser y lo que se considera que debe ser.
177
2. En las tres unidades productivas el servicio que se ofrece a los clientes cumple con
los objetivos de la gerencia.
3. Las 3 unidades de estudio determinan que el procesos que se maneja al momento
de organizar un evento si cumple con el tiempo pactado por el cliente.
4. Las tres unidades de estudio evidencian que a los equipos audiovisuales se les
realiza el mantenimiento preventivo para lograr que el evento sea todo un éxito.
5. En las tres unidades productivas se evidencia que los precios están establecidos
dependiendo del tipo de evento y de las necesidades del cliente.
ANALISIS PLAZA
1. En las tres unidades de servicio se manejan canales tecnológicos como redes

sociales llamadas telefónicas, el comercial se encarga de buscar nuevos clientes que
visiten las unidades productivas y realiza llamadas para ofrecer nuestro catálogo de
servicios.
2. En las tres unidades productivas se evidencia que dependiendo del evento que
solicite el cliente se realizan descuentos y promociones para que los elijan por encima
de la competencia.
3. Se evidencia que la locación de las tres unidades productivas se encuentra
ubicadas estratégicamente en un punto de fácil acceso para los clientes.
4. En la tres unidades productivas se logra evidenciar que cada tipo de cliente tienen
diferentes zonas de tolerancia unos la tienen más estrecha y tienen tendencia a estar
más insatisfechos mientras que otros la tiene más amplia y tienen tendencia a estar
más satisfechos.
5. En las tres unidades de negocio se evidencia que nuestros clientes nos comparan
con nuestra competencia ya que nuestros precios son mucho más altos.
ANALISIS PRODUCTO
1. En las tres unidades productivas se evidencia que las empresas si se ajustan a las
nuevas tendencias del mercado.
2. En las tres unidades productivas se evidencia que los trabajadores no tienen claro
su rol y su procedimiento de trabajo.
3. En las tres unidades se evidencian que no se realizan revisiones periódicas por
ende los procesos no se tienen en cuenta para adecuarlos al mercado cambiante.
15.1.2 Estrategias de producto y precio
178
Tabla 50 Estrategia Producto
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
ACTIVIDAD O
ESTRATEGIA OBJETIVOS ACCION META
Realizar una
permuta que nos Cambiar los
permita reducir el equipos más
costo de los equipos. obsoletos con
Buscar un equipos de
Remplazar proveedor que oferte alta
equipos de video beams de tecnología
tecnología no segunda mano en un que no sean
dañinos al medio estado acorde a la dañinos al
ambiente. (Video necesidad de la medio
Actualizar equipos Beam lámpara empresa, a un precio ambiente en
de última tecnología. laser) asequible. un 30%
Promocionar los
paquetes turísticos
por medio de
campañas
publicitarias, en el
Ofrecer nuevos lobby de hoteles con
servicios y productos convenio (volantes)
al mercado que sean Ofertar nuestros
llamativos, para paquetes turísticos
aumentar la Obtener nuevos acordes al
participación en el clientes, para presupuesto del Aumentar las
mercado (paquetes aumentar la cliente por medio de ventas al
turísticos) rentabilidad páginas web. 20%
INDICADORES RESPONSABLE PRESUPUESTO TIEMPO
# Video beams
actualizados/# Total Suministros y
de video beams servicios $10.000.000 6 Meses
Ventas último
semestre / Venta
penúltimo semestre Mercadeo $2.000.000 6 Meses
Fuente Propia
Análisis de producto:
179
Analizando las unidades objeto de estudio es importante resaltar las estrategias
propuestas, donde se tuvo en cuenta los indicadores de tiempo y presupuesto, con el fin
de llevar acabo el cumplimiento del objetivo, el cual establece métodos de búsqueda que
permitan adquirir nuevos productos para mejorar y satisfacer las necesidades de los
clientes en cuanto a los servicios que se ofrecen en todo lo relacionado a turismo,
montajes y desarrollo de eventos sociales.
Para ello se estableció un presupuesto de:
 5.000.000, donde se contempla una inversión en Mercadeo: Levantamiento de
Información, Análisis de muestras e Implementación de estrategias, con el fin de
determinar nichos de mercado.
 10.000.000, Se contempla una inversión de video beam, computadores y
micrófonos, la ejecución de la inversión se realizará en 6 meses.
Tabla 51 Estrategia precio
ESTRATEGIA PRECIO
ACTIVIDAD O
Desarrollar paquetes Diseñar paquetes Realizar alianzas Conseguir
complementarios (tiquetes complementarios estratégicas, con nuevos
turísticos, assist card) para (tiquetes, assist hoteles y aerolíneas clientes y
que los productos sean Card, hospedaje, que a su vez no afecte ofrecerles un
más atractivos. alquiler de auto) el precio. buen
para realizar Ofrecer diferentes servicio,
descuentos, sobre tipos de cotizaciones a aumentando
los servicios que se nuestros clientes para las ventas
ofrecen por promover o generar 25%
separado satisfacción al servicio
Atreves de los puntos Lograr
hacer intercambio por satisfacer a
servicios, micrófonos los clientes
country, telón, con la nueva
Fidelizar al cliente videobeam tecnología
para que adquiera Lograr que los clientes implementad
Crear un programa de los servicios con la saquen nuevos a las ventas
puntos que tenga empresa y así servicios con los a un 20%
descuentos en precios. acumule puntos puntos
N de productos Mercadeo $2.000.000 4 Meses
180
Complementarios/
Ventas totales
N de descuentos al
público / Coordinación
sobre las ventas totales logístico $7.000.000 7 Meses

ANALISIS DE PRECIO: Este análisis permite identificar las estrategias propuestas para
las unidades objeto de estudio, buscando un punto de equilibrio, teniendo en cuenta un
precio adecuado, que se esté dentro de la normatividad vigente, siendo competente
dentro de un mercado amplio ofreciendo calidad, garantía y excelencia en el servicio.
 Costos Fijos - Variables
 Costos de Producción
 Porcentaje de Utilidad
Para esto se estableció un presupuesto de:
7.000.000 para la coordinación logística que incluye personal de protocolo,

coordinadores logísticos, catering, transportes e imprevistos.
2.000.000 se invertirá en material como flayers, tarjetería, redes sociales,
convocatorias y visitas a clientes.
15.1.3 Estrategias de promoción y plaza
Tabla 52 Estrategia de promoción
ESTRATEGIA PROMOCION
ESTRATEGI ACTIVIDAD O
A OBJETIVOS ACCION META
Manejar Utilizar redes sociales Actualizar
diferentes para promocionar constantemente
tipos de nuestros equipos y nuestros perfiles de
promociones eventos las diferentes redes
para los sociales ,con
insumos y los nuestros eventos Incrementar
equipos que estemos ingresos a la
audiovisuales realizando en la empresa al
empresa 50%
181
Incentivar al público
para visiten nuestras
redes sociales
Diseñar pautas
Crear combos publicitarias Periódicament
de equipos y llamativas para el e actualizar
de insumos publico nuestros
para así Realizar una feria catálogo de
generar un Dar conocer nuestro publicitaria para dar servicio a los
manejo a servicio por medio de a conocer nuestro clientes en un
cada evento pautas publicitarias catálogo de servicios 10%
INDICADORE
RESPONSABLE
S PRESUPUESTO TIEMPO
visitas
cerradas
validas /n. de
visitas Fuerza de venta $3.000.000 4 Meses
ventas / n.
pautas en las Mercadeo y
redes administración $8.000.000 5 Meses
Fuente Propia
ANALISIS DE PROMOCION: Mediante éste se pretende resaltar los servicios ofrecidos
por la empresa, con un amplio Portafolio de servicios, que permita alcanzar en fechas
representativas, el cubrimiento en varios mercados, que generen el crecimiento de la
empresa y el reconocimiento de la misma en el respectivo sector.
 Redes Sociales
 Pautas publicitarias
 Volantes
 Exhibición en puntos estratégicos
Para esto se establece un presupuesto:

3.000.000 para llamadas a clientes potenciales, adquisición de bases de datos, y
exhibición de stand en lugares estratégicos.
8.000.000 para el mercadeo y publicidad de las unidades productivas y afiliaciones en el
bureo de convenciones en ciudades principales.
182
Tabla 53 Estrategia de plaza
ESTRATEGIA PLAZA
ACTIVIDAD O
Hacer uso de intermediarios y de Eventos corporativos Visita a empresa Fidelizar
ese modo lograr una mayor a las
cobertura de nuestros servicios empresa
s
contacta
das y
Convenios o aumentar
alianzas con cajas ventas al
de compensación 30%
Convenios con Fidelizar
colegios nuevos
clientes
entre
ellos
colegios
para
realizar
Ubicar nuestros servicios en un proms y
punto de evento asequible para aumentar
nuestros clientes dependiendo las metas
de la zona donde se realice el Turismo de aventura Portafolios de a un
eventos o receptivos planes turísticos 50%
N de ventas /sobre servicios Departamento de
tercerizados mercadeo 2.000.000 6 Meses
Departamento de
N de ventas /Localidad turismo 8.000.000 Anual

ANALISIS DE PLAZA: Determinar medios adecuados por los cuales el cliente tenga la
facilidad de acceder a los servicios que ofrece la compañía y tenga el conocimiento de la
misma.
 Convenios con Empresas, buscando Planes Empresariales
 Promoción en lugares reconocidos de amplia circulación
183
 Convenios con grandes Superficies para la ubicación de stand
Para esto se establece un presupuesto de:
2.000.000 se utilizarán en el pago de comisiones a los intermediarios para la atracción de
nuevos clientes.
8.000.000 se invertirán en la participación de las Ferias de ANATO y COTELCO.
15.1.4 Mix de marketing
Tabla 54 Tabla de mix de marketing

PRODUCT ACTIVIDADE
ESTRATEGIA OBEJTIVO META
O S
Conseguir
nuevos
clientes y
Ampliar ofrecerles
desarrollar estrategias de
nuestro un buen
PRECIO creación para facilitar alianzas
catálogo de servicio,
hacia nuevas empresa
servicios para aumentan
obtener Crear nueva do las
nuevos imagen para ventas
clientes los eventos 25%
Actualizar
constanteme
nte nuestros
perfiles de las
diferentes
redes
PROMOCI
sociales ,con
ON
Utilizar redes nuestros Increment
sociales para eventos que ar
promocionar estemos ingresos
Manejar diferentes tipos de nuestros realizando a la
promociones para los insumos y equipos y en la empresa
los equipos audiovisuales eventos empresa al 50%
184
Fidelizar
Hacer uso de intermediarios y de a las
PLAZA ese modo lograr una mayor empresas
cobertura de nuestros servicios contactad
as y
aumentar
Eventos Visita a ventas al
corporativos empresa 30%
PRODUCT RESPONSA PRESUPUES

INDICADOR TIEMPO
O BLE TO
N de productos
PRECIO Complementarios/ Mercadeo $ 2.000.000 4 Meses
Ventas totales
visitas cerradas validas /n. de

PROMOCI Fuerza de
visitas $ 3.000.000 4 Meses
ON venta
N de ventas /sobre servicios Ubicación

PLAZA $ 2.000.000 6 Meses
tercerizados Estratégica
185
16 GESTIÓN DE PROVEEDORES
16.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Diagrama
Figuras 22 Flujograma de selección de proveedores
Fuente: HERRERA UMAÑA, María Fernanda; OSORIO GÓMEZ, Juan Carlos. Modelo para la gestión de
proveedores utilizando AHP difuso. Estudios Gerenciales, 2006, vol. 22, no 99, p. 69-88.
Análisis del diagrama

186
En el diagrama se identifica en primer lugar la necesidad de adquirir el producto dado
caso no se tenga como propio. Ejemplo manteles, sillas, salas longe.
Después se debe estudiar al proveedor generando así una satisfacción en la adquisición
del producto que sea de alta calidad a un precio acorde por la compañía. En algunos
casos hay sonidos Bose o Line Array que cumplen con los requerimientos pero son
costosos en su alquiler para esto se busca alquilar paquetes de sonido para no afectar
negativamente al costo.
Se debe verificar que la adquisición del producto cumpla con los estándares requeridos
por el cliente, y así se pueda prestar un buen servicio, y por último la evaluación de los
proveedores es importante así se pueden identificar las falencias, corregir fallas y
enseñarle al proveedor a trabajar en equipo para que el servicio final entregado al cliente
sea de óptimas condiciones, con alta calidad y se fidelice atrayendo más clientes.
Estrategias para seleccionar y evaluar proveedores
Búsqueda de proveedores Estrategias de selección de
en las unidades de negocio proveedores
Las unidades productivas en Colombia

necesitan un esquema de apalancamiento
el cual el coste de los intereses sea menor
o simplemente no se tengan que pagar
Posicionamiento Financiero intereses por el apalancamiento.
Para esto se necesita convenios con

proveedores ofreciendo descuentos
comisionables.
Buscar las necesidades del consumidor

final ofreciendo productos innovadores,
poniendo atención en los detalles mínimos
Comercial solicitados por el cliente, dando una
respuesta efectiva y ofreciendo precios
competitivos.
187
Busca entregar el servicio con un esquema
competitivo, a tiempo y con calidad
Logístico
teniendo en cuenta que en logística se
debe trabajar a cero fallas
Para ofrecer un servicio de excelente

calidad se debe tener en cuenta procesos
Calidad
internos como: mantenimiento de los
equipos, adquisición de nuevos,
capacitación del personal,
En este análisis se puede evidenciar los criterios que se deben tener en cuenta a la hora
de seleccionar los proveedores toda vez que su acción influye para que la empresa
obtenga un excelente posicionamiento dentro de un mercado competitivo esto dentro
del proceso de satisfacer las necesidades de los clientes, toda organización cuenta con
un eslabón clave conformado por el conjunto de proveedores, si ellos fallan en suministrar
productos y/o servicios que cumplan con lo requerido (especificaciones técnicas, plazos
de entrega, cantidades, etc.) ocasionarán inconvenientes que se verán reflejados en las
prestaciones finales al cliente.
16.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES
Tabla 55 Ponderación de proveedores
IMAGEN VIDEO EVENTOS

SEGURA IMÁGENES PRIME
Pe
so Crit Resul Resul Resul
Del erio Calific tado Calific tado Calific tado
CRITERIOS
Gr Rela ación Pond ación Pond ación Pond
up tivo erado erado erado
o
1. Criterios de precios y 20
188
condiciones %
(0.
20)
1.1. Nivel de precios 0,3 3 0,9 5 1,5 4 1,2
1.2. Formas de pago 0,1 5 0,5 2 0,2 1 0,1
1.3. Facilidad de créditos 0,3 2 0,6 4 1,2 1 0,3
1.4. Costos de transporte 0,15 4 0,6 5 0,75 3 0,45
1.5. descuentos y
0,15 1 0,15 2 0,3 1 0,15
promociones
SUBTOTAL 1 2,75 3,95 3,2
TOTAL 11,00 15,8 12,8
25
%
2. Criterios de calidad
(0.
25)
2.1. Calidad técnica 0,25 5 1,25 3 0,75 4 1
2.2. Normas y certificados de
0,25 1 0,25 1 0,25 1 0,25
gestión de calidad
2.3. Garantía de calidad 0,25 4 1 3 0,75 3 0,75
2.4. Calidad en los procesos 0,25 3 0,75 1 0,25 1 0,25
SUBTOTAL 1 3,25 2 2,25

TOTAL 16,25 10 11,25
5%
3. CRITERIOS DE TIEMPO (0.
05)
3.1. Fiabilidad plazos de
0,4 5 2 5 2 5 2
entrega
3.2. Flexibilidad en las
0,3 5 1,5 5 1,5 5 1,5
entregas
3.3. Notificación en la demora
0,3 3 0,9 3 0,9 3 0,9
/ suspensión de entregas
SUBTOTAL 1 4,4 4,4 4,4
TOTAL 4,4 0 4,4
18
%
4. CRITERIOS DE SERVICIO
(0.
18)
189
4.1. Asesorías 0,15 5 0,75 4 0,6 5 0,75
4.2. Atención de reclamos 0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6
4.3. Capacitaciones 0,15 3 0,45 5 0,75 3 0,45
4.4. Gama de productos 0,5 4 2 3 1,5 3 1,5
SUBTOTAL 1 4 3,65 3,3
TOTAL 14,4 13,14 0 11,88
22
5. CRITERIOS DE %
UBICACIÓN (0.
22)
Ubicación 0,4 5 2 5 2 3 1,2
Conexiones de transporte 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3
Fuentes de compra 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8
Canales de atención 0,3 5 1,5 5 1,5 5 1,5
SUBTOTAL 1 4,7 4,7 3,8
TOTAL 20,68 98,4 16,72
10
CRITERIOS RELATIVOS A %
LA EMPRESA
(0.
1)
Capacidad productiva 0,2 5 1 5 1 5 1
Flexibilidad (suministros al
0,3 1 0,3 1 0,3 1 0,3
detal cambios)
Experiencia, tradición y
0,2 5 1 3 0,6 4 0,8
confianza
Sistemas integrados de
0,3 1 0,3 1 0,3 1 0,3
gestión
SUBTOTAL 1 2,6 2,2 2,4
TOTAL 5,2 4,4 4,8
10 141,7
TOTAL, GENERAL 71,93 61,85
0% 4

De acuerdo a la ponderación de los proveedores identificamos que Video imágenes es el
que tiene mayor puntaje en la calificación.
190
En los criterios de precio Imagen Segura debe mejorar la forma de pago para poder
adquirir más clientes potenciales y no condicionarlos por un pago en específico, o crédito.
En los criterios de calidad Video imágenes debe mejorar la calidad del servicio ya que es
el puntaje más bajo y esto afecta directamente el ingreso
Por último el tema de la calificación en calidad es importante que lo tengan las unidades
productivas ya que esto les abre las puertas al mercado.
ESTRATEGIA DE PROVEEDORES
OBJETIVO ACTIVIDAD O
ESTRATEGIA META
S ACCION
Calificar al Realizar Tener
proveedor chequeos proveedor
por su internos con los es de
servicio y su equipos para calidad
Obtener una respuesta rápida y eficaz por
eficacia garantizar el donde no
parte de los proveedores para que nos
mensualme funcionamiento y se tengan
permita brindar seguridad a los clientes
nte la calidad de los no
sobre los servicios ofrecidos
mediante la insumos, en conformid
aplicación actividades ades en el
de una dinámicas de la servicio
evaluación organización 80%
Negociar
descuentos
comisionarl Hacer partícipe al
es para proveedor en las
Aumentar
Buscar alternativas con proveedores y así tener negociaciones
las ventas
reducción de costos excelentes con los clientes
al 30%
precios de ofreciendo un
adquirían servicio llamativo
de servicios
o productos
RESPONS
INDICADORES PRESUPUESTO
ABLE
N de satisfacción a los proveedores/N de
Mercadeo $ 20.000
servicios evaluados
Contabilida establecer el % de comisión
N total de proveedores/tarifas comisionables
d entre el 3% al 10%
191
En este cuadro podemos evidenciar unas herramientas para concretar con los diferentes
proveedores el funcionamiento de nuevas estrategias para el negocio, será un ejercicio
que permitirá establecer las relaciones comerciales y preverá las condiciones e
interdependencias que surgirán, queremos que nuestros proveedores se vuelvan grandes
aliados, para esto es necesario realizar un análisis previo formulando y sometiendo la
oferta de colaboración de cada proveedor a una serie de preguntas que permitirán
comparar dicha oferta para establecer adecuadamente las reglas y pautas de la relación
comercial, para esto utilizaremos un presupuesto de $20.000 quesera el gasto de la
impresión de las evaluaciones, teniendo en cuenta que en algunas ocasiones se podrán
realizar en línea en un sistema de CRM, para la segunda estrategia el departamento
contable realizara un estudio sobre la tarifa comisionarle de cada servicio ya que no todos
pueden tener una tarifa estándar.
En cuenta la evaluación de proveedores, plantee dos estrategias de mejora con su
respectivo plan de acción (estrategia, objetivo, actividades, meta, indicador, responsable y
presupuesto.
192
17 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO
17.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS
PRESUPUESTO
El proyecto cuenta con tres unidades productivas de estudio que son Video Imágenes OR
SAS, Imagen Segura S.A, régimen común y Edgar Vicente Arévalo Régimen Simplificado.
Para elaborar el proyecto se escoge a Edgar Ramírez ya que la unidad no cuenta con una
contabilidad definida, costos, presupuestos, e ingresos ya que todo se maneja como
contabilidad de caja.
El presupuesto es el resultado histórico del costo de ventas con el cual nos permite
proyectar a futuro un posible escenario de ventas, gastos, y costos de la unidad
productiva.
Tabla 56 Mínimos cuadrados

El método que se utilizo fue el de mínimos cuadrados, el cual se discrimino para las tres
familias más destacadas dentro de la organización Audiovisuales, Operación logística y
Turismo, teniendo en cuenta los 5 años anteriores, y proyectándolos a los 5 años
siguientes para así tener un promedio en costos.
HISTORIAL DE AÑOS ATRÁS
EDGAR RAMIREZ
Valor de Y
Valor de X elevado a
HISTORIAL DE cantidades elevado a la Valor de
AÑOS AÑOS vendidas la potencia potencia X, Y
Familia audiovisuales x y x^2 y^2 x*y
AÑO 2013 1 220 1 48.400 220

AÑO 2014
193
2 245 4 60.025 490
AÑO 2015 3 250 9 62.500 750
AÑO 2016 4 258 16 66.564 1.032
AÑO 2017 5 274 25 75.076 1.370
TOTAL 15 1.247 55 312.565 3.862
FORMULACION HISTORIAL DE VENTAS CINCO AÑOS ANTERIORES

OPERACIÓN LOGISTICA Y HOTELERA
Valor de Y
Familia Operación
logística x y x^2 y^2 x*y
AÑO 2013 1 96 1 9.216 96
AÑO 2014 2 98 4 9.604 196
AÑO 2015 3 110 9 12.100 330
AÑO 2016 4 97 16 9.409 388
AÑO 2017 5 100 25 10.000 500
TOTAL 15 501 55 50.329 1.510

Valor de Y
194
Familia Turismo x y x^2 y^2 x*y
AÑO 2013 1 156 1 24.336 156
AÑO 2014 2 160 4 25.600 320
AÑO 2015 3 159 9 25.281 477
AÑO 2016 4 170 16 28.900 680
AÑO 2017 5 165 25 27.225 825
TOTAL 15 810 55 131.342 2.458
PROYECCION
Manejando estas fórmulas podemos estimar una proyección a 5 años de costos

AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS POLITICA
HISTORIAL DE AÑOS
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Familia audiovisuales 44 46 49 51 53 56 5%
Familia Operación
logística 32 33 34 35 36 37 3%
Familia Turismo 55 59 63 67 72 77 7%
TOTAL
Como política la compañía usara un porcentaje de aumento en cada familia

195
Análisis: En este cuadro podemos evidenciar el costo familiar de turismo, audiovisuales y
operaciones logísticas .Por lo cual identificamos los recursos necesarios para llevar acabo
la labor determinando el costeo de la materia prima y de la mano de obra que se requiere.
Tabla 57 Cedula de ingresos
En la cedula de ingresos se identifican las tres familias más significativas de la unidad

productiva proyectando las ventas desde el año 2017 hasta el año 2022, este
procedimiento se realizó con base a datos históricos de años anteriores con un
incremento del PIB, y de la inflación.
CEDULA DE INGRESOS
EDGAR RAMIREZ
80157440
Concepto 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Familia de $ $ $ $ $
audiovisuales 40.077.7 47.476.4 56.226.1 66.576.5 78.832.2
(conferencias) $ 33.831.996 21 69 45 34 76
$ $ $
$ $ 1.103.86 1.244.83 1.403.79
Precio $ 768.909 867.483 978.694 9 4 9
Cantidad 44 46 49 51 53 56
Familia de $ $ $ $ $
operación logística 19.522.3 22.685.8 26.355.0 30.612.2 35.557.0
(celebraciones) $ 16.800.000 73 95 44 00 20
$ $ $ $ $
Precio $ 525.000 592.305 668.239 753.706 849.954 958.494
Cantidad 32 33 34 35 36 37
Familia turismo $48.468. $58.509. $70.612. $85.203. $102.80
(paseos) $40.150.000 036 353 188 420 9.770
$ $ $
$ $ 1.048.01 1.181.84 1.332.76
Precio $ 730.000 823.586 929.170 1 1 3
Cantidad 55 59 63 67 72 77
Ingresos totales $ 90.781.996 $ $ $ $ $
196
108.068. 128.671. 153.193. 182.392. 217.199.
130 717 377 155 065
59.117.5 70.800.8 84.416.3 100.655. 120.046.

