INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

ORIZABA

MAESTRÍA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA

ANÁLISIS Y ESTRATEGIAS DE LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

PLAN DE NEGOCIO COORDINADORA DE

ASOCIACIONES CAFETALERAS
DE HUATUSCO A.C.

DAVID OSIRIS FERNÁNDEZ ABALOS

ORIZABA, VERACRUZ

MAYO, 2017
 INTRODUCCIÓN

El presente plan de negocios analiza la factibilidad de implementar una línea de

elaboración y comercialización de nuez de macadamia dentro de la organización
denominada Coordinadora de Organizaciones Cafetaleras A.C. en la Región de
Huatusco, Veracruz.

El plan de negocios inicio con la investigación y el análisis del entorno y sus

variables sociales, económicas, políticas y tecnológicas; incluyendo los
antecedentes, situación actual, perspectivas del sector y la industrial; además se
presenta el estudio de las cinco fuerzas competitivas de Porter

Posteriormente se investigó y analizo el mercado y los posibles consumidores de

nuez de macadamia en la región, se recolecto información con herramientas
cuantitativas y cualitativas.

Verificada la oportunidad de negocio se establece la estructura organizacional

actual de la organización, direccionamiento estratégico, en el cual se incluyen la
misión, visión, así como los valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas
por área, enmarcados en la escala estratégica y cadena de valor propia de la
empresa.
 1. Estructura Ideológica.

La organización se estructura en 4 principales entidades para poder bajar apoyos

de gobierno y comercializar su producto. Todas ellas personas morales

Coordinadora de Organizaciones Cafetaleras de Huatusco A.C.

Productores de la Zona Centro de Veracruz S. Cop. De R.L.

Cafés Diferenciados (CAFESDI)

SMB Sociedad Financiera Comunitaria Huatusco

La organización se encuentra ubicada en Huatusco, Veracruz, en la zona centro del

Estado de Veracruz. Actualmente se encuentra con un total de 1321 socios con un
total aproximado de 3500 hectáreas con un potencial de producción de 40,000 Qq

Misión: enfrentar la crisis cafetalera gestionando al gobierno de manera organizada

apoyos y subsidios del café, integrar a los pequeños productores para comercializar
nuestros productos y servicios formando un valor igualitario en todos los asociados
para obtener una ganancia en común en crecimiento de la región de Huatusco.

Visión: Ser la organización social más importante de productores cafetaleros de

Veracruz, que otorgue a sus asociados los mejores rendimientos por la venta de su
producto, y que además gestione la mayor cantidad de programas y proyectos en
beneficio de sus socios productores, con el apoyo de colaboradores técnicos, socios
comerciales y gobierno.

Valores:

 Respeto: mutuo entre los asociados, gestores del gobierno, clientes internos
y externos.

 Responsabilidad: en los procesos designados.

  Compromiso: con la visión, misión y valores de la empresa.

 Pro actividad: en generar ideas con valor agregado de quienes conforman

la empresa.

 Innovación: en los productos y servicios con incentivos.

Ventajas competitivas:

Es una de las organizaciones pioneras en la filosofía de valor compartido generando

un beneficio real a los asociados y a sus comunidades representativas.

Cuentan con toda la cadena de suministro completa desde la cosecha, postcosecha,

procesamiento, almacenamiento, pruebas de calidad, venta en grano y molido, y su
marca registrada ante el IMPI.

Clientes a nivel internacional como Francia, Estados Unidos y Japon.

Reconocida a nivel nacional por instituciones gubernamentales como organización

sólida, unida y sin perseguir fines propios o políticos

Ganadores del premio Taza de Excelencia 2015 por su café representado con la
marca CAFESDI.

Certificación orgánica y comercio justo para más de 650 socios productores.

Compromiso: la organización tiene un fuerte compromiso con el progreso de la

región centro del Estado pues ha tratado de integrar a todos los pequeños
productores, inicialmente de café, pero a lo largo de los años ha optado por la
estrategia de diversificación en donde ha incursionado en la producción de panela,
el sector eco turístico y la diversificación de cultivos en la región para complementar
en las épocas de temporada baja o cuando no hay una fuerte demanda por el café.

