Sunteți pe pagina 1din 22

INTRODUCERE

Activitatea e conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea


eforturilor oamenilor in procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune
existenta unor persoane care efectueaza activitati specifice procesului de mamagement, aceste
persoane fiind denumite, manageri.
Termenul de Manager,in zilele de astăzi, a devenit un bun comun, deaorece foarte mulţi
tineri doresc să devină manageri, şi unele întreprinderi fac din acest titlu un adevărat cult, prin
care împart fără sfială societatea în două clase: în manageri ca fiind acele persoane care “posedă”
şi în nemanageri ca fiind aceia care nu “posedă”. Identică a rămas numai ideea preconcepută a
multor persoane după care lipsa de caracter este condiţia cea mai importantă pentru o carieră
manageriala încununată de succes.
O problemă importantă pentru întreprinderile noastre este lipsa de conducători, manageri
calificaţi. Şi pentru a rezolva această problemă este necesar de a crea condiţii pentru studierea,
pregătirea şi perfecţionarea managerilor.

3
Cap 1. Rolul si trasaturile unui manager

O componentǎ deosebit de importantǎ a resurselor din firme o reprezintǎ


managerii.Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este, evident, farǎ a se
substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisivǎ

In literatura de specialitate definitiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de


specialisti reputati, diferǎ. In general se constatǎ doua abordǎri principale:

1. O primǎ abordare, include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-


zise,dar si personalul de specialitate
2. O a doua abordare include in categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin
posturi manageriale,adicǎ cǎrora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei,ce
iau decizii de conducere deci care influenteazǎ in mod direct actiunile si comportamentele
altor persone.Unele persoane par sǎ aibǎ o disponibilitate naturalǎ pentru toate
acestea,altele trebuie sa acumuleze noi abilitǎti si desprinderi pe parcursul activitǎtii.

Materia primǎ a managerilor o reprezintǎ potentialul subordonatilor si propriul lor talent


de a conduce cat mai eficient.

Faptul cǎ de particularitǎtile stilului de muncǎ a conducatorului depinde buna functionare


a organizatiei,insǎsi productivitatea ei , nu mai este de mult un secret pentru nimeni.Managerul
stabileste strategiile de dezvoltare ale firmei , monitorizeazǎ performantele in functie de strategiile
fixate in asa fel in cat sǎ obtinǎ profitul necesar retehnologizǎrii si dezvoltǎrii firmei.

Cel mai important personaj in exercitarea managementului, a proceselor de management,


este managerul.In esentǎ managerul este o persoanǎ care , in virtutea sarcinilor , competentelor si
responsabilitǎtilor circumscrise postului ocupat ,exercitǎ procese de management , deci adoptǎ
decizii si initiazǎ actiuni prin care influenteazǎ comportamentul decizional si optional al altor
persoane.

Activitatiile desfǎsurate de un manager definesc trei tipuri de roluri:

o Roluri interpersonale
o Roluri informationale
o Roluri decizionale,fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate in subroluri.

Aceste roluri sunt prezentate grafic in Figura nr. 1.

Evident nu toti managerii indeplinesc toate aceste roluri.Mixul rolurilor pentru fiecare
manager depinde de nivelul pe care managerul il ocupǎ in cadrul organizatiei, de natura sarcinilor
si de etapa in care se aflǎ cariera managerului.Managerul care nu stie sǎ joace aceste roluri, care
nu manifestǎ comportamente adecvate rolurilor,intalnesc greutati si situatii dificile in activitatea
lor.

4
Figura
nr.1.Rolurile
specifice muncii
managerilor

In acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalti.Mintzberg


caracterizeazǎ situatiile in care managerul, in interactiunea lui cu ceilalti , indeplineste rolul
de reprezentare , lider sau liant.

5
1.1 Roluri interpersonale

 Lider – Mintzberg considera cǎ leadership-ul reprezintǎ un rol foarte important al


managerului.
 Liant – Rolul de liant se referǎ la actiunea managerului de a mentiine relatii de
cooperare cu oameni si structuri din afara unitatii organizatorice pe care o
conduce.Puterea managerialǎ este detinutǎ doar in conditiile in care managerul o
poate exercita ca urmare a recunoasterii si primirii unui sprijin din partea
celorlalti.Pentru a avea putere si influenta si in afara unitatii pe care o conduce ,
este important sa aibǎ legaturi puternice si sprijin din partea celorlalti.
 Reprezentare – Aceastǎ activitate este centratǎ pe calitatea de simbol a
managerului.O mare varietate de situatii solicitǎ ca managerul sǎ reprezinte
entitatea organizatoricǎ pe care o conduce:sedinte, tinerea unui discurs cu ocazia
pensionarii unui angajat, participarea la o serbare organizatǎ de campanie, etc.Acest
rol solicitǎ prezenta managerului nu atat ca resursǎ , cat in virtutea pozitiei pe care
o ocupǎ in cadrul organizatiei. Chiar dacǎ acest rol nu este foarte important in
procesele de schimbare si dezvoltare organizationalǎ, el este critic pentru
functionarea in bune conditii a organizatiei, pentru creearea unui climat favorizant.

1.2.Roluri informationale

Managerul actioneazǎ ca un dispecer al informatiilor din cadrul organizatiilor, o foarte mare parte
a timpului sǎu de lucru fiind utilizatǎ in receptionarea sau furnizarea de informatii.