costos 49.448.064 14 23 57 811 877
48.950.6 57.870.8 68.777.0 81.736.3 97.152.1

utilidad bruta 41.333.932 16 94 20 44 88
PROYECCIONES
ECONOMICAS
%PIB
AÑO PORCENTAJE
2018 9,9%
2019 9,8%
2020 9,8%
2021 9,8%
2022 9,8%
INFLACION
AÑO PORCENTAJE
2018 3,3%
2019 3,0%
2020 3,0%
2021 3,0%
2022 3,0%
ANALISIS: El incremento que tiene la unidad productiva en cada una de sus familias es
diferente ya que hay varios clientes que están interesados únicamente en turismo, otros
en operación logística y audiovisual y otros en la combinación de los tres servicios sin
contar que cada evento es diferente, tanto su costo como su ingreso y no se puede
comparar
17.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN
Tabla 58 Cedula de costeo

197
CEDULA DE COSTEO
En la cedula de costeo se encuentra el valor de los servicios ofertados al cliente, los
cuales se les debe incrementar el margen de intermediación ó FEE, algunos servicios son
propios en cuestión audiovisual, pero los servicios de operación logística son
subalquilados, y en cuestión de eventos turísticos depende de la solicitud del cliente.
EDGAR RAMIREZ
Elementos
Cantidad de Costo
SERVICIO necesarios para Costo Total
elementos Unitario
prestar un servicio
tiquetes aéreos 1 80.000 80.000
TURISMO alojamiento 1 45.000 45.000

CARTAGENA
alimentación 1 17.000 17.000
tours opcional 1 70.000 70.000
TOTAL 212.000
MANO DE OBRA
DIRECTA
Vendedor 1 43.333 43.333
TOTAL 43.333
TOTAL
GENERAL 255.333
CANTIDA
UNIDAD DE
COSTOS D VALOR
PRODUCTO MEDIDA
VARIABLES MP COMER COMERCIAL
COMERCIAL
CIAL
Video beam 1 100.000 100.000

AUDIOVISUALES
computador 1 104.166 104.166
198
micrófono cuello de
ganso 1 65.000 65.000
luces 1 11.666 11.666
cámara de video 1 8.333 8.333
TOTAL 5 289.165 289.165
MANO DE OBRA
DIRECTA
Técnico 2 70.000 140.000
jefe audiovisual 1 66.667 66.667
TOTAL 206.667
TOTAL
GENERAL 495.832
CANTIDA
UNIDAD DE
COSTOS D VALOR
PRODUCTO MEDIDA
VARIABLES MP COMER COMERCIAL
COMERCIAL
CIAL
sillas 1 700 700
Sonido 1 70.000 70.000

Evento show Obra
"cordialmente refrigerios 1 3.500 3.500
imitados"
comediante Kamilo mesas 1 7.000 7.000
Cifuentes
menaje 1 1.200 1.200
bombas R12 azules 0 200 -

bombas R12 0
199
metalizadas 200 -
cámara de humo 0 29.400 -
Luces 1 11.666 11.666
ventury 1 24.567 24.567
protocolo 1 30.000 30.000
centro de mesa 1 2.000 2.000
copas 1 625 625
agua 1 700 700
TOTAL 11 181.758 151.958
MANO DE OBRA
DIRECTA
Tecnico 2 70.000 140.000
Coordinadora 1 50.000 50.000
TOTAL 190.000
TOTAL
GENERAL 341.958
ANALISIS: En esta cedula el costeo es variable según el cliente, no se cuenta con un

costo fijo ya que los eventos son a gusto del cliente, y todos son diferentes, de acuerdo a
esto todos manejan un presupuesto diferente.
Tabla 59 Cedula de costos
En la cedula de costos permite identificar la proyección del costeo promedio a 5 años por
cada familia en estudio, teniendo en cuenta los incrementos de la inflación y del PIB según
el sector.
200
CEDULA DE COSTOS
CEDULA PRESUPUESTAL DE PROYECCION DE COSTOS

EDGAR RAMIREZ AREVALO
SANTAFE
PROD
CON
UCTO
CEPT AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019 AÑO 2020 AÑO 2021 AÑO 2022
/FAMI
O
LIA
CANT
Famili IDAD 44 46 49 51 53 56
a PREC $ $ $ $ $ $
audiov IO 255.333 288.910 327.392 369.266 416.421 469.598
isuale $ $ $
s TOTA 11.234.66 13.347.62 15.881.80 $ $ $
L 7 7 7 18.808.745 22.271.152 26.370.937
CANT
Famili IDAD 32 33 34 35 36 37
a
PREC
Opera
IO 341.958 386.925 438.464 494.543 557.697 628.915
ción
logisti
ca TOTA 10.942.65 12.753.06 14.885.32
L 6 4 5 17.292.833 20.086.161 23.330.699
CANT
IDAD 55 59 63 67 72 77
Famili
PREC $ $ $ $ $ $
a
IO 495.832 561.034 635.763 717.077 808.648 911.912
Turis
$ $ $
mo
TOTA 27.270.74 33.016.82 40.033.69 $ $ $
L 2 3 1 48.314.780 58.298.497 70.345.241
$ $ $ $ $
TOTA 49.448.06 59.117.51 70.800.82 $ 100.655.81 120.046.87
L 4 4 3 84.416.357 1 7
201
PROYECCIONES
ECONOMICAS
PIB
AÑO PORCENTAJE
2018 9,9%
2019 9,8%
2020 9,8%
2021 9,8%
2022 9,8%
INFLACION
AÑO PORCENTAJE
2018 3,3%
2019 3,5%
2020 3,0%
2021 3,0%
2022 3,0%
Análisis: De acuerdo a la información encontrada en el DANE se realizó una proyección

de los costos por cada familia, en donde la unidad objeto de estudio EDGAR RAMIREZ se
les sugieren estrategias para aplicar en minimización de costos.
17.3 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS
Tabla 60 Estado de situación financiera

- Estado de situación financiera.
EDGAR RAMIREZ
80157440
2018 2019 2020 2021

ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
$ $
Efectivo $ 10.000.000 15.768.743 14.390.808 $ 4.201.696
Propiedad planta y equipo
202
$ $ $
Clientes 114.720.133 $ 8.142.732 26.814.192 57.575.112
Otros activos
$ $ $ $
Total activo corriente 124.720.133 23.911.475 41.204.999 61.776.808
ACTIVO NO CORRIENTE
Adecuaciones $ 540.341 $ 643.359 $ 765.967 $ 911.961
Local comercial
$ $ $
Equipo de computo y software $ 22.160.133 22.160.133 22.160.133 22.160.133
Depreciacion -$ 1.846.678 -$ 1.846.678 -$ 1.846.678 -$ 1.846.678
$ $ $
Total activo no corriente $ 20.853.796 20.956.814 21.079.422 21.225.416
$ $ $ $
TOTAL ACTIVO 145.573.930 44.868.289 62.284.422 83.002.224
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cesantías $ 864.036 $ 915.014 $ 969.000 $ 1.026.171
Intereses de cesantías $ 8.640 $ 9.150 $ 9.690 $ 10.262
$ $ $
Proveedores $ 9.889.613 11.823.503 14.160.165 16.883.271
$ $ $
Total pasivo corriente $ 10.762.289 12.747.667 15.138.855 17.919.704
PASIVOS NO CORRIENTE
$
Obligaciones financieras 115.000.000
$
Total pasivo no corriente 115.000.000 $0 $0 $0
$ $ $ $
TOTAL PASIVOS 125.762.289 12.747.667 15.138.855 17.919.704
PATRIMONIO
$ $ $
Capital social $ 22.160.133 22.160.133 22.160.133 22.160.133
Reserva legal
$ $
Utilidad del ejercicio -$ 2.348.493 $ 9.960.489 24.985.434 42.922.386
$ $ $
Total patrimonio $ 19.811.640 32.120.622 47.145.567 65.082.520
$ $ $ $
Total patrimonio y pasivo 145.573.930 44.868.289 62.284.422 83.002.224
comprobación $0 $0 $0 $0
203
Tabla 61 Estado de resultado integral
- Estado de resultados integral.
EDGAR RAMIREZ
80157440
NO
2018 2019 2020 2021 2022
Concepto TAS
$ $ $ $ $
Ingresos 1. 108.068.13 128.671.71 153.193.37 182.392.15 217.199.06
operacionales 0 7 7 5 5
$ $ $ $
2.
Devoluciones - - - -
$ $
3. $ $ $ 100.655.81 120.046.87
Costos 59.117.514 70.800.823 84.416.357 1 7
$ $ $ $ $
Utilidad bruta 48.950.616 57.870.894 68.777.020 81.736.344 97.152.188
Gastos $ $ $ $ $
4.
operacionales 32.667.778 34.583.697 36.628.909 38.813.958 41.150.670
Utilidad $ $ $ $ $
operacional 16.282.838 23.287.198 32.148.110 42.922.386 56.001.519
Gastos $ $ $
financieros 18.631.331 13.326.709 7.162.677
204
Utilidad antes de -$ $ $ $ $
impuesto 2.348.493 9.960.489 24.985.434 42.922.386 56.001.519
$ $ $ $
5.
Reserva legal - - - -
Utilidad o pérdida 2.348.493 9.960.489 24.985.434 42.922.386 56.001.519

del ejercicio
Tabla 62 Indicadores Financieros

INDICADORES FINANCIEROS
EDGAR RAMIREZ
80157440
INDICADORES FINANCIEROS
INDICAD
FORMULA
OR 2018 2019 2020 2021 ANALISIS
Utilidad En los 4 años de analisis se ve
Margen
bruta/ventas 45% 45% 45% 45% que el margen bruto es el
bruto
netas *100 mismo
El indicador más favorable se
Utilidad observa en el año 2021, lo cual
Margen
operacional/v 23,5 nos indica que se obtuvo un
operacion 15,1% 18,1% 21,0%
entas % incremento en los ingresos en
al
netas*100 relación a los gastos
efectuados este mismo año.
Para el año 2021 incrementa el
margen neto a un 24%,
convirtiendose así en el más
Utilidad representativo. Con este
Margen
neta/ventas -2% 8% 16% 24% indicador se puede analizar
neto
neta*100 que el benefecio obtenido
despues de costear todos los
impuestos fue favorable y va
en constante aumento.
205
vemos que al iniciar la
empresa no contaba con
Endeuda ningún tipo de apalancamiento,
Pasivo
miento a 100,0 100,0 100, y luego empieza a tener
corriente/total 8,6%
corto % % 0% creditos con proveedores lo
pasivo*100
plazo cual indica que va poco a poco
abriendoce al mercado
audiovisual
Para el año 2018 se presenta
el valor más alto en la deuda
financiera representando un
91,4% esto debido a que es el
Endeuda año donde se efectuó el
Pasivo no
miento a prestamo para los siguientes
corriente/total 91,4% 0,0% 0,0% 0,0%
largo años la deuda se va
pasivo*100
plazo condonando, es por ello que el
porcentaje a pagar va
disminuyendo al igual que su
partipación en la cuenta de
pasivos.
El indicador más alto se obtuvo
para el año 2020, se expone
que las deudas o pasivos
incrementaron a un 4,63%,
Endeuda Activo
esto se pudo evidenciar en el
miento total/Pasivo
1,16 3,52 4,11 4,63 analisis de endeudamiento a
total total*100
corto y largo plazo, sin
embargo el valor de los activos
es mayor frente al valor de los
pasivos.
El indicador más alto data en el
Activo año 2018, lo cual indica que en
Prueba corriente - este año la empresa se
11,59 1,88 2,72 3,45
acida Inventario/Pas encuentra más capacitada
ivo corriente para cancelar sus obligaciones
financieras.
en el año 2019 se nota que la
Rotación Ventas
0,94 15,80 5,71 3,17 rotacion de cartera es de 15
de cartera netas/Clientes
veces superior a los otros años
206
17.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Tabla 63 Flujo de efectivo
FLUJO DE EFECTIVO
EDGAR RAMIREZ
1071142247-0
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO
Proyectado para los años 2018 - 2021
CIFRAS EN MILLONES DE PESOS
2017 2018 2019 2020 2021
Saldo inicial de Efectivo $ 10.000.000 15.768.743 14.390.808 4.201.696 -17.286.714

FLUJO NETO POR ACTIVIDADES DE
(+/-) OPERACIÓN -5.768.743 1.377.936 10.189.112 21.488.410 35.496.422
Ventas de contado 108.068.130 128.671.717 153.193.377 182.392.155 217.199.065
Pago a proveedores 49.448.064 59.117.514 70.800.823 84.416.357 100.655.811
Salarios 31.721.030 33.592.571 35.574.533 37.673.430 39.896.163
Pago de gastos
operacionales 32.667.778 34.583.697 36.628.909 38.813.958 41.150.670
FLUJO NETO POR ACTIVIDADES DE $
(+/-) INVERSIÓN -$ 115.000.000 $ - $ - $ - -
Venta de activos
Realización de inversiones
Compra de propiedad
planta y equipo $ 115.000.000
FLUJO NETO POR ACTIVIDADES DE $
(+/-) FINANCIACIÓN $ 115.000.000 $ - $ - $ - -
Obtención de créditos
bancarios $ 115.000.000
Prestamo recibidos de
socios
Prestamo recibido de
particulares
Pago de pasivos a corto
plazo
Pago de pasivos a largo
plazo
SALDO FINAL DE EFECTIVO -5.768.743 1.377.936 10.189.112 21.488.410 35.496.422
SALDO DE EFECTIVO 15.768.743 14.390.808 4.201.696 -17.286.714 -52.783.136
Análisis: En el flujo neto por actividad de operación se especifica:
207
Se puede identificar el valor de los ingresos operacionales por un valor de $108.068.130
La unidad productiva determino que a corto plazo se va financiar con proveedores por lo
tanto el primer año a 31 de diciembre se quedó debiendo el 100% de la mercancía, esto
sucede en los años en todos los años.
Al valor de contado se le restaron los salarios tanto del gerente como de los empleados,
además de los pagos de gastos operacionales.
El flujo neto por actividades de inversión es representado por:
Realización de inversiones; de acuerdo a las estrategias planteadas en las matrices, se
harán cambios en la infraestructura, específicamente en ampliación del local.
Se sacó un préstamo al banco por un valor de 115'000.000, sin embargo, este préstamo
se distribuyó a lo largo de 3 años con el fin de administrarlo de mejor manera y no
quedarnos sin dinero y tener que pedir nuevamente un préstamo al banco.
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN
AMORTIZACION BANCOLOMBIA
Tabla 64 Amortizacion Bancolombia
MENSUAL ANUAL
$ $
Monto 115.000.000 Monto 115.000.000
Tasa Efectiva Tasa Efectiva
anual 17,46% anual 17,46%
Tasa Nominal 16,20% Tasa Nominal 16,20%
Tasa mensual 1,35% Plazo 3
-$
Plazo 36 Cuota 51.373.572
Cuota -$ 4.054.489
Capital Abono a Capital

No Inicial Tasa Interes Capital Final
$ $ $ $
1 115.000.000 1,35% 1.552.611 2.501.878 112.498.122
$ $ $ $
2 112.498.122 1,35% 1.518.833 2.535.656 109.962.466
208
$ $ $ $
3 109.962.466 1,35% 1.484.599 2.569.890 107.392.577
$ $ $ $
4 107.392.577 1,35% 1.449.903 2.604.586 104.787.991
$ $ $ $
5 104.787.991 1,35% 1.414.739 2.639.750 102.148.241
$ $ $ $
6 102.148.241 1,35% 1.379.100 2.675.389 99.472.852
$ $ $ $
7 99.472.852 1,35% 1.342.979 2.711.509 96.761.342
$ $ $ $
8 96.761.342 1,35% 1.306.371 2.748.117 94.013.225
$ $ $ $
9 94.013.225 1,35% 1.269.269 2.785.220 91.228.005
$ $ $ $
10 91.228.005 1,35% 1.231.666 2.822.823 88.405.182
$ $ $ $
11 88.405.182 1,35% 1.193.555 2.860.934 85.544.249
$ $ $ $
12 85.544.249 1,35% 1.154.930 2.899.559 82.644.689
$ $ $ $
13 82.644.689 1,35% 1.115.783 2.938.706 79.705.984
$ $ $ $
14 79.705.984 1,35% 1.076.108 2.978.381 76.727.602
$ $ $ $
15 76.727.602 1,35% 1.035.897 3.018.592 73.709.010
$ $ $ $
16 73.709.010 1,35% 995.143 3.059.346 70.649.664
$ $ $ $
17 70.649.664 1,35% 953.839 3.100.650 67.549.013
$ $ $ $
18 67.549.013 1,35% 911.977 3.142.512 64.406.501
$ $ $ $
19 64.406.501 1,35% 869.550 3.184.939 61.221.562
$ $ $ $
20 61.221.562 1,35% 826.550 3.227.939 57.993.623
$ $ $ $
21 57.993.623 1,35% 782.970 3.271.519 54.722.104
$ $ $ $
22 54.722.104 1,35% 738.801 3.315.688 51.406.417
$ $ $ $
23 51.406.417 1,35% 694.036 3.360.453 48.045.964
209
$ $ $ $
24 48.045.964 1,35% 648.667 3.405.822 44.640.142
$ $ $ $
25 44.640.142 1,35% 602.685 3.451.804 41.188.338
$ $ $ $
26 41.188.338 1,35% 556.082 3.498.407 37.689.931
$ $ $ $
27 37.689.931 1,35% 508.850 3.545.639 34.144.293
$ $ $ $
28 34.144.293 1,35% 460.981 3.593.508 30.550.785
$ $ $ $
29 30.550.785 1,35% 412.465 3.642.024 26.908.761
$ $ $ $
30 26.908.761 1,35% 363.294 3.691.195 23.217.566
$ $ $ $
31 23.217.566 1,35% 313.460 3.741.029 19.476.537
$ $ $ $
32 19.476.537 1,35% 262.952 3.791.537 15.685.000
$ $ $ $
33 15.685.000 1,35% 211.763 3.842.726 11.842.273
$ $ $ $
34 11.842.273 1,35% 159.882 3.894.607 7.947.666
$ $ $ $
35 7.947.666 1,35% 107.301 3.947.188 4.000.479
$ $ $ $
36 4.000.479 1,35% 54.010 4.000.479 -

$ $ $ $
1 115.000.000 16,20% 18.631.331 32.742.241 82.257.759
$ $ $ $
2 82.257.759 16,20% 13.326.709 38.046.863 44.210.896
$ $ $ $
3 44.210.896 16,20% 7.162.677 44.210.896 -
$ $
TOTAL 39.120.717 115.000.000
210
Fuente Bancolombia
Análisis Realizando una comparación entre el banco av villas y el Bancolombia se
concluye que el banco con el mejor Interes es el Bancolombia ya que el av villas presta al
29,45% EA, mientras que el Bancolombia es mas atractivo con el 17,46% EA
Este dinero se adquiere para la inversión en activos fijos
17.6 ANÁLISIS FINANCIERO
ANALISIS VERTICAL
Tabla 65 Tabla Analisis Vertical
211
EDGAR RAMIREZ
80157440
ANALISIS VERTICAL
2018 2019 2020 2021

ACTIVOS
Total activo corriente 86% 53% 66% 74%
Total activo no corriente 14% 47% 34% 26%
PASIVOS
Total pasivo corriente 9% 100% 100% 100%
Total pasivo no corriente 91% 0% 0% 0%
PATRIMONIO
Capital social 112% 69% 47% 34%
Reserva legal 0% 0% 0% 0%
Utilidad del ejercicio -12% 31% 53% 66%
En el año 2018 se
identifica que el
activo corriente tiene
un valor alto de
derechos, y
adicionalmente el
servicio a la deuda
tiene una
participacion del
99% determinando
asi que hubo un
prestamo en la
compañia y adicional
la empresa tuvo una
perdida del ejercicio
para en año 2018
212
En el año 2019 se
mantiene como
mayor exponente la
cuenta de los activos
corrientes
representando un
53% indicando que
disminución en
relación con el 2018,
y cuenta con una
utilidad del 31% para
el segundo año
En el año 2020 el
servicio de la deuda
a disminuido, crece
la utilidad, y se va
incrementando el
pasivo corriente, y el
53% equivale a la
utilidad
213
Para el año 2021 la
rentabilidad aumenta
al 66% ya no existe
servicio a la deuda y
tanto el activo como
pasivo corrente,
aumentan, no por
las deudas o por
obligaciones es
porque desaparece
en este año
Tabla 66 Tabla Análisis Horizontal 2018 - 2019
214
Variación Absoluta Variación Relativa
Cuenta 2018 2019
$ %
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo $10.000.000 $15.768.743 $5.768.743 58%
Clientes $114.720.133 $8.142.732 -$106.577.401 -93%
Otros activos $0
Total activo corriente $124.720.133 $23.911.475 -$100.808.658 $0
ACTIVO NO CORRIENTE
Adecuaciones $540.341 $643.359 $103.018
Local comercial
Equipo de computo y software $22.160.133 $22.160.133 $0 0%
Depreciación -$1.846.678 -$1.846.678 $0 0%
Total activo no corriente $20.853.796 $20.956.814 $103.018 $0
TOTAL ACTIVO $145.573.930 $44.868.289 -$100.705.640 $0
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cesantías $864.036 $915.014 $50.978 6%
Intereses de cesantías $8.640 $9.150 $510 6%
Proveedores $9.889.613 $11.823.503 $1.933.890 20%
Total pasivo corriente $10.762.289 $12.747.667 $1.985.378 $0
Obligaciones financieras $115.000.000 $0 -$115.000.000 -100%
Total pasivo no corriente $115.000.000 $0 -$115.000.000 -$1
TOTAL PASIVOS $125.762.289 $12.747.667 -$113.014.622 -$1
PATRIMONIO
Capital social $22.160.133 $22.160.133 0%
Reserva legal $0
Utilidad del ejercicio -$2.348.493 $9.960.489 $12.308.982 -524%
Total patrimonio $19.811.640 $32.120.622 $12.308.982
Total patrimonio y pasivo $145.573.930 $44.868.289 -$100.705.640 -$1
Tabla 67 Tabla Análisis Horizontal 2019 – 2020
215
Variación Absoluta Variación Relativa
Cuenta 2019 2020
$ %
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo $15.768.743 $14.390.808 -$1.377.936 -9%
Clientes $8.142.732 $26.814.192 $18.671.460 229%
Otros activos $0 $0 $0
Total activo corriente $23.911.475 $41.204.999 $17.293.524 $2
ACTIVO NO CORRIENTE
Adecuaciones $643.359 $765.967 $122.608 19%
Local comercial $0
Depreciación -$1.846.678 -$1.846.678 $0 0%
TOTAL ACTIVO $44.868.289 $62.284.422 $17.416.132 $2
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cesantías $915.014 $969.000 $53.986 6%
Proveedores $11.823.503 $14.160.165 $2.336.662 20%
Obligaciones financieras $0 $0
Total pasivo no corriente $0 $0 $0 $0
TOTAL PASIVOS $12.747.667 $15.138.855 $2.391.188 $0
PATRIMONIO
Capital social $22.160.133 $22.160.133
Reserva legal $0 $0
Utilidad del ejercicio $9.960.489 $24.985.434 $15.024.945 151%
Total patrimonio $32.120.622 $47.145.567 $15.024.945 $2
Total patrimonio y pasivo $44.868.289 $62.284.422 $17.416.132 $2
Tabla 68 Tabla Análisis Horizontal 2020 – 2021
216
ANALISIS HORIZONTAL
Variación Absoluto Variación Relativa

Cuenta 2020 2021
$ %
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo $14.390.808 $4.201.696 -$10.189.112 -71%
Clientes $26.814.192 $57.575.112 $30.760.920 115%
Otros activos $0 $0
Total activo corriente $41.204.999 $61.776.808 $20.571.808 $0
ACTIVO NO CORRIENTE
Adecuaciones $765.967 $911.961 $145.994 19%
Local comercial $0
Depreciación -$1.846.678 -$1.846.678 $0 0%
TOTAL ACTIVO $62.284.422 $83.002.224 $20.717.802 $1
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cesantías $969.000 $1.026.171 $57.171 6%
Proveedores $14.160.165 $16.883.271 $2.723.107 19%
Obligaciones financieras $0 $0
Total pasivo no corriente $0 $0 $0 $0
TOTAL PASIVOS $15.138.855 $17.919.704 $2.780.850 $0
PATRIMONIO
Capital social $22.160.133 $22.160.133
Reserva legal $0 $0
Utilidad del ejercicio $24.985.434 $42.922.386 $17.936.953 72%
Total patrimonio $47.145.567 $65.082.520 $17.936.953 $1
Total patrimonio y pasivo $62.284.422 $83.002.224 $20.717.802 $1
Análisis de las tendencias y el comportamiento del negocio: Se puede evidenciar que en

el 2018 los clientes obtuvieron un porcentaje negativo ya que en el 2020 y 2021 se
evidencia que obtuvieron mayor porcentaje. En el tema de activos no corrientes se
evidencia que durante los años 2018 2019 2020 y 2021 se mantienen con un 19% lo cual
indica que sus activos son a largo plazo.
En cuestión de los pasivos corrientes se observa que en el 2018 hasta el 2020 los
proveedores tienen una participación del 20% mientras que en el 2021 disminuye al 19%
En los pasivos no corrientes se evidencia que el 2018 hubo un aumento significativo en la
compra de activos productivos. En el anual patrimonio del primer año se evidencia una
pérdida de 524% ocasionada por la adquisición de nuevos equipos para la constitución de
la compañía.
217
18 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
18.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO
MACROPROCESOS DEL RECURSO HUMANO

El recurso humano es el más importante en una compañía ya que es aquel que le da la
vida a la unidad productiva. Para esto se debe tener personal capacitado cubriendo todos
los frentes de la compañía para que cada uno ejerza labores específicas en la
consecución de objetivos precisos de cada unidad productiva.
PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO
1¿Cuenta usted con el personal capacitado con experiencia en relaciones humanas?

