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Un proyecto se define como un conjunto de actividades destinadas a lograr un ob-
jetivo específico dentro de un plazo y unos recursos acordados. La importancia del
proyecto como concepto estriba en que reproduce, a una escala determinada, el
mundo empresarial. Entender cada proyecto como un pequeño negocio, con to-
do lo que esto conlleva, es una idea poderosa que poco a poco va abriéndose ca-
mino en la gestión empresarial. En este contexto está dejando de parecer extraño
que nazcan ideas empresariales de proyectos de IDT (el mundo de internet es pa-
radigmático en este sentido). A su vez, gran parte de las acciones dirigidas en las
empresas hacia la innovación se articulan a través de proyectos, sobre los que al
final gravitan, en la medida correspondiente, los retos de plazos, rentabilidad o
competitividad que se marca la empresa. De este modo, el proyecto se convierte
en el elemento básico del que depende una gestión eficiente.
Vigilancia
Colaboración
Estrategia Recursos
tecnológica humanos
Desarrollo de Innovación de
productos procesos
Adquisición
de tecnología
Calidad /
Gestión de indicadores
proyectos
Organización
156
9.1. La concepción global del
proyecto
El proyecto, tal y como se ha definido, implica la realización de una serie de tareas
que, a grandes rasgos, pueden clasificarse en dos grandes categorías: tareas téc-
nicas, encaminadas a conseguir el objetivo de funcionalidad del resultado del pro-
yecto, y tareas de gestión, que persiguen el cumplimiento de los objetivos de pla-
zo y coste. Ambos tipos de actividades deben desarrollarse desde las primeras
etapas del proyecto hasta su finalización completa para llevar una buena gestión
del mismo.
Cuándo considera una empresa que empieza y acaba un proyecto tiene su im-
portancia. Sobre todo esto último, ya que marca los objetivos finales del proyecto
de una manera clara, además de tener un efecto en la forma de abordar éste, más
aún en los proyectos de desarrollo. Algunas de las diferencias tienen su origen en
el marco en el cual se desarrolla el proyecto, dependiendo de si existe un cliente
externo o interno, o de si las especificaciones técnico-económicas del proyecto
pueden establecerse con claridad o no (normalmente es más fácil en los proyec-
tos de desarrollo que en los de investigación básica). Empresas que desarrollan
proyectos mayoritariamente para clientes externos, como Telefónica, Indra o Se-
ner, tienen establecidos procedimientos de gestión que abarcan desde el momen-
to en el que se detecta una necesidad, pasando por la oferta, ejecución propia-
mente dicha, hasta llegar a un período de tiempo limitado tras la entrega del re-
sultado del proyecto al cliente.
Desarrollo de
producto
En los proyectos de desarrollo, es común que las empresas más pequeñas y las
menos avanzadas fijen el final del proyecto cuando termina la fase de diseño. Las
que tienen que responder a retos y presiones más exigentes, aquellas en las que
157
el tiempo se convierte en el parámetro clave que hay que controlar y perseguir,
suelen fijar el final de los proyectos más allá incluso de la fase de industrialización.
Lear o el Grupo Antolín, según una práctica bastante común en el sector de auto-
moción, fijan el final seis meses después de la entrega del producto al cliente. En-
tre otras ventajas, ello permite una unidad de acción durante todo el proyecto, una
mejor optimización de todos los recursos, favorecer el enfoque de ingeniería con-
currente, etc. Contar con un interlocutor único responsable total durante todo el
proyecto es algo que también se requiere cada vez más por parte del cliente.
A pesar de que la mayor parte de las empresas analizadas tienen sistemas más o
menos complejos de gestión de proyectos, la realidad indica que se producen re-
trasos en los proyectos. Podría pensarse que aquellas empresas que centran su
esfuerzo innovador en el desarrollo de productos (es decir, todas excepto las per-
tenecientes al sector alimentación y químico/farmacéutico) son por lo general más
eficientes en la gestión de plazos de dicho tipo de proyectos, y viceversa. Los da-
tos, sin embargo, no muestran ningún patrón reconocible (ver cuadro 9.1). La dis-
paridad de criterios mencionada sobre dónde empiezan y acaban los proyectos y
la falta de datos fiables en todos los casos tampoco ayudan a identificar patrones.
