Sunteți pe pagina 1din 134

ANALELE UNIVERSITĂŢII „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

SECTIUNEA FACULTATII DE STIINTE

ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

SUCEAVA - 2006

CUPRINS

SECŢIUNEA CONTABILITATE-FINANŢE

ROLUL ŞI IMPORTANŢA SITUAŢIILOR FINANCIARE ANUALE ÎN

CADRUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ECONOMIC AL

ÎNTREPRINDERII

5

(Prof. univ. dr. Elena Hlaciuc, Lect. univ. drd. Camelia Mihalciuc) …………

IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT FINANCIA

11

BANCAR

(Prep. Univ. Irina Chiriţă, Ec. Claudia –Elena Grigoraş Ichim) ……………………… METODOLOGIA DE ANALIZĂ ŞI EVALUAREA RISCULUI FINANCIAR

( Asist. univ. drd. Ştefăniţă Şuşu)…………………………………………………………… 17

SECŢIUNEA MANAGEMENT-MARKETING

MODIFICĂRI PRECONIZATE ÎN ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ÎN PERIOADA URMĂTOARE

(

Conf. Univ. Dr. Carmen Chaşovschi, Prep. Univ. Otilia Albu) ………………………

22

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE – DE LA TEORIE LA PRACTICĂ

(Conf. Univ. Dr. Carmen Chaşovschi, Prep. Univ. Otilia Albu)…………………………

26

INFLUENŢA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI

(Lect. dr. Camelia Băeşu)…………………………………………………………………….

32

ALIANŢELE STRATEGICE MULTINAŢIONALE

(Lect. dr. Camelia Băeşu)……………………………………………………………………

38

MANAGEMENTUL ŞI RESURSELE UMANE ÎN COMPANIILE EUROPENE

(Prep. Univ. Simona Buta, Prep. Univ. Angela Cozorici)…………………………………

43

SECŢIUNEA ECONOMIE, COMERŢ, SERVICII

SOCIETĂŢILE TRANSNAŢIONALE ŞI INVESTIŢIILE STRĂINE DIRECTE

PRINCIPALII VECTORI AI GLOBALIZĂRII

(Prep. Univ. Angela Nicoleta Cozorici, Prep. Univ. Simona Buta)……………………

49

BLOCURILE COMERCIALE ÎN ECONOMIA GLOBALĂ

(

Lect. univ. drd. Rozalia Kicsi, Prof. univ. dr. Aurel Burciu)…………………………….

56

2

TEORII ALE DEZVOLTĂRII REGIONALE

(Asist. Drd. Hurjui Marcela Cristina) ……………………………………………………… 62

ANALIZA ŞI EVALUAREA PROIECTELOR DE INVESTIŢII AL

68

FIRMELOR

(Lect. univ. dr. Mihai Popescu)………………………………………………………………. DEZVOLTARE DURABILĂ

(Lect. univ dr. Carmen Nastase)……………………………………………………………… 74

SECŢIUNEA STATISTICĂ , INFORMATICĂ ŞI MATEMATICĂ

ANALIZA MATEMATICĂ A RESTRICŢIEI DE BUGET DIN

PUNCT DE VEDERE A CONSUMATORULUI

(Lect. univ. drd. Anamaria G. Macovei, Asis. univ. drd. Tudor Colomeischi)…… 82

REPARTIZAREA CANTITĂŢILOR OPTIME A UNOR RESURSE

PENTRU OBŢINEREA UNUI BENEFICIU MAXIM

( Lect. univ. drd. Anamaria G. Macovei, Ing. ec. drd. Sorin T. Siretean) …………. 86

COMPOMENTE DE LEGĂTURĂ ÎNTRE REŢELE DE CALCULATOARE

(Ing. ec. drd. Sorin T. Siretean)………………………………………………………………. 91

CRITERIUL OPTIM DE ALOCARE A FONDURILOR BĂNEŞTI

(Lect. univ. drd. Anamaria G. Macovei, Asis. univ. drd. Tudor Colomeischi)……

96

SECŢIUNEA DREPT ŞI ADMINISTRA’IE PUBLICĂ

COMUNICAREA ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE

(Conf.univ.dr. Alexandru Nedelea, Lect. univ.drd. Marilena-Oana Nedelea)…………. 102

APLICAREA BENCHMARKING-ULUI ÎN CONTRACTELE

ADMINISTRATIVE

(Asist. univ. drd. Liana Pascariu)…………………………………………………………… 108

IMPLEMENTAREA DREPTULUI MEDIULUI ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

(Asist. univ. Ciprian Ungureanu) ……………………………………………………………. 112

SERVICIILE PUBLICE LA NIVEL EUROPEAN

(Lect. univ. drd. Irina Bilouseac)……………………………………………………………

CONSULTAREA CETĂŢENILOR ÎN PROBLEMELE LOCALE ŞI ELIGIBILITATEA AUTORITĂŢILOR ADMINISTRAŢIEI PUBLICE LOCALE – PRINCIPII COMPONENTE ALE AUTONOMIEI LOCALE (Lect. univ. drd. Irina Bilouseac)……………………………………………………………

124

118

RAPORTURILE SOCIALE ÎN CADRUL SISTEMULUI ADMINISTRAŢIEI PUBLICE. (Lector. drd. univ. Negru Gabriela )

3

128

SECŢIUNEA 1

CONTABILITATE – FINANŢE

4

ROLUL ŞI IMPORTANŢA SITUAŢIILOR FINANCIARE ANUALE ÎN CADRUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ECONOMIC AL ÎNTREPRINDERII

Profesor univ. dr. Elena Hlaciuc Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică Lector univ. drd. Camelia Mihalciuc Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică

Abstract

The annual financial documents have an essential role inside the informational economic system, being the main source of information for managers. In the managerial process, the annual financial documents serve as operative instrument for managers and employees who are both interested in knowing the economic situation, the financial results and the whole evolution of the respective company. One of the main objectives in a company’s life is being represented by the administration of informal

system.

Inside each organization there is an informal flow which must be very well- known so that the company can fulfill the market demands.

Abordarea informaţiei, sistemul de informaţii, iată nişte termeni care sună din ce în ce

mai puternic în toate întreprinderile şi invadează modelele şi câmpurile de analiză a gestiunii.

Gestionarea întreprinderilor a avut mereu nevoie de atenţie îndreptată asupra a ceea ce

se întâmplă în exterior, de o memorare şi integrare a acestor date, ca şi de o producere a

informaţiilor. Deci, toate deciziile pe termen scurt şi lung pentru conducerea întreprinderii

necesită informaţii asupra mediului exterior şi asupra funcţionării interne.