SI________
NO________
POR QUE_________
2¿Qué tiene en cuenta a la hora de asignar funciones y tareas a sus empleados?
RESPUESTA________________________________
3¿Su empresa cuenta con manual de funciones para cada cargo?
SI__________
NO________
POR QUE__________
4¿Considera usted que cuenta con las pruebas psicotécnicas adecuadas para el cargo
que está aplicando el aspirante?
SI__________
NO________
POR QUE__________
218
5¿Quién es el responsable de la administración de recursos humano en su empresa?
RESPUESTA________________________________
6¿Qué experiencia pide usted al momento de contratar al personal?
RESPUESTA________________________________
7¿Qué tiene en cuenta usted a la hora de contratar el personal?
RESPUESTA________________________________
8¿Quién se encarga de seleccionar a su personal?
RESPUESTA________________________________
9¿Cómo realiza el proceso de selección y reclutamiento de su empresa?
RESPUESTA________________________________
10¿La empresa verifica las referencias laborales y personales entregadas por el
candidato?
SI__________
NO________
POR QUE__________
11¿Qué filtros usa al momento de contratar al personal?
RESPUESTA________________________________
12¿Conque frecuencia y realiza rotación de personal?
RESPUESTA________________________________
13¿Qué tipo de contratación maneja su empresa?
RESPUESTA________________________________
14¿Qué tipo de medios informativos utiliza para ofertar sus vacantes?
RESPUESTA________________________________
15¿Qué políticas de contratación maneja usted en su empresa?
RESPUESTA________________________________
16¿Tiene usted en cuenta la población interna y/o externa al momento de contratar?
219
RESPUESTA________________________________
17¿Cuenta usted con personal que preste servicios de asesorías (staff) en su empresa?
RESPUESTA________________________________
ANALISIS
Con esta encuesta queremos lograr identificar como es la contratación del personal en
nuestra empresa, El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de
recursos humanos buscando sin dirección precisa. El problema fundamental de la
organización es establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el
mercado, que le interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de
reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de
reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirán las
técnicas de reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e interrelacionadas
fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases más importantes del
reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las
fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen
probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. La
identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen
una manera por la cual la ARH.
PROPUESTA
La propuesta es contratar personal capacitado para cada área por ejemplo para
contabilidad un contador o auxiliar, para licitaciones un abogado que cada persona
desempeñe su cargo sin realizar funciones que no le corresponden.
El área de recursos humanos debe estar dirigida por un sicólogo o administrador de

empresas especializados en recursos humanos.
Se debe implementar pruebas psicotécnicas para revisar el estado mental de cada

participante del proceso ya que puede tener muchas cualidades como profesional pero
con problemas psicológicos los cuales afectan el desarrollo de sus actividades a corto,
mediano o largo plazo.
Se debe hacer conocer el manual de funciones al personal aunque existe el personal no lo

conoce.
El proceso de selección es interno por lo cual no incrementa el costo en la selección de

personal.
220
Se debe tener en cuenta la experiencia en el cargo mínimo de 2 años en el cargo
221
Tabla 69 Flujograma
FLUJOGRAMA
INICIO PRUEBA DE
31 CONOCIMIENTO
IDENTIFICAR ENTREVISTA
LA VACANTE CON EL JEFE
AL CARGO INMEDIATO
SOLICITADO
SI 1
PUBLICAR
LA OFERTA
2 NO
RECIBIR
HOJAS DE
VIDA
3 1
ENTREVIST
AS
SOLICITUD DE
CUMPLE CON DOCUMENTOS
EL PERFIL
CONTRATACION
1 SI
NO FIN
2
Fuente Propia
222
ANALISIS DEL FLUJOGRAMA
En este flujograma se evidencia que la unidad productiva no tiene un proceso de selección
de personal sólido, simplemente se requiere el personal se hace un pequeño filtro de
selección, pasa a contratación y sobre la marcha se le asignan funciones y se realiza
entrenamiento para el cargo.
223
FLUJOGRAMA
1
Tabla 70 flujograma 2
2
INICIO CONTRATACION DE LA
PERSONA
SELECCIONADA
PUBLICACION DEL
VACANTE EN MEDIOS
RECEPCION DE
AUDIOVISUALES,
DOCUMENTOS
PERIODICOS, PAGINAS
WEB Y RADIO
NO
RECEPCION DE
DOCUMENTOS (HOJA SI
DE VIDA) PARA
ESTUDIO
INGRESO O
QUE CUENTE CON
BASE DE
EL PERFIL
REQUERIDO DATOS
ENVIO A EXAMENES
ENTREVISTA 2
MEDICOS
FIRMA CONTRATO
SI
AFILIACION A TODOS
LOS PARAFISCALES
NO EN CUMPLIMIENTO
DE LA LEY
PRUEBA DE CAPACITACION
CONOCIMIENTO AL CARGO
EN EL CARGO
SI
FIN
NO
VERIFICACION DE
CERTIFICACIONES
LABORALES Y
PERSONALES
224
ENTREVISTA CON EL 1
JEFE INMEDIATO
Fuente Propia
PROPUESTA DEL FLUJOGRAMA
El GAES le propone a la empresa que se realicen procesos de selección más profundos
teniendo en cuenta el perfil del personal con sus cualidades y competencias, para así
adaptarse al cargo, donde se tenga en cuenta una validación de datos para confirmar
conocimiento e identidad de la persona además seba a realizar una prueba de
conocimiento para confirmar su experiencia en el cargo.
ESTRUCTURACION FUNCIONAL UNIDAD DE NEGOCIOS

Tabla 71 FUNCIONES TESORERO
IMAGEN SEGURA SA
Formulario para la estructuración funcional
Nombres y apellidos Carolina Sanabria Forero

Fecha de ingreso a la empresa 4 de agosto de 2016 al cargo actual Tesorera
Devengado mensual básico $1.200.000 Bonificación $_____________
Comisiones____________ otros_____________ cuales________________
__________________________________________________________________
1 ubicación –división Contabilidad
2 Denominación del cargo Auxiliar de Tesorería y contabilidad
3 Código interno __________________________
4 Líneas de dependencia
4.1 Directa Contabilidad
4.2 Interdependencia_____________________
5 Relaciones de coordinación
5.1 interna
5.1.1 Directamente con
5.1.2 Indirectamente con
5.2 Externas
6 Objeto del cargo
7 Funciones y responsabilidades
7.1 Especificas
7.1.1 Pagos a proveedores
7.1.2 Pago de nomina
225
7.1.3 Causación de facturas
7.1.4
7.2 Generales
7.2.1 Analizar las metas de compensación que exige el banco para obtener los servicios
adecuados, donde juega un papel muy importante la eliminación de saldos bancarios
ociosos para la empresa
7.2.2 Mantener los costos bancarios al punto mínimo requerido para obtener servicios
óptimos de administración del efectivo
7.2.3
7.2.4
8 Responsabilidades por manejo y/o uso
8.1 De personal
Si ____ No _X_____ Cuales Cargo _________________________________
8.2 De inventarios
Si _____ No __X____ Cuales
8.3 De activos
Si _____ No ____X__ Cuales
8.4 De dinero y/o títulos valor:
Si _____ No ___X___ Cuales
8.5 De información confidencial
8.6 De archivos
8.7 De compras
8.8 De compras
8.9 De ventas
8.10 De otros
9 Complementos
10 comentarios.
226
Tabla 72 PERFIL DE CARGO TESORERO
FORMATO DE PERFIL
DE CARGO
Elaboro: Dpto. Gestión
Humana-
(Responder con lapicero, no se aceptan tachones, ni

borrones)
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
NOMBR
E DEL
TRABAJ
ADOR: CAROLINA SANABRIA FORERO
NOMBR
E DEL
CARGO: AUXILIAR DE CONTABILIDAD Y TESORERIA
DEPENDENCIA: CONTABILIDAD
OBJETO DEL CARGO

Dirigir y coordinar el proceso de recaudo de ingresos de la entidad, así como el pago por
los diferentes conceptos, de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos en tal
materia. Además, coordinar la ejecución, entrega y recibo de los dineros correspondientes
a los depósitos de los clientes del Instituto, coordinar con la gerencia la inversión de los
excedentes de liquidez buscando la mayor rentabilidad para el instituto, acorde con las
leyes, normas vigentes, normas de seguridad y garantizando su disponibilidad oportuna
para la ejecución de las operaciones.
FORMACIÓN N
SI CUAL
ACÁDEMICA O
BACHILLER: X
TÉCNICO O
TECNOLOGO: X
PREGRADO X
POSGRADO
(Especialización, Maestría,
Doctorado): X
227
Estudios complementarios
( Cursos, capacitación,
diplomados, seminarios,
entre otros X Capacitación en herramientas ofimáticas
EXPERIENCIA LABORAL
Título universitario en Economía, Administración de Empresas, Contaduría, Ingeniería
Industrial, financiera, derecho o disciplinas académicas afines.
Experiencia profesional de Dos (2) años
Administración de dinero, de personal, Capacidad para tomar decisiones en diversas
circunstancias para poder concretar ideas o acciones en el campo económico y financiero
RESPONSABILIDAD DEL CARGO

Responsabilidad Confidencial
BAJA – MEDIA – MANEJO Y CONFIANZA ( Dar detalles): Alta confidencialidad por tema
del portal bancario, y claves
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
PERIODICIDAD (Diaria= D, Ocasional= O Mensual= M Anual= A) D O M A
Pago de proveedores x
Pago de impuestos x
Registro de facturas x
ANÁLISIS DEL CARGO

CONDICIONES FACTORES CUALES
FACTORES DE RIESGO RUIDO,
(Riesgos ocupacionales a los que POLVO
está expuesto la persona que ILUMINACIÓN,
ejerce el cargo) FISICO, QUIMICO, ERGONOMICOS
PSICOSOCIAL, ERGONOMICO, (POSTURAS
MECANICO PERMANENTES),
QUIMICOS,
ELECTRICOS, Ergonómicos la silla
OTROS. ruido que desconcentra
HABILIDAD MENTAL O MANUAL Diseño de
(Habilidad mental e iniciativa que Proyectos Habilidad matemática, análisis,
debe tener para Estrategias manejo de portal, y documentos.
228
Enfrentar cualquier situación y laManejo de los
habilidad manual para sistemas
Desarrollar una actividad) Redacción de
documentos
Otros
Esquema de Vacunas (Requerida de acuerdo a exposición en área de trabajo): No aplica
NIVEL
COMPETENCIAS GENERALES ALT MED BAJ
O IO O
Adaptación y Aprendizaje (capacidad de adaptarse al
1 x
cambio y situaciones nuevas)
Análisis (capacidad de comprender un fenómeno a partir
2 de diferencias estableciendo su jerarquía, relaciones entre x
las partes y sus secuencias.)
Autocontrol: (capacidad de controlarse y reaccionar
3 x
asertivamente en situaciones de presión)
Autocrítica: (es la capacidad de analizar la propia

4 x
actuación utilizando los mismos criterios).
Pro actividad y creatividad: (toma de iniciativa en el
desarrollo de acciones creativas y audaces para generar
mejoras, capacidad para modificar las cosas o pensarlas
5 x
desde diferentes perspectivas, ofreciendo soluciones
nuevas y diferentes ante problemas y situaciones
convencionales).
Integridad: (es una persona honesta y correcta en el
6 desempeño de sus acciones – coherente con lo que piensa x
y hace)
229
Planificación y organización (capacidad de determinar
eficazmente los fines, metas, objetivos y prioridades de la
7 tarea a desempeñar organizando las actividades, los x
plazos y los recursos necesarios y controlando los
procesos establecidos).
Resolución de Conflictos y Toma de decisiones: (es la
capacidad de identificar, analizar y definir los elementos
8 x
significativos que constituyen un problema para resolverlo
con criterio y de forma efectiva)
Sociabilidad y Trabajo en equipo (Capacidad de
integración en un grupo o equipo, colaborando y
9 x
cooperando con otros. Capacidad para trabajar de forma
interdisciplinaria)
Servicio al Cliente: (Descubrir las expectaciones del
cliente, identificar los problemas y brindar soluciones
10 x
eficaces que generen confianza en el sujeto y se sienta
satisfecho con la atención recibida).
JEFE FIRMA DEL

INMEDIATO EMPLEADO
________________________ ____________________________
_______ ___
DEPARTAMENTO DE GESTION
HUMANA
___________________________________
_________
230
Tabla 73 EVALUACION TESORERO
EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
NO CE
MB Carolina DU 5316
RE : Sanabria Forero LA: 0869
CA
RG Teso
FECHA DE CALIFICACIÓN: O: rera
Alba
More
NOMBRE DEL EVALUADOR: ra
Cont
CARGO JEFE INMEDIATO : ador
PERIODO DE EVALUACION :
PUN
TAJ PUN
CARACTERISTICA E TAJ CRITERIOS DE EVALUACION
MAX E
IMO
De 13 a 20 : Baja
1. REQUIERE SUPERVISION EN
20 13 De 7 a 12 : Media
LAS TAREAS ASIGNADAS
De 1 a 6 : Alta
De 11 a 15 : Alta
2. CONFIABILIDAD EN LA
15 7 De 6 a 10 : Media
INFORMACION
De 1 a 5 : Baja
De 13 a 20 : Siempre está dispuesto a
3. DEDICACION EN LAS
20 13 aceptar, coordinar y sugerir ideas para el
LABORES
óptimo resultado
231
De 7 a 12 : Cumple Estrictamente con
las normas, procedimientos o procesos a
seguir en su cargo.
De 1 a 6 : No cumple con los procesos
y requiere más seguimiento o control
De 11 a 15 : Excelente Comprensión
Técnica y práctica de sus labores
actuales. Aplica creatividad a los
conocimiento actuales
De 5 a 10 : Buen Nivel de
4. CONOCIMIENTO DE Comprensión Técnica y práctica de sus
15 7
FUNCIONES labores actuales. No siempre aplica
creatividad a los conocimientos actuales
De 1 a 4 : Conoce sus funciones
actuales, pero a veces alega
desconocimiento. No aplica creatividad a
los conocimientos actuales
De 11 a 15 : Es eficaz identificando
fortalezas y necesidades de
mejoramiento. Promueve exitosamente la
apertura hacia el cambio y la
participación de los trabajadores en la
solución de problemas.
5. COOPERACION Y TRABAJO
15 1 De 6 a 10 : Desea dar resultados de
EN EQUIPO
trabajo en equipo, pero falla con los
detalles críticos y no logra la cooperación
de los trabajadores.
De 1 a 5 : Solo sigue indicaciones y no
coopera adecuadamente para trabajar en
equipo. Poca Disposición
De 11 a 15 : Mantiene muy buenas
relaciones interpersonales
6. RELACIONES De 6 a 10 : Regulares relaciones
15 11
INTERPERSONALES interpersonales
De 1 a 5 : Malas relaciones
interpersonales
TOTAL 100 52
De 0 a 2 Siempre Cumple con la meta
cualitativa o cuantitativa mensual
7. CUMPLIMIENTO DE METAS 10 2
asignada a su cargo y/o área, de acuerdo
al plan de negocios
232
De 3 a 5 Casi Siempre da cumplimiento a
las metas asignadas a su área y/o cargo
y las ejecuta de acuerdo al plan de
negocios
De 6 a 10 Muy pocas veces cumple con
de acuerdo al plan de negocios
De 0 a 0 No se le ha pasado ningún
llamado de atención en el año
De 1 a 5 Se le ha pasado 1 o 2 llamados
8. LLAMADOS DE ATENCIÓN 10 5
de atención en el año
De 6 a 10 Se le han pasado más de tres
llamados de atención en el año
De 0 a 0 No ha sido sancionado en el
año
De 1 a 5 Ha sido sancionado de 1 a 2
9. SANCIONES 10 0 veces al año por 1 o dos días
De 6 a 10 Ha sido sancionado más de
tres veces al año sin importar número de
días
De 0 a 2 Siempre Cumple a Cabalidad
con las funciones asignadas de acuerdo
a los tiempos estipulados y horas
establecidas
De 3 a 5 Casi Siempre cumple con las
10. CUMPLIMIENTO A
10 2 funciones asignadas en los tiempos
FUNCIONES ASIGNADAS
establecidos y horarios asignados
las funciones asignadas a su cargo y no
los entrega en los tiempos y horas
establecidas
De 0 a 2 : Siempre llega a tiempo de
acuerdo a los Horarios y Políticas de la
Empresa
De 3 a 5 : Cumple con el horario
8. PUNTUALIDAD 10 2 establecido por la empresa, pero
ocasionalmente registra retrasos.
De 6 a 10 : Llega Frecuentemente
tarde incumpliendo las políticas
establecidas
TOTAL 50 11
233
CRITERIOS DE CALIFICACION
Esta calificación es obtenida

cuando el puntaje resultante es
Sobresaliente: mayor a 95
Esta calificación es obtenida cuando el
Bue puntaje resultante es mayor a 80 o igual a
no: 95
puntaje resultante es mayor a 67 o igual a
Aceptable: 80
Reg puntaje resultante es mayor a 50 o igual a
ular: 67
Malo Esta calificación es obtenida cuando el
: puntaje resultante es menor o igual a 50
CALIFICACION RESULTANTE 41
MEDICIÓN DE HABILIDADES
Nu
nc
A
a
vece
Siem (
s
pre Ent
(Entr N/
(5 re
e3y A
punt 1y
4
os) 2
punt
pu
os
nto
s)
1. ANÁLISIS DE PROBLEMAS
234
* Se anticipa a los problemas y los resuelve
acertada y oportunamente. 5
* Frente a los problemas aprovecha las
oportunidades y toma acciones. Se compromete con
las políticas y decisiones de la organización para
lograr los resultados positivos 5
* Analiza causas que originen situaciones
indeseadas en las actividades. 5
* Establece con acierto las causas de determinados
problemas operativos, realizando la investigación
lógica y estadística necesaria para llegar a
conclusiones pertinentes. 5
TOTAL 20
2. ANÁLISIS NUMÉRICO
* Diseña cuadros de presentación de datos que

resultan significativos (se convierten en información
para la toma de decisiones).
* Asegura la fiabilidad
de los datos que se
manejan.
TOTAL 0
3. APRENDIZAJE
* Se adapta al uso de ordenadores o de nuevos

programas de informática y aplica nuevas
tecnologías que se implanten en la organización. 5
* Modifica la propia conducta después de cometer
errores. 5
* Se pone en acción tras estudiar y analizar las
diferentes circulares y notas internas sobre
normativa enviadas por la Organización. 5
TOTAL 15
4. ATENCIÓN AL CLIENTE
* Escucha, valora las peticiones de los clientes y les
da respuesta. 5
235
* Realiza seguimiento a las peticiones, quejas y
reclamos de los clientes 5
* Establece diferentes canales de comunicación
para que las incidencias sean atendidas con la
mayor rapidez. 5
* Resuelve problemas o incidencias en el menor
tiempo posible y propone prácticas para evitarlo. 5
TOTAL 20
5. AUTOORGANIZACIÓN
* Define prioridades en sus actividades. 5
* Establece sistemas de control interno de su propio
rendimiento. 5
* Es puntual con la entrega de los trabajos
asignados 5
* Cumple la propia agenda. 5
* Entrega los trabajos a realizar en los plazos
establecidos. 5
TOTAL 25
6. CONTROL DIRECTIVO
* Controla el avance o el retroceso en la
consecución de objetivos. 5
* Establece reuniones periódicas con el equipo para
analizar el seguimiento de objetivos. 5
* Establece reuniones con el equipo para analizar el
seguimiento de tareas. 5
* Ejerce las acciones necesarias para tomar
acciones correctivas. 5
TOTAL 20
7. DELEGACIÓN
* Encarga a sus colaboradores nuevas tareas y/o
retos y efectúa su seguimiento correcto. 5
* Empodera a sus colaboradores de nuevas labores
y efectúa su seguimiento correcto. 5
TOTAL 10
236
8. DISCIPLINA
* Acepta instrucciones y objetivos ambiciosos. 5

* Cumple con las tareas establecidas en el tiempo
establecido 5
* Se exige a sí mismo para hacer las cosas de la
mejor manera y actúa de forma ordenada y
perseverante para lograr objetivos. 5
* Se pone en acción en cuanto se reciben
instrucciones de corregir objetivos. 5
TOTAL 20
9. LIDERAZGO DE PERSONAS
* Informa a las personas sobre todos los detalles y
aspectos relevantes que afecten a su trabajo. 5
* Aclara dudas. 5
* Reconoce el éxito de los colaboradores. 5
* Sabe modular los niveles de exigencia respecto a
las posibilidades reales de cada cual, imponiendo
con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas. 5
* Marca objetivos (realiza reuniones con
colaboradores y subordinados). 5
TOTAL 25
10. TOLERANCIA AL ESTRÉS
* Mantiene una aproximación lógica y controlada de
los problemas difíciles de resolver y de las
situaciones interpersonales desagradables. 5
* Soporta con buen ánimo los resultados negativos

del trabajo del día a día y tiende a modificarlos. 5
TOTAL 10
Cuadro de criterios de calificación
237
ALTA MEDIA BAJA
si la
si la diferencia si la diferencia diferencia
es igual o menor es mayor a 6 y es igual o
a5 menor a 8 superior a
9
Pun
taje Pun Difer Califi
HABILIDAD Obt taje enci caci
eni Máx a ón
do imo
ANÁLISIS DE ALT
PROBLEMAS 20 20 0 A
ANÁLISIS BAJ
NUMÉRICO 0 10 10 A
ALT
APRENDIZAJE 15 15 0 A
ATENCIÓN AL ALT
CLIENTE 20 20 0 A
AUTOORGANIZ ALT
ACIÓN 25 25 0 A
CONTROL ALT
DIRECTIVO 20 20 0 A
ALT
DELEGACIÓN 10 10 0 A
ALT
DISCIPLINA 20 20 0 A
LIDERAZGO DE ALT
PERSONAS 25 25 0 A
TOLERANCIA ALT
AL ESTRÉS 10 10 0 A
Observaciones:
238
ESTE ESPACIO DEBE SER
DILIGENCIADO POR EL EVALUADO
ESTA CONFORME CON SU NO
SI ( )
EVALUACION: ( )
Si su respuesta es NO, Por favor
especifique la razón:
POR FAVOR MARQUE CON UNA X