Las causas de los retrasos en los proyectos son muy diversas. En empresas co-
mo Antibióticos los retrasos en los proyectos tienen en ocasiones causas ajenas a
la empresa, como las debidas a los retrasos de las autorizaciones por parte de las
autoridades sanitarias. Un factor determinante en los retrasos que es bastante re-
currente es el de los continuos cambios en las especificaciones de los proyectos.
Por lo general las empresas se muestran bastante críticas e insatisfechas sobre su
propia gestión de este aspecto.
Buena práctica: La Metodología de Desarrollo y Gestión de Proyectos de Telefónica I+D (MDP) es un conjun-
La Metodología to de procedimientos y procesos que deben seguirse durante la realización de cualquier pro-
de Desarrollo y Gestión yecto de Telefónica I+D. Establece cómo iniciar, ejecutar y concluir proyectos, y se basa en la
de Proyectos experiencia adquirida por la empresa en la realización de proyectos.
de Telefónica I+D
La MDP, pensada para ser aplicada por los Jefes de Proyecto y por to-
das aquellas personas que tienen la responsabilidad de llevar a cabo al- Metodología de
gestión de
proyectos
guna actividad en el marco de un proyecto, tiene el objetivo de organizar
todos los trabajos que se han de realizar a lo largo de la vida de un pro- Metodología
de desarrollo
yecto. Permite: SW
M
■ disponer de una terminología común,
Metodología
D de desarrollo
■ utilizar los mismos procedimientos, procesos y entorno, HW
Metodología
La MDP engloba las fases en que se descompone un proyecto, las acti- de pruebas de
sistema
vidades que se han de realizar en cada fase, los productos que hay que
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generar en cada actividad, cómo se verifican estos productos, cómo se valida cada fase de
un proyecto y quiénes son los responsables de llevar a cabo cada actividad identificada. La
MDP, tal y como está definida, se adapta a las peculiaridades de los diferentes tipos de pro-
yectos existentes en la empresa (en Telefónica I+D se han definido cinco tipos diferentes).
La MDP estructura el proyecto en función de su ciclo de vida y divide las actividades que se
han de realizar durante el mismo en dos tipos: actividades técnicas y de gestión.
La MDP define nueve fases genéricas: inicio, confección de la oferta, definición de producto,
diseño de alto nivel, diseño de detalle, integración, pruebas de sistema, soporte de campo y
fin del proyecto. Cada fase se subdivide a su vez en diferentes actividades, que tienen una se-
rie de entradas y salidas definidas que aseguran la calidad técnica y el control económico y
de plazos del proyecto.
Para proceder a la validación al final de cada fase, la unidad de «Calidad de Producto», ajena
al equipo de proyecto, lleva a cabo una revisión centrada en comprobar que todo lo estable-
cido en la MDP ha sido realizado. Todas las entregas al cliente se realizan a través de esta uni-
dad.
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9.2. La relevancia de los directores
de proyecto de peso
Entre las conclusiones de todo análisis sobre el tema siempre aparece que la figu-
ra del director o responsable de proyecto tiene un impacto directo en el éxito de
los mismos. Tal como piensa una empresa en la que se tienen las ideas claras so-
bre este punto, la existencia de una cabeza que sea responsable directa de con-
seguir los objetivos del proyecto, que tenga autonomía y capacidad de decisión
sobre los recursos que maneja, con capacidad de coordinación y conocimiento
global de las tareas y actividades del proyecto y que, en último término, contem-
ple el proyecto como algo «propio», es una condición indispensable para que se
consiga el éxito deseado. Un buen número de las empresas analizadas, tan dis-
pares como Repsol, Grupo Antolín, Ikusi, Autoliv o Copreci, se encuentra dando
vueltas a este tema y redefiniendo el papel y el perfil de esta figura, buscando to-
dos dotarle de mayor empaque dentro de la organización, en algunos casos co-
mo trabajo a tiempo completo. El propio nombre que se asigna a esta figura sue-
le ser un indicio: desde quienes lo denominan «coordinadores», título que por lo
general está asociado a tareas de responsabilidad y capacidad de decisión limita-
das, hasta el de director de proyecto.
