46.

Delictul de opinie

Cu siguranţă, ceea ce i-a deranjat cel mai mult pe cei care au propus
diminuarea salariului meu a fost viziunea pe care o aveam față de structura de
conducere a INS, față de schema personalului de execuție, volumul real al
activităților, încărcarea artificială a fișelor de post și lipsa indicatorilor de
performanță. Nu doar gândeam, dar și spuneam. Nu pe la colțuri, ci direct
conducerii. Nici chiar în fața comisiei de disciplină nu m-am abținut, deși
apropiaţii mă sfătuiseră să-mi țin gura.
Propria viziune cu privire la risipa forței de muncă și a superficialității
evaluării ei am adus-o la cunoștință și premierului, în memoriul depus la
Secretariatul General al Guvernului. N-aveam cum să n-o expun și în timpul
audierii.
Am vrut să le ofer anchetatorilor oportunitatea de a lua act de de toate
învinuirile, inclusiv de convingerile manageriale, și de a sancționa în cunoștință de
cauză. De fapt, privind în urmă, pot afirma că le-am oferit ocazia de a pedepsi și
delictul de opinie. Franc, le-am declarat că aș disponibiliza 90% din conducere și
70% din personalul de execuție. Sancțiunea excesivă s-a datorat, desigur, și acestei
păreri. Poate am exagerat cu procentele, dar modul în care era dimensionat
personalul, raportat la încărcarea fișelor de post, impunea o astfel de măsură.
Risipa de resurse financiare și materiale din administrația centrală era ceva de
neimaginat în mediul privat, de unde venisem.
Institutul era condus de un președinte cu rang de secretar de stat, care avea
în subordine trei vicepreședinți, cu rang de subsecretari de stat, care, la rândul lor,
coordonau unul, maxim doi directori generali. Un director general coordona între
două și maxim patru direcții conduse, la rândul lor, de un director și un adjunct,
care aveau în subordine trei-cinci compartimente, conduse de câte un șef de
serviciu. Unui astfel de șef i se subordona cel mult cinci oameni.
În cadrul compartimentelor, erau diverse lucrări lunare, semestriale,
trimestriale etc., care puteau fi realizate de un singur om. Spun ceea ce știu. În
compartimentul în care lucrasem, Conjunctură, activau cinci oameni și un șef de
birou, patru cu studii superioare, ce realizau anchetele care durau maxim trei zile
pe lună și o persoană cu studii medii, responsabilă de machetare, operațiune ce
necesita circa jumătate de oră (pe lună!). Activitatea biroului putea fi efectuată lejer
de un singur om, fără să fie șef, rămânându-i timp berechet să doarmă cu capul pe
birou, ori să scrie cărți (ceea ce s-a și confirmat; a rămas o singură persoană care
făcea toată treaba). Prin urmare, activitatea unei astfel de direcții putea fi
îndeplinită de cel mult patru-cinci oameni, în loc de douăzeci. Adică putea fi
redusă la un compartiment, iar direcțiile generale, la o simplă direcție (prin
transformarea vechilor direcții în compartimente). Se desființau, astfel, câte patru
posturi de directori (doi plini și doi adjuncți) plus două secretare, la fiecare fostă
direcție generală. Succint, posturile de vicepreședinți dispăreau, directorii generali
deveneau simpli directori (fără adjuncți), iar vechii directori de direcție, șefi de
compartimente.
În loc să avem un director la douăzeci de oameni și un director general la
şaizeci, se aloca un post de director la şaizeci de oameni și șefi de compartimente
la cincisprezece-douăzeci de persoane. Dar, pentru o astfel de restructurare, era
nevoie de un audit extern pe structura personalului, evaluarea fișelor de post şi
verificarea normării fiecărei funcții de execuție. În orice companie ori instituție,
dimensiunea personalului trebuie să derive din volumul activită ților. Probabil
organigrama INS-ului era aceeași de dinainte de a apărea calculatoarele
electronice, când se lucra cu abacul, altfel nu-mi explic volumul real de muncă pe
salariat atât de mic. Dar cine avea interesul să evalueze corect normarea, pe timpi
de lucru, s-o actualizeze conform digitalizării? A încercat Boc ceva asemănător, dar
secretarul general al INS l-a amenințat că scoate oamenii în stradă. Firesc, avea
nevoie de ei, pentru a justifica posturile de conducere. Cu o directorime mai puțin
numeroasă, nici Petrică nu se mai simțea la fel de important.
Apropo de ieșirea în stradă a salariaților INS; aceștia n-aveau voie să
participe la niciun miting sindical. Aflasem de la veterani că au încercat o singură
dată după ’90, dar conducerea a încuiat ușile instituției, iar cei care au reușit să
iasă au primit, a doua zi, câte un plic cu ordinul de concediere. Doar conducerea
decidea dacă se făcea sau nu grevă şi doar ca tehnică de șantaj pentru guvernanți.