LAS RECOMENDACIONES
CAPACITACION SI ESTIMULO:
( ) NO ( ) SI ( ) NO ( )
ASCENSO SI ROTACION:
( ) NO ( ) SI ( ) NO ( )
OTROS ESPECIFIQUE:
FIRMA DEL
EVALUADO
FIRMA DEL EVALUADOR: :
239
Tabla 74 PERFIL COORDINADOR COMERCIAL
IMAGEN SEGURA SA
Nombres y apellidos Mariluz Bogotá Pérez

Fecha de ingreso a la empresa 4 de agosto de 2016 al cargo actual Coordinador de
cuenta
__________________________________________________________________
1 ubicación –división Mercadeo
2 Denominación del cargo Coordinador de comercial
3 Código interno __________________________
4.1 Directa ____________________
5.1 interna
5.2 Externas
6 Objeto del cargo
7.1 Especificas
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.1.4
7.2 Generales
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
8.1 De personal
Si ____ No ______ Cuales Cargo _________________________________
8.2 De inventarios
Si _____ No ______ Cuales
8.3 De activos
240
8.6 De archivos
8.7 De compras
8.8 De compras
8.9 De ventas
8.10 De otros
9 Complementos
10 comentarios.
241
Tabla 75 PERFIL DE CARGO COMERCIAL
FORMATO DE PERFIL
DE CARGO
Humana-

borrones)
NOMBRE
DEL
TRABAJA
DOR: Mariluz Bogotá Pérez
NOMBRE
DEL
CARGO: Coordinador de cuenta
DEPENDENCIA: Mercadeo y ventas
OBJETO DEL CARGO

Supervisar, controlar y dar seguimiento al proceso de comercialización estratégica del
negocio, asegurando que se cumplan de manera efectiva las políticas comerciales y de
precios, así como la implementación del plan de mercadeo, la definición y aplicación de
las estrategias de ventas y el logro de los objetivos presupuestales y de aseguramiento de
la calidad del producto a ser comercializado.
N
FORMACIÓN ACÁDEMICA SI CUAL
O
BACHILLER: X
TÉCNICO O TECNOLOGO:
PREGRADO x Administrador hotelero
POSGRADO
Doctorado): x
Estudios complementarios (
Cursos, capacitación,
diplomados, seminarios, x Ingles
242
entre otros
EXPERIENCIA LABORAL
Administrador hotelero
2 años de experiencia

(Programar, coordinar la ejecución y controlar la eficacia de las diferentes actividades
realizadas por los Asesores de la Corporación para la venta de servicios.
BAJA – MEDIA – MANEJO Y CONFIANZA ( Dar detalles): Media
PERIODICIDAD (Diaria= D, Ocasional= O Mensual= M Anual= A) D O M A
Participar en la organización y ejecución de los eventos programados por la
Corporación relacionados con la venta de los servicios o institucionales.
Realizar acciones tendientes a la divulgación de las promociones, dirigidas a
los afiliados y su aplicación efectiva
Realizar de manera objetiva la entrevista de valoración de competencias a su
equipo de trabajo, estableciendo acuerdos constructivos y haciendo
seguimiento de tal manera que aumenten la competencia y promuevan la
mejora en el desempeño de sus procesos.
Coordinar las actividades de su dependencia de tal manera que se evidencie
un enfoque por procesos, tomando acciones de mejora continua, procurando
un enfoque preventivo en su gestión y evitando reproceso
ANÁLISIS DEL CARGO

está expuesto la persona que ejerce ILUMINACIÓN,
el cargo) FISICO, QUIMICO, ERGONOMICOS
QUIMICOS,
ELECTRICOS,
OTROS. Accidentes, Iluminación,
243
Diseño de
HABILIDAD MENTAL O MANUAL Proyectos
(Habilidad mental e iniciativa que Estrategias
debe tener para Manejo de los
Enfrentar cualquier situación y la sistemas
habilidad manual para Redacción de
Desarrollar una actividad) documentos Análisis, Creatividad,
Otros montajes
Esquema de Vacunas (Requerida de acuerdo a exposición en área de trabajo): Debe
tener todo el esquema de vacunación en caso de viajes a eventos en el amazonas,
vichada,
NIVEL
COMPETENCIAS GENERALES ALT ME BA
O DIO JO
1 x
Análisis (capacidad de comprender un fenómeno a partir de
2 diferencias estableciendo su jerarquía, relaciones entre las x
partes y sus secuencias.)
3 x
Autocrítica: (es la capacidad de analizar la propia actuación

4 x
utilizando los mismos criterios).
5 x
convencionales).
244
y hace)
7 tarea a desempeñar organizando las actividades, los plazos x
y los recursos necesarios y controlando los procesos
establecidos).
8 x
Sociabilidad y Trabajo en equipo (Capacidad de integración
9 en un grupo o equipo, colaborando y cooperando con otros. x
Capacidad para trabajar de forma interdisciplinaria)
Servicio al Cliente: (Descubrir las expectaciones del cliente,
identificar los problemas y brindar soluciones eficaces que
10 x
generen confianza en el sujeto y se sienta satisfecho con la
atención recibida).
JEFE FIRMA DEL

INMEDIATO EMPLEADO
________________________ __________________________
___________ __________
HUMANA
___________________________________
_____________
245
Tabla 76 EVALUACION DE DESEMPEÑO COMERCIAL
EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
NO CE
MBR Mariluz DU 5205
E: Bogotá LA: 1456
CA
RG Tesor
FECHA DE CALIFICACIÓN: O: era
Daniel
NOMBRE DEL EVALUADOR: Segura
Jefe de
CARGO JEFE INMEDIATO : ventas
PERIODO DE EVALUACION :
PUN
TAJ PUN
CARACTERISTICA E TAJ CRITERIOS DE EVALUACION
MAX E
IMO
De 13 a 20 : Baja
1. REQUIERE SUPERVISION EN
20 13 De 7 a 12 : Media
LAS TAREAS ASIGNADAS
De 1 a 6 : Alta
De 11 a 15 : Alta
2. CONFIABILIDAD EN LA
15 7 De 6 a 10 : Media
INFORMACION
De 1 a 5 : Baja
aceptar, coordinar y sugerir ideas para
el óptimo resultado
De 7 a 12 : Cumple Estrictamente con
3. DEDICACION EN LAS
20 13 las normas, procedimientos o procesos
LABORES
a seguir en su cargo.
De 1 a 6 : No cumple con los
procesos y requiere más seguimiento o
control
246
Técnica y práctica de sus labores
actuales. Aplica creatividad a los
conocimiento actuales
De 5 a 10 : Buen Nivel de
4. CONOCIMIENTO DE Comprensión Técnica y práctica de sus
15 7
FUNCIONES labores actuales. No siempre aplica
creatividad a los conocimientos actuales
De 1 a 4 : Conoce sus funciones
actuales, pero a veces alega
desconocimiento. No aplica creatividad
a los conocimientos actuales
fortalezas y necesidades de
mejoramiento. Promueve exitosamente
la apertura hacia el cambio y la
participación de los trabajadores en la
solución de problemas.
5. COOPERACION Y TRABAJO
15 1 De 6 a 10 : Desea dar resultados de
EN EQUIPO
trabajo en equipo, pero falla con los
detalles críticos y no logra la
cooperación de los trabajadores.
De 1 a 5 : Solo sigue indicaciones y
no coopera adecuadamente para
trabajar en equipo. Poca Disposición
6. RELACIONES De 6 a 10 : Regulares relaciones
15 11
INTERPERSONALES interpersonales
De 1 a 5 : Malas relaciones
interpersonales
TOTAL 100 52
cualitativa o cuantitativa mensual
asignada a su cargo y/o área, de
acuerdo al plan de negocios
De 3 a 5 Casi Siempre da cumplimiento
7. CUMPLIMIENTO DE METAS 10 2
a las metas asignadas a su área y/o
cargo y las ejecuta de acuerdo al plan
de negocios
247
de acuerdo al plan de negocios
De 0 a 0 No se le ha pasado ningún
llamado de atención en el año
De 1 a 5 Se le ha pasado 1 o 2 llamados
8. LLAMADOS DE ATENCIÓN 10 5
de atención en el año
De 0 a 0 No ha sido sancionado en el
año
De 1 a 5 Ha sido sancionado de 1 a 2
9. SANCIONES 10 0 veces al año por 1 o dos días
De 6 a 10 Ha sido sancionado más de
tres veces al año sin importar número de
días
De 0 a 2 Siempre Cumple a Cabalidad
con las funciones asignadas de acuerdo
a los tiempos estipulados y horas
establecidas
De 3 a 5 Casi Siempre cumple con las
10. CUMPLIMIENTO A
10 2 funciones asignadas en los tiempos
FUNCIONES ASIGNADAS
establecidos y horarios asignados
las funciones asignadas a su cargo y no
los entrega en los tiempos y horas
establecidas
Empresa
8. PUNTUALIDAD 10 2 establecido por la empresa, pero
De 6 a 10 : Llega Frecuentemente
tarde incumpliendo las políticas
establecidas
TOTAL 50 11
Sobresaliente: Esta calificación es obtenida

248
cuando el puntaje resultante es
mayor a 95
Bue puntaje resultante es mayor a 80 o igual a
no: 95
puntaje resultante es mayor a 67 o igual a
Aceptable: 80
Reg puntaje resultante es mayor a 50 o igual a
ular: 67
Malo Esta calificación es obtenida cuando el
: puntaje resultante es menor o igual a 50
MEDICIÓN DE HABILIDADES
A Nu
vece nca
Siem
s (
pre
(Entr Ent
(5 N/A
e3y re 1
punt
4 y2
os)
punt pun
os tos)
1. ANÁLISIS DE PROBLEMAS
* Se anticipa a los problemas y los resuelve acertada

y oportunamente. 5
* Frente a los problemas aprovecha las
oportunidades y toma acciones. Se compromete con
las políticas y decisiones de la organización para
lograr los resultados positivos 5
* Analiza causas que originen situaciones
indeseadas en las actividades. 5
249
* Establece con acierto las causas de determinados
problemas operativos, realizando la investigación
lógica y estadística necesaria para llegar a
conclusiones pertinentes. 5
TOTAL 20
2. ANÁLISIS NUMÉRICO
* Diseña cuadros de presentación de datos que

resultan significativos (se convierten en información
para la toma de decisiones).
* Asegura la fiabilidad
de los datos que se
manejan.
TOTAL 0
3. APRENDIZAJE
* Se adapta al uso de ordenadores o de nuevos

programas de informática y aplica nuevas
tecnologías que se implanten en la organización. 5
* Modifica la propia conducta después de cometer
errores. 5
* Se pone en acción tras estudiar y analizar las
diferentes circulares y notas internas sobre normativa
enviadas por la Organización. 5
TOTAL 15
4. ATENCIÓN AL CLIENTE
* Escucha, valora las peticiones de los clientes y les
da respuesta. 5
* Realiza seguimiento a las peticiones, quejas y
reclamos de los clientes 5
* Establece diferentes canales de comunicación para
que las incidencias sean atendidas con la mayor
rapidez. 5
* Resuelve problemas o incidencias en el menor
tiempo posible y propone prácticas para evitarlo. 5
TOTAL 20
5. AUTOORGANIZACIÓN
* Define prioridades en sus actividades. 5
250
* Establece sistemas de control interno de su propio
rendimiento. 5
* Es puntual con la entrega de los trabajos asignados 5
* Cumple la propia agenda. 5
* Entrega los trabajos a realizar en los plazos
establecidos. 5
TOTAL 25
6. CONTROL DIRECTIVO
* Controla el avance o el retroceso en la consecución
de objetivos. 5
* Establece reuniones periódicas con el equipo para
analizar el seguimiento de objetivos. 5
* Establece reuniones con el equipo para analizar el
seguimiento de tareas. 5
* Ejerce las acciones necesarias para tomar acciones
correctivas. 5
TOTAL 20
7. DELEGACIÓN
* Encarga a sus colaboradores nuevas tareas y/o
retos y efectúa su seguimiento correcto. 5
* Empodera a sus colaboradores de nuevas labores y
efectúa su seguimiento correcto. 5
TOTAL 10
8. DISCIPLINA
* Acepta instrucciones y objetivos ambiciosos. 5

* Cumple con las tareas establecidas en el tiempo
establecido 5
* Se exige a sí mismo para hacer las cosas de la
mejor manera y actúa de forma ordenada y
perseverante para lograr objetivos. 5
instrucciones de corregir objetivos. 5
TOTAL 20
251
9. LIDERAZGO DE PERSONAS
* Informa a las personas sobre todos los detalles y
aspectos relevantes que afecten a su trabajo. 5
* Aclara dudas. 5
* Reconoce el éxito de los colaboradores. 5
* Sabe modular los niveles de exigencia respecto a
las posibilidades reales de cada cual, imponiendo
con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas. 5
* Marca objetivos (realiza reuniones con
colaboradores y subordinados). 5
TOTAL 25
10. TOLERANCIA AL ESTRÉS
* Mantiene una aproximación lógica y controlada de
los problemas difíciles de resolver y de las
situaciones interpersonales desagradables. 5
* Soporta con buen ánimo los resultados negativos

del trabajo del día a día y tiende a modificarlos. 5
TOTAL 10

ALTA MEDIA BAJA
si la
si la diferencia si la diferencia es diferencia
es igual o menor mayor a 6 y es igual o
a5 menor a 8 superior a
9
Pun
taje Pun Califi
Difer
HABILIDAD Obt taje cació
encia
eni Máx n
do imo
252
ANÁLISIS DE
PROBLEMAS 20 20 0 ALTA
ANÁLISIS
NUMÉRICO 0 10 10 BAJA
APRENDIZAJE 15 15 0 ALTA
ATENCIÓN AL
CLIENTE 20 20 0 ALTA
AUTOORGANIZ
ACIÓN 25 25 0 ALTA
CONTROL
DIRECTIVO 20 20 0 ALTA
DELEGACIÓN 10 10 0 ALTA
DISCIPLINA 20 20 0 ALTA
LIDERAZGO DE
PERSONAS 25 25 0 ALTA
TOLERANCIA
AL ESTRÉS 10 10 0 ALTA
Observaciones:
ESTE ESPACIO DEBE SER

DILIGENCIADO POR EL EVALUADO
ESTA CONFORME CON SU NO
SI ( )
EVALUACION: ( )
Si su respuesta es NO, Por favor
especifique la razón:
POR FAVOR MARQUE CON UNA X LAS

RECOMENDACIONES
253
CAPACITACION SI ESTIMULO: SI
( ) NO ( ) ( ) NO ( )
ASCENSO SI ROTACION: SI
( ) NO ( ) ( ) NO ( )
OTROS ESPECIFIQUE:
FIRMA DEL
EVALUADO
FIRMA DEL EVALUADOR: :
254
Tabla 77 ESTRUCTURA FUNCIONAL DE SUMINISTROS Y SERVICIOS
IMAGEN SEGURA SA
Nombres y apellidos Edilson Osorio Fino

Fecha de ingreso a la empresa 4 de agosto de 2016 al cargo actual Bodeguero
__________________________________________________________________
1 ubicación –división Suministros y servicios
2 Denominación del cargo auxiliar de bodega
3 Código interno __________________________
4.1 Directa ____________________
5.1 interna
5.2 Externas
6 Objeto del cargo
7.1 Especificas
7.1.1 Programar, adquirir, abastecer, custodiar y controlar los materiales necesarios, para
el buen funcionamiento de la empresa
7.1.2
7.1.3
7.1.4
7.2 Generales
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
8.1 De personal
Si ____ No ______ Cuales Cargo _________________________________
8.2 De inventarios
8.3 De activos
255
8.6 De archivos
8.7 De compras
8.8 De compras
8.9 De ventas
8.10 De otros
9 Complementos
10 comentarios.
256
Tabla 78 PERFIL DE SUMINISTROS Y SERVICOS
FORMATO DE PERFIL
DE CARGO
Humana-

borrones)
NOMBR
E DEL
TRABAJ
ADOR: Edilson Osorio Fino
NOMBR
E DEL
CARGO: Suministros y Servicios
DEPENDENCIA:
OBJETO DEL CARGO

Coordinar las acciones del equipo de trabajo y realizar directamente las acciones que así
lo requieran, para el cumplimiento de las siguientes funciones, en el ámbito nacional de la
organización
N
FORMACIÓN ACÁDEMICA SI CUAL
O
BACHILLER: X
TÉCNICO O TECNOLOGO: X
PREGRADO x
POSGRADO
Doctorado): x
Estudios complementarios (
Cursos, capacitación,
diplomados, seminarios,
entre otros x
257
EXPERIENCIA LABORAL
Título profesional de una carrera de a lo menos cuatro semestres de duración, otorgado
por una Universidad, Instituto Profesional o Instituto de Formación Técnica.
Experiencia laboral de tres años. Deseable con desempeño en la administración pública
en labores similares a las de este cargo.

(Grado de responsabilidad que tiene el trabajador por el uso de equipos, información
confidencial, personas a cargo)
BAJA – MEDIA – MANEJO Y CONFIANZA ( Dar detalles):
PERIODICIDAD (Diaria= D, Ocasional= O Mensual= M Anual= A) D O MA
Coordinar las actividades necesarias para la óptima gestión de la flota de
vehículos, el adecuado apoyo de servicios generales, así como la gestión de
los seguros que resguarden los bienes muebles e inmuebles
Coordinar y gestionar el control de los bienes inventaríales
Programar, adquirir, abastecer, custodiar y controlar los materiales necesarios,
para el buen funcionamiento de la empresa
ANÁLISIS DEL CARGO

está expuesto la persona que ejerce ILUMINACIÓN,
el cargo) FISICO, QUIMICO, ERGONOMICOS
QUIMICOS,
ELECTRICOS,
OTROS.
Diseño de Proyectos
HABILIDAD MENTAL O MANUAL
Estrategias
(Habilidad mental e iniciativa que
Manejo de los
debe tener para
sistemas
Enfrentar cualquier situación y la
Redacción de
habilidad manual para
documentos
Desarrollar una actividad)
Otros
258
Esquema de Vacunas (Requerida de acuerdo a exposición en área de trabajo):
NIVEL
COMPETENCIAS GENERALES ALT ME BA
O DIO JO
1 x
Análisis (capacidad de comprender un fenómeno a partir de
2 diferencias estableciendo su jerarquía, relaciones entre las x
partes y sus secuencias.)
3 x
Autocrítica: (es la capacidad de analizar la propia actuación

4 x
utilizando los mismos criterios).
5 x
convencionales).
y hace)
7 tarea a desempeñar organizando las actividades, los plazos x
y los recursos necesarios y controlando los procesos
establecidos).
259
8 x
Sociabilidad y Trabajo en equipo (Capacidad de integración
9 en un grupo o equipo, colaborando y cooperando con otros. x
Capacidad para trabajar de forma interdisciplinaria)
Servicio al Cliente: (Descubrir las expectaciones del cliente,
identificar los problemas y brindar soluciones eficaces que
10 x
generen confianza en el sujeto y se sienta satisfecho con la
atención recibida).
JEFE FIRMA DEL

INMEDIATO EMPLEADO
________________________ __________________________
___________ __________
HUMANA
___________________________________
_____________
260
Tabla 79 EVALUACION DE SUMINISTROS Y SERVICIOS
EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL
NOM
BRE CED 80,145
: EDILSON OSORIO FINO ULA: ,545
FECHA DE CAR BODE

CALIFICACIÓN: GO: GA
NOMBRE DEL JHON JAIRO

EVALUADOR: ORTIZ
CARGO JEFE JEFE

INMEDIATO : AUDIOVISUAL
PERIODO DE 1 DE ENERO AL
EVALUACION : 30 JUNIO
PUN
PUNTAJE
CARACTERISTICA TAJ CRITERIOS DE EVALUACION
MAXIMO
E
1. REQUIERE De 13 a 20 : Baja
SUPERVISION EN De 7 a 12 : Media
20 13
LAS TAREAS
ASIGNADAS De 1 a 6 : Alta
De 11 a 15 : Alta
2. CONFIABILIDAD EN
15 15 De 6 a 10 : Media
LA INFORMACION
De 1 a 5 : Baja
aceptar, coordinar y sugerir ideas para el
óptimo resultado
3. DEDICACION EN De 7 a 12 : Cumple Estrictamente con las
20 20
LAS LABORES normas, procedimientos o procesos a seguir
en su cargo.
De 1 a 6 : No cumple con los procesos y
requiere más seguimiento o control
4. CONOCIMIENTO
15 15 Técnica y práctica de sus labores actuales.
DE FUNCIONES
Aplica creatividad a los conocimiento
261
actuales
De 6 a 10 : Buen Nivel de Comprensión

Técnica y práctica de sus labores actuales.
No siempre aplica creatividad a los
conocimientos actuales
De 1 a 5 : Conoce sus funciones actuales,
pero a veces alega desconocimiento. No
aplica creatividad a los conocimientos
actuales
fortalezas y necesidades de mejoramiento.
Promueve exitosamente la apertura hacia el
cambio y la participación de los trabajadores
en la solución de problemas.
5. COOPERACION Y De 6 a 10 : Desea dar resultados de
15 15
TRABAJO EN EQUIPO trabajo en equipo, pero falla con los detalles
críticos y no logra la cooperación de los
trabajadores.
De 1 a 5 : Solo sigue indicaciones y no
coopera adecuadamente para trabajar en
equipo. Poca Disposición
6. RELACIONES
15 15 De 6 a 10 : Regulares relaciones
INTERPERSONALES
interpersonales
De 1 a 5 : Malas relaciones interpersonales
100 93
cualitativa o cuantitativa mensual asignada a
su cargo y/o área, de acuerdo al plan de
negocios
7. CUMPLIMIENTO DE De 3 a 5 Casi Siempre da cumplimiento a las
10 0
METAS metas asignadas a su área y/o cargo y las
ejecuta de acuerdo al plan de negocios
De 6 a 10 Muy pocas veces cumple con las
metas asignadas a su área y/o cargo de
acuerdo al plan de negocios
De 0 a 0 No se le ha pasado ningún llamado
8. LLAMADOS DE de atención en el año
10 0
ATENCIÓN De 1 a 5 Se le ha pasado 1 o 2 llamados de
atención en el año
262
De 0 a 0 No ha sido sancionado en el año

De 1 a 5 Ha sido sancionado de 1 a 2 veces
9. SANCIONES 10 0 al año por 1 o dos días
De 6 a 10 Ha sido sancionado más de tres
veces al año sin importar número de días
De 0 a 2 Siempre Cumple a Cabalidad con
las funciones asignadas de acuerdo a los
tiempos estipulados y horas establecidas
10. CUMPLIMIENTO A De 3 a 5 Casi Siempre cumple con las
FUNCIONES 10 0 funciones asignadas en los tiempos
ASIGNADAS establecidos y horarios asignados
De 6 a 10 Muy pocas veces cumple con las
funciones asignadas a su cargo y no los
entrega en los tiempos y horas establecidas
Empresa
11. PUNTUALIDAD 10 0
establecido por la empresa, pero
De 6 a 10 : Llega Frecuentemente tarde
incumpliendo las políticas establecidas
0
Esta calificación es obtenida cuando el puntaje

