Inventarios

Definiciones:
Comenzaremos por definir la palabra inventarios para unificar el concepto;
• Son las existencias de cualquier tipo de materiales o recursos utilizados
en una organización, deben aparecer en el grupo de Activo Circulante.
• Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles
que tiene la empresa para comerciar con ellos, comprándolos y
vendiéndolos tal cual o procesándolos primero antes de venderlos, en un
período económico determinado.

De aquí definimos sistemas de inventarios, como una serie de políticas y

controles que permiten administrar y monitorear los niveles de inventario.

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Clases de Inventarios

Introducción

Existen varias clases de inventarios. Tomando como variable las

características
de la empresa, encontramos cinco clases de inventarios, los cuales
separaremos a continuación para su mejor análisis.

Inventario de Mercancías:

Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea

comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser
modificados. En esta Cuenta se mostrarán todas las mercancías disponibles
para la Venta. Las que tengan otras características y estén sujetas a
condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como
las mercancías en camino (las que han sido compradas y no recibidas aún), las
mercancías dadas en consignación o las mercancías pignoradas (aquellas que
son propiedad de la empresa pero que han sido dadas a terceros en garantía
de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes).

Inventario de Productos Terminados:

Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o

industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos
elaborados.

Inventario de Productos en Proceso de Fabricación:

Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras

o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su
cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de
fabricación, aplicables a la fecha de cierre.

Inventario de Materias Primas:

Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero
que todavía no han recibido procesamiento.

Inventario de Suministros de Fábrica:

Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden
ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.).

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Artículos de demanda dependiente e independiente

En el mundo de la distribución, las ventas minoristas y los repuestos, las

organizaciones manejan productos terminados. En el mundo de las
manufacturas, las organizaciones manejan materias primas y subensamblajes.
Las consideraciones en cuanto a qué comprar, cuándo hacerlo, en qué
cantidades, etc. varían notablemente en estos dos mundos.
En el campo de la distribución, la preocupación es disponer del artículo
adecuado, en las cantidades adecuadas. Los problemas relacionados con tener
el artículo en el momento y el lugar indicados suelen solucionarse simplemente
al aumentar los inventarios de segundad. No es ésta una buena solución por
cuanto conduce a desperdicio de dinero y espacio. Sin embargo, las fórmulas
tradicionales utilizadas al calcular las exigencias de inventario en un ambiente
de distribución se centran en el artículo y la cantidad, antes que en el tiempo y
el lugar. En el ambiente manufacturero el énfasis está en disponer del artículo
adecuado, en la cantidad adecuada, en el momento adecuado y en el lugar
adecuado.
La demanda de productos terminados y repuestos se describe como
"independiente", mientras que la demanda de artículos en el mundo de las
manufacturas se describe como "dependiente". Comprender estas distinciones
ayudará a predecir las necesidades de adquisición.
La demanda independiente está influenciada por las condiciones del
mercado, fuera del control de las operaciones de una organización. La
demanda de las canicas que vende una
organización será independiente de la demanda de trompos, perinolas y
globos. Los productos son independientes entre sí. En este ambiente se debe
tener el artículo adecuado en la cantidad adecuada.
La demanda dependiente está relacionada con otro artículo. La demanda de
productos construidos o creados con materias primas, partes y ensamblajes
depende de la demanda del producto final. No se necesitaría un artículo si no
se necesitara también otro, siendo que ambos forman parte de un ensamblaje
o producto terminado. En este ambiente deben tenerse los artículos
adecuados, en las cantidades adecuadas, en el momento adecuado, con el fin
de completar un producto terminado.
Una silla puede utilizarse como ejemplo de lo anterior. La demanda del
número de sillas que se necesitan es independiente del número de mesas por
cuanto las cantidades requeridas dependen de la demanda de cada artículo en
el mercado. En cambio, la demanda de patas, asientos y travesaños para sillas
es matemáticamente dependiente de la demanda de sillas terminadas. Para
cada silla se necesitan cuatro patas y un asiento.
Las demandas dependiente e independiente muestran patrones de uso y
demanda muy diferentes.
La demanda independiente exige un enfoque de
Reabastecimiento en el manejo de inventarios. Este enfoque supone que las
fuerzas del mercado presentarán una pauta más o menos fija. Por
consiguiente, el inventario se reabastece a medida que se utiliza, con el fin de
tener disponible artículos para los clientes.
La demanda dependiente exige un enfoque de necesidades. Cuando se
necesita un ensamblaje o mercancía terminada, se ordenan los materiales

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necesarios para crearlos. No existe pauta fija porque un ensamblaje creado en
el pasado puede no producirse nunca de nuevo.
Por lo tanto, la naturaleza de la demanda lleva a diferentes conceptos,
fórmulas y métodos de manejo de inventarios.

Costos de inventario

Se debe asignar costos a los diversos aspectos del inventario, a fin de

evaluar correctamente los méritos de las funciones opuestas. Los costos más
pertinentes y los símbolos mediantes los cuales se denotan en las fórmulas se
detallan en los párrafos que siguen.

Precio

El valor de una partida es su precio de compra por unidad si se obtiene de un

proveedor externo, o su costo de producción por unidad si es producido
internamente. La cantidad que se invierte en un artículo que se fabrica está en
función de su grado de refinamiento. El valor de un producto durante su etapa
inicial de elaboración es poco más que el costo de reunir materias primas. A
medida que avanza por el ciclo de producción, acumula una fracción de los
costos fijos de las operaciones de refinado y el costo directo de las adiciones
de materiales. También el precio por unidad de las compras externas puede
variar en función de los descuentos por volumen de compra.

Costo del capital

La cantidad invertida en una partida, o costo de capital, e una suma no

disponible para otros fines. Si el dinero se invirtiera en otra parte, se esperaría
un rendimiento de la inversión. Se hace un cargo a gastos de inventario para
explicar ese rendimiento no recibido. El monto del cargo refleja el rendimiento
porcentual esperado de otras inversiones. El interés cargado “i” se aplica
contra el precio P para hacer valer el derecho al costo anual del capital.

Costo del pedido

Los costos de adquisición tienen su origen en el gasto efectuado para emitir un

pedido a un proveedor externo, o en los costos de preparación de la
producción interna. Los costos del pedido incluyen el costo fijo de mantener un
departamento de pedidos y los costos variables de preparar y tramitar las
requisiciones de compra. Incluso cuando los pedidos provienen de otras partes
de la misma empresa, verificar los niveles de inventario, emitir pedidos, vigilar,
inspeccionar y poner al día los registros de inventario tiene aplicación a la
adquisición interna.
Los costos de preparación representan el trabajo físico en que se incurre al
prepararse para una corrida producción (preparar el equipo y ajustar las
máquinas) e incluyen los costos de oficina para dar instrucciones a los talleres,
programar y apresurar. Los pedidos externos, la adquisición interna y los

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costos de preparación permanecen un tanto constantes, independientemente
de la importancia del pedido.

Costo de posesión

Los costos provenientes de muchas fuentes se consolidan bajo el

encabezamiento costo de posesión. Normalmente se asigna un valor
porcentual o monetario al total general que abarca todas las fuentes que
enseguida se detallan. De ordinario, los costos de posesión permanecen fijos
hasta una determinada capacidad de inventario y luego varían de acuerdo con
la cantidad adicional almacenada.

Instalaciones de almacenamiento. Es necesario tener o alquilar edificios

para almacenar el inventario. El gasto comprende el costo anual equivalente
de la inversión, si las instalaciones son propias, o el alquiler si son arrendadas;
la calefacción, el alumbrado y los impuestos sobre bienes.
Manejo. El costo de mover los artículos hasta, desde y dentro del almacén
incluyen el gasto por daños, salarios y equipo.
Depreciación. El cambio en el valor de un artículo durante el
almacenamiento se debe a deterioro físico, a mutilación y robo no cubiertos
por el seguro y a la obsolescencia.
Seguro. Asegurar los bienes durante el almacenamiento es una política
conservadora. La protección está basada normalmente en el valor monetario
medio del inventario.
Impuestos. Algunos estados gravan con un impuesto periódico sobre
inventarios en el transcurso del año, con base en la cantidad almacenada en la
fecha. Particularmente en los establecimientos que venden al menudeo, como
las agencias de automóviles, es posible manipular los niveles de inventario de
manera que los más bajos coinciden con las fechas de valoración.

