Organizaciones: GIBSON

CAPITULO 14: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• Una explicación parcial de este éxito tiene que ver con la capacidad para crear, mantener y
modificar (cuando es necesario) su estructura organizacional, con el fin de responder a las
cambiantes demandas de sus grupos de interés y sus ambientes externos.

• La empresa que realiza exitosos cambios en sus estructuras organizacionales, han obtenido los
siguientes beneficios:

1) Impulso y creación de una nueva experiencia organizacional

2) La empresa es más flexible y responde a las demandas y necesidades cambiantes de los
clientes y otros grupos claves.
3) Reducción de los costos operativos al tiempo que se impulsa la productividad.

• La estructura organizacional es el resultado de as decisiones administrativas acerca de 4

atributos de todas las organizaciones:

1) La división del trabajo

2) Las bases para la departamentalización
3) El tamaño de los departamentos
4) Delegación de autoridad

• Estructura organizacional: Patrón de puestos y grupos de puestos que existe una organización:
es causa importante de la conducta individual y de los grupos.

Estructura como un factor de influencia en la conducta

2 caract de la E. Org.:

• 1° caract: La estructura organizacional, influye la conducta de los individuos y grupos en una

organización.

La palabra clave en esta definición es control. (El individuo llega a no ser libre, ya que debe hacer
lo que la organización quería y que nos pagaba por hacer).  Cada miembro de departamentos,
necesariamente tiene que apegarse a las políticas y reglas comúnmente aceptadas y por
consiguiente ceder la libertad de actuar en forma independiente.

Estructura como actividad recurrente

• 2° caract: La característica dominante de la estructura organizacional es la regulación de sus

patrones. Esta definición enfatiza la persistencia y la regularidad de actividades.

Las organizaciones puede contar con ciertas actividades ocurran rutinariamente.  Procesos
organizacionales.
Diseño de la estructura de una organización

• Los administradores que se disponen a diseñar la estructura se enfrentan a decisiones difíciles,

entre elegir innumerables alternativas de marcos laborales de puestos y departamentos.  El
proceso por el cual hacen las elecciones se llama diseño organizacional.

• Diseño organizacional: Decisiones y acciones de la administración que generan una estructura

organizacional especifica.

• Este proceso puede ser explicito o implícito, por el administrador o por un equipo de ellos.

• Cuatro decisiones importantes en el diseño organizacional:

1) (División del trabajo)  Los administradores deciden como dividir la tarea general en
otras cada vez más pequeñas. En efecto esta decisión es definir los puestos en términos de
actividades y responsabilidad especializadas. (Importancia el grado de especialización)
2) (Departamentalización) Los administradores deciden sobre qué bases agrupar cada
puesto. Esta decisión puede dar resultado a grupos muy homogéneos (iguales) o
heterogéneos (diferentes).
3) (Tramo de control) Los administradores deciden el tamaño apropiado de los grupos que
reporta a cada supervisor. Esta decisión incluye determinar si los tramos de control son
limitados o amplios.
4) (Delegación de autoridad) Los administradores distribuyen la autoridad entre los
puestos. Todos los puestos contienen cierto grado de derecho a tomar decisiones, pero no
todos contienen el de exigir obediencia a los demás; esto ultimo distingue a los
administrativos (pueden exigir obediencia) de los no administrativos (no pueden pedir
exigencia).

• División del trabajo: Proceso de dividir el trabajo en puestos relativamente especializados para
alcanzar las ventajas de la especialización.

- La especialización es el motivo para decidir el trabajo. Dicha división en las org. se puede hacer
de 3 formas:

1) El trabajo se puede dividir en diferentes especialidades personales. (Especialidades que

existen en la org. Y en la vida diaria)
2) El trabajo se puede dividir en las distintas act. Que requiere la secuencial natural de la
tarea que realiza las organizaciones. Esto se conoce como especialización horizontal.
3) El trabajo se puede dividir a largo del plano vertical de una org. Una organización tienen
una jerarquía de autoridad que va desde el administrador del nivel inferior hasta el de
mayor nivel.
• Tipos de departamentalización

En toda organización se utilizan numerosas bases como:

a) Departamentalización funcional

Los administradores pueden combinar puestos de acuerdo a las funciones de la organización.

(Finanzas, Contabilidad etc.). Cada una de estas pueden ser un departamento especifico y los
puestos se pueden combinar de acuerdo con ellos.

Se utiliza este tipo de departamentalización tanto en organizaciones relativamente pequeñas

como organizaciones grandes de múltiples productos.