Sobresaliente: resultante es mayor a 95
Buen Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante

o: es mayor a 80 o igual a 95
Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante

Aceptable: es mayor a 67 o igual a 80
Regul Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante

ar: es mayor a 50 o igual a 67
263
Esta calificación es obtenida cuando el puntaje resultante
Malo: es menor o igual a 50
MEDICION DE HABILIDADES
Nunc
A
Siem a
veces
pre (
(Entre
(5 Entre N/A
3y4
punt 1y2
punto
os) punt
s
os)
1. APRENDIZAJE
* Modifica su propia conducta después de
cometer errores. 5
* Se pone en acción tras estudiar las

diferentes notas internas sobre normativas. 5
* Asimila nueva información y la aplica

correctamente e imita la conducta de otras
personas para mejorar la propia. 5
TOTAL 15
2. DISCIPLINA
* Aplica normas generales de la empresa de
forma adecuada y cumple los horarios
establecidos por la normativa interna. 3
* Acepta instrucciones, aunque se difiera de
ellas. 4
* Realiza todos los cometidos o las tareas
que definen su puesto de trabajo, incluso en
aquellos aspectos que resultan menos 3
264
atractivos, en el tiempo debido.

instrucciones de corregir objetivos, aun en
contra de sus deseos o de sus propias
estimaciones de lo que puede realizarse o
no. 5
TOTAL 15
3. ENERGIA
* Realiza trabajos que implican un grado
alto de actividad física. 5
* Pasa de una actividad a otra con rapidez y
coherencia de conceptos. 3
* Mantiene un ritmo de trabajo constante sin
que la presión o la frustración afecten al
trabajo que se desarrolla. 4
* Dedica atención a los temas importantes a

pesar de las distracciones. 5
TOTAL 17
4. GAMA DE INTERES AMPLIA
* Aprende nuevas habilidades 5
* Muestra interés por diferentes temas de

índole general. 5
TOTAL 10
5. INTEGRIDAD
* Actúa conforme a las normas y a los
estándares éticos establecidos. 5
* Se responsabiliza de sus propias
decisiones erróneas. 5
* Muestra coherencia entre lo
que dice y lo que hace. 5
TOTAL 15
6. SOCIABILIDAD
265
* Se integra en nuevos grupos de trabajo
sin problemas de adaptación interpersonal. 5
* Participa en las diferentes
actividades de la empresa. 5
* Maneja de manera adecuada el trato y el
contacto humano con clientes. 5
TOTAL 15
7. TRABAJO EN EQUIPO
* Ayuda a los compañeros y compensa sus
"carencias". 5
* Fomenta el seguimiento de dificultades a
los compañeros a través de cruces de
experiencias en la solución de problemas,
transmitiendo la información de manera
adecuada. 5
* Facilita a los compañeros las ideas que se
tengan para la solución de los problemas
que se les puedan presentar. 5
TOTAL 15
ALTA MEDIA BAJA
si la diferencia es
si la diferencia es menor o si la diferencia es
mayor a 6 y menor
igual a 5 igual o superior a 9
a8
Punt Punta
aje je Difer Calific
HABILIDAD
Obte Máxi encia ación
nido mo
APRENDIZAJE 15 15 0 ALTA
DISCIPLINA 15 20 5 ALTA
ENERGIA 17 20 3 ALTA
GAMA DE INTERES AMPLIA 10 10 0 ALTA
INTEGRIDAD 15 15 0 ALTA
266
SOCIABILIDAD 15 15 0 ALTA
TRABAJO EN EQUIPO 15 15 0 ALTA
Observacione
s:
ESTE ESPACIO DEBE SER DILIGENCIADO POR EL

EVALUADO
ESTA CONFORME CON SU NO (
SI ( )
EVALUACION: )
Si su respuesta es NO, Por favor especifique la razón:
POR FAVOR MARQUE CON UNA X LAS

RECOMENDACIONES
CAPACITACION SI ( ) NO ( ESTIMULO: SI ( )
) NO ( )
ROTACION: SI ( )
ASCENSO SI ( ) NO ( ) NO ( )
OTROS ESPECIFIQUE:
FIRMA DEL FIRMA DEL

EVALUADOR: EVALUADO:
267
18.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH
Deben diseñar el formato de evaluación de desempeño y su respectivo instructivo, de

acuerdo a las necesidades del negocio, en el mismo sentido se propone el Diseño de
indicadores de gestión que midan el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los
procesos de Talento humano.
Se deben basar en información Primaria. Entrevista/ cuestionario
18.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Alcance del SG-SST

Con el SG-SST se pretende mejorar en la organización el contenido de la seguridad en el
trabajo y prever los de accidentes y enfermedades a los trabajadores, que a su vez
también se debe hacer con proveedores y visitantes de las unidades.
Es necesario plantear canales de comunicación para difundir entre los trabajadores,

proveedores, y visitantes en general las políticas del sistema de gestión.
La medición del sistema se debe realizar en un periodo determinado de 30 días mediante

indicadores de gestión.
Objetivos del SG-SST (General y específicos)

OBJETIVO GENERAL
Promover acciones que permitan mitigar los riesgos a los que están expuestos los
trabajadores tales como accidentes y enfermedades laborales por medio de la
identificación de peligros, de acuerdo a la caracterización de riesgos y determinación de
controles; el cumplimiento de la normatividad legal vigente aplicable en materia de riesgos
laborales, con el fin de lograr el mejoramiento continuo de la gestión de seguridad y salud
en el trabajo.
268
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Implementar acciones de prevención, preparación y respuesta ante un accidente laboral.

Involucrar al grupo de trabajo para la capacitación del SG-SST
Definir los indicadores que miden el SG-SST.
Mejorar las condiciones estructurales y medio ambiente del trabajo.
Implementar las señalizaciones de peligros en el negocio.
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)

Tener claridad de las responsabilidades de seguridad y salud en el trabajo.
Realizar actividades de prevención de riesgos en el trabajo.
Todos los trabajadores deben participar ante el COPASST
Capacitaciones a los trabajadores respecto a la seguridad y salud en el trabajo.
Manejar responsablemente el sistema de gestión.
Evaluar el sistema de gestión anualmente
Exámenes médicos a los trabajadores antes de ingresar y al retirarse del negocio.
Un plan de contingencia.
A continuación se evidencia la normatividad legal del SG-SST

Tabla 80 NORMATIVIDAD DEL SG SST
269
Fuente Propia
Política del SG-SST propuesto de acuerdo al negocio
 Cumplir los requisitos legales y normativos vigentes en materia de riesgos laborales

y otros, así como las demás obligaciones que voluntariamente se hayan asumido.
 Disponer de los recursos humanos, físicos, tecnológicos y económicos necesarios
para la implementación de su SG-SST.
 Identificar peligros, analizar, valorar, establecer controles y dar tratamiento a los
riesgos presentes en todos sus procesos y actividades.
 Intervenir de manera permanente sus riesgos prioritarios, así como los demás
riesgos identificados en la actualización, evaluación periódica y diagnóstico
270
situacional de la empresa, donde se identifiquen los riesgos con impacto sobre la
población trabajadora.
 Velar por el bienestar general de su equipo de trabajo, proveedores, contratistas,
subcontratistas y demás partes interesadas, garantizando la calidad de vida laboral,
la prevención de enfermedades laborales, accidentes de trabajo y daños a la
propiedad.
 Garantizar la participación y consulta de los trabajadores y representantes en el
SG-SST con el apoyo del COPASST.
 Mantener y mejorar continuamente el SG-SST, con los más altos estándares de
calidad, seguridad y protección de nuestros trabajadores y medio ambiente.
Tabla de principales riesgos de acuerdo a diagnóstico utilizado con la GTC-45
Tabla 81 DIAGNOSTICO DE RIESGOS

EVALUACIÓN DE VULNERABILIDAD
No. AMENAZAS PUNTAJE
1 RIESGOS FISICOS 0,99
2 RIEGOS QUIMICOS 0,01
3 RIESGOS BIOLOGICOS 0,20
4 RIESGOS ERGONOMICOS 0,20
5 RIESGOS PSICOSOCIALES 0,19
6 RIESGOS LOCATIVOS 0,21
7 RIESGOS AMBIENTALES 0,10
8 RIESGOS DE TRANSITO 0,80
PUNTAJE TOTAL 2,7
Fuente Propia
Estrategias del Sistema
 Medicina
 Sentarse a descansar por lo menos 10 minutos cada 2 horas.
271
 Hacer movimientos de cuello y ejercicios de estiramiento de los principales grupos
musculares.
 Sentarse con la espalda recta, bien apoyada en el respaldo de la silla.
 Realizar ejercicio con regularidad.
 Eliminar los hábitos tóxicos tales como el tabaco, el alcohol y otras sustancias
psicoactivas.
 Tener una dieta adecuada para evitar la obesidad.
 Verificar las condiciones ergonómicas de su puesto de trabajo, la posición para
alzar objetos pesados, posición de la columna, entre otros.
 Desinfectar las superficies y objetos de uso común que tengan mayor
concentración de virus. Es importante desinfectarlos diariamente ya que muchas
veces los tocamos y luego nos llevamos las manos a los ojos o a la boca
 Lavarse las manos frecuentemente con agua y jabón.
 En caso de presentar síntomas de gripe, utilizar tapabocas para evitar el contagio a
otras personas.
 Seguridad e Higiene Industrial

Las posturas de trabajo son uno de los factores asociados a los trastornos musculo
esqueléticos, cuya aparición depende de lo forzada que sea la postura, o del tiempo que
se mantenga de modo continuado.
Es necesario llevar a cabo una limpieza periódica de desperdicios, polvo, residuos y

demás elementos que puedan ocasionar accidentes o contaminar la unidad de negocio.
Colocar cada cosa en su lugar y a eliminar lo que no sirve con inmediatez. Las salidas no
deben estar colapsadas o con accesorios innecesarios, ya que puede llevarnos a caídas o
golpes.
Al cargar con un peso conviene hacerlo adecuadamente, con los pies separados,
flexionando las rodillas, acercando la carga al cuerpo lo máximo posible y elevando el
objeto pesado realizando la fuerza con las piernas y no con la espalda.
Trabajar en un ambiente con poca luz puede provocar una fatiga visual.
Reconocer el Plan de Riesgos Laborales en la unidad de negocio es algo fundamental.

Tener localizados extintores, salidas de emergencia, saber cómo actuar en caso de
accidente de trabajo o utilizar aquellos equipos adecuados y recomendados para labores
específicas resulta imprescindible para evitar riesgos
El GAES sugiere a las unidades productivas, realizar capacitaciones a los empleados,

adquirir los utensilios de seguridad, arnés, casco, curso de alturas.
272
 Responsables:
Responsabilidades del Empleador
 En el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, el administrador debe cumplir

con las siguientes responsabilidades:
 Velar por la seguridad del empleado, según lo establecido en la normatividad legal
del SG-SST.
 Dar a conocer las políticas del SG-SST por medio de un documento.
 Pagar la totalidad de las cotizaciones de los trabajadores a la ARL donde está
afiliada su empresa.
 Esforzarse al máximo por cuidar la salud de los trabajadores y del ambiente de
trabajo.
 Ejecutar y cumplir el cumplimiento del SG-SST.
 Capacitar a los empleados acerca del SG-SST.
 Dar a conocer a la ARL todos los accidentes de trabajo que se puedan presentar.
 Revisar anualmente como se está aplicando el SG-SST en su empresa.
Responsabilidades de los Trabajadores:
 Asistir a las capacitaciones del SG-SST.

 Cuidar los ambientes laborales.
 Procurar el cuidado de su salud.
 Conocer las normas y los reglamentos del SG-SST de la empresa.
 Conservar el orden y el aseo del lugar de trabajo.
18.4 COPASST
Se debe reunir por lo menos una vez al mes en la empresa y en horas de trabajo y
mantener un archivo de las actas de reunión. A las reuniones de comité asisten los
miembros principales, los suplentes lo harán en caso de ausencias d ellos primeros.
Todas las reuniones deben estar soportadas por las actas en donde se registran las
actividades y las tareas pendientes y se debe registrar en el ministerio de protección social
en el cual se puede verificar su legalidad por medio de visitas a la empresa y allí el comité
según el decreto 1296 de 1994 tendrá mínimo 4 horas semanales para cumplir con sus
funciones como vigilar que la promoción en salud ocupacional se lleve a cabo en forma
permanente para lograr el compromiso y participación activa de todas las organizaciones.
Investigar las causas que afectan la salud de los trabajadores, proponer la adaptación de
medidas y el desarrollo de actividades que proceden y manejan la salud en los lugares y
ambientes de trabajo.
273
Garantizar la intervención y eficacia de la gestión del riesgo ocupacional mediante la
revisión periódica por parte del área de seguridad y salud en el trabajo
Garantizar el cumplimiento de los requisitos legales que en materia de seguridad y salud
en el trabajo apliquen a la institución
Implementar estrategias para el control de los riesgos significativos que aporten a
disminuir la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias
Definir la estructura y responsabilidades del sistema de gestión de la seguridad y salud en
el trabajo SG-SST
Velar por la recuperación del trabajador y su calidad de vida mediante el proceso de
reintegro laboral
Monitorear el desempeño del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo SG-
SST
SIGLAS
ARL: Administradora de riesgos laborales
AT: Accidente de trabajo
COPASST: Comité paritario de seguridad y salud en el trabajo
EL: Enfermedad laboral
EML: Exámenes médicos laborales
EST: Empresas de servicios temporales
GPR: Gestión de peligros y riesgos
IPEVAR: Identificación de peligros, valoración de riesgos
PHVA: Planear, hacer, verificar, actuar
PVE: Programas de vigilancia epidemiológica
SG-SST: Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo
LEYES
Resolucion2013 de 1986: El ministerio de trabajo reglamento la conformación y el
funcionamiento al comité de medicina, higiene y seguridad industrial.
Decreto ley 1295 de 1994 En su Art 63, determino que a partir de su entrada en vigencia
el comité paritario de medicina, higiene y seguridad industrial se seguirá llamando comité
paritario de salud ocupacional común mente conocido como COPASO..
Ley 1562 de 2012: Se cambió el nombre del programa de salud ocupacional, por sistema
de gestión de la seguridad y salud en el trabajo SG-SST, por lo cual se empezó a hablar
de comité paritario en seguridad y salud en el trabajo.
Decreto 1443 de 2014: En el Art 2 parágrafo 2 se formaliza el nombre de comité paritario
en seguridad y salud en el trabajo a los antiguos COPASO y de vigía de seguridad y salud
en el trabajo a los vigías en salud ocupacional.
- Funciones, responsabilidades y actividades.

Los Canales de comunicación con que cuenta las unidades productivas son carteleras,
capacitación, y evaluación continua de la política, objetivos y metas del SG-SST
274
INDICADORES DE GESTION
RESULTADO
Tasa de accidentalidad
Relación del número de casos de accidentes de trabajo, ocurridos durante el período con
el número promedio de trabajadores en el mismo período
TA = N° AT / N° PROMEDIO DE TRABAJADORES
Índice de Frecuencia de Ausentismo

Incluye Enfermedad Común, enfermedad profesional, accidente de trabajo y consulta de
salud.
IFA=N° DE EVENTOS DE AUSENCIA POR CAUSA DE SALUD ULTIMO AÑO * 240.000

HORAS HOMBRE PROGRAMADAS EN EL AÑO
PROCESO
Plan de accidentalidad
Ejecución del plan de intervención de la accidentalidad
N° DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN LA INTERVENCIÓN DE LOS RIESGOS
PRIORITARIOS/ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA INTERVENCIÓN DE LOS
RIESGOS PRIORITARIOS
Autoevaluación
Evaluación inicial del SG-SST
SUMATORIA DE PORCENTAJE POR CADA UNO DE LOS ITEMS EVALUADOS
Estructura
Política de SST
Divulgación de la política de SST
Documento de la Política de SST firmada, divulgada y fechada.

Cumplimiento de requisitos de norma.
275
Identificación de peligros y riesgos
Método definido para la identificación de peligros
Método definido para la identificación de peligros.
Tabla 82 Modelo de acta de apertura

Código:
POSITIVA S.A VP-RE-
Compañía de Seguros / ARL ESGSST-04
-Gestión Documental- Versió
4
n:
FORMATO
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE 04/12/
Fecha:
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO "ESG- 2014
SST"
Proceso Página 1 de
Promoción y Prevención ___
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre de la
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION
organización
Tie
N ne No.
NI C C S N
X o 899999011 Suc X Suc
T C E I O
. urs .
ales
EMPRESAS DEDICADAS A
Actividad Código Actividad
LA ADMINISTRACION
Económica Económica
PUBLICA 1751201
Nombre contacto
de la organización SILVIA CONSTANZA ORTIZ CALDERON
Dirección CALLE 26 No. 13-19
FA
Teléfono (s)
3815000 X
Correo electrónico sortiz@dnp.gov.co Prima de $
276
Cotización 12.084.000
Mensual $
Ciudad / Municipio BOGOTA Departamento BOGOTA DC
I
Clases de Riesgos No. Total de
I I I
de la organización Trabajadores
I X I X I V V 795
No. De No. De trabajadores
38
Trabajadores Independientes afiliados con 415
0
Dependientes POSITVA
Si la organización tiene sucursales, se debe diligenciar el siguiente campo "Información
de la Sucursal".
INFORMACIÓN DE LA SUCURSAL
Nombre de la Código de la
sucursal Sucursal
Código
Actividad
Actividad
Económica
Económica
Nombre contacto
de la Sucursal
Tiempo de
Dirección funcionamient
o
FA
Teléfono (s)
X
Correo electrónico
Ciudad / Municipio Departamento
I Prima de
Clases de Riesgos
I I I Cotización
de la sucursal
I I I V V Mensual $
No. De No. De trabajadores
No. Total de
Trabajadores Independientes afiliados con
Trabajadores
0 Dependientes POSITVA
INFORMACIÓN DE LA EVALUACIÓN ANTERIOR

Responsable ARL LILIANA GOMEZ RODRIGUEZ
Responsable
organización o Sucursal ANGELA MARIA GUERRA CORDERO
A M B 2
Última Calificación Global Fecha última de realización
L X E A 1 0
en la Gestión en SST (D/M/A)
T DI J 1 2 1
277
O O O 4
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN EN EL SISTEMA DE GESTION DE
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Escriba el valor correspondiente en la columna "criterios de calificación" de acuerdo al
desarrollo de la organización en el ítem a calificar teniendo en cuenta los siguientes
rangos: A. Cumple completamente con el criterio enunciado (10 puntos: Se establece, se
implementa y se mantiene); B. cumple parcialmente con el criterio enunciado (5 puntos:
Se establece, se implementa, no se mantiene); C. Cumple con el mínimo del criterio
enunciado (3 puntos: Se establece, no se implementa, no se mantiene); D. No cumple
con el criterio enunciado (0 puntos: no se establece, no se implementa, no se mantiene).
CRITERIO CRITERI
INICIAL O FINAL
DE DE
PLAN BASICO
CALIFICA CALIFICA
N°
CIÓN CIÓN
A B C D A B C D
1
1. PROGRAMA ESTRUCTURA EMPRESARIAL 10 5 3 0 5 3 0
0
Dispone de una evaluación inicial del Sistema de Gestión
1 10
de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).
2 Dispone del documento SG-SST. 5
Dispone de la política de Seguridad y Salud en el Trabajo
3 5
(SST).
Dispone de los recursos tecnológicos, físicos, financieros y
de talento humano (con funciones, responsabilidades,
4 niveles de autoridad y periodos de vigencia en el SG-SST 10
/Responsable del SG-SST, COPASST o Vigía de SST,
Convivencia, grupos de apoyo, entre otros).
Dispone de diagnósticos de condiciones de salud y de
5 5
condiciones de trabajo
Dispone de identificación de los requisitos legales que le
6 5
son aplicables
7 Dispone de un plan de trabajo anual. 10
Dispone de un plan de formación anual en SST que
incluye a los trabajadores y contratistas, y contempla los
8 10
procesos de inducción y reinducción acerca de los riesgos
inherentes a su trabajo,
Dispone de un procedimiento para la comunicación
(interna y externa) de los temas SST, que incluye recibir,
9 5
documentar y responder a las comunicaciones de las
partes interesadas.
278
Dispone de un proceso de evaluación integral del sistema
el cual incluye: indicadores de estructura, proceso y
10 resultado del SG-SST, establece un plan de auditoria 5
anual con la participación del COPASST o Vigía y realiza
revisión por la alta dirección.
3
SUBTOTAL 40 0 0 0 0 0 0
0
Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C) / 100 70,00% 0,00%
CRITERIO CRITERI
INICIAL O FINAL
DE DE
PLAN BASICO
CALIFICA CALIFICA
N°
CIÓN CIÓN
A B C D A B C D
2. PROGRAMA PREPARACIÓN Y ATENCIÓN DE 1
10 5 3 0 5 3 0
EMERGENCIAS 0
Dispone del plan de prevención, preparación y respuesta
1 10
ante emergencias
Dispone de una brigada de prevención, preparación y
2 5
respuesta ante emergencias
Dispone de plan de formación y entrenamiento a la brigada
3 5
de emergencia, trabajadores y partes interesadas
Dispone de protección pasiva y un programa de
mantenimiento periódico de todos los equipos relacionados
4 5
con la prevención y atención de emergencias, así como los
sistemas de alarma, de detección y control de incendios.
Dispone de los recursos para equipos, herramientas,
maquinaria, dotación y elementos de protección personal
5 10
acordes con el análisis de vulnerabilidad y a las situaciones
potenciales de peligro
Identifica sistemáticamente todas las amenazas, analiza la
6 vulnerabilidad y realiza la valoración de riesgos de 10
emergencias
Dispone de procedimientos de preparación y respuesta
7 10
ante emergencias.
Dispone de evaluaciones periódicas de emergencias a
8 10
través de simulacros
Dispone de un plan de ayuda mutua ante amenazas de
9 3
interés común
Realiza periódicamente las modificaciones necesarias en
10 5
los procedimientos de preparación y respuesta ante
279
emergencias, en particular después de realizar simulacros
o de presentarse una situación de emergencia
2
SUBTOTAL 50 3 0 0 0 0 0
0
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 73,0% 0,00%
CRITERIO CRITERI
INICIAL O FINAL
DE DE
PLAN BASICO
CALIFICA CALIFICA
N°
CIÓN CIÓN
A B C D A B C D
3. PROGRAMA DE PREVENCIÓN Y PROTECCIÓN 1
10 5 3 0 5 3 0
COLECTIVA E INDIVIDUAL 0
Realiza inspecciones sistemáticas que incluyen la
aplicación de listas de chequeo, con la participación del
1 5
Copasst o vigía de seguridad y salud en el trabajo y los
resultados de las mismas.
Tiene identificadas las tareas de alto riesgo (incluye trabajo
en alturas) y tareas críticas que desarrollan trabajadores
2 10
directos e indirectos y establece gestión de controles
específicos.
Dispone de estándares de seguridad y procedimientos de
3 trabajos seguros para el control de los riesgos, con base en 5
la actividad a desempeñar por el trabajador.
Dispone de medidas administrativas para el control de los
riesgos, con base en la actividad a desempeñar por el
4 3
trabajador (selección de personal, jornadas de trabajo,
responsabilidades, entre otros).
Dispone de medidas de ingeniería para el control de los
5 3
trabajador (guardas, comandos a doble mando, polo a
tierra, sistemas de ventilación, entre otros)
Dispone de medidas en el medio para el control de los
6 trabajador (informativa, reglamentaria, restrictiva, 3
demarcación de máquinas y áreas, balizamiento, barreras y
señalización, entre otras)
Dispone de protección personal con base en análisis de
7 los riesgos, para el desarrollo de la actividad a desempeñar 5
por el trabajador.
280
Dispone del programa de orden y aseo y del programa de
8 mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones, 3
de los equipos y de las herramientas.
Dispone de medidas para el almacenamiento seguro de
9 materiales para controlar los riesgos, con base en la 0
actividad a desempeñar por el trabajador.
Dispone de mecanismos para que los trabajadores
10 5
reporten las condiciones de trabajo peligrosas.
2 1
SUBTOTAL 10 0 0 0 0 0
0 2
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) / 100 42,0% 0,00%
CRITERIO CRITERI
INICIAL O FINAL
DE DE
PLAN BASICO
CALIFICA CALIFICA
N°
CIÓN CIÓN
A B C D A B C D
4. PROGRAMA PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN EN 1
10 5 3 0 5 3 0
SALUD 0
Dispone de un procedimiento y resultados vigentes del
1 3
diagnóstico de condiciones de salud
Dispone de perfiles sociodemográficos de toda la población
2 3
trabajadora actualizada para el último año.
Cuenta con metodología y recursos para la realización de
3 las evaluaciones médicas ocupacionales con base en el 3
perfil definido.
Dispone de la información de las evaluaciones médicas
4 ocupacionales vigentes (Ingreso, periódicas y de retiro) y 10
se realiza seguimiento a sus resultados.
Dispone de la información actualizada del ausentismo
5 10
laboral
Dispone de mecanismos para que los trabajadores
6 5
reporten las condiciones de salud
Están definidas las prioridades de control e intervención a
7 10
partir del diagnóstico de las condiciones de salud.
Dispone de actividades de promoción y prevención de
8 conformidad con el diagnóstico de las condiciones de 10
salud de los trabajadores.
Dispone de un programa para promover entre los
9 10
trabajadores, estilos de vida y de trabajo saludables
281
Se realizan acciones de seguimiento y control de las
10 actividades ejecutadas para el mejoramiento continuo de 10
las condiciones de salud de los trabajadores
SUBTOTAL 60 5 9 0 0 0 0 0
Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C) / 100) 74,0% 0,00%
CRITERIO CRITERI
INICIAL O FINAL
DE DE
PLAN BASICO
CALIFICA CALIFICA
N°
CIÓN CIÓN
A B C D A B C D
5. PROGRAMA INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES, 1
10 5 3 0 5 3 0
ACCIDENTES DE TRABAJO 0
Se realizan los reportes e investigaciones de los incidentes
1 10
y accidentes de trabajo
Dispone de un procedimiento para la realización de las
investigaciones de los incidentes y accidentes de trabajo de
2 10
los trabajadores, personal en misión, trabajadores
independientes, o similares.
La organización gestiona de manera oportunamente ante la
3 10
ARL, los accidentes graves y mortales.
Está conformado un equipo investigador de los incidentes y
4 5
accidentes de trabajo.
El equipo investigador determina las causas básicas de
accidentes y propone al empleador las medidas
5 10
preventivas y correctivas que haya lugar para evitar su
ocurrencia
Se realizan actividades de formación y sensibilización
frente al reporte interno y las investigaciones de los
incidentes y accidentes de trabajo a los trabajadores,
6 5
personal en misión, trabajadores independientes, o
similares. Este proceso de formación incluye al equipo
investigador.
Se establecen y se implementan recomendaciones de
7 control derivadas de las investigaciones de los incidentes y 10
accidentes de trabajo
Dispone de registros, indicadores, y análisis estadísticos
de los incidentes y accidentes de trabajo reportados,
8 10
además se difunden las conclusiones derivadas del
informe.
282
Dispone de funciones, responsabilidades y niveles de
9 autoridad para la realización de las investigaciones de los 5
incidentes y accidentes de trabajo.
Dispone de actividades de seguimiento y control a las
10 recomendaciones derivadas de las investigaciones de los 10
incidentes y accidentes de trabajo
1
SUBTOTAL 70 0 0 0 0 0 0
5
Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C) / 100) 85,0% 0,00%
CRITERIO CRITERI
INICIAL O FINAL
DE DE
PLAN AVANZADO
CALIFICA CALIFICA
N°
CIÓN CIÓN
A B C D A B C D
6. PROGRAMA GESTIÓN PARA EL CONTROL DE 1
10 5 3 0 5 3 0
INCIDENTES Y ACCIDENTES DE TRABAJO 0
Se evidencia compromiso, liderazgo y responsabilidad del
nivel directivo de la empresa en el desarrollo e
1 3
implementación de políticas y objetivos orientados a la
gestión del control de incidentes y accidentes.
nivel directivo de la empresa en la asignación de recursos
2 10
tecnológicos y financieros para implementar los planes de
acción orientados al control de incidentes y accidentes
Se evidencia compromiso, liderazgo y responsabilidad de
los trabajadores de la empresa en establecer, implementar
3 5
y mantener acciones orientadas a la prevención y control
de incidentes y accidentes.
Dispone de análisis de los indicadores para establecer las
principales causas y tendencias de los incidentes y
4 10
accidentes que permitan priorizar e identificar las acciones
de intervención.
Dispone de inspecciones planeadas para la identificación
5 oportuna de las condiciones sub-estándar de los procesos 10
que generan incidentes y accidentes.
Dispone de procedimientos de valoración y priorización de
los procesos que generan incidentes y accidentes para
6 5
determinar y orientar los planes de acción en la
administración del riesgo.
7 Tiene definidas las intervenciones que se deben llevar a 10
283
cabo para la prevención de las accidentes de trabajo.
Realizan actividades de formación, educación y

