Módulo 1. Introducción Al Desarrollo Organizacional (DO)

Introducción
al desarrollo
organizacional
(DO)
Beatriz Sora Miana
PID_00154051
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Marco conceptual del desarrollo organizacional:

conceptos básicos............................................................................... 7
1.1. Cambio organizacional ............................................................... 7
1.2. Modelos organizativos desde la perspectiva sistémica ................ 9
1.2.1. Teoría de sistemas .......................................................... 10
1.2.2. Modelo de análisis multifacético para la
intervención y la gestión organizacional (modelo
AMIGO) .......................................................................... 13
1.3. Modelo de investigación-acción ................................................. 16
2. Historia del desarrollo organizacional........................................ 21

2.1. Entrenamiento en laboratorios de sensibilización ...................... 21
2.1.1. El grupo-T ...................................................................... 21
2.1.2. Robert Tannenbaum ...................................................... 22
2.1.3. Chris Argyris .................................................................. 22
2.1.4. Douglas McGregor ......................................................... 22
2.1.5. Richard Beckhard ........................................................... 23
2.1.6. Warren Bennis ............................................................... 23
2.1.7. Eva Schindler-Rainman ................................................. 24
2.2. Investigación de campo y metodología de retroalimentación .... 24
2.3. Investigación-acción .................................................................... 25
2.4. Rama sociotécnica y socioclínica ................................................ 25
3. Definiciones del desarrollo organizacional................................ 27
4. Objetivos más comunes del desarrollo organizacional............ 34
5. Valores y normas éticas en el desarrollo organizacional......... 36
6. Perspectiva futura del desarrollo organizacional..................... 38

6.1. Retos para el desarrollo organizacional ...................................... 38
Resumen....................................................................................................... 41
Actividades.................................................................................................. 43
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 43
Solucionario................................................................................................ 45
Glosario........................................................................................................ 46
Bibliografía................................................................................................. 47
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Introducción
El presente módulo se ha desarrollado con el objetivo de dar al lector una pers-

pectiva general sobre qué es y en qué consiste el desarrollo organizacional. Por
ello, en primer lugar se va a presentar la evolución de esta área a lo largo de las
últimas décadas, así como las teorías y conceptos a partir de los cuales emergió
y se sustentan los pilares del desarrollo organizacional. Asimismo, se exponen
un conjunto de definiciones del concepto del desarrollo organizacional, rea-
lizando un análisis de todas ellas, destacando sus diferencias y similitudes en
un intento de que el lector alcance un conocimiento crítico de este concepto.
Además, se exponen tanto las normas éticas y valores que se deben tener pre-
sentes durante todo un proceso de desarrollo organizacional, así como los ob-
jetivos más habituales por los que se lleva a cabo un programa de desarrollo
organizacional.
Por último, se presenta una perspectiva futura del desarrollo organizacional,

haciendo especial hincapié en los retos que se pueden presentar en esta área.
Objetivos
Los objetivos que debéis alcanzar a partir del estudio de este módulo son los
siguientes:
Objetivo�general:
1. Adquirir un conocimiento global sobre el área del desarrollo organizacio-

nal.
Objetivos�específicos:
1. Familiarizarse con los conceptos que sustentan el área del desarrollo orga-
nizacional.
2. Conocer la historia y orígenes del desarrollo organizacional.
3. Profundizar en la definición del desarrollo organizacional.
4. Conocer los objetivos más comunes a los que va dirigido un programa de

desarrollo organizacional.
5. Adquirir los valores y normas éticas del desarrollo organizacional.
6. Conocer la perspectiva futura del desarrollo organizacional.

1. Marco conceptual del desarrollo organizacional:

conceptos básicos
La teoría y la práctica del desarrollo organizacional están asentadas en una

serie de conceptos básicos, que resultan imprescindible examinar para su ade-
cuada comprensión. Cabe destacar especialmente los conceptos de cambio,
los modelos organizacionales desde una perspectiva sistémica y la teoría de
investigación-acción.
1.1. Cambio organizacional
Por cambio se entiende la alteración del estado de las cosas, de modo que la
realidad presente es diferente a la anterior una vez ha ocurrido un cambio.
Por ello, no es difícil entender que en muchas ocasiones pueda existir cierta
resistencia o miedo al cambio, especialmente en todos aquellos para los que
la realidad les resulta favorable. Por lo que, desde el desarrollo organizacional
se plantea el cambio como una oportunidad y no como una amenaza que les
permita aprender y mejorar.
Existen diversos tipos de cambio en función de su naturaleza. A continuación Lectura recomendada

planteamos algunos de los principales de acuerdo con los trabajos de Porras y
Porras, J. I. y Robertson, P. J.
Robertson (1992) y Weick y Quinn (2004). Porras y Robertson destacaron que (1992). Organizacional De-
el tipo de cambio varía en función de su planificación y su magnitud, mientras velopment: Theory, Practice
and Research. En M. D. Dun-
que Weick y Quinn señalaron la distinción del cambio en función de si éste nette y L. M. Hough (Eds.),
era continuo o discontinuo. Handbook of Industrial and
Organizational Psychology
(pp. 719-822). Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists.
En función de la planificación del cambio, se pueden encontrar dos tipos de
cambio: el cambio planificado y el cambio no planificado (Porras y Robertson,
1992).
• Cambio�planificado: es el cambio deseado y originado desde dentro de

la organización con el objetivo de mejorar su propio funcionamiento.
• Cambio�no�planificado: es la consecuencia de la influencia de fuerzas ex-

ternas a la organización que obligan a ésta a ejercer una serie de conductas
para adaptarse al medio.
Con respecto a la magnitud del cambio, estos mismos autores distinguieron

otros dos tipos de cambio.
• Cambio� de� primer� orden: el cambio afecta a un determinado número

de componentes concretos de la organización, pero no altera de forma
drástica el funcionamiento o naturaleza básica de la organización.
• Cambio�de�segundo�orden: este cambio es global y afecta a la totalidad

de la organización suponiendo una alteración significativa en el funcio-
namiento o naturaleza de la organización. Una vez tiene lugar este tipo de
cambio, la organización es otra distinta a la anterior.
Por último, Porras y Robertson (1992) combinaron estos dos factores mostran-
do cuatro tipos distintos de cambio que podrían darse dentro de una organi-
zación: de desarrollo, evolutivo, de transformación y revolucionario.
Tabla 1. Tipos de cambio organizacional (Porras y Robertson, 1992)
Planificado No planificado
Primer�orden De desarrollo Evolutivo
Segundo�orden De transformación Revolucionario
Por otro lado, Weick y Quinn (2004) establecen una distinción entre cambio Lectura recomendada
episódico o discontinuo y cambio continuo comparándolos a través de los
Weick, K. E. y Quinn, R.
cinco elementos que Dunphy señala como fundamentales en cualquier estu- (2004). Organizational Chan-
dio de cambio: la metáfora básica de la naturaleza de la organización, el marco ge and Development: Episo-
dic and Continuous Chan-
analítico para entender el proceso de cambio organizacional, el modelo ideal ging. En J. J. Boonstra (Ed.),
de una organización efectiva, la teoría de la intervención que especifica cuán- Dynamics of Organizational
Change and Learning, 8, 177-
do, dónde y cómo acercar una organización hacia su ideal, y por último, la 198. Chichester: Wiley.
definición del rol del agente de cambio.
Para una mejor comprensión de la diferenciación entre el cambio episódico

y el cambio continuo se presenta la siguiente tabla que contempla los cinco
elementos fundamentales mencionados anteriormente.
Tabla 2. Diferencias entre el cambio episódico y el cambio continuo
Cambio episódico Cambio continuo
Metáfora�de�la�organiza- Organizaciones con fuerte inercia, cambio poco Organizaciones emergentes y auto-organizadas,
ción frecuente, discontinuo e intencionado. cambio constante, y acumulativo.
Modelo�analítico El cambio es una interrupción ocasional del equili- El cambio es un modelo de modificaciones continuas
brio. Tiende a ser fundamental y condicionado ex- en el proceso de trabajo y en la práctica social. Es
ternamente. Se percibe como un fallo de la organi- conducido por la inestabilidad y por reacciones de
zación para adaptar su estructura al dinamismo del alerta a las contingencias directas.
ambiente. Numerosas pequeñas modificaciones se acumulan y
Perspectiva: macro, lejana y global amplifican.
Énfasis: adaptación a corto plazo. Perspectiva: micro, cercana y local.
Conceptos�clave: inercia, estructura consolidada, Énfasis: adaptación a largo plazo.
desencadenantes, reposición y sustitución, discon- Conceptos�clave: interacciones recurrentes, reper-
tinuidad y revolución. torio de respuestas. modelos emergentes, improvisa-
ción, traducción y aprendizaje.

Organización�ideal La organización ideal es capaz de una adaptación La organización ideal es capaz de una adaptación
continua. continua.
Cambio episódico Cambio continuo
Teoría�de�la�intervención El cambio se produce por una intención. El cambio El cambio consiste en redirigir lo que está en mar-
es lewiniano: inercia, linealidad, progresividad, bús- cha. El cambio es confuciano: cíclico, por proceso,
queda de objetivos, motivado por un desequilibrio sin llegar a un estado final, búsqueda de equilibrio
y requiere intervención externa. eterno.
1) Descongelación, disconformidad en las expecta- 1) Recongelación, hace las secuencias visibles y
tivas, ansiedad de aprendizaje y provisión de pro- muestra modelos a través de mapas, planes, etc.
tección psicológica. 2) Reequilibrio, reinterpretar, renombrar y secuenciar
2) Transición, reestructuración cognitiva, redefini- los modelos. Usar la atracción.
ción semántica, ampliación conceptual y nuevos 3) Descongelación, improvisación, traducción y
estándares de juicio. aprendizaje.
3) Recongelación, crear normas sociales de apoyo
y hacer el cambio congruente con la personalidad.
Rol�del�agente�de�cambio Rol: motor que crea el cambio Rol: aporta significado que redirecciona el cambio.
Proceso: se centra en la inercia y busca puntos Proceso: reconoce, resalta y reconfigura los patro-
centrales de desarrollo. nes en curso. Muestra cómo los cambios intenciona-
Sistemas de cambio de significado: hablan de ma- les pueden hacerse en los márgenes. Altera el signi-
nera diferente, se comunican de diferente forma, ficado con un lenguaje nuevo, diálogo enriquecido
reinterpretan los desencadenantes revolucionarios, y nueva identidad. Desbloquea la improvisación, la
influyen en el truncamiento, desarrollan la coordi- translación y el aprendizaje.
nación y el compromiso.
1.2. Modelos organizativos desde la perspectiva sistémica
Algunos componentes de la organización pueden resultar mucho más relevan-

tes que otros para la eficacia de una intervención de desarrollo organizacional,
(por ejemplo, la cultura, los procesos y las estructuras organizativas). Por ello,
resulta imprescindible tener un completo conocimiento de la organización
para poder llevar a cabo un proceso de desarrollo organizacional.
En los últimos años se han desarrollado importantes esfuerzos entre los pro-
fesionales para el desarrollo de modelos teóricos y metodologías de evalua-
ción y diagnóstico de los sistemas organizativos (Peiró, 1990). Algunos de es-
tos modelos de evaluación están orientados a la calidad, como es el caso del
modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) desa-
rrollado conjuntamente con la Organización Europea para la calidad (EOQ)
y la Comisión Europea. No obstante, existe otra línea de trabajo desarrollada
por los científicos del comportamiento organizativo denominada "evaluación
organizacional".
Entre estos profesionales existe un acuerdo global con respecto a la necesidad