En las empresas analizadas se pueden diferenciar tres grandes enfoques con res-
pecto a este tema:
■ Las empresas en las que no existe esta figura como tal, asumiendo el Director
de I+D o el máximo responsable de la tecnología en la empresa (que en algu-
nos casos es el Director de Producción o el Director de Calidad), este papel en
todos los proyectos que lleva a cabo la empresa. Este es el caso de las em-
presas con una organización pequeña, con un reducido número de proyectos
o con proyectos enfocados a la realización de mejoras incrementales. A veces
existe la figura de responsable de proyecto, pero con muy limitadas capacida-
des y responsabilidades. Gres de Nules-Keraben, por su parte, adopta una me-
todología colegiada en la toma de decisiones de los proyectos, lo cual es posi-
ble dado el pequeño tamaño del departamento de I+D y la flexibilidad organi-
zativa de que dispone.
■ En el otro extremo estarían las empresas que otorgan la máxima relevancia al pa-
pel del director de proyecto en su organización. Lógicamente, las empresas cu-
ya actividad principal gira en torno al concepto de proyecto, cuyo máximo expo-
nente podría ser Sener, tienen perfectamente definida esta figura y consideran
que constituye la clave en el éxito de los proyectos (ver buena práctica). Las em-
presas del sector de automoción siguen este enfoque en gran medida.
■ En un punto intermedio se encuentran aquellos casos en los que existe más de
un líder. Por ejemplo, en Alcatel los proyectos cuentan con tres líderes, que son,
en su propia terminología, el project leader, el product manager y el industrial
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leader. Un caso de origen distinto es el de aquellas empresas que tienen bas-
tante separado la fase de diseño de la de fabricación, como Talgo, donde el li-
derazgo del proyecto está claramente separado para ambas fases.
Lo normal, en las empresas en las que la figura del director de proyecto existe y
tiene cierta relevancia, es que el equipo de proyecto lo decida esta persona, siem-
pre sobre la base de negociar con las áreas propietarias de los recursos. Así, re-
sulta bastante común disponer de una doble organización, funcional y por pro-
yectos, en la cual las áreas funcionales ceden recursos a los proyectos, recursos
que dependen funcionalmente del jefe de proyecto en lo referente a los temas es-
pecíficos relacionados con el mismo durante la duración del proyecto. En todos los
casos este sistema crea tensiones, aunque por lo general se admite que cierta ten-
sión es normal e incluso positiva. Parece evidente que para que este sistema fun-
cione bien es necesario tener definido previamente en qué áreas o temas (proba-
blemente las más) las decisiones últimas corresponden a los jefes de proyecto y
en cuáles a los jefes funcionales.
■ – además del control realizado por el Director de Proyecto, mes a mes el Director de Ope-
raciones controla ciertos parámetros, como el precio para el cliente (en el caso de que
existan clientes externos) o el precio que le factura la división al área de negocio, los cos-
tes (costes previstos, costes reales y costes estimados), el margen, etc;
■ – el análisis de los datos del conjunto de proyectos desde muchos puntos de vista: por
proyecto, por divisiones y por áreas de negocio.
■ La permanente «tensión» que gravita sobre el Director de Proyecto por sus relaciones y de-
pendencias con diferentes áreas de la empresa (Línea de Negocio, División y Dirección de
Operaciones), y en su caso con el cliente.
En especial, gran parte de la efectividad del sistema de gestión de proyectos de SENER re-
side en el Director de Proyecto. Es una persona a la que por lo general se exige mucho y
que tiene que saber valerse por sí misma en todo tipo de situaciones difíciles. El Director de
Proyecto puede llegar a sentirse «solo», sin más recursos que los propios del proyecto y
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con la presión de saber que la empresa espera de él que sepa salir con éxito de cualquier
situación.