Este cunoscut faptul că viaţa socială se desfăşoară pe multiple planuri prin diferite

tipuri de activităţi care alcătuiesc aşa – numitele organisme cu forme de organizare şi structuri

specifice societăţii umane şi că aceasta este însoţită de diferite schimburi de informaţii atât

între oameni cât ţi între aceştia şi mediul înconjurător[1].

Situaţiile financiare anuale reprezintă forma de bază în publicarea informaţiei

contabile, având ca obiectiv oferirea de informaţii privind poziţia financiară, performanţa şi

5

fluxurile de numerar ale unei întreprinderi utile unei game largi de utilizatori în luarea deciziilor economice. Sistemul Informaţional Economic a existat în toate orânduirile sociale, fiind adecvat stadiului de dezvoltare al societăţii omeneşti. În cadrul fiecărei unităţi şi al economiei naţionale, Sistemul Informaţional Economic are un rol important pentru efectuarea unor conexiuni permanente între sistemele operaţionale (de producţie, comercializare, prestări servicii etc.) şi sistemul conducerii în ambele sensuri, sub toate aspectele. Sistemul Informaţional Economic (SIE) observă şi înregistrează activităţile care se desfăşoară, existenţa şi mişcarea bunurilor şi a relaţiilor, obţinând date de bază, pe care le prelucrează, le transformă în informaţii, le prezintă conducerii pentru luarea deciziilor, iar apoi acestea sunt transmise organismelor interesate, urmărind în continuare aducerea lor la

îndeplinire[2].

Sistemul informaţional economic (SIE) reprezintă ansamblul mijloacelor şi procedeelor de obţinere, stocare şi utilizare a informaţiilor într-un perimetru al activităţii economice, ca rezultat al investirii unor resurse umane de capital[3]. Iar, fiind cunoscut faptul că acesta este considerat a fi în general sinonim cu sistemul

informaţional pentru conducere, o altă definiţie aferentă este că Sistemul Informaţional Economic (SIE) este privit ca „un ansamblu de resurse umane şi de capital, investite într-o unitate economică, în vederea colectării şi prelucrării datelor necesare producerii informaţiilor care vor fi folosite la toate nivelurile decizionale ale conducerii şi controlului activităţi

organizaţiei”[3].

Un sistem informaţional economic constituie un ansamblu organizat de informaţii complexe, care se obţin prin prelucrarea datelor furnizate de anumite surse şi care sunt necesare pentru organizarea, conducerea şi desfăşurarea activităţii economice[4]. Importanţa unui astfel de sistem derivă din aceea că el asigură cunoaşterea în orice moment a stării şi funcţionării întreprinderii oferind informaţii despre modul în care se utilizează resursele, despre existenţa unor deficienţe şi a necesităţii examinării acestora, etc. Sistemul Informaţional Economic poate fi definit şi ca un sistem integrat de oameni de specialitate, mijloace şi procedee adecvate, privind[2]:

- culegerea şi înregistrarea datelor tehnico-economice şi financiare, care privesc patrimoniul unităţilor şi economiei naţionale în ansamblul acestora;

- prelucrarea şi analiza acestora;

- obţinerea de informaţii utile în vederea conducerii şi gestionării eficiente a

acestora;

6

- stocarea şi păstrarea datelor şi a informaţiilor pentru documentări şi controale

ulterioare. În literatura străină[5], Sistemul Informaţional Economic de care dispune întreprinderea poate fi definit ca un ansamblu de elemente (materiale, programe informatice, personal) care permit obţinerea, tratarea, memorarea şi comunicarea informaţiilor sau ca un sistem utilizator – maşină integrat, care produce informaţii pentru asistarea fiinţelor umane în funcţiile de execuţie, gestiune şi luare a deciziilor. Un alt autor prezintă sistemul informaţional economic drept „un ansamblu de mijloace, proceduri de cercetare, înregistrare şi tratare a informaţiilor economice legate atât de activităţile strategice cât şi de cele operaţionale ale acestuia”[6]. Conducerea, în general şi conducerea activităţii economice, în special, nu mai este considerată numai o artă în care instituţia joacă un rol însemnat în luarea deciziilor, ci ca o ştiinţă de sine stătătoare. Sistemul Informaţional ne ajută să observăm modul de utilizare a

resurselor, să sesizăm şi să examinăm critic deficienţele existente şi să punem în valoare (să generalizăm) efectele pozitive[7]. În legislaţia şi practica economică curentă a diferitelor ţări situatiile financiare anuale sunt cunoscute sub denumirea „abreviată” de bilanţ considerat a fi „cel mai reprezentativ

instrument de înregistrare şi control folosit de contabilitate, pentru realizarea acesteia, deosebit de util pentru analiza situaţiei financiare şi caracterizarea activităţii economice a întreprinderii într-o anumită perioadă de gestiune, atât în totalitatea lor cât şi pe diferite stadii ale circuitului economic, cu indicarea beneficiului sau pierderii realizate[8]. Importanţa elaborării situaţiilor financiare este egală atât pentru cei care le întocmesc, cât şi pentru utilizatorii informaţiilor financiare. Contabilitatea produce situaţii financiare care au impact asupra societăţii şi care modifică comportamentul indivizilor, generând mutaţii sau schimbări sociale[9]. Rolul triplu al situaţiilor financiare anuale privind utilizarea informaţiilor pentru utilizatorii acestora poate fi structurat astfel:

- explicativ, cu referiri la practica afacerilor şi practica contabilă;

- normativ, de evaluare a gestiunii afacerii;

- previzional, care prevăd căutarea de soluţii la noile probleme care apar în domeniu. Documentele de sinteză „au valenţe informaţionale mari”[10]asigurând aşa cum se poate observa din tabelul nr. 1.2., următoarele:

7

Tabelul nr. 1.2.

 

LA NIVELUL UNITĂŢII

 

LA NIVEL MACROECONOMIC

- analiza gestiunii afacerii;

-

- controlul activităţii cu identificarea în

timp util a deficienţelor şi fenomenelor negative pentru luarea măsurilor corective;

analiza patrimoniului naţional; stabilirea veniturilor statului;

- - elaborarea strategiilor de politică economică; - calcularea produsului intern brut; previzionarea măsurilor privind echilibrul monetar, echilibrul balanţei de plăţi, etc.