de disponer de un modelo teórico o marco conceptual como marco de refe-
rencia para la búsqueda de información y el establecimiento de relaciones en-
tre las dimensiones. Entre estos modelos quisiéramos destacar el modelo de
análisis multifacético para la intervención y la gestión organizacional (Modelo
AMIGO) elaborado por la Unidad de Investigación en Psicología de las Orga-
nizaciones y del Trabajo (UIPOT) de la Universidad de Valencia. Este modelo
entiende a las organizaciones desde una perspectiva sistémica. Por ello es im-
portante comprender en qué consiste este enfoque sistémico antes de presen-
tar el modelo AMIGO. Así pues, en esta sección se tratará en primer lugar la
teoría de sistemas para posteriormente exponer el modelo de análisis multifa-
cético para la intervención y la gestión organizacional (Modelo AMIGO).
1.2.1. Teoría de sistemas
Desde la Edad Media se ha adoptado una perspectiva reduccionista al estudio

fenomenológico. El fenómeno a estudiar se descomponía en partes más sim-
ples que eran analizadas separadamente. Uno de los ejemplos más representa-
tivo es la medicina. El estudio de la anatomía humana se ha venido realizando
a través de la división y estudio del organismo humano en cada una de sus
partes, de modo que se facilitara la comprensión de cada sistema en particular.
Este fraccionamiento del problema llevó a no poder explicar ciertos funciona-
mientos del organismo que involucraban un conjunto de sistemas (digestivo,
cardiovascular, respiratorio, etc.) considerados éstos de forma aislada. El cono-
cimiento, y fundamentalmente el enfoque de los problemas, ha ido poniendo
de manifiesto que existen fenómenos que únicamente pueden ser explicados
al comprender un sistema amplio y repleto de interacciones.
Los sistemas se convierten en más complejos, entendiendo por complejidad

no únicamente el mayor número de partes sino la complejidad de las inte-
racciones. Basándose en este precepto, la teoría general de sistemas (Von Ber-
talanffy, 1968; Bertoglio, 1984) define un sistema como un conjunto de par-
tes coordinadas y en interacción que forman un todo, de manera que lo que
afecta a un componente puede repercutir en el resto de los componentes del
sistema. Así pues, un sistema no está únicamente constituido por una serie
de componentes independientes sino que estos elementos interaccionan los
unos con los otros y se adecuan entre sí, emergiendo nuevas propiedades que
no pueden deducirse de las propiedades de las partes.
La teoría de sistemas se centra más especialmente en los problemas de rela-

ción, de estructura y de interdependencia que en las características constantes
de sus componentes (Von Bertalanffy, 1968; Peiró, 1991), de entre los que se
distingue entre sistemas abiertos y cerrados (Katz y Kahn, 1978).
Los sistemas cerrados son aquellos que no interaccionan con su entorno,

mientras que los abiertos mantienen constantes interacciones multidireccio-
nales con su ambiente. En concreto, un sistema abierto es definido como
"aquel sistema que interactúa con su medio, importando energía, transfor-
mando de alguna forma esa energía y finalmente, exportando la energía con-
vertida" (Bertoglio, 1984, p. 69), mientras que un sistema es cerrado "cuando
no es capaz de llevar a cabo esta actividad de forma autónoma" (Bertoglio,
1984, p.70). Consecuentemente, tanto los organismos humanos como las for-
maciones sociales son entendidos como sistemas abiertos, los cuales se carac-
terizan por los siguientes aspectos (Peiró, 1991; Bertoglio, 1984):
1)�Importación�de�energía. Los sistemas abiertos importan energía de su en-

torno. La energía entrante se comporta de acuerdo con la ley de la conserva-
ción que establece que la cantidad de energía que se mantiene en un sistema
es igual a la suma de la energía importada menos la energía exportada.
2)�Transformación. Esta energía es transformada para producir un output. La

energía que importan los sistemas sirve para movilizar los mecanismos nece-
sarios del sistema que permitirán conseguir los objetivos para los cuales fue-
ron diseñados. Por ello, la energía importada es transformada en otro tipo de
energía.
3)�Output. La energía transformada es exportada al exterior. Las corrientes de

salida pueden ser positivas o negativas dependiendo de la escala de valores del
entorno implicado.
4)�Los�sistemas�como�ciclos�de�eventos. El output exportado proporciona la

energía necesaria para poder volver a repetir el proceso.
5)�Entropía�negativa. El proceso input-transformación-output es un proceso de

entropía negativa, dado que los sistemas sociales pueden contrarrestar el pro-
ceso antrópico, que es la tendencia natural de los cuerpos a pasar de las distri-
buciones menos probables a otras más probables. Así pues, los sistemas atravie-
san distintos estados, los cuales son cada vez más desorganizados hasta llegar
al caos. Sin embargo, esta entropía negativa muestra que los sistemas sociales
pueden mantener la estabilidad y el orden durante largos periodos de tiempo.
6)�Inputs informativos, feedback negativo y proceso de codificación. Los inputs

no son solo energéticos sino también informativos, dado que informan al sis-
tema sobre su entorno y sobre su propio funcionamiento. Esta comunicación
de retroalimentación indica al sistema cómo lo está haciendo y las correccio-
nes que debe implantar para alcanzar su objetivo. Desde esta perspectiva, esta
retroalimentación es un proceso de control que posee el sistema para asegurar
la consecución de su objetivo.
7)�Estado�de�constancia�y�homeostasis�dinámica. Un sistema continuamen-

te incrementa su entropía, de forma que tiende a un estado de entropía má-
ximo que supone su muerte o su desintegración. En un intento de contrarres-
tar esta tendencia, el sistema adquiere entropía negativa (neguentropía) para
mantenerse en un estado de relativamente baja entropía. Así, el sistema se
mantiene estacionario y en un nivel bastante alto de organización. Los siste-
mas abiertos para sobrevivir se mantienen en un estado de constancia que no
significa equilibrio, sino constancia en el intercambio de energía para el cre-
cimiento del sistema. Se puede concluir que una característica de los sistemas
abiertos es que no sólo tienden a permanecer, sino también a crecer y expan-
dirse, de manera que tienden a la diferenciación y a la elaboración.
8)�Equifinalidad. Cualquier sistema abierto puede llegar a un mismo objeti-

vo partiendo de distintas condiciones iniciales y siguiendo distintos caminos.
Según sea mayor la regulación del sistema abierto para controlar su operación,
se reducirá la equifinalidad.
9)� Feedback. Para que los sistemas puedan llegar a crecer y de esta manera
sobrevivir, es imprescindible que se adapten a su entorno, es decir, que desa-
rrollen los mecanismos necesarios para poder modificar su conducta sobre la
base de las exigencias del medio. Por ello, el sistema debe estar informado de
lo que ocurre en el medio y poder regular su conducta para adaptarse. El feed-
back desempeña un papel esencial en este proceso de control del sistema para
regular su conducta: feedback negativo (el cambio ocurre en dirección opues-
ta) y feedback positivo (en la misma dirección). Cuando el sistema se desvía
de sus objetivos la retroalimentación negativa advierte de esto para tomar las
medidas correctivas necesarias hasta que pueda estar capacitado para alcanzar
los objetivos establecidos. Con este tipo de feedback el sistema está oscilando
siempre dentro de unos valores o estados permitidos, por lo que tiende a man-
tener una conducta relativamente estable. En contraste, el feedback positivo
está dirigido a mantener el comportamiento o acción inicial, es decir, cuando
mantenemos constante la acción y modificamos los objetivos. En este tipo de
retroalimentación el control es básicamente imposible.
Figura 1. Ciclo de actividad (Bertoglio, 1984)
Como se ha mencionado anteriormente, el concepto de sistema abierto es per-

fectamente aplicable a las organizaciones. Éstas son consideradas como siste-
mas abiertos creados por el hombre que mantienen una interacción dinámi-
ca con su medioambiente. Así pues, las organizaciones reciben inputs del am-
biente (ej.: materiales, recursos financieros, personal, etc.), procesan estos in-
puts (ej.: tecnología, dirección, planificación, etc.) y los exportan al medio en
forma de servicios, productos o resultados. Este proceso es un ciclo de eventos
que se repiten constantemente y caracterizado por una entropía negativa en

busca de un estado de equilibrio y homeostasis dinámica (Quijano, 1987; Pei-
ró, 1991; Casado, 1994).
1.2.2. Modelo de análisis multifacético para la intervención y la

gestión organizacional (modelo AMIGO)
Este modelo conceptualiza las organizaciones desde una perspectiva sistémica, Lectura recomendada
es decir, como sistemas globales abiertos a un entorno multifacético y cam-
Peiró, J. M. (1999). El modelo
biante, con el que intercambia inputs y outputs. De modo que las organizacio- "amigo": marco contextuali-
nes no sólo están influidas por su entorno, sino que esta relación es bidirec- zador del desarrollo y la ges-
tión de recursos humanos en
cional: las organizaciones pueden actuar sobre su entorno también. las organizaciones. Papeles del
Psicólogo, 72.
Este modelo teórico se revela como un marco contextualizador del desarrollo y

la gestión de recursos humanos en las organizaciones. El núcleo de dicho mo-
delo está constituido por la misión de la organización, el ambiente, la visión,
la cultura organizacional, los planes estratégicos, los productos y/o servicios.
1)�La�misión�de la organización resulta central y justifica la existencia de dicha

organización. Para la consecución de la misión de la organización se requiere
de un conjunto de facetas interdependientes en constante ajuste. Algunas de
estas facetas están caracterizadas por ser hard o duras, mientras que otras son
de carácter soft o blandas. En las facetas hard se incluyen los recursos e infraes-
tructuras de la organización, la estructura, la tecnología y el sistema de trabajo,
y por otro lado, en las facetas soft, el clima y la comunicación, las políticas y
prácticas de gestión y desarrollo de recursos humanos, los estilos y comporta-
mientos directivos y las personas y equipos. Dichos componentes pasaremos
a explicarlos con mayor detalle en esta misma sección más adelante.
2)�El�ambiente. Como anteriormente se ha comentado, las organizaciones son

entendidas como sistemas abiertos de carácter social en constante interacción
con su medio. Así pues, se puede definir el ambiente de una organización como
todo el conjunto de factores externos que mantienen algún tipo de relación
con la organización.
3)�La�estrategia. Una estrategia es "una fuerza de mediación entre la organi-

zación y el entorno, por lo cual su formulación requiere la interpretación del
entorno así como el desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones or-
ganizativas (estrategias) para hacerle frente" (Mitsberg, 1988, p. 51). Así pues,
los planes estratégicos son una serie de decisiones estratégicas que pretenden
obtener una ventaja competitiva identificando y aprovechando las oportuni-
dades del entorno.
4)�La�cultura�y�clima�de�la�organización. El concepto de cultura organiza-

tiva refleja el conjunto de creencias compartidas por los miembros de la or-
ganización, así como los valores y manifestaciones en las que éstos se mani-
fiestan (Peiró, 1996). Por otro lado, el clima organizacional hace referencia al
conjunto de percepciones compartidas que configuran la descripción y carac-

terización compartida de la organización por sus miembros (González-Romá
y Peiró, 1999).
5)�Los�recursos�económicos�e�infraestructuras. Estos elementos resultan cla-