La ventaja principal de esta base es la eficiencia (conste de expertos en un campos en particular)

Una importante desventaja es la división por departamentos (ya que los especialistas trabajan y se
alientan entre ellos, sacrificar las metas a favor de los departamentos)

b) Departamentalización Geográfica

La departamentalización se establece por grupos de acuerdo con un área geográfica.

La lógica es que deben asignarse todas las actividades de una región dada a un administrador el
cual estaría a cargo de todas las operaciones en esa zona en particular.

En las organizaciones grandes los arreglos geográficos son ventajosos debido a que la separación
física de las actividades dificulta una coordinación centralizada.

El administrador regional quien a su vez puede reportar a un administrador corporativo.

c) Departamentalización por producto

Compañías diversificadas grandes agrupan los puestos con base en el producto, de tal forma que
estén asociados con la producción y ventas de un producto o línea de producto bajo la dirección
de un administrador.

Las divisiones basadas en productos a menudo son unidades independientes que pueden diseñar,
producir, y comercializar los suyos propios, aun en competencia con otras divisiones de la misma
empresa.

Las organizaciones basadas en producto fomentan la iniciativa y la autonomía.

d) Departamentalización por cliente

Los clientes pueden ser una base para agrupar los puestos. Ej. Instituciones educativas (cursos
regulares día/noche)- otro ejemplo- departamento de préstamos (prestamos industriales,
comerciales y agrícolas).
 e) Departamentalización matricial

La organización matricial, intenta maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades de las bases
funcionales y de productos. En términos prácticos, combina ambas bases para divide en
departamentos funcionales y de producto.

Las organizaciones matriciales logran el equilibrio deseado cubriendo una estructura horizontal de
autoridad, influencia y comunicación en la estructura vertical.

• Tramo de control: Número de individuos que reportan a un jefe especifico.

Generalmente este trata de decidir la cantidad de gente que puede supervisar aun administrador.

Para determinar el tramo de control óptimo hay 3 factores:

1) Contacto requerido: El superior y los subordinados necesitan tener contacto frecuente y

un alto grado de coordinación. Un tramo de control impediría a contactas los
subordinados con tanta frecuencia, la cual podría obstruir el proyecto. En general, entre
mayor ambigüedad en el puesto del individuo mayor es la necesidad de supervisar, para
evitar conflictos y estrés.
2) Grado de especialización: El grado de especialización de los empleados es fundamental
para establecer el tramo de control en todos los niveles de la administración.
3) Capacidad de comunicación: En la mayoría de las situaciones laborales se deben
comunicar verbalmente instrucciones, lineamientos y políticas a los subordinados. La
necesidad de comentar los factores relacionados con el trabajo influye en el tramo de
control.

• Delegación de la autoridad: Proceso de distribuir la autoridad hacia abajo en una

organización.

Los administradores deciden cuanta autoridad se debe delegar a cada puesto y a cada
ocupante. Esto se refiere al derecho de los individuos a tomar decisiones sin aprobación por
parte de la adm. Superior y a obtener obediencia de los demás.

El grado de autoridad que se delega puede ser relativamente alto o bajo en relación con los
aspectos de autoridad.

• Razones para descentralizar la autoridad

Una delegación relativamente alta de autoridad alienta el desarrollo de los administradores

profesionales: las organizaciones que descentralizan (delegan) autoridad permiten tomas
decisiones importantes para ganar habilidades y avanzar en la compañía. Muchas
organizaciones, grandes y pequeñas, eligen seguir las política de descentralización de la
autoridad.
 • Razones para centralizar la autoridad

1. Los programas de capacitación formal pueden ser bastantes caros.

2. Muchos administradores están acostumbrados a tomar decisiones y se resisten a delegar
autoridad en sus subordinados. Creen que delegar supone perder el control.
3. Surgen gastos administrativos
4. Para centralizar es que la descentralización implica una duplicación de funciones.

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• Modelo Mecánico: Diseño organizacional que destaca la importancia de alcanzar altos niveles de
producción y eficiencia mediante el uso extenso de reglas y procedimientos, autoridad
centralizada y una amplia especialización del trabajo.

Henry Fayol, propuso 4 principios para entender el modelo mecánico:

1) Principio de especialización: Fayol afirmaba que la especialización es el mayor medio de

emplear a los individuos y a los grupos. En la administración científica popularizo diversos
métodos para implementar la especialización de la mano de obra, como los estándares de
trabajo y el estudio de tiempos.
2) Principio de la unidad de dirección: De acuerdo a este principio, los puestos deben
agruparse de acuerdo con su especialidad. (los ing. con los ing.). Este principio se relaciona
con la departamentalización funcional.
3) Principio de autoridad y responsabilidad: Fayol creía que se le debe delegar suficiente
autoridad a un administrador para que pueda realizar las responsabilidades que le fueron
asignadas. Aplicar el principio lleva inevitablemente a una autoridad centralizada.
4) Principio de cadena de mando: Es una cadena graduada de administradores desde la
mayor autoridad hasta los niveles más bajos: es la ruta para todas las comunicaciones
verticales de una organización.