Mintzberg imparte acest rol in trei domenii:

 Monitorizare – Cum managerii sunt bombardatii cu o multitudine de date – rapoarte ,


telefoane , zvonuri , barfe , analize si minute ale sedintelor , corespondenta, reviste de
specialitate ,mass media , intalniri diverse – care alcatuiesc un fel de ,, smog informational”
, ei trebuie sǎ decidǎ ce informatii trebuie retinute si folosite in luarea decizilor si ce
informatii trebuie ignorate. Managerii care nu reusesc sǎ indeplineascǎ acest rol in mod
correct se lasǎ influentati de surse de informatii care nu sunt de incredere, sunt coplesitii
de un volum foarte mare de informatii care le consumǎ un timp foarte pretios si iau decizii
inadecvate.
 Diseminare – Managerul trebuie sǎ actioneze ca o placǎ turnanta a comunicatiilor din
cadrul unei organizatii.El transmite informatii – fapte,opinii sau valori(sperante, idealuri ,
aspiratii) – din interiorul sau din afara organizatiei atat de sus in jos cat si de jos in sus in
cadrul organizatiei.Daca managerul nu isi indeplineste acest rol , subordonatii nu inteleg
cǎtre ce se indreaptǎ organizatia iar superiorii sǎi nu aflǎ care sunt preocupariile ,grijile si
opinile angajatiilor.
 Purtator de cuvant – In acest rol managerul furnizeazǎ informatii in afara organizatiei, in
mediul extern al acesteia.

6
1.3 Roluri decizionale

Cea mai importantǎ activitate managerialǎ este luarea deciziilor.Mintzberg indentificǎ patru roluri
in aceasta categorie:

 Intreprinzator – In acest rol , managerul trebuie sǎ indentifice oportunitati si sǎ ia decizii


care presupun asumarea unor riscuri si realizarea unor schimbǎri.De exemplu , dacǎ
managerul decide sǎ actioneze intr-un nou domeniu sau sǎ demareze un nou proiect , el
poate decide sǎ delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activitati unei alte
persoane.
 Rezolvare crize – In orice organizatie apar evenimente neprevǎzute care declanseazǎ crize
sau dereglari in organizatie.In aceste momente critice managerul trebuie sǎ ia decizii si sǎ
actioneze.Deoarece este practic imposibilǎ anticiparea eventualelor dereglari(de exemplu
defectarea echipamentelor , incendiile , pierderea clientilor , grevele ),managerul trebuie
sa-si stabileasca o anumita directie de urmat in situatiile de criza.
 Alocare resurse – Abilitatea de a aloca resurse reprezinta pentru multi baza puterii
manageriale , deoarece aceastǎ activitate implicǎ alocarea de bani , timp , echipament ,
forta de muncǎ si spatiu.Rolul managerilor este acela de a lua decizii in legatura cu
utilizarea timpului , de a autoriza actiuni , de a stabilii programme de alocare si utilizare a
resurselor.In lipsa dreptului de a aloca resurse , abilitatea managerului de a-si indeplini
rolurile este substantial redusa.

Negociator – Strans legat de rolurile sale de reprezentare, purtator de cuvant si de a aloca


resurse, managerului i se poate cere de asemenea sa ia decizii cu privire la negocieri
diverse.Aceste decizii privesc organizatia si includ situatii de genul negocierii contractelor
colective de munca , fuziunilor sau achizitiilor rezolvǎrii conflictelor,negocierii de
contracte diverse.

1.4 Rolul de lider

Un rol important pe care trebuie sa-l indeplineascǎ un manager modern este rolul de lider, care
indicǎ motivarea subordonatilor, pregatirea acestora si celelalte elemente de conducere sub aspect
uman.

Este important de precizat faptul cǎ, conducerea (leadership) nu este acelasi lucru cu
managementul.Multi manageri nu reusesc sǎ faca o deosebire intre cele douǎ elemente si , prin
urmare , muncesc in conditii de confuzie in incercarea de a-si indeplini sarcinile pe care le au in
organizatie.Desi o serie de manageri sunt lideri sir o serie de lideri sunt manageri , activitatile de
conducere nu sunt indentice cu cele de management.Managerii cei mai eficienti pe termen lung
sunt si lideri.

Leadership-ul reprezintǎ un rol foarte important al managerului ,deoarece implicǎ


interactiunea cu ceilalti , determinandu-l pe manager sǎ imprime energie si entuziasm viziunii pe
care doreste sǎ o transmitǎ oamenilor.Ca lider, managerul incearcǎ sǎ isi motiveze subalternii
devenindu-le mentor , ajutandu-i in rezolvarea problemelor si integrand nevoile indivizilor cu
obiectivele organizatiei in asa fel incat sǎ le asigure satisfacerea.Problematica complexǎ a

7
lidersheap-ului reprezintǎ un punct de interes de cateva decenii , specialistii fiind interesati sǎ afle
cine sunt cei care au capacitatea de a-si imprima viziunea lor organizatiilor si de a influenta
activitati importante ale acestora , si daca aceste calitati sunt naturale sau pot fi dezvoltate.Pentru
indentificarea caracteristicilor liderilor au fost analizati mari conducatori , dar inca nu au putut fi
descoperite tipare in care sa se incadreze toti cei care au calitati de lider.

Pentru a evidentia mai pregnant ce aduce leadershipul unui manager in perioada actualǎ si
de ce este el necesar, in tabelul urmator sunt contrapuse caracteristicile managerului bun clasic cu
cu cele ale managerului lider.

Tabelul nr.1 Caracteristicile managerului clasic si cele ale managerului lider

Nr.crt Elemente majore Managerul clasic bun Managerul lider contemporan


.
0 1 2 3
1 Optica generalǎ  Analizeazǎ  Realizeazǎ, incearcǎ,
a abordarii  Optimizeazǎ schimbǎ si toate acestea inca
 Deleagǎ o datǎ.
 Organizeazǎ  Nici o persoanǎ nu cunoaste
 Controleazǎ cel mai bine ce trebuie facut.
 Crede ca el stie cel
mai bine ce trebuie
facut

2 Prioritatile  Castigul pe actiune.  Furnizarea de valoare


finale  Cota parte din piatǎ. clientilor, salariatilor si
 Obtinerea de resurse proprietarilor.
materiale avantajoase  Asigurarea loialitatii
firmei. clientilor.
 Promovarea  Avantajul de a poseda
personalǎ. personal cu abilitǎtile
 Toate exprimate esentiale.
numeric.  Dezvoltarea personalǎ.
 Satisfacerea cat mai bunǎ
clientilor si subordonatilor.