ve para el funcionamiento de las organizaciones, su misión y sus interacciones
con el medio. Aunque esta faceta ha sido escasamente estudiada en la litera-
tura, resulta necesario tenerla en consideración dado que sus distintos nive-
les y configuraciones van a tener importantes repercusiones en el resto de los
componentes de la organización.
6)�La�estructura. Zerilli (1985, p. 174) definió la estructura de las organiza-

ciones como "el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de
decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, uni-
dades, factores materiales y funciones en vistas a la consecución de objetivos".
Aunque tradicionalmente se planteó la estructura burocrática como la ideal,
tras las turbulentas transformaciones de los mercados a las que las organiza-
ciones deben adaptarse, en los años cincuenta se vio la necesidad de estruc-
turas organizativas más flexibles y orgánicas. Posteriormente, en los años se-
tenta Mintzberg (1988) planteo una tipología de la estructura organizativa en
función de los niveles de diversos parámetros estructurales (por ejemplo, cen-
tralización, flexibilidad, complejidad). Específicamente este autor diferenció
cinco tipos de estructuras: la estructura simple, la burocracia mecánica, la bu-
rocracia profesionalizada, la divisionalizada y la adhocracia.
7)�La�tecnología. Peiró (1999) en su modelo entiende el concepto de tecnolo-

gía como las técnicas utilizadas en las actividades de trabajo para transformar
los input en outputs, considerando así no solo las herramientas o hardware,
sino también la tecnología del conocimiento.
8)�El�sistema�de�trabajo. Esta faceta es entendida en el modelo como "la com-

binación concreta de tareas, tecnología, conocimiento experto, estilos de di-
rección y procedimientos de trabajo". Todos estos elementos son clave en la
forma de cómo el trabajo es organizado y dirigido, así como del modo en que
los empleados vivirán el trabajo y su comportamiento al respecto.
9)�Las�políticas�y�prácticas�de�recursos�humanos. Conjunto de orientaciones

y actuaciones que regulan las relaciones de los miembros de la organización.
Por ejemplo, estas prácticas hacen referencia a los flujos de personal (ej.: selec-
ción, formación, despidos, promociones, etc.) y la dinámica de contribuciones
y compensaciones en la relación entre empleado-organización (ej.: sistema de
retribución, evaluación del rendimiento, etc.) entre otros.
10)�Dirección. La gestión de cualquier organización implica una organización

interna y dar una respuesta al entorno. Entre otras en este modelo se señalan
como las funciones más significativas de la dirección:
a) Un equilibrio entre la flexibilidad y el control y entre la orientación externa

en la gestión de la organización;
b) alcanzar los objetivos organizativos a través de la toma de decisiones;
c) hacer compatibles los puntos anteriores con la coordinación e integración

de las personas y la consecución de un buen clima social;
d) encontrar un equilibrio entre la autoridad, el orden, la racionalidad y la

coordinación interna.
11)�Personas�y�equipos. Las personas representan el capital humano o recur-

sos que aportan a la organización para poder lograr los objetivos organizativos.
Las agrupaciones de estas personas formando equipos configuran una nueva
realidad a nivel colectivo que no es simplemente la mera agregación de los
individuos sino que suponen la aparición de nuevos procesos psicosociales.
12) El ajuste�entre�persona-organización tradicionalmente se entendía co-

mo persona y sistema de trabajo. Sin embargo, debido a las constantes trans-
formaciones del mercado laboral, de las organizaciones y los individuos, este
ajuste se ha reconceptualizado destacando su carácter dinámico (Hontangas
y Peiró, 1996). Este carácter junto con otros tipos de ajuste es recogido en el
llamado contrato�psicológico. Este contrato hace referencia al conjunto de
compensaciones que los individuos esperan de su organización por sus contri-
buciones, así como al conjunto de contribuciones que espera la organización
por parte de los empleados a cambio de sus compensaciones.
13)�Los�resultados�de�la�organización. Los resultados que una organización

obtiene son valorados en función de la misión de ésta. Estos resultados son
muy diversos, dado que una organización debe producir resultados para el su-
prasistema, el propio sistema y los subsistemas, consiguiendo además el desa-
rrollo de la propia organización y su continuidad.
Figura 2. El modelo de análisis multifacético para la intervención y la gestión organizacional

(modelo AMIGO)
El modelo de análisis multifacético para la intervención y la gestión organiza-

cional (modelo AMIGO) engloba las distintas facetas que componen una orga-
nización y que pueden ser objeto de cambio. En concreto, Peiró (1999) distin-
gue tres aproximaciones de cambio planificado en su modelo: el rediseño or-
ganizacional, el desarrollo organizacional y la transformación organizacional.
El rediseño organizacional supondría un cambio planificado dirigido a las fa-

cetas hard del modelo AMIGO (por ejemplo, estructura, recursos o infraestruc-
tura, innovaciones tecnológicas o sistemas de trabajo). Existen diversas técni-
cas para poder llevar a cabo este tipo de cambio que se presentarán en aparta-
dos posteriores de este trabajo, como la reingeniería de procesos. Este cambio
no será viable si no va acompañado por cambios en las facetas soft. El desa-
rrollo organizacional ha desarrollado un conjunto variado de técnicas centra-
das en diversos niveles de la organización: individuo, equipo, departamento
y organización. Estos cambios implican cambios en las facetas soft y todos es-
tos cambios sólo serán eficaces si van acompañados de cambios en las facetas
hard. Por último, la transformación organizacional es un cambio más radical.
Este cambio involucra de forma conjunta tanto a las facetas hard como a las
facetas soft de la organización.
1.3. Modelo de investigación-acción
El modelo de investigación-acción sustenta la base fundamental del desarro-

llo organizacional. La investigación-acción es una modalidad de las corrientes
críticas de la investigación social, que relaciona la reflexión teórica acerca de
una realidad con la acción transformadora sobre ella. El concepto de investi-
gación-acción fue acuñado por Kurt Lewin (1890-1947), como posteriormente

veremos con más detenimiento en este apartado, con el objetivo de combinar
la investigación experimental clásica y el cambio social.
En este modelo Lewin entendía la investigación como un proceso de produc- Lectura recomendada
ción de nuevos conocimientos, mientras que la acción era entendida como la
French, W. L. y Bell, C. H.
transformación de una realidad de forma intencional. En la combinación de (1995). Organization Develop-
estos dos aspectos en este modelo (tarea transformadora y tarea investigadora), ment: Behavioral Science Inter-
ventions for Organization De-
Lewin defendió que la investigación debe lograr tanto avances teóricos como velopment. Englewood Cliffs,
cambios sociales. Así pues, el modelo de investigación-acción puede entender- NJ: Prentice Hall.
se desde dos perspectivas distintas: como un proceso y como un enfoque para

la resolución de problemas.
Desde la perspectiva que asume el desarrollo organizacional como un proce-

so, el modelo de investigación-acción está constituido por una secuencia de
acontecimientos y acciones; más específicamente, French y Bell (1995, p. 141)
lo describieron como sigue:
La investigación-acción es el proceso de recopilar en forma sistemática

datos de la investigación acerca de un sistema actual en relación con
algún objetivo, meta o necesidad de ese sistema; de alimentar de nuevo
esos datos al sistema; de emprender acciones por medio de variables
alternativas seleccionadas dentro del sistema, basándose tanto en los
datos como en las hipótesis; y de evaluar los resultados de las acciones,
recopilando datos adicionales.
De hecho, desde este enfoque en el modelo de investigación-acción se distin-

guen una serie de aspectos clave en un proceso cíclico e iterativo:
1) Un diagnostico preliminar.
2) Recopilación de datos del grupo cliente.
3) Retroalimentación de datos al grupo cliente.
4) Exploración de los datos por el grupo cliente.
5) Planificación de la acción por el grupo cliente.
6) Una acción emprendida por el grupo cliente (junto con un consultor de

desarrollo organizacional que actúa como facilitador durante todo el proceso).
De esto entendemos que el modelo de investigación-acción es la mezcla de

tres características: la naturaleza altamente participativa del desarrollo orga-
nizacional, el papel del colaborador y coaprendiz del consultor y el proceso
iterativo del diagnóstico y acción.
Figura 3. Modelo de investigación acción para el desarrollo organizacional
Fuente: Copyright 1969 por The Regents of the University of California. Reimpreso de California Management Review, 2 (XII),
26, figura 1.
Desde el enfoque de la resolución de problemas, French y Bell (1995, p. 143)

entienden el modelo de investigación-acción como sigue:
La investigación-acción es la aplicación del método científico de inda-

gación de los hechos y experimentación a los problemas prácticos que
requieren soluciones de acción y que implican la colaboración y la coo-
peración de científicos, practicantes y legos. Los resultados deseados del
enfoque de la investigación-acción son soluciones a los problemas in-
mediatos y una contribución al conocimiento y la teoría científicos.
Desde este enfoque, Shepard ya planteó en 1960 un modelo de investigación-

acción en el que destacaba la relación entre los objetivos, la planificación y la
acción. Concretamente, este autor planteó que ante una actuación humana
debe existir previamente un objetivo a alcanzar y una planificación de cómo
llevar a cabo la acción para alcanzar el objetivo. Posteriormente, se debe rea-
lizar una indagación de los hechos para evaluar la situación actual que junto
a la indagación hecha con respecto al primer objetivo se puede llevar a cabo
la planificación del segundo objetivo.
Figura 4. Modelo de investigación acción
Fuente: Herbert A. Shepartd (1960). Un modelo de la investigación-acción. En Action Research Program for Organization
Improvement. Ann Arbor, MI: Foundation for Research on Human Behavior.
Por último, cabe destacar el hecho de que en este enfoque el modelo de inves-
tigación-acción está fuertemente ligado a la acción, es decir, es una investiga-
ción con un objetivo por el que se guían las acciones a realizar.
Un ejemplo práctico del modelo de investigación-acción es presentado por