Costo de oportunidad

Dos tipos de costos van asociados con el agotamiento de existencias cuando

todavía hay demanda del producto. El primero es el costo de las medidas de
emergencia para atender una entrega urgente. Este costo de las medidas de
emergencia para atender una entrega urgente. Este costo se identifica
fácilmente como la diferencia entre el costo normal de adquisición y el costo
adicional del servicio acelerado. El otro, el costo de oportunidad, es mucho más
difícil de adivinar porque hay personas involucradas. Cuando los
procedimientos de emergencia no pueden proporcionar el artículo deseado, el
cliente queda insatisfecho. El único costo evidente es el beneficio no obtenido
de la posible venta, o el de la producción perdida. La reacción de un cliente
disgustado, en términos de negocios futuros, es una estimación de costo
sumamente difícil.

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Tiempos de entregas
Se define como el tiempo que transcurre entre el momento en que se
coloca una orden, y el momento en que se recibe ese pedido, siempre y
cuando la orden se haga por medio de una compra.
Cuando el inventario se produce, el tiempo de entrega se define como el
tiempo que transcurre entre el momento en que se coloca la orden de
producción, y el momento en que comienza a fabricarse esa orden de
producción.
Las empresas deben trabajar en conjunto con los proveedores, con el fin de
acortar los tiempos de entrega. Es deseable como todos ya sabemos una alta
rotación de inventario, con el fin de minimizar la inversión, que se considera un
capital parado, y que a su vez también influye en los costos de mantenimiento
de stock. Al minimizar stock, una de las variables puestas en juego es el tiempo
de entrega que tienen los proveedores, ya que si este tiempo es grande, entre
la emisión del pedido y el momento en que se concreta el abastecimiento,
debemos consumir materiales de nuestro depósito, haciendo entonces, que se
deba tener mayor stock para compensar estos altos tiempos, por el contrario al
tener un tiempo de aprovisionamiento menor nuestro proveedor, nos
influenciara favorablemente, debido a que tendremos un menor stock para
consumir durante este período. A la vez al aumentar esta variable, se dificulta
la flexibilidad de producción propia, debido a que algunos insumos pueden ser
estacionales, con lo cual, ante alguna estacionalidad, esporádica, no
planificada por la empresa, se pueden llegar a precisar urgente para
abastecerla. Esto último haría que ante la incapacidad de cumplimiento con los
plazos hacia nuestros clientes, deban salir a buscar satisfacer su necesidad a la
competencia, perdiendo así clientes.
A la hora de trabajar en conjunto con el proveedor, se debe tener cuidado
que las tácticas utilizadas no incrementen apreciablemente los Costos. No se
debe Tomar como única variable el tiempo de entrega sino también los costos
de entrega. Un ejemplo de esto sería; El proveedor actual tiene tiempos de
entrega grandes, debido a que utiliza vías férreas para enviar el producto,
podría reemplazarse el medio de transporte por vía aérea, esto acortaría
mucho los plazos, pero aumentaría de manera significativa los costos. Lo cual

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probablemente termine en ser no solo desfavorable sino contraproducente, ya
que nos terminaría por aumentar los costos, perdiendo así competitividad. La
conclusión de este pequeño ejemplo es que el Tiempo de entrega no es la
única variable que se debe tomar en cuenta a la hora de aplicar una táctica de
inventarios.
A continuación mostramos un Caso real, de una empresa reconocida de
computadoras, relacionado al tema en estudio;
La Dell Computer Corporation que se dedica a la personalización masiva de
computadoras personales, está participando ahora del enorme crecimiento y
rentabilidad de una industria que tradicionalmente ha tenido márgenes de
ganancia bajos. En 1996, las ventas se incrementaron 71%, y gracias al estilo
de bajos costos de las operaciones de manufactura y marketing de Dell, las
ganancias se dispararon 91%. Ese éxito ha lanzado a Dell hasta la tercera
posición entre los fabricantes de computadoras personales (PC), delante de
Packard Bell, NEC y Apple Computer ¿Cuál es el secreto de Dell? Para decirlo
en una sola palabra: La rapidez. Si un cliente pide una computadora
personalizada, ésta puede ser cargada en el camión de reparto en sólo 36
horas. Esta capacidad permite a Dell mantener sus costos e inventarios de
partes en un nivel bajo (tan solo 13 días para ventas, frente a los 25 que
requiere Compaq), lo cual le permite vender sus productos a precios entre un
10 y 15% más bajos que los de sus competidores.
Un factor fundamental para atender los pedidos de los clientes son las
operaciones manufactureras de Dell y el rendimiento de sus proveedores. El
proceso de manufactura de Dell es suficientemente flexible para retrasar el
pedido de componentes y el ensamble de las computadoras hasta que llegue
un pedido. Además el plan de almacenamiento de esta empresa exige que la
inmensa mayoría de sus componentes sea almacenada a menos de quince
minutos de sus plantas en Austin (Texas), Limerick (Irlanda) y Penang
(Malasia). Para lograr esta Azaña Dell seleccionó proveedores que estuvieran
comprometidos con el plan de almacenamiento, el cual abarca hoy 74
compañías en total, de las 204 que seleccionó en 1992. En Austin, Dell no tiene
que pedir en realidad los componentes, ya que los proveedores se encargan de
reabastecer el almacén y administran sus propios inventarios. Dell utiliza los
componentes a medida que los necesita y no los tiene que pagar sino hasta
que salen del almacén. Se ha comprobado que este sistema de proveedores y
operaciones de manufactura le ha proporcionado una gran ventaja sobre sus
competidores. Por ejemplo, si Compaq necesita repentinamente una remisa de
componentes de su almacén, tiene que esperar entre doce y dieciocho horas
para poder recibirlos; en IBM o Gateway, el plazo correspondiente es de dos
días, a Dell en cambio le bastan solo algunos minutos.
Las operaciones eficientes de Dell son trasladadas a sus proveedores de
servicio, quienes también están acostumbrados a rebajar sus costos y reducir
los tiempos de entrega. Por ejemplo, Dell podría enviar un mensaje por correo
electrónica a UPS, solicitando que un monitor de computadora le fuera enviado
a cierto cliente, como parte de un sistema de computación recién adquirido.
UPS saca entonces un monitor de los inventarios del proveedor
correspondiente y programa su entrega al cliente junto con la PC, con lo cual
Dell obtiene ahorros en sus costos de embarque e inventario.

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 Esa cuidadosa administración de los materiales y servicios, desde los
proveedores y la producción hasta la entrega al cliente, permite que Dell opere
con mayor eficiencia que ninguna otra compañía del ramo de computadoras.

Mantenimiento del inventario

Dentro de los costos se producen cuando se maneja un inventario, se
producen costo de fabricar un pedido, costo de mantenimiento de los
inventarios, costo por faltantes o pedidos pendientes por demandas no
satisfechas, costo por sobrantes, y costo por salvamento.
En el caso puntual de los costos de mantenimiento de los inventarios, se
puede decir que se generan en función da las cantidades o volúmenes de los
inventarlos que se mantienen almacenados, y que son costos que provienen
de varios rubros, los cuales se describen a continuación:

• Costo de inmovilización de capital

Una vez que el capital ha sido Invertido en los inventarlos, ya no puedo

dedicarse para otros fines. Así por ejemplo, se podría pensar que en vez de
invertir el dinero en el inventarlo, se podría destinar a un bono a plazo fijo en
un banco, que pagaría una tasa anual de interés de al menos 10%. Al invertir
esta dinero en el inventarlo, por este concepto ya no se reciben intereses, por
lo que este dinero se convierte en un costo real para el sistema de inventarlos.

• Costo por seguros

Generalmente los inventarios están protegidos por seguros contra robos,

incendio, deterioro de los materiales, etc. Las primas que se pagan por estos
seguros forman parte de los costos del mantenimiento de esos inventarios.