O potențială grevă ar fi urmărit interesele conducerii, nu ale personalului de
execuție.
În perioada 2009-2012, președinte era Vergil Voineagu, despre care pot
spune că era cel mai solicitat ca atribuţii, deoarece răspundea și de DJS-uri
(Direcțiile de Statistică Județene), iar vicepreședinții tăiau frunză la câini. Vicesa,
Beatrix Gered coordona Direcția IT. Vicele, Nicolae Stănică, coordona de la
distanță sau cu frecvență redusă trei direcții generale (Statistica întreprinderilor,
Statistica socială, și Statistica agricolă). Dacă Gered Beatrix, prin bun simț, le era
recunoscătoare statisticienilor că mânca și ea o pâine pe lângă ei, dom’ Stănică nu
doar că nu-i respecta, dar îi mai și jignea, ori de câte ori se îndura să vină pe la
muncă.
Alături de cei doi vicepreședinți amintiți mai sus, trebuia să mai fie unul,
care să coordoneze trei direcții generale: Conturile naționale, Organizarea și
coordonarea sistemului statistic național și Cooperarea internațională, dar în
perioada 2009-2012, datorită măsurilor de austeritate, postul a rămas neocupat.
Important de subliniat acest aspect: postul a fost vacant. Este dovada certă că
direcțiile respective puteau funcționa și fără coordonarea unui politruc.
Nu în ultimul rând, lipseau și o parte din directorii generali, posturile fiind
blocate de premierul Boc. Singurii care munceau, într-adevăr, erau președintele,
Vergil Voineagu, și secretarul general, Gabriel Petrică Jifcu. Restul de
vicepreședinți și directori generali, cei care existau, veneau degeaba la serviciu...
dacă veneau!
Funcțiile de vicepreședinți erau oase de ros pentru cățeii partidelor (salarii,
diurne, mașini, șoferi etc.). Făcând abstracție de “simpatia” față de președinte și
secretarul general pot spune că ei duceau greul conducerii superioare a INS, restul
împovărau (aveau secretare, birouri cât un întreg compartiment de direcție, șoferi,
mașini).
Vicepreședinții nu doar împovărau, dar și încurcau președintele. Cum poate
un președinte numit pe criterii de competență (conform cerințelor Eurostat) și
neafiliat politic să conducă o instituție, obligată la imparțialitate, alături de trei
vicepreședinți numiți fără niciun criteriu și care mai sunt și membri de partid?
Oare, un astfel de politruc nu poate veni cu ordine de la partidul aflat la guvernare
să i le impună președintelui? Nu poate exista o astfel de presiune? Nu-i poate
diminua din imparțialitate?!...
În concluzie, desființând trei posturi de vicepreședinți, șase de directori
generali, șase de directori de direcții și tot atâtea de directori adjuncți, alături de
cinsprezece secretare, plus o mare parte din personalul care doar plimba hârtii,
managementul INS putea deveni performant. Cu resurse mai puține se puteau
obține aceleași rezultate, dacă nu chiar mai bune, prin reducerea timpilor pierduți
între patru eșaloane de conducere. Nu în ultimul rând, statul nu mai arunca bani să
întrețină un sediu cât un minister. Dar cine avea interesul de a economisi? O
directorime supradimensionată necesită birouri corespunzătoare. O clădire mare
implică și costuri de întreținere pe măsură, iar „comisioanele” la achiziții de bunuri
și servicii sunt procentuale, nu?!...
Sediul central al INS putea ușor să renunțe la câteva birouri, pe orizontală
sau pe verticală, din clădirea de pe Bulevardul Libertății, nr. 16. Nu era nevoie s-o
părăsească cu totul. Reducându-se personalul, se reducea și numărul de birouri
necesar, restul revenind celor care aveau, într-adevăr, nevoie de ele.
La polul opus, o direcție județeană de statistică (DJS) cu maxim trezeci
de oameni făceau toate lucrările care se realizau în sediul central. Aceștia, pe
lângă munca de birou, trebuia să mai facă și teren, să se milogească de firme,
ori să fie fugăriți de maidanezi pe ulițele satelor, încercând să inventarieze
gospodăriile. Fără să aibă un director competent, ci doar un politruc care nu
știa mai nimic, fiind numit de la centru (de premier), la fel ca și
vicepreședinții, fără criterii de competență. Oamenii aceia trebuia să se
descurce singuri, să învețe singuri. Când, Doamne fereşte!, sunau în sediul
central pentru vreo problemă, erau umiliți că vorbesc moldovenește,
ardelenește, ori oltenește. Cei din Capitală erau domni, restul, provinciali.