French y Bell (1995, p. 145), el cual clarifica su aplicación en un problema
organizacional.
Supongamos que el problema son las juntas de personal improductivas (la asistencia es
escasa, los miembros expresan un bajo nivel de compromiso y de interés en ellas, y en
general convienen en que son improductivas). Supongamos también que usted es el ge-
rente a cargo tanto de la junta como del personal, y que desea convertir las juntas en
un instrumento vital y productivo para su organización. Siguiendo el modelo de inves-
tigación-acción, el primer paso es recopilar datos acerca del status quo. Supongamos que
ya se ha hecho eso y que los datos sugieren que en general a todos les desagradan las
juntas y las consideran improductivas. El siguiente paso es buscar las causas del problema
y generar una o más hipótesis a partir de las cuales usted deduce las consecuencias que
permitirán someter esas hipótesis a una prueba. Usted da la idea a las siguientes cuatro
hipótesis. Observe que una característica muy importante es que una hipótesis de la in-
vestigación-acción consta de dos aspectos: una meta y una acción o procedimiento para
alcanzar esa meta.
1) Las juntas del personal serán más productivas si pido al personal que prepare una
agenda de los temas, en vez de prepararla yo.
2) Las juntas del personal serán más productivas si establezco una rotación de la presi-
dencia de la junta entre los miembros del personal, en vez de que sea yo el que siempre
las preside.
3) Las juntas del personal serán más efectivas si las celebramos una vez a la semana, en
vez de dos veces a la semana.
4) Siempre he dirigido las juntas del personal en forma enérgica de "hablar sólo de nego-
cios, nada de perder el tiempo en tonterías"; tal vez si fomento la discusión y soy más
abierto en mi forma de reaccionar a lo que se dice, las juntas del personal serán más
productivas.
Cada una de estas hipótesis de la investigación-acción tiene una meta u objetivo (una
mejor productividad de las juntas del personal), y cada una de ellas tiene una acción o
procedimiento para alcanzar ese meta. Se realizaría un trabajo adicional para aclarar y
especificar la meta y las acciones con más detalles, y después las hipótesis se someterían
sistemáticamente a una prueba (se pondrían en práctica), una a la vez y se evaluarían sus
efectos mediante una recopilación de datos.
2. Historia del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional hace referencia a la mejora de las capacidades y

habilidades necesarias en la solución de los problemas organizacionales y que
hagan frente a las demandas/cambios internos y/o externos. Esta mejora se
ha llevado a cabo a lo largo de los años tanto por consultores científicos del
comportamiento, por agentes de cambio como por los mismos miembros de
las organizaciones cliente. Así pues, un gran número de profesionales han tra-
bajado en el campo del desarrollo organizacional realizando así numerosas y
muy variadas contribuciones al campo. Este hecho supone que no podamos
presentar la historia del desarrollo organizacional en toda su extensión ha-
ciendo justicia a todas las contribuciones que han tenido lugar en este campo
a lo largo de los años. Por esta razón, al igual que han hecho otros autores en
este campo nos vamos a centrar en las aportaciones que se han revelado como
las más significativas. Siguiendo el trabajo de French y Bell (1996) y French,
Bell y Zawacki (2007), en la historia del desarrollo organizacional se pueden
diferenciar cuatro grandes ramas: la primera hace referencia a las innovaciones
en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de
sensibilización en organizaciones complejas; la segunda rama está compuesta
por la investigación de campo y la metodología de retroalimentación; la ter-
cera por el surgimiento de la investigación de acción, y por ultimo, la cuarta
rama que hace referencia a la emergencia de los enfoques sociotécnicos y so-
cioanalíticos de Tavistock.
2.1. Entrenamiento en laboratorios de sensibilización
2.1.1. El grupo-T
Una de las primeras experiencias o bases del desarrollo organizacional tuvo

lugar con el entrenamiento o capacitación en laboratorios de sensibilización.
Este entrenamiento tenía lugar en grupos reducidos y no estructurados con el
objetivo de que los participantes aprendiesen de sus propias interacciones y
de la dinámica de evolución del grupo. Más específicamente, estos grupos se
planteaban como herramienta para alcanzar los siguientes objetivos: aumen-
tar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra con-
ducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente se-
gún cada situación. Así pues, los grupos T son instrumentos para el cambio
controlados, que facilitan el autoconocimiento y el autodesarrollo y aumen-
tan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta
propia sobre los demás.
Kurt Lewin
Estos grupos surgieron en 1946 en un taller de relaciones intergrupales patro-

cinado por la Connecticut Interracial Commission y el Research Center for
Group Dynamics y posteriormente, por el Massachusetts Institute of Techno-
logy (MIT). El Research Center for Group Dynamics se fundó en 1945 bajo la
dirección de Kurt Lewin.
2.1.2. Robert Tannenbaum
En 1953 y 1954 Robert Tannenbaum fue uno de los primeros impulsores de la

formación de equipos. Estas sesiones las realizó en US Naval Ordenance test
Station, en China Lake, California. Este profesional acuñó el término de gru-
pos estructurados en forma vertical para describir los grupos formados para tra-
tar tanto temas personales (relaciones personales, comunicación, autoanálisis
y sociométrica del departamento) como organizacionales (límites de tiempo,
deberes y responsabilidades, políticas, procedimientos y relaciones interorga-
nizacionales). De este trabajo surgieron varias publicaciones que han supuesto
una base para el posterior desarrollo de la disciplina del desarrollo organiza-
cional. Cabe destacar especialmente Training Managers for Leadership y Mana-
gers in Transition.
Lectura recomendada
Tannenbaum, R., Kellejian, V. y Weschler, I. R. (1954). Training Managers for Leadership.

Personnel, 30, 3.
Kellejian, V., Weschler, I. R. y Tannenbaum, R. (1955). Managers in Transition. Harvard

Business Review, 33, 55-65.
2.1.3. Chris Argyris
Chris Argyris fue uno de los primeros profesionales en llevar a cabo sesiones
de formación de equipos de dirección. Los resultados de sus primeras investi-
gaciones fueron publicados en su libro Interpersonal Competence and Organiza-
tional Effectiveness (1962).
Lectura recomendada
Argyris, Ch. (1962). Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness. Homewood,

IL: Dorsey Press.
2.1.4. Douglas McGregor
Douglas McGregor fue uno de los primeros profesionales que abordaron la Chris Argyris
problemática de la transferencia y comenzaron a adoptar una aproximación

sistemática en la aplicación de los conocimientos y habilidades adquiridos en
los grupos-T de las organizaciones complejas. Concretamente, estableció un
pequeño grupo de consultoría interna en el que se utilizaron los conocimien-
tos de las ciencias del comportamiento para ayudar a los supervisores y subor-
dinados a aprender a ser más eficaces en grupos.
Su publicación más relevante, que describe los resultados obtenidos en este

trabajo, es The Human Side of Enterprise (1960).
Lectura recomendada
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.
2.1.5. Richard Beckhard
Richard Beckhard es considerado como uno de los principales impulsores del

desarrollo organizacional. Más específicamente desarrolló uno de los primeros
programas sobre desarrollo organizacional, aunque sin título. Este programa
era el "Program for Specialists in Organizational Training and development
(PSOTD)", el cual se encontraba bajo el marco del National Training Labora-
tory in Group Development (NTL). Además, junto con otros colegas, como
McGregor, Chris Argyris o Lee Bradford, fundaron las conferencias de trabajo
administrativo, también en el NTL. Su naturaleza consistía en experiencias de
capacitación de laboratorio para administradores medios. Uno de sus trabajos
más relevantes fue Organization Development: Strategies and Models (1969).
Lectura recomendada
Beckhard, R. (1969). Organization Development: Strategies and Models. Reading, MA: Addi-
son-Wesley, Reading, MA.
2.1.6. Warren Bennis
Warren Bennis se ha convertido en uno de los principales impulsores en la

evolución del desarrollo organizacional. Fue miembro del National Training
Laboratory in Group Development (NTL), el cual fue fundado por Benne, Brad-
ford y Lippitt. De hecho, fue el único miembro que intentó una intervención
en una organización de gran tamaño con el objetivo de cambiar su forma des-
de el nivel superior.
Lecturas recomendadas Warren Bennis
Entre los trabajos de Warren Bennis se destacan especialmente los siguientes:
Bennis, W. G., Benne, K. D. y Chin, R. (1969). The Planning of Change. New York: Holt,
Rinehart & Winston.
Bennis, W. G. y Slater, P. (1990). Democracy is Inevitable. Harvard Business Review, 68,

167-76.
2.1.7. Eva Schindler-Rainman
Esta profesional se presenta como una de las principales impulsoras en el cam-

po que actualmente entendemos como desarrollo organizacional, concreta-
mente en la rama de capacitación de laboratorio de desarrollo organizacional.
Fue miembro del National Training Laboratory in Group Development (NTL)
y prácticamente fue una de las primeras que realizaron trabajos en desarrollo
organizacional, especializado en trabajo social.
Lecturas recomendadas
Entre los trabajos de Eva Schindler-Rainman cabe destacar:

Eva Schindler-Rainman
Schindler-Rainman, E. (1987). The Creative Volunteer Community: a Collection of Writtings.
Vancouver, BC: Volunteer Vancouver.
Schindler-Rainman, E. y Lippitt, R. (1980). Building the Collaborative Community: Mobili-

zing Citizens for Action. Riverside, CA: University of California.
Schindler-Rainman, E. y Lippitt, R. (1975). The Volunteer Community: Creative Use of Hu-

man Resources. San Diego: University Associates.
Schindler-Rainman, E. y Lippitt, R. (1993). Team Training for Community Change. Concepts,

Goals, Strategies and Skills. Bethesda, MD: Development Publications.
2.2. Investigación de campo y metodología de retroalimentación
La rama de investigación de campo y metodología de retroalimentación supo- Consulta recomendada

ne una forma de investigación-acción especializada. Esta segunda rama de la
Web del Survey Re-
historia del desarrollo organizacional estuvo ligada durante años al Survey Re- search Center: http://
search Center (SRC) de la Universidad de Michigan. El Survey Research Center www.src.isr.umich.edu/
content.aspx?hid=4
es el mayor de los cuatro centros del Instituto de Investigación Social (ISR).
Durante más de 50 años, el Survey Research Center ha sido un líder nacional
e internacional en la investigación interdisciplinaria en ciencias sociales, in-
cluyendo la recopilación o análisis de datos de encuestas por muestreo cien-
tífico. Este centro fue fundado por Rensis Likert en 1964, autor de la tesis "A
Technique for the Measurement of Attitudes", base de la ampliamente utiliza-
da escala Likert con cinco opciones de respuesta. Una parte de la investigación
se dedicaba al perfeccionamiento de la metodología de encuestas y otra par-
te consistió en el desarrollo de la metodología de retroalimentación. Como
Baumgartel (1959) reflejó en su trabajo, estas líneas de investigación estaban
especialmente ligadas al surgimiento del desarrollo organizacional:
Los resultados de este estudio experimental respaldaban la idea de que

un procedimiento de discusión grupal intensa para utilizar los resulta-
dos de una encuesta de cuestionario a empleados, puede ser una herra-
mienta eficaz para presentar un cambio positivo en una organización.
2.3. Investigación-acción
Dado que el modelo de investigación-acción se ha presentado con mayor deta-

lle en la sección anterior de este mismo apartado, a continuación, únicamente
se presentará información en relación a la historia de esta rama que asentó las
bases para el campo del desarrollo organizacional.
El modelo de investigación-acción se originó a partir de dos vertientes: el tra-

bajo de John Collier y el trabajo de Kurt Lewin.
John Collier, comisionado de asuntos indígenas de 1933 a 1945 y con la tarea

de diagnosticar los problemas y recomendar programas para mejorar las rela-
ciones raciales, descubrió que para realizar cambios en las relaciones étnicas
era necesario el esfuerzo conjunto del investigador, el administrados (practi-
cante) y el lego (cliente). Por otro lado, Kurt Lewin, científico interesado en
aplicar los conocimientos de la ciencia social en la resolución de los proble-
mas sociales, junto con un grupo de colegas realizaron una serie de proyectos
basados en el modelo de investigación-acción entre 1940 y 1950 en diversos
campos de acción conductuales, tales como las relaciones intergrupo, cambios
de hábitos alimenticios, entendimiento del liderazgo o la resistencia al cambio
en plantas industriales. Para Lewin y sus colegas, la investigación y la acción
estaban estrechamente interconectadas, no podía existir investigación sin ac-
ción, ni acción sin investigación.
Aunque estos fueron los trabajos que supusieron el origen del modelo de in-
vestigación-acción, se pueden encontrar muchos otros proyectos que han tra-
bajado en el marco de este modelo. De hecho, Shani (1981) identificó más de
100 artículos publicados sobre proyectos de investigación-acción y más de 100
presentaciones teóricas relacionadas también con este modelo. Cabe destacar
asimismo el hecho de que muchos de estos trabajos de investigación-acción
estaban relacionados con programas de desarrollo organizacional.
2.4. Rama sociotécnica y socioclínica
La cuarta rama de base para el surgimiento del desarrollo organizacional se