• Costo por almacenamiento

Todos los materiales que se almacenan, sean estos productos terminados,

productos en proceso, o bien materias primas, necesitan un espacio de
almacenamiento. Aún cuando los almacenes sean propios, para efectos de
costo, deben de tratarse como si fueran alquilados, pues, si en lugar de tener
almacenada las mercancías propias, se alquila este espacio, entonces se
obtendría algún beneficio económico. De ahí, que el costo por espacio físico
ocupado se convierte en un costo de oportunidad por almacenamiento.

• Costo por obsolescencia

Siempre existe un riesgo de que los materiales almacenados se vuelvan

obsoletos, quizá debido a factores tales como: la moda, los avances
tecnológicos, la antigüedad, o pérdida de las especificaciones de calidad de los
materiales, por estas razones, debe de contemplarse un porcentaje del costo
de mantenimiento de los inventarios por este concepto.

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 • Costo por mantenimiento de las instalaciones, equipos de acarreo de
materiales e impuestos

Estos costos deben de sumarse al costo de mantenimiento del inventario,

pues al hacer uso de edificios e instalaciones, se hace necesario darles
mantenimiento, pagar impuestos, y además usar equipo de manejo de
materiales, al cual también debe dársele mantenimiento.

• Costo debido a le depreciación del equipo y activos fijos tales como

instalaciones físicas usadas en el almacenamiento

• Costo por planillas pagadas al personal que trabaja en el recibo,

almacenamiento y manejo de los inventarios.

Una aproximación a los modelos de inventarios

Introducción

Algunos empresarios se dejan llevar por un único criterio, que en ocasiones

funciona perfectamente, pero en otras nos lleva a cometer costosos errores;
las personas que llevan tiempo manejando empresas saben que la realidad no
es blanca ni negra, sino que, tiene diferentes matices de gris, por lo que en
este escrito no se pretende dar la última palabra de nada, ya que esta no
existe, lo que se busca es brindar instrumentos que aunados a su buen juicio le
permitan tomar mejores decisiones, recalcando que un instrumento es útil
dependiendo de la mano que lo maneja y que la toma de decisiones es aún la
responsabilidad gerencial más importante. Sin embargo, a medida que
logremos conocer y manejar un mayor número de instrumentos la probabilidad
de éxito en nuestras empresas se incrementa, ya que la suerte esta del lado de
la mente mejor preparada
En el caso de los inventarios, se han escrito enciclopedias completas sobre
su manejo, por lo que intentaremos resumirlas auí. Una vez adquiridos los

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conocimientos, se adquiere la capacidad de crear diferentes escenarios, con el
objeto de ver las consecuencias de algunos posibles errores en el papel, sin
necesidad de sufrirlos en la realidad.

Ejemplo Motivador

Hace unos años era frecuente encontrar en las tiendas, la caricatura del "flaco
arruinado por vender a crédito, al lado del gordo opulento que vendía de
contado"; este manejo maniqueo de la venta, algunas personas lo trasladan a
los inventarios, donde pueden existir múltiples posiciones y es frecuente
observar como algunos empresarios defienden los extremos, siendo estos en
ocasiones contraproducentes a los intereses de la organización.
Así como en las ventas, los empresarios y aun las tiendas y los
supermercados, han debido incluir diferentes esquemas de comercialización,
donde se mezclan posibilidades de crédito, con descuentos por pago de
contado, como única opción de supervivencia; los empresarios en general,
deben buscar herramientas para la administración de los inventarios, que les
permitan manejar estos desde diversos ángulos y estar preparados a
reconsiderar en cualquier momento su uso, ya que, pretender que existe hoy,
una única y mejor forma de resolver algo, es síntoma de terquedad y puede
llevar a la empresa a complicaciones importantes y aun a la quiebra, en el
mejor de los casos puede dar la apariencia de un "falso triunfo", que con
seguridad más adelante se convertirá en una derrota no percibida.
En la actualidad no es extraño encontrar personas, que afirman que: "se
deben manejar grandes cantidades de inventarios, ya que esto significa
riqueza y que es preferible guardar en insumos o productos la plata, ya que
con las alzas ocasionadas por la inflación y/o la devaluación, se consigue una
mayor rentabilidad que en otras opciones". En el otro extremo se observan las
personas que afirman que: "los inventarios se deben reducir a cero y manejar
una política de justo a tiempo, donde los inventarios son un problema que se
genera por ineficiencia gerencial"; lo que nos hace recordar el ejemplo inicial,
con un agravante, en esta situación en los dos extremos se puede estar mal,
ya que alguien puede tener inventarios en exceso y no tener como pagar la
nómina, mientras que en el otro extremo estaría quien ha tenido que retrasar
su proceso de producción por no contar en forma oportuna con los elementos
requeridos para el efecto.

Modelos para la toma de decisiones

Existen diferentes esquemas en la creación de modelos para la toma de

decisiones, en este caso mencionaremos uno de los esquemas que se aplica en
la ciencia de la administración, el cual, no pretende ser la verdad revelada,
esto es válido para problemas de inventarios o para cualquier situación
empresarial. Es fundamental enfatizar en que no debe verse como un conjunto
rígido de procedimientos, en algunos casos se podrán saltar escalones, en
otros tocará crear variantes, sin embargo, es importante manejar una guía que
nos va a facilitar los procesos y coadyuvará a una gestión más eficiente, los
pasos a seguir son los siguientes:

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1. Aceptar o reconocer la existencia de una(s) situación(es) susceptible(s) a
mejorar, lo que es diferente a un problema manifiesto, lo importante es
reconocer que de actuar diferente se podrían obtener mejores resultados;
en este paso se debe ser muy cuidadoso, ya que, una persona puede
tener diversos objetivos; también se presenta que diferentes áreas de la
organización tengan objetivos contradictorios, por ejemplo el
departamento comercial puede pretender resultados que entren en
contradicción con los objetivos de quien maneja el departamento
financiero, en el caso de los inventarios esto se presenta con frecuencia,
ya que, para un gerente financiero los inventarios pueden representar
lucro cesante, mientras que para el comercial pueden representar la
forma de brindar un mejor servicio, por lo que lo más importante es fijar
adecuadamente el(los) objetivo(s) a conseguir.

2. Formular el problema, plantear la situación(es) ya definida(s),

jerarquizándolas en caso de ser necesario en forma de problema,
buscando solucionar primero las más criticas y/o las más viables a juicio
de la gerencia. Este paso es delicado ya que un alto porcentaje de la
solución, esta dado por un buen planteamiento, un planteamiento erróneo
puede llevar a consecuencias desastrosas para la organización; en el
ejemplo anterior, si yo pienso en ahorrar unos pesos, en esta difícil época
para los negocios, lo puedo hacer en un momento determinado
sacrificando servicio, si embargo, esto se puede revertir en contra de mi
empresa en el mediano o largo plazo.

3. Construir el modelo, representar de alguna manera el problema, para

nuestro caso, en forma matemática, siendo consientes de que el mejor
modelo no necesariamente es el más novedoso, ni el más complicado, la
bondad del modelo se mide por la forma en que este interpreta la realidad
y por las ayudas que pueda brindar al tomador de decisiones.

4. Recolectar los datos, esta es una de las partes más dispendiosas y en

donde es necesario ayuda de todas las áreas de la organización, en el
caso de los inventarios debemos conocer los costos de mantenimiento y
los de pedido, la demanda, el tiempo de entrega de nuestros proveedores,
en fin la información que necesitamos es muy amplia y de su calidad
depende la validez del modelo, ya que parodiando a los ingenieros de
sistemas, si basura entra, basura sale. Si lo anterior es cierto cuando se
"alimenta" un computador con mayor razón se cumple en los modelos
cuantitativos.

5. Resolver el modelo, esta es realmente la parte más sencilla, si los pasos

anteriores son correctamente efectuados, consiste en operar con los
datos recolectados en el modelo previamente construido, en esta parte
algunos autores recomiendan manejar escenarios, es decir hacer fluctuar
los datos recopilados para analizar las posibles influencias de estos
cambios y estar pendientes en caso que se presenten, otros recomiendan,
de ser posible ver como se comporta el modelo en situaciones que ya

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 sucedieron, con el objeto de verificar hasta que punto nos hubiesen
ayudado a tomar la mejor decisión de acuerdo a las circunstancias.

