Bienvenidos A La Jungla. Dominio y Supervivencia en El Nuevo Orden Mundial - Adrián Salbuchi

Denes Martos El Planeamiento Político
Administración de riesgos públicos

Actividades, objetivos y eventos
T
oda actividad tiene un propósito y todo propósito requiere
cierta actividad. Todo los seres humanos activos
desarrollamos una gama a veces bastante amplia de
actividades, impulsados por los objetivos que deseamos alcanzar. No
importa ahora cuales sean esos objetivos. Pueden ser económicos,
culturales, sociales, estéticos, íntimos o públicos, altruistas o
egoístas. El hecho es que, por regla general, no vivimos deambulando
a la deriva sino persiguiendo determinados logros materiales o
inmateriales que desearíamos tener o alcanzar. Para ello nos
esforzamos individualmente, nos asociamos con otras personas,
constituimos asociaciones, sociedades y hasta Estados; siendo así
que los objetivos de la actividad pública quedan determinados por
toda una constelación de factores individuales y grupales de índole
política, social, cultural, económica e histórica - tan sólo para citar
los principales.
Pero una vez que una persona, una empresa o una institución como
el Estado han elegido un objetivo, la primera preocupación es la de
que algo puede "salir mal". Algo puede interponerse entre el
propósito, la voluntad de hacer, o la voluntad de Poder, y el logro del
objetivo. Ese algo, ese suceso, lo denominaremos técnicamente como
evento y lo presupondremos desfavorable por una cuestión
metodológica ya que los hechos de los cuales se ocupa la
Administración de Riesgos son todos aquellos que pueden significar
el fracaso de una gestión o un propósito.
Los eventos pueden ser de muy distinta naturaleza y pueden
provenir de muy distintas fuentes. Esencialmente, sin embargo, hay
dos pares de parámetros que permiten evaluar cualquier evento. El
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primer par se refiere a la verosimilitud de su ocurrencia y responde a

la pregunta de "¿Hasta qué punto es razonablemente verosímil que
ocurra? ". El segundo par se refiere a las consecuencias que el evento
puede ocasionar y responde a la pregunta de: "En caso de ocurrir,
¿cuales serían los daños? "
Los parámetros básicos

Parámetros de verosimilitud
Los dos parámetros de verosimilitud de ocurrencia son: (A)
posibilidad y (B) probabilidad. Es muy importante no confundir
ambos conceptos, especialmente en el terreno político dónde lo
posible y lo probable viene con frecuencia muy fuertemente teñido
de convicciones, aspiraciones e ideologías.
Posibilidad
La posibilidad se refiere a la factibilidad física del hecho, tal como se
desprende de las leyes naturales que rigen el fenómeno. Puedo
imaginar el evento de la proverbial teja que cae sobre la cabeza de
alguien. De hecho, el evento es posible porque, entre otras cosas, se
condice con todo lo que desde Newton sabemos acerca de la
gravedad. Si, por el contrario, me imaginara un incendio forestal en
el Sahara, el evento sería imposible por todo lo que conocemos de
ese desierto.
Probabilidad
La probabilidad de ocurrencia de un evento posible es una magnitud
matemática. Esta magnitud estará dada, o bien por la experiencia
estadística, o bien por los procedimientos del cálculo de
probabilidades.
En eventos con resultado necesario, es posible calcular la
probabilidad de ocurrencia por métodos relativamente simples.
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Puesto que un dado tiene 6 caras, la probabilidad de obtener una

cara cualquiera, en una tirada, es de 1/6 o sea 0.1666... Tirando la
moneda al aire tendremos una probabilidad de 1/2 (o sea de 0.5) de
obtener una "cara" y 1/2 de obtener una "ceca" puesto que una
moneda solamente tiene dos caras.
En eventos con resultados contingentes el método de cálculo es
diferente. El evento de sacar un automóvil a la calle obviamente
puede tener dos resultados: que tenga un accidente o que no lo
tenga. Pero las probabilidades de cada resultado ya no serán de 1/2
para cada uno puesto que ninguno de ellos es necesario que ocurra.
En el caso del dado de 6 caras, necesariamente una de ellas debe
quedar hacia arriba después de la tirada. En el caso del automóvil no
necesariamente deberé tener un accidente, ni necesariamente dejaré
de tenerlo. Más aún: no necesariamente puedo tener un, y sólo un,
accidente. Con un poco de mala suerte podría llegar a tener dos,
quizás tres - o más - en una misma salida. La probabilidad de
ocurrencia en el caso del automóvil es estadística, es decir: basada en
la experiencia real, y deberé analizar cuáles han sido los resultados
de conducir automóviles bajo circunstancias y condiciones iguales,
similares o al menos comparables al de mi caso particular.
En todos los casos, ya sea basado en al análisis matemático o en un
estudio estadístico actuarial, lo que el cálculo de probabilidades nos
ofrece es un número. Una probabilidad igual a 1 indicará que el
resultado seguramente ocurrirá. Una probabilidad igual a 0 nos
indica que seguramente NO ocurrirá. Entre ambas magnitudes
extremas tendremos la probabilidad para el resultado de un evento
determinado.
El común de las personas con mucha frecuencia confunde los
conceptos de posibilidad y probabilidad. Es cierto que los eventos
muy improbables pueden considerarse casi imposibles en la práctica.
Pero, de hecho, ambos casos no son exactamente equivalentes. Sobre
nuestro planeta, que una moneda caiga y quede parada de canto es
improbable. Que quede flotando en el aire es imposible.
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Parámetros de consecuencias
Las consecuencias de un evento pueden analizarse midiendo dos
magnitudes: (A) la frecuencia y (B) la severidad.
Frecuencia
Si un evento es físicamente posible, es razonable esperar que ocurra
una cantidad determinada de veces en cierta unidad de tiempo. Por
ejemplo: una vez por año; una vez por década; diez veces por día; o
una vez cada diez millones de años, etc. [2]
La frecuencia de un evento está en estrecha relación con su
probabilidad. El cálculo de probabilidades me indica que si tiro una
moneda al aire una cantidad infinita de veces, sacaré la misma
cantidad de "caras" que de "cecas". Naturalmente, esto no me
permite saber cuántas caras y cuantas secas lograré si tiro la moneda
al aire, digamos, unas diez o veinte veces. Pero me permite saber
que, mientras más veces tire la moneda al aire, más probabilidades
tendré de obtener una cantidad igual de caras y de cecas. Por otra
parte, también me indica que jugar a "cara o ceca" con una moneda
es menos arriesgado que jugar a obtener un número en una tirada de
dados puesto que las probabilidades de acierto en el caso de la
moneda son del orden de un 0.5 mientras que en el caso del dado
serían solamente de un 0.1666.
En el caso de los eventos estadísticos, el razonamiento es similar. Si
construyo una casa en un lugar que ha tenido dos terremotos en los
últimos cien años, mi frecuencia de ocurrencia dada por la
experiencia para el evento "terremoto" es de 2/100 - o sea una
probabilidad de 0,02 (1/50). Si, por otra parte, sé también que en los
últimos 130 años el lugar sufrió cinco inundaciones, para el evento
"inundación" tendré una frecuencia estadística de 5/130 con una
2) También puede tomarse la cantidad de resultados en una serie reiterada de eventos como. por
ejemplo, una vez cada 5.000 Km. recorridos; una vez cada 10.000 horas de vuelo; x veces cada n
revoluciones por minuto, etc.
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probabilidad de 0,038 (1/26). Esto, de nuevo, no me indica que

tendré un terremoto exactamente cada 50 años y una inundación
cada 26. Pero sí me indica que deberé esperar razonablemente casi
dos veces más inundaciones que terremotos para lapsos de tiempo
prolongados.
Severidad
Por último, el parámetro de severidad se refiere a la magnitud de los
daños que razonablemente deben esperarse de la materialización de
un evento. En general, esta medición se realiza en unidades
monetarias, aún cuando hay varias dificultades relacionadas con este
tipo de apreciación.
Por de pronto, lo obvio: es difícil y acaso imposible expresar el valor
de vidas humanas en cualquier moneda. Es difícil y acaso imposible
ponerle un valor monetario a monumentos históricos, bienes
culturales o parques nacionales. Pero incluso en magnitudes
económicas no siempre es absolutamente claro si deberíamos tomar
el valor de reconstrucción, el valor de mercado, el valor de reposición
a nuevo – con, o sin, depreciación o amortización – el valor
contable, el valor de producción equivalente, o cualquier otro.
¿Cuánto vale un bosque? Por poco que se lo analice se verá muy
pronto que no es una simple cuestión de multiplicar toneladas de
madera por su valor de mercado.
Sea como fuere, todo evento producirá daños y el concepto de
severidad se refiere a la magnitud de esos daños. Con lo que hay que
tener cuidado en los análisis de severidad es con no perder de vista
toda una serie de perjuicios que muchas veces no son evidentes y que
técnicamente se denominan daños indirectos o consecuenciales. El
impacto de un evento acaecido, o “siniestro” como se lo denomina
técnicamente, es siempre mucho mayor que el valor de su daño
material directo.
Por ejemplo, supongamos que un edificio cualquiera vale – digamos
– $ 130.000.- En este caso, un terremoto que lo destruya totalmente
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tendrá una severidad de $ 130.000.- Pero ése será tan solo el daño
material directo. Supongamos que el edificio era nuestra casa.
Después del terremoto, tendremos que vivir en algún lugar y, en
consecuencia, probablemente alquilemos una vivienda – al menos
por el tiempo que tarde la reconstrucción de nuestra casa. Si
suponemos que la reconstrucción tardará 10 meses y el alquiler de la
vivienda transitoria nos cuesta $ 400 por mes, tendremos por lo
menos $ 4.000 para agregarle al monto del daño real. Siguiendo con
este razonamiento podemos establecer muchos otros perjuicios
causados por el mismo evento y que en un principio no resultan tan
evidentes. Si el terremoto, además de destruir a nuestra casa,
destruyó también la empresa en la que trabajábamos y a
consecuencia de ello nos quedamos sin trabajo, la pérdida de
ingresos será un daño consecuencial importante. Si la casa, al
derrumbarse por el terremoto, aplastó también a nuestro automóvil,
tendremos otro daño material cuyo valor, obviamente, deberemos
sumar; y así sucesivamente.
Es fundamental tener presente todos estos elementos porque en la
práctica, dependiendo de los casos y las circunstancias, la
experiencia ha demostrado que la severidad de los daños indirectos
suele ser de entre 8 a 32 veces la de los daños directos. De hecho,
todos los administradores de riesgo están hoy de acuerdo en que el
daño material directo es solamente la punta de un iceberg, por lo que
el verdadero impacto de un siniestro es prácticamente siempre
mucho mayor de lo que cree la mayoría de la gente.
El riesgo
El concepto de riesgo
El concepto de "riesgo" tiene varias definiciones pero la gran mayoría
concurre en hacerlo equivalente a incertidumbre. Más
específicamente: nuestra representación más inmediata del riesgo es
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la incertidumbre –o ignorancia – que tenemos respecto de un

evento.
Esencialmente, hay riesgo en cuanto a un determinado evento
cuando no sabemos o no podemos determinar alguna, o varias, de las
siguientes cuestiones:
 Si puede ocurrir en absoluto (incertidumbre de factibilidad)

 Cuando ocurrirá (incertidumbre de tiempo)
 Dónde ocurrirá (incertidumbre de lugar)
 Cómo ocurrirá (incertidumbre de modo)
 Cuantas veces en una determinada unidad de tiempo ocurrirá
(incertidumbre de frecuencia)
 Cuánto daño producirá (incertidumbre de severidad)
Más allá de su definición, el riesgo es percibido como un obstáculo

que se interpone entre la actividad y el objetivo perseguido por esa
actividad. En el caso de la Política, la actividad se relaciona con el
Poder de conducir a un organismo político hacia objetivos
voluntariamente definidos y, por consiguiente, constituirá un riesgo
todo aquello que amenace con hacer fracasar, ya sea el ejercicio de
las funciones políticas, ya sea el logro de dichos objetivos, ya sea
ambas cosas simultáneamente.
Los cuatro parámetros antes mencionados nos permiten
aproximarnos al dimensionamiento del riesgo. Nos permiten
establecer si puede ocurrir (o no); nos permiten calcular su
probabilidad de ocurrencia, la cantidad de veces que probablemente
ocurrirá dentro de un lapso de tiempo determinado y la magnitud del
daño que verosímilmente habrá de producir. Pero, si bien estos
parámetros nos permiten decir varias cosas de un evento, hay
muchas otras – realmente esenciales – sobre las que no nos
informan gran cosa.
Por de pronto, no nos dicen cuándo ocurrirá. Tener una probabilidad
de ocurrencia y una frecuencia estadística no significa tener la fecha,
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el lugar o el modo en que se producirá el evento. En la provincia de