-

validarea acţiunilor întreprinse;

obţinerea elementelor probante a relaţiilor întreprinderii cu mediul economico-social;

-

-

filtrarea informaţiilor contabile în

 

exteriorul întreprinderii; informarea previzională a factorilor de risc.

Importanţa situaţiilor financiare anuale(conturilor anuale) se manifestă prin funcţiile acestora, iar dintre cele mai reprezentative, pot fi considerate conforma literaturii de specialitate[11] următoarele:

- Funcţia de reflectare, centralizare şi generalizare a conturilor anuale, care presupune centralizarea periodică a datelor furnizate de contabilitate; unde datele şi informaţiile, prelucrate potrivit procedurilor contabile, parcurg în general un drum ascendent de la simplu la complex, de la particular la general, centralizarea succesivă atingând punctul final în documentele de sinteză. Conturile anuale reprezintă un sistem de indicatori economico-financiari cu caracter rezultativ, termenul de „generalizare” marcând faptul că prin aceşti indicatori se dă expresie trăsăturilor comune ale elementelor de patrimoniu avansate în circuitul economico- financiar, conferind indicatorilor un conţinut omogen, cu o mare putere de sinteză care implică astfel folosirea unei metodologii unitare de întocmire a situaţiilor financiare;

- Funcţia de informare (sau de comunicare a informaţiilor financiare) şi caracterizare a activităţii desfăşurate de întreprindere care reprezintă una dintre cele mai importante funcţii, locul deosebit pe care îl ocupă contabilitatea în sistemul informaţional conferind implicit un rol informatic prioritar situaţiilor financiare, considerate sursa de informaţii esenţială pentru cunoaşterea situaţiei economico-financiare a întreprinderii şi elaborarea de decizii de conducere a activităţii acesteia, realizarea acestei funcţii a conturilor anuale presupunând de

8

altfel şi efectuarea unor analize şi respectiv al interpretării datelor conţinute de acestea.

- Funcţia de analiză şi previziune, funcţie ce se manifestă în procesul de urmărire şi interpretare a modului de realizare a obiectivelor programate prin angajarea şi utilizarea resurselor întreprinderii, determinarea abaterilor de la indicatorii programaţi, stabilirea măsurilor de luat pentru îmbunătăţirea activităţii. Conturile anuale reprezintă un instrument de analiză a echilibrului economico-financiar, acest echilibru fiind efectuat, controlat şi reglat atât din punct de vedre dimensional – pe total – cât şi structural – pe părţi componente. Ca instrument de analiză a echilibrului economico-financiar, conturile anuale sunt folosite în cunoaşterea, dirijarea şi stăpânirea relaţiilor bilanţiere dintre activ, datorii şi capitaluri proprii pe de o parte, iar pe de altă parte între fluxurile e cheltuieli şi venituri. Conturile anuale, prin modul de participare la circuitul „informaţie – analiză - decizie”, sunt considerate baza de referinţă în procesul conducerii activităţii economico- financiare a întreprinderii. Ca funcţie previzională a conturilor anuale, acestea utilizează în procesul de conducere

curentă şi de perspectivă informaţiile contabile şi financiare, iar pe baza acestora efectuându- se calcule previzionale asupra modului în care se va desfăşura activitatea în perioadele următoare, prin aceste calcule asigurându-se stabilirea unor indicatori cât mai precişi şi respectiv decizii economice cât mai eficiente. În teoria cunoaşterii, situaţiile financiare anuale(conturile anuale):

- probează principiile metodei contabile (dubla reprezentare şi dubla înregistrare), punând faţă în faţă capitalul avansat cu capitalul procurat;

- demonstrează teoria egalităţii dintre cele două laturi (mijloace economice şi surse ale acestor mijloace), prin relaţiile de echilibru bilanţier;

- reprezintă un nivel superior al sintetizării informaţionale contribuind la desprinderea unor concluzii retrospective şi previzionale. În practica contabilă, conturile anuale constituie începutul şi închiderea unui ciclu contabil, generator al portofoliului de informaţii corelate şi verificate care exprimă toate laturile activităţii economice. Informaţiile publicate prin conturile anuale trebuie să asigure[12]:

- determinarea situaţiei nete a patrimoniului sau a capitalului propriu;

- determinarea rezultatului economico-financiare net obţinut;

- furnizarea unor date informaţionale de detaliu cu privire la evoluţia şi structura unor componente patrimoniale sau a unor elemente de venituri şi cheltuieli.

9

Concluzionând, conturile anuale reprezintă produsele finale ale oricărui sistem contabil, constituind de asemenea „o sursă importantă de cunoaştere şi analiză a situaţiei economico-financiare a întreprinderii”[13]. Situaţiile financiare anuale nu se rezumă numai la prezentarea condensată a seriilor de date aferente exerciţiului anterior şi, respectiv, ale exerciţiului încheiat, ci pe baza lor se procedează la analiza proceselor şi fenomenelor care au avut loc, se identifică relaţiile cauză-efect dintre acestea, se stabilesc măsuri de reglare a activităţii, se elaborează prognoze, se iau decizii[12]. Bibliografie

1.

Iacob, C., Sistemul informaţional contabil la nivelul firmei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000.

2.

Brânzan, A., coordonator, Contabilitatea financiară, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 1999.

3.

Oprea, D., Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice, Editura Polirom, Iaşi, 1999.

4.

Noyellle, D., Westercame, G., Cele trei componente ale unui sistem informaţional, Informatique et gestion, Franţa, nr. 30/1974.

5.

Reix, R., Les systèmes d’information, Encyclopédie du management, Editions Vuibert, Paris, 1992.

6.

Esnault, B., Hoarau, C., Comparabilité financière, Presses Universitaires de France, Paris, 1994, p. 11, operă citată de Deaconu, A., în Bilanţul contabil al agenţilor economice, Modele de analiză, Editura Intelcredo, Deva, 1999.

7.

Matiş, D., ş.a., Bazele contabilităţii pentru viitorii economişti, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 2005.

8.

Pop, A., Contabilitate comparată şi aprofundată, Editura Intelcredo, Deva, 1996.

9.

Ştefănescu, A., Performanţa financiară a întreprinderii între realitate şi creativitate, Editura Economică, Bucureşti, 2005.

10.

Pântea, I., P., Bilanţul contabil, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1987

11.

Oprean, I., Întocmirea şi auditarea bilanţului contabil, Editura Intelcredo, Deva, 1997, p. 80-82; şi Pântea, I. P., şi colectiv, Bilanţul contabil, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

1987.