basa en la aproximación sociotécnica y socioclínica que se desarrollo en la
clínica Tavistock en Inglaterra.
Los profesionales de la clínica de Tavistock estaban fuertemente influidos por

diversas innovaciones en el campo de la clínica como eran las aplicaciones de
la psicología social a la psiquiatría. Por un lado, W. R. Bion realizó diversos
experimentos de grupos, en los que solicitaba a los soldados que se unieran a
algún grupo que llevara a cabo tareas de artesanía o de lectura de mapas para
posteriormente poder analizar sentimientos, problemas administrativos y de
gerencia y relaciones interpersonales. Los resultados de estos trabajos fueron
incluidos en la teoría de W .R. Bion sobre el comportamiento de grupo. Para-
lelamente, Eric Trist realizó diversos experimentos con respecto al diseño del
trabajo y de equipos de trabajo semiautónomos en minas de carbón. Además,

los líderes de Tavistock (Trist y Lion) estaban en contacto con Lewin, Likert,
Chris Argris y otros estudiosos del campo del desarrollo organizacional. Así
pues, el enfoque sociotécnico y de la investigación-acción eran congruentes
con la evolución del desarrollo organizacional.
3. Definiciones del desarrollo organizacional
En la literatura sobre desarrollo organizacional (DO) se pueden encontrar nu-

merosas definiciones de este concepto. No obstante, a pesar de esta diversidad
existe un acuerdo general con relación a las características principales que de-
finen el desarrollo organizacional. A continuación, pasamos a presentar un
conjunto de las principales definiciones del desarrollo organizacional que se
pueden encontrar en la literatura.
• Beckard (1969) definió el desarrollo organizacional como: un "esfuerzo

planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para
aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inver-
siones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos
de las ciencias del comportamiento".
• Bennis (1969): "el desarrollo organizacional es una respuesta al cambio,

una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se pue-
dan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y desafíos, y al ver-
tiginoso ritmo del cambio mismo".
• Blake�y�Mouton (1970): "el desarrollo organizacional es un modo siste-

mático de inducir el cambio basado en un modelo de pensamiento estruc-
tural que progrese mediante una secuencia pragmática de pasos desde el
aprendizaje individual hasta la aplicación organizativa; centrado en aque-
llos atributos de la cultura que dictan acciones que tan frecuentemente
contradicen la lógica empresarial con énfasis en la confrontación y reso-
lución de conflictos como un prerrequisito para una válida resolución de
problemas y empleando una variedad de técnicas de estudio organizativo
y autoaprendizaje para producir el cambio necesario".
• Glueck (1971): "un enfoque a los problemas organizativos que pone énfa-
sis principalmente en las personas, intentando integrar las organizaciones
formal e informalmente para la eficacia empresarial".
• Schmuck�y�Miles (1971): "un esfuerzo planificado y continuo para apli-

car las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando
métodos reflexivos y autoanalíticos".
• Bennis (1969): "el desarrollo organizacional es una respuesta al cambio,

una estrategia educativa compleja cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de tal forma que éstas
puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos, así

como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
• Friedlander�y�Brown (1974): "el desarrollo organizacional es un proceso

de cambio planificado, cambio de una cultura de la organización que pasa
de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente la
toma de decisiones, la planificación y la comunicación), a un estado que
institucionaliza y legitima dicho examen; y de un estado que se resiste a
la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para pro-
mover la adaptación a los cambios necesarios día a día".
• Beer (1980): "los objetivos del desarrollo organizacional son... 1) incre-

mentar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las
personas y la cultura de la organización; 2) desarrollar soluciones nuevas
y creativas para la organización; y 3) desarrollar la capacidad de la organi-
zación de renovarse por sí misma".
• Burke (1988): "el desarrollo organizacional es un proceso planeado de

cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el empleo de
las tecnologías, la investigación y la teoría de la ciencia del comportamien-
to".
• Gasalla (1993): "el desarrollo organizacional es la búsqueda de la calidad

integral en el "hacer" y el "conseguir" de la organización, a través de un
proceso impulsado mediante la madurez personal y profesional de cada
miembro de la organización creciendo desde adentro de cada uno de ellos,
en relaciones de interdependencia".
• Porras�y�Robertson (1992): "el desarrollo organizacional son una serie de

teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conduc-
ta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una or-
ganización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de
mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las
conductas de los miembros de la organización en el trabajo".
• De�Faria�Mello (1995): "el desarrollo organizacional es un proceso de cam-

bios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar
la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo
de la empresa y sus empleados".
• French� y� Bell (1995) definieron el desarrollo organizacional desde una

perspectiva más globalizadora con el objetivo de recoger en una única de-
finición la mayoría de las características comunes presentes en la literatura
del desarrollo organizacional. Así pues, estos autores definieron el desarro-
llo como: "un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia
para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los pro-
cesos de resolución de problemas de una organización, mediante una ad-
ministración constante y de colaboración de la cultura de la organización

(con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y
en otras configuraciones de equipos) utilizando el papel del consultor-fa-
cilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada,
incluyendo la investigación-acción".
• Hodge,�Anthony�y�Gales (1998) entienden el desarrollo organizacional

como: "un subgrupo de estrategias de cambio organizacional que utiliza
el conocimiento de las ciencias de la conducta para intervenir de manera
planificada en los procesos organizacionales con el objetivo de incremen-
tar la Salus y la eficacia organizacional".
• Recientemente, French,� Bell� y� Zawacki (2007) han modificado ligera-

mente su propuesta de definición en su último trabajo sobre desarrollo or-
ganizacional definiéndolo como: "un esfuerzo a largo plazo para mejorar
los procesos de solución de problemas y renovación de una organización,
particularmente a través de una administración más eficaz y la colabora-
ción de la cultura organizacional, otorgándosele especial importancia a la
cultura de equipos de trabajo formales, con la asistencia de un agente de
cambio o catalizador y el uso de la teoría y tecnología de una ciencia de
comportamiento aplicada, incluida la investigación de acción".
En su conjunto, todas estas definiciones especifican qué es el desarrollo orga-

nizacional y en qué consiste, a la vez que describen su naturaleza y sus obje-
tivos. Sin embargo, no se acotan claramente las prácticas que comprende el
desarrollo organizacional. Esto es debido al hecho de que este campo está to-
davía en evolución y a que no resulta estrictamente necesario dado que existe
una sólida base común que define al área del desarrollo organizacional. A con-
tinuación presentamos un cuadro en el que se puede observar más claramente
los distintos rasgos por los que es definido el desarrollo organizacional en las
distintas definiciones presentadas anteriormente.
Tabla 3. Definiciones del desarrollo organizacional
Autor Naturaleza Área de aplicación Actividad / Inter- Objetivos / Resul- Marco teórico /
vención / Acciones tados deseados Del conocimiento
Beckard Esfuerzo planeado Toda la organización Administrado desde Aumentar la eficiencia Ciencias del comporta-
(1969) arriba y la salud de las orga- miento
Inversiones planeadas nizaciones
en los procesos orga-
nizacionales
Bennis Respuesta al cambio Organización Compleja estrategia Cambiar las creencias,

(1969) educacional actitudes, valores y es-
tructura de las organi-
zaciones
Mejor adaptación a
los nuevos mercados,
tecnologías y desafíos,
y al vertiginoso ritmo
del cambio mismo
Blake y Modo sistemático de Desde aprendizaje in- Acciones centradas en Resolución de proble- Modelo de pensamiento
Mouton inducir el cambio dividual hasta la apli- los atributos de la cul- mas estructural
(1970) cación organizativa tura con énfasis en la Producir el cambio ne-
confrontación y reso- cesario
lución de conflictos
Glueck Un enfoque a los pro- Personas intentando Eficacia empresarial

(1971) blemas organizativos integrar las organiza-
ciones formal e infor-
malmente
Schmuck Esfuerzo planificado y Sistemas Métodos reflexivos y Mejoramiento de los Ciencias de la conducta
y Miles continuo autoanalíticos sistemas
(1971)
Bennis Respuesta al cambio Cambiar las creencias, Mejor adaptación a las

(1971) Estrategia educativa actitudes, valores y es- nuevas tecnologías,
compleja tructuras de las orga- mercados y retos, así
nizaciones como al ritmo vertigi-
noso del cambio en sí
mismo
Friedlan- Proceso de cambio Cambio de una cultu-

der y Brown planificado ra
(1974)
Beer Incrementar la con-

(1980) gruencia entre la es-
tructura, los procesos,
la estrategia, las perso-
nas y la cultura de la
organización
Desarrollar soluciones
nuevas y creativas pa-
ra la organización
Desarrollar la capaci-
dad de la organiza-
ción de renovarse por
sí misma
Burke Proceso planeado de Cambio de la cultu- Teoría de la ciencia del

(1988) cambio ra de la organización comportamiento
mediante el empleo
de las tecnologías, la
investigación y la teo-
ría de la ciencia del
comportamiento
Gasalla Proceso impulsado Calidad integral en el

(1993) mediante la madurez hacer y el conseguir
personal y profesional de la organización
de cada miembro
Porras y Una serie de teorías, Alteración de las con- Incrementar el desa- Ciencias de la conducta
Robertson valores, estrategias y ductas de los miem- rrollo individual y de
(1992) técnicas orientadas al bros de la organiza- mejorar el desempeño
cambio planificado del ción en el trabajo de la organización
escenario de trabajo
de una organización
De�Fa- Proceso de cambios Sistemas socio-técni- Aumentar la eficacia

ria�Mello planeados cos abiertos y salud de la organiza-
(1995) ción
Asegurar el crecimien-
to mutuo de la empre-
sa y sus empleados
Hodge, Ant- Subgrupo de estrate- Procesos organizacio- Intervención de mane- Incrementar la salud y Ciencias de la conducta
hony y Ga- gias de cambio orga- nales ra planificada eficacia organizacional
les (1998) nizacional
French, Esfuerzo a largo plazo Organizaciones Administración más Mejorar procesos de Teoría y tecnología de
Bell�y�Za- eficaz y colaboración solución de problemas una ciencia de compor-
wacki de la cultura organiza- y renovación de una tamiento aplicada, in-
(2007) cional (especialmente organización cluida la investigación-
la cultura de equipos acción
de trabajo y un agente
catalizador o de cam-
bio)
En una visión global de estas definiciones, se puede concluir que existe un

acuerdo generalizado de que el desarrollo organizacional es un campo de las
ciencias de la conducta dirigido a un cambio planificado en la totalidad de
una organización como sistema con el objetivo de aumentar la efectividad de
la organización y el desarrollo individual de sus miembros.
Así pues, el desarrollo organizacional implica el estudio del comportamiento

de las personas que integran la organización, de manera que se puedan iden-
tificar tanto las pautas de comportamiento que facilitan el desarrollo de la or-
ganización como aquellas que lo dificultan. Este conocimiento supone, pues,
la base sobre la que actuar para reforzar las pautas que ayudan al desarrollo y a
hacer conscientes a los miembros de la organización de sus comportamientos
como primer paso para el cambio.
Desde una perspectiva más concreta y en la línea de la definición propuesta por