6. Interpretación de los resultados, en esta parte el criterio gerencial es

fundamental, ya que, NADA puede remplazar totalmente el juicio de quien
toma la decisión, la idea del modelo es ayudar, no remplazar al tomador
de decisiones, aquí es indispensable que quien toma las decisiones se
despoje de pre-juicios y vea la solución de la forma más objetiva posible,
que no piense que al proponer el modelo soluciones diferentes a las que
ha venido implementando, éste o las decisiones anteriores no sirven. El
verdadero profesional, puede darse a partir de la consecución de un titulo
universitario y/o por la experiencia y el estudio relacionados en el campo
objeto de su labor, lo que realmente lo distingue es su capacidad de
análisis y de evolucionar en y con el tiempo.

7. Implementar el modelo, si los pasos anteriores fueron manejados

correctamente, este debería ser el más sencillo, sin embargo, en la
practica presenta ocasionalmente problemas, por el rechazo de algunas
partes de la organización a los cambios, debido a que en todos los niveles
de la organización es frecuente observar personas que por no salirse de
rutinas preestablecidas, se oponen y retardan la puesta en practica de
nuevas ideas.

8. Retroalimentar y recrear el modelo, teniendo en cuenta que las

circunstancias del entorno o de la empresa pueden cambiar, es
indispensable estar permanentemente verificando el modelo, lo cual no le
quita validez y muestra seriedad y objetividad en la toma de decisiones,
recuerde que ni aun "a los paquetes computacionales más complejos se
les puede dejar decidir", que siempre el que toma las decisiones es el
gestor, esto es válido aun más en lo referente a modelos de gestión.

En esta parte se sugirió crear el modelo en el sentido amplio de la palabra,

no obstante, es importante recalcar, que en lo referente a inventarios existen
gran cantidad de éstos, por lo que generalmente no es necesario "descubrir el
agua tibia", lo importante es saber cuando y donde usarla. Los modelos deben
permitirnos cometer errores en el papel, disminuyendo la probabilidad de
cometerlos en la vida real, las aplicaciones en computador nos permiten ver
rápidamente muchas opciones simplemente cambiando números de acuerdo a
los supuestos razonados que usemos dentro de las situaciones que se pueden
presentar en la empresa.

En el libro INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES EN LA CIENCIA

ADMINISTRATIVA de Eppen se afirma: "Ni las dimensiones ni el refinamiento
matemático del modelo implican necesariamente, por sí mismos, que éste será
útil. Los modelos sencillos y pequeños también pueden tener gran utilidad si
brindan ayuda para la toma de decisiones. Más aún, los grandes y sofisticados
modelos que tienen éxito han evolucionado casi siempre a partir de un
precursor rudimentario, merced al éxito en la experiencia administrativa"; lo
cual es absolutamente valido para este tema.

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Administración de Inventarios

Introducción

En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero

desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos "quien compra
bien, vende o produce bien". El tener una buena política de compras, le va a
permitir un manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que
obviamente mejorará su rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario
estudiar los inventarios desde el momento en que se proyecta la compra, es
decir involucrarlos en los procesos de planeación de la compañía y en su
contrapartida obligatoria, el control.
En la acepción más amplia de la palabra, los inventarios son recursos
utilizables que se encuentran almacenados para su uso posterior en un
momento determinado. Algunos autores los definen simplemente como bienes
ociosos almacenados en espera de ser utilizados. Otros autores los definen
como un activo corriente de vital importancia para el funcionamiento de la
empresa. Existen múltiples argumentos para justificar la tenencia o no de
inventarios, de los cuales mencionaremos tan solo unos pocos.

Argumentos a favor:

• Prever escasez
• Es preferible ahorrar productos que plata
• Permiten obtener ganancias adicionales cuando hay alzas
• Facilitan desfasar (separar) los diferentes procesos de la empresa.

Argumentos en contra:

• Inmovilizan recursos que podrían usarse mejor

• Esconden los problemas de la empresa
• Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones
• Facilitan esconder los problemas de calidad

Los argumentos esgrimidos por los "partidarios" de cada corriente tienen

validez relativa, esto es lo que los hace tan peligrosos, ya que al tener
indiscutiblemente una parte de realidad son aun más difíciles de rebatir que las
verdades verdaderas como diría Fuentes, debido a lo anterior es que debemos
ser objetivos en la posición a asumir y no ser maniqueos, es decir no debemos
creer que nuestro argumento es acertado y que todos los demás están
equivocados.
Lo que es indiscutible, es que los inventarios representan un alto porcentaje
de los activos en el balance y a las compras les sucede lo mismo con respecto

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a las utilidades en los estados de resultados, entonces si desde el punto de
vista financiero reconocemos esta realidad y no hacemos nada con el objeto de
mejorar su manejo estamos siendo irresponsables con nuestra empresa.

Calculo del lote económico

Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van
suavizando a medida que se avanza en la teoría, sin embargo sus aplicaciones
y utilidad son importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo
hacen un punto de referencia obligado en todos los campos donde se hable de
inventarios. Por eso no es extraño encontrar menciones a este modelo en
múltiples libros de costos, de administración de operaciones, de logística, de
cálculo y de otros temas. Los supuestos sobre los que este modelo se
construye son:
• La demanda se conoce con certidumbre y es constante.
• Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes
• La cantidad de pedido por orden es la misma
• El pedido se recibe en el momento que se ordena
• El inventario se restablece en el momento en que se agota
• El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote
• Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.

El comportamiento de este modelo se aprecia fácilmente en la siguiente

gráfica

Para poder tomar una decisión sobre: la altura del triángulo (cantidad de
pedido), el número de triángulos (números de pedidos en el periodo), la base
del triángulo (tiempo entre pedidos) y conocer el valor asociado con estas
decisiones es necesarios conocer los siguientes datos:

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 Demanda, normalmente se trabaja anual, aunque el modelo permite otros
manejos, se calcula a partir de los presupuestos de la empresa.
Costo de pedido, este se genera cada vez que la compañía efectúa una
compra, en su calculo debe involucrarse desde el tiempo que se toma para
efectuar el pedido, hasta los gastos de transporte y recepción de la mercancía,
sin olvidar incluir los gastos administrativos pertinentes al pago de la factura.
Costo de mantenimiento (conservación), este nos indica cuanto vale tener
la unidad de inventario en bodega, debe tenerse en cuenta desde el costo del
dinero, hasta los seguros en caso de tenerlos, el de la bodega y el del personal
que maneja los inventarios, este costo se debe dar en la misma unidad de
tiempo en que se estima la demanda.
La parte compleja del modelo es precisamente la definición de los costos
anteriores, si se calculan objetivamente el modelo da unos resultados válidos
así no sean absolutamente exactos, el objetivo del modelo no es minimizar uno
de estos costos, ya que su comportamiento es inverso y en caso de minimizar
uno solo de ellos, el otro se dispara por lo que los costos asociados serán más
altos, lo importante es minimizar la suma de los costos de pedir y de
mantener , lo que se conoce con el nombre de costo asociado, Se observa
como dicho costo en los valores cercanos al mínimo, no cambia
considerablemente, sin embargo si nos alejamos de este los costos pueden
incrementarse de forma importante, por lo que la idea consiste en pedir un
valor muy cercano a la cantidad económica de pedido.