• Max Weber; describió aplicaciones del modelo mecánico y acuño el termino burocracia.

• La burocracia se refiere a una forma particular de organizar las actividades colectivas. El diseño
organizacional incluye dominancia en el sentido de que la autoridad implica el derecho legítimo de
obtener obediencia de los demás.

• Según weber, para lograr los máximos beneficios del diseño burocrático una org. Debe tener:

1) Todos los puestos se dividirán en puestos altamente especializados

2) Cada tarea se desempeña de acuerdo con un sistema de reglas para asegurar uniformidad
y coordinación.
3) Cada miembro u oficina de la org. es responsable del desempeño laboral ante uno y solo
un administrador.
4) Todos los empleados de la org. se relacionan entre ellos y con los clientes en formas
impersonales y formales manteniendo una distancia social con los subordinados y clientes.
 5) El puesto de la org. burocrática se basa en las cualidades técnicas y está protegido para
evitar el despido arbitrario.

• Este tipo de modelo, describe adecuadamente el modelo mecánico, ya que la org. funciona
eficientemente en forma parecida a una maquina.

• Modelo orgánico: Diseño organizacional que destaca la importancia de alcanzar altos niveles de
flexibilidad y desarrollo mediante un uso limitado de reglas y procedimientos, autoridad
descentralizada y un grado relativamente bajo de especialización.

• La organización orgánica es flexible para cambiar las demandas ambientales. Los procesos de
decisiones, control y establecimiento de mestas son descentralizadas y se comparten con todos los
niveles de la organización; las comunicaciones fluyen en la cadena de mando.

• Este modelo es totalmente diferente al mecánico. La principal diferencia entre ambos, es que el
modelo mecánico intenta maximizar la eficiencia y la producción mientras que la orgánica, busca
la satisfacción, la flexibilidad y el desarrollo.

• Una organización con un diseño organización orgánica, tendría las siguientes características:

1) Es relativamente simple debido a que no enfatiza la especialización y si cada vez más el

alcance del puesto.
2) Hasta cierto punto es descentralizado, debido que hace hincapié en la delegación de
autoridad y el aumento en profundidad del puesto.
3) Es relativamente informal debido al énfasis en el producto y los clientes como bases para
los departamentos.

Diferencias ver cuadro 14.1

• Teoría del diseño de la contingencia: Enfoque del diseño organizacional que recalca la
importancia de que este se ajuste a las demandas de una situación, incluidas la tecnología, la
incertidumbre ambiental, y las decisiones de los administradores.

• Contingencia: Las exigencias de una situación

• Tecnología: Acciones físicas y mentales de un individuo para modificar la forma o contenido de

un objeto o idea.

- El efecto de la tecnología, ha tenido un efecto que ha ido en aumentando el interés de los

administradores, sobre la relación que existe entre las estructura organizacional y la tecnología.

• Comprensiones de las relaciones entre tecnología y estructura

- La relación entre la tecnología y las organizaciones se puede entender en relación con las
funciones naturales empresariales: desarrollo del producto, producción y marketing. Esta
secuencia requiere que la empresa sea especialmente experta en percibir los cambios del mercado
y ajustarse a ellos.

- La relación entre tecnología y estructura se basa en los puntos de vista tradicionales de la

tecnología manufacturados.

• Ambiente y diseño organizacional

- relación entre Ambiente y diseño organizacional, se acuñan 3 términos utilizados en el diseño

organizacional:

1) Diferenciación: Grado de distinción entre las unidades de una organización causadas por
diferencias individuales y estructurales.
Este concepto se refiere a la idea de especialización de la mano de obra y en lo concreto,
el grado de las divisiones por departamentos, pero es más amplio los atributos de la
conducta de los empleados de estos subsistemas o departamentos.
2) Integración: Logro de la unidad de esfuerzos entre las diferentes unidades
organizacionales e individuos mediante el uso de reglas, la planeación y liderazgo.
Quienes proponen el modelo mecánico argumenta a favor de la integración mediantes
reglas y procedimientos para regir la conducta de los miembros de los subsistemas.
(Ambiente estables)
Quienes proponen el modelo orgánico, la integración se logra con ajuste mutuo, la cual
requieres comunicación por medio de canales abiertos a lo largo de la organización.
(Ambiente altamente inestable).
3) Ambiente: Grado de diferenciación dentro de cada subsistema variaría según los
subambientes que se concentran en cada uno de ellos.