French y Bell (1995), se destacaron un conjunto de características definidoras
del desarrollo organizacional que deben tenerse en cuenta para una completa
clarificación del concepto. Así pues, el desarrollo organizacional se caracteriza
por las siguientes propiedades:
1)�Esfuerzo�a�largo�plazo. El desarrollo organizacional es un proceso a largo

plazo puesto que los cambios diseñados necesitan un periodo de tiempo que
puede ser bastante prolongado para poder observar los resultados. De hecho,
el cambio organizacional puede entenderse como un proceso constante que
nunca finaliza, dado que las organizaciones son sistemas que deben estar en
constante adaptación a las demandas del medio que las rodea. Así pues, una
vez se produce un cambio de manera que una organización mejora, es proba-
ble que posteriormente se produzca otro cambio que pueda mejorar todavía
aún más la eficacia de dicha organización.
2)�El�papel�de�la�dirección. El compromiso de la dirección de la organización

es vital para que un cambio pueda llegar a implantarse en una organización. La
dirección de la organización en la que se esté implementando un proceso de
desarrollo organizacional debe comenzar el cambio, guiarlo y comprometerse
hasta el final del proceso. En el caso de que el compromiso de la dirección

fuese bajo en cualquiera de las etapas del proceso de desarrollo organizacional
lo más probable sería que el cambio fracasase.
3)�Visión. Una visión de la organización implica una imagen de futuro de-

seada de los aspectos humanos y organizativos de una organización. Hay que
trabajar para poder alcanzarla.
4)�Delegación�de�autoridad. Con relación al punto anterior, la delegación de

autoridad hace referencia al proceso de involucrar a los distintos empleados
en la creación de la visión/imagen deseada de la organización así como en el
desarrollo de las estrategias necesarias para alcanzarla.
5)�Aprendizaje. El proceso del aprendizaje debe ser impulsado tanto a nivel

individual como organizacional para que se puedan desarrollar las capacidades
y habilidades de los individuos y de la organización, mejorando asimismo los
resultados.
6)� Resolución� de� problemas. Proceso a través del cual los miembros de la
organización diagnostican los problemas, toman decisiones, asumen acciones
y resuelven las situaciones presentadas por las demandas del entorno de la
organización.
7)�Administración�constante�y�colaboración�de�la�cultura�de�la�organiza-
ción. Este concepto se plantea como central en las distintas conceptualizacio-
nes que se han realizado sobre desarrollo organizacional a lo largo de la histo-
ria. La cultura organizacional ha sido definida como las creencias normativas y
las expectativas del comportamiento compartidas en una organización (Coo-
ke & Szumal, 1993). Más específicamente, Schein (1984, p. 56) definió la cul-
tura organizacional como "el patrón de premisas básicas que un determinado
grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser
enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a estos problemas". Así pues, puede entreverse que
la cultura supone un fundamento básico en la conducta de las organizaciones.
Un cambio llega a ser permanente cuando la nueva realidad es asumida en la
cultura de la organización como la forma correcta de hacer las cosas.
8)�Equipos�de�trabajo. Los equipos de trabajo establecen los cimientos estruc-

turales de las organizaciones actuales, de modo que si los equipos de traba-
jo funcionan bien, los individuos y la organización en su totalidad también
funcionan bien. Un equipo de trabajo es entendido como: "una forma de ac-
tividad colectiva que comprende la interacción, la interdependencia, la coor-
dinación y la cooperación de los miembros, orientada hacia la consecución
de metas u objetivos y cuyo resultado posee un carácter grupal. Se considera
que el trabajo en equipo ha resultado eficaz cuando dicha actividad provoca
un resultado emergente que excede la contribución de cualquier miembro y

la suma de todas ellas, es decir, cuando se logra sinergia, lo que implica que
el resultado grupal es superior (en cantidad) o diferente (en calidad) a la me-
ra suma de las contribuciones de los miembros que componen el equipo" (Al-
cover, 2003). Algunas de las principales razones por las que ha proliferado la
utilización de equipos de trabajo en las organizaciones han sido recogidas por
Mohrman, Cohen y Mohrman (1995). En concreto estos autores destacaron
un total de 11 razones por las que se da la utilización de equipos de trabajo
como estructuras laborales dentro de las organizaciones. Estas razones fueron
recogidas en un cuadro en el trabajo de Alcover (2003) que se presenta en la
siguiente tabla.
Tabla 4. Razones de la utilización de equipos de trabajo en las organizaciones actuales
a) Son medios para encauzar la estrategia de la organización debido a que re-

sulta necesaria cierta consistencia entre el entorno, la estrategia y el diseño de
la organización.
b) Permiten desarrollar productos y prestar servicios rápida y eficientemente
con una elevada calidad.
c) Facilitan que las organizaciones aprendan y retengan lo aprendido de ma-
nera más eficaz.
d) Los equipos transfuncionales permiten mejorar la calidad de la gestión.
e) Los equipos transfuncionales pueden emprender con eficacia procesos de
reestructuración y rediseño organizacional.
f) La rapidez en la producción puede incrementarse si las actividades, en lugar
de realizarse secuencialmente por individuos, se llevan a cabo simultáneamen-
te en equipo.
g) Incremento de la innovación y la creatividad debido a la fertilización cruza-
da de ideas.
h) Las organizaciones con estructura horizontal pueden ser coordinadas y diri-
gidas más eficazmente si las unidades funcionales son equipo en lugar de indi-
viduos aislados.
i) A medida que las organizaciones aumentan en tamaño y complejidad, se in-
crementan las exigencias de procesamiento de la información, por lo que los
equipos pueden integrarla, relacionarla y diseminarla de manera más eficaz
que los individuos.
j) Los equipos responden a la creciente necesidad en los contextos organiza-
cionales de potenciar la autonomía y la participación de los miembros en los
procesos y en las decisiones.
k) Los equipos poseen una mayor capacidad potencial para afrontar la mayor
complejidad e interdisciplinariedad del trabajo actual.
9)�Papel�consultor-facilitador. La intervención de una tercera parte externa

a la unidad de intervención en el proceso de desarrollo organizacional resulta
especialmente relevante, dado que este actor proporciona cierta objetividad,
neutralidad y conocimientos a la situación.
10)�Teoría�y�tecnología�de�las�ciencias�de�la�conducta�aplicada. Se aplican
los conocimientos adquiridos en las distintas ciencias que estudian a las per-
sonas en el contexto de las organizaciones (ej., psicología social, psicología de
las organizaciones y del trabajo, sociología, economía, trabajo social, sociolo-
gía, etc.).
4. Objetivos más comunes del desarrollo

organizacional
En la mayoría de las definiciones presentadas anteriormente se hace referen-

cia al objetivo último del proceso de desarrollo organizacional. El DO tiene
como objetivo fundamental mejorar las organizaciones a dos niveles: organi-
zacional e individual, utilizando para ello la teoría del cambio planeado, sus
técnicas e intervenciones. De modo que el DO busca aumentar la capacidad
de la organización para adaptarse a los cambios y demandas de su entorno a
corto y a largo plazo, promoviendo el desarrollo de su capacidad de cambio y
la mejora de su eficiencia, tanto en lo financiero como en la calidad de vida
laboral. Paralelamente, se interesa por la modificación del comportamiento
de los empleados, tanto individual como grupal, a fin de facilitarles la adqui-
sición de las capacidades requeridas para alcanzar este objetivo (Cummings y
Worley, 2007; French, Bell y Zawacki, 2007; Robbins, 2004).
El DO se diferencia de otras actividades de cambio planeado porque enfatiza

tanto la transferencia de conocimientos como el desarrollo de habilidades y
el desarrollo de la capacidad de la empresa para autoevaluar su propio funcio-
namiento y alcanzar sus metas. De modo que da prioridad al aspecto humano
de las organizaciones (ej., personas, relaciones, procesos, procedimientos, nor-
mas, políticas, cultura, diseño organizacional) con el objetivo de enseñarles
a solucionar problemas, identificar nuevas oportunidades, tomar decisiones,
promover acciones que favorezcan situaciones futuras deseadas y auto-reno-
varse. De esta forma, involucra a la totalidad de la organización (French, Bell
y Zawacki, 2007; Cummings y Worley, 2007).
A pesar de todos estos aspectos comunes, resulta complicado especificar

detalladamente todas las posibles metas que podría abordar un proceso
de desarrollo organizacional. Los objetivos de la implantación de un
proceso de desarrollo organizacional varían en función del diagnóstico
que se realice del estado de la organización en cuestión.
No obstante, existe un determinado conjunto de metas que son consideradas

como las más comunes para una intervención del desarrollo organizacional
(Ferrer, 1976; French, Bell y Zawacki, 2007):
1) Desarrollar un sistema viable y capaz de renovarse en función de las tareas

a desarrollar. "La función debe determinar a la forma y no las tareas encajar
en las estructuras existentes".
2) Incrementar la eficacia del sistema estable y del sistema temporal (ej., pro-
yectos, comités, etc. a través de los cuales se realiza el trabajo) a través de me-
canismos internos de mejora continua.
3) Favorecer la colaboración y la baja competencia en las unidades interde-

pendientes. Mucha de la energía que podría dedicarse dentro de las organiza-
ciones a la realización eficiente de las tareas se dedica a la competencia entre
los mismos miembros de las unidades de trabajo.
4) Crear condiciones en las que emerja el conflicto y se maneje de forma de-

seable. La evitación de los conflictos supone un problema fundamental en
muchas organizaciones. Una importante cantidad de energía se utiliza de for-
ma disfuncional para evitar, rehuir o cubrir estos conflictos que son inevita-
bles en sistemas complejos como las organizaciones. El objetivo consiste en
que las organizaciones asuman el conflicto como un fenómeno inevitable que
deben solucionar para tomar las decisiones adecuadas.
5) La toma de decisiones debe realizarse de acuerdo a las fuentes de informa-

ción en lugar de basarse en el rol organizacional. Por ello, debe implantarse
una norma de autoridad del conocimiento además de la autoridad de rol. La
toma de decisiones no debe ser únicamente vertical hacia abajo en una or-
ganización, sino que se debe considerar también qué actores son las mejores
fuentes de información en relación a una situación/problema en concreto, en
las que basarse para tomar la decisión.
6) Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organi-

zación.
7) Aumentar la apertura y claridad de la comunicación dentro de la organiza-

ción, tanto vertical como horizontal o diagonal.
5. Valores y normas éticas en el desarrollo

organizacional
Para alcanzar las metas anteriormente mencionadas no se deben perder de vis-

ta una serie de valores y normas éticas que deben servir de base en el programa
del desarrollo organizacional.
Un valor es entendido como "la creencia acerca de lo que es algo deseable y lo

que es indeseable" (Krech, Crutchfield y Ballachey, 1962). En este trabajo he-
mos recogido los valores prioritarios que fueron señalados ya por Ferrer (1976,
pp. 18). En concreto este autor señaló los siguientes valores:
1) Dar oportunidad a los miembros de la organización de que trabajen como

seres humanos, más que como fuentes de producción.
2) Dar oportunidad a cada miembro de la organización y a la organización en

sí misma de que desarrollen todo su potencial.
3) Buscar el aumento de la eficacia de la organización, reflejándose en los dis-

tintos objetivos organizacionales.
4) Crear un ambiente laboral en el cual todos los miembros de la organización