Mendoza, no sería lo mismo sufrir un terremoto de magnitud Richter
3, en medio del campo y a las 10 de la mañana, que padecer otro pero
de magnitud Richter 8, en plena ciudad de Mendoza y a las 11 de la
noche.
Además, a la aleatoriedad de los factores de tiempo, espacio y modo
se le agrega la imprecisión de los propios parámetros considerados.
Tomar 130 años para establecer una probabilidad de ocurrencia
puede no ser suficiente frente al hecho de que el fenómeno viene
ocurriendo desde hace por lo menos 200.000 años. En el cálculo de
los daños indirectos y consecuenciales podríamos olvidarnos de
considerar algunos y, con ello, nuestra estimación de severidad sería
incorrecta.
Todo esto nos lleva a una conclusión muy simple: sea como fuere que
analíticamente determinemos el concepto de "riesgo", en la práctica
siempre se dará que el factor está determinado por nuestra propia
ignorancia. Es el "no saber" lo que genera para nosotros una
situación de riesgo. El no saber exactamente cuándo ocurrirá el
evento, el no saber exactamente cuántas veces ocurrirá; el "no estar
del todo seguros" en cuanto a los daños que puede causar, etc. etc.
Posibilidad, probabilidad, frecuencia y severidad son sólo
parámetros muy útiles para formarnos una idea aproximada (que es
siempre mejor que no tener ninguna) de las características de un
evento. Pero no nos dan certeza. La falta de esa certeza - vale decir:
nuestra incertidumbre básica - constituye la esencia del riesgo.
Podemos decir, pues, que existirá riesgo en todas aquellas
situaciones en las que no sabemos – o no estamos completamente
seguros de – alguna o todas las circunstancias que determinan un
evento.
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La actitud frente al riesgo

De lo arriba expuesto se comprende que, en la vida de todos los días,
estamos manejando riesgos en forma habitual y muchas veces quizás
hasta sin darnos cuenta. Porque, en realidad: ¿cuándo podríamos
decir que estamos totalmente seguros del resultado de alguna de
nuestras acciones o decisiones? En materia de decisiones de Estado,
la correcta comprensión y apreciación del riesgo es de extrema
importancia porque las decisiones políticas prácticamente nunca se
toman dentro del marco de un alto grado de certeza.
Los "audaces" y los "prudentes"
Esta incertidumbre básica constituye, técnicamente hablando, una
exposición a riesgo casi permanente. No es, por cierto nada nueva.
La venimos experimentando desde el comienzo de nuestra Historia
como seres humanos. En todos los tiempos podemos encontrar en
las personas dos actitudes básicas frente al riesgo: están los
"audaces" o "tomadores de riesgo" y están los "prudentes" o
"rechazadores de riesgo". Los primeros estarán dispuestos a
"apostar" y a "arriesgar". Los segundos serán más cautos y buscarán
"cubrirse" o "asegurarse".
Aquí lo importante es comprender que ninguna de las dos actitudes
básicas es, en principio, la "correcta". Por supuesto, si alguien
apuesta y luego pierde, siempre se podrá decir (a posteriori) que no
debería haber apostado. Pero casi la misma crítica puede hacerse a
quien dedicó una gran cantidad de esfuerzo y medios para cubrirse
de un evento que nunca sucedió ya que, en este caso, siempre se
podrá decir (también a posteriori) que los recursos gastados en
prevención fueron en vano y se podrían haber ahorrado o dedicado a
otra cosa.
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Una tesis negativa no puede ser demostrada

Los "audaces" están expuestos a la ley de Maquiavelo quien decía
que "el éxito justifica los medios". Para los "prudentes" rige el
principio lógico general que dice que "una tesis negativa no puede
ser demostrada". Si decido no tener un plan de prevención contra
inundaciones y luego, a lo largo de mi gestión, no se produce una
inundación, mi decisión aparecerá como un éxito puesto que no
gasté dinero en algo que no se produjo. Por otra parte si decido
tener un plan de prevención, gasto esfuerzo y dinero en ello, y
luego en algún momento de mi gestión la inundación se produce,
mi decisión aparecerá también como acertada porque he sabido
prevenir un evento que sí se produjo. Pero ¿qué pasaría si, después
de gastar esfuerzo y dinero en un plan de prevención, la inundación
no se produce?
Es quizás un poco decepcionante decirlo; pero la verdad es que,
frente a un evento que no se produce, jamás podré demostrar que
mis medidas de prevención fueron acertadas. Una tesis negativa no
puede ser demostrada. Por el mismo principio, ante la Justicia se
presupone la inocencia del acusado. Es el fiscal el que debe probar
que el acusado cometió el crimen. No es el acusado el que debe
demostrar que no lo cometió, puesto que en la enorme mayoría de
los casos le sería imposible hacerlo. La única forma de probar que 2
+ 2 no es igual a 5 es demostrando que es igual a 4.
Es importante retener esto porque, todo funcionario público que
opte por la prudencia y la prevención siempre se encontrará con este
problema de alguna forma u otra. Siempre se podrá decir que la
inversión hecha en prevención es "innecesaria", "exagerada" o
"insuficiente". Si el evento no se produce, siempre alguien podrá
argumentar que la prevención fue innecesaria. Si el hecho se
produce, pero a menor escala de lo esperado, siempre alguien podrá
decir que lo gastado en prevención fue exagerado. Si se produce a
mayor escala de lo esperado, nunca faltará quien nos acuse de no
haber hecho lo suficiente. Y siempre nos resultará imposible
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demostrar qué hubiera sucedido si no hubiésemos tomado la

decisión que tomamos.
Toda persona que maneja riesgos debe saber que está expuesto al
proverbial "palos por si bogas; palos por si no bogas".
Predicción o previsión
Desde hace miles de años los seres humanos hemos venido buscando
herramientas para dominar el futuro. Analizada a fondo, la
administración de riesgos es, en realidad, una administración del
futuro. La prevención se refiere siempre a hechos que todavía no
sucedieron y busca anticiparse a hechos que probable – o
posiblemente – sucederán. Aún cuando tengamos una experiencia
pasada de hechos similares o iguales que ya han ocurrido, nuestra
labor de prevención sólo podrá utilizar esos hechos como una
experiencia acumulada. La labor de prevención se referirá,
necesariamente, a un hecho que no ocurrió. Si no fuese así, no sería
"pre-vención".
Pero ya hemos visto cuando hablamos de los escenarios que el futuro
es, esencialmente, impredecible. Los antiguos intentaron dominar el
problema del futuro tratando de adivinarlo. A esa intención
responden todas las "ciencias adivinatorias" que se han inventado,
desde la quiromancia, pasando por la astrología hasta las distintas
formas de profetizar. Sin embargo, durante los últimos 30 o 50 años
hemos ido poco a poco llegando a la conclusión de que las
predicciones son bastante inútiles.
Para entender esta aparente paradoja podemos echar mano a la
“Historia del Alcalde” que distintos autores han relatado de diversas
maneras. Pierre Wack la relató como la historia del alcalde de
Dresden y De Geus la cuenta como la del alcalde de Rotterdam. De
hecho, puede narrarse tomando a cualquier ciudad como referencia y
aquí utilizaremos a Hiroshima para ilustrar el punto.
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Así pues, la historia nos dice que nos encontramos en Hiroshima y

corre el año 1920. Llega a la ciudad un adivino con reputación de ser
infalible y el alcalde lo manda llamar para saber qué será de su
ciudad en los próximos 25 años. Imaginemos entonces que el adivino
comienza a formular sus predicciones y dice, aproximadamente, lo
siguiente: “Occidente enfrentará una tremenda crisis económica
que causará un colapso total en 1929. Se producirá una
hiperinflación colosal que arruinará por completo a Alemania.
Estallará una Guerra Mundial a raíz de la cual morirán millones y
millones de personas. Alemania, Italia y el Japón marcharán juntas
en esta guerra enfrentándose principalmente con Inglaterra,
Francia y Rusia. Los Estados Unidos también intervendrán y,
finalmente, Alemania e Italia serán derrotadas. El Japón luchará
contra los Estados Unidos hasta que, un día, los norteamericanos
arrojarán sobre Hiroshima una bomba de enorme poder que
destruirá por completo la ciudad y producirá consecuencias
lamentables en las personas aún muchos años después del suceso.
Japón perderá la guerra, pero luego resurgirá con gran fuerza,
ganando posiciones de liderazgo mundial sobre todo en el ámbito
de la industria y la economía.”
Una vez relatado este escenario, la pregunta es: ¿Qué hubiera podido
hacer el alcalde de Hiroshima en 1920 luego de conocer exactamente
el futuro de su ciudad? No deja de ser sorprendente, pero la
respuesta es: ¡nada! Incluso en el caso de que le hubiera dado a la
profecía el valor de una certeza absoluta – algo ya de por sí muy
difícil de imaginar – ciertamente no hubiera podido evacuar y
abandonar la ciudad... ¡en 1920!
Ante esta dificultad se han desarrollado distintas técnicas. Una de
ellas es la previsión por escenarios que ya hemos visto. La otra es la
de prevención de riesgos que estamos tratando aquí.
La filosofía de la prevención está basada en un razonamiento
condicional estructurado bajo la forma de "si ... entonces". En lo
concreto, este razonamiento se traduce en proposiciones prácticas al
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estilo de "SI sucede tal o cual evento, ENTONCES actuaré de tal o

cual manera"; o bien "SI tal o cual evento adquiere una
probabilidad de ocurrencia que considero inaceptable,
ENTONCES dispondré tales o cuales medidas para neutralizar sus
efectos".
Una ventaja adicional de esta estructura lógica es que la incorporan
hoy prácticamente todos los lenguajes de programación de
computadoras [3] lo cual hace que una multiplicidad muy amplia de
alternativas, prácticamente imposible de dominar mentalmente,
pueda ser considerada y manejada mediante el empleo del soporte
informático adecuado. Esto nos permite recurrir al ya expuesto
método de los escenarios y "modelar" el evento, construyendo luego
múltiples "escenarios", cada uno con su respuesta adecuada.
Podemos así suponer un hecho desfavorable y prever nuestra acción
de respuesta bajo muy diversas condiciones; por ejemplo: si ocurre
de día, si ocurre de noche, si ocurre en invierno o en verano, si
ocurre antes o después de las elecciones; si afecta sólo a parte de una
región o si la afecta por completo, etc.etc.
De hecho, poco a poco hemos llegado a la conclusión de que una
prevención bien hecha convierte a las predicciones en algo
innecesario. Si a un médico le predicen que durante su próxima
intervención quirúrgica se cortará el suministro de la energía
eléctrica, el médico puede creer o descreer de la predicción y - en
todo caso - puede decidirse a operar, o a no operar. Pero si al mismo
médico le garantizamos que el quirófano contará con un
electrogenerador de emergencia adecuadamente preparado, el
acierto o el error de la predicción se convierte en algo irrelevante. Ya
sea que la energía se corte, o no se corte, la operación podrá
continuar y finalizar gracias a que el evento se hallaba debidamente
3 )- Se trata básicamente de la estructura "IF... THEN" que admiten diferentes lenguajes de

programación, con las variantes adicionales de "IF ... THEN ... ELSE " y la estructura similar de
"SELECT CASE .... CASE ... CASE ELSE y END CASE".,. con una sintaxis que puede variar de un
lenguaje a otro pero con esencialmente la misma funcionalidad.
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previsto. En médico operaría en cualquiera de las dos alternativas. Y

este es el tipo de situación que busca construir la Administración de
Riesgos.
La administración de riesgos
La implementación práctica de este marco teórico es un
procedimiento simple – lo que no necesariamente implica que sea
siempre sencillo en la vida real.
Consta esencialmente de cinco pasos. Comienza por la identificación
de los peligros, amenazas o riesgos; sigue por las decisiones referidas
a la eliminación, control o retención de riesgos y finaliza con los
procedimientos de transferencia de riesgo. Cada paso requiere
métodos, herramientas y procedimientos específicos.
Identificación de riesgos
En la jerga de los administradores de riesgos, "identificar" un riesgo
significa detectarlo, descubrirlo, conocerlo, definirlo y evaluarlo. En
un lenguaje menos técnico diríamos que hemos identificado los
riesgos inherentes a cualquier actividad cuando hemos podido
establecer todas las cosas que pueden "salir mal" en el ejercicio de
esa actividad. Adicionalmente, la identificación también implica una
evaluación – aunque más no sea aproximada – de los parámetros
básicos del riesgo: su posibilidad, su probabilidad, su frecuencia y su
severidad.
Hay varias herramientas que permiten realizar análisis a fondo.
Estos métodos y herramientas se han desarrollado porque, mientras
algunos riesgos son obvios, otros no lo son tanto y frecuentemente
hay riesgos ocultos que aparecen sólo después de un análisis en
profundidad.
Por ejemplo, en el caso de los riesgos públicos, si permitimos en una
zona la radicación de industrias altamente contaminantes el riesgo
obvio es el de la polución ambiental. Un poco menos obvio es el
riesgo de las enfermedades profesionales que pueden sufrir quienes
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trabajan en esa actividad. Menos evidentes aún son ciertas

catástrofes que pueden producirse en el caso de concurrencia de dos
o más circunstancias especialmente adversas como podría ser, por
ejemplo, la explosión de un reactor químico liberando una nube de
altísima toxicidad que se encuentra con fuertes vientos de superficie
y provoca la intoxicación e incluso la muerte de la población lindera.
Y muy ocultos pueden estar riesgos como el de la empresa que
volcaba subrepticiamente ácido sulfúrico al desagüe cloacal casi en el
instante preciso en que otra empresa hacía lo mismo algunas cuadras
más abajo con efluentes conteniendo cianuro de potasio. Cuando los
dos efluentes confluyeron en la red cloacal se formó un gas letal –
cianuro de hidrógeno – que emergió por las rejillas de una vivienda
causando la muerte de cuatro personas. [4]
Más allá del riesgo al que se hallan expuestas las personas
directamente afectadas, tampoco resulta intrascendente la
exposición a riesgo que representaría para la carrera política de un
funcionario público el quedar involucrado en un hecho como
cualquiera de los relatados. Con la complicación adicional de que,
muchas veces la prohibición lisa y llana de una industria peligrosa no
resulta una alternativa viable ni deseable; ya sea porque se necesitan
los productos de esa industria; ya sea porque es la única – o la
principal – fuente de trabajo y de ingresos genuinos disponible en la
región.
La correcta identificación de los riesgos existentes es un primer paso
absolutamente necesario para cualquier gestión pública seria.
Afortunadamente, existen muchas herramientas y métodos que
pueden ser aplicados: desde listas de verificación (checklists)
adecuadamente diseñadas para actividades específicas; pasando por
auditorías e inspecciones "in situ" con entrevistas a las personas
4 )- Los expuestos, no son ejemplos fantasiosos. Piénsese tan sólo en los casos de Sevesso (Italia)
y Bhopal (India). El caso del cianuro de hidrógeno es la explicación más plausible que se
encontró a un caso real ocurrido en una población de la zona sur del Gran Buenos Aires
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directamente involucradas; hasta complejos estudios de HAZOP [5] y