12.

Lezeu, D., N., Analiza situaţiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2004.

13.

Voica, V., şi colectiv, Organizarea şi conducerea contabilităţii întreprinderilor industriale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,1975, po. 347, operă citată de Dănescu, T., în Conturile anuale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2000

10

IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR

Prep. Univ. Irina Chiriţă, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică Economist Claudia –Elena Grigoraş Ichim, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică

Abstract

This article talks about what means financial banking management , how this part of management is implementation in the build of one bank. The article begin to present the bank in generally, his structure and it is over whit the importance and the necessity of the management. The article want to reflect that this part of management, financial banking management, it is very important at all lever of the bank, it is important because reflect how the bank it is organize. This description it is important to know what is happen in a bank, what means management bank.

Banca – concept şi funcţiile băncii în economie

Activitatea de autorizare, reglementare şi supraveghere prudenţiala a societăţilor

bancare are ca obiectiv central menţinerea stabilităţii şi viabilităţii întregului sistem bancar.

Reglementările elaborate de Banca Naţionala sunt aliniate la standerdele internaţionale

în materie, fiind în concordanţă atât cu principiile generale stabilite de Comitetul de la Basel

privind activitatea de supraveghere bancară, cât şi cu Directivele Uniunii Europene privind

reglementarea activităţii instituţiilor financiare şi de credit.

Ansamblul acestor reglementări are un character deosebit, întrucât se porneşte de la o

abordare a rolului Băncii Naţionale fundamental diferit de acel practicat în economiile

centralizate.

În esenţă, o bancă poate fi definită ca o instituţie care mobilizează mijloace băneşti

disponibile, finanţează şi creditează persoanele fizice şi juridice, organizează şi efectuează

decontările şi plăţile în cadrul economiei naţionale şi în relaţiile cu celelalte state, în scopul de

a obţine profit.

11

Din definiţie, rezultă caracterul complex al rolului pe care banca îl are în economie, atât din punct de vedere al serviciilor pe care le efectuează, cât şi din punct de vedere al relaţiilor în spaţiul geografic. În principal, o bancă îndeplineşte următoarele funcţii:

1. Funcţia de depozit constă în :

efectuarea de operaţiuni de depozit la vedere şi la termen, în cont, cu numerar şi cu titluri, constând în atragerea resurselor băneşti de la persoane fizice şi juridice, în vederea păstrării şi fructificării lor.

efectuarea de operaţiuni de depozitare şi trezorerie pentru obiecte de valoare aflate în proprietatea persoanelor fizice şi juridice.

2. Funcţia de investiţii constă în:

acordarea de credite în lei şi în valută persoanelor fizice şi juridice din ţară şi străinătate

participă în calitate de acţionar la înfiinţarea unor instituţii bancare sau nebancare în ţară sau străinătate.

achiziţionează active financiare în nume propriu.

3. Funcţia comercială constă în:

realizarea de încasări şi plăţi, în valută şi în lei, generate de activităţi de export, import, prestări de servicii şi turism intern şi internaţional, operaţiuni cu character financiar, necomercial şi alte operaţiuni legate de încasări şi plăţi între persoane fizice şi juridice din ţară şi străinătate.

cumpără şi vinde, în ţară şi în străinătate, valută, efecte de comerţ exprimate în lei şi în valută.

efectuează operaţiuni de scontare şi rescontare a efectelor de comerţ.

efectuează operaţii de schimb valutar şi operaţii de arbitraje pe pieţele monetare internaţionale pe cont propriu sau în numele clienţilor.

participă la tranzacţii externe financiare de plăţi şi de credit, încheie cu bănci şi instituţii financiare străine angajamente şi convenţii de plăţi.

cumpără şi vinde, în ţară şi în străinătate, aur şi metale preţioase, monede.

emite efecte de comerţ: bilete la ordin, cambii sau trate, cecuri în favoarea unor beneficiari din ţară şi străinătate.

efectuează operaţiuni vânzare – cumpărare şi alte operaţiuni cu titluri emise de stat.

12

prestează servicii bancare, expertizare tehnică, economică şi financiară a diferitelor proiecte, acordă consultanţă şi asistenţă în problemele de gestiune financiară şi evaluare.

organizează lansarea de obligaţiuni, asigură mobilizarea împrumuturilor prin emisiunea de obligaţiuni, garantează emisiunea şi plasează obligaţiunile pe piaţa secundară.

Rolul managementului bancar în obţinerea performanţelor băncii Performanţele unei bănci depend întotdeauna de calitatea managementului, calitate care este evaluată prin rezultatele obţinute în urma deciziilor manageriale. Anticiparea cu precizie a evoluţiilor variabilelor economice în care managerii trebuie să ia decizii este un lucru greu de realizat. Aprecieri asupra mediului concurenţial, pieţei, produselor bancare, riscurilor, constrângerilor, înseamnă, practic, descifrarea viitorului şi cunoaşterea din timp a ritmului în care se produc aceste schimbări în vederea elaborării unor strategii realiste şi pertinente. Pentru a avea performanţe, managementul trebuie să aibă în vedere următoarele elemente:

1. Selecţia pieţelor şi produselor potrivite;

2. Un sistem de informaţii competitiv;

3. Recompensarea personalului băncii în funcţie de performanţe;

4. Cunoaşterea tehnicilor şi instrumentelor financiare;

5. Gestionarea financiară bună;

6. Elaborarea de strategii echilibrate pornind de la performanţele anterioare;

Pornind de la faptul că cei bine informaţi sunt puternici, necesitatea de a dispune de un sistem informaţional competitiv apare ca o condiţie în realizarea performanţelor bancare. Deşi nu întotdeauna un sistem de informaţii bun asigură un bun management, lipsa lui duce la luarea unor decizii nefundamentate ştiinţific. Realizarea unui bun sistem de informare a managementului apare mai dificilă pentru bănci decât pentru ceilalţi agenţi economici. Banca are, prin natura sa, o activitate contabilă. Ea nu gestionează doar propriile conturi ca orice întreprindere, ci şi conturile clienţilor ei, întocmeşte diverse situaţii contabile pentru autoriăţile monetare. Elaborarea deciziilor implică mai întâi colectarea unui număr foarte mare de informaţii care nu sunt disponibile nici în sistemul general de contabilitate, nici în diverse situaţii statistice elaborate de bancă.