encuentren un trabajo que les suponga un reto.
5) Dar oportunidad a los miembros de la organización de que tengan influen-

cia en la manera como se relacionan con el trabajo, la organización y el am-
biente.
6) Tratar a cada ser humano como una persona con un complejo de necesida-
des, las cuales son básicas tanto para el trabajo como para la vida del individuo.
En esta misma línea, cabe señalar también que un programa de desarrollo or- Lectura recomendada
ganizacional puede presentar una serie de dilemas éticos tanto al consultor co-
White, L. P. y Wooten, K. C.
mo al cliente o a ambos. White y Wooten (1983) y White y Rhodeback (1992) (1983). Ethical Dilemmas in
identificaron cinco categorías en las que se podrían clasificar los distintos di- Various Stages of Organiza-
tional Development. Aca-
lemas éticos que pueden aparecer en un programa de desarrollo organizacio- demy of Management Review,
nal. En concreto señalaron: 8, 690-697.
1) Exposición falsa y connivencia. Un comportamiento no ético por parte del

consultor se produciría en el caso de que éste distorsionara o exagerara su
experiencia en el campo o los resultados esperables de la intervención. En
el caso del cliente esto ocurriría si éste tergiversara los intereses, objetivos o
necesidades de la organización.
2) Mal uso de los datos. Un uso indebido de los datos constituiría otro pro- Lectura recomendada
blema ético. Los datos son recogidos con el objetivo de facilitar el proceso de
White, L. P. y Rhodeback, M.
desarrollo organizacional, de ahí que la confidencialidad de estos resulte esen- J. (1992). Ethical Dilemmas
cial, dado que estos o la distorsión de éstos podrían utilizarse para perjudicar in Organization Develop-
ment: A Cross-Cultural Analy-
a algún miembro de la organización. sis. Journal of Business Ethics,
11, 663-670.
3) Manipulación y coerción. No es ético obligar a los miembros de la organi-

zación que no deseen participar en las actividades del proceso de organizacio-
nal si así no lo desean.
4) Conflictos de valores y objetivos. La distorsión o ambigüedad de los objeti-

vos se considera como una falta ética. En muchas ocasiones resulta tentador
hacer promesas por parte del consultor al cliente con el objetivo de conseguir
un contrato, sin embargo las consecuencias de esto son nocivas (ej., reducción
de la credibilidad del consultor y del programa de desarrollo organizacional).
5) Ineptitud técnica. Esta ineptitud se manifiesta cuando existe una falta de

habilidad, capacidad o conocimiento por parte del consultor para poder selec-
cionar o aplicar de manera efectiva las estrategias de intervención adecuadas.
6. Perspectiva futura del desarrollo organizacional
El cambio, tal y como se ha señalado en repetidas ocasiones en este módulo,

se ha convertido en una realidad en las organizaciones actuales. No obstante,
el hecho de que las organizaciones estén inmersas en constantes procesos de
cambio no ha hecho que el desarrollo organizacional se haya convertido en
un proceso debidamente planificado y llevado a cabo.
Por otro lado, el entorno económico en el que las empresas se tienen que
desenvolver ha complicado considerablemente la disponibilidad de recursos
económicos para poder destinar a estos menesteres.
Todo ello complica, en ocasiones, poder realizar intervenciones debidamente

planificadas. Obviamente, para hacer las cosas bien hacen falta recursos y és-
tos deben aportarlos las propias empresas. No obstante, referido a la situación
económica actual, cabe resaltar que es en las épocas difíciles cuando se hace
más necesario el cambio y la innovación para adaptarse a las nuevas deman-
das del mercado y las nuevas situaciones económicas que condicionan el éxito
con los procedimientos antiguos. Por lo tanto, la inversión que la organiza-
ción puede hacer en el proceso de desarrollo organizacional puede convertirse
precisamente, si éste es bien aplicado, en el impulso que la empresa necesita
para crecer y salir de esta situación (por ejemplo, diferenciándose de la com-
petencia).
Finalmente, la naturalidad con la que algunas organizaciones perciben el cam-

bio (especialmente en todo lo relacionado con la tecnología) ha hecho que
en ocasiones se descuide este proceso y no se planifique ni lleve a cabo debi-
damente. Por lo tanto, se debería considerar una asignatura pendiente, conse-
guir que las intervenciones sean cada vez más específicas, basadas siempre en
la evaluación previa de la situación-empresa y, sobre todo, regulares. Es decir,
que se conviertan en procesos continuos y no-dependientes de la situación.
El desarrollo organizacional debe ser constante, de este modo se podría

convertir en una estrategia preventiva hacia las posibles consecuencias
negativas del cambio en vez de una respuesta a éste (como ha sido tra-
dicionalmente).
6.1. Retos para el desarrollo organizacional
A pesar de que el DO tiene su origen en los inicios del siglo XX, no cabe la
menor duda de que los principios que motivaron su nacimiento siguen hoy
en día patentes en el quehacer de las empresas: el cambio es una constante y
en muchos casos una necesidad. Por todo ello, son cada vez más los investiga-
dores que piensan que el cambio en las organizaciones es una necesidad que
permite a las empresas sobrevivir en un entorno competitivo y que, además,
permite humanizar las organizaciones. En este sentido, se convierte en un re-
to para el presente siglo XXI, conseguir demostrar mediante sólidos estudios
(realizados por investigadores), así como a través de prácticas organizacionales
(realizadas por profesionales expertos, gestores de empresas), la eficacia que
estos cambios organizacionales tienen para humanizar las empresas y cómo
esta humanización contribuye a la competitividad, rentabilidad y la genera-
ción de ambientes de trabajo saludables.
Estudios realizados a este respecto (Muñoz, Muñoz y Ruiz, 2000) han puesto
de manifiesto la existencia de cinco factores que se deben tener en cuenta a la
hora de evaluar y cuantificar el nivel de humanización de una organización.
A saber:
1)�Motivación�intrínseca. Se trata de una variable que informa sobre grado

de satisfacción y disfrute que los trabajadores y trabajadores tienen con las
tareas que realizan en la organización. Además, es una de las variables que ha
demostrado tener una mayor relación con el rendimiento y constituye la base
de la implicación y vinculación de los empleados en sui trabajo.
2)�Comunicación. En una organización orientada hacia el desarrollo, la hu-

manización de los procesos y la mejora, es fundamental que exista un sistema
de comunicación flexible que permita que la comunicación (especialmente la
vertical) fluya con facilidad. La comunicación abierta y fluida entre los jefes
o mandos intermedios y el resto de los trabajadores, fomenta además la con-
fianza y la capacidad para solucionar problemas y salir adelante en situaciones
adversas o difíciles.
3)�Participación. Junto con la comunicación y, como consecuencia de ésta, la

participación permite autopercibirse al trabajador y trabajadora como "parte
de la empresa", convirtiéndose en un motivador esencial y un potente factor
de humanización.
4)�Compañerismo. Se trata de una variable colectiva que se mide a nivel indi-

vidual, la cual informa sobre el ambiente colaborativo percibido por las perso-
nas que trabajan en una organización y que está relacionada con las tareas y la
confianza que cada uno/a tiene en las capacidades productivas de sus compa-
ñeros. Esta variable se puede evaluar de forma similar al clima organizacional.
5)�Respeto. Indica el grado en que el trabajador o trabajadora tiene la sensa-

ción de ser tratado como una persona más que como un "objeto" parte de un
proceso en la organización.
En este momento, una de las líneas de investigación se está centrando en de-

sarrollar instrumentos de medida, válidos y fiables, que permitan evaluar cada
una de estas variables y, de este modo obtener indicadores de humanización
que, a su vez permitan predecir el éxito y mejora ante una situación de cambio
organizacional.
Resumen
Los orígenes del desarrollo organizacional se asientan en cuatro grandes ra-

mas: los entrenamientos en laboratorios de sensibilización, la investigación
de campo y la metodología de retroalimentación, la teoría de investigación-
acción y por último, los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos. Además, pa-
ra poder llegar a comprender qué es el desarrollo organizacional, se debe te-
ner un asentado conocimiento sobre varios conceptos que resultan clave en
el área del desarrollo organizacional: el cambio planificado, los modelos orga-
nizativos y el modelo de investigación-acción. Todo ello asienta las bases del
área de desarrollo organizacional y su conceptualización. Aunque no existe un
consenso generalizado con relación a una definición única, si existe un con-
senso sobre las características básicas que definen el desarrollo organizacional
así como los objetivos más comunes a los que puede dirigirse. Asimismo, no
hay que olvidar que, como todo programa de intervención, un proceso de de-
sarrollo organizacional debe estar guiado por unas normas y valores éticos que
garanticen la profesionalidad y transparencia del proceso. Por último, en este
trabajo se presenta una reflexión sobre las posibles vías futuras en el área del
Actividades
1. A continuación se plantea un caso ficticio de una organización que necesitaría la inter-
vención de un programa de desarrollo organizacional. De acuerdo con el modelo de investi-
gación-acción presentado, plantead cuáles serían las distintas fases o pasos hipotéticos que
se deberían llevar a cabo para poder aplicar un programa de desarrollo organizacional.
Ave-X es una empresa del sector de telecomunicaciones con una plantilla de 230 tra-
bajadores. Desde hace 1 año ha comenzado a sufrir un alto incremento en su nivel de
rotación y absentismo entre su plantilla, así como un alto descenso de la calidad de la
atención al cliente. El presidente de la compañía, el Sr. Suárez, se pone en contacto con
usted para que le ayude a tratar y solucionar el problema. En su primera entrevista con
el Sr. Suárez este le informa del problema y de sus hipótesis con relación a la causa del
problema, destacando especialmente la mala comunicación y coordinación que existe
entre sus empleados.
2. En este módulo se ha señalado la existencia de diversos modelos organizativos, aunque

en estas páginas nos hayamos centrado en presentar el modelo de análisis multifacético para
la intervención y la gestión organizacional (modelo AMIGO) (Peiró, 2004). Un ejemplo de
otro modelo organizativo sería el modelo de auditoría del sistema humano (ASH) (Quijano
y Navarro, 1999). Comparad ambos modelos destacando sus similitudes y diferencias.
3. En este módulo se han presentado los distintos tipos de cambio en función de su natu-
raleza. Plantead un ejemplo práctico que refleje cada uno de los distintos tipos de cambio
estudiados.
4. Aunque se han expuesto los objetivos más comunes a los que está dirigido un programa de
desarrollo organizacional, plantead otros cinco objetivos más por los que se podría realizar
una intervención de estas características.
5. Elaborad un cuadro resumen que permita comparar las distintas aportaciones de las cuatro
ramas que sustentan el nacimiento del campo del desarrollo organizacional.
Ejercicios de autoevaluación
1. Definid el concepto de cambio organizacional.
2. Enumerad los motivos que pueden llevar a una resistencia al cambio individual y organi-
zacional.
3. Enumerad las distintas estrategias de acuerdo con Kotten y Schlesinger (1979) que pueden
llevarse a cabo para superar la resistencia al cambio.
4. Porras y Robertson (1992) desarrollaron la siguiente tipología de cambio: (señalad la opción

correcta):
a. de primer orden, de segundo orden, cambio planificado, cambio no planificado,

b. cambio episódico, cambio continuo, de primer orden, de segundo orden,
c. de primer orden, de segundo orden, de desarrollo, evolutivo,
d. de desarrollo, evolutivo, de transformación, revolucionario,
5. ¿Qué facetas configuran el núcleo del modelo AMIGO? Señalad la opción correcta.
a. Misión, ambiente, cultura, tecnología, visión.