árboles de causalidad con escenarios modelables en computadora.
Las herramientas actualmente disponibles permiten evaluaciones de
riesgo sumamente exhaustivas y razonablemente precisas.
Eliminación de riesgos
Una vez identificados los riesgos, la primera alternativa – y la más
drástica – es considerar alguna forma de eliminarlos. El ejemplo
clásico de la eliminación es el del taller que limpiaba sus máquinas
con solvente, exponiéndose al riesgo de incendio, hasta que se
adoptó la limpieza con detergentes especiales solubles en agua, con
lo cual quedó eliminado el riesgo de incendio inherente a las
operaciones de limpieza.
Por desgracia, en la enorme mayoría de los casos reales, y quizás más
aún en el de los riesgos públicos, la eliminación es la alternativa
menos viable. Por lo general, las exposiciones a riesgo son inherentes
a la actividad, a la situación, al entorno y a las circunstancias. La
única forma segura de eliminar el riesgo de tener un accidente
dentro de un automóvil es no subiéndose nunca a un automóvil. Algo
que, obviamente, resultará imposible de pedir en la enorme mayoría
de los casos.
Con todo, un buen análisis de riesgo frecuentemente revela
exposiciones innecesarias: edificios que ya no se necesitan y que, sin
embargo, siguen figurando en el activo; procedimientos inútilmente
riesgosos que pueden ser suplantados por otros más seguros;
tecnología obsoleta que puede ser sustituida por otra más moderna y
segura; cosas que se siguen haciendo por pura inercia siendo que, en
realidad, ya no son necesarias en absoluto, etc. etc. A veces es
sorprendente la cantidad de lastre inútil (y gasto inútil) que es
posible eliminar luego de identificar los riesgos existentes.
5 )- Del inglés Hazard and Operability: Riesgo y Operabilidad.
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Control de riesgos
El concepto de "Control de riesgos" implica, en realidad, tres
enfoques diferentes para tres momentos distintos asociados a un
mismo riesgo:
1°) las medidas a tomar antes de la ocurrencia del evento;
2°) las operaciones a realizar durante la ocurrencia y
3°) las gestiones a realizar después de la ocurrencia.
Un riesgo estará controlado cuando sepamos, con la mayor exactitud
posible, qué es lo que haremos antes, durante y después de su
materialización.
Las acciones, las decisiones y las medidas tomadas antes del evento
se inscriben, por lo general dentro del marco de un Plan de
Prevención. Todo lo previsto para el tiempo que dure el evento se
vuelca normalmente en un Plan de Emergencia. Finalmente, todo
aquello que habrá que hacer y realizar una vez superada la
emergencia está contenido en lo que denominaremos el Plan de
Contingencia. Prevención, emergencia y contingencia constituyen
así los pilares del Control de riesgos, conformando un todo armónico
y complementario que abarca el "antes", el "durante" y el "después"
de un acontecimiento adverso.
La estrategia del control de riesgos consiste en actuar sobre los
parámetros básicos; ya sea sobre alguno de ellos o sobre todos
simultáneamente.
Para controlar un riesgo normalmente lo que se busca es reducir al
máximo posible su posibilidad, su probabilidad, su frecuencia y su
severidad. Utilizando la mayor cantidad posible de materiales
incombustibles en una operación o en un producto, reduciremos la
posibilidad de un incendio. Limitando las operaciones de soldadura
o a llama abierta al mínimo indispensable reduciremos la
probabilidad. Diagramando el trabajo adecuadamente para que las
operaciones con riesgo de fuego se realicen, por ejemplo, todas a la
83
vez en determinado día de la semana, en determinado sitio y en

determinado horario (en lugar de realizarlas todos los días de la
semana, en todas partes y a cualquier hora) habremos reducido la
frecuencia de nuestra exposición. Por último, disponiendo una
correctamente diseñada red de hidrantes o rociadores automáticos,
detectores de humo y extintores portátiles habremos hecho lo
necesario para controlar la severidad de un posible incendio.
La filosofía básica del control de riesgos se puede resumir en una
simple cadena de razonamientos: Si existe, que no pueda ocurrir. Si
puede ocurrir que sea improbable. Si es probable, que ocurra la
menor cantidad posible de veces. Si ocurre alguna vez, que cause el
menor daño posible. Y si ya ocurrió, que podamos recuperarnos en
el menor tiempo posible.
Correctamente aplicado, un buen control de riesgos permite destruir
uno de los mitos más perniciosos que circulan por el mundo: el mito
de que la prevención siempre cuesta mucho dinero. En la enorme
mayoría de los casos es falso: la prevención correcta y racionalmente
instrumentada no es un gasto sino una inversión que se justifica
desde cualquier punto de vista que se quiera adoptar.
Por el costo de un matafuego podemos ahorrar cientos de miles – y
acaso millones – de pesos en pérdidas por incendio. Más de un
cinturón de seguridad de unos pocos pesos ha salvado una vida. Una
válvula de seguridad de 150 dólares evitará la explosión de una
caldera que vale 75.0000 - sin contar los daños consecuenciales e
indirectos que produciría la explosión. Arriesgar un patrimonio de
varios millones a fin de ahorrar unos cuantos miles nunca ha sido y
nunca será una buena práctica administrativa. Para decidir una
inversión en prevención es conveniente seguir un consejo clásico
muy simple: nunca apueste más de lo que está dispuesto a
perder.
Que la prevención es cara constituye una falsedad total. Lo único
cierto es que el dinero invertido en prevención resultará quizás difícil
de justificar. Y esto es por algo que ya hemos mencionado y
84
desarrollado antes: una tesis negativa no puede ser demostrada. Si la

caldera no explota, es difícil demostrar que los 150 dólares gastados
en la válvula de seguridad no fueron dinero tirado a la basura. Si no
nos asaltan, difícilmente podremos probar que los ladrones no
vinieron gracias al dinero que invertimos en vigilancia.
Lo que no hay que perder de vista es que nuestros eternos críticos
esgrimirán, con una vehemencia mucho mayor, la cifra de los daños
si ocurre el siniestro. Y la cifra de los daños será siempre miles y
hasta millones de veces superior a lo invertido en prevención. De
este modo, puesto en el peor de los casos, a cualquier funcionario
público siempre le resultará más sencillo defenderse de una
acusación malévola de haber gastado 150 pesos en una válvula de
seguridad que defenderse ante una acusación mucho más seria de no
haber hecho lo necesario para evitar la explosión de una caldera cuya
reposición le costará al contribuyente los 75.000 dólares que vale el
equipo, más la remoción de la caldera destruida, más la instalación
de la nueva y más la indemnización correspondiente al edificio del
vecino que también resultó dañado por la explosión. Y todo eso,
suponiendo que no haya muerto nadie en el accidente.
Ahorrar dinero en prevención es jugar a la ruleta rusa. Es cierto que
hasta en la ruleta rusa se puede ganar y, en Política, es cierto que
hay que saber arriesgar siendo que ningún gran líder se ha destacado
precisamente por una prudencia exagerada.
Pero para el funcionario público vale lo mismo que es de aplicación
al gerente de cualquier empresa privada: la prevención implica
gastos que pueden causarle un dolor de cabeza. Los siniestros, en
cambio, pueden costarle la cabeza.
Retención de riesgos
Una vez identificados y controlados, los riesgos pueden ser objeto de
un tratamiento posterior que ofrece básicamente dos alternativas: la
retención o la transferencia.
85
En la jerga técnica, "retener" un riesgo significa asumirlo, hacerse

cargo del mismo, aceptarlo como un mal conocido y admitido.
Retener un riesgo, sin embargo, no necesariamente implica no hacer
nada más allá de la identificación y el control. Hay muchas formas de
retención activa posibles – también denominadas a veces como
formas de "autoseguro".
Lo primero que hay que decir en relación al autoseguro es que no
debe ser confundido con una situación de no-seguro. El no-seguro
todavía no es autoseguro. En otras palabras: el no comprar una
póliza en alguna compañía de seguros no implica necesariamente
que uno se ha autoasegurado en forma automática. Una verdadera
opción de retención autoasegurada requiere de medidas activas y
concretas que pueden ser muy interesantes, especialmente para el
caso de los riesgos públicos ya que el Estado, por sus necesarias
funciones político-sociales, posee ciertas posibilidades, capacidades
y privilegios que no posee la gran mayoría de las organizaciones
privadas. Aún cuando es cierto que varias empresas privadas muy
grandes frecuentemente han optado, y siguen optando, por diversos
esquemas de autoseguro, no menos cierto es también que hace falta
cierta "masa crítica" en cuanto a tamaño y solvencia para que las
opciones de autoseguro resulten viables y ventajosas.
El principio básico de la retención es que, si se produce el siniestro,
los daños deberán ser cubiertos por quien ha retenido el riesgo. En
otras palabras: si he retenido mi riesgo de robo, el día en que me
asalten deberé reponer lo que me roben de mis propios ahorros y
deberé soportar la pérdida. Ahora bien, la forma más simple del
autoseguro está implícita en la frase anterior e implica la
constitución de reservas. En el ejemplo arriba citado, puedo disponer
parte de mis ahorros previendo lo que técnicamente se denomina el
PML [6] y que es la pérdida máxima posible (o probable,
dependiendo del criterio que se adopte) calculado para mi caso por
6 ) - Del inglés Possible Maximum Loss o bien Probable Maximum Loss.
86
medio de un análisis de riesgo. Esto, naturalmente, es algo primitivo

y funciona con bastantes limitaciones. En primer lugar debo tener
ahorros en absoluto. En segundo lugar, mis ahorros deben ser por lo
menos iguales al valor de mi PML. En tercer lugar, debo estar
dispuesto a inmovilizarlos específicamente para cubrir la
eventualidad de un siniestro.
Aún cuando sigue siendo probablemente la forma más simple de
autoseguro, la cobertura por reservas presupuestarias no resulta tan
desventajosa para una institución pública, aunque más no sea por la
simple razón de que el Estado no se cobra impuestos a sí mismo ni
está tampoco obligado a invertir para presentar un balance con
ganancias al final del ejercicio. De hecho, los ciudadanos comunes
nos conformaríamos con que el Estado no diese pérdidas.
En el ámbito privado las reservas específicas se utilizan rara vez. La
forma probablemente más frecuente de construir esquemas de
autoseguro es a través de las llamadas aseguradoras cautivas. Una
cautiva es una compañía de seguros que, en principio y en teoría,
asegura el patrimonio de una sola empresa: precisamente la que la
ha constituido. En el ámbito privado este esquema tiene varias
ventajas. En primer lugar, a través de su cautiva una empresa puede
acceder a todos los servicios del mundo del reaseguro, algo que de
otro modo le resultaría prácticamente imposible por muchas razones
técnicas. En segundo lugar, la mayoría de las cautivas privadas tiene
domicilio constituido en algún paraíso fiscal, lo cual le permite
acceder a ventajas impositivas en aquellos países que admiten las
llamadas "pólizas offshore", vale decir: pólizas emitidas por
compañías de seguros radicadas en el exterior [7]. En tercer lugar,
siendo la cautiva – en esencia – una verdadera compañía de seguros,
nada impide que, si todo marcha bien, tarde o temprano termine
aceptando riesgos de otros clientes e ingrese así en el negocio
7) - No es el caso de la Argentina. En nuestro país la ley exige que la póliza sea emitida por una
compañía de seguros radicada en el país y registrada ante la Superintendencia de Seguros de la
Nación.
87
asegurador generando ganancias a sus fundadores. En cuarto lugar,