13

Insuficienţa prelucrării contabile sau statistice a informaţiilor impune, ca fiecare bancă să-şi organizeze culegerea, tratarea şi circulatia informaţiilor într-un sistem unitar de informaţii de gestiune, care permite tuturor decidenţilor să dispună de mijloace de analiză satistfăcătoare. În bancă, sistemul de informaţii de gestiune este unealta indispensabilă de cunoaştere care alimentează fiecare decident cu informaţii, înainte ca acesta să ia o decizie. El asigură, totodată, comunicarea între centrală şi unităţile teritoriale, jucând astfel pentru bancă rolul sistemului nervos din corpul uman. Al doilea element, cu pondere majoră în asigurarea performanţelor manageriale, este selecţia pieţelor şi a produselor pe care banca le poate valorifica profitabil. În elaborarea planurilor strategice, managerii trebuie să tina cont si de celelalte instituţii financiare existente şi de produsele şi serviciile pe care acestea le vând şi numai dupa aceea să selecteze cu atenţie pieţele şi produsele. Totodata, în selectarea pieţei şi produselor trebuie să ţină cont de puterea economică a băncii, experienţa şi evoluţia economiei. Al treilea element consta in recompensarea personalului băncii în raport cu performanţele obţinute. Păstrarea managerilor buni şi încurajarea performanţei ar trebui să fie obiectivele primare în planul de recompensare. Există patru elemente cheie în elaborarea planurilor bune de recompensare:

în primul rând, banca ar trebui să plătească pentru sarcina îndeplinită de fiecare salariat;

în al doilea rand, planul de recompensare ar trebui să fie flexibil, în aşa fel încât şi managerii din poziţii ierarhice mai joase să poată fi recompensaţi la nivelul managerilor de la vârf;

în al treilea rând, toţi salariaţii ar trebui să fie platiţi în funcţie de performanţele băncii;

în al patrulea rand, unii manageri ar trebui să aiba o formă de recompensare specifică performanţei pe care banca a obţinut-o datorită activităţii lor; Luarea în considerare a celor patru elemente ar genera următoarele efecte favorabile:

banca va tinde sa ajungă la mai puţini manageri şi funcţionari neperformanţi

reducerea cheltuielilor cu salariile

creşterea performanţelor bancare

Al patrulea element, care stă la baza realizării unei bune performanţe bancare, este

Băncile ar trebui să evalueze efectele

cunoaşterea instrumentelor şi tehnicilor

14

utilizării instrumentelor financiare prin prisma veniturilor şi a riscurilor potenţiale. Înţelegerea acestor instrumente şi tehnici financiare este vitală pentru managementul bancar. Al cincilea element, gestionarea financiară bună, presupune un management prudent. Prudenţa constă în respectarea unor restricţii în ceea ce priveşte asumarea unor riscuri mari la credite pentru a compensa creşterea cheltuielilor cu salariile şi investiţiile băncii în active fixe, sau, lungirea portofoliului de credite neperformante prin rescadenţări şi reeşalonări în vederea diminuării prezente a portofoliului de credite neperformante pe seama împingerii în viitor a acestora. Al saselea element, elaborarea de strategii echilibrate este necesară pentru aprecierea veniturilor prin prisma riscurilor şi totodată, oferă mijloace de a face faţă schimbării şi soluţii de gestionare a riscurilor. Elaborarea unor strategii echilibrate presupune stabilirea nivelului ratei de rentabilitate pe care banca vrea să o atingă concomitant cu riscurile pe care şi le poate asuma şi determinarea poziţiei viitoare a băncii. Poziţia viitoare a băncii este conturată în strategia pe termen lung a băncii. Punctul de plecare în elaborarea strategiei pe termen lung este analiza performanţelor anterioare ale băncii. O bancă trebuie să ştie unde a fost, ce este înainte de a-şi propune unde vrea să ajungă. Întrebări de genul: Unde este banca acum? Cum este percepută de clienţi, autorităţi şi concurenţi? Care sunt punctele tari şi slabe? Este sprijinită de acţionari?Răspunsurile la astfel de întrebări , ca şi o analiză profundă a performanţei şi costurile plătite pentru obţinerea performanţei sunt primii paşi în elaborarea strategiei pe termen lung a băncii. Elaborarea strategiei pe termen lung implică formularea unui set de obiective pe care banca doreşte să le atingă şi mijloacele de realizare a lor. Obiectivele trebuie să fie clar formulate pentru ansamblul băncii, exemplu:

Obiectivele de perfecţionare a managementului. Domeniile în care sunt slabe cadrele de conducere trebuie determinate. Obiectivele structurii organizatorice. Dezvoltarea în plan territorial trebuie să fie proporţională cu mărimea activului. Obiectivele operaţionale. Creşterea eficienţei operaţionale trebuie vazută din punct de vedere al personalului şi echipamentului. Obiectivele de marketing. Programele de marketing reprezintă piese importante în planificarea bancară. Obiectivele de capital. Nevoia de capital trebuie anticipată atât din punct de vedere al creşterii resurselor băncii, cât şi prin prisma reglementărilor Băncii Naţionale, dar şi a reducerii gradului de expunere la risc.

15

Activitatea băncilor comerciale este subordonată Băncii Naţionale în calitate de bancă centrală a statului, împuternicită să înfăptuiască politica monetară şi de credit în cadrul politicii economice şi financiare ale statului conform Legii nr. 101/1998, iar, pe de altă parte, ele funcţionând ca societati comerciale dotate cu personalitate juridică, se supun reglementărilor Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale.

Bibliografie

1. Cezar Basna, Nicolae Dardac - „ Management bancar”, Editura Economică, 2002

2. Maricica Stoica –“Management Bancar” – Ed. Economică, 2002

3. Mihail Dumitrescu - „ Strategii şi management strategic”, Editura Economică, 2002

4. Ovidiu Nicolescu, Ion PlumB, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu- „Abordări moderne în management în economia organizaţiei”, Editura „ Biblioteca de Management” ,

2003

16

METODOLOGIA DE ANALIZĂ ŞI EVALUAREA RISCULUI FINANCIAR

Asistent univ. drd. Ştefăniţă Şuşu Universitatea „Ştefan cel Mare” Suceava Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică Catedra de Comerţ - Turism

Abstract

Analyze the of a risk enterprises has an intricacies, be output the impact cumulative of all the risk involved of this activity (exploitation, investment, finance). Also, the risk maybe be tackled in a the manner differed, from the viewpoint of undertake or from position of the investors and the creditors. The innumerability of the factors, carry generates the risk of the business, do as this his demonstrated in different hypostases: risk of the market, risk operationally, risk technological, risk financially, risk currency, risk of bankruptcy.