Las metas que cuenta la organización y que fortalece su compromiso son las
siguientes:
  Exportar un 60 % de la producción a los mercados de especialidad Orgánico
y comercio Justo.
 Comercializar un 40% de la producción en producto terminado, dentro y fuera
del país.
 Instalar cafeterías dentro y fuera de la región.
 Exportar y comercializar productos y subproductos de la caña de azúcar.
 Diversificar en los cultivos para obtener una ventaja competitiva en relación
con otras asociaciones de pequeños productores.
 Comercializar abonos orgánicos.
 Ofrecer servicios de ecoturismo con todos los servicios.
 Expandir los atractivos de ecoturismo a más grupos de la organización.
 Colocar una cartera por más de 60 millones de pesos en tres años.
 Triplicar la generación de empleo para hijos profesionistas de socios.

De los cultivos que han diversificado se encuentran

 Plátano macho

 Pimiento

 Guanábano

 Vainillo

 Macadamia

El compromiso principal es tener un cultivo fuerte como el café y han decidido

apostar por la nuez de macadamia ya que tiene una área de oportunidad enorme
por existir pocos productores, un mercado meta dispuesto a comprar y que en otros
países es altamente demandada para cocina gourmet, y saborizantes.

Las necesidades que cubrirá la macadamia será la de tener una actividad más en
la basta cartera de la organización, satisfacer las necesidades en temporada baja y
mayor ingreso a la organización y reconocimiento como empresa diversificadora de
productos agrícolas.

Nuestros compradores serán empresas dedicadas a la elaboración de postres,

aceites, y comidas estilo gourmet.

Lo adquirirán por ser un producto con muchas propiedades alimenticias, novedoso

y su sabor es rico.

La ventaja de ofertar macadamia dentro de la organización es porque se estaría

contribuyendo a los pequeños productores de la región y Huatusco podría tener
posibilidades de crecimiento a largo plazo.

2. Estructura del Entorno.

Ya que definimos de toda la gama de productos que oferta la organización el

producto a lanzar es necesario hacer un análisis competitivo para conocer el
comportamiento del sector al que pertenece la oferta, cómo se han comportado las
ventas de productos y/o servicios similares al ofrecer en los últimos 12 meses y qué
es lo que demanda el público meta, esto ayudará a reafirmar si la idea es viable o
hay que reformularla.

Análisis competitivo

Cinco fuerzas de Porter.

Ingreso de nuevos competidores.

Las barreras de entrada para el posible negocio de macadamia son altas pues se
conoce poco sobre el manejo cosecha y postcosecha.

El mercado es muy atractivo puesto que la infraestructura y técnicas no son

complejas pero existe poca información sobre su mantenimiento.
Poder de negociación de los proveedores.

El poder de negociación de los proveedores es alto porque no existen muchos

proveedores en el país y se tiene que negociar con los existentes además que hay
la mayoría de la producción se encuentra en etapa de cultivo y los demás
proveedores ya la están vendiendo en grandes cantidades.

Existen posibles proveedores a nivel internacional que pueden satisfacer la

demanda de este producto, ya que existen grandes productores en Brasil, Costa
Rica, Colombia y Australia.

Productos sustitutos.

El poder de los productos sustitutos es alto. En el mercado actual existe mucho

producto en su estado natural pero no procesado.

El consumidor tiene muchas opciones al momento de escoger igual en el caso de

los productos como maní, pistachos, almendras y otro tipo de nueces.

Poder de negociación de los consumidores.

El poder de negociación de los consumidores es alto, ya que tiene muchas opciones

al realizar su compra.

En el mercado de alimentos existe gran cantidad de productos diversificados, de

alta calidad y precios diferentes; además el consumidor cuenta una diversidad de
productos sustitutos, lo que hace más alto su poder de negociación.

Rivalidad entre competidores.

La rivalidad entre en competidores puede decirse que es baja ya que en el estado

solo se cuenta con una empresa que se dedica a vender nuez procesada y en su
estado natural.