3 Conceptia pe  Centratǎ pe strategie Centratǎ pe aspiratile umane.


care se bazeazǎ  Decide, deleagǎ,
leadeshipul monitorizeazǎ si Realizeazǎ munca efectivǎ.
revizuieste.
 Cheltuieste timpul Cheltuieste eficient timpul pentru
pentru probleme problemele ce intereseazǎ oamenii.
importante.
 Gospodǎreste timpul. Amplificǎ capacitatea
leadershipului.

8
 Cu cativa oameni Vrea sǎ facǎ toti oamenii sǎ dea ce
buni crede cǎ rezolvǎ au mai buni in ei.
totul.

4 Sursele  Rezultatul  Productivitatea anterioarǎ si


productivitǎtii investitiilor actualǎ.
si inovǎrii anterioare si actuale.  Superioritatea personalului.
 Tehnologii  Dezvoltarea oamenilor.
superioare.  Oamenii reprezintǎ o
 Controlul proceselor. resursǎ esentialǎ critica.
 Manipularea  Subordonatii necesitǎ un
oamenilor. tratament special.
 Crede cǎ
subordonatii sunt o
resursǎ ce trebuie
exploatatǎ

5 Obtinerea  Mǎsuri  Un numǎr redus de mǎsuri,


responsabilitati cuprinzatoare,aplicat aplicate in zonele critice ale
i e in toate zonele organizatiei.
organizatiei.  Imbinarea responsabilitatilo
 Stabilirea clara a r individuale si reciproce de
responsabilitatilor grup.
individuale.  Crede cǎ responsabilitatea
 Crede cǎ altii poartǎ apartine tuturor.
responsabilitatea

6 Riscuri,  Evitǎ esecurile si  Se asteaptǎ la esecuri,invatǎ


recompense, greselile cu orice si construieste pornind de la
avantaje pret. ele.
 Se bazeazǎ pe  Incearca ori de cate ori se
abordǎri verificate. prezintǎ posibilitatea de a
 Limiteazǎ realiza scopurile.
riscurilecarierei  Isi asumǎ riscurile pentru
proprii. propria carierǎ.
 Crede cǎ el nu poate  Crede cǎ poate munci in
sǎ greseascǎ sau sǎ aceastǎ organizatie sau in
pǎrǎseascǎ oricare alta,daca ar trebui
organizatia in care is sǎ o pǎrǎseascǎ pe aceasta.
desfǎsoarǎ
activitatea.

9
Cap.2 Abilitǎtile unui manager

Un alt mod de a analiza actiunile manageriale este analizarea abilitǎtilor de care are nevoie un
manager.Setul de abilitati de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul
managerial la care sunt situati.Privind abilitǎtile manageriale drept un amestec de abilitati
interpersonale, cognitive si tehnice ,Katz a aelaborat un model al mix-ului abilitǎtilor manageriale.

Abilitati cognitive
Abilitati interpersonale

Abilitati tehnice

Figura nr.2-Mixul abilitǎtilor manageriale

Abilitatile din dreapta diagonalei reprezintǎ mix-ul abilitatilor unui manager de pe primele
nivele sau ale unui supraveghetor:sunt de observat orientarea catre aspectele tehnice ale postului
si accentul pus pe abilitatile interpersonale, in conditiile scaderii rolului abilitatilor cognitive (care
includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizatiei, stabilirea
relatiei cu mediul economic si planificarea pietelor, finantelor si altor resurse si servicii.)

In general, un individ care intra in domeniul managerial se situeaza in dreapta diagonalei


din punctul de vedere al mix-ului de abilitati, fiind de obicei responsabil pentru desfasurarea unei
activitati cu caracter tehnic(supravegherea unei echipe sau de vanzari, elaborarea unui plan de
marketing sau stabilirea unui buget).Sunt implicate abilitatile interpersonale,datorita faptului ca
managerul intra in contact cu subalternii sai, fie ei priviti ca indivizi, fie constituind o echipa de
lucru.Abilitatile cognitive nu sunt solicitate,ele facandu-se necesare pe masura ce managerul urca
in ierarhie.

Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitatilor manageriale


asa cum este descris in partea stanga a figurii si care este marcat de trecerea de la activitatile cu
caracter tehnic catre cele care implica planificare, organizare si stabilirea de contracte cu mediul
extern al organizatiei (clienti,guvern , sindicate, piata si influente straine).Managerii au in prezent
o profesie foarte complexa, care solicita unei persoane sa fie eficace intr-un mare numar de
activitati.Acest fapt poate fi pus mai clar in evidenta daca studiem inventarul abilitatilor
manageriale:

10
1. Abilitati strategice – faciliteaza generarea de valoare economica pentru firma
prin adaptarea superioara la mediu:

 Viziunea asupra afacerii


 Orientarea spre client
 Luarea decizilor
 Gestiunea resurselor

2. Abilitati orgazitionale – faciliteaza dezvoltarea capacitatii angajatilor si buna


intelegere dintre acestia:

 Comunicare
 Lucru in echipa si conducerea acesteia
 Negociere
 Organizare
 Relationare

3. .Abilitati de eficacitate personala – faciliteaza conducerea propriei personae


intr-o maniera eficace:

 Autocunoastere
 Initiativa
 Motivatie
 Invatare
 Autocontrol
 Autocritica
 Gestiunea timpului
 Optimism
 Creativitate
 Integritate
 Gestiunea stresului
 Gestiunea emotiilor (inteligenta emotionala)

Conceptul de inteligenta emotionala este o abilitate deosebit de importanta si se refera la:

1) Interpretarea corecta a propriilor sentimente si capacitatea de a le face fata:

2) Capacitatea de automotivare, creativitatea si utilizarea deplina a potentialului propriu in


indeplinirea sarcinilor.

3) Capacitatea de a sesiza ce simtceilalti si de a aborda cu eficacitate relatiile cu ei.