entrenamiento para el mejoramiento de competencias del
8 trabajador en el manejo seguro de máquinas, equipos, 5
herramientas y utensilios, como para la adopción de
comportamientos seguros.
Se definen medidas de control colectivas e individuales
9 10
orientadas a la administración del riesgo.
Dispone de acciones de seguimiento y control de las
10 actividades ejecutadas del programa para el mejoramiento 10
continuo
1
SUBTOTAL 60 3 0 0 0 0 0
5
Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C) / 100 78,0% 0,00%
CRITERIO CRITERI
INICIAL O FINAL
DE DE
PLAN AVANZADO
CALIFICA CALIFICA
N°
CIÓN CIÓN
A B C D A B C D
7. PROGRAMA GESTIÓN EN LA PREVENCIÓN DE 1
10 5 3 0 5 3 0
ENFERMEDADES LABORALES 0
nivel directivo de la empresa en el desarrollo e
1 3
implementación de políticas y objetivos orientados a la
prevención de la enfermedad laboral
nivel directivo de la empresa en la asignación de recursos
2 10
tecnológicos y financieros para implementar los planes de
acción orientados a la prevención de la enfermedad laboral
Se evidencia compromiso, liderazgo y responsabilidad de
los trabajadores de la empresa en establecer, implementar
3 5
y mantener acciones orientadas a la prevención de las
enfermedades.
Dispone de la priorización de los riesgos relacionados con
4 la enfermedad laboral a partir de la evaluación de las 10
condiciones de trabajo.
Dispone de procedimientos de priorización de los procesos
5 que puedan generan enfermedades laborales, para orientar 5
los planes de acción
284
Dispone de análisis epidemiológicos de los indicadores
para establecer las principales causas y tendencias de las
6 5
enfermedades laborales que permitan priorizar e identificar
las acciones de intervención
Tiene definidas las intervenciones que se deben llevar a
7 10
cabo para la prevención de las enfermedades laborales.
Dispone de medidas de control colectivas e individuales
8 10
para la prevención de enfermedades laborales
Dispone de actividades de formación, educación y
9 entrenamiento para la prevención de las enfermedades 5
laborales
continuo
2
SUBTOTAL 50 3 0 0 0 0 0
0
Valor Resultados: % Obtenido (A+B+C)/100 73,0% 0,00%
CRITERIO CRITERI
INICIAL O FINAL
DE DE
PLAN ESPECIALIZADO
CALIFICA CALIFICA
N°
CIÓN CIÓN
A B C D A B C D
1
8. PROGRAMAS DE VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA 10 5 3 0 5 3 0
0
Dispone de recursos tecnológicos, financieros, físicos y de
talento humano para la ejecución de los Programas de
1 5
Vigilancia Epidemiológica (PVE), con el apoyo y liderazgo
del nivel directivo.
Dispone de mediciones ambientales, muestreos
individuales, encuesta de morbilidad sentida, evaluaciones
2 10
médicas ocupacionales de la población expuesta a eventos
y riesgos, objeto del PVE
Dispone el PVE de un plan de exámenes médicos
3 5
periódicos propios de cada PVE
Dispone de actividades de monitoreo y vigilancia de las
4 condiciones de salud y de trabajo de los trabajadores 10
expuestos, con el fin de definir las acciones de control
5 Dispone de un sistema de información de los PVE 5
285
Dispone de medidas de control colectivas e individuales
6 orientadas a la mejora de las condiciones de salud de los 10
trabajadores
La organización acata las recomendaciones y restricciones
realizadas en el campo de la salud de los trabajadores y
7 10
de ser el caso adecua el puesto de trabajo o si esto no es
posible realiza la reubicación del trabajador.
Dispone de procedimientos de rehabilitación integral para
8 10
los trabajadores con enfermedad laboral
Dispone de actividades de educación y formación
orientadas a la promoción y prevención en la salud,
9 5
acordes con la exposición a eventos y riesgos objeto de los
PVE
continuo
2
SUBTOTAL 60 0 0 0 0 0 0
0
Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C)/100 80,0% 0,00%
CRITERIO CRITERI
INICIAL O FINAL
DE DE
PLAN GESTIÓN INTEGRAL
CALIFICA CALIFICA
N°
CIÓN CIÓN
A B C D A B C D
1
9. SISTEMA DE GESTIÓN EN SST 10 5 3 0 5 3 0
0
La organización declara su interés y demuestra su
1 compromiso en la implementación de la Seguridad y Salud 5
en el Trabajo con enfoque de sistema de gestión.
Se evidencia medidas eficaces que aseguren la
2 5
participación de los trabajadores en la gestión de SST.
Se asegura la optimización de los recursos tecnológicos,
3 financieros, físicos y de talento humano para la 10
implementación del Sistema de gestión.
Se evidencia la evaluación permanente de la efectividad de
4 los controles para mitigar el riesgo, esto incluye el análisis 10
de los indicadores.
Los programas de gestión para la prevención de la
5 accidentalidad y de la enfermedad laboral están articulados 3
entre sí.
286
La seguridad y salud en el trabajo se integra con los
6 procesos, procedimientos, decisiones de la empresa y 5
demás sistemas de gestión de la organización.
Dispone de un procedimiento de gestión del cambio que
7 permita dar respuesta a los requerimientos internos y 5
externos que impactan la SST.
Se asegura la capacidad del sistema de gestión para
satisfacer las necesidades globales de la empresa en
8 materia de seguridad y salud en el trabajo, que permita su 3
integración con los planes de continuidad del negocio,
cuando así proceda.
2
SUBTOTAL 20 6 0 0 0 0 0
0
Valor Estructura: % Obtenido (A+B+C)/80 57,5% 0,00%
RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN EL SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y

SALUD EN EL TRABAJO
SELE CONC
CCIÓ EPTO
N DE EVAL FINAL
ACCIONES PROG % UACI DE
N EVALUACIÓN
PROGRAMA POR RAMA ME ÒN EVAL
o. S&SO INICIAL
REALIZAR (S) TA S&SO UACIÓ
PARA FINAL N POR
EL PROG
AÑO RAMA
1. PROGRAMA 100
DEFICI
ESTRUCTURA 70% MEJORAR X ,0 0,0%
ENTE
EMPRESARIAL %
2. PROGRAMA
100
PREPARACIÓN Y DEFICI
73% MEJORAR X ,0 0,0%
ATENCIÓN DE ENTE
%
EMERGENCIAS
3. PROGRAMA DE
1
PREVENCIÓN Y 100
IMPLEMENT DEFICI
PROTECCIÓN 42% X ,0 0,0%
AR ENTE
COLECTIVA E %
INDIVIDUAL
4. PROGRAMA
100
PROMOCIÓN Y DEFICI
74% MEJORAR X ,0 0,0%
PREVENCIÓN EN ENTE
%
SALUD
287
5. PROGRAMA
INVESTIGACIÓN DE 100
DEFICI
INCIDENTES, 85% MANTENER X ,0 0,0%
ENTE
ACCIDENTES DE %
TRABAJO
6. PROGRAMA
GESTIÓN PARA EL
100
CONTROL DE DEFICI
78% MEJORAR X ,0 0,0%
INCIDENTES Y ENTE
%
ACCIDENTES DE
2 TRABAJO
7. PROGRAMA
GESTIÓN EN LA 100
DEFICI
PREVENCIÓN DE 73% MEJORAR X ,0 0,0%
ENTE
ENFERMEDADES %
LABORALES
8. PROGRAMAS DE 100
DEFICI
3 VIGILANCIA 80% MANTENER X ,0 0,0%
ENTE
EPIDEMIOLÓGICA %
100
9. SISTEMA DE DEFICI
4 58% MEJORAR X ,0 0,0%
GESTIÓN EN SST ENTE
%
100
TOTAL 69,6% ,0 0,0%
%
CALIFICACIÓN GLOBAL EN LA GESTIÓN ME
DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL DIO BAJO
Los programas a desarrollar para el año __________ son:
Responsable Firma
ALEJANDRO SANCHEZ C.C
ARL
. 80432555
Responsable SILVIA CONSTANZA ORTIZ Firma

organización CALDERON C.C
. 55065191
Fecha de
realización (D/M/A) 27 1 2016
288
Fuente Positiva Compañía de Seguros
Tabla 83 Modelo de Acta de asistencia
ACTA DE REUNIÓN
Comité o Grupo:1
Acta No 1
Citada por: Gerencia Fecha: 30 de noviembre del

2018
Coordinador: Rafael Rodríguez Hora inicio:7:00am Fin:
10:00am
Secretario: Camilo Mora Lugar: Bogotá
PARTICIPANTES
No
Nombre Cargo Teléfono
.
1 Danilo Guerrero Tesorero 7348998 Ext 102
2 Luciana Trujillo Recepcionista 7348998 Ext 105
3 Teresa Pérez Auxiliar Administrativa 7348998 Ext 108
4 María López Asistente De Gerencia 7348998 Ext 101
5 Carlos Cárdenas Coordinador De Mercadeo 7348998 Ext 100
6 José Espitia Talento Humano 7348998 Ext 107
7 Fredy Montoya Auxiliar Contable 7348998 Ext 103
8 David Castiblanco Coordinador De Relaciones 7348998 Ext 104

Publicas
9 Alejandro Moreno Auxiliar De Archivo 7348998 Ext 106
10 Blanca Mejía Brigadista 7348998 Ext 109
PUNTOS DE DISCUSION
289
1 Elección Del copasst
2 Nombramientos
3 Finalización
DESARROLLO DE LA REUNIÓN
Orden Del Día
Verificación de quorum
Entrega de comité COPASST 2015-2018 al comité 2018-2021
Delegación de la secretaria del comité
Evaluar la posibilidad de manejo de líderes por tema
Establecer el encargado del correo electrónico del comité COPASST
Varios
1 Se verifica quórum se cuenta con asistencia para el desarrollo del comité
2 Se realiza la apertura del comité por parte del secretario general, y se hace un
breve resumen de las actividades adelantadas en conjunto de la vigencia
2014- 2018, y la lectura de la resolución No 2017007408 del 24/02/2017”Por el cual
se conforma el comité de seguridad y salud en el trabajo “COPASST” en el instituto
Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos-Invima, para el periodo 2018-
2021” del Dro José Espitia junto con la respectiva presentación de los miembros.
3 Liderazgo del temas del COPASST: Se socializa la propuesta donde los temas
principales serian: Vulnerabilidad a enfermedades laborales, infraestructura y rutas
de evaluación, elementos de protección personal, ante lo cual la Dr María López
que los temas tienen componentes técnicos y administrativos por tanto en la
medida que se propongan o avances los temas se establecerían quienes lo
liderarían con el fin de dar atención y cumplimiento de forma integral.
4 De Parte del ing. Carlos Cárdenas se solicita a los miembros del comité tanto
principales como elegidos que en el momento de enviar la agenda se revisen los
compromisos, turnos de descanso y vacaciones que se tienen para la fecha
programada del comité y en caso de no poder asistir se informe al respectivo
suplente con el debido tiempo para garantizar la asistencia, en especial a los
compañeros que requieren tramitar comisión para la asistencia al mismo; en
relación a lo anterior el Dr. Davis Casteblanco solicita que se informe a los
directores y coordinadores de las diferentes áreas donde laboran los miembros
290
elegidos del COPASST con el fin que se facilite los temas relacionados con la
aprobación de la comisión para desplazamiento de la ciudad de Bogotá, frente a
esto la Dra. María López solicita al Dr. José Espitia que desde el grupo de talento
humano se emita un comunicado a los diferentes directivos y coordinadores con el
fin de informar que la asistencia al COPASST es de carácter obligatorio para los
miembros elegidos principales y suplentes según sea el caso y la disponibilidad
(agendas, vacaciones, incapacidades u otro evento), así las cosas se programan el
próximo comité COPASST para el 26 de abril a las 10:00 am.
CONCLUSIONES
Período de 18.6 Observa
No 18.5 Tarea Responsable
cumplimiento ciones
1 Entrega de actas de x
Carlos
comité COPASST
Cárdenas/Secretario 17/04/2018
pendiente al grupo de
COPASST
talento humano
Revisión y avances en
el sistema de ventilación Próximo
2 de los baños del área Gestión
comité
Administrativa
de atención al COPASST
ciudadano
Orientación en
elaboración de
3 cronograma de Grupo Talento Próximo
Humano – Asesor comité
actividades COPASST y
ARL Positiva COPASST
apoyo a las
programadas
Fuente Propia
291
19 GESTIÓN DEL SERVICIO
19.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE
CLIENTE EXTERNO
1 Dentro de su experiencia indique cuál es su nivel de satisfacción respecto a la
amabilidad y cortesía de los empleados de 1 a 5 donde 1 es no satisfecho y 5 muy
satisfecho?
A1
B2
C3
D4
E5
2 Que le llamo la atención para adquirir los servicios de la compañía?
A Calidad
B Organización
C Reputación
3 Su requerimiento fue atendido dentro del tiempo prudencial
A Si
B No
4 Al momento de recibir la atención se resolvieron sus inquietudes y se aclararon sus
dudas?
A Si
B No
5 Usted recomendaría la compañía?
A Si
B No
292
6 Puede evidenciar si el personal cuenta con la capacitación y el conocimiento del servicio
solicitado?.
A Si
B No
7 La calidad humana por parte del colaborador fue de su agrado?
A Si
B No
8 La compañía ofrece diferentes mecanismos de medios de pago?
A Si
B No
9 Los precios son adquiribles para los servicios ofertados?
A Si
B No
CLIENTE INTERNO
1 Cuenta usted con el conocimiento de sus funciones y responsabilidades?
A Si
B No
2 Usted da un valor agregado al desarrollo de las funciones asignadas a su puesto de
trabajo?
A Si
B No
3 Cada cuanto le realizan retroalimentación oportuna sobre su desempeño laboral?.
A 2 meses
B 4 meses
C 6 meses
293
D Nunca
4 Siente que su conocimiento y dominio de funciones dentro de la organización lo hace
una persona proactiva?
A Si
B No
5 Es una persona resolutiva y eficaz cuando se le presentan problemas por parte del
responsable del área.
A Si
B No
6 Delegación eficaz de funciones de responsabilidad por parte del responsable del área
A Si
B No
7 Inclusión y participación del personal en la toma de decisiones del área
A Si
B No
8 Retroalimentación del responsable del área, sobre aspectos que afecten su desempeño
A Si
B No
9 Relaciones interpersonales con los otros compañeros de trabajo
A Buenas
B Regular
C Mala
10 Nivel de estrés que generan la realización de sus actividades diarias
A Alta
B Baja
C Media
TRIANGULO DEL SERVICIO
294
Figuras 23 Triangulo de servicio
Fuente Propia
ANALISIS
Estrategia De servicio: en esta estrategia se sugiere crear publicidad para atraer más
clientes y que estos sean efectivos, adicional que las ventas que se realicen a cada cliente
sin importar el tipo sean de calidad y que tengan recordación para cada uno y estos
mismos recomienden la unidad productiva.
Cliente: para cada cliente se debe tener una estrategia diferente no a todos les gusta la
forma de vender de las unidades productivas, algunos son más receptivos que otros, y por
esta razón se debe analizar a que cliente se dirige el vendedor para poder abordarlo
correctamente.
Personal: la estrategia del personal para la atención del cliente, es de capacitación en
todos los aspectos, ya sea capacitación para la venta del producto o servicio como la
capacitación para el servicio al cliente que se debe tener en cuenta para la atención.
Sistemas: se debe tener un equipo tecnológico que permita satisfacer al cliente, si desea
adquirir algún servicio de las unidades productivas.
295
CICLO DE SERVICIO
Figuras 24 Ciclo del servicio
Para la realización de la estrategia de fidelización se debe mirar, la felicidad que tiene

cada empleado en su puesto de trabajo y la capacidad que tiene de aprendizaje sobre el
producto, y sobre el servicio que se debe ofrecer al cliente
ESTRATEGIA DE SERVICIO EN FUNCIÓN DE FIDELIZACIÓN.