El Director de Proyecto es el «punto focal» sobre el que se concentra la atención interna y ex-
terna y sobre quien gira y descansa todo el proyecto —por una parte está la presión del clien-
te y, por otra, la del conjunto de la empresa—, y no sólo por aquellos con autoridad o direc-
tamente implicados en el proyecto, ya que también entra en juego el prestigio personal aso-
ciado a la realización de determinados proyectos.
Casi se puede decir que funciona la «selección natural» para llegar al estado de Director de
Proyecto. En una especie de círculo virtuoso, se buscan personas con amor propio que se
enganchan con actividades que suponen un cierto reto, a la vez que se las dota de bastante
responsabilidad. Aunque depende de la dificultad y carácter estratégico del proyecto, al Di-
rector de Proyecto se le da un trato acorde con lo que se exige de él y no se escatiman me-
dios en este sentido, pudiendo incluso ver reforzada su autoridad con respecto a las áreas de
poder de la organización.
Una de las principales funciones del director de proyecto en las empresas analiza-
das consiste en la selección del equipo de trabajo del mismo. Esta función es co-
mún en casi todas las empresas de BENITEC, aunque en la mayor parte de los ca-
sos el jefe de proyecto deba negociar con el «propietario» funcional de los recur-
sos sobre su incorporación al proyecto y sobre el alcance de la misma.
Algunas empresas tienden a crear equipos más o menos estables para fomentar
su eficiencia y el conocimiento entre los miembros del mismo, que ayuda a fo-
mentar el espíritu de unidad, mientras que otras, como Indra, procuran variar los
componentes de los equipos de proyecto para evitar que se formen comparti-
mentos estancos.
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9.4. El aprovechamiento de
herramientas avanzadas
Buena práctica: La gestión de riesgos de Lear es una herramienta para la gestión y el control del proyecto que
El sistema de gestión proporciona información sobre el índice de riesgo del proyecto en cada momento, que es uno
de riesgos de Lear de los aspectos que habitualmente se observa y se contrasta en las revisiones del proyecto
en las que participa la Alta Dirección.
La interpretación específica de esta herramienta por Lear consiste en una medición de las ta-
reas realizadas en el proyecto y su comparación con lo especificado originalmente. El resulta-
do, denominado «índice de riesgo», es un número que a mayor valor lleva asociado un riesgo
más alto. El riesgo está relacionado con el volumen relativo de actividades no ejecutadas. En
concreto, las bases de la herramienta se pueden resumir en las siguientes:
■ En la revisión crítica del proyecto al final de cada etapa, se identifica el número Z de las ac-
tividades previstas que se tenían que haber acometido hasta ese momento y se evalúa el
número V de las realmente ejecutadas.
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10
La vigilancia tecnológica del
entorno
■
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Mantener una ventana abierta al desarrollo tecnológico que sucede en el mundo
es un imperativo para el sostenimiento de la competitividad empresarial. Estar al
día de los cambios y discontinuidades en las tecnologías actuales y la identifica-
ción de tecnologías emergentes que puedan tener un impacto en los productos,
procesos y mercados de la empresa es el primer objetivo de la vigilancia tecnoló-
gica, aunque el proceso no se para aquí.
Vigilancia
Colaboración
Estrategia Recursos
tecnológica humanos
Desarrollo de Innovación de
productos procesos
Adquisición
de tecnología
Calidad /
Gestión de indicadores
proyectos
Organización
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10.1. Qué se conoce del entorno
competitivo y tecnológico
Clientes Clientes
Suministradores Suministradores
Competidores Competidores
El interés por conocer a los clientes no sólo estriba, aunque sea muy relevante, en
estar muy cerca de sus necesidades, de forma que los productos respondan ade-
cuadamente a las mismas, sino que en múltiples ocasiones constituyen una puer-
ta abierta a áreas de futuro. La participación de personal de I+D del Grupo Anto-
lín como «ingenieros invitados» en los desarrollos futuros de los fabricantes de au-
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tomóviles o la figura del cliente-guía puesta en marcha por Copreci son dos me-
canismos que ponen en contacto a estas empresas con las tecnologías que en el
futuro van a necesitar incorporar a sus productos.