Un bun lider trebuie sa aiba un inalt nivel de inteligenta emotionala,care are patru componente
importante:

11
1. Stapanirea de sine – capacitatea de control sau de redirectionare a impulsurilor sau starilor
de spirit negative;de control al propiului comportament;vointa de a urmarii obiectivele cu
dinamism si perseverenta.Cele sase grupuri de competente asociate acestei componente sunt:

 Autocontrolul
 Integritatea si onestitatea
 Initiativa si adaptibilitatea
 Tolerarea ambiguitatilor
 Deschiderea la schimbare
 Puternica dorinta de realizare

2. Constiinta de sine – capacitatea de a recunoaste si intelege propriile stari de spirit , emotii


si impulsuri , ca si efectul lor asupra celorlalti.

Aceasta componenta are trei competente asociate:

 Increderea in sine
 Autoevaluarea realista
 Discernamantul emotional

3. .Discernamantul social – capacitatea de a recunoaste tipul emotional al celorlalti si de a-i


trata conform reactiilor lor emotionale.Exista sase competente associate acestei componente:

 Empatia
 Priceperea de a atrage si cizele talente
 Discernamantul orgazitional
 Sensibilitatea interculturala
 Pretuirea divesrsitatii
 Servirea clientilor

4. Aptitudinile sociale – capacitatea de a intretine relatii si de a crea retele de contacte pentru a


obtine de la ceilalti rezultatele dorite si pentru a atinge scopuriile propri;capacitatea de a gasi
terenul comun si de a constitui relatii.Cele cinci componente asociate sunt :

 Capacitatea de conducere(leadershipul)
 Eficacitatea in gestionarea schimbarii
 Managementul conflictelor
 Influienta
 Comunicare
 Formarea si conducerea echipelor

In cresterea inteligentei emotionale exista mai multe etape:

1) Evaluarea cerintelor postului sub aspectul aptitudinilor emotionale

12
2) Evaluarea angajatilor individuali pentru a le indentifica nivelul de inteligenta emotionala,
feedback-ul circular poate constitui o utila sursa de date

3) Stabilirea disponibilitatii individului de a-si imbunatatii nivelul de inteligenta emotionala

4) Motivarea oamenilor, convingandu-i de benificile experientelor de invatare

5) Stimularea oamenilor , convingandu-i de a face singuri schimbari , indemnandu-i sa-si


alcatuiasca planuri de invatare adecvate intereselor , resurselor si obiectivelor lor

6) Alegerea unor obiective clare directe – trebuie intreprinsi pasi imediati , clari , dar fara a uita
ca cizelarea unei aptitudini noi este un proces treptat , cu opriri si porniri repetate; uneori vechile
dreprinderi se fac din nou simtite;

7) Prevenirea ,,recidivelor’’,aratand oamenilor cum pot invata din revenirile inevitabile la


vechile deprinderi

8) Furnizarea de feedback asupra performantelor

9) Stimularea practicii , intrucat este imposibila imbunatatirea competentelor emotionale peste


noapte

10) Crearea de modele , de comportamente demne de urmat

11) Incurajarea si consolidarea – crearea unui climat care sa recompenseze autoperfectionarea

12) Evaluarea – stabilirea unor metode corecte de masurare a rezultatelor si, apoi, evaluarea
performantelor in raport cu acestea

Prin abilitati sau competente intelegem comportamente observabile si obisnuite, cu


caracter de deprinderi.Talentul si inclinatiile naturale au fara indoiala un rol important.Nu este
posibil ca in urma unui curs de management cineva sa si devina manager, a deveni manager este
rezultatul unui proces de transformare personala.Largirea perspectivei si conceptiei despre lume si
viata, sporirea nivelului de constiinta, munca cu sine insusi, descoperirea motivatiilor si principilor
corecte creeaza premise pentru a deveni o persoana capabila sa-i conduca pe ceilalti, adica o
persoana care sa merite sa fie urmata de ceilalti si sa ii aiba in grija si nu in subordine.Persoanele
optimiste, care relationeaza usor cu ceilalti, care sunt organizate, comunica excellent, sunt dotate
cu intuitie si empatie, care dau dovada de forta de caracter, care au un dezvoltat sentiment de
comuniune sociala si care isi dezvolta competentele tehnice necesare sunt clar avantajate in
ocuparea si si indeplinirea cu succes a unor functii manageriale.

Despre tipurile de manageri s-au scris multe lucrari de referinta, concluzia care se
desprinde din fiecare este ca cei mai multi dintre manageri sunt o combinatie de tipologii, iar mixul
depinde de modul de actiune si de conditiile in care actioneaza.

13
Abilitatile interrelationare si ablitatile managerului

Performanta depinde si de comportamente /interrelatii, iar acestea pot fi gupate in opt dimensiuni:

- Eficienta specifica postului;


- Eficienta in sarcini nespecifice;
- Comunicarea scrisa si orala;
- Efortul manifestat ;
- Disciplina personala;
- Facilitarea performantei de grup ( cat de bine sustine , ajuta si dezvolta
relatiile de grup si unitatea grupurilor in realizarea scopurilor organizatiei

Ca manager, probabil indeplinesti frecvent mai multe roluri. De exemplu, pe langa faptul ca
iti ghidezi echipa, este posibil sa fie nevoie si sa rezolvi un conflict, sa negociezi un contract, sa
iti reprezinti departamentul sau sa aprobi o cerere pentru un sistem nou.
Henry Mintzberg, expert in management, a enuntat faptul ca exista 10 roluri principale cu
ajutorul carora un manager isi poate categoriza functiile pe care le are. In aceasta serie de articole
(prezentarea se va desfasura in doua parti) vom examina aceste roluri si vom vedea cum te pot
ajuta sa iti imbunatatesti abilitatile de manager.

Rolurile Interpersonale
1. Lider
2. Liant
3. Reprezentare
Informationale
4. Monitorizare
5. Diseminare
6. Purtator de cuvant
Decizionale
7. Rezolvare crize
8. Alocare resurse
9. Negociator
10. Întreprinzător

Categoria interpersonala
Rolurile manageriale din aceasta categorie includ furnizarea de informatii sau idei.
1. Lider – Acesta este punctul in care trebuie sa iti demostrezi abilitatile echipei tale,
departamentului tau si probabil intregii companii. In cadrul acestui rol, managerul este
responsabil de gestionarea performantei tuturor celor din grup.