La fidelización es una estrategia de marketing que permite evaluar como se ve al cliente,
si existe realmente el compromiso de solucionar situaciones que permita que los clientes
disfruten de los productos ofrecidos, en la unidad de negocio se tiene la capacidad de
brindar experiencias únicas que van más allá de lo que imaginan ellos. De esta forma se
impulsa el crecimiento de la empresa en función de los objetivos trazados implementando
un modelo de expansión que permita incrementar los ingresos creando incentivos
adicionales, nos proporciona información sobre el comportamiento del nicho de mercado,
establecer un posicionamiento frente a la competencia, es decir es una herramienta que
contribuye a reafirmar la lealtad de los clientes en el negocio, además de mejorar la
reputación de la marca.
296
19.2 PROGRAMA DE CLIENTES
Se propone un plan de incentivos para los clientes, para que estimule las ventas de la
unidad productiva teniendo en cuenta cada nicho de mercado.
Turismo: adquiera un paquete turístico y lleve sim card y tarjeta de viaje dependiendo al
destino (en bus, tren, metro) cargada con un valor
Audiovisual: por la adquisición del servicio de vb + telón lleve gratis el micrófono, por la
adquisición de un juego de discoteca lleve gratis dos disparos de ventury.
En operación logística es complicado ofrecer promociones o incentivos ya que la ganancia
en esta línea de mercado es muy poca, pero se podría manejar con atenciones al cliente.
297
20 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
20.1 INDICADORES DE GESTIÓN
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA FINANCIERA
INDICADORES
OBJETIVOS METAS ACTIVIDADES
NOMBRE INDICADOR
Generar tarifas
Deducir y
Maximizar las comisionables para
¿Qué utilidad año actual / controlar el
ganancias de Rentabilidad mejorar los costos
objetivos utilidad año anterior margen bruto
la compañía del servicio y tener
se deben de utilidad.
un gana - gana
alcanzar
Buscar en ferias
para
financieras,
contribuir al Tener hasta un 3%
Tasas de intereses año actual / oportunidades de
crecimiento financiación a interés en reducción
intereses año anterior financiación a bajo
del bajo costo de costos
costo con entidades
negocio?
gubernamentales
Análisis: se puede determinar las decisiones que va a tomar la empresa para construir un
musculo financiero que a su vez contribuya a la innovación de los procesos en cuanto a
ofertas, promociones, reducción de costos, y tarifas entre otros.
Es decir actividades que contribuyan al equilibrio económico y su crecimiento en el
mercado, se sugiere manejar tarifas que mejore el servicio donde se vea beneficiado el
colaborador y el cliente, en tanto las ferias financieras es una excelente oportunidad para
la financiación de los proyectos trazados por la empresa pero con entidades
gubernamentales que son las que manejan un bajo costo.
298
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

INDICADORES
NOMBRE INDICADOR
Concretar citas con
Expandirse a fortalecer posibles clientes y
¿En qué clientes citas efectivas / total de
nuevos relación cliente presentar el
necesidades potenciales citas
mercados empresa portafolio de
de los
servicios
clientes se
Ofrecer
debe Mantener un
productos de
enfocar la Inscribir la portafolio amplio de
calidad que
empresa mayor cantidad todos los servicios
satisfaga las servicio al N. clientes atendidos /
para cumplir de clientes que se prestan como
necesidades, cliente total de clientes
los objetivos para su paquetes turísticos,
gustos y
financieros? fidelización audiovisuales y de
preferencias
operación logística
de los clientes
Análisis: para la empresa el cliente es una de las partes fundamentales, para el

crecimiento y desarrollo de la misma, en el cuadro anterior se puede determinar el plan de
acción para fidelizar el cliente como principal objetivo fortalecer las relaciones humanas
empresa – cliente debido a que en la actualidad se ha perdido la atención personalizada
lo que se quiere es retomar la teoría de las relaciones humanas, con esto se sugiere
visitas a los clientes con portafolios actualizados, paquetes al alcance y necesidades de
ellos.
299
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
¿En cuáles INDICADORES

de los NOMBRE INDICADOR
procesos a Participar en Participar en
nivel interno Ser
eventos N de licitaciones licitaciones donde
de la Reconocimiento reconocidos
gubernamentales ganadas / total de permitan ofrecer
empresa se como operador como el
como operador licitaciones los servicios de
debe mejor opl
logístico opl
enfatizar
para lograr Ser reconocidos
Tener un manejo
satisfacer en la localidad Ser el mejor
servicios calificados del 90% de los
las de Santafé como calidad del prestador de
en 5 / total de clientes en la
necesidades los mejores producto servicios de
servicios prestados localidad de
de los operadores opl
Santafé
clientes? logísticos
Analisis: Dentro de los procesos internos la empresa se establece como objetivo ser
reconocidos como uno de los mejores OPL internamente del sector, se pretende tener el
manejo del 90% de los clientes dentro de la localidad mostrando los servicios que se
ofrecen dando un valor agregado y así obtener un puntaje superior al 80% en servicio.
300
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Qué
estrategias
de
aprendizaje INDICADORES
y NOMBRE INDICADOR
crecimiento Tener los Adquirir tecnología
debe
Mejoramiento mejores de punta como video
adoptar la Salud N. de vb nuevos / N. de
de la equipos para la beams, y pantallas
empresa Ocupacional vb antiguos
tecnologia prestación de led por medio de
para poder
los servicios financiero
alcanzar
tener
las metas Actualizacion Capacitar al personal
colaboradores
trazadas? del personal en las últimas
personal N de capacitaciones / con capacitado
en nuevas tendencias del
capacitado total de empleados para cada area
tedencias de servicio de operación
que
mercadeo logistica.
desempeña.
Análisis: En la parte de aprendizaje y crecimiento tenemos dos indicadores que es salud

ocupacional y el área del personal capacitado, estas dos van ligadas ya que permite
mejorar e implementar el conocimiento de los trabajadores y a si prevenir futuros riesgos
laborales.
301
20.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVO
Establecer cada uno de los procesos del negocio objeto de estudio.
VISIÓN
Ser un referente líder en el sector operacion logistica,

hoteleria y turismo , garantizando variedad, competitividad y
calidad de los servicios prestados
mejorar
FINANCIERA
rentabilidad crecimiento de sostenibilidad de

ingresos alianzas produccion
estrategicas
CLIENTE
disminucion de
quejas o obtencion de
satisfaccion rentabilidad de
reclamos nuevos clientes
clientes cliente
proceso de
PROCESOS
INTERNOS
mejora en proceso de servicio

proceso de
retencion del innovacion postventa
gestion de
cliente
operaciones
CONOCIMIENTO Y
CRECIMEINTO
desarrollar
clima laboral trabajo en
competencias del equipo
personal
mejoras liderazgo
motivacion estandares
de
tecnologias
302
MAPAS ESTRATEGICOS
MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
PERSPECTIVA OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
Nuevas legislaciones en el
Facilidad de pago, donde las
sector Hotelero, con
personas pueden apartar la
beneficios tributarios de Cambio de regulaciones
eventos con el 50% del costo, Ahorro de costos
excencion de impuestos los politicas
y el resto, antes de finalizar el
que aportan positivamente a
FINANCIERA la parte financiera
evento.
Adquisicion de creditos con Dificultades par adquirir
Tener activos fijos
fiducoldes, sena,o entidades financiación, con grandes Gestion de pago compleja
productivos.
que brinden beneficios entidades financieras
Formar alianzas con El centro de bogota,es un

proveedores para reduccion lugar muy llamativo para los
Tasa de interes No hay control financiero
de costos de venta y mayor extranjeros,por su cultura ,e
rentabilidad historia.
Las redes sociales se
pueden usar para la
MERCADO Y CLIENTE Crecimiento y amplitud del promocion de eventos
Variaciones de la tarifa por
nuevo mercado, de turismo y Cambio de la demanda de corporativos, sociales y
parte de los proveedores que
de planes de viaje los clientes audiovisuales en la ciudad de
los transportan
corporativos. bogota,con el fin de generar
mayor penetracion en el
mercado
El sector hotelero de la
localidad de santafe es nuevo
Competencia desleal. Capacitaciones internas Mandos multiples
en el mercado al que nos
dirigimos
PROCESOS INTERNOS Procesos gubernamentales Tiene alta competitividad en
Tener estructurada cada area
que permiten realizar eventos los precios y en la calidad Ambigüedad de funciones
de la Organización.
(proceso de paz) con las plataformas online
No encontrar el personal
adecuado que cuente con el
Capacitaciones con
conocimiento idoneo para el Favorece la comunicación Relaciones laborales
entidades Gubernamentales.
APRENDIZAJE desarrollo de nuevas
tendencias.
ORGANIZACIONAL Capacitaciones en las No exita presupuesto
Tener marca reconocida para Mucho tiempo en reuniones
nuevas tendencias en el licitatorio para empresas de
el mercado complejas
mercado. operación logistica.
20.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Presentar tabla con el plan de acción para cada una de las cuatro perspectivas del cuadro
de mando integral (BSC), que contenga:
303
MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA-OBJETIVOS-INICIATIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGIAS RELACIONADAS
PERSPECTIVA INICIATIVAS O PROPUESTAS REALIZADAS
ORGANIZACIONALES AL OBJETIVO (DO, DA, FO, FA)
Maximizar las ganancias de la compañía Generar tarifas comisionables para mejorar los tener tarifas comisionables
Tener financiacion a bajo costo Buscar en ferias financieras, oportunidades de participar en ferias
FINANCIERA
Expandirse a nuevos mercados Concretar citas con posibles clientes y presentar el expandir a nuevos clientes
Ofrecer productos de calidad que satisfaga las Mantener un portafolio amplio de todos los servicios presentar portafolios
MERCADO Y CLIENTE
Participar en eventos gubernamentales como Participar en licitaciones donde permitan ofrecer los capacitar al personal
Ser reconocidos en la localidad de Santafe Tener un manejo del 90% de los clientes en la servicio al cliente
PROCESOS INTERNOS
Adquirir tecnologia de punta como video beams, y
Mejoramiento de la tecnologia adquirir nuevas tecnologias
pantallas led por medio de financiero
APRENDIZAJE Actualizacion del personal en nuevas tedencias Capacitar al personal en las ultimas tendencia del
estar capacitados
de mercadeo servicio de operación logistica.
ORGANIZACIONAL
304
PARAMETRO DE REFERENCIA
Con META RESULTADO VELOCIMETROS
Optimo Deficiente
riesgo
30% 40% 50%60% 70%

20% 80%
10% 90%
95% 65 0% 100%
30%40% 50% 60% 70%

20% 80%
95% 0 10% 90%
0% 100%
Mayor a Entre 65 y Menor a

90% 90% 64%
30%40% 50% 60%70%
20% 80%
10% 90%
95% 0 0% 100%
30%40% 50% 60%

70%
20% 80%
10% 90%
95% 0 0% 100%
30%40% 50% 60%

70%
20% 80%
10% 90%
95% 0 0% 100%
30% 40% 50% 60% 70%

20% 80%
10% 90%
95% 0 0% 100%
95% a
100% <95%
99%
30%40% 50% 60% 70%80%
20% 90%
95% 0 10%
0% 100%
30%40% 50% 60% 70%80%

20% 90%
95% 0 10%
0% 100%
30%40% 50% 60% 70%80%

20% 90%
95% 0 10%
0% 100%
30%40% 50% 60% 70%80%

20% 90%
95% 0 10%
0% 100%
95% a
100% <95%
99%
40% 50% 60% 70%
30% 80%
20%
95% 0 10% 90%
0% 100%
30%40% 50% 60% 70%

80%
20%
95% 0 10% 90%
0% 100%
30%40% 50% 60% 70%80%

20% 90%
10%
0% 100%
95% 0
85% a
100% <84%
99% 50% 60%
30%40% 70%
20% 80%
10% 90%
95% 0 0% 100%
30%40% 50% 60%

70%
20% 80%
10% 90%
95% 0 0% 100%
305
21 CONCLUSIONES
Finalizando este trabajo formativo se determina que las estrategias para la competencia
en el mercado es la diferenciación en sus servicios creando valor agregado al cliente.
Las encuestas y listas de chequeo nos dieron bastante información para el sector de
operación logística, turismo y hotelería donde la industria esta en auge que permite un
mejor aprovechamiento para la oferta de servicios.
La tercerización de este sector alcanza un 60% lo cual indica que las empreas de OPL
deben tener aliados estratégicos que les faciliten la realización de sus eventos a bajo
costo para no sacrificar la utilidad.
Por último es importante tener un recurso humano comprometido y con destrezas que
permita prestar un mejor servicio en el sector de Operación Logistica.
306
RECOMENDACIONES
Se debe solicitar asesorías como la cámara de comercio, FONTUR, ministerio de industria

y turismo para capacitarse en temas como: Reinvertir utilidades o excedentes, recibir
formación sobre el manejo de una empresa.
Promover estudios de factibilidad generando beneficios económicos como para la región,

como para los empleados.
Las empresas deben estar muy actualizadas en fiestas, para estar en la vanguardia de la
organización y producción de eventos.
307
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309
310
WEBGRAFÍA
311
ANEXOS
Anexo A Cámara de comercio de Video Imágenes OR S.A.S
312
313
314
315
316
Anexo B Cámara de comercio de Imagen Segura S.A
317
318
319
320
321
322
ANEXO C Cámara de comercio de Eventos Prime S.A.S
323
324
325
326
Anexo A Técnicas de Recolección de Datos
Figuras 251 ¿Califique nuestros servicios según considere?
TABLA ESTADISTICA
PREGUNTA UNO Califique nuestros servicios según
considere
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA3
SONIDO 1 1
SISTEMA 1
PRESENTACION
PERSONAL
CALIDAD DE
SERVICIO
ORIENTACION AL
CLIENTE
Fuente Propia
Análisis: Al preguntarle a los encuestados cual es el mejor servicio de los operadores

logísticos el 66.66% indica que el servicio de sonido es el mejor, el 33.33% el sistema con
lo que se maneja los servicios de operadores logísticos.
327
Figuras 26 2 Su empresa realiza preselección y selección de proveedores estratégicos.
328
TABLA ESTADISTICA
PREGUNTA DOS Su empresa realiza preselección y
a. Sí, se
maneja de
forma
permanente 1 1
b. Sí, pero no
estamos
satisfechos con
los resultados
1
c. No, pero
reconocemos
que es
necesario
realizarlo
d. No, y
desconocemos
como realizarlo.
e. No se
considera
necesario.
Fuente Propia
Análisis: Al revisar las encuestas sobre la pregunta de selección de proveedores, el
66.66% nos refleja que si manejan un proceso de selección permanente, y el 33.33% nos
indica que a pensar de la preselección y selección de proveedores no están conformes
con el resultado obtenido.
Figuras 27 3 Califique nuestro entorno frente a la organización del evento?
329
TABLA ESTADISTICA
PREGUNTA TRES Califique nuestro entorno frente a la
a. Bueno 1 1
b. Regular
c. Malo 1
Fuente Propia
Análisis Del 100% de los encuestados nos el 66.66% de los encuestados nos indica que el
entorno frente a la organización del evento fue bueno y el porcentaje restante nos
manifiesta que fue malo el entorno del evento
Figuras 28 4 Como le pareció la convocatoria para hacer conocer nuestros servicios?
330
TABLA ESTADISTICA
PREGUNTA Como le pareció la convocatoria para
CUATRO hacer conocer nuestros servicios?
a. Excelente 1 1 1
b. Regular
c. Pesima
Fuente Propia
Análisis: En la pregunta de cómo le pareció la convocatoria para hacer conocer nuestros

servicios? El 100% de nuestros encuestados considera que la convocatoria fue excelente.
Figuras 29 5 ¿En su empresa porque han hecho uso de los servicios de un operador
logístico?
331
PREGUNTA ¿En su empresa porque han hecho
CINCO uso de los servicios de un operador
logístico?
a. Porque sus
clientes a
1 1
referido a
nuevos clientes
b. Son
reconocidos a
1
nivel nacional
por su calidad
Fuente Propia
Análisis: Del 100% el 66,66% de los encuestados nos manifiestan que el uso de
operadores logísticos es por medio de recomendación de otro cliente y el 33% es por el
reconocimiento de la calidad del operador logístico a nivel nacional
Figuras 30 6 ¿Los procesos logísticos se encuentran claramente alineados con la oferta
de valor?
332
Fuente Propia
Análisis: De acuerdo a los datos recolectados, se evidencia que el 66% manifiesta que la
oferta de valor está parcialmente, y aún falta integración, y el 33% no conoce la oferta de
valor.
Figuras 31 7. ¿En el último año han capacitado al personal del área logística y de
compras?
333
TABLA ESTADISTICA
PREGUNTA SIETE ¿En el último año han capacitado al
a. No, no es necesario hacerlo.
b. No, pero existe la necesidad
1 1
de hacerlo.
c. únicamente a una parte del
1
equipo.
Fuente Propia
Análisis: Al realizar la verificación de datos nos damos cuenta que las empresas logísticas
aún no están invirtiendo en capacitación para el personal, esto está representado en el
33% de la muestra tomada.
Figuras 32 8. ¿Cuáles son los costos logísticos que mayor peso tiene dentro su
operación?
334
TABLA ESTADISTICA
PREGUNTA OCHO ¿Cuáles son los costos logísticos que
a. Gestión de compras 1
b. Costo de almacenamiento
c. Gastos de nomina 1 1
Fuente Propia
Análisis: Mediante los resultados obtenidos vemos que el gran porcentaje de gastos en el
de nómina, y el 33% son gestión de compras, esto es porque el operador logístico cuenta
con audiovisuales propios y no debe subalquilar y cuando son eventos de gran formato se
optimiza el recurso para que dé una ganancia.
Anexo D Lista de chequeo Cadena de valor

LISTA DE CHEQUEO
CARÁCTERISTICAS A
CUMPLE NO CUMPLE OBSERVACONES
EVALUAR
Miden y hacen
seguimiento de las
características del
x
servicio para verificar que
se cumplen los requisitos
del mismo.
Se toman las acciones
para eliminar la no x
conformidad detectada.
Están establecidos los
requisitos de compra
x
necesarios para los
insumos.
LOCALIZACION Y
ACCESOS
El catering se encuentra
ubicado en un lugar seco X
sin focos de insalubridad.
335
El acceso a la localidad
santa fe, es de fácil
x
llegada para todos los
clientes.
DISEÑO Y
CONSTRUCCIÓN
El área de resguardo de
los equipos está bien x
ubicada y salva de Polvo.
El área de administración
está adaptada, es
X
confortable y segura para
los clientes
Sin plagas en el área de
X
producción.
El espacio es suficiente
para realizarlos trabajos X
y fácil flujo de personal.
Las instalaciones son de
fácil limpieza y
X
desinfección según plan
de saneamiento.
ABASTECIMIENTO DE
AGUA
El agua utilizada es agua
x
potable.
Cuentan con un tanque
de almacenamiento de
x
agua necesarios para un
día de producción.
INSTALACIONES
SANITARIAS.
Hay suficientes
instalaciones sanitarias x
para el personal.
Cuentan con lavamanos
x
en el área.
Hay señalización sobre el
x
lavado de manos.
ILIMINACIÓN
336
La intensidad en el área
de producción es de 220 x x
LUX
Las lámparas cuentan
con protección en caso x x
de ruptura.
VENTILACIÓN.
Cuentan con una
adecuada ventilación, en x
todas las áreas.
CONDICIONES DE
INSTALACIÓN Y
FUNCIONAMIENTO
Los equipos se
encuentran instalados en
X
secuencia lógica del
proceso.
Distancia entre equipos y
paredes tal que faciliten
la limpieza y buen X
funcionamiento de los
mismos.
El mantenimiento está
programado de acuerdo X
al uso de cada equipo
Los videobeams cuentan
con lámpara de láser, no X
de mercurio.
Anexo E Encuesta a población muestral

Figuras 33 ¿Usted conoce alguna de estas empresas de operación logística y
hotelera?
337
Fuente
Propia
Ruta 3
% PARTICIPACION PERSONAS PREGUNTA

26% 34 a) Imagen Segura
27% 35 b) Eventos prime
25% 33 c) Video imágenes
d) Ninguna de las
23% 30
anteriores
100% 132 MUESTRA
ANALISIS: De acuerdo a las 132 personas encuestadas se evidencia que la unidad objeto
de estudio más representativa es Eventos Prime, con un 26,5%, el restante 73,5% se
divide con el 25% video imágenes, 25,8% imagen Segura y el 22,7% .no son conocidas
por los encuestados.
ESTRATEGIA: Se sugiere realizar campañas publicitarias, es una buena opción ya que
es muy atractivo para los consumidores de esta forma se da a conocer las empresas y se
tendrán nuevas ventas y clientes.
Figuras 34 ¿Usted ha adquirido algún servicio con estas empresas, Imagen Segura,
Eventos Prime, Video imágenes?
338
Fuente Propia
37,1% 49 a) Imagen Segura
31,1% 41 b) Eventos prime
31,8% 42 c) Video imágenes
100% 132 MUESTRA
ANALISIS: De acuerdo a las 132 personas encuestadas se evidencio que la empresa con
la que más se adquirieron servicios fue con Imagen Segura con un 37,1%, seguida a ella
Video Imágenes, con un 31,8%, y por ultimo Eventos Prime un 31,1%.
ESTRATEGIA: Se sugiere incentivar a los comerciales de las empresas realizar visitas a
nuevos clientes, que de esta forma permita incrementar las ventas.
Figuras 35 ¿Conoce usted empresas que presten el ofrezcan el servicio de
operación logística y hotelera en la localidad de santa fe??
339
%
PARTICIPACION PERSONAS PREGUNTA
43,6% 58 a) si
56,4% 74 b) no
100% 132 MUESTRA
ANALISIS: Se evidencia que las 132 personas encuestadas el 56,4% no conoce
empresas con dicha descripcion, y el 43,6% si conoce empresas que ofrecen estos
servicios.
ESTRATEGIA: Se sugiere a las unidades productivas realizar propuestas publicitarias
dentro de los hoteles, agencias de viaje, con que se cuente con un convenio, que permitan
dar a conocer los servicios que se ofrecen en cada una de ellas.
Figuras 36 4¿Conque frecuencia realiza eventos empresariales dentro de su

organización?
340
34,0% 45 a) Una vez al mes
30,1% 40 b) Trimestral
20,0% 26 c) Semestral
15,9% 21 d) anual
100% 132 MUESTRA

ANALISIS: Se evidencia que el 100% de las empresas encuestadas el 34% realizan
eventos empresariales una vez al mes, el 30,1% lo realiza cada trimestre, el 20% lo
realiza cada 6 meses, y el 15,9% los realiza anualmente.
ESTRATEGIA: De acuerdo a las respuestas suministradas por las empresas, se sugiere
tener en cuenta las fechas mas representativas en el año para ofrecer otras opciones de
servicio como (dia del padre, dia de la familia, dia del niño, pascua).
Figuras 37 5 ¿Al momento de preparar un evento dentro de la organización que
prefiere usted?
341
%
PERSO
PARTICIPAC PREGUNTA
NAS
ION
a) Encargarse internamente de la organización, logística y
66,0% 87
coordinación del evento
b) Dejar el evento en manos de una empresa especializada en
34,0% 45
el tema a precios asequibles
100% 132 MUESTRA
ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas el 66% prefiere
encargarse internamente de la organización del evento y el 34% restante deja en manos
de una empresa especializada la organización de sus eventos.
ESTRATEGIA: de acuerdo a esto se sugiere ofrecer un portafolio variado tanto en precio
como en servicio para así lograr que las empresas se sientan seguras de dejar la
organización de los eventos en manos especializadas.
Figuras 38 ¿Qué características son de mayor relevancia para la empresa a la hora
de contratar un servicio de eventos empresariales?
342
13,2% 17 a) precio
20,2% 27 b) organización
8,5% 11 c) Seguridad
11,6% 15 d) puntualidad
46,5% 61 e) temática
100% 132 MUESTRA
ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas al 46,5% se enfoca
en la temática de la fiesta, el 20,2% asume la organización del evento, el 13,2% en el
precio, el 11,6% en la puntualidad y el 8,5% prefiere la seguridad.
ESTRATEGIA: Se sugiere trabajar en los puntos fuertes como la temática y organización
del evento, a los clientes les da garantía y seguridad que como empresa se tenga en
cuenta estos paramentos a la hora de ofrecer los servicios de eventos.
Figuras 39 7¿Que presupuesto designa la empresa para la realización de un evento?
343
a) Entre 2.000.000 y
55,6% 73
5.000.000
44,4% 59 b) más de 5.000.000
100% 132 MUESTRA
ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas el 55.6% prefiere
manejar una inversión de 2 a 5 millones para la organización de los eventos, y el 44,4%
cuenta con más de 5 millones de pesos para invertir en los eventos.
ESTRATEGIA: Esta pregunta se realizó con el fin de identificar el poder adquisitivo con el
que cuentan las empresas y de esta manera crear paquetes que se encuentren dentro de
este rango de `precios para atraer los clientes pero que no se pierda la calidad del
servicio.
Figuras 40 8¿Dentro de la empresa cuenta con las instalaciones adecuadas para la

organización de un evento?
344
Fuente Propia

69,5% 92 a) si
30,5% 40 b) no
100% 132 MUESTRA

ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas el 69,5% considera
que las instalaciones con las que cuenta la organización son adecuadas para la ejecución
del evento y el 30,5% no tiene dentro de sus instalaciones un lugar adecuado para el
desarrollo de estos.
ESTRATEGIA: Se sugiere que al momento de ofrecer el portafolio de servicios se brinde
a los clientes varias opciones de lugares donde se pueda ejecutar el evento y que se
maneje un precio asequible.
Figuras 41 ¿A la empresa le han ofrecido paquete todo incluido (operación logística,
+ tiquetes aéreos + audiovisuales) para sus eventos empresariales?
345
Fuente Propia