para una organización que ha hecho bien sus deberes en materia de
control y evaluación de riesgos, el costo real del riesgo – haciendo
abstracción de los gastos administrativos y de explotación de la
cautiva – se aproximará mucho al de los daños realmente causados
por los siniestros ocurridos; algo que difícilmente se verifique
comprando seguros en el mercado asegurador puesto que las
compañías de seguros tienen sus fines de lucro y a la siniestralidad –
presunta o real – siempre le agregarán un margen de ganancias,
además de sus propios gastos de administración y explotación.
Considerando que los gastos fijos de una pequeña y eficiente cautiva
bien constituida pueden llegar a ser muy inferiores a los de las
grandes compañías de seguros; y considerando además la
posibilidad de generar ganancias aceptando riesgos seleccionados de
terceros; una cautiva es una alternativa que puede ser muy ventajosa
para un Estado o para una institución pública con buen control de
riesgos y siniestralidad acotada. Más aún si se considera que la
necesidad de un "paraíso fiscal" se vuelve irrelevante y se puede
gestionar la cobertura reaseguradora internacional en condiciones
muy favorables haciendo las cosas correctamente.
Hay varias otras formas de retención de riesgos que sería muy largo
desarrollar en detalle. El mercado financiero ofrece actualmente
productos que, en algunos casos, bien pueden instrumentarse como
una alternativa al seguro tradicional [8]. Las grandes reaseguradoras,
obedeciendo a presiones del mercado, se han vuelto también más
flexibles que antaño y, cuando se trata de sumas relevantes como es
el caso de muchos riesgos públicos, suelen ser razonablemente
accesibles en materia de servicios innovadores y creativos.
8) - Los productos del tipo "bankassurance" pueden ser interesantes en nuestra opinión, aún
cuando, posiblemente, todavía falte una combinación más estrecha que la actual entre las
compañías de seguros y los bancos.
88
En esencia, sin embargo, la opción de la retención y el autoseguro

siempre estará dada a partir de un buen control de riesgos.
Básicamente el autoseguro es para quien tiene una siniestralidad
bien acotada y busca, en todo caso, cierta protección para cubrir
desvíos inesperados a fin de no sufrir "sacudidas" presupuestarias
especialmente incómodas. Una situación que, con algo de
dedicación, esfuerzo y decisión política, es posible lograr en el
ámbito de muchas instituciones públicas. La mayoría de las mismas
no se halla abocada a actividades especialmente peligrosas y de
aquellas que sí lo están – como podría ser, por ejemplo, el caso de las
instituciones policiales y, en menor medida, el de las instituciones
relacionadas con prestaciones de salud – la mayor parte tiene
exposiciones a riesgo perfectamente definibles y analizables con
técnicas actuariales adecuadas. En estos casos, probablemente la
mayor dificultad residirá en acceder a datos estadísticos realmente
confiables.
La transferencia de riesgos
Si bien históricamente la administración de riesgos, tiene su origen
en el mundo del seguro, es una disciplina que ha evolucionado
enormemente en los últimos años. Hoy no resultaría exagerado decir
que un buen administrador de riesgos hace un seguro cuando ya no
sabe qué hacer.
El concepto de transferencia de riesgos, haciendo abstracción de
toda su problemática técnica, es en realidad muy simple: mientras
que en la retención los daños los debe pagar el que sufre el siniestro,
la transferencia nos permite designar a otro para que pague los
daños si el siniestro ocurre. En otras palabras: si opto por retener un
riesgo seré yo el que pagará los platos rotos; si en cambio opto por
transferir, será otro el que los tendrá que pagar.
Naturalmente que esto no es gratis. Quienquiera que asuma el
riesgo, seguramente nos cobrará algo por hacerlo y – al menos en
teoría – nos cobrará más mientras mayor sea el riesgo de su
89
exposición. Imaginemos dos hospitales que, patrimonialmente

hablando, valen lo mismo; digamos para poner un valor cualquiera:
$ 500.000.- Pero supongamos que el edificio del Hospital A es
íntegramente de hormigón armado mientras que el Hospital B está
en un viejo edificio de madera. Ahora bien, si yo quisiera transferir el
riesgo de incendio de ambos hospitales, evidentemente quien asuma
ese riesgo me cobrará más por el Hospital B. El valor de la exposición
sería el mismo para ambos casos ($500.000), pero el riesgo de
incendio es mucho más alto para el Hospital B que para el Hospital
A. En primer lugar, porque es mucho más probable que se incendie
un edificio de madera que otro de hormigón. Y, en segundo lugar, el
daño que puede provocar un incendio en un edificio de madera es
mucho mayor que el que verosímilmente provocaría en una
estructura de hormigón armado.
Es en las operaciones de transferencia en dónde, por lo general, se ve
más claramente un detalle que de otro modo muchas veces se pasa
por alto: el riesgo tiene un costo. El riesgo cuesta dinero. Aún
cuando no haya siniestros, el sólo hecho de tener una exposición a
riesgo genera gastos. A veces estos gastos aparecen claramente y se
pueden medir – como, por ejemplo, cuando se compran seguros o se
hace un autoseguro. Pero muchas otras veces los gastos asociados al
riesgo permanecen ocultos o resultan difíciles de medir – como, por
ejemplo, cuando se hacen transferencias contractuales [9], o cuando
hay una siniestralidad de alta frecuencia pero de baja severidad [10]
que no se contabiliza adecuadamente. El sólo hecho de tener que
afectar personal, recursos y tiempo para que alguien se ocupe en
absoluto de todo lo relacionado con los riesgos ya es un gasto que
debe ser considerado. Con sólo contratar a una persona para que se
encargue, por ejemplo, del programa de seguros ya se está
9) - Si, por ejemplo, se hace la licitación de una concesión con la cobertura del riesgo a cargo del
concesionario, éste seguramente incluirá el costo del riesgo en su oferta económica.
10) - Vale decir: muchos siniestros pequeños, que causan poco daño económico individualmente,
pero que a lo largo de un lapso de tiempo relevante arrojan casi siempre sumas importantes.
90
incurriendo en un gasto ocasionado por la mera existencia del

riesgo.
En cuanto a las alternativas de transferencia, hay varias que podrían
citarse y que son de posible aplicación tanto en el ámbito privado
como en el público. Una opción muy utilizada últimamente es el de
la "tercerización" o outsourcing. Una compañía minera que
estuviese, por ejemplo, fabricando sus propios explosivos estaría
evidentemente expuesta al riesgo inherente a la fabricación de
explosivos. Si, en lugar de fabricarlos, decidiese comprarlos a un
proveedor externo habría automáticamente transferido el riesgo a
dicho proveedor. Seguiría disponiendo de los explosivos que necesita
para su actividad pero ya no estaría expuesta al riesgo de su
elaboración. Esta es una de las razones por las cuales muchas
grandes empresas funcionan hoy más como centrales de redes de
proveedores que como las enormes centrales de producción de
antaño. Pasarle el problema a un tercero implica, frecuentemente,
transferirle también el riesgo.
Otra alternativa algo más indirecta es la dispersión del riesgo; una
técnica muy empleada por aseguradoras y reaseguradoras. Tener
toda la actividad concentrada en un mismo lugar y bajo un mismo
techo puede ser muy eficiente y eficaz desde el punto de vista
operativo, pero aumenta el riesgo. Si tenemos una sola universidad y
ponemos todas sus facultades en la ciudad de San Juan, es muy
posible que un solo terremoto nos deje sin universidad por completo.
En cambio, si distribuimos las facultades por un área geográfica algo
mayor, la totalidad del riesgo de terremoto se dispersará entre varias
ubicaciones. A cada una de ellas le habremos transferido parte del
riesgo total. Puede ser algo discutible si la dispersión es realmente
una verdadera transferencia o una herramienta de control de riesgo,
pero la discusión sería – en todo caso – algo más bien académico y
técnico. En lo concreto, la dispersión permite "distribuir" el riesgo
entre varios participantes y, además, presenta frecuentemente el
beneficio adicional de permitir la reducción de la severidad esperada.
91
Se pueden transferir riesgos también contractualmente. En los

contratos de alquiler o de concesión temporal suele haber cláusulas
mediante las cuales se establece que cualquier daño a la propiedad
alquilada o concedida será soportado por el inquilino o el
concesionario. En estos casos, por una vía contractual, el dueño del
bien le habrá transferido el riesgo a la persona, empresa o institución
con la cual celebró el contrato.
Aparte de ello, cuando se trata de montos realmente importantes y
que pueden exceder la capacidad económica de un inquilino o un
concesionario, lo usual es exigir una transferencia adicional al
seguro. Muchos contratos públicos transfieren, por ejemplo, la
obligación de asegurar por un monto determinado los bienes
concesionados. Y en estos contratos es muy frecuente que se cometa
el error de no especificar debidamente los alcances y las
características del seguro solicitado, además de las garantías de
solvencia de las compañías de seguro que resultarán aceptables.
Cuando desde la función pública se impone una obligación
aseguradora, deberían al menos especificarse las condiciones
mínimas del texto de póliza y la calificación internacional mínima
que deberá tener tanto la Aseguradora que cubrirá el riesgo como las
Reaseguradoras que la respaldarán. De otro modo, el funcionario
responsable de la operación puede llegar a vivir en la creencia de que
ha protegido adecuadamente el patrimonio público tan sólo para
descubrir el día del siniestro que los seguros contratados cubren
únicamente una parte de los daños, o que la Aseguradora tiene
dificultades para hacer frente a la indemnización.
En principio, el seguro es la forma más tradicional y mejor
experimentada de transferir un riesgo. Por el pago de una suma
determinada (el "premio") una empresa especializada (la compañía
de seguros) acepta, bajo condiciones previamente estipuladas (el
texto de póliza), pagar los daños que ocasione un siniestro. Es una
operación amparada en nuestro país por la Ley 17.418 y funciona
razonablemente bien cuando desde el punto de vista técnico está
92
correctamente enfocada e instrumentada. El mundo del seguro es

una gran industria, con fuerte respaldo financiero y con gente que
tiene muchos años de experiencia en el manejo de riesgos.
Lo que sucede es que la contratación de un seguro constituye una
operación que puede volverse muy complicada cuando se trata de
sumas importantes y riesgos que, por un motivo u otro, se salen de lo
habitual. Lamentablemente, este suele ser el caso de muchos riesgos
públicos; y esta es una de las muchas razones por las cuales los
Estados y las instituciones públicas del mundo entero están
montando estructuras propias de administración de riesgos.
Comprar un seguro es relativamente fácil; comprar un buen seguro
puede ser bastante complicado.
Y para un funcionario público resulta complicado básicamente por
dos motivos: primero, porque los riesgos públicos son complicados
ya de por sí y, segundo, porque el mundo del seguro, con todos sus
tecnicismos y vericuetos, es un ambiente en dónde pocos hacen algo
por simplificar las cosas.
Con todo, el seguro es una de las más poderosas y flexibles
herramientas de transferencia pero un tratamiento en profundidad
de la problemática del seguro nos llevaría fuera del ámbito de esta
exposición. Para cerrar el tema, sin embargo, debemos apuntar
algunos hechos que no pueden pasarse por alto ni aún en una
apretada síntesis como la presente.
Por de pronto, el seguro es – en realidad – un contrato. Se dice
muchas veces que el contrato de seguro es un "contrato de
adhesión", es decir: un contrato en el cual una de las partes (la
Aseguradora) establece las condiciones (las cláusulas) y la otra parte
(el Asegurado) sólo tiene la opción de aceptarlas o rechazarlas, pero
no de discutirlas o modificarlas. Esto es válido para los llamados
seguros masivos tales como, por ejemplo, el seguro de automotores.
Pero el funcionario público debe saber que esto no se aplica
necesariamente al Estado. De hecho, en la práctica no se aplica a
93
ninguna institución de cierta envergadura [11]. Los textos de póliza