La simbología que se va a utilizar es una de las tantas existentes, en caso

de que se consulte a alguno de los autores citados o a otros es posible
encontrar símbolos diferentes, esto no es problema lo importante es tener
claros los elementos conceptuales.
D : Demanda
Co : Costo de pedido
Cc : Costo de conservación
Q* : Cantidad económica de pedido
N : Número de pedidos
Tc : Tiempo entre pedidos
CA: Costo asociado a la política de inventarios
CT: Costo total, involucra valor de los artículos y el costo asociado.
Calculando las primeras tres variables los demás valores quedan
automáticamente dados, la demostración del porque se utilizan las formulas
siguientes proviene del calculo diferencial:

Página 15
Ejemplo

Un impresor que en la actualidad esta haciendo una compra mensual, estudio

el comportamiento del papel libro de 70 gr. en los últimos doce meses,
encontró que su demanda fue de: 10, 11, 10, 9, 10, 11, 9, 10.5, 10, 9, 9 y 11.5
toneladas por mes, estima el precio de compra se va a mantener en
$2.300.000 por tonelada, su costo de pedido en $500.000 y por política carga
un 15% del costo unitario al manejo de los inventarios mas $55.000 por
concepto de bodegaje, calcular:
1. El modelo a manejar en estas condiciones.
2. Si el proveedor ofrece darnos un descuento del 10% por compras superiores
a 30 toneladas y uno del 11% por compras de 60 toneladas, como cambiaría mi
política.
3. Si adicional al descuento logramos obtener un plazo que hace que nuestro
costo de conservación se reduzca solamente al de bodegaje como cambiaría
mi política.
Lo primero que debemos observar es el comportamiento de la demanda el
cual vemos que es relativamente constante, por lo que podemos asumir que
nuestro modelo se comporta de acuerdo a los parámetros de un modelo de
cantidad económica de pedido con los siguientes datos de entrada:
D = 120 toneladas año
Co = $500.000
C = $2.300.000 tonelada
Cc = $400.000 tonelada/año
Por tanto

Página 16
Como podemos observar en esta política de compra de inventarios, la empresa
ahorra más de un 20% en el costo asociado a los inventarios que tendría si
efectuase una compra mensual ( CA = 12*500.000 + [12/2]*400.000 =
$8.500.000), lo que sumado al ahorro que se lograría con los diferentes
productos que maneja la compañía permitirá mejoras importantes en la
rentabilidad al final del ejercicio.
Con respecto a la pregunta 2:
Alternativa 1:

Alternativa 2:

Por lo tanto se debe aceptar el descuento del 10%, ya que en caso de

seleccionar la escala que brinda descuento del 11%, los sobre costos por
manejo de inventarios son superiores a los beneficios que se obtendrían con un
menor valor de la compra.
La pregunta 3, hace gala de un aforismo, que en ocasiones es valido: "no
importa el precio sino el plazo"; para nuestro caso al cambiar radicalmente el
costo de conservación se debe recalcular todo el modelo con un costo de
conservación de $55.000, lo que nos dará los siguientes resultados:

Página 17
 En esta fase de éste problema en particular vemos como con un reducción
del costo de pedido, automáticamente, podemos pedir con un descuento del
10% dadas las condiciones de negociación planteadas, con lo que conseguiría
ahorros por una cantidad superior a los treinta millones de pesos con respecto
a los resultados obtenidos en el modelo clásico, si vemos la segunda escala de
descuentos obtenemos:

En este caso se debe aceptar la segunda escala de descuentos.

Conclusiones

El manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crítico, para el

buen desarrollo de la empresa, si este no se efectúa correctamente la
posibilidad de tener problemas de abastecimiento o mayores costos es muy
alta, es por esto que permanentemente se deben estar revisando las normas
para su manejo dentro de la compañía, siendo conscientes de que estamos en
una realidad donde lo único constante es el cambio y que si no somos
consecuentes con esta realidad la posibilidad de dejar de ser competitivo y
salir del mercado es muy alta.
En las decisiones administrativas el criterio del experto es insustituible, sin
embargo un buen manejo de los instrumentos cuantitativos facilita de manera
considerable su labor, permitiéndole cometer errores en el papel, con lo que la
rentabilidad de la compañía debe mejorar considerablemente, en el ejemplo
anterior variamos solo dos incógnitas, se pueden manejar diferentes opciones
entre las que podrían estar, como afirma BONINI afiliarse a clubes de
compradores con el fin de obtener mejores condiciones de negociación.

Stock de seguridad

El stock de seguridad es un inventario creado con el doble propósito de

satisfacer la demanda que excede de las previsiones para un determinado
período y de proteger al sistema de las irregularidades no previstas del
entorno. El hecho de que exista incertidumbre en las previsiones de la
demanda implica que la demanda real pueda ser mayor que la demanda
prevista. En estos casos, el inventario de seguridad evita que se agote el
producto y, como por lo tanto, que se pierdan ventas por falta de éste. Si se
mantienen elevados inventarios de producto, muy por encima de las
previsiones de venta, nunca se perderá una venta por agotamiento del
producto, sin embargo los costos de almacenamientos serán elevados.

Existen por lo tanto dos aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de
planificar el nivel de inventarios. Por un lado, incrementar el nivel de inventario
de seguridad incrementa la disponibilidad del producto, y por lo tanto, el

Página 18
margen de pedidos admisibles. Por otro, incrementar el nivel de inventarios
aumenta los costos de almacenamiento.

Esta cuestión es muy significativa en industrias donde el ciclo de vida de los

productos es muy corto y la demanda es muy volátil. Mantener altos niveles de
inventarios es una buena medida contra la volatilidad, pero puede convertirse
en un gran problema, si los productos se convierten en obsoletos.

A este respecto, hay que tener en cuenta que actualmente, y debido en gran
parte al uso de Internet y las nuevas tecnologías los clientes pueden buscar
con una gran facilidad los productos que desean en diversos almacenes o
comercios. Esto provoca una presión importante en las empresas para que
aumenten la disponibilidad de los productos. Simultáneamente se está
produciendo un incremento en la variedad de productos que fabrican las
empresas, debido a la demanda cada vez más personalizada. Todo ello hace
que los niveles de inventario de seguridad aumenten considerablemente.

Por otro lado el acortamiento de los ciclos de vida de los productos agrava aún
más la situación. Si el ciclo de vida se reduce, los productos pueden convertirse
en obsoletos con mayor facilidad, por lo que mantener niveles altos de
inventario se convierte en un riesgo importante.

El riesgo a superar por la cadena de suministro es, por tanto, Buscar la forma
de disminuir los inventarios de seguridad sin que descienda el nivel de
disponibilidad de los productos.

Se plantean dos cuestiones clave para cualquier cadena de suministro cuando

planifica el nivel de sus inventarios de seguridad:

A) ¿Cuál es el nivel apropiado de inventario de seguridad que hay que

mantener?
B) ¿Qué acciones hay emprender para mejorar la disponibilidad de los
productos mientras que se reduce el inventario de seguridad?

El principal objetivo perseguido al mantener stock es garantizar que, cuando

un cliente requiere un determinado producto en nuestras instalaciones, lo
encuentre. Es esta visión de servicio al cliente la que interesa.

Este servicio al cliente tiene una relación asintótica con el nivel de inventario
presente. Es decir, cuanto mejor sea el nivel de servicio al cliente mayor será el
inventario adicional necesario para mejorarlo.

Página 19
Determinación del nivel adecuado del Stock de Seguridad

El nivel apropiado del stock de seguridad viene determinado por los siguientes
dos factores:
• La incertidumbre de la demanda o del suministro.
• El nivel deseado de disponibilidad del producto.
Como la incertidumbre del suministro y/o de la demanda aumenta, el nivel de
inventario de seguridad requerido también aumenta. A continuación se
exponen algunas medidas de la incertidumbre de la demanda y de la
disponibilidad de los productos.

Como medir la incertidumbre de la demanda

- Mediante la desviación estándar

Como se ha indicado en el capítulo de previsiones, la demanda tiene una

componente sistemática y una componente aleatoria. El objetivo de las
previsiones es predecir la componente sistemática y estimar la componente
aleatoria. La estimación de la componente aleatoria es una medida de la
incertidumbre de la demanda y se estima habitualmente como la desviación
estándar de la demanda. Para caracterizar la demanda se asume que la misma
se distribuye según una función estadística normal con parámetros.

d: demanda media para un periodo.

σ d: desviación estándar de la demanda para un periodo.

Hay que recordar que σ d puede ser estimado aproximadamente como

1.25MAD y por tanto se puede obtener de los errores cometidos en la
previsión, cuando la demanda no sea estable.

-Mediante el coeficiente de variación

Otra medida importante para la incertidumbre de la demanda es el coeficiente

de variación (cv), calculado como el ratio entre la desviación estándar y la

Página 20
media. Dada una demanda con una media de d y una desviación estándar de
σ , el coeficiente de variación, se calculará como;

Cv=σ/ d

Este coeficiente mide la magnitud de la incertidumbre relativa a la demanda.