La empresa hasta este momento que cuenta con toda la cadena productiva y que
también trabaja con el café es Finca Kassandra.
Factores críticos de Éxito (FCE).

En la caracterización de empresas cooperativas de pequeños productores o

comunitarios, se identifican como factores críticos o de factores claves de éxito los
siguientes:

 Capacidad y control de calidad.

 Liderazgo efectivo y planificación estratégica en toda la industria
 Procesos bien estandarizados en la cadena de suministro
 Amplia cartera de productos y servicios
 Un enfoque primordial en los clientes y el marketing
 Dominio del negocio y acceso al capital
 Investigación y desarrollo comercial y de vanguardia
 Una amplia cartera de clientes para importar y exportar.

Evaluación externa directa.

A continuación se elabora para cada competidor identificado anteriormente una

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO las cuales se presentan a continuación:
 M ATRIZ DE EVALUACIÓN DEL PERFIL COM PETITIVO

EVALUACIÓN EXTERNA DIRECTA

EM PRESA: COORDINADORA DE ORGANIZACIONES CAFETALERAS
DE HUATUSCO A.C.
PONDERACIÓ
FCE % PUNTOS
N
Capacidad y control de
0.14 4 0.56
calidad
Liderazgo ef ectivo y
planeación estratégica 0.14 3 0.42
en toda la industria.
procesos bien
estandarizados en la 0.1 2 0.2
cadena de suministro

Amplia cartera de
0.1 3 0.3
productos y servicios

Un enf oque primordial

en los clientes y el 0.14 2 0.28
marketing

Dominio del negocio y

0.14 3 0.42
acceso al capital

Investigación y
desarrollo comercial y 0.14 2 0.28
de vanguardia
Una amplia cartera de
clientes para importar y 0.1 3 0.3
exportar
TOTAL 1 2.75 2.76

La Matriz de evaluación del perfil competitivo para Coordinadora de Organizaciones

Cafetaleras A.C. arroja un valor de 2.76, lo que quiere decir que sus estrategias
responden a un nivel promedio aprovechando las oportunidades y respondiendo a
las amenazas que se puedan presentar en la industria del sector primario Esta
clasificación obedece a la mala respuesta que tiene la empresa en cuanto a
estandarización de sus procesos, un enfoque no bien direccionado al cliente y
marketing e investigación y desarrollo comercial y de vanguardia aún no ha sido el
suficiente, pues son los factores claves que reciben menor calificación

Para comparar utilizaremos como referencia la empresa Unión Regional de

Pequeños Productores de Café por la presteza del trabajo para tener solo un
comparativo.
 M ATRIZ DE EVALUACIÓN DEL PERFIL COM PETITIVO

EVALUACIÓN EXTERNA DIRECTA

EM PRESA: UNIÓN REGIONAL DE PEQUEÑOS PRODUCTORES DE CAFÉ

PONDERACIÓ
FCE % PUNTOS
N
Capacidad y control de
0.14 2 0.28
calidad
Liderazgo ef ectivo y
planeación estratégica 0.14 2 0.28
en toda la industria.
procesos bien
estandarizados en la 0.1 3 0.3
cadena de suministro

Amplia cartera de
0.1 2 0.2
productos y servicios

Un enf oque primordial

en los clientes y el 0.14 4 0.56
marketing

Dominio del negocio y

0.14 1 0.14
acceso al capital

Investigación y
desarrollo comercial y 0.14 3 0.42
de vanguardia
Una amplia cartera de
clientes para importar y 0.1 2 0.2
exportar
TOTAL 1 2.375 2.38

La Unión Regional de Pequeños Productores de Café tiene una ponderación de

2.38 según su análisis de perfil competitivo, lo que quiere decir que las estrategias
de la empresa responden de manera primaria a las amenazas existentes en la
industria y aprovecha adecuadamente las oportunidades que genera la misma
puesto que se encuentra por debajo de la media la cual es 2.5

Análisis Externo Directo (Oportunidades y Amenazas)

Este análisis consiste en identificar las variables externas sobre las que la empresa
no tiene ninguna injerencia y/o influencia. Dichas variables la afectan positiva o
negativamente y establecen cuan atractivo, favorable o adverso es el ambiente
externo para el desarrollo de la organización. Siendo las calificadas en 3 y 4
consideradas como oportunidades y las calificadas en 1 y 2 amenazas.

