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UNIVERSIDAD DE SAN PEDO SULA

ÁREA DE CIENCIAS ECONOMICAS – ADMINISTRATIVAS

Trabajo: Actividad 6 – Caso de Estudio

Asignatura: Sistemas de Información

Hora: [6:10 pm a 7:40 pm]

Año / periodo: 2019 – 1er periodo

Catedrático: Ing. Eric Ghawi

Integrante(s) de equipo:
Nombre Cuenta
José Luis Flores 1081003

San Pedro Sula, Cortés. 16 de marzo del 2019.


PREGUNTAS

1. ¿Por qué le costaba tanto trabajo a KIA identificar el origen de los defectos en los
automóviles que producía?

Porque la información de KIA estaba almacenada en al menos 7 distintos sistemas


operados por los departamentos de garantía, repuestos, consumidor, y asuntos
legales. Esto impedía a KIA tener una

Visión completa de los defectos de sus automóviles. Es decir, Le costaba tanto


trabajo porque, no contaba con un sistema de información integrado, ya que su
información estaba fragmentada en diferentes sistemas y esto hacía difícil a la hora
de toma de decisiones.

2. ¿Cuál fue el impacto para KIA de no contar con un sistema de información para dar
seguimiento a los defectos? ¿Que otros procesos de negocio resultaron
afectados aparte de la manufactura y la producción?

El impacto fue:

Las constantes quejas de sus clientes por reclamos de garantías y


notificaciones de defectos de los vehículos. Por lo tanto, las ventas y utilidades
comenzaron a disminuir ya que el porcentaje de defectos era elevado y al tratar de
quedar bien con sus clientes tuvieron que invertir fuertes cantidades de dinero para
solucionar el problema y como esta cantidad era alta, se dieron cuenta que era una
solución a corto plazo y que si seguían así se podrían ir a la quiebra.

Procesos afectados:

 La capacidad para la venta de automóviles.


 La capacidad para conservar clientes.
 La capacidad para mantener bajos sus costos.
 La Calidad en sus productos
3. ¿Cuánto mejoro el nuevo sistema de reporte de defectos de KIA la manera en que
operaba su negocio?

Mucho, ya que la información proporcionada por este sistema de notificación


anticipada de defectos, ayuda a KIA a identificar su origen y a determinar el
porcentaje de sus vehículos que podrían tener problemas. Entonces la empresa

pudo mejorar sus procesos de producción antes de que los problemas se


extiendan y en consecuencia redujo costos por reparaciones de garantía. En
términos numéricos KIA tuvo una gran evolución gracias a este sistema, ya que en
1997 tenía 2.75 promedio en defecto por vehículo, en 2002 KIA tuvo un promedio
de 2.12 defectos por vehículo en 2005 bajo a 1.40 defectos por vehiculó, ocupando
el segundo lugar de calidad en la categoría de automóviles compactos. Además,
mantiene sus costos en un 10 a 15 % más barato que los de sus competidores.

4. ¿Qué aspectos de administración, organización y tecnología tuvo que enfrentar KIA


cuando adopto su nuevo sistema de control de calidad?

Se implementó lo que es la notificación temprana de defectos cuya capacidad es la


de notificar problemas potenciales, esto requiere de mayor capacidad para
solucionar los problemas, pero menos esfuerzo.

Nuevos informes para la toma de decisiones.

Revisiones periódicas de las quejas de los clientes y de los defectos de los


vehículos.

En Organización:

Se unifico la información por lo tanto se había vuelto menos compleja.

Tercerización de los informes de los sistemas de quejas, pudiendo centrarse en sus


ventas, permitiéndoles mantener un control en la producción siguiendo un estándar
de calidad.

En Tecnología:
Tenía que contratarse personal capacitado y se solicito la ayuda de Infogain
(empresa consultora se software) para diseñar una nueva solución de problemas
(Un software motor de reclamaciones de garantía).

5. ¿Qué nuevos procesos de negocios hicieron posible el nuevo sistema decontrol


de calidad de KIA?
Entre los nuevos procesos de negocios introducidos con la implementación
del nuevo sistema en la compañía KIA están:

La detección de defectos desde muy temprano, apoyado en la tecnología de la


información, lo que hizo que se pudieran identificar los defectos antes de salir al
mercado.

Mejorar los procesos de calidad de sus vehículos, permitiendo un mayor flujo de


información para determinar estrategias más rentables que sirvan para mejorar
los problemas de calidad.

Por otro lado, también salió beneficiado el proceso de producción, ya que al fabricar
ciertas partes de los vehículos, se tiene que verificar el informe de quejas de los
clientes, el cual es revisado por el área de calidad.