Como medir la disponibilidad del producto

La disponibilidad de un producto refleja la capacidad de una empresa de

completar el pedido de un cliente mediante el inventario disponible. Cuando
llega un pedido y no hay producto disponible aparece una rotura de inventario.
Hay varias formas de medir la disponibilidad de un producto. Todas las
medidas están definidas sobre la media de un tiempo dado, el cual puede
variar desde horas hasta años. Algunas de los más importantes formas de
medirla se exponen a continuación:

1. Ratio de unidades senadas (fr): Es el porcentaje de productos demandados

que se han servido desde el inventario. Es el equivalente a la probabilidad de
que un producto demandado se suministre desde el inventario disponible.

2. Ratio de pedidos completados: Es el porcentaje de pedidos que se

completan desde el inventario. En un escenario multiproducto, un pedido se
puede completar sólo si todos los productos del pedido se pueden suministrar
desde el inventario

3. Nivel de servicio de ciclo (NSC): Es el porcentaje de ciclos de reposición que

finalizan con toda la demanda de los clientes satisfecha. Un ciclo de reposición
es el ¡intervalo que transcurre entre la finalización de dos órdenes de
reposición sucesivas. El nivel de ciclo es igual a la probabilidad de no tener
rotura de inventario en un ciclo de reposición.

Impacto de la disponibilidad del producto requerida y de la

incertidumbre sobre el stock de seguridad

Los dos factores clave que afectan al nivel de stock de seguridad necesario son
el
nivel de disponibilidad de producto deseado y la incertidumbre tanto de la
demanda como la del propio ciclo de aprovisionamiento. A continuación se
analiza el impacto de cada uno de estos factores sobre el inventario de
seguridad.

Si se desea aumentar el nivel de disponibilidad del producto, dado un

modelo de gestión de existencias, las necesidades de inventario de seguridad
aumentaran, porque la cadena de suministro deberá ser capaz de adaptarse a
posibles aumentos en la demanda o a posibles descensos en el suministro.

Es importante tener en cuenta que el stock de seguridad crece rápidamente

con un pequeño aumento de la disponibilidad de producto, lo que se puede

Página 21
reconocer fácilmente analizando la estructura de la función normal. Este
fenómeno destaca la importancia de seleccionar adecuadamente los niveles de
disponibilidad de los productos. Es muy importante por tanto ser capaz de
separar los productos que requieren un alto nivel de disponibilidad de los que
no lo requieren y calcular diferentes niveles de inventario de seguridad en
función de esa separación.
Se puede observar que el stock de seguridad requerido, ss, está también
influenciado por la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de
aprovisionamiento PA. La incertidumbre de la demanda durante el tiempo de
aprovisionamiento está determinada la duración del tiempo de
aprovisionamiento PA y por la desviación típica de la demanda d. La relación
entre el inventario de seguridad y d es lineal, de forma que un incremento
de un 10% en d provoca un incremento del 10% en el inventarío de
seguridad. El inventario de seguridad también crece cuando lo hace el tiempo
de aprovisionamiento PA, aunque en este caso, el inventario de seguridad es
proporcional a la raíz cuadrada del tiempo de aprovisionamiento y por lo tanto
crece más despacio que el tiempo de aprovisionamiento.

Un objetivo evidente en cualquier sistema logístico es reducir el nivel de

stock de seguridad necesario de forma que esto no afecte a la disponibilidad
del producto. Los puntos incluidos a continuación indican dos maneras de
conseguir este objetivo:

1. Reducir el tiempo de aprovisionamiento PA. Si el tiempo

aprovisionamiento decrece en un factor k, el nivel de inventario de seguridad
requerido decrece en un factor √k . Aunque hay que tener en cuenta que
reducir el tiempo de aprovisionamiento requiere un significativo esfuerzo por
parte del suministrador, mientras que los beneficios reales de la reducción del
inventario son para el comprador. Es importante que el comprador sea
consciente de esto y que comparta beneficios con el suministrador, si pretende
obtener un beneficio real.

2. Reducir el exceso de incertidumbre de la demanda (representada por

d.). Si d, se reduce en un factor k, el nivel de inventario de seguridad
requerido también disminuye en un factor k. Se puede conseguir una reducción
en d mediante un mejor conocimiento del mercado y mediante el uso de
métodos de previsión que produzcan menos error. En la mayoría de las
cadenas de suministro se reduce el exceso de incertidumbre uniendo las
previsiones, de los integrantes de la cadena de suministro. Dicho de otro modo,
si cada etapa (o empresa) de la cadena de suministro planifica y calcula Sus
previsiones independientemente se multiplica la incertidumbre. La mejora de la
coordinación suele reducir la incertidumbre de la demanda significativamente.

Estimación y gestión del inventario de seguridad en la práctica

En este apartado, se exponen algunos de los resultados que se deben

considerar cuando se pongan en práctica las ideas que se han expuesto en
este capítulo:

La demanda produce saltos

Página 22
 En la realidad, un fabricante o distribuidor no hace pedidos de una unidad
sino que los hace en grandes lotes. Por lo tanto, la demanda tiende a
producirse a saltos. Estos saltos o concentraciones de la demanda, que añaden
variabilidad a la misma, no son muy significativos cuando se utilizan políticas
de revisión periódica. Sin embargo, cuando se utiliza una política de revisión
continua el inventario puede estar durante mucho tiempo por encima del punto
de pedido antes de lanzar una orden de aprovisionamiento. Los saltos de la
demanda se deben tener en cuenta, en la práctica, para aumentar el inventario
de seguridad, calculado mediante los modelos comentados anteriormente.

Políticas de ajuste del inventario cuando la demanda es

estacional

Habitualmente, la demanda es de tipo estacional. Por lo tanto, un punto de

pedido dado o un nivel máximo de pedido pueden corresponderse con 10 días
de demanda durante la estación de baja demanda y sólo con 2 días de
demanda durante la estación de demanda alta. Si el tiempo de
aprovisionamiento es de una semana, las roturas de inventarios ocurrirán
durante la estación de demanda alta lo que no es deseable.
Cuando existe una clara estacionalidad de la demanda, no es apropiado
seleccionar la demanda media y la desviación estándar de un año para calcular
un punto fijo de pedido o nivel máximo de pedido. Tanto la media como la
desviación estándar de la demanda deberían ajustarse al periodo del año en
que cambia la demanda. A partir de entonces, se deberían hacer los
correspondientes ajustes en el punto de pedido, el nivel máximo de pedido y el
inventario de seguridad por encima del año.
Los Stocks de seguridad son mucho más reducidos si se considera la existencia
de diferentes períodos a lo largo del año, y por tanto de diferentes niveles de
punto de pedido. Es también importante destacar que en muchas empresas los
stocks se expresan en función de la demanda media semanal.

Uso de la simulación para comprobar las políticas de inventario

Ante una demanda que no sea perfectamente estable y que pueda tener
estacionalidad, puede ser una buena idea comprobar y ajustar las políticas de
inventario utilizando la simulación antes de implementarlas. La simulación
debería utilizar un patrón de demanda que reflejase la realidad actual de la
demanda, incluyendo tanto las concentraciones de la demanda como la
estacionalidad, Las políticas de inventario obtenidas utilizando los modelos
tratados en este libro se pueden comprobar y ajustar para obtener los niveles
de servicio deseados. Identificar problemas mediante la simulación puede
ahorrar mucho tiempo y dinero, evitando que haya que enfrentarse a ellos
cuando las políticas de inventarios ya estén implementadas y sea demasiado
tarde.

Comenzar con un piloto

Aún cuando se han utilizado herramientas de simulación puede ocurrir que no

se hayan identificado lodos los problemas de una política de inventarios. Una

Página 23
vez se ha seleccionado una política de inventarios utilizando la simulación,
suele ser una buena idea comenzar la ¡implementación con un programa piloto
o con algunos productos representativos del inventario. Esto ayudará a
detectar problemas y. por lo tanto, facilitará su resolución ahorrando así mucho
tiempo y dinero.

Punto de pedido

En la gestión por punto de pedido, la condición que lanza la orden va

vinculada al nivel de stock (tanto en almacén como en tránsito), así como a la
demanda prevista entre el instante en que se solicita el lote y el lapso hasta
que se recibe el pedido.
Así pues, el punto de pedido será el nivel de stock que cubre la demanda
máxima que se pretenda abastecer durante el plazo de aprovisionamiento.