Con respecto a la universidad y los centros existe una cierta diversidad de pare-
ceres y enfoques, ya que al mismo tiempo que existen empresas (las más) que
manifiestan una vocación por conocer y establecer contactos con la universidad,
en la medida de sus posibilidades y de sus necesidades, unas pocas siguen una
política explícita de indiferencia ante estas organizaciones. La buena noticia, sin
embargo, es que incluso estas últimas empresas también cuentan con colabo-
raciones con la universidad, aunque puedan ser meramente coyunturales o en
áreas que no son críticas para el negocio.
De todas formas, las apreciaciones anteriores hay que tomarlas con cierta pre-
caución, ya que en ocasiones las empresas que más abiertas están son las más
conscientes de lo que desconocen y las más autocríticas en este punto.
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10.2. La obtención de información
externa
■ Benchmarking: Es una de las prácticas más extendidas en lo que se refiere a análisis de Cuadro 10.2 Diferentes
productos de la competencia. Conseguir productos de los competidores y someterlos a medios utilizados
análisis exhaustivos es una práctica habitual por ejemplo en el sector de automoción, don- por las empresas
de el Grupo Antolín, Autoliv y Lear destacan por el uso sistemático de la misma. Otras em- para obtener información
presas realizan un uso más informal de esta herramienta. del entorno, ordenados
de manera informal
■ Internet: En la actualidad probablemente ya sea la primera fuente de información, para to-
por índice
das las empresas, siendo utilizada al máximo por cada vez una mayor parte del personal
de «popularidad»
de la organización. La evolución está, precisamente, en el nivel de introducción y utilización
de mayor a menor
alcanzado a lo largo de toda la organización.
■ Red de tecnólogos/antenas tecnológicas: De manera informal es utilizada prácticamen-
te por todas las empresas a partir de los diversos contactos (personas) con que cuentan
en universidades y centros de investigación. Sin embargo, utilizada formal y específi-
camente de manera extensiva, focalizada y controlada, destacan empresas como Lear,
Copreci o Repsol.
■ Análisis de patentes: Empresas grandes como Alcatel o Indra y pequeñas como Ona o
Gres de Nules-Keraben realizan algún tipo de análisis de patentes de los productos de la
competencia.
■ Servicios de información especializados: Exista una amplia variedad, tanto de bajo cos-
te, como el que proporciona INVEMA (asociación de investigación de la máquina-herra-
mienta) a ONA sobre temas generales de I+D, calidad y otros específicos sobre temas
tecnológicos (incluyendo artículos, patentes, etc.), o más costosos como los que tienen
Repsol o Telefónica con empresas especializadas (observadores de mercados en la termi-
nología de ésta última), para informes sobre el estado del arte de determinadas tecnolo-
gías y para respuestas inmediatas a cuestiones específicas que se les formulen con ca-
rácter regular.
■ Sistema de fast-alert: Sacar provecho a las posibilidades de internet, es un medio que
cada vez está más extendido en el mercado, como el utilizado por Antibióticos, para el en-
vío de forma automática de información a las personas interesadas según su perfil parti-
cular.
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■ Estudios de mercado: Específicamente para su utilización por el área de innovación tec-
nológica de la empresa, pudiendo participar esta área en su diseño y ejecución, como el
Centro de I+D del Grupo Antolín, para conocer las preferencias y necesidades de los clien-
tes y de esta forma orientar el desarrollo de productos.
■ Talleres con clientes: Para discutir ideas nuevas pero ya maduradas y analizadas previa-
mente, en sus primeros estados de desarrollo, tal como lo lleva a cabo Copreci.
■ Comités asesores externos: El de Campofrío (ver buena práctica) es un buen ejemplo.
■ Grupos de creatividad: Como los puestos en marcha por Repsol, que consistían en reu-
niones con un desarrollo estructurado, entre expertos suyos y de universidades, con objeto
de profundizar en el conocimiento de ambos y de identificar ideas potenciales de proyectos.
■ Grupo de prospectiva tecnológica: Alcatel cuenta con un grupo dedicado a analizar las
tecnologías relevantes y su evolución futura.