Variables Económicas.
Las que se listan a continuación son las principales variables económicas indirectas
que afectan la empresa:

MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA INDIRECTA

VARIABLES ECONÓMICAS
PONDERACI
VARIABLE % PUNTOS
ÓN
Población
Económicamente 0.3 3 0.9
activa

PIB per cápita 0.1 3 0.3

indice de precios 0.2 2 0.4

Inflación 0.1 1 0.1

Balanza
0.1 1 0.1
comercial
Presupuesto
gubernamental
0.2 4 0.8
destinado a
apoyos al campo

TOTAL 1 2.33 2.6

La población económicamente activa es una variable clave, debida que al existir

una gran cantidad de la misma, se puede aprovechar esa demanda potencial
garantizando un mayor nivel de ventas de los productos y servicios ofertados. De
otro modo los factores que afectan el resultado son el PIB percapita el cual indica
que esta variable refleja que hay poco crecimiento y la evolución de los ingresos
podría ser lenta; la inflación y la balanza comercial generan una ponderación de 0,1
cada uno por la amenazas que ellos representan para el mercado del sector
primario. El valor de 2.6 que arroja el análisis indica que la empresa está en el
promedio sobre las respuestas en cuanto a oportunidades y amenazas que se
generan a partir de las variables Económicas en análisis.

Variables Socioculturales.
A continuación se presentan las principales variables socioculturales que se
consideran, afectan a la empresa:

MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA INDIRECTA

VARIABLES SOCIOCULTURALES
PONDERACI
VARIABLE % PUNTOS
ÓN
defensa de
los intereses 0.1 2 0.2
del campo

Cultura de
0.2 3 0.6
negocios

Ubicación
geográfica,
gustos 0.2 3 0.6
hábitos y
preferencias
conductas de
0.2 4 0.8
consumo

Relaciones
de comercio
0.3 4 1.2
nacional e
internacional

TOTAL 1 3.2 3.4

Según el análisis las relaciones de comercio nacional e internacional tienen un

ponderación de 1,2 la cual se evidencia como la variable sociocultural más alta, esto
debido a que esta representa, el libre negocio de productos agrícolas y de esta
manera poder acceder a diferentes provincias y extender su negocio.

El estilo de vida tiene una ponderación de 0,8 ya que este presenta como los
consumidores se apegan por una vida mas sana consumiendo frutas y verduras y
productos del campo, la cultura de negocios y la Ubicación, geográfica gustos
hábitos y preferencias del cliente tienen ponderación de 0,6 generando alternativas
de mercado, posicionamiento y reconocidito para la empresa: la defensa de los
intereses por el campo es de gran importancia no restringe la posibilidad
comercializar los productos y servicios que se ofertan dentro y fuera del país. El
resultado del análisis de la matriz de variables socio cultural es muy positivo para la
compañía, en cuanto nos arroja un valor de 3.4, evidenciando que hay una
excelente reacción de la empresa a las amenazas y oportunidades que se pueden
generar con estas variables.

Variables político-legales.

Las principales variables político - legales que afectan la empresa son las
siguientes:

MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA INDIRECTA

VARIABLES POLÍTICO LEGALES
PONDERACI
VARIABLE % PUNTOS
ÓN

Alteración del
0.05 2 0.1
orden público

Estabilidad del
0.2 4 0.8
gobierno

Imagen interna 0.15 3 0.45

Imagen
0.15 3 0.45
externa

Firma de
tratados de
0.2 4 0.8
comercio
internacional
Problemas de
conflictos
0.1 2 0.2
nacionales e
internacionales
Riesgos
0.15 2 0.3
políticos
TOTAL 1 2.86 3.1
El análisis de las variables político legal, para la organización, arroja como resultado
general un valor de 2.7 este aspecto refleja que la organización responde
adecuadamente a las amenazas que genera el entorno bajo análisis y que
aprovecha de manera adecuada las oportunidades que a partir de dichas variables
se puedan generar. Lo anterior es porque las variables más importantes para la
empresa son la estabilidad gubernamental y la firma de tratados de comercio
nacionales e internacionales, lo cual en ellas puede existir un estímulo a la demanda
de productos y servicios de la organización.