Es evidente que la demanda durante el plazo de aprovisionamiento es una

previsión. Esta, como tal, no se cumplirá. Si la demanda durante dicho plazo es
inferior a la prevista, no ocurrirá nada especialmente grave. Sin embargo si la
demanda fuera superior a la prevista se incurriría en una "ruptura de stock”. Es
evidente que si se fija el punto de pedido como se ha definido anteriormente se
incurrirá en una ruptura de stock en el 50% de las ocasiones.

Página 24
 Para evitar este efecto se puede incrementar el punto de pedido en una
cierta cantidad que cubra las irregularidades. Esta cantidad recibe el nombre
de stock de seguridad.

El stock de seguridad dependerá de la incertidumbre (de la distribución

estadística de la demanda durante el plazo de entrega) y del nivel de servicio
al cliente que se quiera incorporar al sistema.

El nivel de servicio al cliente expresa la probabilidad de que en cada

revisión no se incurra en ruptura de stock.

Tradicional mente la aleatoriedad de la demanda se ha expresado en forma

de una función de distribución normal: la media es la demanda prevista en un
periodo de previsión y con desviación típica d.

Hay que destacar que aunque la demanda no se distribuyera alrededor de

una normal, los conceptos que se desarrollaran a continuación para la
definición del stock de seguridad serían exactamente los mismos.

Si se pretende que el stock de seguridad cubra la demanda en un

porcentaje de ocasiones equivalente al Nivel de Servicio por Ciclo definido,
siendo el plazo de entrega igual al periodo de previsión, se debe calcular de
este modo:

ss= Z SC* d

Donde se puede extraer de las tablas estadísticas, en este caso de las

tablas de la Distribución Normal:

SC% Z SC

95 1,65

97,5 1,96

99 2,33

99,5 2,58

Página 25
 De este modo el punto de pedido estaría fijado por la demanda prevista
durante el plazo de aprovisionamiento más el stock de seguridad. Nuevamente
si el periodo de previsión es igual al plazo de aprovisionamiento

PP=d+ ZSC* d

Si el plazo de aprovisionamiento (PA) fuera distinto del Periodo de Previsión

el Punto de Pedido y el stock de seguridad seria:

PP=d.PA+ ZSC* d.PA

ss= ZSC. d.PA

El primer sumando del punto de pedido es evidente: la cantidad de

producto que en promedio se consume durante el Plazo de Aprovisionamiento.
El segundo sumando, relativo al stock de seguridad, se desprende de los
conceptos básicos de la estadística: "La varianza de una distribución resultado
de la suma de dos distribuciones es la suma de las varianzas".

Suma de dos distribuciones normales

Políticas convenientes de inventario

La selección de una política preferida de inventario de un solo pedido

requiere cálculos considerables. Las técnicas ilustradas para esos cálculos son
algo burdas comparadas con las formulaciones matemáticas más completas
desarrolladas para algunos problemas que se pueden presentar. Por ejemplo,
la complejidad que se puede introducir con los tiempos de entrega alternativos
si no se supone que la demanda es estable durante todo el tiempo de entrega.
Se debe considerar, pues, igualmente cuántas partidas diferentes se pueden
incluir en un solo pedido. Por ejemplo, los costos de ordenar y de existencia de
inventario de una sola partida de mantenimiento, “tornillos”, se podrían
determinar sin mucha dificultad; pero la pregunta es cuál es la demanda
individual de tornillos de latón, tornillos de acero, tornillos cortos, o tornillos
largos. La estimación del enorme número de partidas que pueden ser
analizadas con la complejidad del análisis a fondo es una tarea sumamente

Página 26
ardua, que incluso los partidarios de las soluciones cuantitativas reconocen la
necesidad de contar con métodos abreviados.

Por las razones menciones, no es sorprendente que los profesionales

recomienden el uso de la amplia variedad de medidas expeditivas según sea el
caso.

A continuación se enunciarán varias rutinas, aclarando que las versiones

varían, y todas reconocen el riesgo que implican las variaciones en el consumo
durante el tiempo de entrega.

1. Método ultraconservador. Multiplicar el consumo diario más grande de

una partida en que se haya incurrido alguna vez por el tiempo de
entrega más largo que se haya llevado el proveedor. El resultado es un
nivel enorme de reabastecimiento lo más parecido posible a una
garantía absoluta de no quedarse nunca sin existencias. Una partida
tendría que ser casi indispensable para la operación para justificar esos
costos de llevar inventario fuera de toda proporción.

2. Método de porcentaje de existencias de seguridad. Tener unas

existencias de seguridad iguales a la demanda promedio multiplicada
por el tiempo promedio de entrega multiplicando por un factor
porcentual. Típicamente se aplica un factor de seguridad del 25% al
40%. Si la demanda promedio diaria fuera de 10 unidades, el tiempo
promedio de entrega de nueve día y se usara un factor del 30%, el punto
de pedido sería el consumo promedio durante el tiempo de entrega más
las existencias de seguridad:

3. Método de raíz cuadrada del consumo en el tiempo de entrega. La

experiencia que indica que el tiempo de entrega raramente varía con
respecto a su duración normal en más de la raíz cuadrada de esa
duración. Esa relación se puede usar directamente para establecer un
nivel de existencias de seguridad igual a la raíz cuadrada del consumo
promedio durante el tiempo de entrega. Con las condiciones
mencionadas en el método 2 (D= 10 por día y TE=9)

4. Método de porcentaje de la demanda. Representar gráficamente los

registros anteriores de la demanda diaria en una grafica de distribución
acumulada, como en siguiente figura.

Decidir en qué porcentaje del tiempo se puede incurrir en

agotamientos sin perjudicar seriamente las operaciones. Localizar ese
porcentaje sobre el eje vertical, leer en forma horizontal hasta la curva y
pasar directamente hacia abajo hasta el eje horizontal para determinar
la demanda asociada con el porcentaje de existencias de entrega para
determinar el nivel de pedido. Para el patrón marcado en la figura, una

Página 27
 demanda de más de 12 unidades sólo se presentará el 10% del tiempo.
Aceptando un 10% de riesgo de agotar existencias para un tiempo de
entrega más o menos constante de nueve días, tendremos:

Como la media de la distribución es de 10 unidades por día, el punto

calculado es equivalente a unas existencias de seguridad de

5. Método combinado. Los métodos 2 y 3 se combinan calculando unas

existencias de seguridad como el producto de un factor, dando la
probabilidad deseada de agotar existencias, la desviación estándar de la
variación de la demanda y la raíz cuadrada del tiempo promedio de
entrega. El factor de probabilidad (Z) es la desviación estándar normal
correspondiente al porcentaje de veces por año que un agotamiento de
existencias es permisible. Por ejemplo, si la demanda anual es de 2000
unidades y Q es 200, habrá 10 períodos de abastecimiento por año. Una
política de servicio al cliente de sólo un agotamiento por año permitiría
que el 10% de los períodos de reposición bajaran a un nivel de cero
existencias antes de la entrega. Según la tabla de probabilidades de la
distribución normal, una probabilidad de 0,1 da un factor de Z de 1,28.
Luego suponiendo que la desviación estándar es 1,1 unidades, como se
determinó a partir de la figura, y que el tiempo de entrega promedio es
de nueve días,

Además

6. Simulación. Aunque la simulación es un trabajo más agotador que los

otros métodos de consideración de riesgo, también permite aproximarse
más a las condiciones reales. En un modelo de simulación se pueden
incluir más factores, por ejemplo los costos que aumentan
geométricamente con las entregas tardías.

En resumen, el método que se utilice para el cálculo del punto de

pedido será, por supuesto, una medida a ser tomada por la gerencia. La
meta es obtener un procedimiento “razonable” para implantar una
política de inventario: un método razonable requiere un esfuerzo igual
para lograr un equilibrio apropiado entre los riesgos y el costo
correspondiente de llevar el inventario.