■ Expertos internos en consejos asesores externos, fundamentalmente de centros tec-
nológicos o de universidades, utilizada por ejemplo por Copreci, que si bien su objetivo ori-
ginal es aportar la visión de la empresa a estas organizaciones, a su vez puede y debe fun-
cionar en sentido inverso, aportando conocimiento específicamente de éstas para la em-
presa.
■ Business cases: es una herramienta puesta en práctica por Alcatel, para, de forma es-
tructurada, proceder al análisis de las necesidades del cliente, propuesta de solución y pre-
visión de la rentabilidad de ésta.
internos externos
tipos de recursos necesarios
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En el cuadro 10.3 se muestran las mismas técnicas clasificadas según el tipo de
recursos que requieren (internos, externos o ambos) y por el valor añadido que
aportan (entendido de una manera meramente cualitativa). Por ejemplo, la realiza-
ción de prospectiva tecnológica no se limita a recoger información sobre cuál pue-
de ser el estado del arte, sino que, a partir de éste, se trata de entender por dón-
de puede orientarse el desarrollo futuro de las tecnologías relevantes para la em-
presa.
Con respecto a la utilización de expertos externos o expertos internos, por lo ge-
neral las empresas confían más y en primer lugar en los últimos, como forma de
acceder e incorporar el conocimiento del entorno (ver cuadro 10.4). Lógicamente,
ello se deriva de que estas personas son las que tienen más claro qué información
es y no es relevante para la empresa. Existen otras prácticas que son más propias
de las empresas grandes (o al menos están más valoradas por éstas), como la uti-
lización de consejos asesores externos o la utilización de paneles de clientes o pa-
neles del mercado, ya que el total de las que lo han valorado en ambos casos al-
to o muy alto son grandes empresas.
Consorcio con
empresas
Utilización de consejos
asesores en
ciencia/tecnología
Muy bajo Muy alto
En los dos cuadros que siguen a continuación se muestran dos buenas prácti-
cas de interés por su alto valor añadido respecto a mecanismos de simple re-
cogida de información. Una de ellas se basa en involucrar a expertos externos
no sólo como vehículo transmisor de información (el comité científico asesor de
Campofrío), sino también por su labor de asesoramiento de enorme utilidad
desde el punto de vista estratégico, mientras que la otra se basa en hacer fun-
cionar a expertos internos con el foco puesto en las necesidades futuras (la vi-
gilancia tecnológica en Alcatel).
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Buena práctica: En el año 1998 Campofrío decidió crear un comité científico, formado por personas muy cua-
El comité científico lificadas, internas y externas a la empresa, buscando el acercamiento de ésta al mundo de la
asesor de Campofrío ciencia, y, de esta forma, obtener inputs que alimenten sobre todo reflexiones en el plano es-
tratégico, a través de:
Todos los miembros que componen el comité, ocho en total, son expertos en el sector y las
tecnologías de la alimentación. Su composición es como sigue:
El funcionamiento habitual del comité se basa en reuniones unas tres veces al año (encontrar
fechas es siempre el principal obstáculo que hay que solventar), en jornadas que abarcan
prácticamente un día completo, centradas cada vez en aspectos concretos de la actividad
innovadora de la empresa.
En cualquier caso, la mayor aportación del comité es que supone un soplo de aire fresco, de
indudable valor en el contexto actual, más aún dentro del proceso acelerado de crecimiento
en el que se encuentra embarcada la empresa.
Una asignatura en la que las empresas españolas todavía están por detrás de las
de los países más desarrollados, en general, es en la salida al exterior, aunque se
esté avanzando muy rápido y la exportación haya dejado de ser sólo el comple-
mento del mercado nacional para períodos en los que éste está deprimido. Este
movimiento hacia fuera también está provocando que se haya iniciado la realiza-
ción de actividades de desarrollo en el exterior por parte de empresas españolas.
Sin embargo, resulta pobre el seguimiento de la actividad tecnológica en el exte-
rior mostrado por las empresas de BENITEC, al ver el escaso uso de determina-
dos mecanismos que se podrían utilizar con este fin.