A partir del estudio de las variables que estudian el entorno externo y comparar los
factores de éxito es necesario realizar la matriz EFE, la cual evalúa las
oportunidades y amenazas factores que surgen de la auditoria externa aplicada a la
empresa.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)

CLASIFICACI VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR
ÓN PONDERADO
Oportunidades
apoyos destinados al desarrollo
0.15 4 0.6
del campo
firma de tratados de comercio
0.05 4 0.2
nacionales e internacionales
imagen interna 0.05 3 0.15
imagen externa 0.05 4 0.2
cultura de negocios 0.05 3 0.15
conductas de consumo 0.05 3 0.15
ubicación geografica, gustos,
0.1 3 0.3
habitos y preferencias del cliente
Am enazas 0
inestabilidad del gobierno 0.05 3 0.15
problemas de conflictos
0.05 2 0.1
nacionales e internacionales
tipo de cambio 0.15 2 0.3
inflacion 0.1 2 0.2
pib percapita 0.05 3 0.15
riesgos politicos 0.05 2 0.1
defensa de los intereses del
0.05 3 0.15
campo
1 2.93 2.9

Análisis Interno Directo (Fortalezas y Debilidades).

Este análisis consiste en identificar en cada área y función administrativa de la
empresa las variables internas sobre las que la organización tiene alta injerencia y
que afectan directamente sus resultados. Algunas son fortalezas y otras
debilidades.

Para cada función empresarial o área de la empresa y para cada función

administrativa se debe elaborar una MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA
DIRECTA

Aspectos empresariales: áreas de Operación.

MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA DIRECTA

ÁREA DEPRODUCCIÓN
PONDERACIÓ
VARIABLE % PUNTOS
N
Actualización y
calidad de los
equipos 0.4 4 1.6
tecnológicos
de produccion
Reconocimient
os y
certificaciones 0.3 3 0.9
nacionales e
internacionales

Capacitación y
actualización
0.2 3 0.6
constante del
capital humano.

Administración
0.1 3 0.3
de recursos
TOTAL 100% 3.25 3.4

El área Operativa de la organizacion obtiene una calificación positiva para la

empresa, por encima del promedio. Lo anterior es debido a las fortalezas que la
organización posee en las 2 de las 4 variables operativas bajo análisis, y
específicamente en la actualización y calidad de los equipos tecnológicos que utiliza
y certifiaciones nacionales e internacionales. La organización debe mejorar los
aspectos en administración de recursos, pues se evidencia según el análisis
deficiencias en ese campo.
Áreas empresariales: mercadeo y ventas.

MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA DIRECTA

ÁREA DE MERCADEO Y VENTAS

VARIABLE % PUNTOS PONDERACIÓN

Investigación
0.2 3 0.6
de mercados

Ventas directas
0.2 4 0.8
e indirectas

Servicio al
0.2 3 0.6
cliente

Cobertura 0.2 1 0.2

Inversión en
0.1 2 0.2
publicidad
Sistemas de
0.1 3 0.3
información
TOTAL 1 2.67 2.7

El área de mercadeo y ventas obtiene una calificación de 2.7 que es un rango de

respuesta promedio frente a las oportunidades y amenazas del área bajo análisis,
esto se debe a la buena respuesta que tiene la empresa en aspectos como, cabales
de ventas directas e indirectas, a través de las de ventas y/o operadores externos
lo que garantiza una adecuada demanda del producto, de otro modo se evidencian
deficiencias en cuanto a cobertura, debido a que en el mercado nacional, la empresa
no cuenta con una cartera de clientes sólida que permita satisfacer la demanda a
cabalidad, también hace falta inversión en publicidad, pues no se encuentra mucha
información sobre el portafolio de servicios y productos de la organización.