Calculo del stock de protección

Formulacion

Página 28
 Hipotesis

1. Se administra un único ítem

2. El producto es de demanda independiente

3. La demanda es conocida y constante

4. El plazo de entrega (“lead time”) es conocido y constante

5. Se mantiene un stock de seguridad, es decir una cantidad de unidades

en stock que no se utiliza operativamente sino que, por el contrario, se
mantiene únicamente para hacer uso de ella solo frente a situaciones
completamente imprevistas en términos de planeamiento.

6. La reposición es instantánea; es decir la tasa de reaprovisionamiento es

infinita

7. El horizonte de planeamiento es a largo plazo

8. No se admite agotamiento

9. Los parámetros de costos son independientes de la cantidad a pedir “q”

10.No hay restricciones

11.Todos los parámetros monetarios están expresados en moneda

constante

12.El producto en estudio se mide en una unidad continua (litros, kg, etc)

PARAMETROS

D: Demanda
b: Costo unitario de adquisición
c1: Costo unitario de almacenamiento
k: Costo de una orden
T: 1
Sp: Stock de protección
LT: Lead Time

VARIABLES

Q: tamaño del lote. Constituye para este caso la variable de decisión básica.

Página 29
 T: intervalo de un ciclo. Es el tiempo que transcurre entre dos
reaprovisionamientos sucesivos.
CTE: Costo total esperado referido al período estratégico de tiempo.
SR: Stock de reorden (Punto de pedido)
S: Stock máximo

MODELIZACION

Siendo la demanda constante y el plazo de entrega fijo, el gráfico de stock

en función del tiempo es el que se indica en la figura 1. Para un ciclo “i”
cualquiera, tendremos que el costo total esperado está dado por la expresión:

Multiplicando esta ecuación por el numero de períodos “n” por período de

referencia

Tendremos:

Esta es la función objetivo a minimizar, y “q” es la variable a determinar. En

la figura 2 se grafica el “CTE” en ordenadas y “q” en abscisas. El primer
término y el último son independientes del lote y, en consecuencias,

Página 30
constantes. Al igual que en el modelo anterior, el costo total de mantenimiento
queda representado por una recta que pasa por el origen de coordenadas,
mientras que el costo total de orden constituye gráficamente una hipérbola. La
curva correspondiente al costo total esperado es la suma de las 4
componentes citadas.

Procediendo de igual manera que en el desarrollo del modelo anterior, para

hallar el lote a solicitar que minimice el funcional, habrá que derivar la función
objetivo con respecto a “q” e igualar a 0. Si la derivada segunda es positiva,
tendremos entonces un mínimo en ese punto.

Como se observa, la derivada segunda es positiva, por lo que despejando

“q” obtendremos su valor óptimo:

Analizando la expresión, se concluye que el tamaño óptimo del lote es

independiente del nivel de stock de protección fijado.

Para hallar la formulación analítica del costo total esperado, se reemplaza

en la expresión anteúltima, del CTE, como sigue;

Página 31
 Introduciendo en la primera Raíz y en la segunda y multiplicando
por 2 en el numerador y en el denominador del tercer término de la expresión

Del mismo modo, se pueden determinar el valor óptimo del intervalo “t”

Y del número de pedidos “n” a efectuar en el año (o en el período de

referencia que se tome):

Finalmente, para el cálculo del stock de pedido, se debe sumar el stock de

protección a la demanda del plazo de entrega:

Clasificación ABC

En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus
propias características, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo
particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compañía y de
las posibilidades de adquisición. El pensar que todos los productos se deben
controlar de la misma manera, es una visión limitada de la realidad, que
implica desgaste y sobrecostos innecesarios.
El análisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a
criterios preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema,
toman como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente

Página 32
arbitrarios para hacer esta clasificación. Por ejemplo, el 10% de los productos
representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona
A, un 40% de los productos el 30%, que serian los que están ubicados en la
zona B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C.
Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus
particularidades, si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de
las realidades de su empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es
importante ver otros criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este
tipo de análisis. Es innegable, sin embargo que un pequeño porcentaje de
productos, desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de
la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian clasificados como
productos A típicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando
los productos de las demás zonas; si uno considera oportuno podría pensarse
en la posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente
intrascendentes y de costo muy bajo.
La siguiente gráfica nos da una visión de la clasificación ABC, no se
utilizaron porcentajes en forma explícita, para no caer en la tentación de
dogmatizar sobre un valor en particular, la idea es que a los productos de la
zona A se le busquen modelos que permitan un control muy fuerte sobre el
criterio clave que se esté manejando y a medida que se alejen los productos de
esta zona, los modelos puedan ser más flexibles; esto no quiere decir que se
descuide el control físico de los inventarios, ya que como se mencionó en la
introducción ese no es el objetivo del presente fascículo.

Inventarios máximos y mínimos

Una manera sencilla de entender los máximos y mínimos del inventario es
relacionar el nivel máximo con el nivel de servicio y el tamaño del lote
económico, y el mínimo con el tiempo de re abasto.
Consideremos el caso ideal de demanda constante y conocida. En este caso
el máximo está completamente determinado por consideraciones de costo y se
busca un equilibrio entre los costos de almacenamiento y los costos de proceso
de pedidos utilizando las formulas de lote económico.

Página 33
 Si la demanda es errática y el valor de las unidades de inventario es alto
con respecto al costo del pedido, entonces el máximo está determinado por
consideraciones de nivel de servicio y en términos generales podemos decir
que el máximo se establece de tal forma que el nivel promedio del inventario
corresponde al nivel de servicio deseado.
El mínimo o punto de re-orden corresponde al nivel necesario para cubrir la
demanda durante el periodo de re-abasto.

Consideraciones básicas del control de inventarios

El manejo del inventario tiene como objetivo instrumentar un balance entre

los costos de operación y el nivel de servicio dentro de las limitantes dictadas
por la industria, la ubicación, el mercado. En el inventario convergen las
actividades e intereses de gran parte de las áreas funcionales de una empresa,
cada una con su perspectiva y prioridades. Por ejemplo, Ventas requiere
disponibilidad inmediata de toda la línea de productos en todo momento,
mientras que Finanzas busca minimizar los costos operativos, los costos
financieros, y el riesgo al capital. La manera de conciliar estos requerimientos
contradictorios es entender que el objetivo de la empresa no es ni maximizar
ventas, ni minimizar costos, sino maximizar la utilidad manteniendo la
viabilidad de la empresa a largo plazo. Todo lo demás es un medio para lograr
el objetivo global.
Lo que esto significa en términos del manejo de inventarios es:
Es necesario identificar los factores que determinan la necesidad de tener
inventario y trabajar de manera continua para lograr niveles de servicio más
altos con inventarios más bajos. Algunos factores típicos son: el modelo de
inventarios, reactivo o proactivo: características físicas y de manejo del
producto: relación con proveedores; ubicación; patrones de demanda; sistemas
y procedimientos.
En base al plan estratégico y consideraciones tácticas determinar la política
de servicio más apropiada y usarla como base para determinar los niveles de
inventario requerido. Las políticas de disponibilidad pueden ser:

• La misma para todos los productos.

• Minimizar el costo de servicio
• Concentrarse en los clientes más importantes.
• Mejorar el servicio de los productos más sensibles
• Mayor disponibilidad de los productos más rentables
• Mejor servicio en los productos de ciclo de ventas corto

Maximizar la utilidad no necesariamente significa vender mas unidades y

mantener la viabilidad a largo plazo implica clientes satisfechos con buen
servicio y buenos productos.

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Bibliografía

Optimización industrial (II): programación de recursos

Eduardo A. Arbones Malisani
Editorial Productica

Sistemas de producción. Planeación y análisis de control.

James L. Riggs
Editorial Limusa Wiley

Investigación de operaciones. Una introducción.

Hamdy A. Taha
Editorial Pearson

Investigación de operaciones. Volumen 4: Control de inventarios y

teoría de colas.
Marcos Javier Moya Navarro
Editorial Euned

Gestión de stocks de demanda independiente

José Pedro García Sabater
Editorial Universidad Politécnica de Valencia

Sistemas de Optimización de Stocks

Miguel Miranda
Editorial Educa

Nuevas técnicas de Gestión de Stocks: MRP y JIT

Ramón Companys Pascual y Johan Fonollosa i Guardiet
Editorial Alfaomega

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