Activitatea unei întreprinderi este influenţată de manifestarea riscului operaţional,

însă nu trebuie omis impactul pe care structura surselor de finanţare îl are asupra rezultatului

întreprinderii.

Acest impact este caracterizat prin riscul financiar şi analiza sa prezintă importanţă

atât prin valoarea sa informaţională, cât şi prin corelarea concluziilor cu cele ale analizei

riscului de exploatare, într-un demers generalizator de evaluare a riscului global.

Capitalul unei firme este format din două componente: capitalul propriu şi capitalul

împrumutat, care presupun costuri fundamental diferite. Costul capitalului împrumutat

presupune suma cheltuielilor financiare cu dobânzile pe care întreprinderea trebuie să le

suporte sistematic, din momentul în care a apelat la credite. Aşadar, îndatorarea antrenează o

modificare a rezultatelor, generând variaţia riscului financiar.

Metodologia de analiză a riscului financiar

Analiza riscului financiar presupune din punct de vedere metodologic aceleaşi etape

ca şi în cazul riscului operaţional, cu precizarea, că pentru un anumit nivel de activitate

(pentru o nevoie de capital dată), cheltuielile financiare cu dobânzile sunt considerate

cheltuieli fixe.

17

În acest caz, punctul critic global se va determina ca fiind:

Chf

+

Dobânzi

Ca cr =

(1)

1 Rchv Evaluarea riscului financiar se va realiza cu ajutorul indicatorului de poziţie faţă de pragul de rentabilitate global. În plus, pentru evaluare se utilizează şi analiza sensitivităţii 1 rentabilităţii capitalului propriu sub incidenţa politicii de finanţare. Modelul utilizat pentru studiul acesteia se numeşte efectul de levier financiar sau efectul de pârghie financiară. Măsurarea riscului financiar este interesantă atât pentru creditori, cât şi pentru acţionari, această problemă fiind specifică, ca domeniu, analizei situaţiei financiare a întreprinderii. Orice decizie în ceea ce priveşte finanţarea activităţii este fundamentată dacă soluţia propusă oferă un risc bun şi dacă beneficiile aşteptate justifică efortul angajat. Creditorul va studia, în acest sens, îndeosebi activitatea desfăşurată pentru a stabili starea lichidităţii fiind interesat mai puţin de analiza fondului de rulment. Componenţa activului circulant şi a angajamentelor pe termen scurt prezintă, o importanţă mai mare decât informaţiile cu privire la valorile imobilizate şi angajamentele pe termen lung. De asemenea, creditorul este interesat şi de capacitatea întreprinderii de a degaja profit. Acţionarii situează pe primul loc în lista obiectivelor, crearea de valoare, acordând o importanţă deosebită fiabilităţii previziunilor bilanţului şi contului de profit şi pierdere 2 . Evaluarea riscului financiar Aprecierea şi evaluarea riscului financiar se poate realiza pe baza coeficientului levierului financiar (CLF). Acest coeficient exprimă sensibilitatea rezultatului net al exerciţiului la variaţiile rezultatului exploatării:

CLF =

Δ Rnet

Rnet Δ Re xp
Rnet
Δ Re xp

Re xp

(2)

CLF exprimă modificarea procentuală a rezultatului net ca răspuns la modificarea cu un procent a rezultatului exploatării şi mărimea lui este direct proporţională cu gradul de risc financiar.

1 Despre analiza de sensitivitate se poate spune că este o metodă de măsurare a riscului, în directă corelaţie a acestuia cu performanţele unui sistem. Analiza de sensitivitate poate fi privită ca un instrument al cuantificării riscului ce influenţează activităţile economice şi de management, ca metodă de analiză şi diagnostic financiar utilizată în studiul echilibrului financiar şi, în consecinţă, în calitatea sa de tehnică de evaluare financiară şi fundament al deciziei. Din punct de vedere al diagnosticului echilibrului financiar, analiza de sensitivitate evidenţiază exact acţiunea celor două axe ce dau sens noţiunii de echilibru, şi anume: rentabilitatea şi riscul. 2 Cişmaşu, I. D., Riscul-element în fundamentarea deciziei. Concept, metode, aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 90

18

Factorial, coeficientul levierului financiar utilizat pentru evaluarea riscului financiar

se determină pe baza contului de profit şi pierdere, în care rezultatul net se obţine după

deducerea impozitului pe profit din rezultatul brut:

Rnet = Rbrut × (1 - i) [Rexp – Chfin + (Vfin + Rextr)] × (1 - i) (3)

Cum veniturile financiare şi rezultatul extraordinar nu sunt legate de activitatea

curentă, CLF devine egal cu expresia:

Re xp

CLF = Re xp

Chfin

(4)

Importanţa acestui coeficient decurge din faptul că rezultatul net condiţionează atât

mărimea beneficiului şi a dividendelor pe acţiune, cât şi autofinanţarea întreprinderii, care

cointeresează personalul, acţionarii şi proprietarii întreprinderii 3 . Se constată că valoarea CLF

creşte odată cu creşterea cheltuielilor financiare şi reflectă gradul de risc financiar mai mare

sau mai mic asumat de întreprinderea care recurge la îndatorare.

În funcţie de gradul de îndatorare pot exista următoarele situaţii care reflectă

mărimea riscului financiar:

a) risc financiar inexistent: la punctul critic, când Rexp = 0 şi valoarea CLF este

egală cu zero:

CLF =

Re xp

Re xp

Chfin

0

= Re xp Chfin

= 0.

b) risc financiar minor: la finanţarea din capitaluri proprii (Chfin = 0) şi valoarea

CLF este egală cu 1:

Re xp

Re

CLF = Re xp

În acest caz rezultatul net evoluează echiproporţional cu rezultatul din exploatare

xp

Chfin

xp

0

= Re

= 1

(I Rnet = I Rexp ).

c) risc financiar maxim: la finanţarea din împrumuturi purtătoare de dobânzi mari,

care pot absorbi rezultatul din exploatare în totalitate (Chfin = Rexp) şi valoarea CLF tinde

spre infinit:

Re xp

Re xp 4

0

CLF = Re xp

Chfin

=

Pentru a preveni riscul financiar întreprinderile trebuie să-şi calculeze şi să-şi asigure

un prag de rentabilitate, configurat ca un interval de încredere şi nu ca un reper valoric

predeterminat. Amplitudinea acestui interval este determinată de nivelul incertitudinii în care

3 Petrescu, S., Diagnostic economic–financiar. Metodologie, studii de caz, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pag. pag. 188, 189

4 Petrescu, S. Analiză şi diagnostic financiar-contabil, Editura CECCAR, Bucureşti, 2006, pag. 130

19

evoluează întreprinderea în cauză. Când ea tinde spre zero, cu siguranţă va fi vorba de o rentabilitate punctuală şi nu un interval în care profitabilitatea se realizează cu probabilitate mulţumitoare. Iar, când incertitudinea este ridicată, intervalul de încredere are o dimensiune atât de mare, încât devine neutilizabil în procesul decizional 5 .