178
Por ejemplo, la inmensa mayoría de las empresas no contrata actividades de I+D
en universidades extranjeras y mucho menos se plantea desarrollar programas de
filiación con ellas. Sólo la cooperación con el staff de la empresa en otros países
(aquellos que más valoran este mecanismo se refieren a personal que no es sólo
el comercial, sino al que tiene capacidad tecnológica) y la participación en con-
sorcios internacionales es un recurso medianamente extendido en este sentido. En
todo caso, la participación muy activa y relevante de Ona, Eliop, Gres de Nules-
Keraben o Mikalor en este tipo de consorcios es la confirmación del dinamismo y
de la capacidad de muchas PYMES españolas, y de que el tamaño no es un obs-
táculo ni una razón para no salir fuera.
La función de vigilancia tecnológica en Alcatel España está íntimamente ligada con el grupo
Buena práctica:
corporativo de la multinacional TWID (Technology Watch Information Department) y centrada
Las prácticas
en las áreas de conocimiento de la ingeniería de Alcatel España.
internacionales
de vigilancia tecnológicas
La misión de la función de vigilancia tecnológica es doble: por un lado, la de recopilar, focali- de Alcatel
zar, sintetizar y canalizar toda la información tecnológica relevante a la dirección de Alcatel Es-
paña y Iberoamérica; por otro lado, contribuir activamente a las bases de datos y foros de la
Corporación Alcatel como analistas expertos en cada área de competencia, formando parte
de la red de analistas del TWID. En este sentido, tiene como objetivo analizar el estado del ar-
te, elaborar recomendaciones, contribuir a la toma de decisiones y a la planificación estraté-
gica, etc.
La organización sigue las líneas trazadas por el TWID, basándose en la filosofía del trabajo en
equipo, en la que un grupo de expertos tienen entre sus responsabilidades la de vigilar un área
determinada y reportar sobre la misma a un Coordinador de vigilancia y prospectiva tecnoló-
gica dentro de la Dirección Técnica. A su vez, desde este grupo se contribuye a los distintos
foros de la Corporación a nivel internacional.
ÁREAS DE INTERÉS
Productos / tecnologías
•Sociedad de la I nformación (SI) •Tercera generación de móviles (UMTS/I MT 2000)
•Correo electrónico •Televisión digital
•Firma digital •Terrestre
•I niciativas SI •V ía Satélit e
•I nternet / tecnologías IP •Sistemas de energía para equipos telecomunicaciones
•V oz sobre I P •Sistemas avanzados vía satélit e
•I nternet II
•I nternetworking Programas de investigación y desarrollo
•Tecnologías de acceso
•A cceso radio WLL banda Foros y congresos
estrecha y ancha
•xDSL
•A cceso por red eléctrica
RECOMENDACIONES
ANALISTA NOTAS TÉCNI CAS
FUENTES I nformación
fil trada
I nformación
fil trada
WWW
CLI ENTES ANALISTA
USENET I nformación
COORDI NADOR
fil trada VIG. TECNO. ARCHI VO HISTÓRICO
BIBLI OTECA
(ESPAÑA) ACCESO INTRANET
MIF
TIF I nformación
fil trada
PERIÓDICOS
FOROS I nformación
fil trada
TWID CONTRIBUCIÓN
ANALISTA
I NFO. CORPORATI VA
TWI D: Technology Watch I nformation Department (TWID, TI F, MIF,… )
TI F: Technol ogy I nformati on Forum
MI F: Marketing I nformati on Forum
179
Básicamente, los integrantes del grupo de expertos identifican, analizan y filtran información
dirigida a tres destinos distintos:
Esta metodología de trabajo exige de los integrantes del grupo de expertos un contacto per-
manente con los diferentes departamentos de la empresa.
Por unos u otros mecanismos la realidad es que en las empresas innovadoras en-
tra un gran volumen de información. Como se comentaba al principio de este ca-
pítulo, el problema reside en que no se aprovecha todo este caudal de información
como las empresas quisieran. Este problema es muy común y pocas empresas se
salvan de este sentimiento. Ligar obtención de información con su utilización efec-
tiva es el objetivo y el deseo de toda organización. Conseguir el óptimo quizá es
una utopía («que cada persona tenga toda la información requerida en el momen-
to preciso»), pero al menos muchas empresas están intentando no distanciarse
demasiado de él, y ello pasa por iniciativas que en conjunto se vayan acercando a
una concepción más global de la vigilancia tecnológica.