no sólo son discutibles sino que se discuten todos los días. La
enorme mayoría de las pólizas que cubren los riesgos de grandes
empresas e instituciones públicas del mundo entero son "pólizas
manuscritas"; discutidas muchas veces cláusula por cláusula para
ajustar las condiciones a los riesgos realmente existentes. La famosa
"letra chica" de las pólizas no necesariamente debe estar escrita por
otro. Dentro de ciertos límites marcados por la ley y algunas
exigencias técnicas, podemos llegar a escribirla de común acuerdo
con la compañía de seguros.
Además de esto, la seguridad de la cobertura que brinda una
Aseguradora depende fuertemente no sólo del estado patrimonial de
esa Aseguradora sino, en un grado quizás mucho mayor, del grado de
solvencia y capacidad que posea la Reaseguradora que respalda la
operación.
Exponiéndolo en forma simplificada, las compañías de reaseguros
son compañías que se especializan en asegurar a compañías de
seguros. De este modo, muchos contratos de seguro, de los cuales la
mayoría de la gente piensa que son contratos entre dos partes,
resultan ser en realidad contratos entre tres partes: el Asegurado
expuesto a riesgo; la Aseguradora que asume el riesgo y la(s)
Reaseguradora(s) que cubre(n) a la Aseguradora por los riesgos que
ha tomado. De este modo, sobre todo si se trata de riesgos
importantes, es frecuente que los daños terminen siendo pagados
por el reaseguro y no por la Aseguradora cuya "retención" (o sea,
participación en el riesgo) puede ser muy pequeña y hasta
prácticamente nula.
11) - Esto se relaciona con lo que mencionábamos antes en cuanto a que se necesita cierta "masa
crítica" para acceder a determinadas ventajas en el mercado asegurador. Una pequeña empresa
no se puede sentar con una gran Aseguradora a discutir las cláusulas de una cobertura de
automotores para su única camioneta. Para una gran multinacional o para un Estado Provincial,
con una flota de más de 300 unidades, ya sería otro cantar
94
Conclusión
La administración de los riesgos públicos es perfectamente posible y
puede hacerse con la metodología expuesta. Dentro de este contexto,
sin embargo, los riesgos públicos poseen determinadas
características que deben ser atendidas puntualmente. Para hacerlo
de una manera ordenada y técnicamente sólida, cada caso debe
analizarse en profundidad. El método para ello es:
A) Determinar a qué riesgos está expuesta la institución, el
organismo público, o las Metas y Objetivos de su Plan
Estratégico.
B) Determinar y decidir qué riesgos pueden ser eliminados;
C) Determinar e instrumentar las acciones necesarias para el
control de los riesgos remanentes;
D) Decidir los niveles de retención y las opciones de autoseguro
E) Determinar y decidir los mecanismos de transferencia de
riesgo a adoptar.
F) Auditar periódicamente para actualizar procedimientos y
corregir errores.
A medida en que se avanza en el proceso, todas estas acciones se
incluyen en un cuerpo de estructuras, decisiones y documentos –
cuya filosofía esencial es muy similar a la que utilizamos cuando
construimos el Plan Estratégico – y entre los cuales cabe mencionar:
A) Una Política de Administración de Riesgos: establece los
lineamientos estratégicos que persigue la institución u organismo en
materia de riesgos; los criterios de prioridad que se emplearán; y las
responsabilidades y atribuciones de las estructuras que se ocuparán
de darle a los riesgos existentes un tratamiento adecuado.
B) Proyectos de Administración de Riesgos: Cada proyecto se
refiere a un área específica de riesgo y responde a una meta que se
desea alcanzar concordante con lo establecido en la Política. Todo
95
proyecto debe contar con responsables concretos y la necesaria

estructura de apoyo.
C) Programas de Administración de Riesgos: Establecen, para cada
proyecto, los objetivos que deben ser alcanzados en materia de
eliminación, control, retención o transferencia de riesgo.
D) Planes de Administración de Riesgos: constituyen la concreción
real de cada programa conformando un cuerpo de normas,
procedimientos y roles definidos. Se dividen en planes de
Prevención, Emergencia y Contingencia para cubrir todas las
etapas de un posible siniestro.
E) Servicios y Auditoría: agrupan todas las instancias de apoyo,
soporte y control que se necesitan para operar eficientemente el
sistema y garantizar una adecuada supervisión del mismo.
Las técnicas de la administración de riesgos constituyen un poderoso
arsenal de herramientas y métodos para la gestión de los riesgos del
Estado. Brindan opciones concretas y efectivas para dominar
catástrofes, y protegen tanto a los funcionarios como a los
ciudadanos de las consecuencias adversas de una amplia gama de
peligros.
Administración de riesgos políticos

Caracterización del riesgo político
Con los criterios y métodos que acabamos de ver se pueden manejar
satisfactoriamente aquellos riesgos públicos que amenazan a la
administración pública y que se relacionan con daños, materiales o
personales, directos o indirectos, a personas o bienes del Estado. Sin
embargo, la actividad política no se agota en tareas administrativas.
Más allá de lo administrativo – y aún antes que lo administrativo –
se encuentra el área de los riesgos específicamente políticos. Vale
96
decir: el área de los riesgos que se relacionan con el Poder y con las
decisiones que toman las personas que ejercen ese Poder.
Si definimos al Poder como la capacidad de incidir efectivamente en
el destino o devenir de un organismo político – y a la Política como la
actividad relacionada con ese Poder – se sigue que el riesgo político
deviene del ejercicio del Poder. De un modo concreto: se relaciona
con la actividad que las personas, movidas por su voluntad de Poder,
desarrollan con la finalidad de incidir en el destino de un organismo
político.
Por ser una actividad necesaria y específicamente humana (digamos
una obviedad: sin seres humanos no hay Política), la acción política
resulta ser siempre consecuencia de decisiones humanas tomadas
dentro del marco de una determinada cuantía de libertad o
discrecionalidad. Al ser la actividad el fruto de decisiones – más o
menos – libres, los riesgos del ámbito político son en su gran
mayoría consecuenciales, como oposición a los riesgos causales,
accidentales, súbitos, catastróficos o "actos de Dios, tales como p.ej.
un terremoto, la erupción de un volcán, un huracán, una sequía, una
inundación, una epidemia, etc. etc.
Queda sobreentendido que los riesgos catastróficos, independientes
de la voluntad del hombre, también pueden incidir en la actividad
política, principalmente por la gran cantidad de personas y daños
materiales que generalmente involucran. Sin embargo, no
constituyen riesgos políticos propiamente dichos, puesto que no se
hallan directa ni necesariamente relacionados con una cuestión de
Poder y es por eso que aquí los hemos tratado en el apartado
dedicado a la administración pública.
Dentro del contexto de un organismo político – como podría ser el
de un Estado – o dentro de un sistema de organismos políticos –
como sería, por ejemplo, el de una región o configuración
internacional políticamente organizada – el Poder nunca es el
objetivo de una sola persona o un sólo organismo. Por lo tanto, desde
el momento en que la actividad política se realiza siempre en el
97
contexto de una pluralidad de actores antagónicos, la mera

existencia de esta multiplicidad ya constituye un riesgo en sí y de por
sí. En la realidad, esto se traduce en una ausencia de cadenas
consecuenciales simples y lineales. En la enorme mayoría de los
casos prácticos, la decisión política puede generar toda una gama de
consecuencias; algunas de ellas previsibles y otras muy difíciles o
hasta imposibles de prever.
Dado este contexto general, corresponde aislar y analizar los
momentos políticos más importantes y los riesgos asociados con
ellos.
Los riesgos del ámbito político

Dentro de lo que es la Política como actividad en relación con el
Poder, resulta posible aislar analíticamente tres "etapas",
"momentos", o situaciones-clave.
Desde la abolición de los sistemas monárquicos absolutos nadie nace
con Poder. Aún dentro de una dinastía monárquica, se podría llegar
a sustentar la tesis de que incluso el príncipe heredero – si bien
disponía de una innegable ventaja inicial – en realidad no nacía con
Poder. Nacía en el centro de un entorno de Poder, pero debía ganarse
su puesto en ese centro ante la rivalidad presentada por las intrigas
de la corte y las aspiraciones nunca acalladas de los demás nobles.
Aún en la época de los monarcas absolutos se podía nacer rey pero
carecer de verdadero Poder, como lo demuestra una infinidad de
casos históricos concretos. Todo esto apunta a que hay una etapa
previa de adquisición del Poder. Más allá del análisis y de los
ejemplos concretos que pueden citarse, todo político sabe que el
Poder no se regala; hay que conquistarlo.
Pero así como el Poder es disputado en su adquisición, también lo es
en su ejercicio. Eso es algo que también sabe todo político: una vez
conquistado el Poder, no es cuestión de sentarse sobre los laureles
que otorga. Nunca hay, en realidad, verdaderos "vacíos" de Poder en
98
Política. En el mismo instante en el que una posición de Poder

declina, sus enemigos concurrirán inmediatamente a ocuparla. Y, si
no declina, estarán permanentemente en la tarea de debilitarla para
que decline y pueda ser conquistada. A la etapa de la conquista del
Poder sigue, pues, necesariamente la etapa siguiente orientada a la
defensa, conservación y consolidación de la conquista.
Por último, siendo toda la actividad política esencialmente dinámico-
antagónica, tampoco el Poder consolidado carecerá de enemigos. La
neutralización de los mismos será, muchas veces, la mejor garantía
para su conservación y supervivencia. De este modo, la expansión del
Poder surge frecuentemente como una de las vías que conducen a su
consolidación o – viceversa – la consolidación del Poder puede
requerir la expansión como una medida necesaria. Más allá, por
supuesto, de una vocación específica, intencionalmente orientada a
aumentar el Poder, que también existirá en la voluntad de quienes lo
ejercen puesto que, si no tuviesen esa voluntad, no lo hubieran
conquistado en primer lugar y tampoco se hubieran tomado el
trabajo de consolidarlo.
Cada uno de estos momentos de la actividad política se halla
caracterizado por una constelación de riesgos específicos.
La conquista del Poder

Ni las luchas por el Poder suceden en el vacío, ni hay realmente
vacíos de Poder – más que de una manera muy excepcional y por tan
poco tiempo que los ejemplos disponibles se vuelven irrelevantes
para el análisis. Por lo tanto, al iniciarse una actividad orientada a la
conquista de una posición de Poder, la misma se hallará, por regla,
ocupada. Esto significa que la conquista del Poder supone, en la
enorme mayoría de los casos, desposeer de Poder a quien lo ha
poseído hasta ese momento. Toda conquista de Poder presupone una
abdicación.
99
Por otra parte, también es observable que la cantidad teóricamente

disponible de Poder – el quantum de Poder – en un sistema político,
para un momento determinado, es una magnitud no sólo finita sino,
además, constante. La capacidad para incidir en el destino de un
organismo político nunca es ilimitada. De serlo, se aproximaría y
hasta podría llegar a confundirse con el Poder divino. Pero, siendo
limitada, la experiencia demuestra que, además, es constante en el
momento de la toma de una decisión política. El Príncipe – para
llamar con su denominación tradicional al individuo que representa
la máxima concentración de Poder dentro de un sistema u
organismo político – no sólo no "puede" hacer cualquier cosa sino
que, además, la cantidad de cosas que "se pueden" hacer, en
absoluto, dentro de ese sistema u organismo son limitadas, siendo
que la experiencia indica que la limitación, en un momento histórico
determinado, es válida para todos los contendientes y resulta, por lo
tanto, constante.
De lo anterior se sigue que, para que la lucha por el Poder sea posible
en absoluto, una de las condiciones necesarias es que el Poder
establecido no haya acaparado para sí la totalidad del quantum de
Poder disponible. Desde el momento en que, por lógica, hay que
disponer de cierto Poder para luchar por una posición de Poder y
desde el momento en que, como hemos visto, el quantum disponible
en un sistema es limitado y constante, la condición previa y necesaria
para que exista en absoluto la posibilidad de una lucha por el Poder
es que quien lo ejerce no lo concentre en su totalidad.
De suceder así – y éste es un objetivo al que tienden los sistemas
hegemónicos en el orden internacional y los sistemas totalitarios en
el orden interno – la lucha por el Poder se tornaría imposible puesto
que, en un caso como éste, los enemigos del Poder establecido se
quedarían sin capacidad alguna para luchar. De hecho, es muy raro,
y acaso hasta prácticamente imposible, que alguien – sea individuo u
organismo – logre concentrar realmente la absoluta totalidad del
Poder disponible. Pero la tendencia existe y éste es, quizás, el primer
riesgo a considerar por parte de los protagonistas de un sistema
100
político, a saber: el riesgo de iniciar una lucha sin el mínimo

indispensable de Poder; sin la "masa crítica" mínima necesaria para
garantizar al menos alguna razonable probabilidad de éxito.
La lucha por el Poder y su eventual conquista se producen, pues, en
un marco de las siguientes características básicas:
 Posiciones de Poder preexistentes y establecidas.