Ca economist, nu puteam vedea lucrurile altfel decât prin prisma
eficientizării și reducerii costurilor. Instituțiile statului nu produc. Doar consumă,
fără a avea indicatori de performanță. Din păcate pentru țară, din fericire pentru cei
care le conduc!
Dar cel mai trist este faptul că administrația românească nu s-a reformat nici
cantitativ, nici calitativ. Dacă în economia privată s-a produs restructurare și
îmbunătățire managerială, în administrație încă se lucrează după vechile
organigrame și proceduri. Aparatul administrativ este supradimensionat,
neperformant și, mai ales, parazitat ori căpușat.
Fără o demantelare a tuturor găștilor, realizată de jos în sus, birou cu birou,
departament cu departament, direcție cu direcție, instituție cu instituție (locală și
centrală) nu se va putea moderniza cu adevărat administrația românească. Degeaba
se schimbă șefii numiți politic, miniștrii, secretarii de stat și subsecretarii de stat,
dacă directorii sunt numiți pe viață și răspund la comenzile unor personaje precum
sforarul Petrică. Politicienii sunt evaluați de electorat cel târziu o dată la patru ani
și, de regulă, schimbați, însă adevărații conducători ai acestei țări, directorimea din
instituții, este eternizată pe funcții, fără a-i evalua careva performanțele (se
evaluează șefii între ei).
O restructurare responsabilă nu presupune disponibilizarea a jumătate din
personal, ci un proiect pe termen mediu și lung de părăsire a instituției pe cale
naturală (demisie, pensionare ori deces) și angajări doar pentru a acoperi deficitele
reale.
Nu poți schimba totul peste noapte, dar se poate construi un mecanism de
selecție a personalului, bazat competențe, și nu pe nepotisme, de evaluare
riguroasă, fără simpatii și antipatii, de promovare în funcții de conducere,
fundamentat pe meritocrație, și nu pe slugărnicie. Doar prin promovarea
competențelor, a cinstei și a onoarei, administrația ar deveni o a doua
magistratură, citându-l Vasile Lascăr (cel care a reformat din temelii Poliția
Română la începutul secolului XX). Restul e politică. Gargară.
România a ieșit din criză, însă nu a învățat nimic. Posturile blocate de Emil
Boc au fost reocupate, salariile au fost mărite, însă criteriile de performanță se lasă
așteptate. Se câștigă mai mult pentru același volum de nemuncă. Persistăm în
greșeli pentru a întâmpina (sau a provoca) următoarea criză. Firesc, din moment ce
instituțiile sunt conduse de politicieni precum Stănică, înalți funcționari publici,
precum Petrică, directori de direcții, precum Florica, secondați de șefele lor de
cabinet, precum Lenuța. De la astfel de „profesioniști” ce așteptări putem avea?!

Organigrama conducerii superioare a INS în anul 2011

Pentru 500 de oameni (sediul central)
 La această organigramă se mai adaugă șefii de birou și șefii de serviciu. În
sediul central al Statisticii, unde lucrau circa 500 de oameni, existau următorii șefi:
1 președinte, cu rang de ministru secretar de stat;
1 secretar general, cu rang de înalt funcționar public;
3 vicepreședinți, cu rang de subsecretari de stat;
5 directori de cabinete;
6 directori generali;
46 directori de direcții (împreună cu adjuncții);
75 de șefi de birou și șefi de serviciu.
Total: 132 (plus 42 de secretare intitulate “șefe de cabinet”). Pentru 350 de
posturi de execuție, există aproape 180 de șefi, împreună cu aghiotanții lor, adică
unul cu mapa și doi cu sapa. De reținut că majoritatea șefilor sunt rude: soți, fii,
fiice, cumnați, cumnate, părinți, unchi ș.a.m.d.
Media salarială la nivelul anului 2011 era de circa 3000 de lei. Însă
diferențele dintre șefi și executanți erau exorbitante. Dacă un debutant cu studii
superioare câștiga 550 de lei net, fără a mai beneficia și de alte drepturi, salariul
unui șef era de circa șase ori mai mare, și se mai umfla tot atât cu prime,
stimulente, iar când se epuizau denumirile legale, treceau „alte drepturi”. Astfel, un
șef câștiga și de douăzeci de ori ai mult decât un subaltern. Din acest motiv, primii
își păstrau posturile pe viață, iar ultimii părăseau instituția după câțiva ani.
Directorii rămâneau pe funcţii şi după pensionare, nu predau ştafeta nimănui. În
schimb, fluctuația personalului de execuție îngrijorătoare: se ajunsese în situația în
care, anual, din cei 300 cu sapa, 100 își dădeau demisia. Munca trecea,
parazitismul se osifica!
„Orice organizare serveşte înainte de toate organizatorilor”, remarca Panait
Istrati. Totuși, parcă la INS egoismul organizatorilor era scandalos mare!