Aspectos empresariales: Área de gestión.

 MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA DIRECTA
ÁREA DE GESTIÓN.

VARIABLE % PUNTOS PONDERACIÓN

Planificación 0.25 4 1

Organización 0.25 3 0.75

Dirección 0.25 3 0.75

Control 0.25 2 0.5

TOTAL 1 4 3

La ponderación en esta área es de 3.00, teniendo una deficiencia en la parte de

control al completar las tres fases del proceso administrativo le es complicado
controlarlos puesto que los asociados en ocasiones difieren de las filosofías
primarias de la organización.

Área de contabilidad y finanzas.

MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA DIRECTA

ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

VARIABLE % PUNTOS PONDERACIÓN

Disponibilidad
de los estados 0.2 4 0.8
financieros

Estabilidad y
calidad de la
0.4 3 1.2
información
financiera

Uso de la
información
contable y
0.4 2 0.8
financiera para
la toma de
decisiones

TOTAL 1 3 2.8
La ponderación de esta área es superior al promedio. Esta es una de las principales
causas para pensar en la diversificación de cultivos y/o productos, pues la empresa
en estos momentos debe aprovechar las oportunidades que le brinda el sector tanto
a nivel nacional como internacional. Se tienen en cuenta toda la información
financiera de la empresa para la toma de decisiones, la calidad de la información y
la estabilidad financiera son adecuadas.

A partir del análisis de las variables internas de la organización se elaborara la matriz

EFI en donde se contemplan las fortalezas y debilidades.

FACTORES INTERNOS CLAVE Puntuacion

Ponderacion Calificacion
FORTALEZAS Ponderada
Actualizacion y calidad de los equipos
tecnologicos de procesos 0.15 4 0.6
Reconocimientos y certificaciones
nacionales e internacionales 0.1 3 0.3
ventas directas e indirectas 0.1 3 0.3
diversificacion en otros cultivos y/o
productos 0.06 4 0.24
disponibilidad de los estados financieros 0.14 3 0.42
servicio al cliente 0.05 3 0.15
valores en base a valor compartido 0.1 4 0.4
DEBILIDADES
cobertura 0.06 1 0.06
falta de control en el proceso
administrativo 0.07 1 0.07
inversion en publicidad 0.03 2 0.06
administracion de recursos 0.1 1 0.1
sistemas de informacion inadecuados 0.04 2 0.08
1.0 2.6 2.8

Ya que analizamos las variables es indispensable juntar los factores resultantes en

la matriz EFI y EFE para conformar el análisis FODA el cual queda de la siguiente
manera.

Fortalezas:

 Actualización y calidad de los equipos tecnológicos de procesos

 Reconocimientos y certificaciones nacionales e internacionales.
 Ventas directas e indirectas
 Diversificación en otros cultivos y/o productos
 Disponibilidad de los estados financieros
  Servicio al cliente
 Valores en relación a valor compartido

Debilidades:

 Cobertura
 Falta de control en el proceso administrativo
 Inversión en publicidad
 Administración de recursos
 Sistemas de información inadecuados

Oportunidades:

 Apoyos destinados a desarrollo del campo

 Firma de tratados de comercio nacionales e internacionales
 Imagen externa
 Imagen interna
 Cultura de negocios
 Conductas de consumo
 Ubicación geográfica, gustos, hábitos y preferencias del cliente.

Amenazas:

 Inestabilidad del gobierno.

 Conflictos nacionales e internacionales.
 Tipo de cambio.
 Inflación.
 PIB percapita.
 Riesgos políticos.
 Defensa de los intereses del campo.

3. Estructura Mecánica.
Ya realizado todo el análisis competitivo y las variables que influirán en el desarrollo
de la nueva línea de producto es necesario establecer los objetivos fundamentales
de la compañía, en este caso les llamaremos principios lo cual regirá la nueva visión
para el negocios y el objetivo general.

Principios.