b. Misión, ambiente, tecnología, dirección, plan estratégico.
c. Misión, ambiente, visión, cultura, plan estratégico, productos.
6. ¿Cómo es entendida una organización desde la perspectiva de la teoría general de sistemas?
7. Enumerad las razones que fundamentan la base del nacimiento del desarrollo organiza-
cional.
8. ¿En qué consistieron los grupos-T?
9. ¿Cuál fue la aportación de la investigación de campo y metodología de retroalimentación

al campo del desarrollo organizacional?
10. Definid desarrollo organizacional.
11. Explicad los objetivos más comunes de un programa de desarrollo organizacional.
12. Enumerad los principales dilemas éticos que se pueden presentar en un programa de
Solucionario
Ejercicios de autoevaluación
1. Por cambio se entiende la alteración del estado de las cosas, de modo que la realidad
presente es diferente a la anterior una vez a ocurrido un cambio.
2. A nivel individual: intereses de la persona; predisposición del individuo respecto del cam-
bio; predisposición al hábito; temor al fracaso; temor a lo desconocido; ambiente de descon-
fianza o que no se haya proporcionado la información adecuada o que se hayan generado
malos entendidos; desacuerdo con las razones para el cambio o que no perciban ventajas;
alteración de las relaciones grupales.
A nivel organizacional: inercia estructural; enfoque limitado del cambio; inercia de grupo;
amenaza a las relaciones de poder; amenaza a la distribución existente de recursos.
3. Educación + comunicación; participación + dedicación; facilitación + apoyo; negociación

+ acuerdo; manipulación + invitación a participar; coerción explícita + coacción implícita.
4. d
5. c
6. Las organizaciones son consideradas como sistemas abiertos creados por el hombre que
mantienen una interacción dinámica con su medioambiente. Así pues, las organizaciones
reciben inputs del ambiente (ej: materiales, recursos financieros, personal, etc.), procesan es-
tos inputs (ej., tecnología, dirección, planificación, etc.) y los exportan al medio en forma
de servicios, productos o resultados. Este proceso es un ciclo de eventos que se repiten cons-
tantemente y caracterizado por una entropía negativa en busca de un estado de equilibrio
y homeostasis dinámica.
7. Innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios

de sensibilización; la investigación de campo y la metodología de retroalimentación; inves-
tigación de acción; enfoques sociotécnicos y socioanalíticos.
8. El entrenamiento o capacitación en laboratorios de sensibilización. Este entrenamiento

tenía lugar en grupos reducidos y no estructurados con el objetivo de que los participantes
aprendiesen de sus propias interacciones y de la dinámica de evolución del grupo. Más espe-
cíficamente, estos grupos se planteaban como herramienta para alcanzar los siguientes obje-
tivos: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conduc-
ta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.
Así pues, los grupos T son instrumentos para el cambio controlados, que facilitan el autoco-
nocimiento y el autodesarrollo y aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la
influencia de la conducta propia sobre los demás.
9. Una parte de la investigación se dedicaba al perfeccionamiento de la metodología de en-

cuestas y otra parte consistió en el desarrollo de la metodología de retroalimentación.
"Los resultados de este estudio experimental respaldaban la idea de que un procedimiento

de discusión grupal intensa para utilizar los resultados de una encuesta de cuestionario a
empleados puede ser una herramienta eficaz para presentar un cambio positivo en una or-
ganización".
10. French, Bell y Zawacki (2007): "un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de
solución de problemas y renovación de una organización, particularmente a través de una
administración más eficaz y la colaboración de la cultura organizacional, otorgándosele es-
pecial importancia a la cultura de equipos de trabajo formales, con la asistencia de un agente
de cambio o catalizador y el uso de la teoría y tecnología de una ciencia de comportamiento
aplicada, incluida la investigación de acción".
11. Desarrollar un sistema viable y capaz de renovarse; incrementar la eficacia del sistema
estable y del sistema temporal; favorecer la colaboración y la baja competencia en las unida-
des interdependientes; crear condiciones en las que emerja el conflicto y se maneje de forma
deseable; la toma de decisiones debe realizarse de acuerdo a las fuentes de información en
lugar de basarse en el rol organizacional; aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los
miembros de la organización; aumentar la apertura y claridad de la comunicación dentro
de la organización.
12. Exposición falsa y connivencia; mal uso de los datos; manipulación y coerción; conflictos
de valores y objetivos; ineptitud técnica.
Glosario
adaptación Originalmente es un término biológico utilizado para describir la física o los
cambios de comportamiento que aumentan las posibilidades de supervivencia de un orga-
nismo. Utilizado en psicología para describir las respuestas a los cambios en el medio am-
biente, por ejemplo, cuando el cambio en las expectativas de la sociedad demandan algún
tipo de adaptación social en el comportamiento de las personas.
ajuste Similar a la adaptación, especialmente en un contexto social, pero por lo general

implica una mayor intencionalidad y la sensibilización por parte del individuo frente a las
exigencias ambientales.
amenaza Acción de dar indicios de estar inminente algo malo o desagradable.
consultor Un término que se utiliza para describir a las personas que tratan de aplicar los
conocimientos de la psicología social a las situaciones sociales. Se refiere a alguien cuya tarea
consiste en estimular el cambio social en una dirección deseable.
diagnóstico Arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad o problema (en el

campo de las organizaciones) mediante la observación de sus síntomas y signos.
eficacia Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
eficiencia Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determi-

nado.
fracaso Malogro, resultado adverso de una empresa o negocio.
hábito Modo especial de proceder o conducirse adquirido por repetición de actos iguales
o semejantes, u originado por tendencias instintivas.
homeostasis Término acuñado de la fisiología que refleja la búsqueda del mantenimiento

del equilibrio o del equilibrio dentro de un sistema complejo.
inercia Propiedad de los cuerpos de no modificar su estado de reposo o movimiento si no

es por la acción de una fuerza.
innovación Acción y efecto de mudar o alterar algo, introduciendo novedades.
interdependencia Dependencia recíproca.
multifacético Propiedad de poseer múltiples facetas, entendiendo faceta como cada uno
de los aspectos que en un asunto se pueden considerar.
resistencia Acción y efecto de oponerse a la acción de otra cosa.
retroalimentación Término tomado de la cibernética que se refiere a la la relación directa

entre la entrada y el resultado de un sistema. Concepto que refleja el flujo de retorno de la
información sobre los resultados obtenidos por un sistema que pueden ser utilizados para
regular la entrada de futuro.
secuencia Serie o sucesión de cosas que guardan entre sí cierta relación.
sistema Un sistema es considerado habitualmente como una serie de elementos interco-

nectados entre sí formando un todo organizado.
viabilidad Cualidad de viable, es decir, que por sus circunstancias tiene probabilidades de
poderse llevar a cabo.
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Módulo 1. Introducción Al Desarrollo Organizacional (DO)

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Módulo 1. Introducción Al Desarrollo Organizacional (DO)

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Introducción

1. Marco conceptual del desarrollo organizacional:

2. Historia del desarrollo organizacional........................................ 21

3. Definiciones del desarrollo organizacional................................ 27

4. Objetivos más comunes del desarrollo organizacional............ 34

5. Valores y normas éticas en el desarrollo organizacional......... 36

6. Perspectiva futura del desarrollo organizacional..................... 38

El presente módulo se ha desarrollado con el objetivo de dar al lector una pers-

Por último, se presenta una perspectiva futura del desarrollo organizacional,

1. Adquirir un conocimiento global sobre el área del desarrollo organizacio-

2. Conocer la historia y orígenes del desarrollo organizacional.

3. Profundizar en la definición del desarrollo organizacional.

4. Conocer los objetivos más comunes a los que va dirigido un programa de

5. Adquirir los valores y normas éticas del desarrollo organizacional.

6. Conocer la perspectiva futura del desarrollo organizacional.

1. Marco conceptual del desarrollo organizacional:

La teoría y la práctica del desarrollo organizacional están asentadas en una

1.1. Cambio organizacional

Existen diversos tipos de cambio en función de su naturaleza. A continuación Lectura recomendada

• Cambio�planificado: es el cambio deseado y originado desde dentro de

• Cambio�no�planificado: es la consecuencia de la influencia de fuerzas ex-

Con respecto a la magnitud del cambio, estos mismos autores distinguieron

• Cambio� de� primer� orden: el cambio afecta a un determinado número

• Cambio�de�segundo�orden: este cambio es global y afecta a la totalidad

Tabla 1. Tipos de cambio organizacional (Porras y Robertson, 1992)

Primer�orden De desarrollo Evolutivo

Segundo�orden De transformación Revolucionario

Para una mejor comprensión de la diferenciación entre el cambio episódico

Tabla 2. Diferencias entre el cambio episódico y el cambio continuo

Cambio episódico Cambio continuo

Cambio episódico Cambio continuo

1.2. Modelos organizativos desde la perspectiva sistémica

Algunos componentes de la organización pueden resultar mucho más relevan-

Entre estos profesionales existe un acuerdo global con respecto a la necesidad

1.2.1. Teoría de sistemas

Desde la Edad Media se ha adoptado una perspectiva reduccionista al estudio

Los sistemas se convierten en más complejos, entendiendo por complejidad

La teoría de sistemas se centra más especialmente en los problemas de rela-

Los sistemas cerrados son aquellos que no interaccionan con su entorno,

1)�Importación�de�energía. Los sistemas abiertos importan energía de su en-

2)�Transformación. Esta energía es transformada para producir un output. La

3)�Output. La energía transformada es exportada al exterior. Las corrientes de

4)�Los�sistemas�como�ciclos�de�eventos. El output exportado proporciona la

5)�Entropía�negativa. El proceso input-transformación-output es un proceso de

6)�Inputs informativos, feedback negativo y proceso de codificación. Los inputs

7)�Estado�de�constancia�y�homeostasis�dinámica. Un sistema continuamen-

8)�Equifinalidad. Cualquier sistema abierto puede llegar a un mismo objeti-

Figura 1. Ciclo de actividad (Bertoglio, 1984)

Como se ha mencionado anteriormente, el concepto de sistema abierto es per-

que se repiten constantemente y caracterizado por una entropía negativa en

1.2.2. Modelo de análisis multifacético para la intervención y la

Este modelo teórico se revela como un marco contextualizador del desarrollo y

1)�La�misión�de la organización resulta central y justifica la existencia de dicha

2)�El�ambiente. Como anteriormente se ha comentado, las organizaciones son

3)�La�estrategia. Una estrategia es "una fuerza de mediación entre la organi-

4)�La�cultura�y�clima�de�la�organización. El concepto de cultura organiza-

conjunto de percepciones compartidas que configuran la descripción y carac-

5)�Los�recursos�económicos�e�infraestructuras. Estos elementos resultan cla-

6)�La�estructura. Zerilli (1985, p. 174) definió la estructura de las organiza-

7)�La�tecnología. Peiró (1999) en su modelo entiende el concepto de tecnolo-

8)�El�sistema�de�trabajo. Esta faceta es entendida en el modelo como "la com-

9)�Las�políticas�y�prácticas�de�recursos�humanos. Conjunto de orientaciones

10)�Dirección. La gestión de cualquier organización implica una organización

a) Un equilibrio entre la flexibilidad y el control y entre la orientación externa