Bibliografie

1. Cişmaşu, I. D., Riscul-element în fundamentarea deciziei. Concept, metode, aplicaţii,

Editura Economică, Bucureşti, 2003

2.

2006

Petrescu, S. Analiză şi diagnostic financiar-contabil, Editura CECCAR, Bucureşti,

3.

Petrescu, S., Diagnostic economic–financiar. Metodologie, studii de caz, Editura

Sedcom Libris, Iaşi, 2004

4. Prunea, P., Riscul în activitatea economică. Ipostaze. Factori. Modalităţi de reducere,

Editura Economică, Bucureşti, 2003

5 Prunea, P., Riscul în activitatea economică. Ipostaze. Factori. Modalităţi de reducere, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 110

20

SECŢIUNEA 2

MANAGEMENT – MARKETING

21

MODIFICĂRI PRECONIZATE ÎN ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN PERIOADA URMĂTOARE

Conf. Univ. Dr. Carmen Chaşovschi Prep. Univ. Otilia Albu Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică

Abstract In today's business world, international experience has become critically important. Companies can no longer get away with operating loosely connected groups of businesses that happen to be located around the world, but must strategically integrate their activities. Only businesses, industries, and whole societies that clearly understand the new rules of doing business in a world economy will prosper. Global competition has forced executives to recognize that they must think differently about management. As a global company, the only way to succeed is to develop an effective global human resource management system with personnel capable of designing and implementing transnational business strategies.

Mutaţiile în domeniul managementului resurselor umane au loc ca răspuns la

modificările ce survin în mediul extern al organizaţiei.

La ora actuală piaţa muncii este extrem de influenţată de fenomene complexe cum ar

fi migrarea forţei de muncă din Europa de Est, realizarea pieţei interne europene, dezvoltarea

conjuncturală etc. Tot mai multe firme se îndreaptă spre profesiuni cu caracter tehnic şi

desfiinţează activităţile manageriale superioare. Aceste modificări sunt prezentate în figura

următoare:

22

Apari ţ ia de noi profesiuni Dezvoltarea conjunctural ă nesigur ă Migrarea for ţ ei

Apariţia de noi profesiuni

Dezvoltarea conjuncturală nesigură

Migrarea forţei de muncă din Europa de Est

Realizarea pieţei

interne europene

Figura nr. 1. – Categorii de modificări în mediul extern al firmei

Dinamica de piaţă, de tehnologie şi organizare influenţează în mod substanţial

managementul resurselor umane. Astăzi piaţa internă europeană devine din ce în ce mai

puternică prin îndepărtarea multor bariere dintre ţări. De asemenea, dacă se iau în

considerare: intensificarea traficului de mărfuri, politica de comunicaţii, politica mass-media,

politica consumatorului, politica de culturalizare, alegerea liberă a locului de muncă şi a

stabilităţii domiciliului, se poate spune că asistăm la evenimente esenţiale care vor da naştere

la mutaţii semnificative care duc pe de o parte la standardizări, iar pe de altă parte

favorizează creşterea dinamicii pieţei. Modificările privind pieţele, duc în mod inevitabil la o

cerere nouă de personal, atât calitativă, cât şi cantitativă şi o dată cu acestea la modificarea

privind obţinerea de personal, precum şi la pretenţii sporite în privinţa evoluţiei personalului.

Internaţionalizarea (globalizarea)

Creşterea interdependenţelor internaţionale şi a globalizării pieţelor a dus în ultimele

două decenii la o internaţionalizare a activităţii organizaţiilor. Ca urmare a acestei

internaţionalizări organizaţiile trebuie să facă faţă la o serie de probleme, cum ar fi:

integrarea organizatorică a angajamentelor faţă de străinătate;

conducerea organizaţiei;

controlul asupra firmelor fiice din străinătate;

politica fiscală internaţională etc.

Internaţionalizarea nu înseamnă numai expansiune a activităţilor de management

naţional în străinătate, ea ducând la o creştere în complexitate şi o modernizare a

managementului resurselor umane. Acestea sunt motivate prin multitudinea funcţiilor şi

activităţilor care au căpătat caracter internaţional, sarcini eterogene generate de economiile

23

eterogene ale ţărilor, creşterea riscului, ca urmare a cauzelor de ordin personal şi financiar în privinţa eşuării angajamentelor în străinătate etc. Managementul resurselor umane trebuie să rezolve o serie de probleme operative ca: selecţionarea, pregătirea, îndrumarea şi reintegrarea forţei de muncă din străinătate. Principala consecinţă, cu impact asupra managementului resurselor umane, este faptul că tot mai mulţi angajaţi solicită posturi sau sarcini din ce în ce mai interesante şi mai variate. Datorită acestui fapt managementul resurselor umane trebuie să aibă o politică de personal orientată spre valoare, spre personal valoros, iar această politică trebuie să înceapă cu o selecţie riguroasă. În acelaşi timp, trebuie să existe garanţia că toate activităţile managementului resurselor umane sunt realizate în condiţiile respectării cerinţelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităţilor respective se va face, în funcţie de contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. De asemenea, aşa cum firma trebuie să fie flexibilă şi trebuie să se adapteze din mers, să anticipeze evoluţia de pe piaţa economică şi sistemul de management al resurselor umane trebuie să fie flexibil. Se poate intui că, asemănător schimbărilor ce au survenit în domeniul activităţilor practicate de-a lungul timpului în cadrul funcţiei de personal, alte schimbări vor avea loc şi în viitor. Mulţi autori au încercat o anticipare a lor. După concepţia lui Wayne F. Cascio, a cărui lucrare a fost citată de Aurel Manolescu (2001) managementul resurselor umane necesită dezvoltarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii:

- umanizarea postului;

- recompense legate de performanţă;

- programe de muncă flexibile;

- planuri de recompense flexibile;

- planificarea carierei. Câteva tendinţe în perioada contemporană îşi pun amprenta asupra contextului resurselor umane:

- globalizarea;

- tendinţa firmelor moderne de a obţine avantaje competitive prin oameni;

- impactul informaţiei şi al tehnologiei în conducerea oamenilor;

- identificarea importanţei schimbării managementului;

- afirmarea rolului resurselor umane în dezvoltarea capitalului intelectual;

- influenţa reengineeringului şi a managementului calităţii totale asupra conducerii resurselor umane;

- impactul presiunii costului asupra politicii de resurse umane.