 Diversidad de competidores sobre el mismo objetivo.
 Posibilidades de acción y de opción limitadas
 Magnitudes de Poder constantes
 Necesidad de una magnitud de Poder mínima para iniciar la
acción.
Considerando las características básicas apuntadas (sin la pretensión

de haber sido exhaustivos), los principales riesgos que cabe
considerar son los siguientes:
Elegir al enemigo equivocado
Si bien el impulso primario para el que inicia una lucha por el Poder
es considerar como enemigo al poseedor del Poder establecido; este
impulso primario puede estar fundamentalmente errado. En la
estructura de un Poder establecido siempre hay una dimensión
formal (compuesta por la estructura que posee los atributos del
Poder) y una dimensión real (formada por la estructura controladora
de las capacidades concretas del Poder). A veces ambas dimensiones
coinciden en una misma estructura. Frecuentemente, sin embargo,
no sucede así. Uno de los riesgos es confundir atributos con
capacidades, lanzando la ofensiva contra un Poder formal cuando, en
rigor, el Poder real está en otra parte.
Elegir al aliado equivocado
Tanto la "masa crítica" para iniciar una lucha por el Poder como el
quantum necesario para conservarlo, se obtienen frecuentemente
mediante un – a veces muy complejo – sistema de alianzas. Es raro
que el fuerte sea tan fuerte como para poder serlo en soledad. El
101
sistema de alianzas puede estar orientado a lograr una determinada

hegemonía; o bien puede perseguir la búsqueda de un equilibrio
entre las fuerzas antagónicas dejando a la fuerza propia en posición
de tomar la decisión que producirá el desequilibrio en el "fiel de la
balanza". Dentro de una constelación de alianzas, el riesgo es el de
elegir a un aliado que resta más de lo que suma, puesto que al
aceptar a un aliado se lo hará siempre con beneficio de inventario:
junto con el aliado se aceptarán también, inevitablemente, todos los
enemigos de ese aliado. De allí el antiguo proverbio oriental que
dice: "el mejor de mis aliados es el más débil de mis enemigos",
puesto que – siendo el más débil de todos – es el que probablemente
menos enemigos adicionales me acarreará.
Elegir el terreno equivocado
La lucha política puede ser planteada en diferentes terrenos, cada
uno con sus respectivo arsenal de argumentos y recursos. La acción
puede plantearse en el terreno de las ideas, doctrinas o ideologías;
puede plantearse en el terreno de las estratificaciones sociales o
clases que segmentan a la sociedad con una diversidad de intereses y
aspiraciones; puede plantearse en el terreno de las ventajas o
desventajas económicas que sirven de base a un bienestar general;
puede estar planteada en términos de carisma o liderazgo personal;
puede incluir reivindicaciones históricas y apelar – o no – a orgullos,
filias o fobias etnoculturales y – sin haber pretendido agotar la lista –
puede, incluso, plantearse con varios de los factores mencionados en
proporciones variables. La cantidad de consenso, o mejor dicho: el
quantum de Poder por consenso que se puede obtener en cada uno
de estos terrenos suele ser sumamente variable. El riesgo aquí es
plantear la lucha en un terreno de relativamente poco consenso – o
con argumentos y herramientas poco aptas para lograrlo – dejándole
al enemigo la posibilidad de cosechar todo el consenso remanente; a
veces hasta "por descarte" y sin necesidad de realizar un gran
esfuerzo.
Elegir el momento equivocado
Aunque resulte algo difícil de definir y de explicar, es sabido y
102
universalmente aceptado que las situaciones políticas tienen la

virtud de "madurar". Cuándo es que una situación política ha
madurado para la acción y cuándo es que la misma resulta
prematura o tardía, eso es algo que pertenece más a la esfera del arte
de la Política que a la esfera del análisis empírico. Es imposible dar
reglas al respecto y, decididamente, el fenómeno no obedece a leyes
naturales expresables en términos matemáticos. Lo concreto es que
decisiones políticas absolutamente inviables en un momento
determinado pueden llegar a ser instrumentadas con un grado
aceptable de dificultad apenas una o dos décadas más tarde. A veces
los consensos deben ser construidos progresivamente. A veces las
situaciones desfavorables no son percibidas como tales hasta que no
se logra un determinado grado de deterioro. A veces el prestigio del
Poder establecido debe sufrir cierto desgaste para que se lo pueda
desafiar con éxito. Cuando ninguno de los contendientes ha
cometido un error, a veces hay que saber esperar a que el enemigo
cometa el primero. En cualquiera de estas situaciones – y en una casi
infinidad de otras que podrían citarse – la decisión del momento de
actuar resulta crítica. El riesgo, por consiguiente, es el de no percibir
el momento adecuado – o de percibirlo mal – y actuar "a destiempo",
o sea: antes o después de la apertura de la "ventana de oportunidad".
Elegir el método equivocado
Desde Maquiavelo – un autor que tiene muchísimos más partidarios
que los confesados – sabemos que, en Política, el éxito justifica los
medios utilizados para obtenerlo. El concepto es, sin duda alguna,
amoral pero – al margen de la cuestión ética en la que aquí
lamentablemente no podemos entrar – lo concreto y verificable en
innumerables casos reales es que, si bien el éxito podrá justificar
medios de dudosa moralidad, ningún fracaso justificará los métodos
más puros y nobles al servicio de los ideales más excelsos. Hay pocas
cosas más ingenuas en Política que aquello de "ni vencedores, ni
vencidos". En Política, como en cualquier actividad realmente
competitiva, siempre hay vencedores y siempre hay vencidos, aun
cuando el vencedor se comporte de un modo magnánimo y no
103
humille o no elimine físicamente a los derrotados. El riesgo de elegir

el método equivocado es sencillamente la derrota. Una derrota de la
que costará tanto más recuperarse cuanto más Poder se hallaba
involucrado en la disputa.
La conservación del Poder
El Poder político nunca es indiscutido. Aún en el supuesto caso de un
organismo político que consiguiese acaparar la totalidad del Poder
disponible, la situación emergente le quitaría a los enemigos de
dicho Poder solamente la posibilidad de actuar. No conseguiría, sin
embargo, eliminar la probabilidad de una contienda desde el
momento en que hay una gran distancia entre el "no poder" luchar
por falta del mínimo de Poder indispensable y el "no querer" luchar
por falta de la voluntad de Poder correspondiente.
De este modo, quien ocupa una posición de Poder – incluso
disponiendo de la "suma del Poder público" – nunca estará exento de
riesgos. Los principales a considerar son los siguientes:
Pérdida de la base de sustentación
el Poder político no es una magnitud individual. El Poder de una
persona, en tanto individuo aislado, es siempre ínfimo en
comparación con el Poder que le es inherente en tanto líder, jefe,
conductor, funcionario o hasta simple miembro de una organización
política. El Poder político es social por naturaleza, por necesidad y
por finalidad. Lo es por naturaleza porque un solo ser humano no
puede hacer Política consigo mismo por la misma razón por la que
no se puede jugar al ajedrez contra uno mismo. Lo es por necesidad
ya que un individuo aislado no puede acumular tanto Poder como
para, por sí sólo, lograr la obediencia de – acaso – millones de otros
seres humanos. Y lo es, por finalidad puesto que no hay objetivos
políticos por fuera de la sociedad sino siempre en ella, por ella y para
ella. En este contexto el riesgo es perder esa suma, conjunto o
amalgama de voluntades que acompaña a la voluntad de Poder
principal y que se basa en consensos, simpatías, atracciones, y –
104
muchas veces – hasta en simples adhesiones irracionales

despertadas por una personalidad fuertemente carismática.
Pérdida de la legitimidad
La única forma de legitimar el Poder político es adecuándolo a su
funciones específicas de síntesis, previsión y conducción de la
comunidad. Es en la medida del cumplimiento eficaz de estas
funciones; o bien y más específicamente: es en la medida del éxito
concreto logrado en dicho cumplimiento, que el Poder será legítimo.
Aquí lo importante es no confundir, como frecuentemente sucede,
legitimidad con legalidad. Legalidad es adecuación a las normas,
usos, costumbres o tradiciones vigentes. Legitimidad es adecuación a
la función. El riesgo de la pérdida de legitimidad está dado por la
imposibilidad, incapacidad o ineptitud de cumplir con las funciones
inherentes al Poder político ya que, de manera inevitable, un Poder
incapaz, inepto, ineficiente o ineficaz será percibido como
esencialmente ilegítimo.
Pérdida de confiabilidad
Una parte sustantiva de la legitimidad política se basa en relaciones
de lealtad y confianza mutuas. Sobre todo, la función de previsión,
orientada al diseño de un futuro en términos necesariamente
positivos debe tener la capacidad de engendrar confianza, fe,
esperanza; en una palabra: expectativas afirmativas y satisfactorias
respecto del porvenir. No importa cuán graves, complejos o
dolorosos sean los problemas del presente; un Poder seguirá siendo
considerado legítimo si mantiene su capacidad de convocar
voluntades sobre la base de un proyecto a futuro; en tanto que este
proyecto sea percibido como intrínsecamente viable y en tanto se
mantenga la confianza en el Poder para concretar la propuesta. Y
viceversa: no importa cuán buena sea la coyuntura para el organismo
político; no importa cuán buena sea su situación o posición actual: la
legitimidad del Poder comenzará a resquebrajarse en el preciso
momento en que se pierda la confianza en su capacidad para
sostener, mantener y aún mejorar el status quo. El riesgo de la
pérdida de confiabilidad significa la posibilidad de perder la
105
convicción en la capacidad del Poder para cumplir con sus funciones

específicas, y esto aún cuando momentáneamente las esté
cumpliendo de un modo razonablemente satisfactorio.
Pérdida de credibilidad:
Estrechamente emparentado con el anterior, este riesgo se refiere a
un matiz que es importante diferenciar. La pérdida de confiabilidad
se produce cuando se pierde la esperanza en que el Poder cumpla
con sus funciones. La pérdida de credibilidad se produce cuando se
sabe (o se cree saber), y existen (o se cree firmemente en la
existencia de) pruebas concretas de que el Poder persigue objetivos
total o parcialmente ajenos a los de su función específica. En este
último caso, lo que se pone en duda no es tanto la capacidad del
Poder para superar las divergencias, garantizar un futuro positivo y
coordinar los esfuerzos, sino algo mucho más grave: se duda de su
voluntad de hacerlo en absoluto. La duda respecto de la capacidad
genera el riesgo de una crisis de confianza: no confiamos en alguien
si creemos que no es capaz de hacer bien su trabajo. La duda
respecto de la voluntad genera una crisis mucho peor: la crisis de
credibilidad, en la cual ponemos en duda hasta que quiera hacer
bien su trabajo. La ineptitud genera pérdida de confianza. La
corrupción generará pérdida de credibilidad. Ambos riesgos, si se
dan simultáneamente, pueden ser letales para cualquier Poder
constituido.
Pérdida de proactividad
Por último, la conservación del Poder requiere la conservación de la
iniciativa. Todo Poder que se limita a reaccionar frente a las
situaciones planteadas por la realidad está condenado a eclipsarse y
a ceder su lugar ante quienes lo desafían. No es posible conservar el
Poder político adoptando una posición permanentemente defensiva
y cediéndole constantemente la iniciativa al adversario. Por más que
existe la posibilidad cierta de "jugar al contragolpe" – especialmente
en aquellas situaciones en dónde se vuelve crítica la elección del
106
momento adecuado y el terreno adecuado – el "contragolpe" debe

constituir, necesariamente, el punto de partida para una ofensiva
exitosa. El riesgo de la pérdida de proactividad consiste en la
posibilidad de perder, definitivamente, la capacidad política de
tomar la delantera y forzar la resolución de un conflicto. Un Poder
acorralado, con márgenes de maniobra estrechados, con opciones
cada vez menores en cantidad y calidad; un Poder en posición
meramente reactiva, es un Poder que queda a merced de los
conflictos y se constituye – inevitablemente – en un Poder en
retirada.
La expansión del Poder
Analíticamente, los riesgos asociados a la expansión del Poder son,
en principio, los mismos que se relacionan con su conquista puesto
que toda expansión es – al menos de alguna manera – una conquista
adicional.
Sin embargo, los riesgos inherentes a la expansión presentan un
matiz distinto y conviene, desde el punto de vista metodológico,
analizarlos por separado y desde otra óptica. Se ha dicho
frecuentemente que "la verdadera Política es la Política Exterior".
Pues, precisamente, la política exterior de un organismo político es la
que, por excelencia, se relaciona con la expansión del Poder y sus
principales riesgos son:
Imposibilidad de convertir Poder en poderío
Poder y poderío no son sinónimos. El poderío es la expresión
práctica del Poder, pero no necesariamente correlativa en términos
cuantitativos. Para ilustrar el punto lo mejor será, probablemente, un
ejemplo. Imaginemos que dos personas asumen la suma del Poder
público. Obviamente, tendrán a su disposición la totalidad del Poder
disponible, sus decisiones serán cumplidas sin oposición. Desde el
punto de vista de la técnica política podríamos decir que ambos
tienen una posición política equivalente. Pero, digamos que hay un
pequeño detalle: el primero ha asumido sus funciones en los Estados
107
Unidos de Norteamérica y el segundo en el Principado de Mónaco.