14
2. Liant – Managerii trebuie sa comunice atat cu persoanele interne companiei cat si cu cele
externe. Trebuie sa fii in stare sa iti reprezinti in mod eficient organizatia.
3. Reprezentare – In calitate de manager ai responsabilitati sociale si juridice. Cei din jur se
asteapta de la tine sa fii o sursa de inspiratie. Oamenii din companie te privesc cu admiratie si iti
respecta autoritatea.

Categoria informationala
Rolurile manageriale din aceasta categorie implica procesarea informatiei.

4. Monitorizare – In cadrul acestui rol cauti cu regularitate informatii in legatura cu organizatia si


industria in care profesezi si te afli in cautare de schimbari relevante in mediul profesional. De
asemenea, iti monitorizezi echipa atat in legatura cu productivitatea, cat si cu starea lor de
satisfactie.
5. Diseminare – Aici comunici informatii care pot fi utile colegilor si echipei tale.
6. Purtator de cuvant – Managerii reprezinta si vorbesc in numele organizatiilor din care fac
parte. In cadrul acestui rol esti responsabil de transmiterea informatiilor despre compania ta
persoanelor din afara ei.

15
Cap.3 Performantele unui manager de succes

Cei mai multi autori atribuie managerilor anumite insusiri,si anume:

 Vitalitate si rezistentǎ fizicǎ.Entuziasm in munca, pasiune.


 Inteligentǎ si judecatǎ in actiune.Aceasta din urmǎ inseamnǎ capacitatea efectivǎ de
rezolvare a problemelor de a face design-ul strategiilor, de fixare a prioritatilor si gandirea
rationalǎ si intuitivǎ.Poate ca cea mai importanta componenta a ei este capacitatea de a
evalua potentialitatile colegilor si ale oponentilor.
 Dispozitia,vointa de a accepta responsabilitatile.Aceasta inseamna impulsul de a lua
initiativa intr-o situatie sociala,de a pasi inainte cand nimeni nu vrea.O definitie a
conducatorului afirma ca ,intr-un grup aflat sau nu intr-o situatie critica,sef devine acela
care iese in fata,preia conducerea isi asuma responsabilitatea.
 Competenta,care consta in capacitatea acestuia de asi exercita sarcinile functiei
detinute,determinate in mod obiectiv,in sistemul de conducere avut in vedere reflectat
printr-o organigrama valabila.Competenta este legata de autoritatea manageriala,acceptata
ca fiind dreptul managerului de a da dispozitii,de a decide masuri pentru sistemul
condus.Autoritatea managerului consta si in prestigiul de care acesta se bucura in mediul
social-economic in care actioneaza.Competenta pretinde un mecanism care sa ofere
posibilitatea afirmarilor valorilor autentice,care sa nu duca la plafonare, la resemnarea
oamenilor capabili si la trecerea lor la o competenta sterila.

Sistemul de identificare constanta a valorilor ce trebuie sa functioneze de pe criterii


obiective valabile, sa elimine comozii si incompetentii.Orice competitie,mai ales cea in planul
managementului, presupune pregatire,moralitate, daruire, seriozitate si profesionalism.In acest
domeniu,mai mult ca oriunde,se impune a se gasi omul potrivit, selectionarea competentelor
realizandu-se cu instrumente corespunzatoare, aplicate cu grija.

Competentele managerului sunt formulate in corelare cu sarcinile si cu responsabilitatile


exercitarii lor.

 Intelegerea fata de subordonati si pentru nevoile lor.


 Abilitatea de a lucra cu oamenii, corelata cu inteligenta si judecata in actiune precum si
cu intelegerea fata de subordonati.Esenta acestei abilitati consta in perceptia sociala –
capacitatea de a asocia corect pregatirea sau rezistenta subordonatilor, de a misca lucrurile
in directia data, de a stii cand anume disensiunile sau confuzia afecteaza vointa grupului
de a actiona si de a intelege sensibilitatile.
 Nevoia de a realiza, de a munci pentru a infaptui ceva valoros.
 Capacitatea de a motiva, de a determina oamenii la actiune, de a intarii increderea.
 Curaj,hotarare, fermitate
 Capacitatea de a inspira.
 Capacitatea de a convinge(flexibilitate in exprimare,limbaj bogat).
 Capacitatea de a administra(a organiza, a decide,a stabili prioritati)

16
 Increderea ca ceilalti vor reactiona pozitiv,capacitatea de a-si asuma riscurile,de a face
fata inevitabilelor ostilitati.
 Ascendenta, dominanta, hotarare.
 Adabtabilitate.
 Are prestigiu profesional.
 Este el insusi o personalitate creativa.
 Receptiv la ideei si solutii.Atitudinea creatoare.
 Apreciaza omul dupa realizarile deosebite, nu dupa alti factori de personalitate.
 Simpatizat de colectiv.
 Manifesta comportament orientat spre solidaritate si progres colectiv.
 Conduce prin adaptarea stilurilor de conducere in functie de situatie, in special la
nivelul de dezvoltare al subordonatului.
 Extrovertit.
 Sociabilitate peste medie.
 Tipul de reactie la frustrare:perseverent in depasirea obstacolelor, adica nu isi face
reprosuri la nesfarsit ,nu se autoinvinuieste fara motiv.
 Bun autocontrol al emotilor.
 Buna capacitate a cunoasterii de sine.
 Incredere in sine.
 Are siguranta de sine si inspira incredere.
 Isi asuma riscuri.
 Loial,devotat,nu tradeaza.
 Empatic,sensibil fata de problemele oamenilor.
 Are inteligenta sociala,ceea ce inseamna:

Perceptie sociala:

-Perceptie de sine corecta(inclusiv cum il vad altii)

-perceptie de altul(simte care este statutul,pozitia sociala a celorlalti)

- Transpatrundere a relatiilor sociale:isi da seama care sunt prieteniile – cine cu cine este prieten
, si respingerile – cine fata de cine este ostil.

- Sensibilitate, acomodare interpersonala:manevreaza relatiile de grup pentru a creste moralul.

- Tolereaza complexitatea situatiilor,ii face fata, nu devine panicat sau neajutorat.