180
10.3. La organización global de la
vigilancia tecnológica
Feedback Bolsas de
conocimiento
Benchmarking
de producto
Red de
Utilización Identificar tecnólogos
necesidades
Almacenamiento Identificar y
Bases
y distribución búsqueda de info
de datos
Boletín
Jornadas
abiertas de Revistas
Análisis de info
difusión de Internet
proyectos Base de datos de
Biblioteca benchmarking
de patentes Búsqueda y análisis de patentes
181
Algunas de las prácticas que merecen ser destacadas y que dan idea de la sistematización
con la que se lleva a cabo la vigilancia son:
■ Benchmarking de producto, algo que tienen bastante estandarizado. Cuentan con un res-
ponsable de benchmarking en la Dirección de Marketing, que es donde se centraliza esta
actividad, y con lo que denominan el «benchmarking team». Se realiza habitualmente con
recursos internos, aunque a veces lo subcontratan a una empresa especializada. De un pro-
ducto determinado se puede llegar a acometer en semanas, incluyendo esquemas, foto-
grafías y descripciones de los productos que sean objeto del análisis. Han desarrollado una
BD de benchmarking, donde se incorpora toda la información resultante del benchmarking
(incluyendo fotos, imagen y sonido, además de texto), que está disponible mundialmente
para toda la organización de Lear Corporation.
■ La búsqueda de patentes a través del PST (Patent Search Team), equipo específico for-
mado por seis personas (de su Centro Tecnológico, de Ingeniería y del Departamento Le-
gal), que son los que canalizan las necesidades del personal y los que físicamente ejecu-
tan las búsquedas. Las dos BD que más utilizan son WPINDEX y JAPIO y las búsquedas
se realizan a través del distribuidor de patentes STN, obteniéndose en primera instancia
una mínima información para cada patente. Si se está interesado en toda la información de
cada patente, se pide posteriormente al registro. Con el resultado de las búsquedas están
conformando una biblioteca de patentes, cuya información se complementa con la infor-
mación que les pasa de forma regular su agente de patentes.
En general toda la organización participa de una forma u otra en las distintas actividades de
vigilancia tecnológica, aunque cabe destacar algunas personas con unos papeles muy defini-
dos, como las involucradas en las actividades anteriores, los gatekeepers para la identifica-
ción y análisis de noticias que se van a incluir en el boletín o el personal del sistema de infor-
mación (que incluye la biblioteca).
OBJETIVO: Identificar los grupos de excelencia en tecnologías y áreas de interés para Repsol.
Buena práctica:
El mapa tecnológico
ALCANCE: Se centra fundamentalmente en grupos en universidades y centros de investiga- de Repsol
ción y tecnológicos españoles, aunque también tiene y se está ampliando a grupos extranje-
ros. En la actualidad tienen identificados y cuentan con información de más de doscientos
grupos, recogida en una base de datos diseñada con este fin.
UTILIZACIÓN: Gran parte del personal de I+D está habituada a utilizar esta herramienta, ya
que alguno de los procedimientos internos aplicables en I+D exige su utilización. El uso es
bastante fácil y sigue los estándares habituales en este tipo de herramientas.
MANTENIMIENTO: Se realiza de forma permanente en base a toda la información que les lle-
ga o que recogen por diferentes medios. En el proceso de desarrollo se establecieron con-
tactos permanentes a partir de los cuales se reciben de forma periódica las memorias anua-
les e informes de los distintos grupos. En la actualidad utilizan la información disponible en in-
ternet de todos estos grupos.
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10.4. Lecciones de las empresas
extranjeras analizadas
Por lo demás, la mayoría de las empresas cuentan con una batería más o menos
extensa de prácticas que en conjunto resulta similar a la observada en las empre-
sas españolas.
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