Ahora: ¿seguiríamos diciendo que ambos tienen una posición
política equivalente? Es obvio que no. Sin embargo, la diferencia no
está en la cantidad o calidad del Poder político del que dispone cada
uno; la diferencia está en el poderío que cada uno de esos Poderes
implica. El primer riesgo, (probablemente el principal) que amenaza
la posibilidad de expandir el Poder es la imposibilidad de convertir
Poder en poderío. Poniéndolo en otros términos: no son los Estados
poderosos los que se expanden. Son las naciones poderosas, dotadas
de un Estado poderoso, las que lo hacen. Un Estado poderoso que no
consigue construir una nación poderosa, no podrá expandirse
porque tendrá el Poder pero carecerá del poderío.
Imposibilidad de elegir a un enemigo
Así como en el orden interno no hay vacíos de Poder permanentes,
tampoco los hay en el sistema político internacional y también en
este ámbito la cantidad o volumen total de Poder es constante para
un momento histórico dado. La expansión del Poder de un
organismo político se realiza, pues, siempre a costa de la merma de
Poder de otro organismo. En consecuencia, todo aumento del Poder
propio se obtiene mediante el avance sobre otro Poder competidor,
lo cual requiere una decisión política en el sentido de elegir o
seleccionar al competidor sobre el cual se avanzará. En otras
palabras: la expansión requiere la elección de un enemigo. El riesgo
está en elegirlo mal y hasta en no poder elegirlo en absoluto, dadas
las relaciones de poderío existentes. Esto es así porque, para
aumentar el Poder propio, sólo se debe atacar a un enemigo al que se
puede vencer. La regla, por supuesto, no significa que la expansión
del Poder sólo es posible cuando la victoria es cierta. Lo que significa
es que la decisión de expandir el Poder – decisión que implica
forzosamente la elección de un enemigo – sólo puede tomarse
cuando una victoria entra dentro del ámbito de lo factible. Las
verdaderas batallas sólo pueden ser libradas cuando la victoria es
una magnitud incierta pero posible, o resultan tan
108
desesperadamente necesarias que la derrota no constituye una

alternativa a considerar.
Imposibilidad de rehuir a un enemigo
Este riesgo es la inversa casi exacta del anterior y resulta
especialmente adverso cuando se está en inferioridad de
condiciones. En un sistema internacional, uno no sólo puede elegir a
un enemigo; uno también puede ser elegido como objetivo por un
enemigo. La sabiduría popular anglosajona aconseja en estos casos
aliarse al enemigo que no se puede vencer. “If you can’t beat them,
join them” significa exactamente: “Si no puedes vencerlos, únete a
ellos”. La alternativa aparentemente viable de ir trabando la acción
de un posible oponente para que no pueda atacarnos ha demostrado
ser políticamente poco aconsejable, puesto que quien se dedica
sistemáticamente a obstaculizar, pero sin por ello ganar Poder
propio, terminará debilitado a su vez a causa del desgaste que no
resulta compensado por una victoria. Si bien es cierto que el más
débil de mis enemigos puede ser mi mejor aliado, a veces el más
fuerte de ellos es el único con el que me puedo o me tengo que aliar.
Pero ello nunca significará un aumento del Poder propio. El débil
que se alía con el fuerte otorga más fuerza al fuerte. La alianza con el
fuerte no otorga más fuerza al débil. A lo sumo le ofrecerá
protección, lo cual – en última instancia – debilita más de lo que
fortalece. El riesgo de una alianza con el más fuerte es terminar
promoviendo la propia debilidad.
Imposibilidad de hallar aliados
En el orden interno se buscan partidarios, sostenedores,
simpatizantes y aliados. En el orden externo sólo se pueden buscar
aliados. Las alianzas son un medio efectivo de aumentar el Poder y
permitir su expansión. El riesgo es que resulten imposibles de
concertar. También en el orden internacional es raro que el fuerte
pueda serlo solo, pero las virtudes personales, el carisma, la
capacidad de convencer o persuadir – bienes que se cotizan muy alto
en el mercado político interno – no tienen demasiada demanda en el
mercado político internacional. Los aliados en este ámbito no se
109
consiguen por simpatía sino por intereses convergentes. Y sucede

que, a veces, no hay nadie cuyos intereses resulten compatibles con
los propios, o convengan en absoluto al Poder propio. Una expansión
basada en alianzas debe verificar previamente si las mismas son
políticamente viables, además de estratégicamente convenientes.
Imposibilidad de asimilar el crecimiento
La expansión en si conlleva, además, sus propios riesgos. Algo que
pocas personas tienen presente es que el éxito, por lo general, resulta
más difícil de digerir que un fracaso. Contrariamente al Poder militar
que virtualmente culmina en la victoria, para el Poder político la
victoria constituye el punto de partida para un ámbito más amplio de
las funciones políticas. Poniéndolo en términos simplificados:
mientras que el Poder militar, con la victoria, se saca un problema de
encima; el poder Político, con la misma victoria, se compra un
problema adicional: el de gobernar, al día siguiente del triunfo, a un
organismo social de mayores dimensiones y, presumiblemente,
también de mayor complejidad. Para el Poder político, la expansión
implica el riesgo de no poder dominar la situación creada y quedar
en una posición en que los conquistados terminan conquistando a
los conquistadores. Una manifiesta superioridad cultural, por
ejemplo, puede convertir en relativamente poco tiempo, a los
vencedores en vencidos al dejarlos "envenenados" por su propio
éxito. El riesgo concreto es que el organismo político victorioso, en
lugar de asimilar e integrar al vencido, termine siendo asimilado e
integrado por aquellos que ha atacado, con lo cual la expansión
exitosa habrá ocasionado su propia decadencia.
Imposibilidad de explotar la victoria
Este riesgo podría ser denominado como el "riesgo pírrico", en honor
al legendario general Pirro de la antigüedad quien gastó tantos
recursos en la batalla que, al final, la victoria no le sirvió para nada.
Sin embargo, no hay que remontarse a la Antigüedad para hallar
antecedentes. También en tiempos modernos pueden encontrarse
ejemplos muy ilustrativos. Durante la Segunda Guerra Mundial, los
ingleses ganaron la guerra y perdieron un Imperio. Además – y en
110
gran medida como consecuencia de lo primero – debieron ceder

buena parte de su Poder a los Estados Unidos, que había sido su
aliado principal en la contienda. El hecho tan concreto como simple
es que la expansión tiene un beneficio pero también un costo. El
riesgo está en calcular mal la relación costos/beneficios y terminar
perdiendo tanto que ya no se puede aprovechar lo que se gana
porque se llega tan debilitado a la victoria que no quedan fuerzas
para explotar la ganancia. En Política, la victoria no siempre ni
necesariamente implica un aumento automático en el Poder propio.
Frecuentemente, no es más que una veta a explotar y para que esa
explotación sea posible hacen falta cantidades adicionales de poderío
y de Poder que no deben haber sido invertidas en obtener el triunfo.
Análisis del riesgo político
Con lo expuesto no se pretende, en absoluto, haber agotado el tema
de los riesgos políticos. El objetivo de este análisis ha sido doble: por
un lado, señalar los riesgos principales (en determinados casos, sólo
algunos de los principales) y, por el otro, ofrecer una perspectiva
diferente a la que por lo general se utiliza cuando se habla de "riesgo
político".
Lo común es considerar como "riesgo político" solamente aquellos
riesgos que el accionar político genera para la economía. Así, lo usual
es medir la diferencia entre las tasas internas de retorno al capital
invertido – tomando al mercado norteamericano como "riesgo cero"
– para lograr un indicador del "riesgo país" o – por extensión – del
"riesgo político". El procedimiento, por supuesto, es válido desde una
óptica económica. Pero no es, ni por lejos, la única óptica posible. En
primer lugar, la Política tiene, como hemos visto, sus propios riesgos
específicos. Y en segundo lugar, sería saludable invertir de vez en
cuando la proposición: en lugar de analizar siempre el grado de
riesgo que la Política representa para la economía, no vendría mal
analizar también el grado de riesgo que la actividad económica
puede representar para la Política de un país y hasta para toda una
región.
111
En cuanto a los riesgos específicamente políticos, la conclusión

forzosa es que, de los tres momentos analizados, el más riesgoso es el
de la expansión del Poder. Tanto cuando dicha expansión se produce
por decisión propia como cuando se trata del caso recíproco en que
uno es el objeto de la expansión del Poder de otro organismo
competidor. Lo más peligroso en Política es elegir un enemigo
externo para extender el Poder propio o ser elegido por un enemigo
que se quiere expandir, porque en ambos casos, es muchas veces la
supervivencia misma del organismo político la que termina siendo
puesta en juego – un riesgo que muy difícilmente produzcan los
vaivenes cotidianos de la política interna.
Por último, a la hora de pensar en una estrategia política y a la hora
de diseñar un Plan Estratégico para el área política es más que
saludable tener también un ojo puesto sobre los riesgos que, tarde o
temprano, habrá que considerar. La recomendación final es, pues,
algo que ya dijimos: "Nunca apueste más de lo que está dispuesto a
perder".
Para los políticos esta recomendación es exponencialmente válida.
Los riesgos del médico los asume su paciente. Los del abogado los
asume su cliente. Los del empresario los asume la empresa. Pero los
riesgos del político los asumimos – queriéndolo o no queriendo – las
millones de personas que vivimos en un país. Y, la verdad sea dicha:
hay pocas actividades, con tanta responsabilidad, en dónde, como en
la Política habitual, se sabe tan poco del riesgo y de la manera
correcta de manejarlo.
112
Consideraciones Finales
E
n primer lugar, es preciso subrayar – otra vez – que debe
procederse con cautela y buen criterio en el empleo de los
métodos descriptos cuando se trata de aplicarlos al área
política. Es un hecho que no puede ni debe ser ocultado: las
herramientas que hemos estado viendo no provienen de la Política
como disciplina y no constituyen ciencias auxiliares arraigadas y
establecidas de la Ciencia Política. El planeamiento estratégico
proviene del ámbito empresario, la construcción de escenarios migró
del ámbito militar al empresario y la administración de riesgos
proviene originalmente de la industria del seguro.
No obstante, también es un hecho que estos métodos han venido
siendo aplicados al ámbito político – especialmente al de la Política
Internacional – desde hace ya una buena cantidad de años. Para
quienes se desviven por averiguar “qué hacen los exitosos” y tratan
de soportar su esterilidad intelectual creyendo que el plagio puede
suplantar a la creatividad, la buena noticia es que, si de copiar se
trata, hay muchos trabajos de varias instituciones y organismos que
pueden tenerse en cuenta, ya que estos métodos se vienen aplicando
extensamente en los países industrializados desde hace mucho
tiempo y con evidente éxito. La lista completa sería realmente muy
extensa pero, a título de referencia, podríamos citar a los siguientes:
Council on Foreign Relations, Inc. (CFR) de Nueva York. Esta
institución que opera desde 1921, integró su planeamiento político y
estratégico dentro del propio gobierno de los Estados Unidos a
través de su incorporación al mismo – en 1939, apenas iniciada la
Segunda Guerra Mundial – en lo que se conoció como el War and
Peace Studies Project. Finalizado el conflicto, esta organización
siguió participando en la determinación de la política exterior
113
norteamericana, entre otras cosas, con seis comisiones que

diseñaron el New World Order o “Nuevo Orden Mundial” de la
posguerra. Actualmente realiza el planeamiento para una “Nueva
Arquitectura Financiera Mundial” y contribuye a la política exterior
de los EEUU.
The RAND Corporation, Inc. está particularmente orientada hacia el
análisis del impacto de tecnologías y estrategias militares. Opera
desde 1948 en Santa Mónica, California, y surgió como un joint-
venture entre el Departamento de Defensa de los EE.UU. y la
Douglas Aircraft Co.
El Royal Institute of International Affairs de Londres, con
actividades muy similares a las del Council on Foreign Relations,
opera en Gran Bretaña desde 1921.
El Center for Strategic & International Studies (CSIS), fundado en
1962 por la Universidad de Georgetown, opera como institución
independiente desde 1987. Zbigniew Brzezinski planificó la
Trilateral Commission y escribió "Between Two Ages" (Entre Dos
Eras) cuando revistaba en el CSIS.
Además del Hudson Institute fundado en 1961 por Norbert Wiener y
Herbert Kahn — un hombre que proviene de la RAND y que también
se relaciona con el CFR — puede citarse al Cato Institute, de
Washington que se dedica a planificar transiciones monetarias. (Los
expertos del Cato fueron los mentores del Currency Board o Plan de
Convertibilidad de Menem-Cavallo en 1991 y de las propuestas de
dolarización que circularon por diversas latitudes).
Aparte de todo esto, también son de consideración los distintos
proyectos surgidos del Federal Reserve Board norteamericano; de
los organismos multilaterales de crédito; de los principales bancos
internacionales; de universidades como las de Yale, Princeton,
Harvard, Stanford y John Hopkins, y – desde luego – de los
Departamentos Internos montados en los ministerios de gobierno a
114
nivel nacional, provincial y municipal, tanto en los Estados Unidos

como en otros países.
La diversidad de las instituciones mencionadas tiene una explicación
bastante sencilla: la metodología del planeamiento político – dadas
ciertas condiciones mínimas de envergadura y disponibilidad de
recursos – no tiene, en realidad, limitaciones estrictas en cuanto a su
campo de aplicación. Si bien se la ha utilizado, y se la sigue
utilizando, en forma intensiva para las grandes cuestiones políticas –
especialmente para las relacionadas con la Política Internacional –
esto no quiere decir que esté restringida a este ámbito.
Por de pronto, se adapta muy bien a áreas tales como defensa,
desarrollo regional y negociaciones con entes multilaterales
internacionales o regionales. Pero, además de ello, el planeamiento
político es también perfectamente aplicable a una municipalidad,
una gobernación provincial, a un ministerio y, por supuesto, incluso
a todo un gobierno nacional.
Lo que sucede es que, en cada caso, la forma de aplicación podrá
variar y seguramente variarán los criterios a utilizar. El mejor
ejemplo que puede darse en este sentido es, probablemente, la
relación entre planeamiento estratégico y previsión por escenarios;
un tema que hemos tocado al pasar a lo largo del presente ensayo y
que, quizás, convenga detallar un poco.
El esquema de trabajo aquí descripto presupone la existencia de un
plan estratégico para luego validarlo mediante una previsión por
escenarios. Esto no siempre ni necesariamente deberá ser así. Más
aún: existen muy buenos trabajos dedicados al planeamiento por
escenarios ya que, como hemos visto, de los mismos con frecuencia
se puede llegar a inferir la mejor estrategia para dominar una
situación dada. De modo que es válida la pregunta de qué debe
construirse primero: ¿un plan estratégico o una secuencia de
escenarios? ¿Hay que construir un Plan y validarlo con escenarios o
se pueden construir escenarios y luego elaborar el Plan en función de
lo que estos escenarios sugieren?
115
La respuesta es: se puede proceder de cualquiera de las dos formas.