- Nivelul scazut al nevrozismului – ceea ce inseamna cat de repede ii cedeaza nervii, rezistenta
la stres, iritabilitate.

- Vederi largi.

- Stabilitate ca factor de caracter, ceea ce inseamna ca este previzibil,stii la ce sa te astepti de la


el.

17
Performantele unui manager de succes trebuie sa tina cont si de urmatoarele
aspecte:imputernicirea,intuitia,autointelegerea, viziunea si congruenta valorilor.

Imputernicirea – inseamna impartirea influentei si controlului cu cei care il urmeaza pe


manager.Astfel managerul implica membrii echipei in atingerea scopurilor organizatiei, oferindu-
le sansa participarii si autocontrolului.Imputernicirea satisface nevoia de apartenenta, stima si
apreciere a potentialului.Cand angajatii au sentimente pozitive legate de munca lor, munca devine
stimulatoare si interesanta, iar managerul isi realizeaza obiectivele.

Intuitia – reprezinta abilitatiile de a evalua o situatie, de a anticipa schimbarile, de a asuma riscuri


si de a cladii incredere sunt dimensiuni ale intuitiei.Managerii buni au un intuitiv simt al
schimbarilor ce ar putea avea loc.Ei isi modifica rapid sistemul de servire, gasesc avantaje
competitive noi si exploateaza punctele tari ale companiei.

Autointelegerea – este abilitatea managerului de a recunoaste propile puncte tari si pe cele slabe
compensatorii.Dezvoltarea unui manager este mult mai rapida daca aceasta se formeaza intr-un
cadru puternic competitional.

Viziunea – este abilitatea de a imagina o situatie diferita si buna , ca si modalitatile de a o


realiza.Aavea viziune nu inseamna neaparat a imagina ceva nou,original.Viziunea este deseori
evidenta in strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori.

Congruenta valorilor – este abilitatea de a intelege regulile si principiile dupa care se ghideaza
firma si valorile angajatilor si de a le combina cat mai eficient

Managerul in relatia cu angajatii

Angajatii doresc sa simta ca ei sunt condusi pe directia corecta, sa li se spuna catre ce se


indreapta si de ce.Ei au nevoie sa stie unde se afla, ce urmeaza sa se intample si cum vor fi
afectati.Ei vor sa simta ca fac ceea ce trebuie.Iata de ce managerul care poate sa transmita inspiratia
sa echipei, de obicei, da rezultate bune.

Managerul trebuie sa fie exemplu pentru subordonati, sa-i puna pe altii sa faca treaba.

Postul ocupat de manager dispune de sarcini, autoritate si responsabilitati net superioare


oricarui post de executie din subordonarea sa, exercitarea in conditii de eficienta a acestora solicita
competenta din partea managerului.

Un manager exceleaza numai atunci cand utilizeaza la maxim potentialul subordonatilor,


cand este temeinic pregatit si cand are talent in arta conducerii.

Cercetarile despre cum concep angajatii managerul, facute de Kretch si Crutchfield au


indicat patru cerinte principale ale managerului de succes:

18
managerul sa fie perceput ca 'unul de-ai nostri' - multe caracteristici fiind
asemanatoare cu cele ale grupului din care face parte, managerul nu trebuie sa lase
impresia unei persoane din afara;

managerul sa fie perceput ca 'fiind al nostru' - el trebuie sa respecte normele si


valorile esentiale pentru grupul pe care il conduce.El poate influenta valorile prin
talentele sale vizionare, dar poate si sa se discrediteze daca merge prea departe;

managerul sa fie perceput ca 'cel mai bun dintre noi' - el trebuie sa demonstreze
ca este expert in meseria sa, antrenand grupul sa munceasca impreuna.El nu trebuie
sa aiba in mod necesar mai multa experienta decat ceilalti, dar trebuie sa
demonstreze ca opinia sa, pregatirea sa pot da rezultate bune;

managerul are menirea sa indeplineasca asteptarile angajatilor - el va putea mai


curand sa castige respect si cooperare daca comportamentele lui vin in
intampinarea dorintelor angajatilor.Totusi, nu se poate defini un manager in functie
de cine este si cum il vad angajatii, ce gandesc despre el.El trebuie apreciat si dupa
ceea ce face, dupa rolurile lui si dupa tipul de autoritate exercitat.

Comportamentul de conducere

Autoritatea unui manager, cel putin in companiile europene, nu poate fi exercitata decat
cu asentimentul oamenilor care sunt condusi.Spectrul convingerilor privitoare la conducere merge
de la individ la grup.Un manager nu poate neglija faptul ca o conducere eficienta trebuie sa acorde
atentie deosebita atat sarcinilor, cat si oamenilor.Fara indoiala, in timp, experienta managerilor si
deprinderile acestora vor determina un stil particular, care reflecta propriile idei si perceptii privind
importanta sarcinilor si a oamenilor pentru a realiza obiectivele companiei.

Managerii manifesta patru tipuri principale de comportament de conducere:

1. Comportamentul de indrumare - urmareste sa comunice salariatilor ce trebuie si cum


trebuie sa faca.Liderul arata care sunt obiectivele si ce trebuie facut in mod exact pentru
indeplinirea acestor obiective.
2. Comportamentul de sprijin - urmareste sa demonstreze prietenia fata de subordonati si
interesul fata de ei in calitate de oameni. Prin intermediul comportamentului de sprijin,
liderul demonstreaza sensibilitate fata de nevoile personale ale subordonatilor.
3. Comportamentul participativ - urmareste obtinerea unor sugestii din partea
subordonatilor privind operatiunile si merge pana la implicarea subordonatilor in luarea
unor decizii importante pentru organizatie.Subordonatii ajuta adesea la stabilirea
recompenselor pe care le vor obtine si a actiunilor pe care trebuie sa le intreprinda pentru
a obtine aceste recompense.
4. Comportamentul orientat asupra realizarilor - urmareste sa stabileasca obiective
stimulante pentru subordonati, precum si sa exprime si sa demonstreze increderea ca
subordonatii vor face fata provocarii.Comportamentul liderului se va focaliza asupra

19
stabilirii unor obiective suficient de dificile pentru ca salariatii sa le gaseasca stimulante,
dar nu atat de dificile incat sa fie percepute drept imposibil de atins si sa determine
abandonul salariatilor.