24

- investirea anagjaţilor cu putere şi cu autonomia de acţiona în interesul companiei;

- asigurarea accesului la cunoştinţe. Schimbările în tehnologie au dat naştere unui nou concept căruia managmentul resurselor umane trebuie să îi facă faţă: organizaţia care învaţă. Permanenta schimbare în tehnologie şi în domeniul cunoaşterii au determinat modificarea abordării resurselor umane. Mulţi manageri şi specialişti au constatat că organizaţia care învaţă este mult mai dotată pentru a supravieţui, fiind capabilă să progreseze în condiţiile mobile şi incerte ale prezentului. Una dintre caracteristicile importante ale firmelor în viitor va fi recunoaşterea rolului resurselor umane. Un număr din ce în ce mai mare de specialişti şi experţi recunosc faptul că succesul unei firme este stabilit de o serie de „competenţe”. Acestea integrează un set de cunoştinţe concretizate în produs, şi care disting de competitori şi îi conferă valoare în faţa clienţilor. Obţinerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui să fie un obiectiv al tuturor companiilor moderne. Din păcate rolul acestora nu este recunoscut în toate organizaţiile. O serie de reguli ar trebui respectate tocmai pentru obţinerea avantajului competitiv pe seama angajaţilor:

- resursele trebuie să fie valoroase; oamenii sunt o sursă de avantaje competitive atunci când ei se implică cu eficienţă şi efectiv în realizarea obiectivelor companiei.

- resursele umane trebuie să fie rare – cunoştinţele, deprinderile, abilităţile să nu fie egale cu cele ale angajaţilor altor competitori;

- resursele trebuie să fie organizate deoarece rezultate bune pot fi obţinute atunci când talentul este combinat şi dezvoltat în muncă. Dintre aspectele prezentate mai sus, poate cea mai importantă este nevoia de a dezvolta capacităţi şi o forţă de muncă flexibilă capabilă să facă faţă secolului XXI, să facă faţă globalizării, noilor tehnologii, schimbărilor, dezvoltării capitalului uman, provocărilor pieţei, costurilor mereu în modificare.

Bibliografie

1. Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001

2. Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell – Managing Human Resources, South -

Western College Publishing, International Thomson Publishing 1998

25

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE – DE LA TEORIE LA PRACTICĂ

Conf. Univ. Dr. Carmen Chaşovschi Prep. Univ. Otilia Albu Universitatea „Ştefan Cel Mare” Suceava

Abstract

Understanding what motivated employees and how they were motivated was the focus of many researchers. Why do we need motivated employees? The answer is survival. Motivated employees are needed in our rapidly changing workplaces. Motivated employees help organizations survive. Motivated employees are more productive. To be effective, managers need to understand what motivates employees within the context of the roles they perform. Of all the functions a manager performs, motivating employees is arguably the most complex.

Legătura între teoria motivării şi practica managerială este absolut vitală pentru reuşita

în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi o

întreprindere. De fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o

alcătuiesc. Paradoxal însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care poate acţiona împotriva

scopurilor organizaţiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii să

găsească în slujirea organizaţiei un debuşeu al energiei şi creativităţii lor latente.

Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din

resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice.

O motivare suficientă, pecuniară sau nepecuniară, a resurselor umane însoţită de o

politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerii în perspectivă.

Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu

cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi

controlul extern să mai aibă efectul din trecut.

26

Teoriile motivaţionale diferă între ele şi în funcţie de cum explică comportamentul

prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele psihologice determinante. Cele mai multe dintre

aceste teorii pot fi împărţite în două tipuri de bază: teorii de conţinut şi teorii de proces.

Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportament motivat.

Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi, care stau la

baza comportamentului.

Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea au în

vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor variabile care

împreună determină comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizează pe interacţiunea

persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la baza

comportamentului.

Există şi alte criterii în funcţie de care se pot clasifica teoriile şi cercetările empirice

asupra motivaţiei în muncă. Tabelul următor prezintă clasificarea teoriilor motivaţionale pe

trei grupe principale: teoriile de conţinut, teoriile de proces şi teoriile de întărire.

Tabelul nr. 1. – Clasificarea teoriilor motivaţionale

Categori

Caracteristici

Teorii

Exemple

i

Teorii de

Vizează factorii care

- Ierarhia nevoilor

Motivaţia prin bani, statut

conţinut

incită sau iniţiază comportamentul motivat

- X –Y

social şi realizări

- Factori duali

- ERG (ERD)

 

- Achiziţia succeselor

- IM

Teorii de

Vizează factorii care

- Performanţe aşteptate

Motivaţia prin pornirea

proces

direcţionează comportamentul

- Porter-Lawler

interioară a individului

- Echitate

pentru muncă, perfor-

 

- Fixarea scopurilor

manţă şi recunoaştere

Teorii de

Vizează factorii care

- Condiţionare operantă

Motivaţia prin recompensarea comportamentului

întărire

determină repetarea unui comportament

Sursa: adaptat după Mathis, L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 1997, p. 40

Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au

dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordat motivaţia pornind de la

diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale existente la acea vreme.

Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare îşi aduce contribuţia

la înţelegerea comportamentului uman şi are limitele ei.

Spre exemplu, Ierarhia nevoilor a lui Maslow şi Teoria celor doi factori a lui Herzberg

sunt teorii ale motivaţiei larg cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ, faţă de

27

viziunea îngustă a managementulu iştiintific şi faţă de Teoria X şi Teoria Y, dar au o slăbiciune. Fiecare caută să stabilească ce îi motivează pe oameni, fără a explica de ce şi cum este generată motivaţia, sau cum este susţinută motivaţia în timp. Multe dintre teoriile şi modele de motivare a angajaţilor sunt dificil de aplicat practic de către manageri. Procedurile cele mai utilizate formează un sistem de recompensare al unei organizaţii, care reprezintă un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea şi recompensarea performanţ