Pero, lamentablemente, ni una alternativa ni la otra es aplicable a
todos los casos. En general, cuando – como sucede en Política – lo
que se tiene en claro es el marco conceptual y lo que se buscan son
las alternativas u opciones para llevarlo a la práctica, tiene sentido
comenzar construyendo un buen Plan y luego validarlo contra los
escenarios previsibles, que es la secuencia que hemos propuesto
aquí. Pero cuando el marco conceptual está dado por otras instancias
– como sucede, por ejemplo, en el área militar en dónde las políticas
(y, por lo tanto, las estrategias políticas) las decide el gobierno –
tiene mucho más sentido explorar primero los posibles escenarios y
sólo después decidir una planificación determinada.
En otras palabras: si el poder de decisión del cual uno dispone es un
Poder soberano en la materia (como es, o al menos debería ser, el
Poder político), entonces probablemente el mejor camino es
construir un buen Plan y ver luego cuales son las necesarias
adaptaciones que hacen falta para garantizar su viabilidad en
diferentes situaciones modelables a través de escenarios. En cambio,
si el poder de decisión se halla sujeto a una instancia superior; o si,
como en una partida de ajedrez, estamos en una situación en dónde
las decisiones propias dependen fuertemente de lo que haga nuestro
adversario, entonces probablemente la mejor opción será prever
primero los escenarios posibles y comenzar a planificar a partir de
allí, en función de lo que estos escenarios nos sugieren o enseñan.
De todos modos, no hay recetas mágicas ni procedimientos
infalibles. La buena planificación, al igual que la buena Política,
requiere su cuota de arte y, por lo tanto, una adecuada dosis de
sensibilidad, ingenio, creatividad y talento.
Otro tema que probablemente merezca una aclaración es la
diferenciación que hemos hecho aquí entre “administración” y
“gobierno”. Para muchas personas esta distinción no es del todo
clara. Los norteamericanos, por ejemplo, utilizan el concepto de
“administración” para referirse algunas veces a todo el Estado y otras
116
veces a lo que – en realidad – debería ser su gobierno. Lo cual podrá

no ser sino una forma subconsciente de los norteamericanos de
admitir que el verdadero gobierno de los Estados Unidos no reside
en la Casa Blanca, pero decididamente este hábito de suplantar los
términos no contribuye a aclarar las cosas.
Si bien este aspecto pertenece más a la Teoría del Estado que a la
esfera de la planificación, es importante tenerlo en claro porque no
se refiere tanto a los estratos formales de una estructura sino
especialmente a los distintos niveles reales del poder de decisión.
De hecho, gobierno y administración son categorías organizacionales
muy diferentes aun cuando, en el fondo, resultan tan
complementarias que la una no podría existir ni operar sin la otra. El
gobierno es aquella esfera del Estado en la cual se toman las
decisiones; la administración es aquella otra que se encarga de
ejecutarlas. Un gobierno sin administración podría quizás tomar
algunas decisiones pero no podría ejecutarlas ni supervisarlas; y
viceversa: una administración sin gobierno podría mantenerse
durante cierto tiempo en la inercia del mecanismo burocrático pero
terminaría tarde o temprano en un callejón sin salida ante la
imposibilidad de tomar auténticas decisiones políticas.
La frontera entre ambas estructuras es clara en cuanto a lo funcional;
aún cuando es cierto que no resulta tan categórica en la praxis
cotidiana puesto que hay tanto una intercomunicación como una
interacción constantes entre gobierno y administración. En
principio, la administración le "sube" al gobierno la información
necesaria para tomar las decisiones y luego el gobierno "baja" las
decisiones tomadas, encargándole a la administración pública su
ejecución. En la práctica, la separación es bastante menos nítida pero
sin llegar a invalidar el principio general de que gobierna quien
decide y administra quien ejecuta.
Sea como fuere, hay que tener en cuenta que ambos términos se han
diluido bastante en el uso cotidiano y hemos perdido de vista que el
gobierno, en realidad, no es el Estado; o más precisamente: no es
117
todo el Estado. Del mismo modo, la administración — ni aún

entendiéndola en la acepción norteamericana del término — es el
Estado o, de nuevo: todo el Estado. Más todavía: la palabra
"administración", utilizada así, en singular, es muy engañosa. En
realidad, dentro de una organización estatal no hay una
administración sino varias administraciones; cada una de ellas
dedicada a alguna tarea específica pero todas relacionadas entre sí
tanto por canales de comunicación directos como por su común
relación con el gobierno.
Por último hay una cuestión que merece ser al menos planteada
aquí. Es la que surge a partir de una pregunta casi inevitable: si se
conocen desde hace tanto tiempo, tantas buenas herramientas de
planificación, ¿por qué es que nuestros políticos no las utilizan?
¿Por qué la política argentina está tan huérfana de proyectos? ¿Por
qué del mar de las promesas electorales y del océano de las
propuestas más o menos demagógicas no ha surgido en las últimas
décadas – aunque más no sea por síntesis – un verdadero Proyecto
Nacional?
Como todos podrán imaginar, la respuesta a estas preguntas no es
sencilla, ni mucho menos demasiado simpática. La pura verdad es
que, entre quienes constituyen nuestra dirigencia política, la enorme
mayoría no tiene ni la más pálida idea de lo que es una planificación
bien hecha. Y entre quienes sabrían planificar, es muy difícil
encontrar a alguien dispuesto a tomarse el tiempo y el trabajo de
hacerlo, siendo que es mucho más fácil y redituable adherir
simplemente a un proyecto elaborado por alguna institución
internacional; para no hablar de aquellos que deliberadamente
abandonan la idea por considerar que los Planes Estratégicos son
para intelectuales de laboratorio y no se cotizan demasiado alto en el
mercado electoral.
Lo grave en esto es que estamos nuevamente ante otra discusión
prácticamente circular. ¿Tenemos un mal sistema político porque lo
hemos puesto en manos de malos políticos que no saben, no quieren,
118
o no pueden hacer funcionar al sistema? ¿O es que debemos soportar

a los malos políticos porque, en realidad, lo que tenemos es un mal
sistema que selecciona y promueve sistemáticamente a los malos
políticos?
Una cosa es segura: cualquier político con un horizonte de cuatro
años de permanencia en el cargo seguramente no perderá demasiado
tiempo elaborando planes para problemas cuya solución demandará
no menos de una o dos décadas, en el mejor de los casos. Así como
también es seguro que, con el temor casi histérico que actualmente
se le tiene al Poder, resultará muy difícil hacerle ver a las personas
que, sin planes coherentes y consistentes para el largo plazo el país
tardará muchísimo más de lo necesario en salir de sus ciclos de crisis
periódicas ya que, para diseñar, implementar y ejecutar planes de
largo alcance hace falta una continuidad de criterios de decisión que
resulta prácticamente imposible de lograr dentro del actual sistema
político.
Muy probablemente – como sucede en casos como éste – la solución
del dilema consiste en admitir, no una de las opciones implícitas sino
ambas a la vez. Lo más probable es que el país está como lo
padecemos porque ambas cosas son ciertas. Tenemos malos políticos
que serían malos en cualquier sistema y, además, tenemos un mal
sistema político de cuyo ámbito los potenciales buenos políticos
huyen como de la peste.
Porque es un sistema en dónde los distintos Poderes del Estado se
traban entre sí en lugar de complementarse; en dónde no existen ni
siquiera criterios mínimos de idoneidad para el acceso a los cargos
públicos; en dónde los tiempos de los mandatos no alcanzan – ni por
lejos – para pensar en planes de mediano o largo plazo; en dónde las
discusiones se vuelven eternas porque se discute lo accesorio ya que
nadie se atreve a discutir lo esencial; en dónde los problemas se
“patean para adelante” porque nadie quiere tomar sobre sí la
responsabilidad de una decisión a no ser que dicha responsabilidad
quede diluida en la cómoda pluralidad de un cuerpo colegiado y en
119
dónde, en suma, los egoísmos personales y corporativos terminan

privando siempre por sobre el Bien Común.
Con lo que, quizás, el primer Plan Estratégico que deberíamos
construir es uno orientado a diseñar un sistema político que
realmente funcione y que incorpore a todos aquellos que hoy se
mantienen a prudente distancia de la Política porque no quieren
verse envueltos en una maraña de espurios intereses cruzados,
hipocresías e, incluso, vulgares delitos comunes.
Es todo un desafío. Pero es factible.
120

Bienvenidos A La Jungla. Dominio y Supervivencia en El Nuevo Orden Mundial - Adrián Salbuchi

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Denes Martos El Planeamiento Político

Administración de riesgos públicos

primer par se refiere a la verosimilitud de su ocurrencia y responde a

Los parámetros básicos

Puesto que un dado tiene 6 caras, la probabilidad de obtener una

probabilidad de 0,038 (1/26). Esto, de nuevo, no me indica que

la incertidumbre –o ignorancia – que tenemos respecto de un

 Si puede ocurrir en absoluto (incertidumbre de factibilidad)

Más allá de su definición, el riesgo es percibido como un obstáculo

el lugar o el modo en que se producirá el evento. En la provincia de

La actitud frente al riesgo

Una tesis negativa no puede ser demostrada

demostrar qué hubiera sucedido si no hubiésemos tomado la

Así pues, la historia nos dice que nos encontramos en Hiroshima y

estilo de "SI sucede tal o cual evento, ENTONCES actuaré de tal o

3 )- Se trata básicamente de la estructura "IF... THEN" que admiten diferentes lenguajes de

previsto. En médico operaría en cualquiera de las dos alternativas. Y

trabajan en esa actividad. Menos evidentes aún son ciertas

directamente involucradas; hasta complejos estudios de HAZOP [5] y

5 )- Del inglés Hazard and Operability: Riesgo y Operabilidad.

vez en determinado día de la semana, en determinado sitio y en

desarrollado antes: una tesis negativa no puede ser demostrada. Si la

En la jerga técnica, "retener" un riesgo significa asumirlo, hacerse

6 ) - Del inglés Possible Maximum Loss o bien Probable Maximum Loss.

medio de un análisis de riesgo. Esto, naturalmente, es algo primitivo

asegurador generando ganancias a sus fundadores. En cuarto lugar,

En esencia, sin embargo, la opción de la retención y el autoseguro

exposición. Imaginemos dos hospitales que, patrimonialmente

incurriendo en un gasto ocasionado por la mera existencia del

Se pueden transferir riesgos también contractualmente. En los

correctamente enfocada e instrumentada. El mundo del seguro es

ninguna institución de cierta envergadura [11]. Los textos de póliza

proyecto debe contar con responsables concretos y la necesaria

Administración de riesgos políticos

contexto de una pluralidad de actores antagónicos, la mera

Los riesgos del ámbito político

Política. En el mismo instante en el que una posición de Poder

La conquista del Poder

Por otra parte, también es observable que la cantidad teóricamente

político, a saber: el riesgo de iniciar una lucha sin el mínimo

 Posiciones de Poder preexistentes y establecidas.

Considerando las características básicas apuntadas (sin la pretensión

sistema de alianzas puede estar orientado a lograr una determinada

universalmente aceptado que las situaciones políticas tienen la

humille o no elimine físicamente a los derrotados. El riesgo de elegir

muchas veces – hasta en simples adhesiones irracionales

convicción en la capacidad del Poder para cumplir con sus funciones

momento adecuado y el terreno adecuado – el "contragolpe" debe

Unidos de Norteamérica y el segundo en el Principado de Mónaco.

desesperadamente necesarias que la derrota no constituye una

consiguen por simpatía sino por intereses convergentes. Y sucede

gran medida como consecuencia de lo primero – debieron ceder

En cuanto a los riesgos específicamente políticos, la conclusión

norteamericana, entre otras cosas, con seis comisiones que

nivel nacional, provincial y municipal, tanto en los Estados Unidos

La respuesta es: se puede proceder de cualquiera de las dos formas.

veces a lo que – en realidad – debería ser su gobierno. Lo cual podrá

todo el Estado. Del mismo modo, la administración — ni aún

o no pueden hacer funcionar al sistema? ¿O es que debemos soportar

dónde, en suma, los egoísmos personales y corporativos terminan

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