Un manager va avea succes daca va stabili o concordanta adecvata intre aceste patru tipuri
de comportamente si situatii cu care se confrunta.De exemplu, daca subordonatii neexperimentati
nu vor cunoaste pe deplin care sunt activitatile pe care trebuie sa le intreprinda, managerul poate
folosi intr-o masura mai mare comportamentul de indrumare pentru a-i permite salariatului sa stie
ce are de facut si a evita problemele serioase legate de activitatea sa care pot sa apara. Pentru
subordonatii care sunt mai experimentati, care cunosc mai bine ce au de facut, comportamentul de
indrumare va fi probabil inadecvat, el putand crea probleme interpersonale intre lider si
subordonati.

Situatii si decizii de conducere

In functie de utilizarea autoritatii de catre manager si domeniul de libertate ce le revine


subordonatilor, managerii se impart in doua categorii: managerii autoritari si managerii
democratici.

1. Managerii autoritari se clasifica astfel:

1. autoritarul strict - este un manager sever, dar corect, care nu-si deleaga niciodata
autoritatea, el utilizeaza fomule de tipul 'afacerile sunt afaceri', 'timpul costa bani', are
tendinte conservatoare, este generos cu cei din jur, dar care isi indeplinesc constiincios
indatoririle, tine foarte mult la distinctia intre conducator si muncitor.
2. autoritar binevoitor - este chinuit de constiinta faptului ca sarcina lui nu este doar aceea
de a produce obiecte, ci de a raspunde si de subordonatii care ii sunt incredintati. Prin
urmare, se intereseaza de viata lor extraprofesionala, de credintele, de moralitatea lor, fapt
pentru care este intotdeauna apreciat.
3. autoritar incompetent - este un conducator infantil, lipsit de scrupule, care minte,
brutalizeaza, corupe, ia toate masurile care crede ca il vor ajuta la realizarea scopurilor sale.

2. Managerii democratici sunt urmatorii:

 democratul autentic - este cel care isi deleaga autoritatea pana la esaloanele cele mai de
jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasa de oameni, iar atunci cand lipseste, nu se
intampla nimic rau in grup.
 pseudodemocratul - nu prea difera de autoritarul incompetent. Adopta formule verbale
aparent democratice, dar, in esenta, nu se intereseaza de problemele oamenilor, ci isi
urmareste propriile interese.

Intrucat una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager este luarea unor decizii
solide, toate studiile privind conducerea pun accentul pe luarea deciziilor. Autorii imagineaza un
continuum cu doua extreme (conducerea autoritara si conducerea democrata) si cu nenumarate
puncte (comportamente) posibile si accesibile unui manager.Dupa cum reiese si din Figura nr.3,

20
de-a lungul acestui continuum sunt prezente sapte comportamente ale managerului.
Autoritar Democratic

Figura nr. 3. Stiluri de conducere dupa gradul de utilizare a autoritatii de catre


manager si aria de libertate a subordonatilor

Acest model este, de fapt, un spectru sau o gama, al comportamentelor de conducere disponibile
managerilor atunci cand iau decizii. Fiecare tip de comportament de luare a deciziilor are atat un
grad corespondent de autoritate folosit de manager, cat si un anumit nivel de libertate pentru
subordonati.

Comportamentul de management de la extrema stanga a modelului il caracterizeaza pe


managerul care ia decizii prin pastrarea unui control foarte ridicat si prin oferirea unui grad redus
de libertate subordonatilor.

Comportamentul de management de la extrema dreapta a modelului il caracterizeaza pe


managerul care ia decizii exercitand un control redus si oferind subordonatilor o mare libertate si
posibilitatea de a se autoindruma.

Comportamentele din aceste doua extreme reflecta o trecere graduala de la o conducere


autocrata la una democratica.

Managerii care au un comportament de conducere situat spre partea dreapta a modelului


sunt mai democrati, fiind denumiti manageri orientati asupra subordonatilor. Cei care manifesta
un comportament de conducere situat spre partea stanga a modelului sunt mai autocrati, fiind
denumiti manageri orientati asupra 'sefiei'.

Fiecare tip de comportament de conducere din acest model este prezentat mai detaliat in
randurile de mai jos:

1. Managerul ia decizia si o anunta - in cadrul acestui tip de comportament managerul


parcurge mai multe etape:

21
identifica problema

analizeaza diversele alternative disponibile pentru rezolvarea ei

alege alternativa care va fi folosita pentru rezolvarea problemei

solicita subordonatilor sa implementeze alternativa aleasa.

Managerul poate sau nu sa foloseasca mijloace coercitive, dar subordonatii nu au ocazia de a


participa direct la procesul de luare a deciziilor.

2. Managerul 'vinde' decizia subordonatilor - ca si mai inainte, managerul identifica


problema si ia independent decizia. Totusi, in loc sa anunte pur si simplu decizia pe care a luat-o
pentru a fi implementata, managerul incearca sa convinga subordonatii sa accepte decizia.

3. Managerul prezinta idei si solicita intrebari - in acest caz, managerul ia decizia si


incearca sa obtina acceptarea deciziei prin convingere. Se intreprinde un pas suplimentar, si anume
subordonatii sunt solicitati sa puna intrebari legate de decizie.

4. Managerul prezinta o decizie potentiala care poate face obiectul unor schimbari-
managerul permite subordonatilor sa aiba un anumit rol in procesul de luare a deciziilor, dar
pastreaza responsabilitatea pentru identificarea si diagnosticarea problemei.Managerul ajunge la o
decizie potentiala care poate face obiectul unor modificari pe baza sugestiilor venite de la
subordonati. Decizia finala este luata de catre manager.