Capacitar y motivar continuamente al equipo humano

Desarrollar nuevas fortalezas para satisfacer las necesidades de los clientes.

Cumplir con metas y objetivos para mejorar la calidad el producto.

Estar a la vanguardia en el negocio.

Fomentar el trabajo en equipo.

Objetivo General.

Que la nueva línea de cultivo y/o producto sea reconocida en el mercado nacional
e internacional por la calidad y selección de la nuez de macadamia.

Propuestas (estrategias de Coordinadora de Organizaciones Cafetaleras de

Huatusco A.C. respecto a la nueva línea de producción macadamia):

La estrategia más conveniente y que hasta la fecha le ha dado buenos frutos es la

de diversificación de cultivos y servicios, puesto que uno de sus metas principales
es integrar a más pequeños productores ha decidido integrarse en otras actividades
para hacer la organización más sólida y con mayor impacto a nivel nacional y lograr
contratos de venta exitosos por la forma de integración que tiene la empresa.

Para lograr tener bien definida la estrategia de diversificación y lograr colocarse de

manera exitosa en el mercado de las nueces debe tener en cuenta los siguientes
puntos.

Estrategia clara y definida de diversificacion.

Constantes esfuerzos en investigación y desarrollo sobre el cultivo y manejo

poscosecha de la nuez de macadamia.
Formalizar el proceso para lograr un valor agregado sobre el proceso de la nuez.

Nuez bien seleccionada y de calidad para el sector gourmet y de saborizantes.

Campaña sobre los usos y beneficios de la nuez de macadamia y de los demás

cultivos a comercializar a largo plazo

Diferenciarse como una asociación que apuesta por la diversificación de cultivos y

el cuidado del suelo y medio ambiente, esto atraerá inversores y clientes potenciales
que se interesaran por el producto en cuestión.

Para desarrollar estos puntos y que la estrategia principal se mantenga y se lleve a

cabo a mediano plazo es necesario crear planes de acción en donde se medirán
variables que dependerán y darán éxito a la estrategia.

Plan de operaciones.

Plan de Operaciones
Objetivos Estrategias Políticas Plazo

Control permanente de los

Vender al menos un lote en el procesos. Determinar los
Crecimiento y
primer año e ir incrementando volúmenes de producción A partir del
aumento de
un 5% la producción de cada con la información obtenida primer año
volumen
año de los flujos de ventas.
Mantener un inventario
semanal de productos

Conseguir más plantas para
aumentar la capacidad por
cada productor involucrado en
la producción
Inventario de cuantos
arboles hay por cada
Aumento de parcela con producto
maduro. Organizar de Segundo año
capacidad
manera adecuada los
productores definitivos
involucrados e interesados
en el nuevo cultivo

Capacitar los pequeños

productores en cada etapa
del proceso del producto.
Efectuar pruebas constantes
de calidad. Gestionar
apoyos del gobierno e
Automatizar en un 70% la
Capacitación y instituciones involucradas en
producción de nuez procesada Tercer año
Gestión de apoyos el apoyo a la nuez de
y crear una marca
macadamia. Contar con
maquinaria de tecnología
media a bajo precio
subsidiado por un apoyo
gubernamental o el apoyo
económico de los asociados.
 Reportar al momento de
Mínimo de costo levantamiento y selección Primer año
las nueces dañadas o que
Lograr reducir los desperdicios no cumplan con el proceso
en un 50% de selección.

Alianza con una empresa Buscar a la empresa más

exitosa en la producción de Especialización en sólida de la región y verla Tercer año
nuez de macadamia para el ramo como aliada en
adquirir nuevas técnicas y capacitación. Alianza
tecnologías sobre el proceso internacional con Australia

Plan de marketing y ventas.

Plan de Marketing y Ventas

Objetivos Estrategias Políticas Plazo

Realizar un
programa de
promociones con los
clientes ya
fidelizados en el
sector cafetalero.