30,5% 40 a) si
69,5% 92 b) no
100% 132 MUESTRA
ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas el 30,5% si han
adquirido un paquete todo en uno, mientras que el 69,5% de los encuestados no han
adquirido los paquetes ofertados.
ESTRATEGIA: Se sugiere dar a conocer el paquete duo a las empresas en el momento
de presentar el portafolio de servicios, de esta forma generar una mayor venta y cubrir las
necesidades del cliente, para que encuentre todo en un solo proveedor.
Figuras 42 10. ¿La compañía de operación logística, turística y hotelera ubicada en
la localidad de Santafé es atractiva para la captación de cliente?
346
Fuente Propia
32,4% 43 a) si
67,6% 89 b) no
100% 132 MUESTRA
ANALISIS: Se evidencia que del 100% de las empresas encuestadas el 32,4% indica que
la ubicación de la compañía es atractiva para la adquisición de los servicios, mientras que
el 67,6% de las empresas no les llama la atención la ubicación de la unidad productiva y
buscan otros negocios.
ESTRATEGIA: Se sugiere expandir la unidad productiva en otros sectores estratégicos,

que tengan un excelente acceso al público y de esta forma lograr obtener nuevos clientes
e incrementar el nivel de ventas.
347
Anexo F Lista de chequeo cadena de abastecimiento
FECHA
NOMBRE DEL NEGOCIO
NOMBRE A QUIEN SE APLICA
OBJETIVO
Realizar el diagnóstico de la cadena de abastecimiento
CUMPLE OBSERVACIONES
ITEM
SI NO
Cuenta con las herramientas e instrumentos para su
cadena productiva
Realiza mantenimiento correctivo, o preventivo de los
equipos audiovisuales
Se realiza el proceso de verificación de los equipos
antes de los eventos.
Tiene en cuenta la demanda para la realización de los
servicios
Administra los insumos que trabaja con los
proveedores (sillas, Catering, carpas, mesas)
Maneja una bodega organizada y ordenada con los

equipos audiovisuales
Cada cuanto realiza el inventario de los equipos
audiovisuales.
Conoce el valor de sus inventarios (valor de los

procesos, mano de obra)
Usted califica a sus proveedores
Verifica la calidad de los productos, insumos o

servicios que obtiene de los proveedores.
Utiliza usted algún tipo de recursos financiero o

apalancamiento, para el abastecimiento del negocio
Realiza el control de calidad al final de servicio

FUENTE PROPIA
348
Anexo G Gestión de Compras
Empresa: Cuestionario de auditoría Fecha:
Entrevistado: Revisado por:
Cargo: Versión:
Área: compras
Generalidades SI NO N/A Observaciones

¿Se encuentra el área de compras
separada de las otras áreas?
¿Se encuentran segregadas las
funciones dentro del área?
¿Están establecidas las líneas de
autoridad y responsabilidad dentro del
área?
¿Existen manuales de funciones y
procedimientos dentro del área?
¿Son conocidos dichos manuales y
procedimientos por todo el personal del
área?
¿El área de compras tiene acceso al
efectivo de la compañía?
¿Se realiza una retroalimentación
constante de la misión y visión de la
organización?
¿El área de compras tiene relación
directa con las demás áreas de la
empresa?
¿Está centralizada la responsabilidad de
las cotizaciones y decisiones de
compras?
¿Se efectúan controles o revisiones
internas de las operaciones realizadas
dentro del área?
Relación de funciones con otras áreas SI NO N/A Observaciones
¿Están las funciones del área separadas
de la función de control de existencias o
inventario?
de la función de desembolsos de caja?
349
de la función de contabilidad?
de la función de ventas?
de la función producción?
Operaciones de Compra SI NO N/A Observaciones
¿Existen métodos de cotización para
elegir la mejor opción de proveedor?
¿Manejan órdenes de compra?
¿Se considera a un proveedor bajo algún
criterio específico?
¿Se manejan datos estadísticos
relacionados con el inventario que
permitan determinar en qué momento es
preciso realizar una compra?
¿Existe una sola persona a cargo de
elegir el proveedor?
¿Se tienen en cuenta seguros para la
protección de mercancía en curso
cuando se realiza la cotización con el
proveedor?
¿Existe algún control sobre el
requerimiento de materia prima por parte
del área de producción?
¿Se utiliza algún tipo de control de
calidad a la mercancía adquirida?
¿Existe algún cronograma de compras?
Operaciones posteriores a la compra SI NO N/A Observaciones
¿Existen normas y procedimientos para
los desembolsos a proveedores?
¿Son todos los pagos efectuados en
efectivo?
¿Se lleva a cabo una verificación del
producto recibido en relación con la
orden de compra?
¿Existe una buena comunicación con el
área de inventarios al momento de
realizar seguimiento a la mercancía
350
adquirida?
¿Existe alguien encargado de verificar

los precios de la mercancía comprada
versus el valor de la misma en el
mercado?
De ser afirmativa la respuesta anterior
¿Se realiza este control con frecuencia?
¿Cada cuánto?
¿Se verifica que los productos cumplan
con las normas y los estándares de
calidad requeridos por la empresa?
Personal de compras SI NO N/A Observaciones
¿Se capacita constantemente al personal
sobre diferentes técnicas de mercadeo?
¿Existe algún inconveniente para un
empleado que le impida cumplir con sus
funciones en el área?
¿Se realizan reuniones para conocer las
sugerencias de los empleados respecto
a los procesos del área? ¿Cada cuánto
se realizan?
Fuente Propia
Anexo H Lista de chequeo equipos audiovisuales
Código:
SP-RG-
AF-010
Vigente
desde: 26-
INVENTARIO DE EQUIPOS AUDIOVISUALES Feb-2014
Versi
ón:
02
Página:
1 de 1
2. LISTA DE
1. UBICACIÓN
CHEQUEO
351
DOCUMENTOS
ANEXOS
Sed Copia de
e licencias
Edifi Copia de Permiso
cio de Comercialización
Pi Copia de Registro
FOTOGRAFIA
so de Importación
Unid Copia de
ad Factura
Acta de
Serv
Entrega a
icio
Servicio
Protocolo Mtto
Esp
Preventivo del
acio
Fabricante
3. GENERALIDADES
Registr
Nombre
o
del Equipo
Invima
S Núme
Mod Clas
er ro del
elo e
ie Activo
Marc Forma de COMPRA Tiempo de
a Adquisición DIRECTA Vida Útil
A M
Fecha de Dí M Fecha de Dí A
ñ e
Compra: a es Instalación a ño
o s
Representan
Ciud
te en Tel/Fax
ad
Colombia
O
Ve
Func Mantenimiento Mantenimiento Insumo tr
nt
ión Preventivo Correctivo s o
a
s
Fecha de Costo de
Dí M A
Expiración de Adquisició
a es ño
Garantía n
352
Vida útil Según
Conexión con Cual
Fabricante Si No
Otro Equipo: :
(Años)
Elementos /
Componente Marca Modelo Serie
Accesorios
4. INFORMACIÓN TÉCNICA
V
Requerimientos Ener Ag G Ai Derivados
X ap
de instalación: gía ua as re del petróleo
or
Voltajes de Corrientes de
Operación Operación P
K Potencia W
(Máx V (Máx es
A g. Consumida .
.- D .- o:
.
Min) C Min)
Frec Temperatu P
H Capa Presión (máx.-
uenc ra (Máx.- s
z. cidad Min)
ia Min) i
A
Velo R G
Fuente de g Ai Va Electricida A D
cida p a
Alimentación u re por d: C C
d m s
a
5. INFORMACIÓN DE APOYO TÉCNICO
Ope Ot
Tipos de Manteni Part Despiec Catálogo de
raci ro
Manuales: miento es es repuestos
ón s
Hidr
Plan Eléct Electróni Neumá Mecánic
áulic
os: ricos cos ticos os
os
353
Lugar de Localización Frecuencia Frecuencia de
de Planos y Manuales: de MPP: Calibración:
Us Médi Bási Apo Riesg Al Me

Bajo
o: co co yo o: to dio
Clase de Elect Mec Electro Hidr Neu Ó

Eléct
Tecnología rónic ánic mecáni áuli máti pti
ricos
Predominante: os o co co co co
Clasificaci
Diagn Tratamiento y Rehabilit Preven Análisis de
ón X
óstico mtto de la vida ación ción laboratorio
Biomédica:
Anexo I Encuesta para la identificación de 4P de mercado

ENCUESTA PARA LA IDENTIFICACION 4P DE MERCADO
A continuación, se presenta un conjunto de preguntas que busca analizar los elementos
que conforman la caracterización del negocio Operación logística ubicado en la localidad
de Santafé y así poder identificar el alcance plan de mercadeo
PRECIO
1. ¿La unidad de negocio es competitiva con relación al precio?
SI__
NO__
2. ¿Considera que el servicio prestado produce la rentabilidad esperada?

SI__
NO__
3. ¿Las estrategias promocionales del servicio ofrecido son las adecuadas?

PROMOCION
SI__
NO__
354
4. ¿El precio se ajusta a los diferentes segmentos que existe en el mercado de la
localidad de Santafé?
SI__
NO__
5. ¿La ubicación de la unidad productiva afecta en el precio ofertado?

SI__
NO__
PRODUCTO
1. ¿El producto ofrecido cumple con las expectativas esperadas por el cliente?
SI__
NO__
2. ¿El producto ofrecido cumple con los objetivos trazados por la gerencia?
SI__
NO__
3. ¿Los procesos internos que se realizan al momento de organizar un evento

cumplen con tiempo pactado por el cliente?
SI__
NO__
4. ¿Los equipos audiovisuales cuentan con el mantenimiento requerido para así

prestar un buen producto?
SI__
NO__
5. ¿Se tiene establecido el precio dependiendo el tipo de evento?

SI__
NO__
PLAZA
1. ¿Qué canales tecnológicos utiliza a la hora de ofrecer el servicio al cliente?

SI__
NO__
2. ¿La ubicación de su unidad productiva se encuentra estratégicamente ubicada en

un sitio de fácil acceso para los clientes?
355
SI__
NO__
3. ¿El lugar donde se encuentran las unidades objeto de estudio cuenta con vías de
fácil acceso?
. SI__
NO__
4. ¿De acuerdo a la publicidad que se tiene la empresa considera que el servicio es

adecuado y cumple con sus expectativas?
SI__
NO__
5. ¿De las empresas que usted conoce de logística considera que son competitivas
entre ellas?
SI__
NO__
POR QUE__________________________________________________
PROMOCION
1. ¿La empresa maneja mecanismos digitales de promoción atractivos al consumidor?
SI__
NO__
2. ¿Qué opciones maneja la empresa para hacerle llegar las promociones a los
clientes más antiguos?
Vía correo electrónico

Mensajes de textos
3. ¿Dentro de la organización se realiza promociones especiales para los clientes

nuevos?
356
SI__
NO__
Cuales_____
4. ¿Dentro de la organización se manejan descuentos por realizar compras de tiquetes

vía internet?
SI__
NO__
5. ¿Dentro de su organización que duración tiene cada promoción ofertada?
Cada mes_____
Cada Tres meses ____
Cada Seis meses______
ANEXO J Gastos, depreciasion, nomina
Tabla 84 Cedula de gastos

PRESUPUESTO DE GASTOS
CEDULA DE GASTOS
EDGAR RAMIREZ
80157440
Concepto 2018 2019 2020 2021 2022

$ $ $ $ $
Salarios 27.622.592 29.252.325 30.978.212 32.805.926 34.741.476
Provisiones
Servicios $ $ $ $ $
357
456.909 502.600 552.860 608.146 668.960
Seguros proteccion $ $ $ $ $
de equipos 18.467 18.467 18.467 18.467 18.467
$ $ $ $ $
Depreciacion 1.846.678 1.846.678 1.846.678 1.846.678 1.846.678
$ $ $ $ $
Arriendo - - - - -
Mantenimiento y $ $ $ $ $
adecuaciones 540.341 643.359 765.967 911.961 1.085.995
Sistema de
$ $ $ $ $
seguridad y salud
1.970.792 2.087.069 2.210.206 2.340.608 2.478.704
ocupacional
Cafeteria, papeleria $ $ $ $ $
y otros 62.000 68.200 75.020 82.522 90.774
$ $ $ $ $
Publicidad 150.000 165.000 181.500 199.650 219.615
Total gastos $ $ $ $ $
operacionales 32.667.778 34.583.697 36.628.909 38.813.958 41.150.670
Análisis: El mayor gasto que refleja la cedula de gastos corresponde a la Nómina que a
pesar que se intenta manejar el tema con contrato de prestación de servicios para que la
carga impositiva sea baja se evidencia que no es posible esto y que el gasto es muy alto,
aunque se ahorra en servicios, y en otros gastos se gasta en personal.
NOMINA
Tabla 85 Nomina unidad productiva
# DE HORARIO SALARIO DIAS SALARIO

NOMBRES APELLIDOS CELULAR CARGO
DOCUMENTO LABORAL BASICO LABORADOS DEVENGADO
Alba Leonor Morera Zambrano C.C 53160869 3163362278 Contador 8 am - 5 pm $ 600.000 30 $ 600.000
ANGY TATIANA CARRILLO MORENO C.C 53160869 3163362278 Asesora 7 am - 4 pm $ 900.000 30 $ 900.000
EDILSON OSORIO FINO C.C 53160869 3163362278 Bodega 8 am - 5 pm $ 781.242 30 $ 781.242
$ 2.281.242
DEVENGADOS DESCUENTOS
AUX. DE TOTAL FONDO DE TOTAL TOTAL NETO
SALUD PENSIÓN
TRANSPORTE DEVENGADO SOLIDARIDAD DEDUCIDO A PAGAR
$ - $ 600.000 $ - $ - $ - $ - $ 600.000
$ - $ 900.000 $ - $ - $ - $ - $ 900.000
$ 83.140 $ 864.382 $ 31.250 $ 31.250 $ - $ 62.499 $ 801.883
$ 83.140 $ 2.364.382 $ 31.250 $ 31.250 $ - $ 62.499 $ 2.301.883
358
APROPIACIONES
SEGURIDAD SOCIAL PRESTACIONES SOCIALES PARAFISCALES
INTERESES
CAJA DE
SALUD PENSIÓN ARL CESANTIAS DE VACACIONES PRIMA
COMPENSACIÓN
CESANTIAS
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
$ 66.406 $ 93.749 $ 4.078 $ 72.003 $ 720 $ 32.578 $ 72.003 $ 34.575
$ 66.406 $ 93.749 $ 4.078 $ 72.003 $ 720 $ 32.578 $ 72.003 $ 34.575
EDGAR RAMIREZ
Valores pagados por nomina MOD
80144774
Detalle 2018 2019 2020 2021 2022
Nomina $ $
27.622.592 29.252.32 $ $ $
5 30.978.212 32.805.926 34.741.476
Aportes sociales y $ $ $ $ $
parafiscales 1.970.792 2.087.069 2.210.206 2.340.608 2.478.704
Cesantias $ $ $ $ $
864.036 915.014 969.000 1.026.171 1.086.715
Intereses sobre $ $ $ $ $
cesantias 8.640 9.150 9.690 10.262 10.867
Prima $ $ $ $ $
864.036 915.014 969.000 1.026.171 1.086.715
Vacaciones $ $ $ $ $
390.933 413.999 438.424 464.292 491.685
$ 33.592.57
Total MOD 31.721.030 1 35.574.533 37.673.430 39.896.163
Analisis: La nomina que se presenta aca refleja que no todo el personal esta por nomina
sino que trabaja por prestacion de servicios, asi la carga laboral para el empresario será
pequeña mientras incursiona en el mercado.
Tabla 86 Cedula de depreciacion
CEDULA DE DEPRECIACION
EDGAR RAMIREZ
80144088
359
ACTIV
O PROGRAMAS Depreciación línea recta
Método de depreciación línea recta Activo PROGRAMAS
Tiemp Depre Depre Valor del
o Anual Acumulada activo Tiempo 10
0 12.000.000 Cantidad 6
Valor
1 1.200.000 1.200.000 10.800.000 mercado $2.000.000
2 1.200.000 2.400.000 9.600.000 Valor activos $12.000.000
3 1.200.000 3.600.000 8.400.000
4 1.200.000 4.800.000 7.200.000
5 1.200.000 6.000.000 6.000.000
6 1.200.000 7.200.000 4.800.000
ACTIV
O COMPUTADORES Depreciación línea recta
Método de depreciación línea recta Activo COMPUTADORES
0 45.000.000 Cantidad 6
15.000.00 Valor
1 0 15.000.000 30.000.000 mercado $7.500.000
15.000.00
2 0 30.000.000 15.000.000 Valor activos $45.000.000
15.000.00
3 0 45.000.000 0
ACTIV
O Mesas Depreciación línea recta
Método de depreciación línea recta Activo Mesas
0 3.000.000 Cantidad 2
Valor
1 333.333 333.333 2.666.667 mercado $1.500.000
2 333.333 666.667 2.333.333 Valor activos $3.000.000
3 333.333 1.000.000 2.000.000
4 333.333 1.333.333 1.666.667
360
5 333.333 1.666.667 1.333.333
6 333.333 2.000.000 1.000.000
ACTIV
O Vehiculo Depreciación línea recta
Método de depreciación línea recta Activo Vehiculo
0 27.000.000 Cantidad 1
Valor
1 5.400.000 5.400.000 21.600.000 mercado $27.000.000
2 5.400.000 10.800.000 16.200.000 Valor activos $27.000.000
3 5.400.000 16.200.000 10.800.000
4 5.400.000 21.600.000 5.400.000 TOTAL
5 5.400.000 27.000.000 0
ACTIV
O MUEBLES Y ENSERES Depreciación línea recta
Sillas con
Método de depreciación línea recta Activo rodachines
0 3.402.000 Cantidad 6
Valor
1 226.800 226.800 3.175.200 mercado $567.000
2 226.800 453.600 2.948.400 Valor activos $3.402.000
3 226.800 680.400 2.721.600
4 226.800 907.200 2.494.800
5 226.800 1.134.000 2.268.000
6 226.800 1.360.800 2.041.200
7 226.800 1.587.600 1.814.400 programa 1.200.000
computador
8 226.800 1.814.400 1.587.600 es 15.000.000
9 226.800 2.041.200 1.360.800 mesas 333.333
10 226.800 2.268.000 1.134.000 vehiculo 5.400.000
11 226.800 2.494.800 907.200 sillas 226.800
12 226.800 2.721.600 680.400 total 22.160.133
13 226.800 2.948.400 453.600
361
14 226.800 3.175.200 226.800
15 226.800 3.402.000 0
Analisis: Al ser una empresa de audiovisuales, sus activos fijos tienen que ser de alta
tecnología, para lo cual la unidad productiva únicamente invierte en videobeams, y
pantallas led, las cuales recuperan la inversión rápidamente, y adicional si tienen buen
mantenimiento pueden tener una vida útil aproximada de año y medio
ANEXO K amortizacion Av Villas
Tabla 87 Amortizacion AV Villas
MENSUAL ANUAL
$ $
Monto 115.000.000 Monto 115.000.000
Tasa Efectiva Tasa Efectiva
anual 29,45% anual 29,45%
Tasa Nominal 26,09% Tasa Nominal 26,09%
Tasa mensual 2,17% Plazo 3
-$
Plazo 36 Cuota 59.869.482
Cuota -$ 4.639.064

$ $ $ $
1 115.000.000 2,17% 2.500.490 2.138.573 112.861.427
$ $ $ $
2 112.861.427 2,17% 2.453.990 2.185.073 110.676.353
$ $ $ $
3 110.676.353 2,17% 2.406.479 2.232.584 108.443.769
$ $ $ $
4 108.443.769 2,17% 2.357.935 2.281.128 106.162.641
$ $ $ $
5 106.162.641 2,17% 2.308.336 2.330.728 103.831.914
$ $ $ $
6 103.831.914 2,17% 2.257.658 2.381.405 101.450.508
$ $ $ $
7 101.450.508 2,17% 2.205.878 2.433.185 99.017.323
$ $ $ $
8 99.017.323 2,17% 2.152.973 2.486.091 96.531.232
9 $ 2,17% $ $ $
362
96.531.232 2.098.916 2.540.147 93.991.085
$ $ $ $
10 93.991.085 2,17% 2.043.685 2.595.378 91.395.706
$ $ $ $
11 91.395.706 2,17% 1.987.253 2.651.811 88.743.896
$ $ $ $
12 88.743.896 2,17% 1.929.593 2.709.470 86.034.426
$ $ $ $
13 86.034.426 2,17% 1.870.680 2.768.383 83.266.042
$ $ $ $
14 83.266.042 2,17% 1.810.486 2.828.577 80.437.465
$ $ $ $
15 80.437.465 2,17% 1.748.983 2.890.080 77.547.385
$ $ $ $
16 77.547.385 2,17% 1.686.143 2.952.920 74.594.465
$ $ $ $
17 74.594.465 2,17% 1.621.937 3.017.127 71.577.338
$ $ $ $
18 71.577.338 2,17% 1.556.334 3.082.729 68.494.608
$ $ $ $
19 68.494.608 2,17% 1.489.305 3.149.758 65.344.850
$ $ $ $
20 65.344.850 2,17% 1.420.819 3.218.245 62.126.605
$ $ $ $
21 62.126.605 2,17% 1.350.843 3.288.220 58.838.385
$ $ $ $
22 58.838.385 2,17% 1.279.346 3.359.717 55.478.668
$ $ $ $
23 55.478.668 2,17% 1.206.294 3.432.769 52.045.898
$ $ $ $
24 52.045.898 2,17% 1.131.654 3.507.409 48.538.489
$ $ $ $
25 48.538.489 2,17% 1.055.391 3.583.672 44.954.817
$ $ $ $
26 44.954.817 2,17% 977.470 3.661.593 41.293.224
$ $ $ $
27 41.293.224 2,17% 897.855 3.741.209 37.552.015
$ $ $ $
28 37.552.015 2,17% 816.508 3.822.555 33.729.460
$ $ $ $
29 33.729.460 2,17% 733.393 3.905.671 29.823.789
30 $ 2,17% $ $ $
363
29.823.789 648.470 3.990.593 25.833.196
$ $ $ $
31 25.833.196 2,17% 561.701 4.077.362 21.755.834
$ $ $ $
32 21.755.834 2,17% 473.046 4.166.018 17.589.816
$ $ $ $
33 17.589.816 2,17% 382.462 4.256.601 13.333.215
$ $ $ $
34 13.333.215 2,17% 289.909 4.349.154 8.984.061
$ $ $ $
35 8.984.061 2,17% 195.344 4.443.720 4.540.341
$ $ $ $
36 4.540.341 2,17% 98.722 4.540.341 0

$ $ $ $
1 115.000.000 26,09% 30.005.882 29.863.601 85.136.399
$ $ $ $
2 85.136.399 26,09% 22.213.850 37.655.632 47.480.767
$ $ $ $
3 47.480.767 26,09% 12.388.715 47.480.767 -
$ $
TOTAL 64.608.447 115.000.000
364
365

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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE

OPERACIÓN LOGISTICA UBICADO EN LA LOCALIDAD DE SANTAFE DE LA

LAURA VALENTINA MORENO GOMEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

PAULA ANDREA MORENO MORALES

Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores

Didier Paul Orduz

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Este proyecto, va dedicado a nuestras familias, por su apoyo incondicional, por

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21

2.1 OBJETIVO GENERAL 22

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 22

4.1 MARCO TEÓRICO 25

4.2 MARCO CONCEPTUAL 32

4.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO 36

4.4 MARCO TEMPORAL 38

4.5 MARCO LEGAL 39

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 46

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 46

5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 47

5.6 DISEÑO MUESTRAL 49

6 CARACTERIZACION DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO 54

7 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO 56

8.1 PROCESO ADMINISTRATIVO 64

8.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS 65

8.3 ANALISIS DE LAS TEORIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 75

8.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 76

8.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 77

8.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 78

8.8 CADENA DE VALOR 80

8.9 NORMATIVIDAD VIGENTE 84

9 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS 87

10.2 FUERZAS DE PORTER 97

11 GESTIÓN DE MERCADOS 100

11.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 100

11.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 109

11.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 114

12 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS 117

12.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 117

12.2 GESTIÓN DE COMPRAS 118

13.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 121

13.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 126

13.3 CONTROL DEL INVENTARIO 128

14 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 129

14.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD 129

14.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES 141

14.3 IMPUESTOS 154

14.4 Industria y comercio y otros 163

14.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 163

15 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS 174

15.1 PLAN DE MERCADEO 174

16 GESTIÓN DE PROVEEDORES 186

16.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 186

16.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES 188

17 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO 193

17.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS 193

17.3 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS 202

17.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 207

17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN 208

17.6 ANÁLISIS FINANCIERO 211

18 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 218

18.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO 218