5. Managerul prezinta problema, primeste sugestiile, iar apoi ia decizia - aceasta este
prima activitate de conducere descrisa pana acum care ofera subordonatilor ocazia de a veni cu
solutii la problema inainte ca managerul sa aleaga solutia. Totusi, managerul ramane persoana care
identifica problema.

6. Managerul defineste limitele si solicita grupului sa ia decizia - in cadrul acestui tip


de comportament de conducere, managerul defineste mai intai problema si stabileste limitele intre
care trebuie luata decizia. Managerul intra apoi in parteneriat cu subordonatii pentru a ajunge la o
decizie adecvata.Pericolul este acela ca, daca grupul de subordonati nu percepe ca managerul
doreste cu adevarat un efort serios de luare a deciziei in grup, grupul va tinde sa ajunga la concluzii
care reflecta ceea ce el considera ca doreste managerul si nicidecum ceea ce considera ca este
fezabil

7. Managerul permite grupului sa ia decizii in cadrul unor limite prestabilite - in acest


ultim stil de comportament, managerul devine un membru cu drepturi egale al grupului de
rezolvare a problemei. Grupul identifica si evalueaza problema, concepe solutii posibile si alege o
alternativa care va fi implementata. Fiecare membru al grupului de rezolvare a problemei stie ca
decizia care va fi implementata este decizia grupului.

22
Concluzie
Managementul viitorului trebuie să schimbe modul în care managerii vor înţelege informaţia ca o
resursă. Managerii trebuie să fie în stare să gestioneze informaţia ca pe un bun, atât ca proces de
conducere al organizaţiei, cât şi ca pârghie a dezvoltării afacerii. Managerii de mâine vor trebui
să devină la fel de pricepuţi în gestionarea informaţiilor pe cât sunt în administrarea resurselor
convenţionale.Elementul cel mai important al luării deciziilor manageriale eficiente este
asigurarea unui echilibru între gândire şi acţiune; dacă procesul folosit pentru a exprima ipoteza,
a obţine, analiza şi sintetiza informaţiile este satisfăcător, managerul ştie deja destule pentru a
trece la acţiune şi a învăţa apoi din rezultate.
Conducatorul modern trebuie să fie mai mult decât un lider din punctul de vedere al salariaţilor.
Pentru a avea succes în afaceri, el trebuie să fie şeful, mentorul şi prietenul al echipei pe care o
conduce. Manageri antrenaţi pentru succes, angajaţi instruiţi pentru eficienţă - asa arată, dintr-o
perspectiva generală, o afacere de succes. Eficienţa economică a unei întreprinderi ţine, în mare
masură, de oamenii care o compun. Aceasta porneste de la manager, care trebuie să dispună de
reale calităţi de lider, şi se traduce prin exploatarea la maximum a talentelor native ale
angajaţilor, în vederea eficientizării activităţii pe care acestia o desfasoară.
Nu putem să nu subliniem că pentru a fi un bun manager, acesta trebuie să aibă anumite calităţi:
Calităţi tehnice este o anumită îndemînare necesară pentru a realiza o activitate
specializată.managerii de la nivelul inferior, şi într-o măsură mai mică managerii de la nivelul
mijlociu au nevoie de aceste calităţi care sunt relevante pentru activităţile pe care le conduc. Deşi
aceşti manageri pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei înşişi trebuie să fie în stare să înveţe
subordonaţii, să răspundă la întrebări şi astfel să asigure îndrumarea şi coordonarea.Oricum, la
orice nivel, înţelegerea părţii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un manager
eficace.
Calităţi conceptuale este abilitatea de a gîndi în termeni abstracţi. Calitatea conceptuală îl face pe
manager să aibă o imagine de ansamblu şi să înţeleagă modul în care părţile unei organizaţii sau
a unei idei funcţionează împreună.aceste calităţi par a fi mai importante pentru managerii
superiori decît pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.
Calităţi interpersonale este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alţi oameni, atât din
interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei. Exemple de calităţi interpersonale sunt: abilitatea de
a fi legat de oameni, de a înţelege nevoile şi motivaţiile, de a arăta o reală compasiune pentru
suferinţele colaboratorilor, indiferent de „rangul” acestora etc.
Calităţi de diagnosticare este abilitatea de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i stabili cauzele.
Calităţile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea a unui doctor,
care apreciază simptomele pacientului şi stabileşte problema medicală.
Calităţi analitice este folosită pentru identificarea problemelor relevante sau variabile într-o
situaţie, pentru a vedea cum se leagă şi pentru a le aprecia importanţa relativă.
Calităţile analitice se leagă foarte des cu cele de diagnosticare. De exemplu, un manager numit
într-o nouă poziţie poate fi confruntat cu o mulţime de probleme care îi solicită atenţia. Calităţile
de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor tuturor problemelor. Dar mai întîi,
managerul trebuie să analizeze problema „tuturor problemelor” pentru a determina care dintre

23
Astfel, profilul unui manager de proiect este definit de urmatoarele:
 comportamente:
o sesizarea si valorificarea oportunitatilorw luarea initiativei pentru punerea in
miscare a lucrurilor
o Rezolvarea creativa a problemelor
o Conducere autonoma
o Asumarea responsabilitatii si a proprietatii asupra a ceea ce se intimpla
o Intelegerea substratului situatiilor complexe
o Crearea de legaturi efective, pentru gestiunea interdependentelor
o Imbinarea creativa a diferitelor aspecte ale unui intreg
o Asumarea rationala a riscurilor;
 Atitudini:
o Orientare catre realizare personala si ambitie
o Incredere in sine si echilibru
o Perseverentaw Nivel inalt de auto-control (autonomie)
o Orientare catre actiunew Inclinare catre experienta cistigata in munca
o Capacitate mare de munca;
o Hotarire Creativitate;
 Abilitati:
o Rezolvarea creativa a problemelor
o Forta de convingere
o Capacitate de negociere
o Abilitate de vinzare
o Capacitatea de a propune solutii viabile;
o Conducerea holistica a situatiilor create pe parcursul derularii proiectului
o Gindire strategica
o Luarea de decizii in mod intuitiv, in conditii de incertitudine
o Capacitatea de relationare cu toate partile implicate (networking).

24