Alcanzar un
25% de Degustaciones
participación semestrales en
Posicionamiento ferias y eventos
en el mercado
y fidelización de dentro y fuera de la A partir del primer
de frutos
producto de región año
secos en la
calidad
región y
estado de
Veracruz

Estar en contacto
directo con la
necesidades del
consumidor
 promocionar la nuez
de macadamia con
los medios de
comunicación que
esten al alcance

4. Recursos Humanos.

El equipo que actualmente sigue en la organización se encargara de la misma

manera con la nueva línea de cultivo que como lo ha venido haciendo con las demás
actividades desarrolladas dentro de la empresa.

El organigrama queda de la siguiente manera.

 5. Estructura Financiera.

El análisis financiero se realizó a una proyección de 5 años

Para el análisis del proyecto no se considera la inflación en los cálculos de los tres
escenarios ya que se utilizaron precios constantes.

El proyecto consta de 3 escenarios: optimista 6% de participación en el mercado,

esperado 5% y pesimista 4%; los mismos que dependen de las ventas.

La capacidad instalada para el escenario optimista es de 91.66 árboles toneladas,

esperado, 83.33 toneladas y pesimista 75 toneladas.

Ventas proyectadas

ventas ventas ventas

optimistas reales pesimistas
92,219 83,835 75,452

El proyecto contempla dos alternativas: con apalancamiento y sin apalancamiento.

Se realiza inversión de maquinaria y equipo al tercer año, la misma que no varía en

cada escenario.

Los gastos de constitución se consideran iguales para los tres escenarios.

El valor de capital de trabajo es igual para los tres escenarios.

Se consideró una inversión inicial de mobiliario, maquinaria y equipo igual para los
tres escenarios

Los costos fijos son iguales a los tres escenarios

A partir del segundo año los salarios tendrán un alza del 6%, el mismo que considere
tendencia para el salario mínimo vital.

Los cálculos de los flujos apalancados supones un préstamo que se pagara en 5

años.
Apalancamiento.

capital capital
escenario
propio apalancado
optimista 30% 70%
esperado 30% 70%
pesimista 30% 70%

Préstamo

monto de
escenario
prestamo
optimista 55,000
esperado 55,000
pesimista 55,000

Evaluación financiera.

De acuerdo a los supuestos mencionados anteriormente, se realizaron los flujos de

caja de los cuales se obtuvieron los siguientes resultados.

escenario esperado escenario optimista escenario pesimista

TIR VAN TIR VAN TIR VAN

apalancado 39% 74,692.53 51% 118,513.31 27% 31,471.99
no
apalancado 59% 79,457.73 79% 123,278.51 35% 36,237.20

Una vez hecho el análisis financiero, se concluyó que el proyecto es atractivo, ya

que la tasa interna de retorno de todos los escenarios es mayor al costo de
oportunidad, se puede notar que con un apalancamiento de 30%, el rendimiento
esperado por los accionistas y el valor actual neto, aumentan dado los escudos
fiscalas de la depreciación y el interés, además el valor actual neto, es en los tres
escenarios mayor a cero, lo cual es seguro para el accionista y le asegura su futuro.
 Conclusiones y Recomendaciones.

El cultivo y comercio de la nuez de macadamia, es una área de oportunidad muy

rentable pues un producto de calidad puede ser pagada hasta en $250.

El producto tiene un alto nivel de diversificación y producción, ya que se puede

explotar más usos de la macadamia.

La macadamia es un producto bajo en grasas, con alto poder nutritivo y con cero
colesterol.

Si se estandariza de manera adecuada el sistema de producción poscosecha de la

nuez será posible posicionarse como uno de los productores de nuez de calidad de
la región.

Recomendaciones.

Resaltar los beneficios de la macadamia en cada campaña publicitaria con nuestra

cartera de clientes.

Optimizar tiempo en procesos mediante una estructura simple dentro de la empresa,

fomentando la creatividad de los empleados mediante un agradable ambiente
organizacional, cursos de capacitación, recompensas monetarias y no monetarias.

Mantener un control constante de los inventarios en la planta para optimizar el uso

de los almacenes.

Mantener una retroalimentación en cuanto a la aceptación del producto en el

mercado, captando sugerencias que mejoren la calidad.